CONSULTORÍA E INMOBILIARIA

CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.

La industria de la construcción a nivel mundial ha utilizado principalmente como técnica

planeación estratégica para planear y administrar la mayoría de sus proyectos. Por otra

parte, existen suficientes evidencias que indican que la técnica es adecuada para este

tipo de proyectos como lo demuestran no sólo investigadores sino, principalmente, casos

de éxito de empresas constructoras.

En este trabajo se presentan los conceptos básicos en que se fundamenta la técnica de

planeamiento estratégico aplicado a la empresa CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO”

S.A.C.

La estructura del presente trabajo está divido por capítulos:

CAPITULO IPLAN ESTRATÉGICO

CAPITULO IIDESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR ÁREA

CAPITULO IIICASO DE APLICACIÓN:

Los alumnos

Gestión empresarial 1

Este trabajo está dedicado a los docentes de

nuestra carrera que día a día se

esfuerzan en formar

profesionales en construcción civil

de calidad nacional e



DEDICATORI

A


PORTADA

CARATULA 1

DEDICATORIA 2

RESUMEN EJECUTIVO 3

INTRODUCCIÓN 4

ÍNDICE 5

CAPITULO I 6PLAN ESTRATÉGICO 61.1 Elementos de identidad empresarial1.2 Direccionamiento empresarial1.3 Visión 1.4 Misión1.5 Objetivos empresariales1.6 Valores1.7 Análisis de la situación externa1.8 Análisis de la situación interna1.9 Análisis FODA1.10 Matriz FODA

CAPITULO II 15DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES POR ÁREA 15 2.1 Organigrama funcional2.2 Funciones por área

CAPITULO III 23CASO DE APLICACIÓN:

3.1 Reingeniería de procesos –calidad total - benchmarking – merchandising en la empresa




CAPITULO III

CASO DE APLICACIÓN:

REINGENIERÍA DE PROCESOS –CALIDAD TOTAL - BENCHMARKING –

MERCHANDISING; EN LA EMPRESA CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.



Resumen

Estamos inmersos en un mundo de constantes cambios; lo cual nos lleva a reflexionar si

estamos realizando adecuadamente alguna actividad y a partir de ello buscara

alternativas que mejoren nuestra actividad y sujetarnos al cambio.

El proceso de reingeniería es una respuesta a la interrogante:

¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?

Que surge después de haber obtenido una respuesta

¿Cómo hacer las cosas?

El objetivo de este trabajo, es realizar una síntesis de la teoría de la reingeniería y como

esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el

desenvolvimiento de nuestra carrera aplicando la administración .

La estructura de este trabajo está dividido por 2 capítulos el primer capítulo describe

aspectos generales de la reingeniería y el segundo capítulo abarcaremos todo sobre la

reingeniería en sí.

En los anexos incluiremos resumen y datos relacionados a la reingeniería.



ASPECTOS GENERALES

1.1 Antecedentes:

Los japoneses modificaron la percepción de los clientes en cuanto a lo que podrían y

debían esperar. Esto hizo surgir la revolución de la calidad en Occidente, que se

ilustra con conceptos como Administración de Calidad Total, sin embargo, a pesar de

los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad, entre muchas empresas

prevalecía la idea de lo único que hacían era "Reducir la brecha" que existía en el

escenario mundial. Seguían requiriendo de mejoras transcendentales para obtener

una ventaja competitiva y sustentable.

A lo largo de la década de 1980, el movimiento que promovía la calidad cuestiono las

prácticas y conductas tradicionales de la dirección. La concentración de los clientes y

en los procesos de negocios estimulo el pensamiento gerencial. La revolución

competitiva adquiría fuerzas y ahora impactaba en organización de servicios públicos

al igual que en los grandes conglomerados industriales. La revolución tecnológica

presento considerables oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. La

revolución ocurre tanto en los programas como el hardware. Las bases de datos

relacionales, la tecnología de las comunicaciones y el poder de la computadora

personal permiten trabajar en forma del todo nueva.

Considerando todos estos factores nos damos cuenta que algo anda mal en la

organización tradicional de las empresas. En casi todas ellas, la organización es por

funciones, de tal manera que se obstaculiza, y con frecuencia se ocultan, los procesos

fundamentales que impulsan el desempeño y la satisfacción de los clientes.

En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de

las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de

competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán

en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la



civilización occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a

su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de

procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el

mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado

durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que

empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan

esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing.

Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente

con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de

reingeniería e innovación.

1.2 ¿Cómo nació la reingeniería?:

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a

buscar formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un

mercado altamente competitivo.

Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por

funciones, de buscar la especialización, entre otras, no eran suficientes para seguir el

ritmo requerido para un entorno globalizado. Por lo que estudiaron y llevaron a la

práctica formas distintas de enfocar el trabajo.

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el

misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él término "Reingeniería", para

abogar por el trabajo del diseño radical.

Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar

que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en

unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No

habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en forma

significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco

examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones

que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que



efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos

un nombre de "Reingeniería".

1.3 Impacto:

La reingeniería en pocos años ha evolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los

ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseñar como

una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus

compañías. Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de la consultora

estadounidense CSC Index, que aproximadamente ent5e el 70%, y el75% de las más

grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de

la reingeniería.

Encuestas a altos ejecutivos, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada

por las empresas para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes

para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron:

La competencia

La rentabilidad

La participación en el mercado

1.4 ¿Cómo iniciar la reingeniería?:

Lo primero que deben preguntarse los altos directivos antes de iniciar un proceso de

reingeniería es si realmente es el enfoque que la empresa requiere. Una empresa

puede encontrarse con dos tipos de razones para emprender la reingeniería:

Los resultados solo son posibles de logara por medio de un cambio mayor.

La empresa tiene las condiciones básicas para llevar a cabo un cambio de este tipo.

Si el propósitos de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la

calidad del producto, pude se ramas efectivo el uso de otros enfoques o técnicas y no

la reingeniería.



La decisión de hacer reingeniería está muy ligada a las características propias del

nuevo entorno: fuerte precisión competitiva, orientación hacia el cliente, mayor

velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robótica y de la tecnología

de la información.

1.5 ¿Dónde aplicar la reingeniería?:

En empresas con soro muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran

cantidad de quejas a sus clientes, o sus productos tienen un índice de fracaso muy

alto comparado al de la competencia, presenta condiciones favorables para hacer un

cambio radical por medio del rediseño.

Asimismo, la reingeniería es una buena opción para las compañías que visualizan

amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y

globalización han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto

calibre en casi todos los sectores industriales.

1.6 La reingeniería y las pequeñas empresas:

La experiencia demostró que la reingeniería puede ser aplicada eficazmente a

cualquier empresa, no importando su tamaño.

Las razones para aplicar la reingeniería en las pequeñas y medianas empresas es

similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeño

significativamente en una economía que se presenta cada vez más difícil.

1.7 Fundamental:

Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe

hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo cual obliga

a la persona a examinar todas y cada una de las reglas tácitas y los supuestos en que

se basa el manejo del negocio



1.8 Radical:

Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa

llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar

de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de

Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras y los

procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.

Rediseñar es Reinventar, no mejorar ni modificar.

1.9 Espectacular:

La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de

dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería únicamente

cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una

afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los

viejo por algo totalmente nuevo.

