SELECCIÓN DE PERSONAL

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008Capital Humano 64

Nadie duda hoy en día de la enor-me importancia que atribuyen las organizaciones a los procesos inter-

nos de gestión y desarrollo del talento. Esto ha pasado de ser una mera teoría o reco-mendación de expertos a una circunstancia de evidente necesidad. Y es que tanto en situaciones de crisis como de expansión, el valor que añaden las personas de mayor valía crea realmente la diferencia. Se ha escrito

mucho acerca de la escasez de profesiona-les de elevada cualificación y sobresalientes capacidades, que suelen ser objeto de deseo en el competitivo mercado en el que nos mo-vemos. Además, los factores demográficos en los países occidentales presentan, para un futuro cercano, un déficit considerable de profesionales con un nivel de capacitación superior, lo que no deja de ser paradójico al convivir esta realidad con los cientos de miles de nuevos parados que están pasando a engrosar las cifras de desempleo.

LA IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO INTERNO

Toda organización que se precie debería dotar sus procesos internos de programas, mecanismos o herramientas destinados a fomentar todo lo posible la identificación, medición y desarrollo de las capacidades de sus profesionales. Disponer de un buen pro-ceso de identificación de competencias en los empleados, sobre todo de aquéllos que deben aportar mayor valor a la organización, como son los directivos, supone un primer paso imprescindible. Con ello estaremos en disposición de recurrir a las mejores opciones

Autor: FAJARDO, Plácido.

Título: Algunas consideraciones sobre la consultoría de búsqueda de directivos.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 64. Noviembre, 2008.

Resumen: Existen varios factores que hacen especialmente conveniente la incorporación de talento externo a la empresa, como la necesidad de impulsar un gran proyecto de transformación. Para la búsqueda de directivos es esencial adquirir un conocimiento profundo del negocio demandante y de sus objetivos estratégicos, de esta forma es posible definir con exactitud el tipo de conocimientos, experiencias y aptitudes requeridas en cada caso específico. La correcta evaluación de ejecutivos para llegar a una identificación del perfil más adecuado para cumplir con los requisitos y desafíos de un determinado negocio depende de la correcta comunicación entre el asesor y cliente.

Descriptores: Selección de Personal / Búsqueda de Directivos.

FICHA TÉCNICA

Algunas consideraciones sobre la consultoría de búsqueda de directivos

Como viene siendo habitual durante los últimos años, la revista Capital Humano publica este número especial dedicado a la selección de profesionales, en el que aportamos gustosamente nuestra particular visión acerca de la actividad de búsqueda de directivos en estos tiempos que corren, caracterizados por la incertidumbre general, la crisis de confianza, la recesión económica de alcance casi global y la extremada competitividad.

PLÁCIDO FAJARDO, socio de Leaders Trust International

064_a_Placido_226_Extra.indd 64064_a_Placido_226_Extra.indd 64 24-oct-2008 8:49:4824-oct-2008 8:49:48

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008 65 Capital Humano

posibles para los casos en que la necesidad surge. A veces esto ocurre de manera es-pontánea, como es la salida imprevista de un directivo al que hay que reemplazar rápi-damente. Otras veces, será fruto de circuns-tancias más o menos planificadas desde el punto de vista del negocio aunque no de las personas, como nos demuestra la experien-cia en demasiadas ocasiones.

Por tanto, contar con un buen “inventario” de talento actual y potencial de la organiza-ción nos permitirá, en primer lugar, cumplir una misión estratégica fundamental como es la de abastecer a la empresa del talento que necesita para cumplir sus retos. Pero, además, se consigue un efecto muy positivo en la motivación general de la plantilla, que valorará muy favorablemente la posibilidad de crecer, de aprender y optar a nuevas opor-tunidades internas de desarrollarse. Como complemento a lo anterior, obrar así traerá consigo el reconocimiento externo y el pres-tigio en el mercado de profesionales que se sentirán más fácilmente atraídos.

