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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

CONSULTORÍA EMPRESA QUANSA, S.A.

JUAN CARLOS QUAN MASSELLA

Guatemala, 20 de septiembre de 2013

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

CONSULTORÍA EMPRESA QUANSA S.A.

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en

Negocios Internacionales y Mercadeo

Por:

JUAN CARLOS QUAN MASSELLA

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de enero de 2013

Asesorado por: Licenciado Giovanni Solís

Guatemala, 20 de septiembre de 2013

ÍNDICE GENERAL

!!!!!!!!!!!!

ABSTRACT 1

I. Guatemala; un mercado virgen para la industria textil 2 I.1 Historia 2 I.2 Descripción de la Empresa 3 I.3 Estrategia 4 I.5 Tributación 4 I.6 Estructura organizacional 5 I.7 Productos 6 I.8 Mercado 6 I.9 Situación fínanciera 7

II. El desorden, pecado capital de cualquier administrador 10 II.1 Planificación 10 II.2 Estrategia 10 II.3 Negligencia 11 II.4 Inventario 11 II.5 Financiamiento 12

III. Estrategia y dirección; sinónimos de un buen administrador 17 III.1 Planificación estratégica 17 III.2 Unificación de deuda 20 III.3 Descriptores de puestos 24

III.4 Manuales de procesos 34

III.4.1 Manual de procedimientos de compras 34 III.4.1.1 Pasos en el proceso de compra de inventario 35 III.4.2 Manual de procesos de control de inventario 36 III.4.3 Proceso de inventario de seguridad 37

Glosario 38

Página

Página

Síntesis final 41

Referencias 42

!

1

ABSTRACT

Quansa, S.A. es una empresa de mediano tamaño, con orígenes puramente

guatemaltecos, producto de la fusión de los Hermanos Quan. La empresa se ha dedicado

a la comercialización de productos textiles y mercancías para animales.

A medida que el mercado maduró, Quansa, S.A. ha tenido dificultades para

adoptarse a las nuevas tendencias y exigencias de los consumidores actuales. En la

actualidad, la empresa no cuenta con una estrategia definida, y por tanto no existen

objetivos delimitados. Así mismo, la empresa no ha definido sus procesos internos, lo

que da como resultado una ineficiencia interna que se traduce en costos y gastos más

elevados.

Aunado a lo anterior, Quansa, S.A. se ha visto forzada a adquirir préstamos bancarios

para financiamiento de sus operaciones. Sin embargo, los préstamos no han sido

manejados de manera ordenada, lo que ha generado un déficit en el flujo de efectivo de

la empresa.

Es preciso que Quansa, S.A. defina sus perfiles de puesto, ya que estos asegurarán

la calidad del personal miembro del equipo de trabajo. Al momento de la realización de

este documento, la empresa no contaba con un perfil de puestos definido, por lo que se

ha incluido una propuesta de los mismos que ayude a la empresa a depurar su equipo y

a redefinir el talento humano.

Resulta indispensable que toda empresa defina un sistema de planeación y presente

los objetivos y métodos para alcanzarlos, así como también el personal involucrado. Por

tanto, en el siguiente documento presenta a Quansa, S.A. una propuesta de planeación.

El proposito del siguiente documento es definir cúales son los problemas actuales

por lo que está pasando la empresa Quansa, S.A. y a partir de estos, definir una

estrategia que los contrareste.

2

I. Guatemala; un mercado virgen para la industria textil

Según Echeverría (2013) Guatemala en el año 2000 presentaba una oportunidad de

negocio en la industria retail de la ropa, ya que no existía una opción para adquirir

prendas de vestir de calidad a precios accesibles. Debido a esta razón, nace la empresa

Quansa, S.A, como una importadora y comercializadora de prendas de vestir de varias

marcas reconocidas a nivel internacional.

I.1 Historia

Quansa, S.A. es una empresa de capital netamente guatemalteco fundada en el año

2000. La empresa fue fundada por los hermanos Quan, quienes decidieron abrir una

bodega con todo tipo de mercancía importada de los Estados Unidos. La bodega,

ubicada en la 7av. de la Zona 9, llevó por nombre Best Price. Al cabo del tercer mes de

operaciones, los hermanos Quan, se percataron que la venta de mercancía, en general,

no era su giro de negocio, puesto que sus antepasados se habían dedicado a la

comercialización de textiles. Debido a esta razón, los Hermanos deciden cambiar el giro

de negocio de la empresa y convierten la bodega en una tienda dedicada a la

comercialización de prendas de vestir para toda la familia.

Para sorpresa de los hermanos Quan, el éxito fue rotundo, por lo que se decidieron

crecer y abrir otros puntos de venta. A finales del 2005, habían aperturado dieciocho

puntos de venta, ubicados en varios puntos de la Capital e interior de la República.

Lo que no se percataron es que habían creado un monstruo sin estrategia, lo que

consecuentemente se tradujo en el cierre de más de la mitad de los puntos de venta.

Para finales del año 2009, debido a problemas familiares, los hermanos Quan optan

por separase, uno se queda con la empresa Quansa, S.A y el otro apertura una nueva

denominada Confecciones Aries, S.A. Se dividieron los puntos de venta y la

administración tomó caminos separados. Los puntos de venta propiedad de Quansa,

3

S.A conservaron el nombre Best Price, mientras que los puntos propiedad de

Confecciones Aries, S.A cambiaron de nombre a New York Premium Stores.

Para efectos de este documento, se trataran únicamente los puntos de venta de la

empresa Quansa, S.A.

I.2 Descripción de la Empresa

Con base en la investigación previa realizada, y datos recabados por medio de la

observación, se encontró la siguiente información de la empresa:

Quansa, S.A es una sociedad anónima ubicada en la 1era. Calle 17 – 19, Colonia El

Maestro, Zona 15. La principal unidad de negocio la constituye la comercialización de

textiles, bajo el nombre de Best Price.

Quansa, S.A. está dedicada a la comercialización de textiles en el sector retail, es

decir, que comercializa prendas de vestir en puntos de venta dirigidos al consumidor

final.