1.10 Procesos:

Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que

recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier

proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es

preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. Otro objetivo es

entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es

hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya

estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".



1.11 Hacia La Reingeniería:

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear

para reinventar sus compañías. Bajo el pensamiento tradicional de la administración

muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer

las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer

exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy

nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los

clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a

penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los

ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia

y cambio.

1.12 Clientes:

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es

este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos

tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que

encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus

necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las

propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted

como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición

ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que

crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar

acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy,

no se aparece otro para reemplazarlo.

1.13 Competencia:

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o

servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más

competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las

barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la

competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen



experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar

una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las

compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas

compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y

hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

1.14 El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La

rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de

los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para

desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse

más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para

detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo

cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una

compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas



REINGENIERÍA DE PROCESOS

2.1 Definición:

También es conocida como la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR

Según Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la

reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para

lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad,

servicio y rapidez”.

Se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización.

Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo

hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz

de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,

busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los

avances tecnológicos

2.2 Metodología esquemática de la reingeniería de procesos:

Existe una metodología esquemática para llevar a cabo una reingeniería, este proceso

causa muchos cambios directos y radicales en todo el esquema organizacional. La

metodología implica llevar a cabo los siguientes pasos:



Sensibilización al cambio.

Planeación estratégica.

Automatización.

Gestión de Calidad Total.

Reestructuración Organizacional.

Mejora Continua.

Valores compartidos.

Perspectiva individual.

Comportamiento en el lugar de trabajo.

Resultados finales.

Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una parte difícil, dado que habitualmente es posible identificar todos los

elementos dentro de una organización pero no así los procesos. Se habla del

departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un

proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición

debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que

indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

2.3 Etapas:

Dentro de las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y

creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los

procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.



Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.

Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores

externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora continua.

Visto desde otro punto de vista obtendríamos:

La reingeniería conlleva un punto muy importante el cual es la mejora continúa de los

procesos a través del monitoreo de los mismos.

2.4 Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son :

Apoyo de la gerencia de primer nivel

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería

El objetivo último es crear valor para el cliente

Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones

Son necesarios equipos de trabajo responsables

Retroalimentación

Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan

Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos

Preocupación por la dimensión humana del cambio



Proceso continuo

La comunicación es esencial

2.5 El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical

de procesos. Sus técnicas incluyen:

Visualización de procesos

Investigación operativa

Tecnología de la Información

Gestión del cambio

Benchmarking

Ingeniería Industrial

Enfoque al cliente

2.6 Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente

los procesos: Evaluar, analizar y mejorar:

1ª.-Evaluar :

Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor

añadido del mismo respecto de su contribución a la Misión general de la

organización.

Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la

eficacia y la eficiencia.

Consensuar requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la

mejora de calidad.

Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de

decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.

Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la

situación actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos

cliente – proveedor existentes.

A partir de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y

los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las

ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de

oportunidad del proceso en si.



El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a

contemplar.

2ª.-Analizar :

Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la

calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz

simplificación de procesos.

Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología del

Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtención de prácticas

adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del

rendimiento

3ª.-Mejorar:

Convertir las acciones en planes detallados de mejora

Llevar a cabo los planes de mejora

Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,

comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.

Verificar la satisfacción del cliente

Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.

2.7 La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las

Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Tics .

Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para

llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería.

La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más

nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. La

reingeniería es la herramienta fundamental del cambio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los

negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología



más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí

mismos para cambiar.

REINGENIERIA

Contexto de la empresa:

Esta empresa, logró incursionar con éxito en el mercado de la construcción abarcando

una buena cantidad de clientes, los cuales demostraron conformidad con el servicio

debido a la excelente calidad del mismo. Sin embargo con el pasar de los años, y debido

a una posible mala administración, empezaron los desórdenes en la empresa, aunque la

calidad nunca se perdió, ya que nosotros pudimos captar ese desorden, decidimos aplicar

una Reingeniería de procesos a la empresa, para que así puedan reorganizarse, y

mejorar los servicios de la construcción. Y a lo largo de este informe podremos observar

el mejoramiento de estas deficiencias, obteniendo así, la satisfacción del cliente interno y

externo.

Entre los materiales y métodos utilizados tenemos: Una cámara digital, video, hojas bond,

lapiceros, grabadora. Entrevistamos al gerente y hemos recolectado opiniones de

algunos trabajadores de la empresa “CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO S.A.C.” ya

que un integrante del grupo tiene acceso a dicha empresa. Además hemos empleado

guías de observación la cual nos proporcionaron un manejo del proceso y actuar cada

una por sus áreas.

Habiendo empleado reingeniería de procesos con motivo de mejorar el servicio y la

atención de nuestros materiales con mayor puntualidad realizamos cambios en los




procesos críticos. Debido a que la empresa “CONSULTORIA E INMOBILIARIA EGO

existía un desorden del área administrativa y abastecimiento de materiales a los clientes,

razón por la cual hemos buscado y obtenido soluciones para la satisfacción del cliente

externo como el interno.

Habiendo aplicado cambios en procesos mal estructurados podemos decir que en si parte

de este desorden se debería a un cierto conformismo del gerente general , al ver que la

empresa tiene buenos ingresos y al ver que con solo 4 empleados es suficiente para

repartirse el trabajo en la parte administrativa, no habiendo percatado que pudo causar

cierto síntomas de estrés o cansancio en los empleados en momentos decisivos de la

empresa como es el proceso de pagos. La atención al cliente o usuario es eficiente

precisa y rápida a la hora de brindar la información sobre el servicio de la empresa ya que

los desórdenes y contra tiempos han sido resueltos. Discusión

Los principales fallas en su proceso de servicio en el abastecimiento de agregados. “fue

registro” Las ordenes de cobranza eran las causantes de la demora en el proceso de

reportaje diario de ganancias. También es brindar información a los más jóvenes. El

reporte mensual de ventas, mostraba un margen de error considerablemente mayor al

actual. Mantener el dinero en caja fuerte muestra cierto nivel de inseguridad.

Análisis

El mayor problema que presentaba esta empresa es que no tenía personales adecuados

para laborar en la empresa. Esto debido a la falta de sistemas integrados de información.

Con Reingeniería involucró la implementación de tecnología de información, el éxito de

ésta se debió a su clara misión. Además se debió recurrir a la capacitación de los

usuarios del sistema en la empresa.

Se trata de una empresa que provee un servicio vital a la población, particularmente para

la población a bajos costos debido que la empresa cuenta con su movilidad.

Después de un breve diagnóstico se concluyó que el problema fundamental era la

centralización de la toma de decisiones en pocas personas dentro de la empresa. Esto es

resultado de prácticas muy antiguas, cuyas razones para la centralización tienen que ver

con procedimientos administrativos públicos en los que persisten: la desconfianza en que



los servicios tengan capacidad técnica para tomar buenas decisiones; los incentivos en el

trabajo lo mejoramos para tratar de mantener el poder en el personal, por último, la

fuerza del trabajo. Por estos motivos se produce una especie de parálisis, en la cual los

Servicios, percibiendo esta falta de acción, dejan de someter sus problemas a los niveles

superiores y se resignan a la inacción.

Dados estos compromisos, el trabajo en nuestra empresa se reduce a monitorear las

metas prometidas, por medio de flujos de información adecuados y oportunos y un apoyo

computacional apropiado, y a tomar acción por excepción cuando existen desviaciones

significativas de las metas y/o los presupuestos.

