Construcción de indicadores de Capacitación

Construcción de Indicadores de Gestión

Objetivo

Al término del evento los participantes:Identificarán los conceptos básicos relacionados con la construcción de Indicadores de gestión .a) Comprenderán la importancia de la

planeación estratégica y su relación en la construcción de indicadores .

b) Estarán en posibilidad de elaborar indicadores de eficiencia y efectividad de su organización.

c) Diseñaran los indicadores que facilitarán la ejecución y el seguimiento de los objetivos estratégicos y generar enfocados a la mejora organizacional.

Construcción de Indicadores de Gestión

Alcance:Curso dirigido a todos aquellos interesados en mejorar los resultados globales de su organización, particularmente dirigido a aquellos vinculados con la Planeación del negocio.

Índice

1. Fundamentos y revisión de la planeación estratégica de la Secretaría de Seguridad Pública

2. La planeación estratégica y su relación con los indicadores

3. Construcción de Objetivos y Metas estratégicos y su relación con la construcción de indicadores.

4. Medición de la eficiencia operativa.

5. Tipos de indicadores para medir la eficacia y eficiencia operativa

6 . Diseño y elaboración de indicadores de acuerdo al plan estratégico de la Secretaría de Seguridad Pública

Componentes Organizacionales para la construcción de indicadores

1. Visión.

2. Misión.

3. Estrategia o Ruta estratégica.

4. Perspectivas.

5. Mapa Estratégico

6. Objetivos Estratégicos.

7. Indicadores.

8. Metas.

9. Iniciativas.

10. Responsables y programas.

Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

•Misión, Visión y Valores, La trilogía de la Planeación, FODA*, Estrategia y Planeación

Operativa

Antes de iniciar el proceso de creación Indicadores, es necesario hacer un análisis general de algunos elementos que son la base para la construcción del plan estratégico con base a indicadores, iniciaremos con la revisión de la:

*Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Estrategias de la empresa.


¿Qué es Planeación? Es definir acciones pensadas para el logro de objetivos.

Es la generación de una serie de escenarios para responder a la pregunta de ¿Qué pasa si…?

Es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará (Harold Koontz y Cyril O’Donnel).

Es el diseño de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a él (Bill & Roy Richardson).

Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemática con el mejor conocimiento de resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo dichas decisiones, midiendo los resultados contra las expectativas a través de la retroalimentación (Peter Drucker).


• La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación Actual (SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF),

Situación Actual (SA) Resultado Final (RF),

tiempo

¿Qué es Planeación?


¿Qué es Estrategia?

Strategos Significa General

Ejercito, jefes del ejercito (líderes)

StrategosSignifica planificar la destrucción del enemigo en razón del uso eficaz de los recursos

Implica la elaboración de planes y movilización de recursos para alcanzar

dichos objetivos

Acciones ventajosas para superar al adversario.


¿Qué es Planeación Estratégica?

Es como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos.

Es el proceso sistemático formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos y proporcionar resultados que satisfagan las expectativas de los clientes.


Gestión del Plan

Filosofía

Análisis

Operación

Implantación de los Planes Estratégicos

Desarrollo de infraestructura

SID, Sistema de Información Directiva

MisiónVisión

Valores

Análisis InternoAnálisis externoMatriz FODA

Planes de Contingencia

Adaptación de la organizaciónDesarrollo de ventajas competitivas

Mecanismos de controlMecanismos de evaluación

La Formulación del Plan Estratégico implica:

EstrategiaDefinición de Objetivos Estratégicos

Alineación de Objetivos-Estrategias

Objetivos operativos y Planes de Acción

Ejecución de Estrategias y Planes de Acción

Esquema

completo

Diagnóstico

1. Es un enunciado que describe el propósito y la razón de ser de una organización.

2. Determina en qué áreas de negocio participará y en cuáles no.

3. Identifica a la organización con sus clientes y con la comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las demás.

4. También puede describir los bienes o servicios que proporciona destacando el valor y beneficio que recibe el cliente.

Planeación filosófica

¿Qué es la Misión?