En la actualidad, la empresa cuenta con cinco puntos de venta. Cuatro de estos

dedicados a la comercialización de textiles y uno dedicado a la comercialización de

animales. Las ubicaciones de los puntos de venta de prendas de vestir son las siguientes:

• Best Price Puerta Parada: Kilómetro 14.5 Carretera a El Salvador, Centro

Comercial Gran Plaza, local 14.

• Best Price Peri Roosevelt: Calzada Roosevelt, Centro Comercial Peri Roosevelt,

local 07.

4

• Best Price Pradera Xela: Centro Comercial Pradera Xela, segundo nivel, locales

51,52 y 53.

• Forever Young: Centro Comercial Montblanc, Quetzaltenango, local 9.

La empresa cuenta con una misión establecida, la cual, según afirma Quan (2013) es:

“Somos una empresa dedicada a la comercialización de bienes y servicios en la industria

textil y en el sector de las mascotas, ofreciendo calidad y precios competitivos al

mercado guatemalteco.”

I.3 Estrategia

La estrategia de la empresa radica en la diferenciación. Según Quan (2013) “la

estrategia de la empresa consiste en ofrecer al mercado guatemalteco productos

diferentes a precios razonables, que les permita vestir a la moda con un presupuesto

definido”.

I.5 Tributación

Según Villatoro (2013) Quansa, S.A. está registrada en la Superintendencia de

Administración Tributaria (SAT) como una empresa sujeta al régimen general, con un

pago del 31% sobre la utilidad operativa y pagos anuales respecto al impuesto sobre la

renta. Esto le permite a la empresa tener un escudo fiscal con los gastos operativos y los

intereses financieros. Es preciso mencionar que la empresa está sujeta al pago del

Impuesto al Valor Agregado mensual y al pago de Impuesto de Solidaridad de forma

trimestral y que sirven de abono a cuenta del Impuesto Sobre la Renta.

Además de los tributos ya mencionados, la empresa paga planillas sujetas al pago del

tributo correspondiente al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS).

5

Fuente: Propia, (2013).

Quansa, S.A. ha venido realizando convenios de pago con la Superintendencia de

Administración Tributaria, sobre el pago del Impuesto Sobre la Renta. En estos

convenios de pago, se ha acordado pagar el monto de ISR anual un año después, sin

embargo, esto conlleva un fuerte interés, el cual equivale a un 50% del monto de

impuesto a pagar.

I.6 Estructura organizacional

Según datos proporcionados por Velázquez (2013) la empresa en la actualidad,

cuenta con un equipo de trabajo constituido por 21 personas, de los cuales 5 son

responsables de la parte administrativa y el resto son dependientes de tienda, tal y como

se estructura en los siguientes organigramas.

Ilustración 1

ORGANIGRAMA DE OFICINAS CENTRALES

Gerente General!

Gerente de Marketing!

Gerente de Inventarios!

Gerente de Recursos !Humanos!

Gerente Financiero!

6

Ilustración 2

ORGANIGRAMA DE PUNTO DE VENTA

I.7 Productos

Quansa, S.A. comercializa prendas de vestir procedentes de tres importantes

proveedores ubicados en Estados Unidos de América, Panamá y China. Estos ofrecen

productos para dama y caballero de buena calidad a un precio razonable. El costo

promedio de una prenda comercializada por Quansa, S.A. es aproximadamente

USD$ 8.00 FOB. Además de la ropa, la empresa comercializa accesorios

complementarios para las prendas de vestir, tales como cinchos, bolsos, bufandas,

bisutería e inclusive ropa interior.

I.8 Mercado

Según Massella (2013) “el grupo objetivo al que va dirigida la empresa Quansa, S.A.

es el segmento socioeconómico C-, C+, con un poder adquisitivo medio e ingresos

mensuales promedio de Q 3000.00.”


7

En Guatemala, existe presencia de marcas de moda internacionales que ofrecen un

catálogo de productos a la vanguardia de la moda. Empresas tales como INDITEX,

con sus marcas ZARA, PULL & BEAR y BERSHKA han venido a cambiar la forma en

la que las personas compran ropa en el país, ya que antes de la presencia de estas

marcas, las personas adquirían las prendas de vestir en boutiques locales.

Por otro lado, empresas como MEGAPACA y BULOK´S han venido a ofrecer una

opción mucho más accesible en cuanto a prendas de vestir se refiere. Siendo las

empresas de INDITEX aspiracionales y las otras dos, MEGAPACA y BULOK´S,

opciones accesibles y sin diferenciación alguna más que el precio.

Aunado a la fuerte competencia, el incremento en la canasta básica y la falta de

paridad en el sueldo mínimo hacen más difícil que las personas puedan adquirir prendas

de vestir más aspiracionales, es precisamente por este fenómeno, que empresas tales

como MEGAPACA y BULOK´S han prosperado en el mercado guatemalteco.

I.9 Situación fínanciera

Según datos brindados por Villatoro (2013) se presentan los siguientes datos

financieros, pertenecientes al período 2012.

8

Tabla 1

ESTADO DE COSTOS Y GASTOS PERÍODO 2012


Tal y como se ve en la tabla anterior, las ventas hacienden a Q 5,000,000.00 los

costos de venta representan un aproximado de un 38%, lo que para una empresa

comercializadora está bien, ya que los costos de fabricación no existen. La resta de

ambos, da como resultado un margen operativo de un 62% respecto a las ventas. Este

margen operativo es destinado a la cobertura de gastos operativos, los cuales, como se

muestra claramente en el cuadro anterior, son altos, representan un 21% de las ventas.

Luego se presenta el rubro equivalente al pago de impuesto sobre la renta anual, que

es un costo que, según la experiencia del autor, es adecuado. La resta de los gastos

operativos y el rubro de impuestos dan como resultado el margen neto, que es la

utilidad que arroja el negocio durante el período establecido.

A continuación, se analizará el capital de trabajo y el grado de endeudamiento de la

empresa durante el período 2012. Todos los datos que se presentan a continuación han

sido proveídos por el contador General y el Gerente General de la empresa.