El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían introducir

mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta debía fraccionar

la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado. Y así

ganar más clientes.

La solución elegida consistió en definir unidades de transporte, entregar más rápida que

antes

La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades tenga

control sobre sus ingresos por venta agregados, por medio del uso como referencia, del

precio de mercado y tener el mejor trato al cliente y convencerlo a que consume nuestros

productos y no dejar que se vayan a la competencia

Propuesta:

Como nuestra empresa existen muchas empresas en la construcción que tenemos que

competir en el mercado, dando a menor costo nuestros materiales, entregando los

materiales al domicilio. E inventar o repensar formas constructivas para lograr el objetivo

deseado, o en otras palabras hacer Reingeniería en la construcción.

Al implementar un proyecto de Reingeniería es importante, tener muy claro los objetivos

que se persiguen con estos cambios, los cuales no siempre tienen que ser cambios tan

complejos. Esto se pudo observar en los ejemplos expuestos, donde una simple

descentralización o integración de los sistemas, mejoraba ostensiblemente la producción

o servicio que la empresa entregaba. Así también, no siempre la implementación de



nueva tecnología es sinónimo de Reingeniería, ya que no siempre es necesario para el

desarrollo de esta (Ejemplo: reorganización).

En el ámbito de la construcción, la aplicación de la Reingeniería resulta ser un proceso de

difícil aplicación, por el hecho de contar con un recurso humano que no está con una

mentalidad de cambio, entre otras cosas, debido al nivel cultural que tiene la mayoría de

la fuerza laboral de esta área, además presenta un estado rotatorio a lo largo de los

proyectos, debido a esto las empresas no están siempre dispuestas a invertir recursos en

capacitar para lograr la implementación de un proceso de Reingeniería. Sin embargo, es

posible apreciar que en empresas subcontratistas se puede implementar la Reingeniería,

ya que los empleados son permanentes, pudiendo lograr cambios que se mantengan en

el tiempo, desarrollando en este punto un programa de calidad adecuado en el ámbito de

la construcción.



RESUMEN

Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades

de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se

le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no

tener deficiencias.

Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que

implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción,

independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener:

La Calidad de los productos.

La Calidad de los suministros.

La Calidad de los procesos.

La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.

La Calidad de las actividades de gestión.

A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es

a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo

de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la

satisfacción del cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud,

hay que citar un conjunto de fundamentos básicos.

Por últimos se presenta las conclusiones llegadas por los integrantes del grupo.



CALIDAD TOTAL

1.1. Evolución de la Calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado

actual, ha tenido la siguiente evolución:

a. Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b. Control Estadístico de procesos.

c. Control Total de Calidad o Calidad Total.

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos

terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un

reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a

menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y

de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema

con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de

hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino

que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces

terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen

más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a

nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Qué dirán los nuestros?.

El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.

Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. La calidad

tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario

ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al

sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a

la empresa muchísimo dinero y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación

de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logró extender

el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en

términos de calidad, reducción de costos y de productividad.



Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la

organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los

resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.

Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuó, como una

manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este

concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se

desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

La concepción de clientes internos y clientes externos.

La responsabilidad de la dirección en la calidad.

La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

organización.

La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos

y servicios.

1.2. Evolución histórica del concepto de calidad:


http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml


A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas

el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

o Satisfacer al cliente.o Satisfacer al artesano,

por el trabajo bien hecho

o Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

o Satisfacer una gran demanda de bienes.

o Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primerao Minimizar costos

mediante la Calidado Satisfacer al clienteo Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

o Satisfacer al cliente.o Prevenir errores.o Reducir costes.o Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

o Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

o Ser altamente competitivo.

o Mejora Continua.


http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml


Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una

mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la

sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la

consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los

requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave

del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición

en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

1.2 Definición

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad Total

consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de

una organización que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen

que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del

producto o servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos de mejora

manejables y como medir la calidad del producto.

En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la

calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su

propia definición de lo que es. Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de

este marco teórico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larousse Ilustrado nos

dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción recogida del diccionario es que calidad

significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implícitamente se está

concibiendo a la calidad como:

“un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios” , lo

cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.

El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como

la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades

explicitas e implícitas.

La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o

proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen

mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas

se definen según las condiciones que imperan en el mercado.


http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la

mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas

necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la

fabricación de un buen producto.

1.3 Comprensión del significado de la calidad total

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad

(Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento

industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y

evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues

como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque

involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad

tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra

en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es

ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más

inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos

convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los

requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del

pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como

resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos

de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente

Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto

obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un

carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el

objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es

generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien

denominamos, también llamado Usuario .

Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por

ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el



servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o

servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de

una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto

tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo,

conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un

puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio

educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe

como un producto tangible.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio como el resultado

generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del

proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la

Compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio.

Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la

entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto

permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de

actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener

todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de

satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz

del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado

"servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa

a personas que no son clientes, que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los

conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos

aspectos (producto y servicio) ,deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer

mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad

significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción; del cliente; y el término

Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización.

La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha

difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades



manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy en día, en el Perú,

son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una

organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el

perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo

las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

1.4 Importancia de la calidad total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el

crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el

aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de

desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos

estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de

transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para

asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará

prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo

en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es

suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actualmente es necesario serlo en el

escenario mundial.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica

un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de

este proceso se expondrán en la segunda sesión.

1.5 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que

sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema

tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:

Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.

Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad

empresarial.

Las características de los principales procesos de gestión y decisión.



Las técnicas y metodologías aplicadas.

El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen

sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las

personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos

se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del

personal no aplicada en los modos de administración tradicional.

1.6 Principios básicos para el logro de la calidad total

1. La calidad es la clave para lograr competitividad.

Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él.

2. La calidad la determina el cliente.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que

la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor

relativo, en función del cliente.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de

los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y

los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de

calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos

razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o

servicio que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o

para cuando.

No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio

que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes

externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus

requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.

3. El proceso de producción está en toda la organización.

Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda

la empresa.



Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos

de botella en el proceso.

4. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los

procesos

5. El proveedor es parte de nuestro proceso.

En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como

parte de la organización.

La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero

el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como

parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en

Calidad Total.

6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos.

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y

uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la

organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo

queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.

En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes

internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del

trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está

entregando mal hecho.

7. La calidad es lograda por las personas y para las personas.

Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.

8. Establecer la mentalidad de cero defectos.

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente,

eliminando las actividades que no agregan valor.

"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso

común de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen

errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no

equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia,

pues estos consagran el error.



La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:

Inventarios.

Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.

Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.

Papeles y exceso de trámites.

Exceso de informes y reuniones.

Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.

Controles internos innecesarios.

9. La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento

continuo.

La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí

radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:

Bajar precios a los clientes.

Mejorar utilidades de la empresa.

Mejorar el acabado del producto.

todas las anteriores a la vez.

10. Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).

Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de

la organización.

11. Calidad

Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser líderes. Capaces

de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

12. Requiere una nueva cultura.

En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"

1.7 Modalidades de mejoramiento

Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento

Continuo y la innovación o Mejora Radical.

a) Mejoramiento continuo



Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado

por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen.

b) Innovación o mejora radical

Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por

especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniería de

Procesos".