La trilogía de la planeación

En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin

involucrar los otros dos.

Objetivos

IndicadoresMetas

El enunciado de una misión permite entender a cualquiera que los lea, la razón de existir de la organización.

MISIÓN

¿ Qué es nuestra organización?

¿ Cuáles son nuestros productos/servicios?

¿ Quienes son nuestros clientes?

¿ Cuáles son nuestras especialidades?

¿ Como deseamos ser evaluados/juzgados?

RAZÓN

DE

NUESTRA

EXISTENCIA

Enunciado de una Misión


Una visión es la imagen de lo que será nuestra organización o equipo a futuro.

Es realmente una descripción vívida de cómo se verá, sonará y se sentirá al final de este periodo de tiempo.

En la visión están contenidos nuestros sueños, esperanzas y deseos de nuestro mundo de trabajo.

Característicamente, visualizamos nuestro ambiente de trabajo como un lugar entusiasta, estimulante en el cual deseamos estar todos los días.

¿Que es una Visión?


ATRAE Infecta y se contagia. Actúa como un imán para crear ganadores para la organización.

GUÍA Concentra energía, así como la lupa concentra la luz del sol.

INSPIRA Una visión estimula la innovación y la creatividad.

MOTIVA Una visión clara transforma la conducta. Mueve a los miembros del equipo a realizar un trabajo

significativo y trascendente, permitiéndoles efectuar relevantes contribuciones.

RECONOCE Una visión estimula la acción y el involucramiento. Viene a ser plataforma de lanzamiento para el logro de resultados de los miembros de equipo y proporciona los cimientos para un sistema de reconocimiento.

¿Porque Es Importante Crear Una Visión?

Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energía creativa y nos da la oportunidad de encontrar nuestro nicho u oportunidad para

contribuir con nuestra organización.

Misión y Visión

Ejercicio sobre la evaluación de una Misión y Visión.

Valores

Son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia, grupo, organización, región o país.

Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de

acuerdo a lo que se considera importante.

Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)

Estrategia Táctica

Las estrategias son el qué Las tácticas son el cómo

Son acciones planeadas con efecto en el mediano y largo plazo

Son acciones a corto plazo realizadas en función de las estrategias

Para cada estrategia se determinan una o más tácticas

Una táctica puede tener varias actividades

Un conjunto de estrategias sistematizadas y ordenadas forman el plan estratégico

Un conjunto de tácticas integran el plan táctico u operativo

La planeación estratégica indica qué debe hacerse

La planeación táctica es la forma de conseguir que se haga lo que debe hacerse

Diferencia entre Estrategia y Táctica

El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT: Strengths –Weaknesses - Opportunities - Threats):

Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee la organización.

Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual ésta está relacionada.

Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Análisis FODA

Matriz FODA ampliada AMBIENTE

INTERNO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

AMBIENTE EXTERNO

¿Que ventajas tiene mi empresa respecto de la

competencia?

¿Que ventajas tiene la competencia respecto

de mi empresa?

OPORTUNIDADES (O)

¿Cuáles factores externos pueden beneficiar a miOrganización?

ESTRATEGIAS-FO¿Cómo aprovecho mis

fortalezas en función de las oportunidades que existen?

ESTRATEGIAS-DO¿Cómo reduzco mis

debilidades en función de las oportunidades

que existen?

AMENAZAS (A)

¿Cuales factores externos pueden

dañar a mi Organización?

ESTRATEGIAS-FA¿Cómo aprovecho mis fortalezas para evitar o reducir las amenazas?

ESTRATEGIAS-DA¿Qué requiero para

reducir las amenazas que inciden en mis

debilidades?

Planeación Operativa

Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica.

Stoner I.: Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarán los planes estratégicos. Aguirre O.: Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la organización. Donnelly: Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades a corto plazo.

Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de un año.

Planeación OperativaAdaptación de la organización:

1. Análisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambio:a. Estructura orgánica.b. Recursos.c. Gente.

2. Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos técnicos y capacidades competitivas.

3. Selección de dirigentes adecuados.

4. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.