Peri Roosvelt Gran Plaza Best Price Xela Forever Young TotalesVentas Totales Q1 640 984.62 Q 883 921.31 Q1 830 537.01 Q1 185 431.59 Q5 540 874.53Costo de Ventas Q 602 563.38 Q 390 220.10 Q 669 446.02 Q 424 262.05 Q2 086 491.55

Margen de Contribución Q1 038 421.24 Q 493 701.21 Q1 161 090.99 Q 761 169.54 Q3 454 382.98

Gastos Operativos Q 624 000.00 Q 288 000.00 Q 456 000.00 Q 408 000.00 Q1 776 000.00

Margen Operativo Q 414 421.24 Q 205 701.21 Q 705 090.99 Q 353 169.54 Q1 678 382.98

ISR Anual Q 25 435.26 Q 13 700.78 Q 28 373.32 Q 18 374.19 Q 85 883.56

Margen Neto Q 388 985.98 Q 192 000.43 Q 676 717.67 Q 334 795.35 Q1 592 499.42

9


Durante el año 2012, la empresa se vio necesitada de financiamiento. Esto debido a

que cuenta con grandes volúmenes de inventario, que mantienen congelada la liquidez

de la misma. Aunado a lo anterior, la empresa se vio necesitada de liquidez, para

cumplir con sus obligaciones tributarias vencidas. Debido a los puntos expuestos, la

empresa solicitó los siguientes montos en los plazos establecidos a continuación.

Tabla 2

CRÉDITOS QUANSA, S.A. 2012

Institución Monto Tipo de Crédito Plazo Tasa de Interés

Banco de

América

Central

Q1,400,000.00 Hipotecario 4 años 14%

Banco

Industrial, S.A.

Q800,000.00 Revolvente 6 meses 17%

Banco

Agromercantil

Q50,000.00 Fiduciario 18 meses 15%

Banco de

Desarrollo

Rural, S.A.

Q300,000.00 Revolvente 6 meses 20%

La tabla 2 muestra de forma resumida los créditos actuales que posee la empresa

Quansa, S.A. En la misma, se detalla la entidad financiera, el monto del crédito, la

garantía, el plazo y la tasa de interés.

10

II. El desorden, pecado capital de cualquier administrador

Como se puede notar en los datos presentados con anterioridad, la empresa se

encuentra en una situación financiera crítica. Según los datos proveídos por el Gerente

General y apoyados por los datos financieros brindados por el Contador General, se

puede deducir que la empresa enfrenta una seria necesidad de efectivo para continuar

con sus operaciones normales.

Según la experiencia del autor, al revisar los datos de la empresa y entrevistar al

personal de la empresa, se puede inferir que la falta de liquidez es el resultado de una

mala administración, y que recae, específicamente, en los puntos que se exponen a

detalle a continuación.

II.1 Planificación

La empresa Quansa, S.A. desde sus inicios, no ha establecido una planificación, por

lo que la operación de la empresa se lleva al día. Cabe mencionar que la forma de

trabajo es reactiva y no proactiva, por lo que se le complica la adaptación a nuevas

tendencias y amenazas del mercado. La falta de planificación, recae plenamente sobre

el Gerente General, quien expuso que él es un administrador de “la vieja escuela”.

Además, se expuso que el mercado de hoy en día exige más que la simple función de

comerciante: comprar y vender.

II.2 Estrategia

Sin una planificación es imposible que la empresa tenga una estrategia definida. El

Gerente General argumentó que la estrategia de la empresa es la supervivencia. Se

pudo detectar la falta de integridad y de estrategia en la organización. Si bien es cierto

que la supervivencia a lo largo del tiempo es uno de los objetivos fundamentales de la

empresa.

11

II.3 Negligencia

Se detectó negligencia por parte del Contador General, al dejar pasar el tiempo y no

solicitar los cheques para el pago de los acuerdos de pago que la empresa había

negociado con la Superintendencia de Administración Tributaria. Esta obligación,

constituyó una fuerte salida de efectivo que desestabilizó a la empresa en términos de

liquidez. Así mismo, según el Quan (2013) “han ocurrido otros incidentes que han

consumido el capital de la empresa”.

II.4 Inventario

Debido a que la empresa no cuenta con una planificación, las compras de la empresa

se realizan con base en la experiencia del Gerente General. De acuerdo a la observación

que se llevó a cabo, cabe mencionar que a pesar de que la empresa cuenta con un

sistema de control de inventarios bastante moderno, el cual lleva al día los movimientos

del inventario, lo que garantiza una fuente de información confiable para la planificación

de la compra por parte de los administradores de la empresa. Dicha herramienta es poco

utilizada por el Gerente General, quien es la persona que realiza las compras de

mercancía relacionada con las tiendas que comercializan textiles. Estas compras de

inventario desmesuradas y sin fundamento, castigan la liquidez de la empresa, puesto

que la carga de inventario es excesiva y constituye capital de trabajo muerto, el cual,

pasa de moda y luego, la empresa se ve en la necesidad de liquidar.

A continuación, se presenta un cuadro con los datos del inventario inicial y final del

año 2012, así como un resumen de las compras de dicho período.

12

Tabla 3

INVENTARIOS 2012, QUANSA, S.A.

Rubro Año 2012

Inventario Inicial Q 2,288,456.04

Inventario Final Q 2,076,314.33

Compras de Mercancías Q 2662,578.63

Costo de Venta Q 2,476,429.78

II.5 Financiamiento

Como se mostró con antelación, las fuentes de financiamiento de la empresa son

diversas, por lo que llevar un control de las mismas resulta complicado para los

administradores de dicha empresa. Poseen deudas con varias entidades bancarias, con

tasa de interés variable, con términos de pago absurdos para el giro de negocio de la

empresa. La empresa, tal y como se detalla en el gráfico siguiente, presenta dos repuntes

de venta en el año, siendo el primero en el mes de julio, y el segundo en diciembre, pero

la empresa, como se evidenció anteriormente, no estructura sus pagos acorde a las

ventas, lo que se traduce en falta de liquidez.

Gráfica 1

PORCENTAJE MENSUAL DE VENTAS



13

Tabl

a 4

FLU

JO D

E E

FEC

TIV

O 2

012,

QU

AN

SA, S

.A.

Fue

nte:

Pro

pia,

(201

3).