La mejora radical, compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e

innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental,

Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven

para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.

El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovación, es la

mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa. No obstante, debemos señalar que la

aplicación de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la

concepción holística de la organización y de los procesos de mejora que caracteriza a este

enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no sólo favorece la capacidad

innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha

llegado a su límite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovación que

también se hace global, arraigándose a la empresa con el ingrediente adicional de la participación.

1.8 El ciclo de control para el mejoramiento

El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de

las siguientes cuatro fases:

Planear: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como

se puede alcanzar.

Hacer: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de

acuerdo a lo planeado.

Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de

garantizar que siempre se apliquen.

Verificar: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de

desempeño.

La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del

desempeño de los procesos de la organización.



1.9 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada

organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el

desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los más altos directivos de la

organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores,

la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad,

programa de reducción de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos

en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en

términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases

siguientes:

Fase I: toma de decisión

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario

para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no

debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración.

Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio.

Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión

administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo,

nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc.

Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad

Total y de los beneficios que de ello se derivan.

Tomada la decisión debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este

Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Así

mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad

una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de calidad. Como

parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o más bien un Consejo de

Calidad presidido por el más alto directivo de la organización. Luego los Comités de

Calidad por Áreas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización.

También debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor

Externo. El plan de calidad deberá definir un área piloto para iniciar los procesos de mejora

y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal.

Fase II: preparación del escenario y promoción



Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha

desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda

realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y

filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su

involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión, misión , políticas y objetivos

de la organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de

difusión y promoción de la calidad.

Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad la organización,

considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de

satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en

cuanto a las fortalezas y debilidades.

En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitación y

desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

Fase III: implantación de procesos de mejora

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la participación de

los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente

entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas.

Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con

acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la

aplicación de las normas ISO de la serie 9000.

Fase IV: consolidación y optimización interfuncional

En esta fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la

capacitación en técnicas de calidad más avanzadas. se desarrollará los sistemas y

procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los procesos de

mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene

un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado

cada organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodología operativa

que viene siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad

de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:

1. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el

mundo; análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.

2. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.

3. Implantación, al nivel de un área piloto.



4. Expansión a toda la organización.

5. Evaluación y seguimiento.

6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión

estratégica.

7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación.

Gestión empresarial 56CONSULTORÍA E INMOBILIARIA “EGO” S.A.C.


CALIDAD TOTAL

1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LAMEJORA CONTINUA

Los gerentes se comprometen en forma activa en el establecimiento y la comunicación de la visión, metas, planes y valores de la organización en lo referente a calidad y Mejora Continua.

Se exhibe una creencia en la Mejora Continua a través de estrategias y acciones en todos los niveles de dirección

Se proporcionan recursos tales como tiempo, capacitación y dinero a toda la organización, orientados hacia la mejora de calidad e innovación.

El medio ambiente fomenta el orgullo por el trabajo, la comunicación abierta, tanto vertical como horizontal, compartir recursos e información, y la cooperación interdepartamental

Se fomenta a todos los empleados a contribuirá las mejoras en procesos y sistemas.

1.2 ENFOQUE EN EL CLIENTE

Se emplea una variedad de técnicas efectivas para asegurar la identificación, jerarquización y satisfacción de las necesidades de los clientes. Se identifican como tales tanto los internos como los externos, y participan todas las funciones los clientes externos incluyen usuarios, otras relaciones externas en la cadena hacia el consumidor final, accionistas, depositarios y comunidad.

Existen y se utilizan en forma regular los mecanismos para establecer y jerarquizar las necesidades y requerimientos de los clientes. Los aspectos y calificaciones que indican importancia relativa se identifican en forma clara para los bienes y servicios.

Existen procesos para garantizar critica de los clientes y las mejoras debidas a quejas obtienen acciones correctivas y a la prioridad apropiada



La dirección general busca en forma activa formas de asegurar que todos los empleados están conscientes de las necesidades y expectativas de los clientes. Existen los mecanismos, los que mejoran constantemente, para comprender y satisfacer estas necesidades

1.3 SOCIEDADES CON LOS CLIENTES Establecimiento de fuertes relaciones de "sociedad" de beneficio mutuo con los

Clientes.

Ventas observan a Justo a Tiempo y Control Total de calidad como armas competitivas en el mercado.

Se persiguen las relaciones a largo plazo y de beneficio mutuo en los clientes para facilitar las mejoras en calidad, costo y satisfacción general de los clientes.

Se establecieron comunicaciones directas para mejorar la capacidad de respuesta entre los departamentos operativos de la empresa y los clientes.

Se fomenta la Mejora Continua, en los casos en que se aplica, por toda la base de clientes.

1.4 ELIMINACIÓN CONTINUA DE DESPERDICIOS

Existe un compromiso de toda la empresa para la continua e inexorable reducción de desperdicios. Se emplea un programa formal para exponer, jerarquizar y estimular la eliminación de actividades que no agregan valor.

Existe un proceso formal, visible y continuo para mejorar la capacidad de respuesta (reducción y eliminación de tiempos de entrega, y todas las actividades que no Agregan valor) Todos los empleados pueden articular la esencia de este proceso.

Se reduce en forma continua él número de kanbans para exponer, jerarquizar y estimular la solución de problemas

Posee alta visibilidad en efecto progresivo para aumentar la confiabilidad de las terminaciones en tiempo y para reducir los tiempos de entrega dentro de las funciones de desarrollo de proyectos, además de generar mejoras.

1.5 SIMPLIFICACIÓN EN LA CONTABILIDAD

Los procedimientos contables y el papeleo se simplifican, eliminando actividades que no agregan valor, en tanto que al mismo tiempo se proporciona la capacidad



de generar costos de producto lo bastante precisos para su uso en toma de decisiones y satisfaciendo los requerimientos de auditoria.

Las órdenes de trabajo se eliminan o reducen y se dejaron de emplear para un seguimiento detallado de la mano de obra y el material.

Los procedimientos de acumulación de mano de obra se simplifican ( por ejemplo, grupos de operaciones de mano de obra directa e indirecta, acumulación de mano de obra por excepción, etc)

1.6 EMPLEO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Y DE JUSTO A TIEMPO

Un mínimo del 80% de la producción de la construcción del proyecto, se genera empleando las herramientas y técnicas de Control Total y Justo a Tiempo.

1.7 TRABAJO DE EQUIPO

Se utilizan equipos claramente identificables como el medio primario para organizar el trabajo, en contraposición con las funciones individuales o las estaciones independientes de trabajo.

Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal técnico y de apoyo a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.

Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo.

Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así como los lineamientos de la misma.

1.8 ESTABLECIMIENTO Y ALCANCE DE METAS DE CALIDAD

Se establecen, revisan con regularidad y vigilan metas de calidad a corto y largo plazos que hacen que la organización se estire. Estas metas se enfocan sobre mejoras en el costo total, tiempos de respuesta y requerimientos de calidad de los clientes.

Los planes operativos para lograr mejoras en calidad, tiempo de respuesta y metas en la reducción de costos totales lleva prioridades y responsabilidades claras.

Existe y se sigue un proceso para establecer estas metas y planes. Se emplean tanto la intuición como la información cuantitativa para identificar las

áreas de mejora. En este proceso se emplean en forma regular el benchmarking, los requerimientos del cliente, capacidad de proceso y requerimientos de los proveedores.



