CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE … · CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE RESULTADOS DE...

Organización Panamericana de la Salud

MINSA

Oficina General de Gestión de Recursos Humanos

Consultor Responsable: Dr. Ricardo Zúñiga Cárdenas

Consultora Asistente:

MSP, Lic. Elena Obispo Cárdenas

Referencia de Contrato: TAREA: PER.0029.07.01.004

Julio – 2006

CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE

RESULTADOS DE LA GESTION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DE LA OFICINA GENERAL DE

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

INFORME FINAL (Documento Preliminar)

Sistematización de la Gestión de RRHH – OGGRH 2

2

EQUIPO DIRECTIVO DE LA OFICNA GENERAL DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

Lic. Ciro Echegaray Peña

Director General

Lic. Rosa Merino Cáceres Directora de la Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos

Lic. Santos Caballero Director de la Oficina de Administración de Recursos Humanos Equipo Facilitador de la OGGRH:

· Dr. Felix Caycho · Lic. Luis San Martín · Lic. Alfredo Gonzáles

Equipo Consultor:

· Consultor Principal: Dr. Ricardo Zúñiga · Consultor asistente: MSP. Elena Obispo · Procesamiento de datos y Estadísticas: Teófilo Huaccharaqui.

AGRADECIMIENTOS: A todos los integrantes del Equipo de Gestión de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos, en especial al LIc. Ciro Echegaray Agradecimiento especial al Dr. Felix Caycho por su apoyo en la elaboración de este Informe Agradecemos la colaboración de:

· Lic. Luis San Martín · Lic. Alfredo Gonzáles · Lic. Quispe · Ing. · Dra. Veramendi


3

INDICE

I. INTRODUCCION .......................................................................................................... 4 II. CONTEXTO GENERAL ............................................................................................... 5

2.1. Proceso de Reforma en el Sector Salud ............................................................. 6 2.2. El Ministerio de Salud y los Recursos Humanos en salud ................................ 9 2.3. Los Recursos Humano del sector salud del Perú en el Contexto Sudamericano. .......................................................................................................... 18 2.4. Información básica de la Salud en el Perú y su relación con los recursos humanos .................................................................................................................... 19

III. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 32 3.1. Flexibilización ..................................................................................................... 32 3.2. Precarización ...................................................................................................... 33 3.3. Negociación de diferentes actores ................................................................... 33 3.4. Articulación de las políticas de recursos humanos y políticas del sector salud .......................................................................................................................... 34

IV. ANALISIS DEL PROCESO DE NOMBRAMIENTO MEDICO ................................... 35 4.1. Aspectos Legales y Normativos ....................................................................... 35 4.2 Resultados Generales del Proceso de Nombramiento de Médicos ................. 36 4.3. Situación previa al Proceso de Nombramiento de Médicos ............................ 39 4.3. Análisis descriptivo del Proceso de Nombramiento de Médicos ................... 41 4.4. Análisis cualitativo del Proceso de Nombramiento de Médicos ..................... 52

V. ANALISIS DEL PROCESO DE CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA...................................................................................................................... 77 V. CONCLUSIONES FINALES ...................................................................................... 95 ANEXO 1: METODOLOGÍA DE LA SISTEMATIZACIÓN .............................................. 97 ANEXO 2 ...................................................................................................................... 101


4

I. INTRODUCCION Los Recursos Humanos conformados por trabajadores profesionales y no profesionales de la salud, constituyen elementos esenciales para la prestación de servicios de salud, estructuración del sistema y cumplimiento de las políticas de salud. Sin la intervención humana, los recursos materiales y financieros de una organización, no son importantes por sí mismos. En la estructura del Ministerio de Salud, la gestión y administración de los recursos humanos está a cargo de de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos (OGGRH), como instancia técnica de apoyo del Ministerio de Salud. Compete al Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH) la función de rectoría sectorial en el campo de los Recursos Humanos de Salud, expresada en la formulación de políticas, la planificación, normalización, regulación e implementación de un sistema integrado de formación de Recursos Humanos y de gestión, así como la misión de conducir las actividades de investigación académica, formación, capacitación y especialización del personal, el desarrollo y la evaluación de la calidad de los recursos humanos del sector salud en el ámbito nacional. La OGGRH, tiene entre sus funciones el realizar gestiones que favorezcan el i) desarrollo del trabajador de salud en sus competencias personales para desenvolverse en las interacciones entre ellos mismos y con los usuarios de los servicios de salud; ii) en sus competencias laborales de acuerdo a sus cargos ocupacionales y iii)en las condiciones laborales dentro de un marco jurídico que garanticen sus derechos de estabilidad laboral, sus remuneraciones y prestaciones sociales. Las normas con que cuenta el Ministerio de Salud sobre el sistema de personal, así como los instrumentos de gestión del trabajo en salud, datan en su mayor parte de hace mas de diez años. Por ello y en coherencia con el nuevo contexto y marco político y legal del Sector se vienen produciendo importantes cambios que son de singular importancia, en tanto están orientados a revalorar los recursos humanos en salud para generar entre otros cambios sustantivos en la mejora de la calidad de la atención de la población usuaria, reducción de costos y como recurso vital para el logro de resultados sanitarios, que contribuye a que la Institución se legitime ante la sociedad como una entidad de prestigio y competente. Cabe mencionar, que en los últimos años se aprecia que la emisión de políticas, estrategias y mejora del sistema de personal ha sido limitada, repercutiendo seriamente en el bienestar y rendimiento laboral del trabajador de salud; y consecuentemente en su gestión. Un hecho que ha ocurrido es la denominada “flexibilizacion laboral”, bajo éste concepto se han realizado contrataciones de trabajadores de la salud, bajo la modalidad de Servicios No Personales (SNP) que ha ocasionado un fenómeno de precariedad y multi-empleo. En el marco de las reformas del sector salud y modernización del Estado, es política gubernamental y de la actual equipo de conducción del MINSA, fortalecer las capacidades institucionales para la prestación de los servicios de salud; por lo que se han ampliando las competencias y funciones de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud, la cual actualmente depende directamente del Despacho Vice Ministerial de Salud. La Oficina General de Gestión de Recursos Humanos con el propósito de mejorar las condiciones laborales de los trabajadores de la salud, desde una perspectiva mas


5

humana, ha realizado esfuerzos y viene desarrollando importantes experiencias de gestión laboral con los trabajadores de la salud. Por lo que es necesario realizar la sistematización de estas experiencias que aportarán información de los procesos ejecutados y orientaran en la toma de decisiones para experiencias similares y su aplicación al desarrollo institucional. Es así que este trabajo tiene como Objetivo General: Sistematizar dos experiencias aplicadas en el MINSA y DIRESAs y obtener lecciones aprendidas y recomendaciones posteriores para la gestión y desarrollo de Recursos Humanos de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Salud y Regiones. Los Objetivos Específicos señalados fueron los siguientes; 1) Sistematizar el proceso de nombramiento del personal médico contratado bajo cualquier modalidad, contar con lecciones aprendidas y recomendaciones, a partir de la información proporcionada por las dependencias del Pliego 011-MINSA y Equipos de Trabajo de la OGGRH, y 2) Sistematizar el proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera, contar con lecciones aprendidas y recomendaciones, a partir de la información proporcionada por las dependencias del Pliego 011-MINSA y Equipos de Trabajo de la OGGRH. Esta sistematización, permitirá contar con lecciones aprendidas y recomendaciones sobre los procesos seguidos, y se constituirá en un referente a ser aplicado por las Oficinas de Recursos Humanos a nivel nacional en la adecuación de los siguientes procesos que continúan. Este trabajo de la OGGRH se refuerza con acontecimientos tan importantes como el de la Organización Panamericana de la Salud OPS que ha declarado al año 2006 como el “Año de los Recursos Humanos” y del 2006 al 2015 es declarado como la “década de los Recursos Humanos”, los cuales, constituyen oportunidades para introducir en la agenda política el tema de los Recursos Humanos y el abordaje de los problemas relacionados. II. CONTEXTO GENERAL Los procesos de nombramiento médico y Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera son experiencias específicas que se han desarrollado en estos cinco últimos años como parte de la gestión de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos –OGGRH. Estos procesos; han estado estancados por muchos años como consecuencia de los Procesos de Reforma del Estado y por las limitaciones que imponía las Leyes de Presupuesto para el sector público. Consecuencia de esta orientación, se produjeron cambios en el régimen laboral; del sistema de nombramientos al de contrataciones y en simultáneo; la manutención del nivel de los salarios reales sólo en determinadas franjas, con la pauperización consiguiente de las otras franjas, particularmente aquellas ubicadas en la base de la pirámide. A su vez, esto genera la afectación del status de las profesiones de salud y en algunos casos su paso a semi-profesiones, el retorno de la conflictividad laboral y la fuerte dualización entre los profesionales asistenciales y los administrativos1

.

1 Meloni, A. –IDREH Regulación en Grupo de Profesionales y Técnicos a nivel del Sector Salud Lima, Marzo del 2005


6

A continuación se presenta un marco panorámico dentro del cual se dieron estos procesos; asimismo, se presenta un marco normativo-regulatorio que ampara los procesos de nombramiento médico y cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. 2.1. Proceso de Reforma en el Sector Salud Los procesos de reformas que se iniciaron en los años 90, han modificado el rol del Estado, reduciendo las funciones ejecutoras de las instancias centrales y remarcando las de conducción. En ese marco se plantearon iniciativas, que sentaron las bases para la “Reforma y Modernización del Sector Salud”. De 1989 a 1992, el Sector Salud del Perú atravesó por un proceso de colapso operativo; no respondía a la demanda de la población. Como parte de las reformas en el sector salud, se planteó la extensión de la cobertura en salud como respuesta a las inequidades existentes; con acciones que se orientaron a cubrir las necesidades de salud en el primer nivel de atención que atiende a los estratos de población más pobres y vulnerables. Con la finalidad de lograr este objetivo se movilizaron un conjunto de recursos de distintas fuentes, que financiaron los programas y proyectos: Programa de Focalización del Gasto Social Básico en Salud y Nutrición; Programa de Fortalecimiento de los Servicios de Salud, Proyecto de Salud y Nutrición Básica; Programa de Generación de Capacidades Proyecto 2000 entre otros. La labor del MINSA a través de estos programas y proyectos se centró en el fortalecimiento de la infraestructura y el equipamiento de los establecimientos, la dotación de recursos humanos y la focalización del gasto en salud para el primer nivel de atención. En ese enfoque en 1994 se inicio una experiencia innovadora de administración Compartida de los servicios de Salud con la Comunidad y se implementó los llamados Comités Locales de Administración de Salud (CLAS). 2

Es conocido que durante la “primera generación” de reformas de salud, estas se centraron en la eficiencia económica, poniendo en un segundo plano los temas de Salud Pública. La configuración actual de los recursos humanas en salud, responden a todos esos cambios de reforma que se iniciaron en los años 90; a continuación se plantean cinco aspectos importantes3

:

1. El dislocamiento entre el mundo del trabajo en salud y el mundo de la formación en salud, pues ambos marchan bajo lógicas diferentes, creciendo la oferta educativa en salud muy por encima de la demanda de los servicios y la demanda educativa muy por encima de la oferta de las universidades e institutos superiores. 2. La ampliación de la respuesta institucional a los problemas de salud y por tanto el establecimiento de un nuevo nivel histórico de demanda efectiva en el Perú desde 1995 en adelante, pero a partir no sólo de una ampliación de la infraestructura física y del financiamiento, sino del mayor rendimiento de la fuerza laboral en salud. 3. El cambio en simultáneo del régimen laboral del sistema de nombramientos al de contrataciones y la manutención del nivel de los salarios reales sólo en determinadas franjas, con la pauperización consiguiente de las otras franjas, además de las de la base de la pirámide, la afectación del status de las profesiones de salud y en algunos casos su

2 Meloni, A. –IDREH 2005. Ob. Cit.

3 Ministerio de Salud - IDREH -Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud. Situación y Desafíos de los Recursos Humanos en Salud. 1ª edición-2005, Serie de Recursos Humanos en Salud - Nº 1.


7

paso a semi-profesiones, el retorno de la conflictividad laboral y la fuerte dualización entre los profesionales asistenciales y los administrativos. 4. La revolución de las capacidades del personal de salud y su viraje entusiasta a la educación continua y al gerencialismo como efecto indirecto de la globalización, pero como demostración también, de la característica emprendedora de los peruanos, hoy variable clave del desempeño. 5. El serio debilitamiento de la rectoría, con la dispersión de ámbitos de rectoría formal y real, tanto dentro como fuera del sector salud, y el reemplazo de la gobernanza y gobernabilidad por la autorregulación, en un contexto de ausencia de un punto de equilibrio del sistema de recursos humanos que promueva rectificaciones. Todos estos cambios y regularidades han desestructurado el anterior «sistema de recursos humanos» de los años 80, que ya era difícil de catalogar como sistema. Consecuencia de esta situación y como se señala en diferentes estudios sobre los recursos humanos del Perú y América Latina, la desregulación de los años 90 estaba generando una crisis de gobernabilidad del campo de recursos humanos. En la década pasada, se instaló una suerte de trade off entre precarización y desempeño: los nuevos enfoques gerenciales de los años 90 buscaron un mejor desempeño, pero la flexibilización y empobrecimiento salarial, llevados a un nivel, bloquean el desarrollo de competencias. La pregunta es hasta qué punto se pueden desarrollar competencias sin desarrollo humano, paradoja que resume el esfuerzo de una década.4

En los últimos años, en todos los países del mundo han emergido preocupaciones y demandas sobre los recursos humanos, con la esperanza por una visión más comprensiva de las reformas en salud, que a su vez sea un momento de oportunidades para plantear alternativas que beneficie la gestión laboral y se plantea un nuevo enfoque: que no es posible ordenar el desarrollo de los recursos humanos, como si se tratara de un recurso más, susceptible de una planificación normativa A continuación se presenta una síntesis de tópicos relevantes en relación a los recursos humanos en salud como consecuencia de las reformas del estado y del sector salud en nuestro país.5

· Iniciativas para la Regulación de Recursos Humanos en salud.

El Programa de Administración Compartida Se creó en 1994 por el Ministerio de Salud, es un modelo que promueve la conformación de asociaciones civiles sin fines de lucro denominadas Comités Locales de Atención de Salud (CLAS); el objetivo principal es mejorar la cobertura y la calidad de los servicios en el primer nivel de atención mediante la estrategia de la cogestión con la comunidad.

4 Ministerio de Salud - IDREH -Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud. 2005. Ob. Cit.

5 Meloni, A. –IDREH. 2005. Ob. Cit.


8

Constitución Política del Perú En el marco de la Reforma del Estado en 1993, se dio una nueva Constitución Política del Perú. En los artículos 7, 9, 10, 11 y 12 menciona el nuevo marco constitucional para el desarrollo de la salud. Ley General de Salud En 1997, se promulgo la Ley General de Salud, que desarrolla los aspectos sustantivos de la salud señalados en la Constitución Política del Perú. Con relación a los recursos humanos; en su mayoría este tema es tratado en el titulo preliminar y en el Titulo quinto. Observatorio de Recursos Humanos en salud El Observatorio de Recursos Humanos es una iniciativa de cooperación entre los países americanos encaminadas a producir, analizar y compartir la información y conocimientos necesarios para integrar los recursos humanos en la agenda de los temario de las políticas de salud y mejorar la formulación de políticas sobre los recursos humanos. EL Aseguramiento Público: El seguro Integral de Salud Experiencia que inicio el Ministerio de Salud en 1995, con la creación del Seguro Escolar Gratuito, posteriormente ampliada con la creación del Seguro Materno Infantil. Esta experiencia es un modelo de aseguramiento público dirigido a reducir y eliminar las barreras económicas al acceso a servicios básicos de atención de salud. El año 2001, la unificación de estos mecanismos cambia de denominación y se convierten en el actual Seguro Integral de Salud. Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud (SNCDS) La Ley 27813 del 12 de agosto del 2002, define que el Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de salud (SNCDS) tiene como finalidad: “Coordinar el proceso de aplicación de la política nacional de salud, promoviendo su implementación concertada, descentralizada y coordinando los planes y programas de todas las instituciones del sector a efecto de lograr el cuidado integral de la salud de todos los peruanos, y avanzar hacia la seguridad social universal en salud.” Modelo de atención Integral de Salud (MAIS) En los debates y propuestas de modernización y reforma en salud, en numerosas ocasiones, se ha identificado la necesidad de producir cambios en los modelos de atención que aborden de manera integral la salud de los individuos, las familias y las comunidades. El MINSA en el año 2001 elaboró una propuesta conceptual que recoge los debates sobre esta categoría, en ella establece que el Modelo de Atención de Salud es el marco conceptual de referencia que define el conjunto de políticas, componentes, sistemas, procesos e instrumentos que, operando coherentemente, garantizan la atención a las personas, las familias y la comunidad, para satisfacer sus necesidades.

· Nueva organización del Ministerio de Salud en el campo de Recursos

Humanos en salud En el Reglamento de la Ley de Organización del Ministerio de Salud se define varios procesos dentro de ellos el de recursos Humanos.


9

De la Escuela de Salud Pública al Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud El 29 de Enero del 2002, mediante la nueva ley del Ministerio de Salud (Ley N° 27657), la Escuela Nacional de Salud Pública – ENSAP, cambia su denominación a Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos – IDREH; cuya misión es el de conducir las actividades de investigación académica, formación, capacitación y especialización del personal, el desarrollo y la evaluación de la calidad de los recursos humanos del Sector Salud. La Oficina General de Gestión de Recursos Humanos La Oficina General de Gestión de Recursos Humanos es un órgano de apoyo del Ministerio de Salud, creada recientemente en el año 2002 a partir de la publicación de la Ley 27657 del MINSA-. Es el órgano responsable de la Administración y Desarrollo del personal del Ministerio de Salud; cuenta con dos órganos de línea: La Oficina de Desarrollo de Recursos Humanos y la Oficina de Administración de Recursos Humanos. Entre sus funciones esta el conducir la elaboración, implementación, aplicación y difusión de las políticas, normas y procedimientos de la gestión de Recursos Humanos a nivel sectorial. Entre los subprocesos que desarrolla esta: Capacitación, Bienestar Social, Evaluación de la Calidad, Regulación, Administración, Contrataciones y Remuneración. Adicionalmente a las funciones planteadas esta el de Salud Ocupacional y Evaluación del desempeño. Direcciones Regionales de Salud Por RM 573-2003 del 27 de mayo se establece el reglamento de organización y funciones de las Direcciones de Salud con el propósito de establecer la organización estandarizada de las Direcciones de Salud a nivel nacional normando su naturaleza, visión, misión y objetivos establecidos. Así como sus relaciones, régimen laboral, régimen económico. Redes de salud En lo que respecta a la Gestión y Desarrollo de los Recurso Humanos en las Redes de salud, se establece que son las encargadas de lograr el establecimiento de los procesos y procedimientos para organizar los Recurso Humanos, financieros y tecnológicos en la Dirección de la Red de Salud y en sus órganos desconcentrados. A nivel de redes se identifica dos áreas de Gestión: El Area Administrativa y la Oficina de Desarrollo Institucional que tendría que ver con la prestación.

2.2. El Ministerio de Salud y los Recursos Humanos en salud El Nuevo Gobierno instaurado en el año 2001, publicó en el año 2002 los nuevos “Lineamientos de Política Sectorial para el periodo 2002-2012 y los principios fundamentales para el plan estratégico sectorial del quinquenio Agosto 2001-Julio 2006”. Estos lineamientos plantean (a) la creación del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud, (b) la extensión y universalización del aseguramiento en salud, (c) la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, (d) el desarrollo de los recursos humanos con respeto y dignidad, (e) el desarrollo de un nuevo modelo de atención integral en salud, (f) el financiamiento interno y externo orientado a los sectores más pobres de la sociedad, (g) el suministro y uso racional de medicamentos, (h) la democratización de la salud, (i) la modernización del MINSA y (j) el fortalecimiento de su rol de conducción sectorial. En se sentido, se da direccionalidad al accionar en salud. Siendo uno de ellos el explícitamente referido al desarrollo de


10

Recursos Humanos, colocando así como un punto prioritario de la agenda política, la atención al Capital Humano de Salud.6

· Administración de los Recursos Humanos: Plan Operativo 2005 de la

OGGRH-MINSA El Plan Operativo de la OGGRH para el año 2005 señala que las normas con las que cuenta el MINSA sobre el sistema de personal datan en su mayor parte desde hace mas de 10 años y de acuerdo al nuevo contexto internacional y nacional hay cambios importantes orientados a revalorar el recurso humano para generar cambios en la mejora y calidad de la atención al público usuario, reducción de costos y como recurso vital para la competitividad.7

Con la asunción del gobierno de transición y el gobierno actual, se ingresa al estado de derecho que motiva a ingresar, revisar y realizar cambios y mejoras en los sistemas administrativos. Con relación a la Ley del Ministerio de Salud y sus Reglamentos; señala que las Unidades Ejecutoras deben adecuarse a la normatividad del Ministerio de Salud; específicamente al Reglamento del Ministerio de Salud y al Reglamento de Organización y Funciones -ROF- para enfrentar nuevos retos en el tema de recursos humanos. También menciona la necesidad de revisar, actualizar y generar normas en el marco del proceso y subprocesos descritos en le reglamento del MINSA a efectos de implementar lo que la norma dispone para que la Administración Central y las Unidades Ejecutoras apliquen los dispositivos con toda claridad. Dentro de las áreas temáticas que se abordan en el Plan Operativo 2005 relacionadas a la sistematización del nombramiento médico y cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera, se mencionan los siguientes: Cumplimiento de las Normas de Administración de Recursos Humanos: Se identifica la existencia de deficiencias en la aplicación de las normas por parte de los responsables que conducen las oficinas de personal y de los técnicos que formulan el trabajo en las Unidades Ejecutoras. Se menciona que las normas del sistema de personal no se cumple en las dependencias, se hace necesario que los Directivos de las Oficinas de Personal asuman sus competencias funcionales diferidas en el ROF con acciones y estrategias para su cumplimiento: control de asistencia, puntualidad, permanencia, desplazamiento, actualización de legajo de personal, planificación estratégica de recursos humanos, capacitación y desarrollo de personal, selección e inducción, evaluación del desempeño laboral, remuneraciones y beneficios, bienestar social, relaciones laborales y económicas seguridad e higiene ocupacional. Esta labor de las Oficinas de Personal de las dependencias no ha podido supervisarse (control, seguimiento y evaluación) debido a factores presupuestales. Información estratégica de recursos humanos. A raíz del proceso de regionalización y descentralización de funciones del gobierno central hacia los

6 OPS/OMS. Análisis de la Situación de Salud. Programa Especial de Análisis de Salud. Lima, Setiembre de 2002.

7 Ministerio de Salud-OGGRH. Plan Operativo 2005


11

gobiernos regionales y la consecuente transferencia de recursos y funciones para cada sector a las regiones (educación, salud, transporte, agricultura) ha propiciado pérdida de información sobre el crecimiento de recursos humanos. Se carece de estudios o proyectos para conocer la cantidad, distribución, remuneraciones y especialidad en el sector salud, hace falta contar con un sistema integral de información en recursos humanos a fin de tener elementos de juicio para la toma de decisiones. La información que se procesa actualmente es lenta requiriéndose de un sistema de información automático que permita procesar la información de personal en plazo corto comenzando por las dependencias del Ministerio de Salud de Lima y Callao y posteriormente de las Direcciones Regionales de Salud de los gobiernos regionales. Implementación del Cuadro para la Asignación de Personal - CAP. Las unidades orgánicas del Ministerio de Salud desde hace más de una década, vienen realizando sus funciones con un número limitado de recursos humanos que no se ha incrementado, pese a que el crecimiento vegetativo de la población ha sido incesante. Sin embargo, el incremento de la población económicamente activa –trabajadores de la salud- en el sector salud aumentó de forma distorsionada mediante la Contratación de Servicios No Personales; problema que debe ser resuelto regularizando su situación mediante la actualización de los documentos de gestión: Cuadro para Asignación de Personal y Presupuesto Analítico de Personal. De acuerdo a ésta información enviada por las dependencias de salud; se hace una comparación de éstos dos documentos de gestión y se observa un deficiente número de recursos humanos en el MIINSA, puesto que no tienen cubierto el total de cargos considerados en su Cuadro para la Asignación de Personal. Esta Deficiencia - cubierta por personal SNP, ocasiona que las Unidades orgánicas no cumplan adecuadamente con sus responsabilidades y objetivos establecidos en su Ley Orgánica, Reglamento de la Ley del Ministerio de Salud y Reglamento de Organización y Funciones. Con la finalidad de lograr que las dependencias cuenten con los recursos humanos que necesitan plasmados en el CAP para cumplir con sus funciones y responsabilidades; deben ser implementados los cargos no presupuestados considerados en el Cuadro de Asignación de Personal para cuyo efecto se solicitará la ampliación presupuestaria al Ministerio de Economía y Finanzas. Implementación de cargos profesionales en la condición de previstos con personal auxiliar y técnico administrativo que cuentan con título profesional. Esta previsto en el numeral b, del artículo 42 y en el artículo 61 correspondiente al capítulo V “del reglamento de la Carrera Administrativa” aprobado por Decreto Supremo No. 005-90-PCM, el cambio de Grupo Ocupacional. En el Ministerio de Salud, se dispone de un 46% de cargos profesionales en la condición de previstos, los cuales no pueden ser implementados por no contar con el financiamiento por parte del Ministerio de Economía y Finanzas. Las unidades orgánicas en sustitución a la necesidad de profesionales han venido contratando personal en la modalidad SNP. Por otro lado muchos servidores mediante el esfuerzo propio y sacrificio han invertido en el desarrollo de su persona adquiriendo conocimientos profesionales a fin de lograr el título respectivo. En mérito a esto, el Ministerio de Salud ha establecido el censo de profesionales y técnicos que estén aptos para el cambio de grupo ocupacional y monto que demandaría dicha acción administrativa, decisión que conllevaría a un reconocimiento de los servidores nombrados que tienen un alto


12

espíritu de superación. Existe asimismo, voluntad de la Alta Dirección a fin de que se pueda beneficiar al personal, incentivando la superación de los recursos humanos.