14

La tabla anterior, muestra claramente los flujos de efectivo de la empresa Quansa,

S.A. Dichos flujos muestra claramente que la empresa no es capaz de generar liquidez

por sí misma, por lo que se ve en la constante necesidad de requerir capital de terceros

para subsistir. Este apalancamiento financiero por medio de entidades bancarias, castiga

los flujos de efectivo de la empresa, debido a los pagos de intereses bancarios de forma

mensual y el desembolso de efectivo para abono a capital, en meses en los que las

ventas no son las óptimas.

Otro aspecto que es importante resaltar del estado de resultados de la empresa, es la

carga de gastos fijos de la empresa. Tal y como se mostró en la Tabla 3, los gastos fijos

de los puntos de venta representan un 21% de las ventas. A este porcentaje, resulta

necesario, incrementarle los gastos administrativos y de oficina, los cuales ascienden a

la cantidad de Q 22,000.00 mensuales, lo que se traduce en Q 264,000.00 anuales.

Estos gastos representan el equivalente a los gastos generados por un punto de venta,

con la diferencia, que la oficina no genera ningún ingreso directo.

Es preciso mencionar, que aunado a los gastos de oficina, el punto de venta de Peri

Roosevelt presenta gastos fijos altos, los cuales castigan los ingresos del punto de venta.

Además de gastos altos, el punto de venta presenta una caída en las ventas de

aproximadamente 20% con respecto al año 2012. Por lo que a continuación, se presenta

un análisis detallado del punto de venta.

15


Tabla 5

ESTADO DE COSTOS Y GASTOS BEST PRICE PERI ROOSEVELT 2012

Tal y como se muestra en la Tabla 5, la estructura de costos y gastos del punto de

venta del Centro Comercial Peri Roosevelt es del 38% superando por mucho, la

estructura de puntos de venta tales como los ubicados en Quetzaltenango. Además, es

preciso mencionar que la tienda de Peri Roosevelt, es la tienda con una mayor carga de

inventario, y no es precisamente la tienda con mayor rotación de prendas, esto se

muestra claramente en la siguiente tabla.

Tabla 6

NIVEL DE INVENTARIO CORTE 2012

Inventario Inicial 2012 Q 522,407.77

Inventario Final 2012 Q 491,383.70

Así mismo, en la siguiente tabla, se muestra la tendencia de las ventas en este punto

de venta.

Ventas Totales Q 1,640,984.62 100%Costo de Ventas Q 602,563.38 37%

Margen de Contribución Q 1,038,421.24 63%

Gastos Operativos Q 624,000.75 38%

Margen Operativo Q 414,420.49 25%

ISR Anual Q 25,435.25 2%

Utilidad Neta Q 388,985.24 24%Fuente: Propia, (2013).

16

Mes 2012 2013Enero Q107,545.00 Q83,534.00

Febrero Q88,035.00 Q64,719.46 Marzo Q90,000.00 Q123,412.40

Tabla 7

VENTAS COMPARATIVO PRIMER TRIMESTRE 2012 / 2013 BEST PRICE

PERI ROOSEVELT

Partiendo de la Tabla 7, se puede analizar el déficit de las ventas en el punto de venta

ubicado en Peri Roosevelt, el cual tiene los costos operativos más elevados.

Con base en esta problemática se establece la siguiente pregunta ¿Qué medidas debe

de tomar la empresa para dar solución al desorden administrativo y a la falta de

liquidez?


17

III. Estrategia y dirección; sinónimos de un buen administrador

Partiendo de la problemática planteada con antelación, a continuación se presenta la

propuesta de solución en concreto para dicha complicación.

III.1 Planificación estratégica

Según afirma Martínez (2004, p. 80) “la planificación estratégica se define como el

proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos”.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía,

que incluya: estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u

organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de

marketing, entre otras. A continuación, se enumeran una serie de ventajas que se

cumplen al implementar la planificación estratégica en Quansa, S.A.:

• Tener actividades ordenadas y coordinadas, con una meta y un propósito común.

Todos los esfuerzos de la organización están dirigidos hacia los resultados

deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos.

• Señalar la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y

oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible

participación en ellos.

• Proporciona una base para la planificación y el control, ya ambos son los motores

de la administración. Cualquier intento de controlar sin planear, carece de sentido,

puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la dirección correcta, a

no ser que conozcan su dirección. Así, los planes, programas y objetivos

proporcionan los estándares de control.

18

• Dirige la atención hacia los objetivos, ayuda a tener siempre presente, por parte de

todos los miembros de la empresa, los objetivos de esta, y la adecuación de ellos al

medio, cuando es necesario.

La planificación estratégica ha de ser formulada por los directivos de la empresa,

tomando en cuenta los siguientes factores:

• Mercado objetivo: responder detalladamente quién será el cliente de las

mercancías que ofrece la empresa, dónde se ubica, cuáles son los hábitos de

consumo, poder adquisitivo, entre otros.

• Productos: una vez definido el grupo objetivo, escucharle y proveerle las

mercancías que está demandando el consumidor.

• Personal: Definir quiénes integran el equipo de trabajo. Los miembros del equipo

deberán estar comprometidos con los objetivos de la empresa y buscar la

realización de los mismos a diario.

• Comunicación: la empresa deberá difundir la planificación a todos los niveles de la

organización, utilizando el canal adecuado para que todos los miembros estén

enterados de la misma, y así puedan comprometerse al alcance de objetivos.

• Control: Una vez estipulado los objetivos y la estrategia, se debe de definir un

conjunto de indicadores, que sirvan de semáforo para que los administradores de la

empresa estén enterados del cumplimiento de los objetivos y si la estrategia está

siendo efectiva.

19


Una vez la empresa haya definido su planificación estratégica, es necesario que la

misma sea comunicada a todos los niveles de la organización. Para poder hacer esto, es

necesario que la empresa tome en cuenta los niveles de planificación en las empresas.

Ilustración 3

NIVELES DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

Según afirma Martínez (2004, p. 89). “la planificación se divide en tres estratos. La

planificación estratégica es el nivel más alto de la planificación, es en este nivel donde

se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, y se traza la estrategia corporativa. La

planificación estratégica es responsabilidad de los directivos de la empresa.”

El siguiente nivel en la planificación, es la planificación táctica, esta representa la

planificación a mediano plazo, y es responsabilidad de los gerentes de aérea, incluye

metas y estrategias a mediano plazo. El último nivel, es la planificación operativa, esta

es responsabilidad de las personas que laboran en el punto de venta.