Pues bien, no obstante lo anterior, en mis 20 años de experiencia en puestos de responsa-bilidad en la función de Recursos Humanos

he llegado a la conclusión de que tanto los sistemas de identificación y desarrollo del talento como la promoción interna –como norma general– son elementos necesarios aunque a menudo insuficientes. Incluso las organizaciones más cercanas a la excelencia en sus políticas y sus prácticas de gestión atraviesan, a lo largo de su trayectoria en el mercado, por circunstancias que aconsejan recurrir a profesionales del exterior.

LA INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES EXTERNOS

Existen varios factores que hacen especial-mente conveniente la búsqueda y captación de talento fuera de la empresa. Uno de los más evidentes está constituido por la necesi-dad de impulsar un gran proyecto de trans-formación, que cambie de manera drástica la estrategia, renueve las políticas y los procesos internos. En estos casos, contar con alguien que aporte frescura, con una experiencia va-riada y diversidad en la visión y el enfoque estratégico puede contribuir notablemente al mensaje renovador de transformación. Otras veces serán los procesos de diversificación sectorial, en los que la empresa penetra en

064_a_Placido_226_Extra.indd 65064_a_Placido_226_Extra.indd 65 24-oct-2008 8:49:4924-oct-2008 8:49:49

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008Capital Humano 66

nuevos mercados, a veces con productos o servicios radicalmente distintos y nuevos, los que aconsejarán incorporar profesionales que aporten un expertise específico, diferente al que predomina en la organización. Y en mu-chas otras ocasiones será simplemente la ex-pansión geográfica y la internacionalización las que traerán consigo la imposibilidad de encontrar directivos adecuados y dispuestos a asumir retos en otras geografías o países, especialmente cuando esto lleva consigo un traslado familiar. Ya sabemos que la predi-lección por la movilidad no es precisamente una de las características más frecuentes en nuestra cultura española, y por consiguiente en la de nuestros directivos, aunque tam-bién es cierto que las nuevas generaciones van siendo algo menos reacias a la hora de aceptar esa movilidad, tan necesaria en la vida de las organizaciones.

Sea cual sea la causa, el consultor de búsque-da de directivos puede jugar en estos casos un papel importante, actuando realmente como aliado del cliente en la labor de atraer y seleccionar a los mejores, de la manera más inteligente posible. Para ello, el primer paso será el de ayudar a su cliente a fijar con cla-ridad lo que necesita, elaborando el perfil adecuado que sirva como patrón o referencia para el proceso de búsqueda.

LA COMPRENSIÓN EMPÁTICA DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Como indicaba anteriormente, antes de dedicarme a la consultoría empleé a fondo mi carrera en el área de Recursos Humanos. En las compañías para las que trabajé tuve oportunidad de encargar un buen número de procesos de búsqueda de directivos para diferentes empresas, sectores, funciones y países. Trabajé estrechamente con los consul-tores de executive search de cara a ayudarles a entender muy bien cuál era el problema a resolver, pues casi siempre había alguno, y cuál era la necesidad concreta que requería sus servicios. Explicar con detenimiento la situación del entorno, tanto de la compañía en general, como del área en particular en la que el directivo a buscar habría de incorpo-rarse, es un requisito previo más que nece-sario. El contenido funcional de la posición, sus roles y responsabilidades, retos y encaje organizativo son aspectos clave, no siempre fáciles de entender. Pero además, para com-plicar un poco más la cosa, a menudo hay una serie de factores de contexto que, sin estar escritos en ningún lado, hay que tratar de identificar.

Como en tantas otras facetas de la vida, lo importante no siempre es lo que se ve, sino lo que ha de intuirse, leerse entre líneas o averiguar sutilmente. Así, factores políticos, por ejemplo, u otros de encaje personal, afinidades, preferencias, carácter o perso-nalidad de quienes van estar alrededor del nuevo directivo que suba a bordo, –y a con-dicionar de alguna manera su futuro–, son muchas veces elementos decisivos de los que depende un resultado de éxito o de fracaso de la operación.