1.9 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTEGRADOS CON EL SISTEMA DE PLANEACION Y CONTROL.

Todas las fases de las actividades para desarrollar nuevos productos están integradas con el sistema de planeación y control.

Una vez que se autoriza un nuevo producto, este se incluye en los procesos de planeación de operaciones y ventas, y programación maestra de producción.

Los gerentes de las áreas de desarrollo de producto comprenden el sistema de planeación y programación. Asimismo aceptaron la responsabilidad de utilizarlo de manera efectiva.

1.10 PLANEACION DE OPERACIONES Y VENTAS

Existe un proceso de planeación de operaciones y ventas que mantiene un plan valido y actualizado para apoyar los requerimientos de los clientes y el plan de negocios. Este proceso incluye una reunión formal mensual dirigida por el director general y que cubre un horizonte de planeación adecuada para planear de manera efectiva los recursos.

Existe una política de planeación de operaciones y ventas concisa y por escrito que cubre el propósito, el proceso y los participantes en este.

La planeación de operaciones y ventas es en verdad un proceso y no solo una reunión. Existe una secuencia de pasos establecidos que se siguen.

La fecha de las reuniones se establecen con mucha anticipación para evitar conflictos de programación. En el caso de una emergencia y que el gerente del departamento sea incapaz de asistir, envían a un representante con amplias facultades ( con voz y voto)



BENCHMARKING

1.1Definición

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas,

puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente


http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Anglicismo


los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar

"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que

pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de

interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su

aplicación.

1.2 Tipos de benchmarkings:

a. Benchmarking interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay

funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de

benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con

facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.

b. Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a

cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de

comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar

cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

c. Benchmarking funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.

Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria

para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este

tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la

investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la

confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe

un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

d. Benchmarking genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las

disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta

forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos


http://es.wikipedia.org/wiki/Mejores_pr%C3%A1cticas

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark


que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación

tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.

1.3 Beneficios del benchmarking

Todo intercambio de información y experiencias es beneficioso para cualquier empresa.

De hecho, un acercamiento de esa naturaleza constituye un proceso de aprendizaje muy

efectivo; y más si dicho proceso se realiza de manera organizada y sistemática. El

benchmarking “virtual” tal como ha sido concebido en este proyecto, pretende constituirse

en un proceso que agregue valor a las empresas que participen de la iniciativa.

La mejora en la gestión de las empresas participantes se da en todos los ámbitos del

negocio minero:

Reducción de costos

Mejora de eficiencias

Mejora de calidad y condiciones de trabajo (seguridad)

Mejora de rentabilidad

Control de riesgos

BENCHMARKING




DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO1.1 GIRO DE LA EMPRESA: Especializada en la construcción y ejecución de vivienda de

interés social; construcción de vivienda de interés medio y residencial, construcción de locales comerciales para arrendamiento y con una importante participación y presencia en obra pública municipal y estatal, avalada por el registro actualizado del padrón único de contratistas del gobierno en las Siguientes Especialidades.

CLAVE

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN

115130151154163166181182311312

Puentes Edificación Líneas de Conducción y Redes de

Distribución de Agua Drenajes Canales y Drenajes Terracerias para Obras Viales Pavimentación de Concreto

Asfáltico Pavimentación de Concreto

Hidráulico Instalaciones Sanitarias e

Hidráulicas Instalaciones Eléctricas

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA



ANALISIS:La empresa compara en forma continua sus productos, servicios y prácticas contra los competidores más fuertes, dentro y fuera de la industria. Se emplea esta información para identificar " las mejores prácticas " y establecer benchmarks de desempeño.

Se emplea el proceso de benchmarking en toda la organización para identificar mejoras operacionales y establecer metas y objetivos efectivos.

Los benchamarks se comunican a toda la organización y se integra en los planes estratégicos y operacionales.

Los benchamarks se revisan y sé reevalúan en forma periódica para asegurar que se reconozcan los últimos desarrollos en las" mejores prácticas y logros en el desempeño.

1.1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA

La empresa está obsesionada con la excelencia; existe insatisfacción Actual. Los gerentes proporcionan el liderazgo necesario para el Cambio. Articulan las motivaciones para el cambio positivo y otros Valores centrales, y después los


ESPECIALIDAD CANTIDAD

Ingenieros CivilesIngenieros MecánicosIngeniero ElectricistaArquitectosContadores PúblicosLicenciados AdministraciónTopógrafosSecretariasAuxiliares AdministrativosSobrestantes Maquinaria PesadaSobrestantes EdificaciónOperadores Maquinaria PesadaOperadores de EquipoAlbañiles y AyudantesPlomeros y AyudantesDetallistas de Obra

4215523114622332


comunican en forma amplia a toda La organización: tanto en sus acciones como con palabras.

Las funciones operativas de la empresa se consideran importantes, desde el punto de vista estratégico, como fuente de ventaja competitiva de conformidad con las funciones dentro de la empresa.

El compromiso se demuestra por medio de mensajes y decisiones consistentes de asignación de recursos: dinero y tiempo de personal.

1.2 ESTRATEGIA Y VISION DE NEGOCIOS

Existe una estrategia de negocios explícita y por escrito que incluye una visión y/o una declaración de misión. Esta estrategia articula el compromiso Con la excelencia y la importancia preponderante de la satisfacción de los Clientes.

El personal estratégico de todos los departamentos de la empresa, ventas, operaciones, edificación, urbanización, administración, finanzas y gestoría participan a fondo en el proceso de desarrollo estratégico.

Se defiende con claridad la estrategia de la empresa para proporcionar una dirección adecuada en todas las áreas de la empresa.

1.3 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Las estrategias de la empresa reconocen el principio de ventaja competitiva sostenible:

Las cosas fuera del control directo de la empresa no le proporcionaran una ventaja Competitiva a largo plazo.

Las estrategias de la empresa fomentan el desarrollo interno de competencias y tecnologías importantes.

En las decisiones sobre integración vertical, fabricación o compra, o adquisición de equipo, la empresa se guía en gran medida por el privilegio de la ventaja competitiva sostenible.

1.4 PLANEACION ESTRATÉGICA FORMAL PROGRESIVA

Existe un proceso formal de planeación estratégica progresiva, en la cual todos los gerentes juegan papeles activos y visibles de liderazgo



Las estrategias de la empresa se revisan por lo menos una vez al año (la frecuencia es mayor en los periodos de grandes cambios) para garantizar la mutua validez y congruencia continuas.

La alta dirección, como grupo, revisa el avance de todas las iniciativas importantes de desarrollo y mejora por lo menos en forma trimestral.

El personal adecuado emplea las declaraciones de estrategia como guía para desarrollar el plan de negocios al igual que los planes de ventas y operaciones.

1.5 CONGRUENCIA CON LA ESTRATEGIA

Se comprueba primero la congruencia de las requisiciones para gastos de capital con las estrategias del negocio y funcionales adecuadas.

Se estimula al personal de toda la organización a identificar y promover todas las oportunidades de mejora, incluyendo aquellas que requieran erogaciones de capital

Se tiene cuidado que los criterios de retorno de Inversiones y demás requerimientos financieros no inhiban la consideración de proyectos estratégicamente válidos.