· Procesos de Nombramiento Médico y de Cambio de Grupo Ocupacional y

Línea de Carrera

Los últimos procesos de nombramiento médico, cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, se han desarrollado con el objetivo de revalorar a los trabajadores médicos de la salud que por años han laborado en condiciones de SNP y a los Trabajadores de la Salud que en su esfuerzo por superarse han realizado estudios de capacitación técnica o profesional. De sus competencias, motivación, distribución, producción, productividad y calidad expresadas en un desempeño óptimo en el tiempo y lugar correctos dependerá que los servicios de salud puedan ser eficientes y eficaces en la satisfacción de la demanda en condiciones de accesibilidad, calidad técnica y humana. Los procesos de nombramiento, cambio de grupo ocupacional y línea de carrera han estado limitados principalmente por dos motivos: la necesidad del equilibrio fiscal que dio lugar a sucesivas normas de austeridad presupuestaria con prohibiciones, suspensiones y recortes; y por la normativa laboral del sector salud, que es un conjunto fragmentado y disperso de normas de diverso origen y objetivos superpuestos que no fueron conciliados en un solo proceso. En el caso peruano, esta situación motivó la conflictividad laboral en el mundo del trabajo en salud, principalmente en el gobierno de transición y en el actual gobierno que está finalizando. Estos factores sumado al nacimiento de una nueva estructura para la administración del Recurso Humano en Salud denominado OGGRH con gente capacitada, la voluntad política de la alta dirección del MINSA y de cada uno de las directivos de las Oficinas de Personal de las dependencias, fueron los factores que permitieron concretizar estos procesos.

a) Nombramiento de Médicos Con el surgimiento de un nuevo régimen laboral; se expandió la contratación profesionales médicos bajo la modalidad de los Servicios No Personales. En el caso mas especifico del MINSA, el aumento de nombrados fue muy reducido en comparación con el aumento de contratados por servicios no personales. Mientras que los nombrados aumentaron alrededor del 20% en el periodo 1992-1999, los contratados por servicios no personales aumentaron 430%. En este periodo los nombramientos en el MINSA fueron fundamentalmente producto de la recategorización de profesionales que venían trabajando muchos años como contratados.8

En los años 2003 y 2004, se dieron dos procesos de nombramiento médico; el primero fue por concurso y el segundo automático. Legalizar el empleo precario fue una decisión positiva que no se discute; sin embargo, se ha debido evaluar

8 Ricse Cataño, Carlos. Análisis de Información de Recursos Humanos en Salud. Observatorio Nacional en Recursos Humana en Salud, IDREH – OPS. Junio, 2000. Lima Perú.


13

con cuidado las implicancias de estos nombramientos en la calidad de los servicios de salud.

b) Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera El cambio de grupo ocupacional se realiza cuando un trabajador de la salud ingresó a un grupo ocupacional inferior y por los títulos que posee le califica para un grupo mas elevado. En ese sentido, el artículo 60° del reglamento del Decreto Legislativo N° 276 establece condiciones y requisitos para que proceda esta medida: “se efectúa teniendo en consideración las necesidades institucionales y los intereses del servidor. Procede a petición expresa, previa existencia de vacante en el nivel al cual se postula“9

. Se aprecia que no es obligatorio para la administración pública aceptar todas las solicitudes de cambio de grupo ocupacional. Primero debe existir una vacante, y luego debe realizarse una evaluación del solicitante, en la que se considera el tiempo de permanencia en su nivel de carrera, su capacitación y su desempeño laboral.

En cuanto a Línea de Carrera no existe legalmente una definición, no obstante en la Ley del Trabajo Médico se hace mención a ésta terminología. Con la Resolución Ministerial 648-05, se oficializa el término. No obstante, producto de las presiones gremiales y sindicales, algunos gremios profesionales de la salud han logrado leyes y reglamentos que conceden beneficios y garantías, sin considerar o hacer explícitos los costos y su impacto en el servicio. A este grupo de normas pertenecen las leyes específicas para cada profesión de la salud y marcan una “Línea de Carrera”.10

9 Grupo de Análisis para el Desarrollo-GRADE. Estudio sobre los Recursos Humanos en Salud en Perú: Gestión, Distribución, Normatividad, Regulación, Condiciones laborales y salariales y Formación. Segundo informe. Enero, 2006.

10 GRADE. Ob. Cit.


14

Para una mayor comprensión del último proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera se presenta un esquema realizado con el apoyo de los Directivos de las OGGRH. En ella se expresa claramente los puntos clave para las gestiones administrativas que se tuvo en cuenta.


16

Ley 11377

D.L. 276

Salud Educación Otros sectores

Profesionales Area de Salud según Línea de carrera Profesionales y no profesionales de la Salud PCM:051/91. CATEGORIZADO

Enfermeras Ley 27669

Obstetricia Ley 27853

Odontología Ley 27878

Otros Prof. salud Ley 23536

Médicos D.L 559

D.S. 018 Regiones R.M. 648 Pliego 11

7

10

Ley 276 8

14 . . . . . 05 04 03 02 01

Estructura de carrera

T A E S C A L A F ON D.l 2 7 6

Niveles 8

Sociólogos Nutricionistas.

otros

Niveles

5

Niveles

5

Niveles

8 Niveles

5

P = abogados, economistas administradores y otros.

Escalafón para profesionales

C. G. O.

CLASIFICADOR DE CARGOS · Profesional · Técnico · Auxiliar

CATEGORIZACIÓN a) Grado Instrucción b) Evaluación Desempeño Laboral c) Tiempo de servicio d) Capacitación

Cuadro comparativo de la Oficina de Planificación y Presupuesto para la categorización y remuneración

P Nivel

Cambio Línea Carrera

C.L.C

Cambio Grupo Ocupacional 3 VI 12…

4 VII 13….

1 IV 10….

5 VII 14…

C.G.O y L.C

DOCUMENTOS DE GESTION

ROF: Misión y visión; Objetivos estratégicos CAP: Cargos Previstos PAP: Plazas presupuestada/Financiadas CLASIFICADOR: Requisitos para el cargo. MOF: Funciones específicas

NIVEL REMUNERATIVO

P T A SPA STA SAA SPB STB SAB SPC STC SAC SPD STD SAD SPE STE SAE SPF STF SAF

ASIGNACION DE CARGO

STB STB

Técnico administrativo

Técnico Enfermería

ASCENSO Cambio de nivel

El último proceso solo fue Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. No fue asenso, categorización, clasificación , ni otros procesos.

2 V 11…

Tal como se puede apreciar en el esquema, los principales documentos de gestión para desarrollar los proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera son: ROF, CAP, PAP; Clasificador de cargos, MOF. Así mismo se puede observar que las Resoluciones Ministeriales 648 y 209, sólo impulsaron los procesos de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera; no impulsa el ascenso y reasignación de cargo.

2.3. Los Recursos Humano del sector salud del Perú en el Contexto Sudamericano. En el contexto de América el Sur, el Perú tiene tasas de disponibilidad de médicos y odontólogos bajas y de enfermeras bastante altas. Las tasas actuales de disponibilidad para el año 2004 son de 11,7 médicos por cada 10 mil habitantes, 8 para enfermeras, 2.9 para obstetrices y 1.1 para odontólogos. Comparadas estas tasas con las de la región, el Perú tiene tasas bajas de médicos y de odontólogos, pero muy altas de enfermeras. En cuanto a la tasa de técnicos y/o auxiliares, es de 17.48 por 10,000 habitantes, mientras en República Dominicana era de 15 por 10,000 (2001) y Nicaragua reportó en el 2003 una tasa de 4.3 técnicos diversos por cada 10,000 habitantes.11

11 Ministerio de Salud - IDREH -Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud. Situación y Desafíos de los Recursos Humanos en Salud. 1ª edición-2005, Serie de Recursos Humanos en Salud - Nº 1


19

2.4. Información básica de la Salud en el Perú y su relación con los recursos humanos Según el último censo de población, el Perú tiene 27´219,264 habitantes para el año 2005.12

En extensión el Perú, es el tercer país más grande de Sud América, detrás de Brasil y Argentina, y en población, el cuarto después de Brasil, Colombia y Argentina. Su población urbana es el 72.6 % del total y su población rural el 27.4%.13

El Perú está dividido en 24 departamentos, 194 provincias y 1,828 distritos. Actualmente en cada departamento hay un Gobierno Regional y en cada provincia y distrito un Municipio. El 54% de la población del Perú es pobre y dentro de dicho porcentaje hay un 22% extremadamente pobre. La población más pobre y excluida del Perú está en la sierra y en la selva, si bien también hay bolsones de pobreza y exclusión en las zonas urbano-marginales de las ciudades costeñas. El Perú tiene un coeficiente de Gini de 0.498 al año 2000,14

lo que expresa niveles de desigualdad importantes, por lo que sus promedios no expresan bien sus brechas internas.

12 INEI. X Censo de Población y V de Vivienda INEI, Julio de 2005

13 Ministerio de Salud - IDREH -Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud. Situación y Desafíos de los Recursos Humanos en Salud. 1ª edición-2005, Serie de Recursos Humanos en Salud - Nº 1

14 PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2004. Lima, PNUD, 2005.


20

La esperanza de vida para el año 2005 se estima en 70 años, pero a nivel urbano es de 72 y a nivel rural de 65. Hoy el Callao tiene una esperanza de vida de 78.8 años y Huancavelica de 59.1, esto es, una diferencia de 19.7 años. La población peruana crece ahora a un ritmo anual de 1.44%, lo que significa la presencia de mas de 400,000 nuevos peruanos cada año. Pero esta tasa era de 2.8% en el periodo intercensal 1961-72 y desde ahí fue bajando15. Ello se debe a la disminución de la tasa global de fecundidad, que en 1970 era de 6.3 hijos por mujer y que para el 2005 ha descendido a 2.86 hijos por mujer16. Evidentemente la tasa de fecundidad rural sigue siendo alta: 4.3 hijos por mujer en edad fértil, mientras a nivel urbano es de 2.3. La Tasa Bruta de Mortalidad es de 6.5 por mil habitantes y la Tasa Bruta de Natalidad es de 23.3 por 1000 habitantes para el 2000 – 2005.17

El Perú, país joven y rico en recursos, tiene un serio problema de empleo, lo que repercute en los ingresos de su gente y por tanto en su salud. Hay poco empleo adecuado, mucho subempleo y cifras superiores a las normales de desempleo. El empleo adecuado según las cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) es del 48.2%, el subempleo del 46.4% y el desempleo del 5.4%. En este contexto actúan el sistema de salud peruano y sus recursos humanos. Vamos a detallar la información básica sobre este tema.

· Recursos humanos en salud según categorías profesionales: incremento diferenciado

Del total de recursos humanos en el 2004, 22,763 (16.9%) son médicos, 21,332 (15.8%) son enfermeras, 8,104 (6.0%) son obstetrices, 3,614 (2.7%) son odontólogos, 8,871 (6.6%) son catalogados como otros profesionales de la salud, 48,285 (35.8%) son técnicos y/o auxiliares asistenciales, y 21,874 (16.2%) son administrativos y otros.(1) Desde el año 1980 se observa un crecimiento sostenido de las tasas de profesionales (médicos, enfermeras, obstetrices y odontólogos). En todas las profesiones se nota una baja del año 1990 hasta 1992, etapa del colapso operativo de los servicios de salud peruanos, y luego un ascenso18

.

El mayor aumento se produjo en la profesión de obstetricia (de 1.3 en 1980 a 2.4 el 2002), mientras que, en el otro extremo, se observa una disminución en la profesión de odontología (de 2.0 en 1980 a 1.2 el 2002).

15 INEI, Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población 1950-2050, Boletín de Análisis Demográfico Nro.35.

16 INEI. X Censo de Población y V de Vivienda INEI, Julio de 2005

17 INEI. 2005. Ob. Cit.



21

· La distribución de los Recursos Humanos por especialidades. Los médicos especialistas presentaron un aumento en los últimos 15 años que supera los crecimientos vegetativos de la población y de los servicios de salud. En el lapso 1992-1996 hubo un incremento importante en la mayoría de las instituciones del sector, en particular en el sector privado (126%) y las sanidades (59%). En el MINSA el aumento fue del 40%19

.

Para el 2004 el Colegio Medico del Perú registró 19,479 especialistas. A pesar del subregistro de especialistas, con algunas excepciones, todas las especialidades han aumentado en relación al censo de 1992, continuando con la tendencia referida anteriormente. La mayor cantidad de especialistas registrados corresponde a las denominadas especialidades básicas: Gineco-obstetricia (2008), Pediatría (1841), Cirugía general (1429) y Medicina interna (1349)20

.


20 Ministerio de Salud – IDREH. Ob. Cit.


22


23

· Distribución centralista e inequitativa.

En cuanto a la distribución de recursos humanos en salud por departamentos, continúa el centralismo en la distribución de profesionales de salud, concentrados en Lima y en la costa urbana del país. En el caso de los médicos, Lima tiene una tasa de médicos por 10,000 habitantes 5.4 v veces mayor que Huancavelica (17.7 versus 3.3) y casi el doble que el promedio nacional, que es 11.7. Además de Lima, sólo Arequipa, Tacna e Ica alcanzan o superan la tasa de 10 médicos por 10,000 habitantes. Del total de médicos que existe en el Perú, Lima concentra el 53.19 %. En el caso de las enfermeras, ocho departamentos tienen una tasa por 10,000 habitantes superior al promedio nacional, evidenciándose una mayor concentración en la costa urbana, aunque con presencia importante en algunos departamentos de mayor pobreza. Del total de enfermeras, el 40.23% se encuentra en Lima. (1)

En el caso de las enfermeras, ocho departamentos tienen una tasa por 10,000 habitantes superior al promedio nacional: Arequipa, Moquegua, Tacna, Ayacucho, Lima, Pasco, Madre de Dios e Ica, evidenciándose una mayor concentración en la costa urbana, aunque con presencia importante en algunos departamentos de mayor pobreza. Del total de enfermeras el 40.23 % se encuentra en Lima. (3)


24

La distribución de obstetrices es mas equitativa. Su tasa por 10,000 habitantes en 15 departamentos supera el promedio nacional y se evidencia una mayor presencia en departamentos de mayor pobreza y áreas rurales. Del total de obstetrices sólo el 25.32 % se encuentra en Lima. En el caso de los odontólogos, con tasas por 10,000 habitantes mucho menores que las de otras profesiones, también tienen una distribución centralista, ubicándose básicamente en los departamentos de la costa. Del total de odontólogos, el 44.25 % se encuentra en Lima. (3) En el caso del MINSA se encuentra una combinación de centralismo e inequidad, con tasas de profesionales mayores en los departamentos de situación aceptable según calificación de situación de pobreza por el Fondo de Compensación Social y Desarrollo (FONCODES). Igual que para todo el sector la inequidad es mayor cuando se trata de médicos y menor cuando se trata de obstetrices.

· Distribución de recursos humanos en salud según estratos de pobreza:

inequidad.

De otro lado, la distribución de profesionales es inversa a los niveles de pobreza. El aumento de los recursos humanos en salud no significa aún una distribución equitativa y por tanto un acceso equitativo a los mismos. Las principales categorías profesionales muestran una distribución preferente en los distritos no pobres (estrato I) sobre los distritos mas pobres (estrato V)21

.

En el caso de los médicos, la tasa de distribución es de 3.7 a 1 entre los estratos no pobres y los mas pobres (Est. I/Est. V). Esta situación se presenta a pesar de que

21 Ministerio de Salud - IDREH -Observatorio Nacional de Recursos Humanos en Salud. 2005. Ob. Cit.


25

existe una tendencia a una mejor distribución, pues la relación fue de 17 a 1 en 1992 y de 5.54 a 1 en 1996.

Las enfermeras tienen una tasa de 1.4 entre los estratos no pobres y los mas pobres. Igualmente la tasa de odontólogos, cuyo número en términos absolutos es bajo, es de 1.43 entre distritos no pobres y pobres.


26

En sentido contrario a esta tendencia inequitativa, en el caso de las profesionales obstetrices su disponibilidad es mayor en distritos pobres y por tanto su tasa es inversa, de 1.8 (Est V/ Est I). Sin embargo la distribución no llega a ser equitativa como veremos en el siguiente acápite.


27

En el caso de los trabajadores no profesionales, en 1992 su presencia era 14 veces mayor en establecimientos de salud ubicados en distritos no pobres que en pobres. Para 1996 esta relación se redujo a 6 veces y para 1999 estaba en 4 veces. Utilizando la Curva de Lorenz y el Índice o Coeficiente de Gini podemos evaluar mas claramente la distribución inequitativa de recursos humanos y por tanto el mayor o menor acceso a ellos22

.

La inequidad se presenta mas pronunciada en el caso de médicos y odontólogos, menor en el caso de enfermeras y sobre todo en obstetrices; esto ultimo se explica por la mejora en la distribución según estrato de pobreza anteriormente referida.

22 Ministerio de Salud – IDREH. 2995, ob. Cit.


28


29

El número de técnicos y auxiliares ha disminuido ligeramente, 5.6% de 1992 al 2003. Su distribución es igualmente centralista. Del total de técnicos y auxiliares el 41.47% se encuentra en Lima.

· Distribución de recursos humanos según situación de salud: una relación inversa.

La disponibilidad de recursos humanos está en los estándares internacionales pero su distribución es inequitativa e inversa en relación a los problemas centrales de salud. Es el caso de la distribución de los médicos y la tasa bruta de mortalidad: las mayores tasas de médicos por habitantes corresponden a departamentos con menor mortalidad general. La situación se repite, aunque mas pronunciada, en la relación entre la tasa de médicos por habitante y la mortalidad infantil.

Se observa una correlación inversa entre la tasa de médicos y la tasa de mortalidad infantil.


30

· Financiamiento/ costos

Esta fuerza laboral en salud cuenta con un financiamiento en salud al año equivalente al 4,7% del Producto Bruto Interno del Perú, por debajo del promedio de América Latina y el Caribe, que es del 7,3%23

.

El gasto en salud per cápita prácticamente no se ha movido en los últimos 10 años y está en 97 dólares por persona, bordeando los 2,500 millones de dólares anuales, de los cuales los hogares financian el 38,%, las empresas el 34,1% y el gobierno el 24,8%.24

· Desempeño de recursos humanos en salud.

En general se ha vivido a todo lo largo del presente ciclo largo 1990-2005 una mayor productividad y rendimiento de los recursos humanos de todo el sector. En el caso del Ministerio de Salud, el número de atenciones y atendidos por personal laborando se ha incrementado en la etapa 1992-2002, como puede observarse. Tal como ha sido estudiado ya por diversos investigadores25

, en los primeros años de los 90 se recuperó el nivel de producción y productividad anterior a la crisis operativa de 1989- 1991 y de ahí en adelante vino una expansión, basada primero en la explotación extensiva e intensiva de recursos hasta 1997, y luego, con el Seguro Escolar Gratuito y Seguro Materno Infantil creados en 1997-988, en una explotación intensiva, basada en el mayor rendimiento de los recursos humanos. Hablamos de una explotación extensiva en referencia a un aumento tanto de la producción como de los recursos físicos, financieros y humanos, y de una explotación intensiva, a un aumento de la producción con el mismo o similar volumen de recursos en general.

· Remuneraciones bajas y diferenciadas institucionalmente.

Hasta los 70 el sector salud fue relativamente privilegiado en sueldos y régimen laboral y las principales profesiones de salud gozaron entonces de un prestigio social que las hizo carreras muy apreciadas por los postulantes a universidades. (3). En los 80, cuando empezó la proliferación de facultades, la masificación y la contención de sueldos, las profesiones de salud advirtieron este intento de reposicionamiento e hicieron grandes huelgas anuales, todas ellas expresiones de que se estaba perdiendo el status anterior. En los 80 el sector salud llegó a una alta ingobernabilidad por conflictividad laboral. Esa etapa de huelgas terminó en 1990 con la Ley de Trabajo Médico, que homologó los sueldos del MINSA con los del Seguro Social. En relación a las remuneraciones del personal del MINSA según cargo, los médicos tienen una remuneración promedio mensual de 2,328.5 soles (705.6 dólares); las enfermeras una remuneración promedio mensual de 971.3 soles (294.34 dólares); las obstetrices ganan mensualmente en promedio 958.51 soles (290.52 dólares); y los odontólogos 955.29 soles (289.57 dólares). Las remuneraciones de los médicos son

23 Meloni, A. –IDREH. Ob. cit


25 Arroyo, Juan. El proceso del sector salud del Perú 1990-1995: colapso operativo y reforma sanitaria silenciosa. Anales, Vol. 57, Not. 3, 1996, Facultad de Medicina de la Universidad de San Marcos, Lima.


31

en promedio casi 2.5 veces más que las de los otros profesionales de salud y 4 veces más que las de los técnicos y auxiliares. La remuneración por hora en el caso de los médicos del nivel 5, que es la mayor remuneración de los profesionales del MINSA, es de 17.49 soles, equivalente a 5.4 dólares26

.

· El cambio del régimen laboral, la afectación del status de las profesiones de salud y el retorno de la conflictividad laboral.

Con el nuevo ciclo de recursos humanos el panorama varió de la baja disponibilidad a la disponibilidad promedio, pero el aumento en cantidad se acompaño de un cambio en el régimen laboral, la precarización, el multiempleo y al final, la afectación del status de las profesiones de salud.27

Las remuneraciones de los profesionales y trabajadores de salud se fraccionaron en ingresos múltiples, en un básico, los adicionales de los recursos directamente recaudados, los proyectos y las bonificaciones, además de otros ingresos por multiempleo. Nació así un régimen que dispersaba la fuerza laboral, en la búsqueda de adicionales en lugar de concentrarla en su tarea. Las consecuencias de todo este panorama en el mundo laboral han sido el aumento de la conflictividad gremial y un clima de relativa insatisfacción laboral. En el año 2004 los países donde se realizaron más huelgas en salud fueron República Dominicana, Bolivia28 y Perú29

. En los tres países, durante el 2004, se concentró el 56,80% de las huelgas ocurridas en la región.

Durante la década del fujimorismo las huelgas perdieron efectividad para replantear las cosas.