La planificación operativa es aquella que se lleva a cabo a diario, por lo tanto, su

alcance es de corto plazo.

Planificación Estratégica

Planificación Táctica

Planificación Operativa

20

III.2 Unificación de deuda

Es preciso que la empresa unifique sus deudas, puesto que cuenta con 4 deudas

diferentes con entidades financieras, lo que dificulta la administración de los fondos y

el pago a tiempo de los intereses respectivos.

La unificación de deuda permitirá que la empresa tenga un panorama más claro y

que por ende, el Gerente General, pueda enfocarse en formular una estrategia que le

permita competir de forma más competitiva en el mercado actual.

Tabla 8

ESTRUCTURA DE PRÉSTAMO UNIFICACIÓN DE DEUDA

Meses Capital Interés Pago Mensual

1 Q - Q15,000.00 Q15,000.002 Q - Q15,000.00 Q15,000.003 Q - Q15,000.00 Q15,000.004 Q - Q15,000.00 Q15,000.005 Q - Q15,000.00 Q15,000.006 Q - Q15,000.00 Q15,000.007 Q - Q15,000.00 Q15,000.008 Q - Q15,000.00 Q15,000.009 Q - Q15,000.00 Q15,000.0010 Q - Q15,000.00 Q15,000.0011 Q - Q15,000.00 Q15,000.0012 Q360,000.00 Q15,000.00 Q375,000.0013 Q - Q12,000.00 Q12,000.0014 Q - Q12,000.00 Q12,000.0015 Q - Q12,000.00 Q12,000.0016 Q - Q12,000.00 Q12,000.0017 Q - Q12,000.00 Q12,000.0018 Q - Q12,000.00 Q12,000.0019 Q - Q12,000.00 Q12,000.0020 Q - Q12,000.00 Q12,000.00

21


Meses Capital Interés Pago Mensual

21 Q - Q12,000.00 Q12,000.0022 Q - Q12,000.00 Q12,000.0023 Q - Q12,000.00 Q12,000.0024 Q360,000.00 Q12,000.00 Q372,000.0025 Q - Q9,000.00 Q9,000.0026 Q - Q9,000.00 Q9,000.0027 Q - Q9,000.00 Q9,000.0028 Q - Q9,000.00 Q9,000.0029 Q - Q9,000.00 Q9,000.0030 Q - Q9,000.00 Q9,000.0031 Q - Q9,000.00 Q9,000.0032 Q - Q9,000.00 Q9,000.0033 Q - Q9,000.00 Q9,000.0034 Q - Q9,000.00 Q9,000.0035 Q - Q9,000.00 Q9,000.0036 Q360,000.00 Q9,000.00 Q369,000.0037 Q - Q6,000.00 Q6,000.0038 Q - Q6,000.00 Q6,000.0039 Q - Q6,000.00 Q6,000.0040 Q - Q6,000.00 Q6,000.0041 Q - Q6,000.00 Q6,000.0042 Q - Q6,000.00 Q6,000.0043 Q - Q6,000.00 Q6,000.0044 Q - Q6,000.00 Q6,000.0045 Q - Q6,000.00 Q6,000.0046 Q - Q6,000.00 Q6,000.0047 Q - Q6,000.00 Q6,000.0048 Q360,000.00 Q6,000.00 Q366,000.0049 Q - Q3,000.00 Q3,000.0050 Q - Q3,000.00 Q3,000.0051 Q - Q3,000.00 Q3,000.0052 Q - Q3,000.00 Q3,000.0053 Q - Q3,000.00 Q3,000.0054 Q - Q3,000.00 Q3,000.0055 Q - Q3,000.00 Q3,000.0056 Q - Q3,000.00 Q3,000.0057 Q - Q3,000.00 Q3,000.0058 Q - Q3,000.00 Q3,000.0059 Q - Q3,000.00 Q3,000.0060 Q360,000.00 Q3,000.00 Q363,000.00

22

A continuación, se presenta un cuadro de Estado de Resultados y Flujo de Efectivo

proyectado a seis años con los efectos del crédito a largo plazo en él.

Tabl

a 9

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Q 1

,959

,961

.34

23

Tal y como se muestra en la Tabla 9, los flujos de la empresa, pasan de tener

necesidades de financiamiento a ser líquidos y sostenibles a través del tiempo. A partir

del sexto año, cuando el préstamo queda liquidado, la empresa es sostenible con capital

propio, lo que le permite tener un fondo de maniobra para crecer o bien innovar los

puntos de venta actuales.

Una vez analizada la unificación de deuda y la planificación estratégica de la

empresa, se procederá a analizar la viabilidad del punto de venta Peri Roosevelt.

Como ya se mencionó con anterioridad, este punto de venta presenta los gastos fijos

más altos, y aunado a esto, una caída en ventas. Según observaciones del autor,

debido a la zona en la que se encuentra ubicado, la tendencia es que el punto de venta se

convierta en un Outlet donde se venda en oferta los saldos de los demás puntos de

venta. Sin embargo, se deberá incrementar exponencialmente las ventas para hacer de

este punto de venta, un punto rentable. A continuación, se presenta una proyección de

los costos y gastos del punto de venta con el volumen de venta necesario para ser

competitivo.

Tabla 10

VENTAS PROMEDIO PUNTO DE VENTA PERI ROOSEVELT Ventas Totales Q 2,000,000.00

Costos de Venta Q 800,000.00

Margen de Contribución Q 1,200,000.00

Gastos Operativos Q 624,000.00

Utilidad Operativa Q 576,000.00

ISR Promedio Anual Q 89,285.71

Utilidad Neta Q 486,714.29


24

Cabe mencionar, que el autor de este documento es quien administrará el préstamo

bancario, que será otorgado a la empresa en la semana del 10 de mayo de 2013.

El Gerente General estuvo de acuerdo en reorganizar la estructura estratégica de la

empresa, dando lugar a una mejor planificación y el incremento en las ventas de la

empresa y mejorar la liquidez de la misma.

En cuanto a la administración del punto de venta de Peri Roosevelt, se decidió, que

se aplicará en el año en curso, el nuevo modelo de ofertas implementado en marzo 2013

y que dio lugar a un incremento sustancial en volumen de ventas con respecto a marzo

2012.