El tiempo de reembolso en inversiones de capital no solo se mide por medios financieros, sino asimismo por el impacto en la satisfacción de los clientes, calidad, flexibilidad y entrega.

1.6 PLANEACION DE NEGOCIOS

Se emplea un proceso de planeación de negocios para desarrollar y comunicar los planes financieros actuales que incorporan información de todos los departamentos operacionales de la empresa.

Los planes estratégicos dirigen el proceso de planeación de la empresa: todos los planes anuales son congruentes con las estrategias de esta.

El plan de negocios proporciona una dirección especifica acerca del segmento de mercado, rendimiento financiero, desarrollo de nuevos proyectos, niveles de servició al cliente y de inventario que se emplean en el proceso de planeación de operaciones y ventas.

El horizonte del plan de negocios es lo bastante amplio para apoyar el proceso de planeación de operaciones y ventas.



El plan de negocios se desarrolla por lo menos en forma anual y se revisa cada trimestre (con mayor frecuencia si las condiciones de la empresa cambian de manera significativa)

Se documentan en forma adecuada los supuestos principales que se emplean para documentar el plan de negocios.

Existe un mecanismo para revisar que el plan de ventas y operaciones este sincronizado con el plan de negocios.

El plan de negocios proporciona un proyecto financiero detallado por departamento. La dirección general, y quienes sean apropiados, participan en el desarrollo del plan de negocios. Los gerentes revisan en forma mensual el avance contra el plan de negocios.

.1.7 GENERACIÓN DE COSTOS DE PRODUCTO

La dirección general y los gerentes creen que el sistema de contabilidad genera costos validos de producto, reflejo de los costos verdaderos que suponen la construcción y entrega de los bienes y servicios de la empresa. Se comprende él costeo en base en las actividades, así como otras tecnologías de costeo, y se emplea el método más adecuado

El sistema de costos distingue con claridad entre los costos que agregan valor y los que no lo hacen.

Existe un programa para reducir o eliminar los costos que agregan valor y los que no lo hacen.

La dirección general reconoce la parte del costo, que forman la mano de obra directa, materiales y gastos adicionales. El enfoque y el apoyo de sistemas son hacia la categoría más importante de costos.

El sistema de costos soporta en forma adecuada él costeo de proyectos a realizar, inversiones, decisiones de construir y las actividades de reducción de costos.

1.8 TRABAJO DE EQUIPO

Se emplean equipos claramente identificables como medio primario para organizar el trabajo, en contraposición de funciones individuales o estaciones independientes



Se indujo de manera formal a todos los miembros del equipo, gerentes, supervisores y personal técnico y de apoyo, a los conceptos de equipo de trabajo de alto rendimiento mediante una experiencia educacional.

Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el sistema de trabajo en equipo

Cada equipo desarrolla una carta o misión definidas con claridad, así como los lineamientos de la misma.

Cada equipo se reúne con regularidad y frecuencia para resolver problemas y explorar oportunidades en su área de trabajo.

Los equipos de trabajo y las funciones que desempeñan están contenidos y administrados casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este confían entre sí para capacitación mutua, solución de problemas, manejo de responsabilidades administrativas y apoyo mutuo.

Se lleva a cabo un método estructurado para examinar el flujo de trabajo para mejorar la efectividad de la operación.

1.9 CONTINUIDAD EN EL EMPLEO

La continuidad en el empleo es una importante meta de la empresa en tanto el empleado exceda los requerimientos mínimos del puesto y sea viable en el nivel de negocios.

Existe una planeación efectiva de empleo para ayudar a reducir los efectos negativos de un cambio rápido en la demanda y/o el crecimiento, así como para lograr la meta de continuidad en el empleo.

1.10 EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN

Existe un proceso activo de educación y capacitación, enfocado en aspectos y mejoras de la empresa y de los clientes. Los objetivos incluyen Mejora Continua, ampliación de la delegación de autoridad a los trabajadores, flexibilidad, estabilidad en el empleo y satisfacción de las necesidades futuras.

La actividad y las acciones de la dirección demuestran un compromiso con la educación y capacitación total del personal antes de implantar nuevas tecnologías y procesos.

La educación es un proceso participativo en lugar de un flujo unidireccional de la cúspide de la organización hacia abajo.



El proceso de educación y capacitación reconocen al personal de todos los niveles como expertos en sus áreas, comunica objetivos e involucra a la totalidad del personal en el proceso del cambio en sus trabajos

1.11 DISEÑO DE TRABAJO

Los trabajos se diseñan para reforzar la meta de la empresa de ser una fuerza de trabajo basada en equipos y con delegación de autoridad.

La capacitación de habilidades se formaliza y administra para crear el nivel deseado de flexibilidad.

Existe un sistema de dirección del rendimiento para proporcionar critica continua a los equipos y a las personas.

Existe una estrategia de compensaciones que reconoce, premia y refuerza conductas y resultados que apoyen la estrategia de la empresa.



MERCHANDISING

1. Definición

El merchandising es un término anglosajón compuesto por la palabra “merchandise”, cuyo

significado es mercancía y la terminación “-ing”, en sentido de puesta en acción;

es también conocido como micro-mercadotecnia. Supone la disciplina del marketing que

tiene por objeto aumentar la rentabilidad del producto o servicio en el punto de venta.

El concepto de merchandising y las técnicas correspondientes no siempre se utilizan de idéntica forma porque los objetivos que se persiguen no siempre son los mismos.



Por ejemplo, si nos fijamos el objetivo de máxima exposición de todo nuestro establecimiento ante nuestros clientes, hemos de colocar los productos de consumo frecuente, como la leche, lejos de la entrada, y de las cajas de salida, es decir, en lugares que provoquen una ruta larga y obligada.

Ahora bien, si lo que buscamos es el máximo volumen de venta de un producto, lo colocaremos en un lugar de paso frecuente y máxima afluencia de público, a lo que llamamos punto caliente.

Si queremos dar imagen de precios bajos, colocaremos carteles de oferta en la fachada o al entrar.

Por el contrario, si deseamos transmitir una imagen de alta calidad, pondremos una fachada elegante.

Todas las actividades de merchandising han de realizarse teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por la empresa para conseguir así su máxima efectividad.

Pero no solamente los objetivos de la empresa exigen distintas clases de merchandising, sino también, las circunstancias de lugar, tiempo, etc., que rodean al establecimiento

1.2 Tipos

Según su naturaleza conocemos: el merchandising de presentación, el de gestión

y el de seducción

Según la situación del cliente conocemos: el merchandising para el cliente shopper o para el cliente buyer

Según el ciclo de vida del producto conocemos: el merchandising de nacimiento, de ataque, de mantenimiento y de defensa.

MERCHANDISING

Nuestra misión en nuestra empresa “CONSULTORÍA E INMOBILIARIA EGO S.A.C.” con

el merchandising es:




Hacerlo que la empresa sea reconocido a nivel nacional y ser líder del mercado en brindar

servicios como construcciones en edificaciones, enchapados, acabados, entre otros.

Mediante la técnica de merchandising así nuestra empresa ha evolucionado en el

mercado.