· Lineamientos de Políticas Nacionales para el desarrollo de Recursos

Humanos en Salud Las políticas de recursos humanos constituyen pactos sociales frente a las demandas de la población por ejercer el derecho a la salud y derechos de los trabajadores de salud. Por ello, las líneas de acción prioritarias en recursos humanos tienen que ver, con la intervención en la regulación de la oferta educativa, el fomento de la educación permanente, la intervención en el campo de la gestión del trabajo, el fortalecimiento de la capacidad de articulación y la regulación de las profesiones30

.

GRADE (2005) al hacer el Análisis Institucional del Sector Salud; señala que en el Sector Salud, así como en el resto del sector público, no existe una política de recursos humanos clara y acorde con objetivos definidos. El marco normativo existente es fragmentado, desordenado y poco transparente. Así mismo, el conjunto de normas está completamente desconectado de los objetivos de la política nacional de salud. Si el objetivo principal del sector salud es incrementar los servicios de salud

26 Ministerio de Salud – IDREH. 2005. Ob. Cit.

27 Ministerio de Salud – IDREH. 2005. Ob. Cit.

28 OPS/OMS. Análisis de la Situación de Salud. Programa Especial de Análisis de Salud. Lima, Setiembre de 2002

29 Ministerio de Salud –IDREH – OPS. Política de Desarrollo de Recursos Humanos. Febrero 2004.

30 Arroyo, Juan. 1996. Ob. Cit.


32

básica hacia la población rural y de extrema pobreza, las normas establecen, más bien, los incentivos contrarios.

III. MARCO CONCEPTUAL En la década de los noventa se iniciaron en el Perú un conjunto de procesos que pueden enmarcarse en lo que se denominó reforma sectorial. En ese marco se desplegaron iniciativas dirigidas a sentar las bases para la reforma y modernización del sector salud. Un objetivo de esas medidas fue la extensión de la cobertura en salud, que permitiera dar respuesta a las inequidades reconocidas. En un primer momento las acciones se orientaron a recuperar la capacidad operativa y a extender la cobertura del aparato prestador, con especial énfasis en el primer nivel de atención que atienden a los estratos de población más pobres y vulnerables. No obstante, esta situación generó problemas relacionados con las condiciones y relaciones laborales, la capacitación y la satisfacción con el trabajo. 3.1. Flexibilización La década de los noventa, se caracterizó por un aumento en el número de recursos humanos y en particular del grupo de contratados bajo un nuevo régimen laboral, denominado servicios no personales (SNP); que aumentaron en mas de 400% en el periodo 1992-1996 en el Sector Salud31

.

El incremento de recursos humanos observado en todas las instituciones de salud del Ministerio de Salud se debe al gran número de contratados que se han incorporado a ellas. Esta no es una situación particular del sector salud, pues en el Perú, a inicios de la década de los noventa se produjo, desde el Poder Ejecutivo y gobierno de facto de Alberto Fujimori, una política integral de reforma legislativa en materia laboral y de seguridad social. Entonces, bajo la receta de la denominada “flexibilización de las relaciones laborales”, producto - de la desregulación, que incluye los mercados de trabajo, recomendada el Consenso de Washington de 1989, se produjo lo que Uriarte denominó “desregulación salvaje” de las relaciones de trabajo. Con la flexibilización, se buscó disminuir el exceso de regulación estatal y pasar a un sistema en el que las partes (siempre desiguales en las relaciones laborales), normaran sus relaciones en función de la autonomía privada. En el caso de las relaciones individuales, esto produjo, entre otros hechos: la disminución de los beneficios para los trabajadores, el aumento de los márgenes de las decisiones de la patronal, la “flexibilización” de la duración de los vínculos laborales, el aumento de la intermediación, el aumento de las causas de extinción de la relación laboral32

, y agregaríamos también, en la aparición de los SNP en el sector público.

31 Ricse Cataño, Carlos. 2000. Ob. Cit.

32 Otoya, J, La Reforma Laboral de los noventa y su efecto en el ámbito sindical, PLADES, 2004


33

3.2. Precarización Con el nuevo ciclo de recursos humanos el panorama varió de la baja disponibilidad a la disponibilidad promedio de recursos humanos, pero el aumento en cantidad se acompaño de un cambio en el régimen laboral, nos referimos a los servicios no personales, en el que el ingreso económico fue bajo, lo cual ocasionó la precarización de los trabajadores de la salud profesionales y no profesionales, motivó el multiempleo para el aumento de ingresos y al final, la afectación del status de las profesiones de salud. Un informe publicado por Lip y col. en los Anales de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos., señala que es posible encontrar múltiples situaciones que muestran la precarización del trabajo médico. Enseguida se anotan algunas de ellas:

· El horario extendido y la prácticamente constante incertidumbre sobre la renovación de sus contratos (usualmente cada ochenta días) que sufren los médicos que laboran en el PSBPT (MINSA), 3 296 médicos a diciembre de 1997 (12) . Aún fuera de este programa, en 1995 Swayne mostró que en los subsectores estatal y seguro social, el 68, 1 % de los médicos trabajaba más de 36 horas semanales.

· Renovación de contrato dependiente del cumplimiento de metas unilateralmente impuestas por el estamento directivo correspondiente.

· Contratos que usualmente no contemplan el goce de un seguro de salud ni de vacaciones por parte de los contratados.

· Rotación de puestos unilateralmente decididos por la entidad contratante. · Rotación o acumulación de funciones que implica contar con competencias que

aseguren un desempeño polivalente (trabajo asistencial, promocional, preventivo, de rehabilitación, de organización comunitaria, administrativo, etc.) efectivo sin el correspondiente soporte organizacional ni la exigencia de incorporación en las currícula de pregrado. Esta es parte de la denominada flexibilización funcional, junto con la movilidad interna (rotación interna de puestos, de turnos y de horarios de trabajo).

· Remuneraciones no correspondientes al grado de formación profesional33

3.3. Negociación de diferentes actores Como consecuencia estas situaciones de flexibilidad y precarización, se iniciaron las huelgas del sector salud. Últimamente se realizó la huelga médica en contra de éstos sistemas de contratación y se logró que se realizaran nombramientos automáticos de 3,049 médicos (2004) en el MINSA. En el caso de otros profesionales de salud, la Ley que autorizaba sus nombramientos ha sido observada. Sin embargo, este logro de los nombramientos de los médicos implicó una serie de negociaciones entre los diferentes actores involucrados, situación que precisamente este informe de sistematización pretende dar cuenta.

33 Lip, C, Vargas y col. Situación del Profesional Médico Cirujano a Ocho Años de Iniciada la Reforma de la Salud y la Seguridad Social. Anales de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Vol. 61, Nº 2, 2000.


34

3.4. Articulación de las políticas de recursos humanos y políticas del sector salud Si bien es cierto que las mejoras en las condiciones laborales del trabajador de la salud es un derecho, también es cierto la presencia de cada uno de ellos se justifica en tanto respondan a las necesidades de la población. Así, la distribución de los recursos humanos en salud debiera tener una correlación con estas necesidades. En ese sentido, cabe señalar según estudios realizados demuestran que la mayoría de profesionales y no profesionales de la salud se encuentran en las grandes ciudades. Precisamente una de los lineamientos de Política de Recursos Humanos señala lo siguiente: “Planificación estratégica de RRHH, con equidad, considerando el Modelo de Atención Integral de Salud, el perfil epidemiológico, las necesidades de la población y las condiciones de trabajo del personal de salud, contribuyendo al mejor funcionamiento de los servicios de salud. Un elemento importante es reconocer que la gestión de recursos humanos en salud se caracteriza por estar enmarcada en un contexto cambiante y conflictivo donde influyen tres procesos sociales sustantivos: la formación de los recursos humanos, el trabajo en salud y la provisión de los servicios personales y no personales. El supuesto esencial es que la gestión de los recursos humanos debe conciliar las necesidades y demandas de la población, los requerimientos de los servicios de salud y las necesidades y demandas del personal de salud. Ante un determinado conjunto de necesidades y demandas de salud, el Estado promueve, organiza y conduce un sistema de salud, el cual requiere de diversos recursos tangibles e intangibles. Por su naturaleza, el más importante es el recurso humano que debería estar bien motivado, ser competente, y estar racional y equitativamente distribuido en el espacio. Del concurso decidido del personal de salud dependerán los resultados producto de los procesos de atención de salud siendo intermediarios entre la población y los servicios de salud. En tal sentido, la provisión de servicios de salud es una actividad intensiva en personal de salud con diferentes niveles y tipos de calificación. De cómo se usen estos recursos humanos y cómo se combinan con otros insumos dependerá el volumen de servicios de salud que se ofrecen. Por otro lado, la demanda de mano de obra es una demanda derivada. Se demandan recursos humanos para salud puesto que se demandan servicios de salud. Las características de los servicios que se demanden, por tanto, determinarán el tipo de recursos humanos que requiere un sistema de salud34

.

En la medida que en nuestro país la oferta pública de servicios de salud es la principal fuente de provisión de servicios en el Perú, resulta indispensable el papel del Estado en la tarea de asegurar acceso a servicios básicos de salud para todos los ciudadanos. En esa perspectiva cabe remarcar que la gestión de los recursos humanos en salud (y, por ende, la planificación de recursos humanos) se desarrolla en un contexto cambiante de reformas tanto del estado como de los sectores sociales. De tal manera la descentralización y la modernización de estado son procesos que la influyen fuertemente. Bajo este marco, es necesario mirar simultáneamente los problemas

34 GRADE. 2006. Ob. cit


35

persistentes y emergentes en la gestión de los recursos humanos para un adecuado entendimiento de lo que se propone35

.

Cabe evaluar si las intervenciones realizadas son consistentes con ésta y el conjunto de las políticas que se han formulado IV. ANALISIS DEL PROCESO DE NOMBRAMIENTO MEDICO Existe una desorganización del campo de los recursos humanos en salud en el Perú, aproximadamente desde hace dos décadas, que se viene dando inclusive en la actualidad debido a un distanciamiento entre las necesidad y la demanda, y la oferta. Producto de esta situación y del contexto de flexibilización de las relaciones laborales que ha atravesado el país se ha dado como resultado la precarización del empleo de los trabajadores de salud. Una resultante de esta situación ha sido la proliferación de contratos bajo la modalidad de servicios no personales (SNP). El proceso de nombramiento de médicos cirujanos del Ministerio de Salud a nivel nacional, tuvo dos escenarios bien definidos, que se desarrollo en períodos distintos, correspondiendo: § Una primera etapa, que se llevo a cabo entre los meses de Febrero a Abril del 2004,

en el ámbito del Departamento de Lima y Callao, en el marco de la Resolución Ministerial Nº 076-2004/MINSA, mediante el cual llegó a nombrar a 640 médicos cirujanos que se encontraban contratados bajo la modalidad de servicios no personales.

§ Una segunda etapa, a nivel nacional, según lo dispuesto en la Ley Nº 28220, se concreta a partir de diciembre del 2004, y comprendía al Ministerio de Salud y sus Organismos Públicos Descentralizados, tanto de Lima y Callao, y de las Direcciones Regionales de Salud – al interior del país.

4.1. Aspectos Legales y Normativos Describimos a continuación los principales instrumentos legales y normativos que han amparado dichos procesos: Constitución Política del Perú establece que en la relación laboral se debe establecer el principio de igualdad y oportunidad, sin discriminación de ninguna índole; por lo tanto siendo el trabajo la base del bienestar social y un medio de realización de la persona, ninguna relación laboral puede limitar el ejercicio de los derechos, ni desconocer o rebajar la dignidad del trabajador. Acuerdo Nacional-Décimo Tercera Política inciso “m”: establece el desarrollar una política intensa y sostenida de recursos humanos y capacitación que sea oportuna y adecuada, involucrados en las acciones de salud para asegurar la calidad y calidez de la atención a la población” La Ley 27658 “Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado”, se declaró en proceso de modernización las entidades publicas y los procedimientos que se vienen efectuando con la finalidad de mejorar la gestión publica y construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano. 35 Brito P., Campos F y Novick M. Organizadores. Gestión de Recursos Humanos en las Reformas Sectoriales en Salud: Cambios y Oportunidades. Organización Panamericana de la Salud. Washington. 1996.


36

La Ley N°28128 “Ley del Presupuesto del Sector Publico para el año Fiscal 2004” estableció las disposiciones de disciplina, racionalidad y austeridad que permita el cumplimiento de los objetivos del Pliego al menor costo posible. Que el Ministerio de Salud aprueba las Políticas Sectoriales de Salud para el periodo 2002-2012 aprobados por Resolución Suprema N° 014-2002-SA y objetivos estratégicos, por la cual uno de los objetivos del Ministerio de Salud es lograr el desarrollo de los recursos humanos en salud en forma adecuada. Particularmente la cuarta política de salud promueve el desarrollo de los recursos humanos y la profesionalización de la gestión de los mismos con respeto a la persona humana y la dignidad de los trabajadores y con una clara conciencia que ellos son los principales agentes del cambio. La Ley del Trabajo Médico aprobada por Decreto Supremo N°024-2001-SA establece en su articulo 28° que el ingreso a la carrera medica se efectúa obligatoriamente por concurso público. La Ley del Ministerio de Salud N° 27657 en su articulo 8°, inciso 1) establece que es atribución del Ministerio aprobar políticas, normas respecto a su competencia sectorial. La Resolución Ministerial N° 076-2004/MINSA aprueba el Reglamento General de Provisión de Plazas para profesionales Médicos del Ministerio de Salud. La Ley N°28220 de fecha 07 de mayo de 2004 autoriza al Ministerio de Salud a efectuar el nombramiento de médicos cirujanos que a la fecha de entrada en vigencia de la Ley se encuentran prestando servicios en la condición de contratados bajo cualquier modalidad. El Decreto Supremo N° 009-2004-SA de fecha 01 de setiembre de 2004 publicada el 02 de setiembre del mismo año que aprueba el Reglamento de la Ley de Nombramiento de Médicos Cirujanos. El Decreto Supremo 006-2005-SA, comprende dentro de los casos de excepción que contempla el literal a del articulo 7° del Reglamento de la Ley 28220 aprobado por Decreto Supremo N° 009-2004-SA aquellos profesionales médicos cirujanos que habiendo prestado servicios no personales o bajo cualquier otra modalidad de contrato en establecimientos o dependencias del MINSA o direcciones regionales de salud han pasado sin solución de continuidad a la condición laboral de designados en cargos de confianza en el Ministerio de Salud o en las direcciones regionales de salud. Con Resolución Ministerial N°938-2004/MINSA de fecha 15 de setiembre de 2004 publicada el 18 de setiembre del mismo año que designa a la Comisión Nacional de Nombramiento del Ministerio de Salud de acuerdo a lo establecido en el articulo 13° del Reglamento de la Ley N° 28220 4.2 Resultados Generales del Proceso de Nombramiento de Médicos Como efecto, de la culminación de estas dos etapas el Ministerio de Salud a nivel nacional, logró incorporar a 3 693 profesionales médicos cirujanos a la carrera médica, incrementando en un 44,28 % con relación a la población laboral que existía a Enero del 2004, la cual debido a la mejora de la condición laboral adquirida, debiera tener alguna


37

redundancia y alivio en la mejora de la tasa de morbi-mortalidad y mortalidad materna e infantil que venia teniendo nuestro país.

El proceso de nombramiento de los médicos cirujanos, tuvo el escenario siguiente, donde se grafica el antes, durante y después de culminadas dichas etapas:

PEA MEDICOS ENE-2004

PEA MEDICOS NOMBRADOS MEDICOS

NOMBRADOS 2005

MINISTERIO DE SALUD NIVEL

NACIONAL PEA

CONCURSO 01/ABR/2004 R. M. Nº 076-2004/MINSA

NOMBRADOS POR LEY Nº

28220

TOTAL NOMBRADO PEA

PLIEGO MINSA 3 399 640 1 051 1 691 5 090

PLIEGO REGIONES 3 636 - 1 976 1 976 5 612

PLIEGO OPDs (*) 1 305 - 26 26 1 331

TOTAL 8 340 640 3 053 3 693 12 033

(*)

PLAZAS

Méd. Residentes 943

Méd. SERUMS 336 1279

Dicho proceso de nombramiento, previa a su aprobación y regulación, tuvo una etapa previa de proyección respecto a los costos presupuestales que demandaría; para lo cual se realizó una PREVISION, tanto en el número de médicos cirujanos que estaría involucrando, así como del financiamiento respectivo; para luego pasar al desarrollo del proceso en cual se determinaría los médicos cirujanos Aptos y No Aptos, y finalmente efectuar la etapa de la formalización de la misma, de acuerdo al cuadro de mérito que informaría las Comisiones de Nombramientos, respectivamente, constituidas para tales fines: Proceso que tuvo el escenario siguiente:

8 340

3 693

TOTAL 12 033

INCREMENTA 44,28 % CON RELACION A LA

PEA ENERO 2004

- 2 000 4 000 6 000 8 000

10 000 12 000 14 000

MINISTERIO DE SALUD NIVEL

NACIONAL

PEA MEDICOS CIRUJANOS NOMBRADOS EN EL MINISTERIO DE SALUD A NIVEL NACIONAL A FEBRERO 2005

PEA MEDICOS NOMBRADOS PEA MEDICOS A ENE-2004


38

PROCESO DE NOMBRAMIENTO DE MEDICOS CIRUJANOS EN REGIONES Y

PLIEGO MINSA - OPDs

PROCESO NOMBRAM. PREVISION PEA APTOS Y NO APTOS

NOMBRADOS LEY 28220

TOTAL REGIONES 2 287 2 269 1 976

REGIONES 446 764 SBPT 915 435 CLAS 926 777

TOTAL OPDs -.- 26 26

TOTAL MINSA 1 182 1 290 1 051

TOTAL GENERAL. 3 469 3 585 3 053

Para proyectar el financiamiento del proceso de nombramiento de los médicos cirujanos, en un primer momento se tuvo que establecer primeramente que conceptos remunerativos deberían tomarse en cuenta para efectuar los costos presupuestales que irrogaría la implantación y aplicación del mismo, quedando definido de la manera siguiente:

Costo Presupuestal de Nombramiento del Medico Cirujano

MINSA REGIONES Remuneración Inicio 2 148,03 2 148,03

Carga Social 193,32 193,32 AETA 300,00 150,00

Guardia Hospitalaria 608,00 608,00 3 249,35 3 099,35

(*) La remuneración de inicio, corresponde al de nivel de ingreso del médico cirujano, nivel 1; la Asignación Extraordinaria por Trabajo Asistencial en el caso del MINSA era de 10 AETAS y para regiones de 05, debido a que venían percibiendo dichos montos; y el costo de la guardia hospitalaria correspondía a un promedio aproximado de una cantidad de 10 guardias.

De acuerdo a su regulación comprendía a los médicos cirujanos contratados en las modalidades siguientes: Tipo Contrato/Servicio Condición Fuente de Financiamiento En plazas orgánicas presupuestadas.

Plazas Previstas en el Presupuesto Analítico de Personal – PAP. (D. Leg. Nº 276)

Recursos Ordinarios

Por locación de servicio Por Servicios No Personales (SNP)

Por R. O. y R. D. R. de las dependencias de salud. Remesa de encargos del PAAG – Programa Salud Básica para Todos (SBPT)

A plazo indeterminado (CLAS, en el marco del D. Leg. Nº 728)

Transferencia de recursos presupuestales del PAAG


39

4.3. Situación previa al Proceso de Nombramiento de Médicos CUADRO ESTADISTICO DEL NOMBRAMIENTO DE MEDICOS CIRUJANOS CONTRATADOS

APTOS Y NO APTOS EN EL PLIEGO MINISTERIO DE SALUD

LEY Nº 28220 - D. S. Nº 009-2004-SA; LEY Y REGLAMENTO DEL NOMBRAMIENTO DE MEDICOS CIRUJANOS CONTRATADOS POR EL MINISTERIO DE SALUD A NIVEL

NACIONAL

UNIDADES EJECUTORAS APTO NO APTO TOTAL APTO + Apel

ADMINISTRACION CENTRAL - MINSA 15 16 31 19

PROGRAMA ADM. ACUERDOS GESTION 4 2 6 4

INSTITUTO ESPECIALIZADO 54 31 85 54

INST. ESP. SALUD MENTAL HONORIO DELGADO -

-

INST. ESPECIALIZADO DE ENF.NEOPLASICAS 4 27 31 4

INST. ESPECIALIZADO DE NEUROLOGIA 19 1 20 19

INST. ESPECIALIZADO DE OFTALMOLOGIA 3 - 3 3

INST. ESPECIALIZADO DE REHABILITACION - -

INST. ESPECIALIZADO DE SALUD DEL NIÑO 28 3 31 28

INST. ESPECIALIZADO MATERNO PERINATAL - -

DISA I CALLAO 63 18 81 63

DIRECCION DE SALUD I CALLAO 51 8 59 51

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION 5 3 8 5

HOSPITAL DE APOYO SAN JOSE 7 7 14 7

DISA II LIMA SUR 206 28 234 209

DIRECCION DE SALUD II LIMA SUR - -

HOSPITAL APOYO DPTAL. MARIA AUXILIADORA 25 2 27

25

HOSPITAL DE APOYO REZOLA 14 13 27 16

S. B. S. CAÑETE-YAUYOS 49 - 49 49

S. B. S. CHILCA-MALA 19 3 22 20

RED SALUD "BARRAN-CHORR-SURCO" 20 4 24 20

RED SALUD S J M - VILLA MARIA TRIUNFO 43 3 46 43

RED SS "VILLA SALV.-LURIN-PACHAC.-PUCU 36 3 39 36

DISA III LIMA NORTE 363 99 462 372

DIRECCION DE SALUD III LIMA NORTE 2 1 3 3

HOSPITAL CAYETANO HEREDIA 27 9 36 30

HOSPITAL SERGIO BERNALES 28 9 37


40

28

HOSPITAL HUACHO - HUAURA - OYON Y S B S 25 3 28 25

HOSPITAL PUENTE PIEDRA Y S B S 39 6 45 39

HOSPITAL BARRANCA-CAJATAMBO Y S B S 36 28 64 36

HOSPITAL CHANCAY Y S B S 18 11 29 18

HOSPITAL HUARAL Y S B S 26 7 33 27

RED SALUD RIMAC - S M P - LOS OLIVOS 43 3 46 45

RED DE SALUD SAN JUAN DE LURIGANCHO 78 17 95 78

RED DE SALUD TUPAC AMARU 41 5 46 43

DISA IV LIMA ESTE 140 55 195 156

DIRECCION DE SALUD IV LIMA ESTE 118 112 42 154 122

HOSPITAL NACIONAL HIPOLITO UNANUE 21 6 27 26

HOSPITAL HERMILIO VALDIZAN - - - -

HOSPITAL "JOSE AGURTO TELLO-CHOSICA" 7 7 14 8

DISA V LIMA CIUDAD 181 15 196 183

DIRECCION DE SALUD V LIMA CIUDAD 57 3 60 58

HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO LOAYZA 52 2 54 52

HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO - - - -

HOSPITAL NAC.VICTOR LARCO HERRERA 2 - 2 2

HOSP. NAC. DOC. MADRE NIÑO SAN BARTOLOME 28 5 33

29

HOSPITAL DE APOYO SANTA ROSA 25 1 26 25

HOSPITAL DE EMERGENCIAS CASIMIRO ULLOA 8 2 10

8

HOSPITAL DE EMERGENCIAS PEDIATRICAS 9 2 11 9

TOTALES 1026 264 1.290 1.060

Se ha buscado identificar la información referida a la situación previa al nombramiento de médicos, referida al número de médicos en calidad de SNP con que cxontaban las dependencias del MINSA a nivel del ámbito de Lima y de Regiones, no habiendo sifdo posible reconstruir información confiable al respecto . Como información referencial podemos señalar que a nivel del ámbito del Pliego Ministerio de Salud, y para efectos del proceso enmarcado en la Ley Nº 28220, solicitaron su nombramiento un total de 1290 médicos. Sin embargo este no incluye el total de médicos en condición de SNP, pues solo se circunscribe a aquellos que referían cumplir las condiciones estipuladas por la Ley y su Reglamento, para postular al nombramiento.