5. Sistemas Estratégicos de apoyo:

6. Definición de responsables para la implantación.

7. Definición de Objetivos Operativos en base a Objetivos Estratégicos.

8. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.

a. Políticas y procedimientos alineados para el cumplimiento de objetivos y estrategias.

b. Sistemas Administrativos eficaces y eficientes.c. Sistema de información directivo.


Desarrollo de ventajas competitivas

Son ventajas que se originan de la ubicación, cercanía, conocimiento del mercado, precio, servicio, surtido, materias primas, etc.

Es aquello en lo que la organización supera a sus competidores y que siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea fácil de imitar o conseguir por la competencia, ya que de esta forma

dejaría de ser una ventaja.

Lo que permite a una organización ubicarse exitosamente en un nicho de mercado es poseer una o varias ventajas sobre sus competidores.


Relación de la Planeación Operativa con la construcción de indicadores

Objetivos Tácticas (Iniciativas)

Disminuir en 5% el nivel de desperdicios durante 2010

Sustitución de equipos Nuevos métodos de

procesamiento Capacitación al personal

Elementos de la matriz o tablero de seguimiento de indicadores

La trilogía de la planeación

En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin

involucrar los otros dos.

Objetivos

IndicadoresMetas

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Características y atributos, Cinco esquemas para definir

Objetivos.

a) Objetivos. Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.

Los Objetivos generalmente deben estar alineados a las políticas de

la organización

Especificados para los niveles y funciones relevantes de la organización

Política

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de una organización.

Dirigen los esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejora competitiva y una posición más sólida de la organización.

Los objetivos estratégicos se refieren a como hacer productivas a las organizaciones

Con ellos se pretende que la administración no sólo presente un buen desempeño financiero sino que también mejoren las fortalezas

competitivas de la organización.

Objetivos

Los cinco criterios que integran el modelo ERIRO, son:

Especifico.

Relativo a la actuación.

Involucra al interesado.

Realista.

Observable.

Objetivos

Convenientes en apoyo a los propósitos de la organización.

Medibles a través del tiempo y en sus etapas.

Factibles en lo práctico y realista.

Aceptables por todas las personas involucradas.

Flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes.

Motivadores al representar un reto ambicioso.

Comprensibles tanto en su redacción como en su alcance.

Obligatorios para todas las partes involucradas.

Participativos que involucren y comprometan.

Sensatos y por consiguiente Alcanzables.

Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas son:

1. Los objetivos son complemento de la Meta

2. El Objetivos es genérico, la Meta es numérica

3. Las metas son numéricas y alcanzables al final del período.

Existen Metas parciales.

Objetivo: Reducir el desperdicio en la planta de producción;Meta: 15% de reducción

Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009;

Meta 1: A mayo el 5%Meta 2: A septiembre el 10%:

Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas

4. El Objetivo es numérico, la Meta es genérica.

5. El Objetivo es numérico y el alcanzable al final del período. Existen 3 tipos de Metas parciales

Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009;

Meta mínima: el 12%Meta justa: el 15%:Metas sobresaliente: el 18%

c) Los tres elementos para la definición de Objetivos,

1. Definir dirección: una acción a seguir

2.Incluir el indicador: lo que se requiere medir

Reducir, aumentar, eliminar, incrementar, satisfacer,

La variable o el atributo: La temperatura, el desperdicio, las reclamaciones, el diámetro,

3. Determinar la cifra numérica (y su unidad)

15 puntos, 5 °C, 10%:

Objetivos Estratégicos

Ejercicio sobre la definición de Objetivos y Objetivos Estratégicos.

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas

MAYOR CALIDAD PRODUCTOS DE BUENA CALIDAD / PRODUCTOS DE MALA CALIDAD

95 % DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS ALCANCEN UNA BUENA CALIDAD EN

SU FABRICACIÓN. (MENSUAL)

• ELEVAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCA EN NUESTROS PRODUCTOS.