1. En nuestra empresa contamos en publicar el rol de los trabajos en el menor

tiempo posible y así convencer al cliente y ello podrán escoger el que más les

convenga. para esto nuestro proceso de trabajo está desarrollado con fin darle la

mayor satisfecho al cliente

2. Todos los trabajos que realizamos en nuestra empresa será como el cliente le

guste, en el tiempo de entrega acordado y con mejor calidad en equipos y

materiales. lo importante en nuestra empresa es que nosotros nos abastecemos

con los materiales de construcción como. cementos, agregado fino y grueso,

fierros de toda medida, alambres, clavos, maderas, e equipos de última tecnología

en la construcción como mezcladora de concreto, wincha para el transporte al

segundo nivel. y contamos con técnicos profesionales conocedores en la

construcción dándole mayor control de calidad en el acabado. y así marcar la

diferencia que otras empresas no lo hacen.

3. Nuestra empresa quiere que esté completamente satisfecho con nuestro trabajo,

así nuestros clientes nos podrán recomendara cualquier trabajo de la construcción.

4. Nuestra privacidad en nuestra empresa es muy importante para nosotros.

nuestra política de privacidad define como merchandising.

5. La empresa CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA EGO S.A.C. hace su publicidad

mediante pequeños eventos. haciendo chocolatada para los niños en zonas

urbanas y rurales, juegos deportivos, etc. así nuestra empresa ha crecido teniendo

más obras en construcción.

6. Contamos con la mejor plana de trabajadores con mayor experiencia y calidad en

nuestros servicios



7. Estos factores han de convivir, complementándose y sin que unos prevalezcan

sobre los otros. Imagen de profesionalidad.

Diferenciar el punto de venta de la competencia. (MKT. Estrategia). Incitar la

visita/entrada a tienda y rentabilizarla tienda=máquina de vender Optimizar los

espacios de las tiendas para exponer productos y comunicaciones:

- Equilibrio entre ambos, para llegar al cliente de una forma clara y atractiva.

- Orientar e informar al consumidor y de este modo facilitar la compra Incrementar

y facilitar la venta de todos los productos/ servicios.

8. Que resulten más válidos para su fácil comercialización, tendrá que poner especial

énfasis en este aspecto.

9. Nuestra empresa abastecedora de materiales como para el distribuidor,

satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Está totalmente

comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en

uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece

notablemente su ratio de ventas.

Reducción del tiempo de entrega

Conversión de zonas frías en lugares con vida.

Potenciación de la rotación de productos.

Sustitución de la presencia «pasiva» por una presencia «activa».

Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos:

el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto

en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los materiales, la

decoración del punto de venta, el «servicio» en general que recibe, los colores, la

música, etc.

Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos que por sus

características peculiares tienen difícil rotación, pero que nos interesa su venta).

presentación de impulsadores (hombres y mujeres) uniformados y capacitados

para informar sobre las características, beneficios y formas de utilizar/preparar

determinado producto o servicio, es clave a la hora de aumentar la rentabilidad en



el punto de venta y sirve para crear conciencia de marca en la mente de los

consumidores,

Con base en lo anteriormente detallado y analizado queda en evidencia que en la actualidad existen diversos obstáculos que tácitamente dejan fuera a toda competencia aquellas empresas que no tiene gran capital o liquidez suficientemente para financiar una obra pública.

Conviene recordar que una empresa es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la ´propia empresa actúa.

Por su parte, empresa constructora es la unidad económica y jarica que bajo una sola entidad propietaria o controladora se dedica total y parcialmente a la construcción, reconstrucción, ampliación, reparación, instalación en bienes



inmuebles, así como a estas actividades combinadas con los servicios relacionados con la construcción.

Calidad total; está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores y entorno.

La reingeniería de procesos consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

El benchmarking Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Calidad total; está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.


http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)


http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad


En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

El benchmarking Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Empresa constructora e inmobiliaria “EGO” S.A.C.

http://managersmagazine.com/index.php/2009/09/control-de-procesos-reingenieria-de-

procesos/.


http://managersmagazine.com/index.php/2009/09/control-de-procesos-reingenieria-de-procesos/

http://managersmagazine.com/index.php/2009/09/control-de-procesos-reingenieria-de-procesos/

http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing)


http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml


REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Johansson , Henry.

http://www. reingenieria-de-procesos-empresariales-y-su-gestion-2/

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - conceptos y enseñanzas de los

grandes maestros de la calidad - EDMUNDO GUAJARDA GARZA

¿Qué es el Control de la Calidad? La Modalidad Japonesa - (KAORU ISHIKAWA)

http://administraciondepersonal.blogspot.com/2011/07/benchmarking-en-la-

mineria.html.

http://www.ptai.com/industry-focused_benchmarking.html

http://icimerchandising.blogspot.com/2011/11/tipos-de-merchandising.html

Análisis critico de los estudiantes:

ASTO PRUDENCIO, Zelamir James

RAMOS ENRIQUEZ, Rubén Carlos

DIRECTORIO DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC

(EGOCCONSAC)

SEDE INSTITUCIONAL: CALLE SAN MIGUEL Nº 479 URB. SAN ANTONIO, DISTRITO Y

PROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN

Ruc: 10200723029

GERENTE GENERAL:


http://icimerchandising.blogspot.com/2011/11/tipos-de-merchandising.html

http://www.ptai.com/industry-focused_benchmarking.html

http://administraciondepersonal.blogspot.com/2011/07/benchmarking-en-la-mineria.html

http://administraciondepersonal.blogspot.com/2011/07/benchmarking-en-la-mineria.html


CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ

DNI : 20072302

ESTADO CIVIL : SOLTERO

PROFESION : ARQUITECTO

DOMICILIO : CALLE SAN MIGUEL Nº 479 URB. SAN ANTONIO DISTRITO Y PROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN

SUB GERENTE:

EBNER CUADROS MARTINEZ

DNI : 23664666


PROFESION : TECNICO EN ELECTRICIDAD

DOMICILIO : AV. PROGRESO S/N DISTRITO DE HUACHOCOLPA PROVINCIA DE TAYACAJA, DPTO. – HUANCAVELICA

GERENTE DE OPERACIONES:

LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO

DNI : 20001333


PROFESION : ARQUITECTO

DOMICILIO : JR. PEDRO GÁLVEZ Nº 1915 DISTRITO DE EL TAMBOPROVINCIA DE HUANCAYO – DPTO. JUNIN



EJECUCION DE OBRAS

1. Ejecución de Obras y Proyectos de Edificación e Infraestructura Civiles:

Puentes, Carreteras, Pavimentación, Servicios Básicos (Agua Potable y

Desagüe), Canales de Irrigación, Peritajes, Saneamiento Físico y Valorización de

Obras.

2. Ejecución de obras y electrificaciones: Centrales Hidroeléctricas, líneas de

transmisión en alta y baja tensión, sub. estaciones, sistema de protección,

instalación de edificaciones y mini centrales.



3. Hidrocarburos: Comercialización, mantenimiento, instalación, explotación,

combustibles, industriales, gases en general, lubricantes, aditivos, carbón

mineral y vegetal.

4. Telecomunicaciones: Telefonía rural, urbana, transmisión de voz y datos de

televisor por cable enlaces satelitales, terrestres y marítimas, fibra óptica,

co0nstrucciones de torres, mantenimiento y medición de tráfico.

5. Minería: Explotaciones, desarrollo labores, de plantas metalúrgicas, instalación

de campamentos, cierre de minas y trabajos relacionados.