41

4.3. Análisis descriptivo del Proceso de Nombramiento de Médicos A continuación vamos a describir los principales aspectos elementos del proceso de nombramiento de médicos, a partir de la información que a la fecha de elaboración de este informe se ha podido recoger de parte de las dependencias del Ministerio de Salud y de las Regiones a nivel nacional. Al respecto, cabe señalar que la información remitida por dichas dependencias no se ha cumplido al 100%, por lo que la información analizada se circunscribe a la que figura en la base de datos de la OGGRH del MINSA, donde se tiene reportado a un total de 2959 médicos nombrados. Las DIRESA de Arequipa y San Martín no ha remitido información alguna, por lo que no figuran en la base de datos. Considerando lo mencionado, y aunque en la mayoría de los casos el problema de información incompleta no modifica las tendencias generales del proceso de nombramiento de médicos, también es preciso señalar que algunas conclusiones referidas a algunas variables en estudio podrían tener algún nivel de sesgo por la carencia de información de algunos ámbitos. De acuerdo a la información disponible, del total de Médicos Cirujanos nombrados en las dependencias de salud en las que venían laborando en los establecimientos de salud, y que de acuerdo al tipo, se encontraban distribuidos de la manera siguiente: Por Regiones y según Sexo: Según lo datos reportados que se presentan en el cuadro siguiente, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

Distribución de Médicos por Regiones y según Sexo REGION F M n/c Total % AMAZONAS 9 37 46 1,6% ANCASH 24 76 1 101 3,4% APURIMAC 12 39 1 52 1,8% AYACUCHO 26 74 100 3,4% CAJAMARCA 18 110 128 4,3% CUZCO 15 61 76 2,6% HUANCAVELICA 8 42 50 1,7% HUANUCO 9 71 80 2,7% ICA 3 10 13 0,4% JUNIN 18 62 80 2,7% LA LIBERTAD 30 140 170 5,7% LAMBAYEQUE 27 65 92 3,1% LIMA 538 1062 2 1602 54,1% LORETO 10 55 65 2,2% MADRE DE DIOS 3 14 17 0,6% MOQUEGUA 9 15 24 0,8% PASCO 3 15 18 0,6% PIURA 23 83 106 3,6% PUNO 1 19 20 0,7% TACNA 20 45 65 2,2% TUMBES 6 15 21 0,7%


42

UCAYALI 6 27 33 1,1% Total general 818 2137 4 2959 100,0% Distribucion % 27,6% 72,2% 0,1% 100,0%

Conforme a la información procesada, de la población laboral de médicos cirujanos nombrados, identificamos al Departamento de Lima (incluyendo Callao), como el que se ha beneficiado mayoritariamente en el proceso de nombramiento reciente, concentrando el 54,1% de los nombrados. Más lejos le sigue La Libertad con el 5,7%, Cajamarca con un significativo 4,3% y Piura con 3,6%: Respecto a la distribución de los médicos cirujanos nombrados según genero, el mayor número correspondía al género masculino, representa una relación de 3 por 1 respecto al género femenino. Sin embargo es interesante analizar algunas diferencias a nivel regional, como el caso de Puno (19:1), Huanuco y Cajamarca que reportan proporciones significativamente mayores de médico varones nombrados, en contraposición de Moquegua (1.7:1) y Lima (2:1) que presentan razones más equitativas en su distribución por género. Por tipo de establecimiento: Según lo datos reportados que se presentan en el cuadro siguiente, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

Distribución de Médicos según Tipo de Establecimiento REGION HOSP INSTIT DISA/RED C.S. P.S. OTROS Total AMAZONAS 0 33 13 46 ANCASH 34 0 40 26 1 101 APURIMAC 8 1 37 6 52 AYACUCHO 40 0 46 14 100 CAJAMARCA 32 0 65 31 128 CUZCO 16 1 38 21 76 HUANCAVELICA 9 0 34 7 50 HUANUCO 3 0 43 34 80 ICA 3 0 6 3 1 13 JUNIN 14 0 41 25 80 LA LIBERTAD 47 4 1 45 73 170 LAMBAYEQUE 12 0 62 18 92 LIMA 744 95 41 437 241 44 1602 LORETO 10 5 45 5 65 MADRE DE DIOS 0 15 2 17 MOQUEGUA 2 0 21 1 24 PASCO 3 8 7 18 PIURA 8 1 60 37 106 PUNO 4 0 16 20 TACNA 5 1 42 17 65 TUMBES 0 11 10 21 UCAYALI 14 0 9 10 33 Total general 1005 99 54 1154 601 46 2959 Distribucion % 34,0% 3,3% 1,8% 39,0% 20,3% 1,6% 100,0%


43

Si bien un mayoritario 59,3% de los nombrado está distribuido en Centros y Puestos de Salud (primer nivel de atención), un porcentaje significativo (37,3%) finalmente ha sido nombrado en Hospitales e Institutos especializados. Sin embargo un análisis por regiones da cuenta de heterogeneidades como el caso de las regiones de la sierra del país donde es mayor la proporción de nombrados en el primer nivel de atención. Esta situación es inversa en Lima donde un mayoritario 54% ha sido nombrado en Hospitales e Institutos. Por Rango de edad: Según la información disponible, y que se resume en el cuadro siguiente, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

Distribucion de Medicos según Grupo Etareo REGION n/d 25 a 35 35 a 39 40 a 44 45 a mas Total AMAZONAS 20 21 5 0 46 ANCASH 4 44 27 20 6 101 APURIMAC 30 10 9 2 1 52 AYACUCHO 5 30 29 17 19 100 CAJAMARCA 6 48 41 20 13 128 CUZCO 2 19 24 24 7 76 HUANCAVELICA 20 13 12 5 50 HUANUCO 41 20 12 7 80 ICA 1 2 4 4 2 13 JUNIN 71 4 2 3 80 LA LIBERTAD 133 9 13 6 9 170 LAMBAYEQUE 25 18 26 23 92 LIMA 88 362 497 408 247 1602 LORETO 15 33 14 3 65 MADRE DE DIOS 6 5 1 5 17 MOQUEGUA 7 4 4 9 24 PASCO 1 11 2 3 1 18 PIURA 39 31 23 13 106 PUNO 6 5 4 3 2 20 TACNA 25 20 10 10 65 TUMBES 9 10 1 1 21 UCAYALI 1 12 12 6 2 33 Total general 348 763 837 623 388 2959 Distribucion % 11,8% 25,8% 28,3% 21,1% 13,1% 100,0% El rango con participación mas significativa la constituye los médicos y médicas entre 35 y 39 años (28,3%) , seguidos muy de cerca por el grupo entre 25 a 35 años con 25,8%. Dicho de otra forma este proceso de nombramiento involucró en gran mayoría a médicos menores de 40 años, situación evidentemente esperable. Sin embargo, resulta dando luces de la situación de precariedad en la que los profesionales de la salud y en entre ellos los médicos se han encontrado, la participación de un importante 13,1% de médicos nombrados mayores de 45 años.


44

A nivel regional, puede verse algunas situaciones que podrían configurar algunas hipótesis: en regiones como Amazonas, Ancash, Huancavelica, Huanuco, y Tumbes Pasco, se presenta que los médicos menores de 35 tiene participaciones mayores al 40%, en el caso de Pasco de 61%. Todas estas zonas como es sabido son de altos índices de pobreza y de deficientes indicadores sanitarios. De otro lado, en regiones como Lambayeque, Madre de Dios y Moquegua la participación de los médicos mayores de 45 años es superior al 25%, siendo en el {utimo caso del 61% del total. Por fuente de financiamiento: Según se evidencia en el cuadro siguiente:

TIPO FINANCIAMIENTO DL276 RO RDR PAAG CLAS OTRO Total

general

TOTALES 156 1 038 356 572 481 356 2 959 5,27% 35,08% 12,03% 19,33% 16,26% 12,03% 100,00% Del total de nombrados reportados, el porcentaje mayoritario (35,1%) corresponde a aquellos que tenían como fuente de financiamiento Recurso Ordinarios, seguido de aquellos que eran financiados por el PAAG (19,3%), estando en tercer lugar aquellos que anteriormente eran pagados con recursos del CLAS (16.3%). Considérese que un importante 12% de los médicos nombrados estaban anteriormente contratados bajo Recursos Directamente Recaudados, y una cifra similar por otras fuentes.

334

863

752

415

253186

19

34

26

73

0

300

600

900

1200

1500

1800

2100

2400

FEMENINO MASCULINO

C. S. HOSPITALES P. S. DISA / REDES INSTITUTO

En las cuales el 27.64 % (818) son profesionales del sexo femenino y el 72.36% (2 141) de sexo masculino

Distribución de Médicos Según Rango de remuneraciones Distribucion de Medicos Según Rango de remuneraciones percibidas previamente REGION menor a 500 500 a 999 1000 a 1499 1500 a 1999 2000 a 2499 2500 a 3000 3000 a mas N/D Total AMAZONAS 5 10 31 46 ANCASH 1 1 99 101 APURIMAC 2 1 7 9 3 30 52 AYACUCHO 42 58 100 CAJAMARCA 32 19 27 13 37 128 CUZCO 8 15 18 12 11 12 76 HUANCAVELICA 1 36 13 50 HUANUCO 13 9 57 1 80 ICA 10 3 13 JUNIN 27 35 16 1 1 80 LA LIBERTAD 69 31 56 13 1 170 LAMBAYEQUE 4 52 5 18 1 12 92 LIMA 2 4 492 501 274 12 2 315 1602 LORETO 3 11 20 26 5 65 MADRE DE DIOS 1 16 17 MOQUEGUA 10 5 9 24 PASCO 1 7 10 18 PIURA 1 15 38 39 13 106 PUNO 4 5 2 9 20 TACNA 9 12 29 14 1 65 TUMBES 21 21 UCAYALI 1 11 1 20 33 Total general 2 21 750 680 632 165 78 631 2959 Distribucion % 0,1% 0,7% 25,3% 23,0% 21,4% 5,6% 2,6% 21,3% 100,0%

La situación remunerativa previa al nombramiento por parte de los médicos se manifiesta con toda su crudeza en el cuadro anterior, donde se evidencia la existencia de médicos que incluso han estado ganando menos de 500 soles. Así un porcentaje significativo de estos profesionales (26.1%) han venido percibiendo ingresos menores de 1500 soles, y casi la totalidad de aquellos con datos reportados con montos inferiores a los percibidos por un médico nombrado (en el cálculo mínimo realizado por la OGGRH es de 3,099 soles). Definitivamente en estas cifras se puede evidenciar el nivel de precariedad en los ingresos con los cuales venían trabajando los médicos, particularmente los que se encontraban con contratos de SNP. A esto hay que añadir que las condiciones de trabajo no incluían ningún tipo de beneficios ni mínimamente la seguridad social en salud. Por Tiempo de contrato: Según la información disponible, y que se resume en el cuadro siguiente, podemos llegar a las siguientes conclusiones: Distribución de medicos por Tiempo de Contrato

REGION 1 a 6

meses 7 a 11 meses

1 a 2 años

2+ a 4 años

4+ a 6 años

6+ a mas N/D Total

AMAZONAS 4 33 6 3 46 ANCASH 100 1 101 APURIMAC 11 8 3 30 52 AYACUCHO 100 100 CAJAMARCA 29 37 20 13 29 128 CUZCO 3 33 15 10 15 76 HUANCAVELICA 13 22 11 4 50 HUANUCO 1 26 15 4 34 80 ICA 1 4 4 3 1 13 JUNIN 3 35 8 34 80 LA LIBERTAD 157 13 170 LAMBAYEQUE 41 14 25 12 92 LIMA 28 67 312 472 180 140 403 1602 LORETO 12 27 12 14 65 MADRE DE DIOS 7 8 2 17 MOQUEGUA 10 8 6 24 PASCO 17 1 18 PIURA 68 21 17 106 PUNO 1 6 3 3 7 20 TACNA 21 22 22 65 TUMBES 21 21 UCAYALI 3 10 17 3 33 Total general 28 67 639 880 373 306 666 2959 Distribucion % 0,9% 2,3% 21,6% 29,7% 12,6% 10,3% 22,5% 100,0%


49

En este cuadro podemos identificar que un porcentaje significativo de médicos (27%) se han encontrado laborando por periodos mayores a 4 años. Sin embargo un porcentaje importante no incluye este dato, lo que supondría que este porcentaje podría ser aún más amplio. Analisis por Equidad: Se presenta continuación la situación de distribución porcentual de los médicos nombrados por regiones contrastándolos con la distribución poblacional y con los indicadores de pobreza y la Tasa de Mortalidad Infantil (TMI), utilizádo ésts última como un indicador sanitario trazador. Distribucion Poblacional de Nombrados 2004

DEPARTAMENTO Total

general %

Nombr. Pob % Inc.

Pobreza TMI 2000

AMAZONAS 46

1,6

1,6

60,9

47

ANCASH 101

3,4

4,1

55,3

50

APURIMAC 52

1,8

1,7

65,9

71

AREQUIPA -

4,1

40,9

40

AYACUCHO 100

3,4

2,1

64,9

50

CAJAMARCA 128

4,3

5,6

74,2

51

CUZCO 76

2,6

4,5

59,2

84

HUANCAVELICA 50

1,7

1,7

84,4

71

HUANUCO 80

2,7

3,0

77,6

63

ICA 13

0,4

2,6

29,2

21

JUNIN 80

2,7

4,6

52,6

43

LA LIBERTAD 170

5,7

5,6

48,2

45

LAMBAYEQUE 92

3,1

4,1

46,7

38

LIMA 1.602

54,1

32,0

37,1

20

LORETO 65

2,2

3,4

62,7

53

MADRE DE DIOS 17

0,6

0,4

20,4

28

MOQUEGUA 24

0,8

0,6

37,2

28

PASCO 18

0,6

1,0

61,6

58

PIURA 106

3,6

6,1

60,9

37

PUNO 20

0,7

4,7

79,2

59

SAN MARTIN -

2,8

57,1

49

TACNA 65

2,2

1,1

26,7

24

TUMBES 21

0,7

0,8

21,6

36

UCAYALI 33

1,1

1,7

55,8

52

Total general 2.959

100,0

100

1.118


50

Como se puede apreciar (y ya se mencionó anteriormente) no se cuenta con información reportada por Arequipa ni San Martín. Sin embargo consideramos que esto no modifica sustancialmente las conclusiones del análisis. Respecto a la distribución de población: Vamos contratar la información respecto a población en el siguiente cuadro:

Distribución Poblacional de Nombrados por Población

REGION Total

general % Pob % Asign/ poblac

AMAZONAS 46

1,6

1,6

0,97

ANCASH 101

3,4

4,1

0,83

APURIMAC 52

1,8

1,7

1,01

AREQUIPA - 4,1 -

AYACUCHO 100

3,4

2,1

1,63

CAJAMARCA 128

4,3

5,6

0,78

CUZCO 76

2,6

4,5

0,57

HUANCAVELICA 50

1,7

1,7

1,01

HUANUCO 80

2,7

3,0

0,89

ICA 13

0,4

2,6

0,17

JUNIN 80

2,7

4,6

0,58

LA LIBERTAD 170

5,7

5,6

1,02

LAMBAYEQUE 92

3,1

4,1

0,75

LIMA 1.602

54,1

32,0

1,69

LORETO 65

2,2

3,4

0,65

MADRE DE DIOS 17

0,6

0,4

1,51

MOQUEGUA 24

0,8

0,6

1,36

PASCO 18

0,6

1,0

0,60

PIURA 106

3,6

6,1

0,59

PUNO 20

0,7

4,7

0,14

SAN MARTIN - 2,8 -

TACNA 65

2,2

1,1

1,95

TUMBES 21

0,7

0,8

0,93

UCAYALI 33

1,1

1,7

0,66

Total general 2.959

100,0

100

Partimos del siguiente análisis: si la distribución de la asignación de médicos nombrados implicara que vamos a asignar los médicos nombrados en una proporción similar a su distribución poblacional significaría que la relación entre ambos tendría una razón de 1.


51

Del análisis de las razones resultantes podemos evidenciar que el proceso de nombramiento no ha seguido esta lógica de asignación en tanto el Departamento de Lima ha recibido una proporción significativamente mayor a su proporción poblacional (1.7 veces mas). Similar situación se presenta en el caso de Tacna (2 veces mas), Madre de Dios (1,5) y Ayacucho (1.6). en el otro lado tenemos regiones como Puno (0.14), Ica (0.17), Cusco (0.57) y Junín con una distribución muy por debajo de su proporción poblacional. Podemos manifestar que la distribución del nombramiento no ha seguido una asignación que al menos respetara la proporción poblacional de las regiones. Respecto a la distribución por situación sanitaria (TMI): En seguida vamos contratar la distribución de la asignación de médicos nombrados respecto a necesidades sanitarias, reflejado con un indicador trazador como el caso de la Tasa de Mortalidad Infantil. Distribucion Poblacional de Nombrados vs. TMI

DEPARTAMENTO Total

general %

nombrad TMI 2000

% poblac

con ajuste Asign/F.Equidad

AMAZONAS 46 1,6

47 1,89 0,82

ANCASH 101 3,4

50 5,17 0,66

APURIMAC 52 1,8

71 3,08 0,57

AREQUIPA -

40 4,09 0,00

AYACUCHO 100 3,4

50 2,60 1,30

CAJAMARCA 128 4,3

51 7,10 0,61

CUZCO 76 2,6

84 9,44 0,27

HUANCAVELICA 50 1,7

71 2,97 0,57

HUANUCO 80 2,7

63 4,77 0,57

ICA 13 0,4

21 1,35 0,32

JUNIN 80 2,7

43 4,98 0,54

LA LIBERTAD 170 5,7

45 6,34 0,91

LAMBAYEQUE 92 3,1

38 3,94 0,79

LIMA 1.602 54,1

20 16,03 3,38

LORETO 65 2,2

53 4,48 0,49

MADRE DE DIOS 17 0,6

28 0,27 2,15

MOQUEGUA 24 0,8

28 0,42 1,95

PASCO 18 0,6

58 1,46 0,42

PIURA 106 3,6

37 5,66 0,63

PUNO 20 0,7

59 6,95 0,10

SAN MARTIN -

49 3,46 0,00

TACNA 65 2,2

24 0,68 3,25

TUMBES 0,7 0,69 1,03


52

21 36

UCAYALI 33 1,1

52 2,19 0,51

Total general 2.959 100,0

1.118 100,000

Para esto partimos del siguiente razonamiento, si la distribución siguiera un sentido de equidad (a mayor necesidad, mayor asignación), la distribución de los médicos normados en los procesos recientes seguiría una lógica relacionada a sus indicadores sanitarios, en este caso reflejada a través de su TMI. Para ello hemos consignado un factor de ajuste a la distribución poblacional, esto es la distribución ajustada a sus necesidades sanitarias. El resultado del análisis refleja que a excepción de Madre de Dios, Tacna, Moquegua y Ayacucho, la distribución del nombramiento no ha seguido una asignación que siguiera una la proporción relacionada a estas necesidades sanitarias de las regiones. El principal beneficiado de este proceso es Lima (y Callao), que ha recibido un asignación 3.4 veces mayor a sus necesidades sanitarias. Si conocemos que la distribución de los profesionales de salud, y de los médicos en particular, presentaba ya brechas importantes de equidad respecto a necesidades sanitarias, podemos concluir que el reciente proceso de nombramiento de médicos en general ha acentuado esta inequidad. 4.4. Análisis cualitativo del Proceso de Nombramiento de Médicos El tema de Nombramiento, Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera; desde le punto de vista legal nunca estuvo cerrado; es decir, no hay fecha límite de vigencia de las normas. No obstante, estuvo limitado por las leyes de presupuesto. En ese sentido el Directivo de la OGGRH manifiesta “en temas legales nunca estuvo cerrado, pero por presupuesto estuvo limitado”. Asimismo, agrega: “el tema se ha estado trabajando desde este nivel; haciéndolo factible desde el marco legal vigente”. Como antecedente importante para el desarrollo de éstos procesos, se menciona la “firma de un acta” en el año 2003, que concreta el esfuerzo e interés de todos los actores comprometidos en mejorar las condiciones laborales de los trabajadores de la salud en general. En esta acta se consigna como temas importantes el nombramiento de los médicos que no alcanzaron una plaza en el primer proceso y el Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera para todos los trabajadores de la salud. Es importante señalar que las Oficina General de Gestión de Recursos Humanos - OGGRH, creado en Septiembre del año 2002 fue un factor que influyó positivamente para impulsar el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores de la salud. METODOLOGIA Para realizar la sistematización cualitativa de los procesos del Nombramiento Médico se utilizó la metodología Grupos Focales y entrevistas a los Directivos de la OGGRH del nivel central del MINSA. Las dependencias de salud se seleccionaron de acuerdo al criterio de Niveles de Atención: Hospital o Instituto Especializado, Disas y Redes, propuestas por la OGGRH


53

Esta información se extrae de las entrevistas a los Directivos de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos, sede central del Ministerio de Salud; Directivos de las Oficinas de Recursos Humanos y de las Oficinas de Planeamiento y Presupuesto y algunos Directores Generales de los Institutos Especializados; Hospitales, DISAS y REDES de las dependencias del Pliego 11 del Ministerio de Salud, correspondientes a Lima y Callao y entrevistas a los beneficiarios del proceso de nombramiento médico. A continuación se presenta una descripción cualitativa del Primer y Segundo Proceso de Nombramiento Médico. 4.4.1 PRIMER Y SEGUNDO PROCESO DEL NOMBRAMIENTO DE LOS PROFESIONALES MEDICOS CIRUJANOS El primer y segundo proceso de nombramiento médico, se da como respuesta a las condiciones de precarización y flexibilidad laboral que desencadenó la modalidad de contrato Servicios No Personales (SNP); modalidad bajo el cual, muchos profesionales de la salud, es este caso particular médicos cirujanos han estado trabajando por muchos años. Los Directivos de las Dependencias manifiestan que “SNP es una modalidad para subemplear”; asimismo manifiestan que esta modalidad se dio como consecuencia del Programa del Cólera en el año de 1991; en esa época se hicieron contratos a profesionales como una medida de emergencia para enfrentar la epidemia del Cólera. No obstante, la modalidad de contratos posteriormente llamada SNP, se fue empleando a lo largo de éstos últimos 14 años para el cubrir las necesidades de recursos humanos en las instituciones. Hoy en día, con las nuevas tendencias para mejorar de las condiciones laborales del trabajador de la salud, están ocurriendo cambios; una de ellas, es la de no seguir contratando personal como SNP; no obstante, no hay alternativas en modalidades de contratos diferentes, por lo que muchas dependencias de salud, están contratando aún personal médico SNP por necesidad de éste recurso humano. FACTORES QUE MOTIVARON EL NOMBRAMIENTO MEDICO Los factores que motivaron el nombramiento médico en el primer y segundo proceso son los mismos. La diferencia, es que el segundo proceso de nombramiento responde a un acuerdo consignado en el Acta de Compromiso entre el gremio médico y el Ministerio de Salud. Entre los factores comunes tenemos las condiciones laborales de los médicos SNP; la coyuntura política. Condiciones laborales del médico SNP Los médicos beneficiarios del proceso de nombramiento y directivos de las instituciones de salud, consideran que la modalidad SNP es injusta, ilegal, informal e inhumana; que merma la voluntad y dignidad de las personas, ocasiona malestar, inestabilidad, sin garantías para acceder al seguro social y protección contra accidentes. Los profesionales de la salud médicos se sometieron a trabajar bajo ésta modalidad, por que no había otra forma de vincularse al mercado laboral en salud, no había oportunidades de trabajo en otros lugares. También señalan que desarrollaban las mismas funciones que el personal médico nombrado, con las mismas responsabilidades, cumplían un horario programado; Muchos de los médicos SNP, trabajaban hace muchos años bajo ésta condición, uno de los entrevistados tenía 10 años trabajando como SNP en un Instituto Especializado; y por


54

ser SNP, es decir personal contratado, sus compañeros médicos nombrados no lo consideraban parte del “cuerpo médico” del Instituto. a) Rotación Continua La condición de contratado médico SNP, no garantiza a las dependencias de salud la permanencia continua de éste personal, por que en cualquier momento este personal podía irse de la dependencia de salud de manera voluntaria; hecho que no ocurre con el personal nombrado, son más estables. Los directivos de las instituciones de salud que participaron en los grupos focales, manifiestan que ellos requerían de un personal estable comprometido con los objetivos institucionales; el fenómeno de “rotación continua” del personal médico, no era favorable para las dependencias: los trabajos no tenían continuidad y la población misma necesitaba tener profesionales mas seguros y comprometidos con la problemática de ellos. Ellos querían médicos nombrados y no contratados. Los beneficiarios médicos y los directivos de las dependencias manifestaron que en muchas dependencias, existía un alto número de médicos contratados SNP, entre el 40 a 70%. b) Inequidad en las Remuneraciones Por otra parte, señalaron que era injusto que un profesional médico SNP, además de no contar con vacaciones, ni beneficios sociales; tampoco eran reconocidos como tales económicamente; sus ingresos eran muy bajos; esa es una de las razones por los que muchos médicos SNP trabajaban en dos o tres lugares a la vez, bajo ésta misma condición y modalidad o renunciaban al puesto de trabajo; cuando encontraban una alternativa favorable a sus aspiraciones personales y profesionales. Otro aspecto mencionado por los entrevistados, que llama la atención son las diferentes formas de contratación y fuentes de financiamiento: los SNPs en general, no han tenido un trato uniforme, existe variedad de pago de acuerdo a la fuente de financiamiento. En las entrevistas manifiestan que en lugares como en Puno, un médico ganaba 600 soles y en otros lugares como hospitales, el ingreso era mayor, alrededor de 1, 700 soles. Es bueno aclarar que los montos de pago son variables y dependiendo de la visión de algunos directivos de las dependencias, se otorgaban vacaciones al personal SNP, como manifestó el directivo de personal del hospital del hospital Hipólito Unanue. Esta es la razón por los cuales los gremios comienzan a organizarse y a presionar en sus reclamos. Coyuntura política El momento político era el oportuno para realizar el primer y segundo proceso de nombramiento dentro de un enfoque de política de Recursos Humanos; como antecedente de importancia, se dice que el tema del nombramiento médico, fue tocado por los ministros de salud Dr. Carbone y Dr. Solari; quiénes tuvieron la disposición de mejorar las condiciones laborales de todo el personal de la salud; la estabilidad laboral era el camino y se requería una serie de normas administrativas para lograr esa meta. En la época del ministro de salud Dr. Vidal se habló de los incentivos por Guardias Hospitalarias y se cambió las escalas remunerativas; también se trató el tema de nombramiento; y es en éste época en el que se firma una acta de compromiso con el gremio médico para que los médicos SNP no siguieran trabajando bajo ésta modalidad y se nombre en un segundo proceso a los médicos faltantes de Lima, Callao y regiones. Eso era un indicador de nombramiento próximo que se concretizó con el segundo proceso en el año 2004.