• EVITAR DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS

MEJOR PRECIO MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS/ MATERIAS PRIMAS DESPERDICIADAS

95% DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS

PRODUCTOS SEAN OPTIMIZADAS

(MENSUAL)

• AL DISMINUIR LOS COSTOS SE PUEDA OFRECER UN PRODUCTO DE MAYOR CALIDAD Y MENOR PRECIO.

• MAXIMIZA LOS RECURSOS Y MINIMIZAR PERDIDAS

MEJOR SERVICIO CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON EL SERVICIO

95% DE LOS CLIENTES QUE SE RECIBAN ESTEN

SATISFECHOS CON EL SERVICIO

(MENSUAL)

• AL TENER CLIENTES SATISFECHOS, ELEVE LAS VENTAS DE NUESTROS PRODUCTOS

IMAGEN CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON NUESTRA IMAGEN

95 % DE NUSTROS CLIENTES ESTEN

SATISFECHOS CON LA IMAGEN DE NUESTRA

EMPRESA

Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos estratégicos, construya el Tablero de Control correspondiente.

Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el mapa estratégico

3. INDICADORES DE GESTIÓN

¿Qué es un indicador?Características y atributos.

Indicadores, Definiciones:

"Son los parámetros que integran al sistema de medición para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de una institución a través de los resultados alcanzados."

"El instrumento cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional."

"Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenómeno o fenómenos diferentes, que por sí solos no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza, correspondientes a periodos anteriores o con otros indicadores preestablecidos que se consideren adecuados, de tal forma que se pueda determinar la calidad de las acciones emprendidas“.

¿Qué es un Indicador?

Un indicador es:

“Un valor numérico que provee una medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema“

Entidades públicasEntidades privadas

Resultado e impacto

OrganizaciónSistemasProcesos

Indicador

Alcance de los IndicadoresLos Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medición forman parte de los elementos de control que la alta dirección establece para administrar la organización.

Planeación Organización Dirección Control

Aplicación del Proceso Administrativo

Indicadores de gestión

Indicadores, característicasNombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual además de ser único, debe:

- Ser breve. - Aclarar por sí solo su contenido. - Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal forma que sea

uniforme en distintos departamentos o periodos. - Evitar el uso de siglas o títulos faltos de claridad.

Código.

Abreviatura para identificar el indicador, principalmente cuando se genera mediante sistemas de cómputo.

Fecha.

- De creación del indicador. - De actualización (aspecto actualizado).

Indicadores, características

Fórmula de cálculo.

Descripción del significado de cada indicador, así como su forma de determinación:

interés de evento el presenta se cual laen (objetivo)Población

estándar elcon cumplirán espera se que interés de eventos de Cantidad meta la deIndicador

interés de evento el presenta se cual laen (objetivo)Población

estándar elcon cumplieron que interés de eventos de Cantidad resultado deIndicador

En el indicador de la meta debe establecerse un rango de operación aceptable.

Indicadores Características

Unidad de medida.

• Importe (Moneda Nacional, Dólares, miles, millones, etc.)

• Porcentaje (del total de la población o del segmento analizado )

• Kilómetros, millas, hectáreas, etc.• Días, semanas, horas.• Veces en que se da una relación • Kilogramos, libras • Otros

Responsable y usuarios.

• . De la captura y emisión.

• . De la operación.• . Usuarios del

indicador (clientes).

Periodicidad de emisión.

• Diario • .Semanal • .Quincenal • .Mensual • .Bimestral • .Anual

Indicadores Atributos

1. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es.

2. Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.

3. Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza.

4. Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.

5. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.

6. Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.

7. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación en particular.

8. Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.

9. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.

10. Claridad: cualquier indicador ha de poder obtenerse con una gran dosis de sencillez, y en todo caso, transmitiendo, en la medida de lo posible, una información muy clara, siendo así más fácil cualquier interpretación.


11. Facilidad y agilidad de obtención: no siempre es factible la correspondencia entre claridad del indicador y facilidad de obtención del mismo, aunque dentro del propio proceso de toma de decisiones, y en cuanto a lo que rodea a la propia concepción del BSC, la concordancia ha de ser esencial.