6. Mecánica: Mantenimiento, venta de alquiler de equipos mineros, estructuras,

sistema de aire acondicionado, refrigeración, climatización, sistemas térmicos,

sistemas neumáticos, sistemas hidráulicos.

7. Electro mecánica: Motores de C.A., C.C., trasformadores, grupos electrógenos,

ascensores.

BIENES

1. Compra y venta Importaciones y Exportaciones, distribución y

comercialización de materias primas y productos terminados en los rubros:

Agricultura, Agro veterinarios, medicamentos y productos químicos, productos

lácteos, alimentos y bebidas tabacos y productos textiles, prendas de vestir,

calzado, artesanía, productos de plásticos, productos de limpieza y derivados,

útiles de ofician, mercería, perfumería, pasamanería.

2. Venta de material ferretero y eléctrico, maderas y demás derivados.



3. venta de repuestos para maquinaria pesada y alquiler de maquinaria pesada en

general.

4. Venta de equipos de minería y construcción.

5. Venta de implementos y ropa industrial.

6. Compra y venta, alquiler de equipos mecánicos pesados automotrices,

construcción e instalación de estructuras, servicio de sistema de aire

acondicionado y refrigeración.

SERVICIOS GENERALES Y CONSULTORIA

1. Elaboración y ejecución de proyectos de inversión pública, sociales, productivos,

medioambiente, turísticos, edificaciones, saneamiento básico, trasportes,

educación, salud, agroindustrial, electrificación, canales de irrigación, represas,

mini centrales eléctricos, perforación y equipamiento de pozos tubulares.

2. Elaboración y ejecución de proyectos socio-económico de impacto juvenil de

género social.

3. Elaboración de Planes de Acondicionamiento Territorial, Planes de Ordenamiento

Urbano Regionales, Provinciales y Distritales.

4. Elaboración de Expedientes Técnicos en Obras Civiles, Sanitarias, Eléctricas,

Electromecánicas, de Minería y de Arquitectura

5. Elaboración y Ejecución de Liquidaciones de Obras, Técnicas y Financieras.



6. Promotora de servicios educativos, seminarios, fórum.

7. Ejecución y supervisión, formulación elaboración de perfiles, según el Sistema

Nacional de Inversión Pública (SNIP).

8. Encuesta técnicas, sociales, económicas, laborales, políticas.

9. Consultaría y asesoría en general, ejecución y supervisión de proyectos en

general incluyendo servicios financieros administrativos y computación.

10. Asesoría a instituciones del Estado en talleres de sensibilización con enfoque de

género y desarrollo humano.

11. Elaboración, diagnostico en general.

12. Elaboración, diagnóstico y plan de desarrollo local concertado y presupuesto

participativo.

13. Asesoría estatal, tributaría, contable, administrativa, financiera y evaluación de

presupuestos, constitución y organización, reestructuración y liquidación de

empresas.

14. Seguridad, vigilancia, protección.

15. Ejecución de trabajos en transformación de la madera, ebanistería, acabados en

pinturas al duco, poliéster, para fines, DDT., barniz, laca, enchapados, en

melanina, módulos, tabaquerías y muebles en general, carpintería metálica y

carpintería en madera, cerrajería en general.

16. Elaboración de proyectos de Comunicación Social, Promoción y realización de

centros culturales y musicales, imagen institucional y publicaciones en general.

17. Estudios de Impacto Ambiental E.I.A.

APORTES DE SOCIOS

INVENTARIO INICIAL DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA

CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC) AL 30 DE MAYO DE 2008

1. APORTES DEL SOCIO DON CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ

identificado con DNI Nº 20072302, domiciliado en Calle San Miguel Nº 479

Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de Huancayo – Dpto. Junín, estado

civil Soltero.

1 Mezcladora Tolva de 012 P3 Modelo Tolva, marca S/. 21,800.00

DYNAMIC Motor de 22HP Gasolinera Marca KOLER



Serie Nº M22-2221516186

------------------

TOTAL S/. 21,800.00

2. APORTE DEL SOCIO DON EBNER CUADROS MARTINEZ, identificado

con DNI Nº 23664666, domiciliado en Av. Progreso S/N Distrito de Huacho

colpa, Provincia de Tayacaja, Dpto. – Huancavelica, estado civil Soltero.

1 Cortadora de piso Marca MENEGOTTI, modelo S/. 9,500.00HCC-16 Peso 148 Kg. Profundidad de corte 140mm. Tamaño del disco 300 a 400 mm. Motor Honda Gasolinera

1 Taladro Hammer Drill Electrico Percutor 600 w De 44,800 rpm xon furadera de Impacto Serie 7958-B2 Marca Black & Decker S/. 1,900.00

1 escritorio de madera grande ejecutivo S/. 700.00

1 Silla ejecutiva giratoria S/. 300.00

2 Impresora Láser EPSON EEP 2400X-5 S/. 1,800.00

------------------

TOTAL S/. 14,200.00

2. APORTE DEL SOCIO DON LUIS ANTONIO ILAQUITA CASTRO, identificado

con DNI Nº 20001333, domiciliado en Jr. Pedro Gálvez Nº 1915 Distrito de El

Tambo – Provincia de Huancayo – Dpto. Junín, estado civil Soltero.

1 Mezcladora modelo Trompo de 09/p3 Marca DYNAMIC S/. 8,500.00

de 6HP Gasolinera Marca Koler Serie de Numero

M8-2822900035

Una Vibradora de mezcla marca DYNAMIC Motor de S/. 5,700.00

6HP Gasolinera Marca KOLER Serie N M6-1126283828



------------

TOTAL S/. 14,200.00

TOTAL ACTIVO S/. 50,200.00

TOTAL PASIVO S/. 00,000.00

--------------------

S/. 50,200.00

--------------------

Oficina : Jr. lima Nº 237 – Of. 402DNI Nº : 19919591C.P.C. : Carlos Walter Martel Acosta Nº Matricula : 617

CRITERIOS DE VALUACION DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA

CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC)



Los bienes indicados en el presente documento han sido valuados según precios de la

oferta y la demanda del mercado, los bienes fueron adquiridos por los socios con fecha

anterior, los mismos que son trasferidos a la sociedad y que el Gerente General declara

recibirlos a su entera conformidad.

Huancayo, 30 de Mayo 2008

DECLARACION JURADA DE LA EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA

SAC (EGOCCONSAC)

Conste por el presente documento por el cual Yo, CARLOS ALBERTO EGOAVIL LOPEZ

de nacionalidad peruana identificado con DNI Nº 20072302 de estado civil soltero,

domiciliado en Calle San Miguel Nº 479 Urb. San Antonio, Distrito y Provincia de

Huancayo – Dpto. Junín, de Profesión Arquitecto en mi condición de Gerente General de



la EMPRESA EGO CONSTRUCTORA CONSULTORA SAC (EGOCCONSAC).

DECLARO BAJO JURAMENTO que he recibido a su conformidad los bienes detallados

en el Inventario Inicial por la suma de CINCUENTA MIL DOS CIENTOS 00/100 NUEVOS

SOLES (S/. 50,200.00), que constituye el aporte del capital social de la empresa, a partir

de la fecha quedan bajo mi responsabilidad de administración.

Efectuó la presente declaración jurada en honor a la verdad, asumiendo las

responsabilidades del caso.

Huancayo, 30 de Mayo del 2008



Actividades realizadas

Construcción de una vivienda


CONSULTORÍA E INMOBILIARIA

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