Además de los factores anteriores, se diseñaron los siguientes descriptores de

puestos, que ayudarán de mejor forma el entendimiento de roles dentro de la empresa.

Por ellos se requiere delimitar de forma precisa las responsabilidades de cada uno de los

miembros del equipo de trabajo. Esto evitará que se dupliquen actividades y en

consecuencia los procesos se hagan más eficientes a futuro.

III.3 Descriptores de puestos

Según afirma Velázquez (2013) es un método de recopilación de los requisitos y

cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un

empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto,

requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de

personalidad requeridas. Además, El perfil de puesto se ha convertido en una

herramienta sumamente útil en la administración y plantación exitosa de los Recursos

Humanos de la Instituciones de cualquier nivel.

Los perfiles de puesto sirven para definir e identificar las funciones y actividades de

cada empleado según su cargo en una institución. Con ello, se logra definir claramente

lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que pretenda ocupar su

25

puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de capacitación para el empleado,

enfocados a fortalecer sus áreas débiles de acuerdo al puesto que ocupa. La intención es

que tras cumplir con el mencionado plan de capacitación, el empleado haya logrado

incrementar el desarrollo de las cualificaciones requeridas para desempeñar el puesto de

manera óptima.

Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de

operación y procedimientos que permitirán estandarizar o normalizar las actividades de

los empleados. Es una especie de parámetro que resulta útil en el proceso de

reclutamiento y selección de personal, ya que usando como base un perfil de puesto se

puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo. Con la persona adecuada en el

puesto adecuado, los propósitos y objetivos de la organización tienen mayor posibilidad

de ser cumplidos.

Para el presente documento, se ha elaborado un descriptor de puestos para el Gerente

General, Gerente de Marketing, Gerente de Compras y Gerente Financiero. Los cuales

se presentan a continuación.

26

Cuadro 1

DESCRIPTOR DE PUESTOS DE GERENTE GENERAL

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente General

CÓDIGO DEL PUESTO: 1

DEPARTAMENTO: Gerencia FECHA: 30/04/2013

NATURALEZA DEL TRABAJO:

Controlar las operaciones contables de la empresa, analizar los resultados mensuales de ingresos, costos y gastos. Buscar nuevas oportunidades de mercado para la empresa. Elaborar estrategias que le permitan lograr los objetivos establecidos por la organización.

FUNCIONES TÍPICAS:

• Promover y supervisar la implementación y la aplicación de las políticas de la empresa. • Establecer objetivos anuales, mensuales y semanales. • Diseñar y elaborar la estructura organizacional de la empresa. Así como prever los

requerimientos que debe cumplir cada empleado. • Motivar, liderar guiar y conducir las actividades del personal. • Planificar estratégicamente las actividades de la empresa. • Tomar decisiones y dirigir el rumbo de la organización, siempre dirigido a los objetivos. • Realizar negociaciones con los proveedores, clientes, gobierno, etc. siempre

representando los intereses de la organización. • Encargado de determinar cuando realizar cambios en infraestructura o tecnología que le

permitan mantener la empresa en constante innovación y crecimiento. • Crear un clima organizacional adecuado que permita el desarrollo de su personal, tanto

en creatividad como en motivación. • Decidir cuando se debe de cambiar o renovar la mercadería.

CALIFICACIONES MÍNIMAS:

Educación: haber cerrado la carrera universitaria de Administración de Empresas, Auditoría y Contaduría pública. Conocimiento del idioma inglés.

Experiencia: de 2 a 5 años de experiencia en puestos similares.

27

COMPETENCIAS

• Análisis: analiza un problema, situación, buscando soluciones efectivas. • Planeación y Organización: establece objetivos y metas realistas, asegurándose que estos

sean alcanzados eficientemente. • Responsabilidad: actuar con responsabilidad, política, integridad y profesionalismo en

todos los aspectos profesionales y personales. • Comunicación: expresa sus ideas clara, oportuna y eficientemente cuando solicita o da

respuesta a alguna información. • Trabajo en equipo: trabaja en conjunto con otras personas para lograr objetivos y

propósitos en común, comparte conocimientos, da apoyo a compañeros. • Toma de decisiones: analiza apropiadamente problemas, casos, etc. de manera que toma

en cuenta el posible impacto, riesgos en la toma de decisiones. • Orientación al Cliente: identifica y entiende las necesidades de cada cliente, asistiéndolos

de manera eficiente. • Sobresaliente: se esfuerza por ser excelente en los resultados.


28

Cuadro 2

DESCRIPTOR DE PUESTOS DE GERENTE DE MARKETING

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente Marketing


DEPARTAMENTO: Marketing FECHA: 30/04/2013


Diseñar, dirigir y controlar la estrategia de marketing de la empresa, gestionando los recursos asignados para su departamento.

FUNCIONES TÍPICAS:

• Responsable de llevar a cabo el plan estratégico de marketing, creando un plan de acción u operacional.

• Definir objetivos y la segmentación de mercado a la que se desea dirigir la empresa. • Realizar campañas publicitarias y mercadológicas para aumentar el consumo del

producto. • Diseñar y ejecutar campañas estacionales. • Gestionar un presupuesto adecuado para la realización de sus planes. • Mantenerse al tanto de las tendencias de marketing. • Manejo de todas las redes sociales en las que se encuentre la empresa. • Coordinar junto con el área comercial para ver la cartera de productos que se van a

publicitar. • Análisis de mercado que defina el grupo objetivo y la estrategia adecuada para llegar a

ellos. • Pronosticar el aumento de ventas e impacto de cada campaña de marketing. • Promociones con los productos. • Realizar los proceso adecuados para atraer, recuperar y fidelizar clientes.

REPORTA A: Gerente General


Educación: haber cerrado la carrera universitaria de Administración de Empresas ó Mercadotecnia. Conocimientos del idioma inglés.

Experiencia : de 2 a 5 años de experiencia en puestos similares.

29

COMPETENCIAS





propósitos en común, comparte conocimientos, da apoyo a compañeros. • Tomando decisiones: analiza apropiadamente problemas, casos, etc. de manera que toma


de manera eficiente. • Sobresaliente: se esfuerza por exceder en los resultados.