12. Coherencia con los fines establecidos: una vez que en la organización quedan establecidos los fines básicos de su funcionamiento, en cada una de las secciones o departamentos existen una serie de actividades y resultados que se han de medir y controlar, es entonces cuando tiene más importancia la elección de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.


Indicadores

Ejercicio sobre la definición de Indicadores.


Innovación Obtener un crecimiento del 80% en los servicios que se

proporcionan así como también integrar las

actividades que a su vez nos permite alcanzar el

porcentaje establecido.

En el primer trimestre del año 40%

En el segundo semestre del año 40%

• Análisis de Mercado: análisis de la clientela y de las actividades.

• Desarrollo de productos: integración de productos

• Invención

Procesos reguladores Obtener un 80% en participación de los

trabajadores para tratar de controlar los posibles riesgos

así como tener el 70% en avance de creación de

nuevos procesos estructurales que nos

permitiendo satisfacer las necesidades de la población

Reducir el número de quejas por falta de

atención del servidor público en el cumplimiento de su responsabilidad del 100% al finalizar el año.

• Gestión de riesgos• Gestión de infraestructuras• Gestión de procesos

Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente.

Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico

Medición de la eficiencia operativa


Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente.

Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico

Medición de la eficiencia operativa

Metodología para la elaboración de Indicadores

Antes de ver la información relacionada con las perspectivas del Balanced Scorecard, es necesario

entender los pasos a seguir así como conocer algunos temas complementarios.

Limitaciones de un Sistema de Mediciones Financieras Tradicionales

1. Proporcionan información engañosa para tomar decisiones.

2. No son compatibles con los requisitos de las organizaciones hoy en día.

3. Alientan el pensamiento a corto plazo4. Está subordinado al requisitos de

contabilidad financiera.5. Aporta información abstracta para

algunos empleados.6. Presta poca atención al sistema

empresarial.

Este esquema ya no es suficiente.

Lo que da pauta a la aplicación del

BSC.

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

MISIÓNPor qué existimos

VALORESQué es importante para nosotros

VISIÓNLo que queremos ser

ESTRATEGIANuestro plan de juegoMAPA ESTRATÉGICOTraducir la estrategia

BSC Medir y centrar

METAS E INICIATIVASLo que necesitamos hacer

OBJETIVOS PERSONALESLo que necesito hacer

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ClientesENCANTADOS

AccionistasSATISFECHOS

ProcesosEFICIENTES Y

EFICACES

TrabajadoresMOTIVADOS Y PREPARADOS

ELEMENTOS BÁSICOS DEL CMI, una adaptación de Martínez-Milla al esquema de Kaplan

El proceso estratégico completo incluyendo el BSC

Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Surge a inicio de la década de los 90’s

Iniciadores: Robert S. Kaplan y David P. Norton

Sistema de medición financiera tradicional

Sistema de Indicadores financieros y no financieros

de factores claves que influirán en el futuro.

Alineación con Misión y Visión de

la organización

Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard

Clarificar y traducir la visión y la

estrategia

•Clarificar la visión•Obtener el consenso

Comunicación

•Comunicar y educar•Establecimiento de

objetivos•Vinculación de las

recompensas con los indicadores de actuación

Planificación y establecimiento de

objetivos

•Establecimiento de objetivos

•Alineación de iniciativas estratégicas

•Asignación de recursos•Establecimiento de metas

Formación y retroalimentación

estratégica

•Articular la visión compartida

•Proporcionar retroalimentación estratégica

•Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

BalancedScorecard

¿Qué hace el BSC?

¿Qué hace el BSC?


De un Objetivo fundamental

Convierte la Estrategia de una organización en

acción y resultados


Nombre de la perspectiva

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Las cuatros perspectivas

•“Para tener éxito a nivel financiero ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros accionistas?”

Perspectiva Financiera•“¿C

omo debemos presentarnos a nuestros clientes para obtener nuestros objetivos?”

Perspectiva Clientes

•“¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?”

Perspectiva Procesos internos

•“¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?”