55

En la gestión del ministro Vidal se promulga la Resolución Ministerial N° 076 del 28 de Enero de 2004 que reglamenta el primer proceso de nombramiento, solo tuvo alcance para Lima y Callao, no tuvo alcance nacional; se logra nombrar entre 570 a 640 médicos aproximadamente. Los directivos de la OGGRH del Nivel Central señalan: “para regiones eso era injusto, éste proceso solo fue para el Pliego 11, por eso pensamos en una nueva ley que incluya a las regiones y romper el tabú “creer que no se puede”. También señalan que en el primer proceso se logra nombrar entre 570 o 640 médicos aproximadamente; en el segundo proceso 3047 médicos; son en total alrededor de 3,700 de los 12,000 médicos que había que nombrar. Pare el segundo proceso de nombramiento, se forma una mesa de trabajo -funcionó como una comisión- retoma estos esfuerzos iniciales mencionados y comienza a tocar el tema con fuerza; por otro parte la ministra de salud cuando asume el cargo también se compromete a darle solución al problema del nombramiento médico. La Ministra de Salud buscaba alianzas estratégicas con gremios y aquellos líderes reconocidos. Finalmente se aprueba la ley: 28220 nombramientos de médicos en Abril de 2004 La voluntad política, la precarización y el apoyo de la ministra de salud, desencadenó el segundo proceso de nombramiento que se caracterizó por ser automática. a) Demandas gremiales La demandas gremiales fue otro factor que motivo el nombramiento. El SNP surgió en el Gobierno del Presidente Alberto Fujimori. Los beneficiarios médicos opinan que en el gobierno de Alberto Fujimori, no podían reclamar los derechos laborales, por que los catalogaban de terroristas. En el gobierno de transición y del presidente Alejandro Toledo, comienzan las luchas gremiales. Para ellos el inicio del primer nombramiento fue gremial, recuerdan como un antecedente importante lo ocurrido en el año 2001: “Dijeron que no hay plata, en esa época ingresamos al MINSA que la noticia dio la vuelta al mundo; con esa huelga, se logró el nombramiento del primer grupo de médicos y un acta de compromiso para financiar el resto de contratados”. En sus opiniones, también mencionan que el Ministro de Salud Dr. Alvaro Vidal ayudó mucho en el nombramiento del 100% de los primeros candidatos para el primer proceso de nombramiento, recuerdan que el ministro decía que “la ley de presupuesto se tenía que adecuar a la Ley No. 276”. En ese sentido un directivo de la OGGRH, expresa como consecuencias de luchas y de la firma del acta en el año 2003, se llega a nombrar aproximadamente 640 médicos, solo para Lima y Callao. Un compromiso consignado en el acta, se concretó en la segunda etapa de nombramiento médico. Con la ley 28220 se logró el resto del nombramiento. Según mencionan los beneficiarios médicos entrevistados; el gremio médico no sólo luchó por el nombramiento de los médicos SNP, también luchó por la nivelación para los jubilados y cesantes. Los beneficiarios manifiestan: ”se esperanzaban en nosotros, éramos el caballito de batalla, por que ellos eran un grupo menor”. A) PRIMERA ETAPA DEL NOMBRAMIENTO DE LOS MEDICOS El primer proceso de nombramiento fue abierto y por concurso; abierto, por que permitió que el médico SNP que laboraba en cualquier lugar: hospital, instituto o centro de salud podía participar en el concurso. Todos los participantes pasaron por un proceso de selección; se evaluó tiempo de contrato como SNP, experiencia laboral y examen de conocimientos. Una de las característica de este primer proceso es que fue abierta pero la ponderación lo hizo semicerrada; se dio mayor puntaje al que tenía experiencia como


56

SNP y tuvo la mayor posibilidad de nombramiento respecto a las personas que tuvieron un alto puntaje en el examen de conocimientos. En el primer proceso había un margen de competencia y la selección incluyó, gente mas calificada. El directivo técnico de la OGGRH expresa: “Por ejemplo del Hospital de Huacho salió un médico como elegible y quiso que se le trajera al Hospital Dos de Mayo, él dijo yo me acojo a la ley de elegibilidad y Huacho era baja complejidad y se le dijo que debía participar en ese mismo nivel de complejidad”. La Resolución Ministerial 076 de Abril de 2003, solo tuvo alcance para Lima y Callao, no tuvo alcance nacional. Este hecho ocurrió estando de Ministro el Dr. Álvaro Vidal; en esa época (2003) se firma un acta para que los médicos SNP no siguieran así y se logra nombrar mas o menos 640 médicos y en el acta se consigna el compromiso para nombrar a los demás médicos faltantes de Lima callao y regiones. Esos era un indicador de nombramiento próximo que se concretizó con el segundo proceso en el año 2004. Políticamente había una oportunidad para abrir camino en ese mes..Se hace análisis, se hace un sondeo y se vé qué entidades pueden pasar de un lado a otro. En esa época sacamos 640 y lo metieron a planificación y por ese lado se dio la factibilidad de nombramiento Actores que participaron a) Ministros de Salud. Hubo un interés de mejorar las condiciones laborales del médico SNP desde el inicio de de la administración gubernamental 2001-2006, con procesos que se iniciaron en la gestión del Ministro Solari, acentuándose la preocupaciones en la época del Dr. Fernando Carbone, y la del Dr. Álvaro Vidal. Sin embargo, resulta evidente para el conjunto de actores que finalmente donde se observa una voluntad efectiva de concretar la solución de este tema es con la Dra. Pilar Mazzetti. b) Gremios. Comenzaron a presionar, inicialmente para lograr la aprobación de la reglamentación de la ley médica en el año 2001 y luego continuaron con las luchas gremiales para el logro de la mejora de las condiciones laborales del médico SNP; en ésta etapa se logra la firma de un acta de compromiso con el Ministro de Salud y se inicia el primer proceso de nombramiento que fue por concurso, según lo señalado en el D. L. 276 y en la Resolución Ministerial 076 de Enero de 2004. c) Oficinas de Personal. En general había un interés inicial desde el año 2000, que se comienza a mirar con el Ministro de salud Dr. Álvaro Vidal. Se hace una evaluación de las posibilidades para el nombramiento según el CAP, se requería que las instituciones tuvieran un CAP actualizados, muchas dependencias lograron actualizar el CAP rápidamente, pero otras no; en otros casos no lograron cubrir el financiamiento y prefirieron no nombrar en ésta primera etapa. Como OGGRH, sus directivos manifiestan “se nos filtra una posibilidad para lograr el financiamiento de las plazas previstas, con Recursos Directamente Recaudados o Recursos Ordinarios por transferencia, se hace un sondeo, se analiza y se mira qué entidades pueden pasarse de un lado a otro”. Según manifiesta un directivo de la OGGRH “en esa época sacamos 640 plazas aproximadamente, se trabajó con la Oficina


57

de Planificación y por ese lado fue la factibilidad de nombramiento, políticamente había una oportunidad para abrir camino en ese mes”. b) Directores generales de las dependencias de Salud Los directores de las dependencias entrevistadas también apoyaron en los procesos de nombramiento médico; en decisiones sobre el financiamiento para el primer proceso de nombramiento médico, haciendo un movimiento de partidas de financiamiento en coordinación con los directivos de las Oficinas de Recursos Humanos y de las Oficinas de Planeamiento y Presupuesto de sus dependencias y con las respectivas directivos de las oficinas en el nivel central. c) La iglesia Los beneficiarios del proceso de nombramiento, refieren que la iglesia también participó. Según un funcionario del nivel central; refiere que la iglesia participó como mediador, más que como actor directo. Normatividad En el primer proceso se realizó bajo el marco legal de la R. M. 076 de Enero del 2004; y donde predominó el tiempo de servicio como SNP. El procedimiento de este proceso fue por concurso, hubo claridad en su aplicación, no hubo dificultades. Los directivos de la OGGRH señalan, “se tuvo que elaborar un reglamento tal que beneficiara a los que tenía mayor tiempo de servicio”. Se aprovecha una “ventana legal”, a partir de las posibilidades de cada dependencia para lograr el financiamiento de las plazas previstas, con Recursos Directamente Recaudados o Recursos Ordinarios por transferencia.


58

Capacidad de Gestión de las Unidades Ejecutoras Cuando se abre la “Ventanita” para realizar el primer proceso de nombramiento; ocurrió dos situaciones: la primera se refiere a que los gestores de las Unidades Ejecutoras no creían en el proceso de nombramiento de los médicos cirujanos; la segunda, que los gestores de las unidades ejecutoras no tenían actualizados el CAP; tal como se pudo observar en una entrevista con la Directora del la Oficina de Recursos Humanos del Hospital Arzobispo Loayza, quién manifiesta que cuando asume la dirección, encuentra un CAP del 1995 que no se había actualizado en los años posteriores. Otro factor que se agrega es el poco tiempo que se tuvo para actualizar el CAP; muchas dependencias de salud no lograron su implementar el CAP rápidamente; según las opiniones de los entrevistados manifiestas que pudo deberse a dos factores desinterés o falta de capacidades técnicas para actualizar el CAP. En cuanto al tema de reconocimiento de derecho, ese proceso se inició con un censo de los médicos SNP, con el cual se comienza a trabajar la propuesta y se trabaja con la Unidad Ejecutora: Muchas de ellos se demoraron en brindar la información por que ellos no creían en el proceso de nombramiento.. Cuadro de Asignación de Personal En el primer proceso de nombramiento médico el CAP fue debidamente implementado, tuvo presupuesto. Algunas instituciones como el Hospital Dos de Mayo, lograron implementar rápidamente el CAP; en éste caso particular se contó con el apoyo de personas que tenían mucha capacidad en éstos procesos administrativos y lograron implementarlo en el poco tiempo que había; se menciona a la Dra. Gloria La Hoz, como una persona con capacidad técnica que ayudó en éste proceso. Los directivos de la OGGRH del Nivel Central y directivos del Hospital Dos de Mayo señalan “se tenía previsto 81 plazas en su CAP y consiguió financiarse 83 plazas con recursos propios del mismo hospital; otras Unidades Ejecutoras no podían financiar sus plazas por que no disponían de recursos por ingresos propios. Ellos manifiestan “Cuando tuvimos que asignar plazas, pasamos de la 3 a la 1; viene la huelga médica, nos apoyamos en ella, fuimos la única ejecutora que pudo nombrar a todos sus médicos SNP” La directora ejecutiva de una DISA manifestó que tenían muchos médicos SNP que eran candidatos al nombramiento por la necesidad de personal en los primeros niveles de atención de salud; sin embargo, tenían un presupuesto bajo, al que se agregaba los recortes presupuestales; que no permitía cubrir las necesidades mínimas de los establecimientos de salud del Primer nivel de atención. Por otro lado, las recaudaciones en centros y puestos de salud no generan muchos ingresos y se sabe que para éste primer proceso nombramiento se necesitaba dinero recaudado. Los recursos Recaudados Directamente (RDR) no cubrían el presupuesto de las plazas consignadas en el CAP; por eso fue difícil realizar este proceso inicialmente. Como se mencionó no todas las dependencias lograron el nombramiento de los médicos SNP en ésta primera etapa. Muchas dependencias tenían su CAP actualizado, pero no tenían los recursos económicos para el financiamiento; como se mencionó anteriormente, las fuentes de financiamiento fueron la RDR y RO. Según las opiniones de los directivos “la desigualdad que existe no tiene que ver con la capacidad de gestión; sino por la capacidad económica de la Unidad Ejecutora; y por otra parte hubo poco tiempo de esa ventanita que se abrió”; Un directivo del Hospital Dos de mayo manifiesta, “otras Unidades Ejecutoras se enteraron tarde; en nuestro caso sirvió mucho que la Dra. Gloria de Hoz tuviera experiencia en temas presupuestales y nosotros hicimos la


59

transferencia rápidamente con base a la propuesta de la Oficina General de Gestión Recursos Humanos del nivel central”. Los directivos de las DISAS y REDES expresan que no participaron en el primer proceso de nombramiento, por temas de presupuesto. Los recursos ordinarios recaudados por las DISAS y REDES, es muy bajo en comparación con los Hospitales e Institutos. En los hospitales e institutos especializados tienen un RDR mayor a las DISAS, lo que permite traspasar de un rubro a otro y cubrir las brechas. En las DISAS, primero tenían que implementar el PAP para poder nombrar. Financiamiento En el primer proceso de nombramiento se cubren las plazas vacantes de cada Unidad Ejecutora, mas o menos 600 plazas; en éste caso había cargos previstos en el CAP y se cubrió sólo remuneraciones; no se cubrió incentivos, ni guardias hospitalarias estaba estipulado según “sus posibilidades”. Aquí predominó el nombramiento. En cuanto al presupuesto, un directivo de la OGGRH manifiesta “las dependencias financiaron sus plazas, pero nosotros apoyamos”. Los directivos de las dependencias señalan que la clave era conocer el aspecto técnico del proceso: lo que se hizo fue tener en cuenta la ley de presupuesto del 2004. Para cubrir el presupuesto de las plazas vacantes consignados en el CAP, las dependencias transfirieron el presupuesto de bienes y servicios. Ellos manifiestan “encontré esta salida; pasar de la 3 a la 1 dentro de la ley de presupuesto; eso tenia que hacerlo rápido por que la ley de presupuesto solo daba un mes para hacer este cambio como una estrategia”. Pasar de 3 a la 1 significa dejar de invertir en la 3; por que en el tres también se necesita dinero. “como director tenía que mirar ese problema, como hacer para pagar ese servicio”. En el caso de la DISA ESTE en el primer proceso no se comprometieron en nombrar, por no tener recursos económicos; era demasiado riesgoso nombrar, pues el gremio médico intervino y se decidió no nombrar a ninguno. Tuvo que entrar recursos del tesoro público para nombrar a todos. En el segundo caso de nombramiento, no se exigió un CAP, por que el proceso fue automático y la fuente de Financiamiento fue el Crédito Suplementario; en éste caso, sólo se cubrió déficit, la parte que no podían cubrir las dependencias. Lo bueno de éste proceso es que sale la ley de nombramiento con su presupuesto. Por otra parte el Directivo de la OGGRH manifiesta “como estábamos en diciembre, se hizo demanda presupuestal adicional para el 2005”. En este proceso no hubo CAP inicial, pero se necesitaba información para temas de presupuesto, se hace una norma que orientó adecuar los cargos; eso permitió hacer una estimación y por esa razón se coberturó a todos. Por ejemplo una Red X tenía 20 médicos: se financió el déficit de todos los cargos previstos. También se cubrió reclamos de médicos. En opinión del Director de la OGGRH, hoy en día hay mayor presupuesto; que el considera que son principalmente para el tema de sinceramiento en el tema presupuestal, haciendo referencia a éstos procesos previos de la forma como se logró el financiamiento para el primer proceso de nombramiento médico.


60

Presupuesto La desigualdad que existe no tiene que ver con capacidad de gestión; sino por la capacidad de Unidad Ejecutora; y hubo poco tiempo esa ventanita que se abrió; otras Unidades Ejecutoras se enteraron tarde: sirvió mucho que Gloria de Hoz tuviera experiencia en temas presupuestales y rápido lograron al transferencia: se hace en base a propuesta de RH: solicitado a todos y se hace cruce presupuestales. EXPERIENCIAS DE HOSPITALES/INSTITUTOS VS DISAS/ REDES Se hace necesario sistematizar este punto, pues se observó que las DISAS y REDES no participaron en el primer proceso de nombramiento, no tanto por la capacidad técnica de sus gestores, sino mas bien por temas de presupuesto. Los recursos ordinarios recaudados por las DISAS y REDES es muy bajo en comparación con los Hospitales e Institutos. Estos últimos lograron financiar sus plazas con estas fuentes de financiamiento Los directivos de la OGGRH del Nivel Central y directivos del Hospital Dos de Mayo señalan “tenía previsto 81 plazas en su CAP y consiguió financiarse 83 plazas; otras Unidades Ejecutoras no podían financiar sus plazas: para regiones eso era injusto por solo este proceso fue para el Pliego 11, por eso pensamos en una nueva ley que incluya a las regiones y romper el TABU “creer que no se puede”. En el caso del Hospital Dos de Mayo en el 2003, tuvieron una experiencia particular, los directivos de ésta dependencia, ya tenían avanzado la previsión de plazas en el Cuadro de Asignación Presupuestal : Cuando teniamos que asignar plazas, pasamos de la 3 a la 1. Viene la huelga médica, nos apoyamos en ella y conseguimos el nombramiento (opinión dos de mayo) Eran 81 médicos y financiamos 83 plazas principalmente con recursos propios del mismo hospital y con esto fue la única ejecutora que pudo nombrar a todos sus médicos SNP. Pudimos nombrar a todos los médicos SNP y con eso se demuestra que si se puede nombrar a todos los médicos. Y en el plan estaba nombrar a enfermeras en el segundo año y al final a tecnicos de enfermeria ¿Cómo ocurrió este proceso en las dependencias? Los directivos de las dependencias señalan que la clave era conocer el aspecto técnico del proceso: lo que se hizo fue tener en cuenta la ley de presupuesto del 2004. Para cubrir el presupuesto de las plazas vacantes consignados en el CAP, las dependencias transfirieron el presupuesto de bienes y servicios. Ellos manifiestan “encontré esta salida; pasar de la 3 a la 1 dentro de la ley de presupuesto; eso tenia que hacerlo rápido por que la ley de presupuesto solo daba un mes para hacer este cambio como una estrategia”. Pasar de 3 a la 1 significa dejar de invertir en la 3; por que en el tres también se necesita dinero. “como director tenía que mirar ese problema, como hacer para pagar ese servicio”. La directora ejecutiva de una DISA manifestó que tenían muchos médicos SNP que eran candidatos al nombramiento por la necesidad de personal en los primeros niveles de atención en salud; sin embargo, tenían un presupuesto bajo, al que se agregaba los recortes presupuestales; que no permitía cubrir las necesidades mínimas de los establecimientos de salud del Primer nivel de atención. Por otro lado, las recaudaciones en centros y puestos de salud no generan muchos ingresos y se sabe que para éste primer proceso nombramiento se necesitaba dinero recaudado. Los recursos


61

Recaudados Directamente (RDR) no cubria el presupuesto de las plazas consignadas en el CAP; por eso fue difícil realizar este proceso inicialmente. En los hospitales e institutos especializados tienen un RDR mayor a las DISAS, lo que permite traspasar de un rubro a otro y cubrir las brechas. En las DISAS, primero tenían que implementar el PAP para poder nombrar. Otro detalle fue la elaboración del reglamento, se tuvo que elaborar un reglamento tal que beneficiara a los que tenía mayor tiempo de servicio, teníamos que abarcar a todo el Perú para llegar a un acuerdo. Un reglamento que sea justo. En el caso de la DISA ESTE en el primer proceso no se comprometieron en nombrar, por no tener recursos económicos; era demasiado riesgoso nombrar, pues el gremio médico intervino y se decidió no nombrar a ninguno. Tuvo que entrar recursos del tesoro público para nombrar a todos. LOGISTICA Los contratos SNP no dependen de recursos Humanos. Esos contratos lo hace Logística. Ellos contratan y contratan y rebasan cantidad de personal previsto y siguen contratando. En cuanto a SNP. Salarios son injustos. Esos contratos deben ser sujetos a ciertos requisitos y dar valor al personal. B) SEGUNDA ETAPA DEL PROCESO DE NOMBRAMIENTO La segunda etapa del nombramiento se inicia con la promulgación de la Ley 28220 del 07 de Mayo de 2004; que autoriza al Ministerio de Salud a efectuar el nombramiento de los médicos cirujanos a nivel nacional que se encuentran prestando servicios en la condición de contratados bajo cualquier modalidad, se caracteriza por ser automático, no hubo concurso. La ley se reglamenta con el Decreto Supremo No. 009 del 02 de Septiembre de 2004. CONTEXTO PREVIO A LA PROMULGACION DE LA LEY DE NOMBRAMIENTO MEDICO a) GENESIS DE LA LEY PARA EL NOMBRAMIENTO MEDICO El directivo de la OGGRH refiere “en el año 2003 se hablaba y trabajaba en simultáneo el tema de nombramiento y cambio de grupo ocupacional. Se armó un equipo de trabajo en el nivel central del MINSA liderado por la Oficina de Gestión de Recursos Humanos; quiénes se encargaban del aspecto técnico del proyecto de nombramiento; aclaran que nunca se formó una comisión, mas bien armaron una mesa de trabajo. La OGGRH pide información en cuanto al número de médicos contratados como SNP a todas las oficinas de personal y a los directores de las dependencias; sensibilizan sobre este tema y observan que también hay preocupación y sintonía en el tema de médicos SNP. Sin embargo, se observa mucha demora en el envío de la información; solicitada de manera reiterativa, incluso se tuvo que enviar una circular firmada por el viceministro de salud conminándolos a los directores de hospitales, institutos y OPD. Es preciso aclarar que los directivos de las dependencias, ni los gremios creían en éste proceso. Esta fase tomó mucho tiempo Con la información que se tenía se fue configurando los temas claves del proceso de nombramiento: cuanto costaría, como se haría y ver el impacto que tendría. Como mesa