30

Cuadro 3

DESCRIPTOR DE PUESTOS DE GERENTE DE COMPRAS

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Compras


DEPARTAMENTO: Compras FECHA: 30/04/2013


Es responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todos los procesos de compra de inventario para las tiendas, asegurándose que estos ingresen al momento justo, en la cantidad necesaria y con la calidad requerida por la tienda. Encargado de colocar ese mismo producto o mercancía en las instalaciones

FUNCIONES TÍPICAS:

• Encargado de el manejo y almacenamiento de inventarios. • Coordinar la entrega del producto, tato de proveedores a bodega, como de bodega a

tienda. • Proponer e implementar procedimientos para la realización de compras. • Estudiar el mercado, para poder conocer las ultimas tendencias y así realizar la compra

adecuada de producto. • Conocer la situación en la que se encuentra el mercado, los precios y la calidad del

producto que se vaya a comprar. • Velar por el manejo adecuado del inventario. • Mantener los inventarios a niveles óptimos y según el Gerente General lo requiera. • Deberá mantener a la gerencia general enterada de las variaciones que puedan haber

con el producto y el comportamiento del mismo en el mercado. • Mantener contacto con los proveedores actuales. • Buscar nuevos mercados o proveedores para la empresa.



Educación: haber cerrado la carrera universitaria de Administración de Empresas. Conocimientos del idioma inglés.


31

COMPETENCIAS









32

Cuadro 4

DESCRIPTOR DE PUESTOS DE GERENTE FINANCIERO

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente Financiero


DEPARTAMENTO: Finanzas FECHA: 30/04/2013


Organizar y dirigir las actividades financieras de la institución. Mantener controlados todos los estados financieros de la empresa, para su correcto funcionamiento.

FUNCIONES TÍPICAS:

• Coordinar con los demás departamentos la realización de reportes financieros de cada unidad, para establecer presupuestos anuales.

• Realizar reportes de ingresos y egresos. • Realizar el plan operacional de la empresa. • Llevar registros de todas las operaciones contables. • Mantener estados financieros actualizados, así como los registros contables. • Mantener contacto con la SAT para mantenerse informado sobre el estado de la

empresa referente a la tributación. • Utilizar los procedimientos pertinentes para el manejo transparente de todos los

recursos de la empresa. • Informar contantemente a la Gerencia General los ingresos percibidos y los gastos

realizados. • Informar a cada departamento el monto de su presupuesto para que no excedan este

limite. • Trabajar de la mano con gerencia general y gerencia de compras, para evitar que los

gastos suban en cada compra que se realice.



Educación: haber cerrado la carrera universitaria de Administración de Empresas, Consultoría pública. Conocimientos del idioma inglés.


33

COMPETENCIAS









34

III.4 Manuales de procesos

Según la observación del autor, respondiendo a los factores determinantes que fue

evidenciado durante la consultoría, como el exceso de inventario, propone los siguientes

procesos para llevar un control efectivo de los inventarios.

III.4.1 Manual de procedimientos de compras

Objetivo: el fin del procedimiento de compras es que los encargados así como todos

los empleados, tengan conocimientos de los pasos que deben seguirse en el momento de

tener que realizar las compras necesarias para surtir las necesidades de los clientes.

Encargado: será el Gerente General el que dará la autorización para que se realice la

compra, luego de que el encargado de depósito haga la orden de pedido.

Ilustración 4

PROCESO DE COMPRA DE INVENTARIO

Orden de pedido

Inicio

1

Verificación de stock

2

CompraExistencia

3

Salida de stock

Entrega y conformidad

FIN Registro contable5

4


35

III.4.1.1 Pasos en el proceso de compra de inventario

• Se inicia cuando surgen necesidades de insumo/materiales en los departamentos

(Soporte, Producción, Ventas, Recursos Humanos, Administración, Operaciones),

donde los Jefes de Departamentos generan la orden de pedido, con el detalle de las

características físicas de los elementos faltantes.

• El Jefe de Departamento remite al Encargado de Depósito la orden de pedido

original y duplicado, para verificar la disponibilidad de stock del bien requerido.

De acuerdo a la existencia o no de los insumos/productos solicitados.

• Si existe en depósito: el Encargado de Depósito, completa la orden de pedido, de

acuerdo a los ítems que entregará, registrará la fecha y hará firmar la conformidad

de la recepción de los bienes, si no existen items pendientes, archiva el original y

duplicado en depósito.

• Si no se dispone en depósito: el Encargado de Depósito remite al Encargado de

Compras, el duplicado de la orden de pedido; y el mismo se encarga de levantar

los presupuestos correspondientes y proceder a la compra según procedimiento

establecido para compras. Elabora una orden de compra previa verificación del

registro en el Presupuesto Anual de Gastos realizado por responsable del rubro en

cuestión, y visto bueno del Gerente de Finanzas. Al realizar la compra, el

Encargado de Depósito recibe copia de la orden de compra y recepciona la

compra, verifica las cantidades físicas si coinciden con la factura y orden de

compra, lo ingresa en el inventario, donde vuelve a disponer de la mercadería,

archiva la orden de compra y comunica por teléfono a Compras que la recepción

fue realizada con éxito.

36

• Cuando en inventario ya se dispone de todo lo solicitado, el Encargado de

Depósito hace la entrega al sector solicitante previa firma de conformidad en la

orden de pedido original y archivará para su control de salida de productos.

• El expediente de compras pasa a Contabilidad para dejar constancia.

III.4.2 Manual de procesos de control de inventario

Objetivo: el fin del manual de procesos de control de inventario es que tanto el

nuevo empleado como los encargados del mismo, tengan conocimiento de qué es lo que

se tiene en stock y qué es lo que hace falta. Esto ayuda a que en el momento de realizar

una compra no se adquiera algo con lo que ya se cuenta.

Proceso: como se ha mencionado con antelación, la empresa cuenta con un sistema

de control de inventarios bastante moderno, el cual lleva al día los movimientos del

inventario, lo que garantiza una fuente de información confiable para la planificación de

la compra por parte de los administradores de la empresa.