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Perspectiva FinancieraObjetivos Indicadores

Maximizar el valor con el menor costo

Ratio de costo a pagar

Maximizar los ahorros del costo

Ahorros que influyen en las compras

Pagar a tiempo en los casos de pronto pago

Tiempo en realizar pago y cargo por demora

Aumentar al máximo la productividad

Ratio de productividad

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Objetivos IndicadoresSatisfacer los objetivos actuales de la misión

% de cumplimiento

Satisfacer los objetivos Futuros de la misión

% cumplimiento

Perspectiva ClienteObjetivos Indicadores

Mejorar la Puntualidad

La entrega puntual tal como la define el cliente

Aumentar la Calidad La calidad del producto/servicio tal como la define el cliente

Mejorar el nivel de Servicio/Asociación

El grado de reacción tal como lo define el cliente

Perspectiva Procesos

Objetivos Indicadores

Mejorar calificación interna

Evaluación del sistema internos de calidad

Reducir el nivel de desperdicio

% de desperdicio

Kaplan Robert S., Norton David P.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Ed. Gestión 2000; España 2002. Corregido por Oscar González Muñoz

BSC

Principios del Mapa Estratégico

1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. 2. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica

en el proceso estratégico. 3. El valor nace en los procesos internos4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos

para ser integral. 5. El valor de los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de

la información-CI, Capital Organizativo-CO) nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.

La Ruta EstratégicaAntes del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva

se requiere definir la o las Rutas Estratégicas para lograr la Visión.

CMI

O

BSC

CREACIÓN DE VALOR

Ruta 2: Estrategia de PRODUCTIVIDAD

Ruta 1: Estrategia de CRECIMIENTO

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

VISIÓN El Mapa Concreta la

Generalmente se estableces estas dos rutas estratégicas pero no es limitativo

Implantación del BSC1. Planeación

Equipo de trabajo, calendario, organización

2. Proceso de Reflexión EstratégicaMisión, Visión, Valores, Estrategias

3. Desarrollo del Mapa EstratégicoPerspectivas, Objetivos, indicadores, relaciones causa-efecto, Metas, iniciativas

4. ImplantaciónDespliegue a todos los niveles, del cuadro de mando integral al cuadro de mando individual

5. Control y Seguimiento Sistema de información, Comunicación de Resultados

Pasos para crear el BSC, según Olve, Roy y Wetter

1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.2. Establecer/confirmar la visión de la empresa.3. Establecer las Perspectivas.4. Desglosar la Visión según perspectivas y formular metas

estratégicas generales.5. Identificar los factores críticos para tener éxito.6. Desarrollar indicadores, identificar causas/efectos y establecer el

equilibrio.7. Establecer el BSC al más alto nivel.8. Desglose del BSC e indicadores por unidad de negocios.9. Formular metas.10. Desarrollar un plan de acción.11. Implementación del BSC.

ImplantaciónRuta

Estratégica

Mapa Estratégico

Planificación de acciones

Seguimiento y control

Evaluación

Ejecución

Tableros del BSC

Revisión

Monitoreo

Ejecución de los Planes de Acción

tiempo

Responsables de la Implantación yAlta Dirección

Retroalimentación

Comparación

Evaluación

Planeación Logros obtenidos

Actuación

Los resultados si se documentan y analizan generan aprendizaje organizacional

Procesos de mejora organizacional

1. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo están satisfechos.

2. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los mismos.

3. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.

4. Los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la información-CI, Capital Organizativo-CO), respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.

Relación Causa y EfectoLos objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la descripción de la «historia» de la estrategia de la empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:

Relación Causa y Efecto

66

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es

la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una

estrategia centrada e internamente consistente.