62

de trabajo se armó una propuesta que fue revisada por las oficinas de planificación y presupuesto y Asesoría legal, con los aportes recibidos se elaboraba una nueva propuesta; no obstante, la OGGRH, hacían un monitoreo y seguimiento del proyecto con el objetivo de agilizar los procesos; tal como manifiestan los directivos “a asesoría lo pusimos a correr, la meta era sacarla y le hicimos seguimiento con una ficha por semana y controlábamos y en los lugares que se demoraban preguntábamos si habían problemas y les explicábamos y avanzábamos”. Por otra parte, mencionan que en la mesa de trabajo había interés de que el proyecto salga “rompiendo esquemas”. Usualmente, el curso de un proceso de este tipo es diferente y era probable que el tema no progresara; entonces se necesitaba consenso y un trabajo previo. Los directivos de las OGGRH manifiestan “era importante el consenso, hay asesores que te rebota y te congela el tema; entonces si tu tema no sale del ministerio de salud; no funcionas y para que salga el proyecto se necesitaba consenso”. Según informaciones del Director de la OGGRH, éste trabajo lo comentó en una reunión con la Ministra de salud y ella le manifestó “eso no es así, tu función es cuando se aprueba. Como les decía, ésta propuesta no siguió el curso de un esquema regular,”. El tema técnico comienza con viceministro y lo pasa del asesor A al asesor B y como ya se había trabajado el tema previamente hubo consenso entre los asesores y viceministro, que aceleró el proyecto. Cuando se trabajaba el proyecto, también consideró que se debía evitar que los contratados SNP de provincia concursen en Lima e ingresen, dejando por fuera a los SNP de Lima, según manifiesta un directivo de la OGGRH “se trabajó mucho; pues no se quiso repetir la experiencia del sector educación”. Otro directivo de la OGGRH, manifiesta: “como proceso previo; los gremios planteaban listas de necesidades, y cuales son sus necesidades y a partir e de ahí armaban su plataforma de lucha y comienzan a negociar. También manifestaron que en un inicio los gremios no habían madurado, por que en sus demandas no habían incluido al contratado SNP, sólo a los contratados por la ley 276; luego de sostener conversaciones comprendieron que también debían incluirlos a los SNP en su pliego de reclamos”. Cuando se iba dando el proceso, la mesa de trabajo toma como política: tomar de amigos y no de enemigos al gremio médico; según manifiestan en la entrevista “hemos trabajado en conjunto”. Sin embrago, en sus opiniones los directivos de las OGGRH manifiestan que debe quedar claro, que el liderazgo no fue de los gremios y que para es ellos es bien difícil explicar como comienza todo el proceso para que el tema de derechos laborales sea escuchado; lo que sí manifiestan es que el entendimiento de éste tema dio su respuesta: el nombramiento de los médicos. El nombramiento como un proceso técnico del sistema de personal, no está distante del Decreto Legislativo N° 276 y de la ley del trabajo médico N° 559 y su reglamento 024, que se dio después d 11 años de lucha, es mas se ha defendido muchísimo. En opinión de un directivo de la OGGRH “los motivos para el nombramiento estaban desarrollados y por tanto tenía que concluir al margen de errores; tengo la satisfacción personal: vine como técnico con anuencia de la ministra. Nadie esta en desacuerdo con el proceso”. Una beneficiaria del nombramiento manifiesta “Pienso que el D.L. N° 276 es muy buena. La Ley N° 559, ley del trabajo médico, estimula a la carrera por concurso. El segundo proceso de nombramiento surgió como reinvindicación, por consenso. Pienso que se debe evaluar las maestrías y que se siga con lo que siempre se ha hecho”. b) APOYO POLITICO


63

Desde el punto de vista político hay dos elementos claves que resaltar en el aspecto político: el antecedente de un ambiente favorable que se fue armando desde gestiones anteriores (ministro Carbone, Solari y Vidal) y el compromiso que asume la ministra de salud para dar solución al tema de SNP médicos. Los beneficiarios médicos señalan que el tema de nombramiento se continúa negociando con la nueva Ministra de Salud: “Sale el Ministro Vidal y entra la Ministra Maceta; se continúa negociando, luego el MEF se vio presionado por la Ministra, por la Federación Medica y por la opinión pública”. Los directivos de las dependencias manifiestan “en el proceso de nombramiento médico hubo apoyo político; la ministra y asume y decide dar solución al problema. El viceministro de salud también asume el compromiso, no había gente que opusiera resistencia a éste proceso”. La Dra. Pilar MAZZETTI Ministra de Salud y el Dr. Alejandro Toledo, Presidente de la república, tienen formación en el tema de recursos humanos; por eso el tema fue rápidamente entendido y se impulsa con mayor fuerza el nombramiento médico.

· Apoyo político en el tema financiero Todos los ministerios se opusieron al proyecto de Ley de Presupuesto para el Nombramiento Médico. En el consejo de Viceministros se contó con el apoyo de Nelson Check, quién ante la mirada de Maceta, - quién exponía el tema de presupuesto - sólo mueve la cabeza y se aprueba la ley, dentro de eso marco se inicia el proceso que fue mas político. Posteriormente, se expone el tema al Congreso de la República por parte de la Comisión de Salud, entre los que estaban Iván Calderón, Solari y la Ministra de salud, quién hace la presentación al Congreso; como anhelo de trabajadores para que se estabilice su condición laboral y ninguno se opuso se contó con todo el apoyo. El proyecto de ley se aprueba sin ningún tipo de limitación; si bien es cierto no hubo comisión para el proyecto de la Ley y sí hubo comisión para elaborar el reglamento de la ley. c) FINANCIAMIENTO El segundo proceso de nombramiento que se realizó en Diciembre de 2004 se cubrió por crédito suplementario; a algunas instituciones se les cubrió el 100% del financiamiento, a otras sólo lo que les faltaba, por que el dinero que antes se utilizaba para contratar profesionales médico como SNP; pasó a cubrir parte del financiamiento de las plazas para el nombramiento. El Crédito Suplementario sólo cubrió déficit; es decir la parte de lo que no podían cubrir las dependencias. Por ejemplo, los hospitales no podían cubrir el costo de las guardias hospitalarias; en el caso de alguna RED X, se cubrió el déficit de todos los cargos previstos y también se cubrió los reclamos que fueron absueltos favorablemente. De alguna manera, el mes de diciembre indica la culminación del año y comienza un próximo año y eso fue una razón por la que se hizo una demanda adicional para el año 2005 en el presupuesto. d) ACTORES QUE INTERVINIERON PARA LA PROMULGACION DE LA LEY No. 28220 Directivos de la OGGRH


64

Los directivos de la OGGRH, sabían que por las condiciones laborales (cumplimiento de hora de ingreso y salida, cumplimientos de funciones) de los profesionales de la salud médicos cirujanos SNPs, eran trabajadores de la salud y sabían que si ellos hacía un reclamo legal; ganaban su proceso legal. Es por ésta razón que siempre se discutía éste tema en las reuniones de trabajo del equipo de la OGGRH; y ésta misma oficina promueve el tema desde una perspectiva de “principio” el mejoramiento de las condiciones laborales del trabajador de la salud. Lo que se aprecia; es que si bien es cierto hay una iniciativa y presión gremial, también hay una voluntad del equipo de la OGGRH; incluso se hace referencia que esto ocurría en simultáneo, el trabajo de los gremios y el de la OGGRH; éstos dos factores hace que se empuje el proyecto de nombramiento hacia otros niveles. Gremios El deterioro de las condiciones laborales del profesional médico cirujano, impulsa realizar el reclamo del gremio: mercados laborales escasos y con tarifas remunerativas bajas. El gremio médico comienza a elaborar su pliego de reclamos, y entre sus pedidos estaba el nombramiento automático de todos los médicos a nivel nacional. Directivos de las Dependencias La alta rotación del personal; los bajos sueldos sin beneficios y el momento político adecuado fue lo que impulsó que los directivos de las dependencias apoyaran esta iniciativa del nombramiento médico. Es preciso señalar que muchos de los directivos de las dependencias no creían que se podía nombrar, muchos dudaban; uno de los factores que influyó en ellos para que “crean”, fue la apertura y el apoyo de la OGGRH del nivel central. “Había receptividad de los Directores de Recursos Humanos para implementar el CAP; habían médicos que estaba trabajando por mas de diez años en una plaza. Esta plaza debía haber sido incluido hace mucho tiempo en el CAP”. Un factor positivo que contribuyó al proceso de nombramiento fueron las capacidades gerenciales de los directores de las instituciones, de las oficinas de planificación y de las oficinas de Recursos Humanos; ingresaron por concurso público. En sus opiniones, los entrevistados manifiestan “participó gente capacitada; participó gente con experiencia, con un plan de gestión para tres años”. “Igual trabajo igual remuneración”, fue el lema que los directores de las dependencias usaron para respaldarla nueva legislación para el nombramiento médico. Ministra de Salud La Ministra de Salud, Dra. Mazzetti jugó un rol importante en el presupuesto; luchó para conseguir el financiamiento de las plazas. El Director de la OGGRH, afirma “Ahí la clave fue el Señor Kuczynski y la Dra. Pilar Mazzetti; fueron dos elementos importantes; por que la Dra. Mazzetti tiene facilidad para entrar al MEF y tiene apoyo político”. I. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DEL SEGUNDO PROCESO DE

NOMBRAMIENTO (LEY 28220) CONFORMACION DE LAS COMISIONES


65

La ley de nombramiento médico consiga que para desarrollar este proceso, se requiere conformar una Comisión Nacional de Nombramiento: Entre sus funciones principales se encuentra:

a) Monitorear el proceso de nombramiento de los médicos cirujanos contratados bajo cualquier modalidad.

b) Proponer directivas complementarias que permitan cumplir con el objetivo del reglamento.

Comisión Nacional: Los integrantes de la Comisión Nacional fueron designados oficialmente con la Resolución Ministerial No. 938 del 18 de Septiembre de 2004.

a) Presidente: Dr. Juan Altamirano del Pozo. Jefe del Gabinete de Asesores del Despacho Ministerial.

b) Secretario Técnico: Economista Ciro Echegaray Peña. Director General de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos

c) Miembros de la Comisión: Dr. Danilo Céspedes Medrano. Director General de Asesoría Jurídica (reemplazo del Dr. Oscar Angulo Chávez) Dr. Walter Vigo Valdez. Coordinador General del Programa de Administración de Acuerdos de Gestión. Dr. Jorge Gutierrez Campos. Representante del Colegio Médico del Perú. Dr. José Luna Muñante. Representante de la Federación Médica Peruana. Dr. Rafael Deustua Zegarra. Representante de la Asociación Nacional de Médicos SNP del Ministerio de Salud

En cada Unidad Ejecutora también se establecieron las comisiones de nombramiento médico de acuerdo a lo estipulado en la ley: Director de la Unidad Ejecutora o de la Dirección Regional de Salud, Director de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, Director de la Oficina de Asesoría Jurídica, un representante del Colegio Médico, un representante de la Federación Médica y un representante de los asociación de profesionales médicos cirujanos.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Mediante Circular No, 003 -2004, la Comisión Nacional de Nombramiento remitió el Cronograma de actividades a las Unidades Ejecutoras de Lima y Callao y a las Direcciones Regionales de Salud a nivel nacional. El cual también fue difundido a través de la Página Web del Ministerio de Salud y publicado en el Diario Oficial El Peruano. En ésta circular también se señaló: · Obligatoriedad de las comisiones locales de recepcionar las solicitudes de

nombramiento de los profesionales médicos cirujanos contratados. · En el caso de Hospitales, Institutos Especializados y organismos Públicos

Descentralizados, sólo deberían llegar hasta la etapa de Evaluación de Requisitos PRESENTACION DE SOLICITUDES DE NOMBRAMIENTO Las solicitudes de nombramiento se presentaron a la Comisión de Nombramiento de las Unidades Ejecutoras, donde presta servicio el participante de acuerdo a su contrato. La Comisión Nacional de Nombramiento dejó indicaciones específicas para los médicos especialistas de Hospitales e Institutos Especializados, que no tenían el Título


66

Profesional de Especialistas y el registro profesional de especialista: por única vez se les autorizó presentar constancia emitida por la Universidad que acredite la Culminación del Residentado Médico; con la facilidad de regularizar en nueve meses contados a partir de la presentación de su solicitud de nombramiento. Otra consideración que se hizo fue con los médicos que tuvieran por lo menos un año y un día laborando como SNP, un año de SERUMS y los tres años de Residentado Médico, se les consideró como candidatos al proceso de nombramiento. CARGOS DEL CUADRO PARA LA ASIGNACION DE PERSONAL Y PLAZAS DEL PRESUPUESTO ANALITICO DE PEROSNAL A SER IMPLEMENTADOS PARA EL NOMBRAMIENTO En el segundo proceso de nombramiento no hubo CAP; se necesitaba la decisión política de nombrar; lo ideal era que los candidatos ocupen cargos previstos; pero no fue así, muchas dependencias no tenían una CAP actualizado y como la ley 28220 no exige el concurso, sino mas bien es un proceso automático en el que se beneficiaron todos los médicos SNP, entonces no hubo una exigencia previa para conocer el número real de beneficiarios; la ley cobijaba a todos los SNP que cumplieron los requisitos; el problema fue la selección. Para el tema de presupuesto era necesario al menos tener una aproximación de cuántos médicos se iban a nombrar en este segundo proceso; es por eso que la Oficina de Planificación y Presupuesto tuvo que adecuar una norma para obtener esta información aproximada y realizar el sustento del presupuesto. Para los del régimen de la Ley No. 728 el problema era como extrapolar la legislación. El Titular de las Dependencias; los jefes de la Oficina de Planeamiento Estratégico y de Recursos Humanos de las Unidades Ejecutoras de las dependencias del Ministerio de Salud y de las Direcciones Regionales de Salud establecieron coordinaciones con la Oficina general de Gestión de Recursos Humanos y la Oficina general de Planeamiento estratégico del Nivel Central para crear las Plazas para el nombramiento médico, a fin de cumplir con lo señalado en los artículos 4° y 10° del Reglamento de Nombramiento. En ese sentido hubo gran diferencia con el primer proceso, en el que sí hubo una exigencia para el CAP actualizado. Es este el motivo por el cual, no se conoce exactamente cuántos son los médicos nombrados en el segundo proceso, esa información se está solicitando a cada dependencia y brinden el dato real de los nombrados. Manual de Clasificador de Cargos del INAP Para determinar los cargos se cuenta con el Clasificador de Cargos del Instituto Nacional de Planeamiento –INAP-; hoy en día ya no existe; no obstante, este manual actualmente está en revisión y está siendo adaptado al sector salud. En las entrevistas sostenidas con los directivos de las dependencias, manifiestan que determinar los cargos no fue tan sencillo, puesto que en el manual del INAP se exigen requisitos de un alto nivel para los cargos; el clasificador no define perfiles; algunas dependencias, elaboraron un cuadro de perfiles de acuerdo a las necesidades de la institución o en otros casos; no tenían claro que hacer, porque veían que la mayoría de personas no cumplían con los requisitos exigidos por el Manual de Clasificación de Cargos del INAP; por ejemplo, un directivo de una dependencia manifiesta “piden computación u otros requisitos exigentes, de aplicarse, mucha gente quedaría por fuera, y si la tengo que aplicar, también necesito saber cuales la nueva estructura de la ley del empleado público, para poder articularla”.


67

Entre otros detalles los directivos manifestaron que hay “Disas y Unidades orgánicas que trabajan por sí solas, no conversan entre ellos y a veces hacen trabajo doble y triples en esos aspectos y cada uno con puntos de vista diferentes”. COMISION NACIONAL Y LOCAL En la conformación de comisiones no ha habido mayores problemas, siguieron las pautas establecidas en la ley. Sin embargo, si hubo demoras en la instalación de las comisiones locales, principalmente en provincias, el cual motivó a que se amplíen los plazos de recepción de solicitudes en la Direcciones Regionales y Subregionales de Salud El Seguro Integral de Salud, inició el proceso de nombramiento tardíamente (fines del mes de marzo de 2005): en un primer momento no quisieron participar del proceso de nombramiento, argumentando que de acuerdo a lo señalado en el artículo 64 de su reglamento de Organización y Funciones aprobado por decreto supremo No. 009-2002-SA, el personal que labora en dicha institución se encuentra comprendida en la en el régimen laboral de la actividad privada; establecido en el Texto Unico Ordenado del Decreto Legislativo No. 728; no estando contemplado dentro de sus documentos de gestión el régimen laboral público normado por el Decreto Legislativo No. 276; no obstante la Comisión Nacional de Nombramiento le informó que habían Médicos de su institución que deseaban participar del proceso de nombramiento y con el amparo de la Ley No. 28220 de carácter obligatorio, debía realizar los trámites para la modificación y adecuación de sus documentos de gestión dentro del régimen laboral público. Es así como se inicia el proceso de nombramiento el 07 de Abril de 2005; con la publicación de un cronograma de actividades que se extendía hasta el 12 de Agosto de 2005. La Comisión Nacional de Nombramientos tenía entre sus funciones, el monitorear todo el proceso: responder las consultas, emitir circulares, tratando de llegar a los lugares más alejados. Se utilizó tres mecanismos: el fax, el trámite documentario y la página WEB del Ministerio de Salud; los cuáles permitieron difundir las normas. En la opinión de los Directivos de OGGRH, fueron mecanismos muy buenos, tuvo buen alcance; por que permitió que se resuelvan los procesos en zonas alejadas como en Tumbes y Puno; así como informar a las columnas gremiales. La Comisión nacional de Nombramiento llevó a cabo 52 sesiones a lo largo del proceso de nombramiento; inicialmente, estas reuniones se realizaron semanalmente y en una segunda etapa, se realizaron diariamente con el objetivo de absolver los recursos de apelación derivadas de las diferentes unidades ejecutoras a nivel Nacional. El proceso fue paralelo: uno que lleva la comisión de nombramiento como monitor y otro que lleva las oficinas del nivel central y de dependencias, a ese nivel se realizaron las labores técnicas CAP y PAP. Los acuerdos tomadas en cada sesión quedaron registrados en 52 actas, debidamente respaldada por los miembros de la Comisión Nacional.

· Cumplimiento de requisitos Hubo el caso de médicos que trabajaban en dos lugares; el médico sólo debía trabajar en una sola institución del estado; sin embargo, se tuvo un caso que trabajaba en el seguro. Se solucionó rápido por que presentó su carta de renuncia al nombramiento y dejando la plaza antes del nombramiento. Se tuvo otro caso; de un médico que después del nombramiento se pude comprobar que el seguía trabajando en el “seguro”; ese fue el


68

único caso que luego de un proceso administrativo quedó fuera de la institución. Entre otros problemas que se presentaron, fue con relación a la habilitación profesional, muchos no estaban al día con el pago al colegio médico. Hubo casos de adulteración de documentos. Incumplimiento del tiempo como SNP Los beneficiarios médicos expresaron que en el segundo proceso se evaluó fue el tiempo de servicio y currículum; que “la brecha no se peleó por el perfil, sino por el querer nombrar”. Se consideró como requisitos básicos: el SERUMS, mas el tiempo de contrato como SNP de 1 año mas 6 meses y un día, como mínimo para ser candidato a la plaza, aquí no se cumplió el requisito de 2 a 4 años. La dirigente nacional de los médicos SNP que ahora dejó el cargo por que ya se nombró, expuso: “en algunos lugares sobraban plazas, entonces dijimos: las plazas no se pierden y se tomó la decisión de incluir a los que tenían menos tiempo. Hemos ayudado a que esto ocurra, se logró que la mayor cantidad de médicos se nombren”. Los directivos de las dependencias manifiestan, que al revisar los expedientes se encontró que muchos participantes no cumplieron con el requisito de tiempo de contrato como SNP mayor a 2 años o de 4 años como estipula el reglamento. En otros casos hubo médicos que cubrían turnos diurnos o nocturnos, reemplazando a otros de sus colegas médicos, en éstas condiciones también se han nombrado. Selección del recurso humano médico También comentan que el sistema de evaluación de curriculums es inadecuado, por que más se valora los cursillos de capacitación que un diplomado en filosofía o una maestría en Salud Familiar; la formación en maestría o diplomado ayuda al profesional como persona; en ese sentido refieren que se da menos puntaje a los mejor preparados. Así como la preparación académica del profesional es importante; manifiestan que la entrevista personal también los es; por que permite conocer las expectativas de los participantes, -refieren que después del nombramiento hay muchos que han renunciado- y la evaluación psicológica también es importante, por que permite conocer la capacidad de la persona para relacionarse, solucionar conflictos y los valores que posee. También señalan que de acuerdo a la procedencia de la Universidad se les daba un puntaje mayor que ayudaba a los candidatos a lograr una plaza.

· Sanción por incumplimiento de requisitos

La ley dice: “igualdad de condiciones”; en ese sentido hay muchos médicos que se han nombrado sin contar con el tiempo necesario; lo cual no se ajusta a la ley de nombramiento. Hay una serie de opiniones; mientras que la comisión nacional afirma que conoce extraoficialmente de casos nombramiento sin el cumplimiento del tiempo mínimo como SNP; los directivos de las dependencias, manifiestan que ellos como hospital decían “te falta 15 días para que cumplas tus dos años de contrato y la comisión dice: no importa, hay que darle oportunidad”. Por otra parte en la entrevista con grupos focales de médicos beneficiarios manifiestan “Como sobraban plazas, preferimos que no se pierda ninguna y por eso creímos que por lo menos se podían nombran con 1año, 6 meses y 1 día de tiempo como SNP”. Esta controversia, en opinión de los entrevistados, serán palpables en el control de Auditoria o de Contraloría y de comprobarse ésta irregularidad, el proceso podría considerarse nulo por el incumplimiento de la ley 2744 Ley de Reconsideración y Apelación.


69

Otro error que se ha percibido se refiere a la partida 039. Algunos médicos están contratados por esta directiva y ellos no van a ser nombrados por que no cumplen con los requisitos, conlleva a cada unidad ejecutora evaluar esta situación. Ahora, si ya han ingresado 5 o 6, se informa a la DIRESA, que no procede, por que se hace indebidamente, no se ajusta a la ley. Pueden haber pasado 10 años, pero el control interno no; y puede declararse nulo el proceso de nombramiento. Por ejemplo dice un directivo de la Oficina de planificación y presupuesto “tenemos un caso del periodo 2000 al 2003, ya tenemos conocimiento del informe de recomendaciones de acuerdo al hallazgo: ahora la ministra espera respuesta, en otros caso se seguirá un proceso administrativo, dependiendo de la responsabilidad de la persona. Esto era un proceso de un acto resolutivo, falta algo; se puede solucionar”.