Es por ello que se ha sugerido continuar con ese sistema de control, pero el cambio

que se ha realizado es que el Gerente General, quien es el que realiza las compras,

deberá hacer uso del mismo proceso para llevar un orden y que de esa manera las

compras de inventario desmesuradas y sin fundamento, dejen de castigar la liquidez de

la empresa, puesto que la carga de inventario es excesiva y constituye capital de trabajo

muerto, el cual, pasa de moda y luego, la empresa se ve en la necesidad de liquidar.

Encargado: Coordinador de Inventarios en bodega, junto con Gerente General.

37

III.4.3 Proceso de inventario de seguridad

Este proceso se va a dar con facilidad en el momento en que el inventario sea el

adecuado, y se dejen de realizar compras de más del mismo. Es por ello que Quansa,

S.A. debe tener en cuenta que es importante mantener actualizado sus datos sobre la

demanda del mercado que atiende, para no tener inventario de más y que su liquidez se

deje de ver afectada. Por lo tanto, debe dejar un pequeño inventario de seguridad en caso

de imprevistos, pero no deberá ser excesivo pues se caería en el mismo problema.

Objetivo: contar con un stock que permita no tener que dejar al cliente sin producto,

en caso que se acabe el inventario con el que se ha contado para el mes, y que de esa

manera se tenga un back up.

Encargado: el inventario de seguridad también va a ser comprado por el Gerente

General, después que el Encargado de Depósito de Inventarios le haga la orden de

pedido y este la autorice para su compra.

38

GLOSARIO

Apalancamiento financiero: la utilización de la deuda para incrementar la rentabilidad

de los capitales propios. Es la medida de la relación entre deuda y rentabilidad.

Capital de trabajo: es el excedente de los activos de corto plazo sobre los pasivos de

corto plazo, es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el

normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo.

Costo de Venta: es el costo en que se incurre para comercializar un bien, o para prestar

un servicio. Es el valor en que se ha incurrido para producir o comprar un bien que se

vende.

Crédito revolvente: es un tipo de crédito que no tiene un número fijo de cuotas, en

contraste al crédito convencional. Ejemplos de créditos revolventes son los asociados a

las tarjetas de crédito.

Estado de Resultados: es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente

la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un período determinado.

Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que

se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.

Financiamiento: acto de dotar de dinero y de crédito a una empresa, organización o

individuo, es decir, conseguir recursos y medios de pago para destinarlos a la

adquisición de bienes y servicios, necesarios para el desarrollo de las correspondientes

actividades económicas.

Flujo de Efectivo: estado de cuenta que refleja cuánto efectivo conserva alguien

después de los gastos, los intereses y el pago al capital.

39

Garantía Fiduciaria: es aquella persona física o moral encargada de un fideicomiso y

de la propiedad de los bienes que lo integran, a solicitud de un fideicomitente y en

beneficio de un tercero, sea este fideicomisario o beneficiario.

Garantía Hipotecaria: constituye para asegurar el cumplimiento de una obligación

(normalmente de pago de un crédito o préstamo) sobre un bien.

Gastos Fijos: son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los

niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos

cambios.

Liquidez: representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo

de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más

fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido.

Marketing: Se trata de la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los

mercados y de los consumidores.

Outlet: establecimiento comercial especializado en la venta de productos de una marca

específica. También se le llama outlet a productos que han sufrido algún problema ante

de su venta y los venden a precios más bajos.

Planificación Estratégica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para

alcanzar propósitos u objetivos.

Planificación Operativa: se compone de la definición de los planes operativos y líneas

de acción junto con los presupuestos de inversión y gastos asociados.

Planificación Táctica: Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve

las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

40

Retail: es un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la

comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de

clientes. Es el sector industrial que entrega productos al consumidor final.

Rotación de Inventarios: expresa el número de veces que se han renovado las

existencias (de un artículo, de una materia prima u otros) durante un período de tiempo,

normalmente un año.

Stock: se le denomina así al inventario en bodega o punto de

41

SÍNTESIS FINAL

Una vez culminado el proceso de investigación y proposición de soluciones, resulta

indispensable que dichas soluciones se pongan en práctica para que la empresa

encuentre libertad financiera.

Es preciso que se tome en cuenta, que la raíz de la problemática radica en la

planificación y estrategia, por tanto, se recomienda que la empresa defina una estrategia

puntual, y partiendo de esta última, defina un plan de acción, el cual concrete objetivos,

procedimientos y controles para su correcta evaluación.

Si Quansa, S.A. desea subsistir, es necesario que se reestructure, que se definan

puestos y por tanto, obligaciones y responsabilidades, lo que facilitará la delegación, y

quitará presión al Gerente General, quien al día de hoy, juega un papel de hombre

vértice, el cual no es el papel que debiese estar jugando.

En conclusión, si la empresa Quansa, S.A. atiende las sugerencias plasmadas en este

documento y reestructura su deuda al ajuste propuesto, la empresa, debiese estar

alcanzando la libertad financiera a partir del tercer año, lo que se traducirá en mayor

liquidez. Sin embargo, no solo es cuestión de ajustar la deuda, sino también de

reorganizar los inventarios y los presupuestos de compra, para que el activo corriente

de la empresa se mantenga en constante flujo.

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REFERENCIAS

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158 p.

PINTO FIGUEROA, A.L. Estudio de la factibilidad de la tienda de ropa de la marca

Guess en un centro comercial en carretera a El Salvador, Tesis inédita, Universidad

Francisco Marroquín, Guatemala, 2004.

MASSELLA. M. Gerente de Marketing. Entrevista realizada el 12 de febrero de 2013.

QUAN, J.C. Gerente General. Entrevista realizada el 12 de febrero de 2013.

VELÁSQUEZ. M. Gerente de Recursos Humanos. Entrevista realizada el 12 de febrero

de 2013.

VILLATORO, E. Contador General. Entrevista realizada el 12 de febrero de 2013.

REYNOLD, L. Bullock´s quiere competir por el mercado de las pacas, El Periódico, 11

de mayo, 2009. <http://elperiodico.com.gt/es/20090511/economia/100238>

[consulta: 20 /febrero/ 2013].

Consultoría Empresa Quansa, S.Aglifos.unis.edu.gt/digital/tesis/2013/46978.pdf · de negocio de la...

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