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Creación de Valor

Teoría Z, de Halifax

Aprendizaje y Crecimiento

“Si tenemos el personal adecuado”

Clientes

“Entonces los clientes estarán encantados”

Procesos Internos

“Haciendo lo correcto”

Finanzas

“Y por lo tanto los retendremos y haremos más negocio”


Relación Causa y EfectoPerspectiva Objetivo Motivo

Financiera Crecimiento de los ingresos

Para incrementar la cifra de ventas totales

Clientes Aumentar la fidelidad de la cartera de clientes

Para incremental las ventas de los clientes actuales

Proceso Internos

Mejorar la calidad de producto

Para reducir el número de No Conformidades y de Defectos

Crecimiento y Aprendizaje

Aumentar la capacitación técnica de los operadores

Para disminuir los errores de operación

VALOR DURADERO PARA EL

ACCIONISTA

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Proposición de valor para el cliente

Atributos producto/servicio Relación Imagen

Gestión de Operaciones

OfertaProducciónDistribución

Gestión del Riesgo

Gestión de ClientesSelección

AdquisiciónDistribuciónCrecimiento

Gestión de la InnovaciónIdentificación de oportunidades

Cartera I+DDiseñar/Desarrollar

Lanzar

Procesos Reguladores y Sociales

Medio AmbienteSeguridad y Salud

EmpleoComunidad

Capital de la información

Capital humano

Capital organizativo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Mapa Estratégico

Mejorar estructura de

costos

Mejorar utilización de activos

Aumentar Abanico de

ingresos

Mejorar elValor paraEl cliente

Precio

Calidad

DisponibilidadSelección

Funcionalidad

Servicio

AsociaciónMarca

Cultura Liderazgo AlineaciónTrabajo en

equipo

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Crecimiento estable de beneficiosRendimiento

óptimo por empleado

Márgenes competitivos Rendimiento óptimo

de la inversión

Máximo valor para los accionistas

Administración eficiente a bajo costo

Producción costo-efectiva

Producción flexible y distribución al costo

más bajo posible

Procesos de compra centrados en el cliente, al

costo más bajo posible

FINANCIERAS

DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DEL PROCESO INTERNO

DEL CLIENTE

Alto valor para el cliente

Ventas excelentes

Alta imagen de marca

Relación óptima

precio/valor

Surtido óptimo de productos

Procesos internos eficientes

Comunicación interna y externa

Comunicación eficaz del mercado

Sistemas de información eficaces

Conocimiento del segmento del cliente

Procesos eficaces de compras

Producción, distribución y logística eficaces

Empleados motivados

Prácticas en áreas de importancia estratégica

Participación en prácticas de TI Inversión en I+DParticipación en

patentes nuevas

Desarrollo competitivo del producto

Estrategia de producciónEstrategia de crecimiento

Otro caso,



Crecimiento estable de beneficios

Rendimiento óptimo por empleado

Rendimiento óptimo de la inversión

Máximo valor para los accionistas

Producción costo-efectiva

Procesos de compra centrados en el cliente, al

costo más bajo

FINANCIERAS

DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DEL PROCESO INTERNO

DEL CLIENTEAlto valor para el cliente

Ventas excelentes

Alta imagen de marca

Surtido óptimo de productos

Procesos internos eficientes

Comunicación interna y externa

Comunicación eficaz del mercado

Conocimiento del segmento del

clienteProcesos eficaces

de compras

Producción, distribución y logística eficaces

Empleados motivados

Prácticas en áreas de importancia estratégica

Participación en prácticas de TI Inversión en I+DParticipación en patentes

nuevas

Desarrollo competitivo del producto

Estrategia de producciónEstrategia de crecimiento

Otro caso,

Conclusiones

• Podemos concluir que el BSC es una excelente herramienta que ayuda a las organizaciones a mejorar los resultados con un enfoque hacia cuatro elementos (perspectivas) vitales: Fianzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje.

• De la misma manera podemos decir que el BSC no es una herramienta aislada, la necesitamos conectar a la Planeación Estratégica de las organizaciones. solamente de esta manera podremos pasar de la Estrategia a las acciones.

• Durante la construcción del BSC es importante que tome en cuenta la relación causa que debe haber entre los objetivos estratégicos definidos en cada perspectiva para que el efecto de las acciones por realizar sea un efecto multiplicador de resultados.

Construcción de indicadores de Capacitación

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