· Percepción del funcionamiento de la Comisiones. Opinión sobre el funcionamiento de la Comisión Nacional de Nombramiento En opinión de los directivos de las dependencias la Comisión Nacional: funcionó como un “congreso”; hubo avances y retrocesos en la aplicación de la norma. Los entrevistados manifiestan que se cambió reglas de juego; por ejemplo, se menciona que todo médico especialistas tiene que tener el registro profesional; pero en este caso, algunos no contaban con éste requisito y en ese sentido la Comisión Nacional fue flexible, por que autorizó que se regularizara posteriormente en un plazo de un año este requisito. Por otra parte también, mencionan que algunos “especialistas” no tenían el título profesional y ejercían la especialidad sin tenerlo y preocupados por esta situación manifiestan que ya hay denuncias. En ese sentido manifiestan que éstos temas no sólo es controversial, sino que también es causa de problemas técnicos legales; ellos saben, que si sino hay acreditación el código penal va a ser aplicado. Opinión sobre las Comisiones Locales de Nombramiento Se formó las comisiones locales, de acuerdo a la estructura que estipula el reglamento de la Ley No. 28220 Ley del nombramiento de Médicos Cirujanos. En la Conformación de la Comisión en las dependencias de salud no hubo dificultades, se organizaron y se establecieron sin mayores inconvenientes. En algunos casos, se nombró a un representante del cuerpo médico; en reemplazo del colegio médico y la federación médica que no enviaron representantes. Sin embargo, de acuerdo a las entrevistas realizadas se encuentra que hubo mayores problemas en el proceso de resolución de las apelaciones; hubo demoras y falta de respuestas rápidas. Se hizo convocatoria para el nombramiento, los requisitos, las solicitudes de inscripción, las fechas y los plazos; se hizo sin problemas ese trabajo. Cuando tuvimos lista de aptos tuvimos algunos reclamos de personas que ya no trabajaban en la DISA y otros que tenían cargos directivos, por ende tenía el problema de no estar sujetos a la ley, entonces todos estos casos han reclamado y se les respondió como comisión local. Algunos apelaron a la Comisión Nacional. DIFICULTADES OBSERVADAS EN LOS RECURSOS DE APELACIONES Desde la Comisión Nacional de Nombramiento se observó que los documentos que enviaron las Comisiones Locales en el caso de consultas por casos de apelación, no se describía cual era el fundamento del reclamo, sólo consignaron NO APTO; lo cual dificultó una decisión rápida y tomaba tiempo revisar todo el expediente. Por premura de


70

tiempo y no perjudicar a los demás, los asumieron y tomaron una decisión favorable a todos. Por otra parte, la Comisión Nacional, mediante circulares solicitó a las diferentes comisiones de nombramiento del nivel local que remitan los expedientes de los participantes, adjuntando copia fedateada de sus pronunciamientos en primera instancia (recursos de reclamo); esto no se cumplió por lo que la Comisión Nacional de Nombramiento, aplicó el “Principio de Informalismo”; que señala que los derechos e intereses de los administrados no pueden ser afectados por las exigencias formales (de carácter subsanable) de las normas procesales administrativas; de esta forma se terminó de resolver los recursos de apelación. Un directivo manifiesta al respecto: “se demoraron por que la comisión decía yo quiero que la Ministra esté aquí y gestionaban para que la Ministra asistiera y se comprometía como Ministra al mas alto nivel. Hay muchas preguntas como 200 y las hemos resumido, por que es difícil contestar una a una cada consulta, es muy demorado responder cada una”. En otros casos, la demora en el envío de los expedientes de apelaciones, motivó que se amplíen los plazos de recepción de apelaciones en la Comisión Nacional de Nombramientos. Entre otros factores que influyeron en la demora en los recursos de apelación: fue que se reclamaba en última instancia, a veces ha habido excesos en resolver cosas caprichosas. Por ejemplo se decía no y las ejecutoras lo han ejecutado, manifiesta un directivo de la OGGRH. Asimismo, manifiesta, elaboramos un instructivo para facilitar comprensión del proceso y lo toman como si fuera ley, el auditor lo toma como aval y el trabajador como respaldo y dicen vale su descargo. Por ejemplo se le dice, no hay posibilidad y lo han hecho bajo su responsabilidad. En cuanto al cumplimiento de los requisitos y el control realizados por los miembros de la Comisión Nacional; conocen de un caso publicado en el Diario Oficial el Peruano, sancionado por que se han presentado al concurso con documentos falsos. Se sabe que la norma se ha tenido que respetar, pero si no se hizo; estos hechos saltarán a la vista cuando se haga la evaluación y verificación de cómo se llevó este proceso de nombramiento; pues esta sujeto a un control posterior y al control interno en cada institución. Como Comisión Nacional, resolvieron 214 recursos de reclamo; 87 expedientes de DISAS y 127 de las DIRESAS. CLARIDAD DE LA NORMATIVIDAD

· Interpretación de las normas de nombramiento Hubo problemas en la interpretación del reglamento: en algunos caso la norma dice “No” y en otras dice “Sí”. Los directivos de las dependencias manifiestan “esas dudas se consultaron a la Comisión Nacional; quiénes te devolvían los documentos y te decía considerarlos o en otras ocasiones decían revisa la página Web o no contestaban”. Más de un jefe de personal ha tenido dolores de cabeza. Con respecto a la norma dice que pertenezca al sector salud, ese término es bastante amplio, había que especificar si era asistencial o administrativo; del ministerio de salud, de la policía o fuerzas armadas. Había algunos médicos contratados cuyo objeto de trabajo decía una cosa y ellos hacían otra; por ejemplo, trabajaban como asistencial, pero estaban contratados como administrativos.


71

Con respecto a los documentos no fue la comisión quién se encargó de verificar la legalidad de documentos, sino fue la oficina de personal. Los beneficiarios médicos y los directivos de las dependencias manifiestan que el asesor y el funcionario, no son candidatos al nombramiento y que el directivo no podía ser nombrado en el MINSA; sin embargo, se han nombrado con anuencia de Ministra de Salud. Esto es controversial por que en esa condición se han nombraron en el nivel central y ley dice que deben nombrarse en su sede donde estaban contratados.

· Ventaja y desventajas de la última ley Los entrevistados en los grupos focales manifiestan: · La ley fue buena por que rompió con barreras; el nombramiento no se daba hacía

mucho tiempo, había una necesidad de reinvindicar al médico que trabajaba por años con una modalidad injusta.

· No se necesitaba una nueva ley para nombrar, con la ley 276 se podía realizar. El problema fue las leyes de presupuestos que limitaban los nombramientos.

· El reglamento aprobado tenía defectos técnicos: Por ejemplo, la ley dejó que se nombre al médico SNP donde esté contratado, eso nos obligó tomar ciertas medidas; pues se tuvo el problema del desplazamiento médico; muchos de ellos trabajaban en el hospital y en el centro de salud y eran especialistas en algunos casos, prefirieron nombrarse en los hospitales y dejaron descubiertos los centros y puestos de salud. El otro problema fue que no se exigió un CAP, por que este recurso humano lo manejaban las oficinas de de logística; pero causó distorsiones que en su momento impidieron a las instituciones ordenar el proceso

· Hay mucha reglamentación y problemas de interpretación; por ejemplo la ley dice nombrar en el establecimiento donde trabajan; pero en el caso de las DISAS han querido interpretarlo como que el establecimiento es un hospital: ahora, hay un problema para movilizar al recurso humano médico a un centro de salud y no se puede mover hasta después de 5 años.

· Hay personal médico altamente especializado y no pueden llevarlo al lugar donde probablemente puede desempeñarse mejor.

· La alternativa que se dio a OGGRH fue que se trabaje esto como unidad ejecutora, y mover al recurso humano médico dentro de su unidad ejecutora. Favorece al trabajador y tiene la misma validez jurídica.

· Por otra parte, legalmente opinan que la resolución de nombramiento fue dada por una resolución directoral, que se puede anular y con eso si se podría mover a una persona. Aunque muchos directivos de las dependencia no tiene claro como se haría este procedimiento.

II. SISTEMA DE INFORMACION EN RECURSOS HUMANOS En cuanto a información de recursos humano de salud en general, los directivos de las dependencias manifiestan que “la información de Recursos Humanos en Salud, como tal no existe; no esta sistematizado, los legajos no están actualizados. Esto no permite tomar decisiones”. Si bien es cierto que hoy en día manejan un formato en Excel para el registro de información, ellos manifiestan que todavía hay deficiencias en el sistema de información, lo cual es concordante con lo manifestado por el encargado del área de informática en el nivel central del Ministerio de Salud. Según el encargado de informática de la OGGRH, el problema principal radica en el tema administrativo y en la definición de responsabilidades. Las Oficinas de Personal dependían de la Oficina General de Administración –OGA- hasta el año 2002, año en fue


72

creado la OGGRH y OGA transfiriere la responsabilidad de la Administración de los Recursos Humanos en Salud. No obstante, la OGGRH administra al personal nombrado más no al personal contratado. La administración de los contratos SNP están a cargo de la OGA y por consiguiente de la Red de Oficinas de Logística en las dependencias; ellos se encargan de hacer todo tipo de contrataciones con el estado y la modalidad SNP es una forma mas de contrato con el estado, en el que el personal médico y otros profesionales de la salud, son tratados como un objeto de trabajo, mas no; como un recurso humano. Estos tipos de contratos que maneja la oficina de logística se rigen por el código civil. Administración de personal SNP Los directivos de las dependencias señalaron que las Oficinas de Logística, no tuvieron la capacidad para administrar recurso humano SNP; se evidencia en las contrataciones sin ningún plan de de requerimiento; no existió un registro de los contratados SNP, ni orden en los Legajos; tema que se evidenció en los últimos años, cuando empieza a tratar el tema de nombramiento médico SNP. Formato para el registro de información La OGGRH cuenta con un formato en Microsoft Excel para el registro de recurso humano médico; según manifiesta el encargado de Informática, las oficinas de logística no lo manejan y tampoco se preocuparon en hacerlo; esa es una de las razones principales por las que no se cuenta con un registro; no solo de médicos SNP, sino también de otros profesionales. A raíz del nombramiento médico se detectó éste problema, se carecía de datos básicos según manifestaron los directivos de las dependencias de salud y el encargado del área de informática. Hoy en día la OGGRH ha gestionado la entrega de ésta información con apoyo de la Ministra de Salud; pues se observó dificultades en las Regiones, en donde creen que no es obligación remitir esa información a la OGGRH. Dificultades en el sistema de información: a) Registro de información · Desinterés o falta de tiempo para el registro de la información; el personal encargado

de Logística considera que es un trabajo adicional. · No tienen los datos para registrar; debido que no hubo una preocupación anterior

para tener en orden los legajos de los contratados. · Registro inapropiado de datos; se registra información que no se solicita o registran

de manera incompleta; debido a desconocimiento de una visión de la importancia de la información.

· Orientación por teléfono no es comprendida por las personas. Aumentan campos o quitan campos al formato Excel.

· Falta de compromiso para enviar la información al nivel central del MINSA; se tiene que hacer llamadas reiterativas.

b) Base de datos · Antes del nombramiento médico no había una Base de Datos de médicos SNP;

ahora se hace necesario por que ya se nombraron. El sinceramiento de la información en cada dependencia se hace necesario; por que se desconoce el número real de médicos nombrados en el último proceso. En el primer proceso no hubo problemas por que estuvieron contempladas previamente en el CAP.

· Se requiere revisar la Base de Datos con todo el equipo de la OGGRH de tal manera que responda a los requerimientos.


73

· El problema para el registro de datos de los médicos SNP no es el Software, el problema radica en que las oficinas de Logística deben asumir la responsabilidad de registrar los datos en el formato Excel que se está manejando actualmente. La orden debe venir de la alta dirección. (el formato Excel, es lo que manejan como Software).

· Se encuentra incoherencias en al base de datos al momento del sinceramiento de la información. Por ejemplo tenemos una plaza PAAG en un determinado lugar y al pedir los datos personales, se observa que la plaza está dividida en dos o tres profesionales médicos: se registran plazas, no personas; la decisión es incluir a esos dos o tres, por que tiene el tiempo como SNP, tal como ordena la Ley.

c) Sugerencias para el futuro · Que la Base de Datos del SNP lo debe manejar la OGGRH. · Que el listado de Recursos Humanos se debe colgar en la página Web. · Continuar con un trabajo en equipo en la OGGRH. · Mayor coordinación entre la OGA, Planificación y Presupuesto y la OGGRH. Se ha

observado que existe diferente información en cuanto a recurso médico SNP en estas tres oficinas, cuando en realidad la información debería haber sido una sola.

· Que el Ministerio de Salud debe tener autoridad en todo el país y que las unidades ejecutoras brinden la información solicitada, y no justificarse que la información la envían a las regiones.

III. ARTICULACION CON POLITICAS DE SALUD Los Directivos de las dependencias señalan que no hay una distribución del personal médico de acuerdo a indicadores de salud, hay necesidad de rotar médicos nombrados a niveles de atención I y II. En este sentido los beneficiarios médicos manifiestan que este punto no lo tomaron en cuenta por que “la prioridad era solucionar las condiciones laborales de los médicos SNP, no la articulación con políticas”. Sin embargo, manifiestan que también consideraron en su pliego de reclamos insumos e instrumentos necesarios para el cumplimiento de la Ley Sectorial de Salud para el período 2002 al 20012, por que hay muchos establecimientos de salud, con infraestructura deficiente, se trabaja en condiciones difíciles, no hay materiales, los ambientes no son apropiados”. Los directivos de las dependencias como hospitales e institutos manifestaron que después del nombramiento médico observan”un divorcio entre el nivel I, II y III; hay desperdicio de horas médico especialista, por que se atiende demanda de otros niveles”. Ellos consideran que si no se mejora el primer nivel de atención, los hospitales se sobrecargaran de pacientes del primer nivel de atención, como esta ocurriendo ahora; en ese sentido señalan que uno de los puntos, es mejorar el sistema de referencia y contra-referencia de pacientes para ser atendidos según niveles de complejidad. Los Directivos de la Red Barranco Chorrillos manifiestan que antes del nombramiento tenían cubierto sus requerimientos de médicos en cada uno de los establecimientos que se encuentran en la periferia; sin embargo, después del nombramiento observan que no hay médicos en todos los establecimientos: “se tiene que contratar para reemplazar al médico que trabajaba en dos sitios antes del nombramiento; hubo desplazamiento, el médico buscó el mejor lugar para nombrarse y un lugar quedó descubierto; con respecto a la prioridad de los servicios de salud, el nombramiento ha ocasionado problemas por que se ha desplazado a otros niveles”. Entre otros factores por el cual están contratando médicos SNP señalan “que no tienen todos los recursos humanos para brindar una atención de calidad, hay necesidad de recurso humano médico; hubo un nombramiento médico pero ahí no se estancó la necesidad, se van creando nuevas plazas y no se están financiando.


74

El directivo de la OGGRH manifiesta que la contratación de médicos como SNP ya no debería darse por que es un acuerdo establecido; al respecto expresa: “están contratando médicos, en ese sentido están infringiendo la ley por que se ha firmado un acta, a fin de evitar la problemática que se vivió con el SNP. Lo que se recomendó era que se podía hacer reasignación y destaque si había necesidad de médicos. Ya tenemos 600 más en el pliego SNP, esta en contra de lo acordado. Los directores vienen a consultarnos y hemos hecho un pare; por que le recordamos el acta de compromiso”. Por otra parte los beneficiarios médicos también manifestaron que se están contratando médicos SNP como personal administrativo. Ellos manifiestan “de alguna manera la Federación Médica también nos preguntó por qué se contrata”. Normatividad y se relación con las políticas de salud Los entrevistados manifiestan que la normatividad promueve la no articulación del personal médico de acuerdo a indicadores de salud. Se sabe que las zonas de mayor pobreza tienen los indicadores más altos de morbilidad y mortalidad. En estas zonas se encuentran los centros y puestos de salud.

· La ley promueve la inequidad Los entrevistados manifiestan que las leyes de presupuesto promueven la inequidad al decir “de acuerdo a sus posibilidades”: de ésta manera en las REDES se pagaban 550 soles o mil soles, en cambio en el hospital 1,500 soles hasta pagaban por horas. Lo que se puede deducir, es que el profesional de la salud médico va a preferir trabajar en los hospitales. La ley no te da facilidad para hacer las rotaciones del personal; antes el tiempo de permanencia en el establecimiento de salud era de 3 años y ahora es de 5años. Es un dispositivo contrario a pensamiento de red, por que no permite rotar de acuerdo a necesidad y si se hace se corre el riesgo de tener un proceso legal que llegue hasta el ministro y se reciba una sanción por que va en contra de la ley.

· Incentivos La mayor fuente de incentivos son las aetas y guardias. Hay mayores incentivos para lo que trabajan en hospitales; que en los centros de salud. Tampoco hay una política de incentivos para llevarlos a provincias. Es preciso señalar que las aetas pasaron a ser parte de las remuneraciones del médico; pero sobre ese monto, aún se les sigue pagando aetas. Un problema que se resalta es que en centros de salud de zonas urbano-marginales, hay problemas de seguridad y protección; muchos son asaltados, no habiendo posibilidad de incentivos por guardias diurnas.

· Experiencia de nombramiento en Lima Este que permitió la distribución del personal médico de acuerdo a necesidades

Se hizo un trabajo previo analizando el requerimiento de RH acorde a necesidades de la red. El planeamiento estratégico ayudo a ver cual era realmente la distribución de los médicos por establecimientos. Esta información fue analizada por los directivos de la DISA antes de formar la comisión de nombramiento y posteriormente convocaron al gremio médico, a los representantes de las microrredes, representantes de las bases sindicales y se expuso cuántos médicos habían; cuántos eran contratados, cuántos eran nombrados, cuántos se necesitaban para cubrir los requerimientos y que establecimientos de salud que tenían una cantidad de médicos superiores a sus requerimientos reales.


75

Este trabajo previo ha sido favorable para la DISA, permitió que el 50% de médicos contratados sean reubicados antes del proceso de nombramientos; a cada uno se les dio la opción de elegir los lugares de sus preferencias y eso fue un buen proceso que ahora le permite tener una gran cantidad de médicos cubriendo la red de salud. Hubo un caso de una doctora que no quiso reubicarse de acuerdo a las necesidades del servicio, hizo prevalecer su derecho de no moverse. No obstante en ese lugar ya teníamos un médico nombrado más ella y era de poca población. En se contrato decía que tenia que estar ahí. Pero del total se logró reubicar a la mayoría. IMPACTO DEL NOMBRAMIENTO MEDICO

· Opinión sobre el comportamiento de los médicos recientemente nombrados Los directivos de la OGGRH en el nivel central, los directivos de las dependencias de salud del Pliego 11; los médicos beneficiarios del primer proceso de nombramiento y los médicos beneficiarios del segundo proceso de nombramiento procedentes de hospitales e institutos especializados -éstos últimos, tienen una especialidad por el nivel de complejidad de sus instituciones y son relativamente adultos maduros - ; coinciden en señalar que los médicos jóvenes de reciente ingreso son impulsivos, desconocen e irrespetan al médico nombrado de mayor antigüedad, vienen muy mal preparados de las universidades; que lo ideal sería que los médicos antiguos hablen y ellos escuchen. Entre sus opiniones manifiestan: “existen problemas conductuales, desde que son internos de medicina faltan el respeto; hacen lo que les da la gana, imaginemos el residentado…viene el desastre”. El nombramiento médico disminución de la calidad y de la producción. Los entrevistados manifiestan que por las disposiciones de Ley No. 276 y la ley médica, disminuye el número de atenciones; porque tiene el derecho de trabajar 6 horas; sin embargo, manifiestan que los nombrados últimos, trabajan 5 horas y se van; llegan tarde, no atienden a todos los pacientes. Exigen derechos y no cumplen con obligaciones, en cambio como SNP tenían buena producción. Hay problemas con la: 1) Calidad; Hay problemas en el cumplimiento de protocolos y guías; no se hace lo que se tiene que hacer. Un problema relacionado es que la ley de presupuesto dice: prohibido la reproducción de manuales; a las unidades ejecutoras les llega una copia y no la pueden reproducir. 2) Entrenamiento; falta entrenamiento en el uso de manuales, guías y protocolos. El nivel central del Minsa dice “esta en la página Web”, sin embargo, cuando se revisa la pagina Web y no pueden acceder a la información que necesitamos. En las instituciones no hay un programa de capacitación para los nuevos médicos que se vinculan a las instituciones. 3) Satisfacción del usuario. Se plantea la necesidad de revalorar el respeto al prójimo, el derecho del paciente, que se ha descuidado.

· Conflicto entre médicos recientemente nombrados y médicos antiguos En algunas instituciones como en el INO, los profesionales médicos recientemente nombrados manifiestan que los médicos antiguos están acostumbrados a lo usual, se creen dueños de la institución; no tienen visión de cambio; el Instituto por ser especializado, hace que cada médico nuevo que ingresa, sea competente; no obstante, los médicos antiguos tienen el poder y no permiten que los médicos nuevos que ingresan aporten con sus experiencias; los tienen marginados, los llaman los “estafitos”.


76

Los beneficiarios médicos de las Disas y las Redes, se caracterizan por que en su gran mayoría aún no tienen maestría o especialidad y son adultos jóvenes; ellos manifestaron que “el personal antiguo trabaja menos y produce menos; no les interesa trabajar más por que igual le van a pagar; los antiguos nombrados están en contra del nombramiento por que fue tan rápido y fácil; perciben una cultura de envidia y celos; como médicos jóvenes tienen la intención de trabajar por entero, tienen más ánimo con relación a los antiguos”.

· Impacto del nombramiento en la vida personal

Los beneficiarios médicos manifestaron que la condición de SNP le producía mucha inestabilidad, psicológicamente estaban intranquilos y no les permitía hacer proyecciones de vida. Sin embargo, el nombramiento repercute en la vida personal por que hay otras expectativas, mejora la perspectiva de vida. Una beneficiaria manifestó que en esta nueva condición laboral podía pensar en la maternidad como un derecho; así como en proyectos de una casa, que actualmente ya la está financiando.

· Impacto del nombramiento en la vida institucional Como contratado SNP teníamos mucha inestabilidad, no podíamos hacer proyecciones en nuestra vida; por que sicológicamente no nos da tranquilidad, ni estabilidad. Dábamos nuestro mayor esfuerzo, claro la Institución gana y de nosotros ¿que hay?, por que pueden decir tengo médico En cuanto el aporte a la institución, yo creo que la institución gana con el nombramiento. SUGERENCIAS PARA FUTUROS NOMBRAMIENTOS Las sugerencias para futuros nombramientos que se plantean son: · Contar con expertos o equipo técnico que conozca el tema y el espíritu de las

normas. · Con normas que no sean verticales; que sean claras y articuladas. · Con un Manual de Perfiles y Cargos bien definidos, acorde al tipo de establecimiento. · El ingreso debe ser por concurso abierto, con una selección rigurosa, con examen

psicológico y entrevista personal. · Las plazas y cargos deben estar claramente definidos en el CAP y PAP. · El plan de incentivo tiene que ser considerado para provincias · Planificación de Recursos Humanos que incluya la capacitación de los nuevos

nombrados Con relación a la formación del recurso humano médico Opinan que las instituciones formadoras son las que se deben preocupar por formar a los médicos para cubrir el primer nivel de atención; y sino se forma a los médicos de acuerdo a las necesidades se van a perder como recurso humano o va a ser muy difícil incorporarlos a las redes del ministerio de salud. En cuanto a la Residencia Médica para la especialidad un beneficiario manifiesta “Yo no estoy de acuerdo que tienen que pasar cinco años y no tres como era antes, para hacer cambios de lugar, yo quiero hacer mi residentazo”.


77

V. ANALISIS DEL PROCESO DE CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA El Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera se da como consecuencia del Acta que se firmó entre el gremio médico y el Ministerio de Salud en el año 2003; el equipo de trabajo de la normatividad para impulsar el proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera deciden que el proceso se daría para todos los grupos ocupacionales; el mismo equipo que trabajó el tema del nombramiento médico, trabajó el tema de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. Muchos trabajadores de la salud han estado esperando por años el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, aquellos que llevan mas tiempo esperando, habían perdido la motivación y la esperanza tal como manifiesta un beneficiario “yo en verdad estaba bien decepcionado, esperando el momento; esto se esta dando después de muchos años”. Como beneficiarios del proceso manifiestan que se el proceso actual es positivo por que muchos ingresan como auxiliares o técnicos y dentro de unos años son profesionales o han estudiado una profesión adicional”. Los directivos de las Oficinas de Recursos Humanos de las Dependencias, coinciden en señalar que numerosos servidores se encontraban ocupando plazas que correspondían a un grupo ocupacional inferior o a una carrera diferente; “venían profesionales, que aún tenían el cargo de técnicas y de manera sutil, nos comentaban su situación actual a manera de queja; eso nos impulsó a indagar, queríamos saber si habían mas personas en esa situación”. Con el objetivo de valorar el conocimiento académico adquirido por los recursos humanos en salud y las funciones profesionales o técnicas que hacen por necesidad del servicio; el Ministerio de Salud, impulsó el Proceso de Cambio de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera con la emisión de la R.M. No. 648-2005 que reglamenta éste proceso. Para realizar la sistematización cualitativa de los procesos de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera, se utilizó la metodología Estudios de Casos y Entrevistas a funcionarios de la OGGRH de nivel central del MINSA. CONTEXTO PREVIO AL PROCESO DE CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LÍNEA DE CARRERA Los procesos de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera postergado por varios años, estuvo limitado por las leyes de presupuesto. Sin embargo, otros razones que también influyeron, según lo registrado en las entrevistas son:

· Visión de los gestores de la OGGRH Un funcionario, miembro de la OGGRH manifiesta “Inicialmente, la Dirección de la OGGRH, estuvo a cargo de un funcionario que no conocía la realidad del sector, tenían una visión de empresa privada que es muy diferente a la gestión de recursos humanos en el sector público. Con el nuevo Director de la OGGRH, -que asume en el año 2004 hasta la fecha-, se impulsa el tema de recursos humanos, por que conocía la problemática de los recursos humanos en el sector salud en todas sus dimensiones”.