LA LABOR DE INVESTIGACIÓN

Tras el entendimiento profundo de las necesi-dades viene la labor de investigación. Dispo-ner y saber sacar partido de los sistemas de información más adecuados, que contengan datos relevantes y actualizados acerca de la evolución de las compañías y de sus ejecuti-vos, es una labor imprescindible. Junto con la utilización de la información registrada, siempre dentro del más absoluto respeto a la legislación protectora de los datos perso-nales, la labor investigadora nos conducirá a indagar, a mantener todos los contactos te-lefónicos o presenciales que sean necesarios

064_a_Placido_226_Extra.indd 66064_a_Placido_226_Extra.indd 66 24-oct-2008 8:49:4924-oct-2008 8:49:49

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008 67 Capital Humano

para conocer, de la mejor manera posible, a los eventuales candidatos interesados y, en principio, adecuados.

En la labor de investigación es muy importante saber no sólo qué preguntar, sino, sobre todo, a quién preguntar. Como siempre, la credibili-dad y el buen criterio de las personas a la hora de aportar información sobre terceros, será un aspecto crucial que el buen consultor tendrá que sopesar con el mayor cuidado. Intervie-nen especialmente en esta parte del proceso algunas de las características consustanciales a esta profesión, como son la prudencia, la discreción, la confidencialidad y los más altos estándares éticos, de integridad y de respeto a las personas. Estos son aspectos cruciales que definen por sí mismos el prestigio de las firmas de executive search y, sobre todo, de quienes trabajan en ellas.

LA RELACIÓN CON LOS CANDIDATOS Y EL MOMENTO DE LA VERDAD

He tenido la suerte de haber contemplado el proceso de búsqueda desde los tres lados del triángulo que lo componen, algo poco frecuente. He sido candidato varias veces, cliente en numerosas ocasiones y ahora soy consultor. Ello me ha permitido una triple perspectiva muy interesante. He llegado a la conclusión de que la manera de tratar y de relacionarse con los candidatos, por cual-quier vía, tanto por escrito, por teléfono o en persona, supone un factor que realmente crea la diferencia en esta profesión. No basta con volcarse en satisfacer al cliente si luego se baja la guardia con el auténtico protago-nista, el que nos dará la verdadera medida del éxito o el fracaso de nuestro trabajo, el que traerá consigo la ansiada confianza, satisfacción y fidelidad del cliente. El trato respetuoso a los candidatos, la manera de transmitirles con precisión los requerimientos del perfil buscado, de mantenerles puntual-mente informados sobre la evolución del proceso, de darles feedback sincero y realis-ta sobre sus candidaturas y sobre la decisión final adoptada, son aspectos que hablan por sí solos de la profesionalidad y solidez de los consultores. La excelencia se demuestra con los candidatos, no sólo con los clientes.

La orientación y el consejo a quienes buscan oportunidades en los momentos de transi-ción de la carrera, o el asesoramiento en los casos de agotamiento o madurez del ciclo

profesional, son buenos ejemplos que reque-rirán del consultor una generosidad y una dedicación que va mucho más allá del mero negocio para adentrarse en la dimensión so-cial de esta profesión.

Una vez más, son las personas las que pue-den engrandecer su oficio. La consultoría de búsqueda de directivos requiere una especia-lización técnica variada. Hay que saber sobre las personas, sus capacidades y sus compor-tamientos. Hay que conocer las dinámicas organizativas y, deseablemente, haber tenido experiencia en niveles de responsabilidad pa-ra entenderlas mejor. Hay que estar al tanto de estrategias y procesos de negocio y man-tenerse al día en la evolución empresarial. Pero, además de todo ello, hay que tener una buena dosis de humanidad e inteligencia emocional. Al fin y al cabo, esto va, sobre todo, de personas.

Los factores demográficos perfilan un futuro deficitario

de profesionales con un nivel de capacitación superior,

lo que no deja de ser paradójico al convivir esta realidad

con las abrumadoras cifras de desempleo

064_a_Placido_226_Extra.indd 67064_a_Placido_226_Extra.indd 67 24-oct-2008 8:49:5024-oct-2008 8:49:50