78

· Planificación de Recursos Humanos: CAP y PAP Otra de las razones por las cuales no se dio este proceso, es por que no se hizo un análisis de Recursos Humanos a largo de los años y no se tenía una información actualizada que permitiera una mayor visión del contexto en relación al Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. Como consecuencia, los directivos del nivel central, impulsan el proceso solicitando información a las dependencias y exigiéndoles que realicen el Cuadro de Asignación de Personal y el PAP; en tal sentido manifiestan “desde hace dos años y seis meses se pidió esa información para el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera; muchas dependencias habían avanzado en éste proceso y cuando sale la norma para el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, fue mas rápido por que tenían un CAP actualizado; otras dependencias hicieron un trabajo rápido con la asesoría del nivel central. La única dependencia que no realizó el proceso fue el Hospital Arzobispo Loayza. En ese sentido el directivo de la OGGRH manifiesta “ellos debían haberse preocupado por eso; el sindicato de está dependencia está equivocado por que creen que todo se consigue con presión gremial, eso no es así, se requiere de un trabajo administrativo con un CAP actualizado; que por cierto no estaba actualizado desde el año de 1995”

· Articulación de la normatividad existente No era necesario tener una nueva norma para realizar el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, el D.L N° 276 y su reglamentación con la R.M. N° 005-90, amparan el proceso de cambio de grupo ocupacional; en la opinión de un entrevistado manifiesta que esto dependía de la capacidad técnica de los gestores para articular la normatividad existente. Aunque un directivo manifestó al respecto “En las dependencias esperan una orden desde la cede central del MINSA para impulsar los procesos o nos dicen envíanos una carta que nos sirva de aval; por que tienen el temor de cometer errores”.

· Estructura funcional en la Administración de Recursos Humanos La organización de las oficinas de personal respondía a una estructura muy diferente a la actual. En las entrevistas a los directivos del nivel central y dependencias manifiestan que anteriormente la Oficina de Recursos Humanos dependía de la Oficina General de Administración-OGA en la sede central; el mismo mecanismo se repetía en las dependencias (período 1990-2002). Sin embargo, en las dependencias la estructura variaba un poco tal como se muestra en el diagrama; la gestión de recursos humanos estaba a cargo de las Oficinas de Recursos Humanos y Oficinas de Bienestar Social. Estructura en el nivel central Estructura en las dependencias Esta estructura no fue favorable para la gestión de recursos humanos en salud por que cada cumplían funciones diferentes y no se articulaban entre sí. La Directora Ejecutiva de Gestión de Recurso Humanos de la DISA Lima Este, manifiesta al respecto: “Cuando asumí la gestión, había falta de articulación, incluso funcionando ambas dentro de un mismo espacio; yo pensé que la gente desconocía las normas, pero no es así; ellos conocen las normas perfectamente, pero no tienen claro el contexto, quizá por la misma estructura como funcionó antes la gestión de RH. Anteriormente el tema de personal se

Administración

Logística

Oficina General De Administración OGA

Recursos Humanos

Otras áreas

Of. Recursos Humanos

Otras áreas


79

resumía en capacitaciones, yo creía que era lo que se hacía mejor; pero no, lo hacían con mecanismos tubulares, nunca se sabía para qué. Hoy en día la esta división se ha corregido, se trabaja como unidad; se ha mejorado la gestión: desde un diagnóstico, un planeamiento, con objetivos claros”. Tal como se manifiesta la Directora de la DISA Lima Este, la estructura para la Gestión de Recursos Humanos ha variado. En el Nivel central, la OGGRH ya no depende de la OGA desde el año 2002, ahora están al mismo nivel; sin embargo este esquema aún no se traslada a las dependencias; tal como manifiesta el directivo que participó en la Comisión Central para éste proceso: °en los Hospitales e Institutos de Salud, la Oficina de Recursos Humanos todavía dependen de la Oficinas de Administración y en el caso de las DISAS, no dependen de la Oficina de Administración y se denominan Oficina Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos”.

· Sistema de información de Recursos Humanos La carencia de un sistema de información dentro de las dependencias impedían conocer de manera clara y transparente, el número real de trabajadores de la salud, la organización de sus legajos y las capacidades personales y laborales que iban adquiriendo los trabajadores de la salud, durante su permanencia en la institución. Al respecto la Directora de la DISA Lima Este manifiesta “cuando asumí la dirección, no teníamos información de cuantos ingresos habían; no teníamos oficina de legajos. Cuando solicité la información, me enviaban información sin sustento, sin legajos; incluso los pensionistas no tenían legajos”. Además agrega: ”Ahora tengo problemas por que en los primeros meses no podía dejar de pagar a los trabajadores y después en una auditoria estábamos pagando personas que ya habían fallecido; como no habían registros no se podía hacer un control”. Actualmente, en la DISA Lima Este tienen implementado un software con el apoyo del IDRH, este nuevo sistema de registro de información proporciona información cualitativa y cuantitativa; con el cual están mejorando el sistema de información. Factores que impulsaron la nueva normatividad para el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera

a) Coyuntura política Es importante señalar que el desarrollo de los proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera no se logra por la presión gremial, es el producto de la situación coyuntural, que se reforzó con la iniciativa de los directivos de la OGGRH. Después del gobierno de Transición y el gobierno actual, se iniciaron una serie d manifestaciones, especialmente el gremio médico presionó a tal punto que en el año 2003 se firmó un acta de compromiso, en el que además de solicitar el nombramiento, entre otros puntos también solicitaron el cambio de grupo Ocupacional y Línea de Carrera. Sin embargo, lo interesante es que en ésta época no se firmó el acta sólo por la presión gremial, sino también por que había una apertura de la alta dirección del MINSA, de los Directivos de la nueva OGGRH.

b) Necesidad de reconocimiento a los trabajadores de la salud Existía desmotivación de los trabajadores de la salud por la falta de reconocimiento a sus nuevos perfiles como trabajadores de la salud. En las entrevistas manifiestan que cuando el proceso no se realiza oportunamente, los trabajadores asistenciales y administrativos de salud sienten frustración, resentimiento, agresividad y desmotivación para el


80

desempeño de sus funciones; por que son postergados y vulnerados en sus derechos por el estado. Un beneficiario del proceso de cambio de grupo ocupacional manifiesta “cuando se demora mucho, uno ya no cree; cree que el hospital lo ha abandonado, hasta cambia la cultura institucional, por que ésta actitud influye; mis compañeros me decían para que trabajas tanto, un día te van a echar y no van a valorar tu esfuerzo. Ahora que me he beneficiado con este proceso, me siento reconocido, siento que mi esfuerzo sirve”. Un entrevistado de cambio de Línea de Carrera manifiesta “Yo tengo exactamente 30 años de servicios en el hospital; hasta el año 1,991 trabajé como tecnólogo en radiología; ya tenía 2 años como Cirujano dentista y mi anhelo era trabajar en el departamento de odonto-estomatología del hospital. Desde hace 15 años estuve haciendo las funciones de odontólogo sin el cargo. Yo hacía informes para el ministerio Público, por que hago odontología radiológica y no podía firmar los informes y los tenía que firmar el jefe; eso me hacía sentir mal con autoestima baja, por que cumpliendo con mis funciones de odontólogo no podía hacer gestiones; el reconocimiento económico no es importante en el presupuesto, sigo ganando igual, por eso no entiendo por que no se dio antes”.

c) Trabajo Conjunto con los gremios. Todos los gremios solicitaban el desarrollo de éste proceso en su pliego de reclamos, con diferente término pero el fin era el mismo. Se firmó un acta de compromiso para desarrollar este proceso de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera; es un compromiso que se trabajó en la mesa de trabajo y concluyó con la emisión de la norma para todos los gremios. Un beneficiario del cambio de línea de carrera manifiesta °éste proceso no es de ahora, es de hace mucho tiempo, se ha pedido durante muchas gestiones, durante muchos gobiernos y congresos. Las decisiones siempre vienen de las cabezas, naturalmente este cambio de grupo ocupacional y línea de carrera que se ha realizado ahora, viene de la cabeza que es lo principal y de la anuencia de la Ministra”.

c) Disposición de los Directivos para desarrollar el proceso de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera

Hay una nueva estructura y nuevos directivos para la gestión de recursos humanos en salud; sin embargo, es preciso resaltar la disposición de éstas personas para contribuir en el mejoramiento de las condiciones laborales del trabajador de la salud; el conocimiento de la problemática de recursos humanos en nuestro país y la decisión como OGGRH de trabajar con los gremios como amigos y no como enemigos. d) Marco legal existente El Decreto Legislativo N° 276 y su reglamento R.M 005-90-PCM y las leyes específicas para algunas profesionales de la salud. D.L N° 559, Ley del Trabajo Médicos; Ley N° 27669, Ley de Trabajo de la Enfermeras; Ley N° 27853, Ley de Trabajo de Obstetricia; Ley N° 27878 Ley de trabajo Odontología; Ley N° 23536 ley para otros profesionales de la Salud y D.L.N° 276 para los profesionales administrativos y para los auxiliares y técnico tanto administrativos como asistenciales que trabajan en el sector salud. Fueron las bases legales para el Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. El D.L. 276 establece tres grupos ocupacionales para los trabajadores de la salud, tanto asistenciales como administrativos que se encuentran en calidad de nombrados: Profesionales, Técnicos y Auxiliares. Según este Decreto Ley, el proceso se realiza teniendo en cuenta las necesidades institucionales y los intereses del servidor público;


81

previa petición expresa del solicitante y previa existencia de vacante en el nivel al cual postula. Antes de realizar un concurso abierto, primero se efectúan procesos internos para resolver solicitudes de cambio de grupo ocupacional. Esta ley no es clara con respecto a Línea de Carrera. Los directivos entrevistados de la OGGRH menciona que el Cambio de Línea de Carrera, se hace con base a las leyes específicas para cinco tipo de profesiones de la salud: Ley del Trabajo Médico, Ley del Trabajo de la Enfermera(o), Ley de trabajo de la Obstetríz, Ley de trabajo del Cirujano Dentista y Ley de Trabajo del Tecnólogo Médico a los que se denominan Líneas de Carrera. ACTORES QUE PARTICIPARON EN ESTE PROCESO Al hacer un análisis de los actores que participaron en éste proceso se puede observar, que fue un proceso en donde los actores participaron en forma simultánea: interés de los gremios profesionales, visión amplia de los directivos de la OGGRH, interés de los directores de las dependencias y apoyo de la Ministra de Salud. a) Ministra de salud; quién asume el compromiso de resolver ésta problemática, ofrece

todo el apoyo para el desarrollo del cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. Según lo manifestado por su representante el primer día de instalación de la Comisión Central para desarrollar estos procesos en Lima y Callao.

b) Directivos de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos del nivel

central y de las dependencias. Desde el 2002 se cuenta con nuevos directivos bajo una nueva estructura para la gestión, con la visión de revalorar al recurso humano en salud. De igual forma los directivos de las dependencias; que realizaron sus esfuerzos para implementar el Cuadro de Asignación de Personal y sacar adelante éste proceso.

La Directora de la Oficina de personal de Lima este manifiesta “asumo esta dirección en el 2004; se hizo un análisis de Recursos Humanos, identificamos que servidores nombrados realizaban una función y cobraban con otro cargo; teníamos una listado de todos los trabajadores de la salud que requerían el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera; hicimos un concurso en función al D.L. N° 276 con plazas vacantes; no entraron todos. En el 2005 afinamos, este requerimiento de personal de acuerdo a nuestras necesidades y eran mas personas las que requerían hacer cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. Enviamos reconversión de plazas a más plazas vacantes. A la semana que hacíamos este proceso sale la RM 648; ésta resolución fue una alivio para nosotros por que el proceso sería sin concurso y era para todos que solicitaban cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. La aplicación de la RM 648, no fue tan complicado, por que como le decía, nosotros ya teníamos el diagnóstico hecho”.

c) Gremios Jugó un papel muy importante para la firma del acta; según un directivo del nivel central manifiesta que todos los gremios solicitaban el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera con distintos nombres pero el fin era el mismo.

ASPECTOS LEGALES Y NORMATIVOS: Decreto Legislativo No.276; Ley de Bases de la Carrera Administrativa del Sector Público, ampara el proceso para el cambio de grupo ocupacional. Este Decreto Legislativo


82

reemplazó a la Ley de Escalafón y Servicio Civil que se aplicaba a todos los servidores públicos; Ley No. 11377, conocida como la “Ley de Carrera”. Resolución Ministerial 005-90. Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa del Sector Público, define el término Línea de Carrera Resolución Ministerial 648, del 24 de Agosto de 2005. Aprueba el Reglamento para la Implementación de Plazas en el Presupuesto Analítico de Personal, según Cargos Previstos en el Cuadro para la Asignación del Personal, para su cobertura mediante el Cambio de Grupo Ocupacional y Cambio de Línea de Carrera en el Ministerio de Salud. Resolución Ministerial 209, del 01 de Marzo de 2006. Modifica el reglamento de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. Resolución Ministerial 812-2005/MINSA; reglamenta el funcionamiento de la Comisión Nacional DIFICULTADES QUE SE PRESENTARON CON LA NORMATIVIDAD PARA EL CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LÍNEA DE CARRERA La R.M N° 648 que reglamenta el Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera no fue clara, tal como manifiesta un directivo del Comisión Central” la norma tenía vacíos, contradicciones y no es claro, por so es que en muchas dependencias se confundió Línea de Carrera con asensos y asignación de cargos”. Entre las principales dificultades que se presentó con respecto a la normatividad se mencionan los siguientes:

· Definición de Línea de carrera E l término línea de carrera no se menciona en le D.L. N° 276, ni en su reglamento N° 005-90-PCM. Sin embargo, en la ley del trabajo Médico y su reglamento dice “ losmédicos tienen una Línea de salud de acuerdo al cual irán ascendiendo “. El término línea de carrera se oficializa en la R.M. N° 648, sin embargo no se define su significado y causa mucha confusión a la hora de aplicar la normatividad; pues lo confundieron con ascensos o asignación de cargo. En la sesión del 12 de Diciembre la Comisión Central define el Término de Línea de Carrera que queda consignada en el acta: “Se define por cambio de línea de carrera a la ubicación de un servidor en un cargo de nivel profesional con Título Profesional Universitario a otro cargo profesional con Título Profesional Universitario”.

· Cumplimiento del SERUMS Otro tema que se discutió fue el cumplimiento del SERUMS como requisito para una segunda profesión de la salud; el IDREH, informó con Oficio N° 2115-J-2005 del 25 de 10 de 2005, que para cada profesión se debe realizar el SERUMS.

· Contradicciones de la norma En el artículo 5° , numeral 5.7 de la R. M.N° 648 se hace referencia al Decreto Supremo 003-98 - ED; no obstante, éste decreto fue anulado por el D.S. N° 021-98-ED. Este decreto amparaba que los técnicos de Institutos Tecnológicos que contaban con un Título Profesional a nombre de la Nación sean considerados como profesionales; que en realidad nunca debió haberse considerado como profesional, siendo su procedencia de Institutos Tecnológicos. Es por ello que la norma D.S. N°021-98-ED anula este decreto. Sin embargo en la R.M 648, la 003-98 se considera como vigente y éste error fue corregida con la R.M. 209.


83

En la norma no era claro este temas es por eso, que en una sesión de la Comisión Central realizada el 16 de Diciembre de 2005; se decide hacer una modificación a la R.M. bajo el amparo del artículo 2 de la R.M. 812-2005/MINSA que confiere la Comisión Central dictar disposiciones complementarias para una mejor aplicación del reglamento.

· Interpretación de la norma Otra dificultad que se presentó se relaciona con la interpretación de la norma. Se confundió el término de Línea de Carrera con ascenso y asignación de cargo Un funcionario de la OGGRH expresa al respecto “La Secretaría Técnica elaboró el documento del reglamento para el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, pero el error fue que no la validaron con el equipo técnico; es decir con todos nosotros que somos los técnicos de la OGGRH, lo trabajaron solos”. Por otro lado señala: “Los congresistas no conocen la realidad del sector y sacan leyes por sacar. Primero hay que revisar las normas existentes y poco a poco deben dar la ley…y esto se mejora desde el punto de vista técnico y no político…se evitarían estos problemas. Con leyes no claras, causa confusión a todo nivel y obviamente malestar de los beneficiarios y ven al MINSA como responsable de todo”.

· Confusión con los Títulos Profesionales como requisito para el grupo ocupacional profesional

El D.L. N° 276 considera al Bachiller y Titulado dentro del grupo de los profesionales. En el reglamento 648 no se menciona el grado de bachiller como requisito válido para el Grupo Ocupacional; solo se refiere a titulados y esto no era coherente con el D.L. 276 que sí menciona que los bachilleres son parte del grupo ocupacional profesional. En ese sentido se hizo la modificación correspondiente con la R. N° 209-05/MINSA. El otro problema para determinar los cargos, con el grupo de egresados del los Institutos tecnológicos que le dieron el rango de profesionales; los cual nunca debió haberse amparado legalmente; también causó mucha confusión a la hora de hacer la evaluación de cargos con el Manual Clasificador de Cargos de INAP, el cual es mucho más exigente. Según la Directora de la DISA Lima Este, “aquí hubo un problema que los no profesionales pasaron a ser profesionales, había que adecuar la norma”. En ese sentido el funcionario de la OGGRH manifiesta: “El Clasificador del INAP es muy exigente, si revisamos el perfil de cada uno de los que estamos en el Ministerio de Salud, no logramos los perfiles que ahí se señalan, es por eso que tenemos que adecuarlo al sector salud, ya se está trabajando uno que es mas acorde a nuestra situación”. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS: COMISION CENTRAL PARA EL PLIEGO 11 La Comisión de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera del Pliego 11 se instaló el 15 de Noviembre de 2005, con Resolución Ministerial 812-2005/MINSA. Estuvo conformado por las siguientes personas: Presidente: DR. Manuel Luján Agreda, Representante de la Ministra de Salud Secretario: Abogado Santos Caballero Zavala, Representante de la Dirección General de Gestión de Recursos Humanos.


84

Miembros integrantes:

· Abogado Manuel Larrea Sanchez, Representante de la Oficina General de asesoría Jurídica.

· Licenciado Luis Coca Silva, Representante de la Oficina general de Planeamiento Estratégico

· Médico Cirujano Jorge Paz López, representante de la Federación Médica Peruana

· Licenciada en Enfermería Rosa Manrique Nicho, representante del Sindicato nacional d Enfermeros/as del MINSA

· Cirujano Dentista Antonio Asenjo Gonzáles Representante del Consejo Nacional de Decanos de los Colegios Profesionales.

· Señor Luis Bernales Caciano, Representante de la Federación Nacional Unificada de Trabajadores del Sector Salud.

· Señor Alfonso Quispe Chuquicondor, apoya en representación de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.

En la Instalación de la Comisión a cargo de del Viceministro de Salud doctor José del Carmen Sara, se resalta la importancia de éste proceso como mecanismo para dar solución a una situación inequitativa y la conveniencia que la Alta Dirección en resolverla con todo el poyo para el desarrollo de las actividades de la Comisión; se resalta el antecedente del proceso y el cumplimiento del acuerdo con los gremios. Consultas y apelaciones La comisión central evaluó las consultas de las comisiones locales e hizo un resúmen en forma de preguntas tipo para dar respuesta y absolverlas. Todos los miembros de la Comisión Central acordaron publicarla en el Portal del MINSA. A continuación se describen las respuestas planteadas por la Comisión Central.

· Para acceder a una vacante para el proceso de cambio de grupo ocupacional y Línea de carrera, si es requisito indispensable que el cargo al cual se postula estuviera previsto en el CAP y que ésta se encuentre debidamente aprobado mediante cato administrativo (artículo 60° del Reglamento de la carrera administrativa aprobado por decreto supremo o. 005-90-PCM y numerales 5.5. y 5.8 del Reglamento de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera aprobado por R.M. No. 648-2005/MINSA)

· El cambio de grupo ocupacional y Línea de carrera no es automático. Para acceder a un grupo ocupacional no basta poseer los requisitos establecidos, sin postular expresamente para acceder a él, indicando el cargo al cual postula (artículo 21 y 60 del Reglamento de la carrera Administrativa aprobado por decreto supremo 005-90-PCM y artículo 6° del reglamento de cambio de grupo Ocupacional y Línea de Carera aprobado por R.M. No.648-2005/MINSA

· Un servidor nombrado hace un año no puede acceder al cambio de grupo ocupacional; se debe tener en cuenta el tiempo mínimo de permanencia en el nivel de carrera (artículos 45° y 61° del Reglamento de la Carrera Administrativa aprobado por D.S. N° 005-90-PCM).

· Los servidores profesionales y no profesionales contratados a plazo fijo no pueden participar en el proceso, por que no forman parte de la carrera administrativa (artículo 2° del D.L. No.276 y numeral 5.1 del Reglamento de Cambio de Grupo Ocupacional y cambio de Línea de carrera, aprobado por resolución Ministerial N° 648-2005/MINSA)

· Un profesional que esté realizando el SERUMS no puede acceder al cambio de grupo ocupacional y Línea de carrera. El SERUMS es requisito indispensable para ingresara laborar al Sector Público en la condición de nombrado, contratado


85

o Servicios No Personales (artículo 5° del Reglamento de la Ley N| 23330- ley se Servicio Rural y Urbano marginal de Salud aprobado por el D.S. NO. 005-90-PCM, numera 5.4 del artículo 5° del Reglamento de cambio de Grupo Ocupacional y cambio de Línea de Carrera, aprobado por Resolución Ministerial N° 648-2005/MINSA)

· Un servidor no puede acceder al cambio de grupo de línea de carrera de especialista administrativo I nivel SPD a Especialista Administrativo II. En este case es ascenso. En el proceso d cambio de grupo ocupacional se refiere l cambio de un servidor del grupo auxiliar al grupo técnico o al grupo profesional o de un servidor técnico al grupo profesional y el cambio de línea de carrera se refiere a los servidores del grupo ocupacional a línea de carrera de los profesionales de las ciencias de la salud.

· Si es procedente el cambio de linea de carrera de tecnólogo médico a biólogo u otra profesión de la salud. siempre y cuando cumpla con los requisitos establecidos en el artículo 5° del Reglamento de cambio de grupo ocupacional y cambio de linea de carrera, aprobado por R.M. 648-2005/MINSA.

· La norma legal vigente que ampara al numeral 5.7 del artículo 5° del Reglamento de cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera, aprobado por R.M. No. 648 -2005/MINSA, al haber sido derogado el D.S. N| 003-98-ED por decreto supremo N° 021-98-ED es el artículo 9° del decreto legislativo No 276- Ley de bases de la carrera administrativa y remuneraciones del sector público, concordado con el artículo 19° de se Reglamento aprobado por D.S. N° 005-90-PCM y el Manual Normativo de clasificación de Cargos de la administración pública aprobado por Resolución Jefatural N° 246-INAP y ampliatorias.

· Los profesionales que no se encuentran desempeñando las funciones según sus estudios realizados, si tienen derecho al cambio de grupo ocupacional. La progresión de la carrera administrativa por cambio de grupo ocupacional y línea de carrera implica la asunción de funciones y responsabilidades de dificultad o complejidad mayor a la del nivel de procedencia (artículo 42 del reglamento de la Carrera Administrativa, aprobado por D.S. N° 005-90-PCM)

· Un servidor con el título de licenciado en educación, puede acceder al cambio de grupo ocupacional, siempre y cuando cumpla con los requisitos establecidos en el articulo 5 del Reglamento de de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de carrera aprobado por resolución Ministerial 648-2005/MINSA y que el cargo se encuentre en el Cuadro para Asignación de Personal y que este ligado a los objetivos funcionales de la dependencia y reúna con perfil del cargo.

· Un servidor técnico administrativo no puede postular al cargo de técnico asistencial o viceversa; porque esta sería una asignación de cargo y no corresponde al proceso de cambio de línea de carrera y grupo ocupacional.

· Si para un cargo hay mas de dos postulantes, el ganador es el que tenga mayor puntaje.

· Un servidor técnico que cuenta con grado de bachiller si puede postular al grupo profesional, por que cumple con los requisitos establecidos en el artículo 5° del reglamento de cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera aprobado por R.M. 648 -2005/MINSA.

· Los servidores que cuentan con Título profesional de Instituto superior Tecnológico; pueden acceder al cambio de grupo ocupacional Profesional, siempre y cuando cuenten con TITULO PROFESIONAL a nombre de la Nación otorgados por los Institutos Superiores Tecnológicos, obtenidos entre el 7 de Febrero de 1998 (fecha de vigencia del D.S. N° 003-98-ED) al 13 de Diciembre de 1998 (D.S. N| 021-98-ED) fecha que deroga la norma antes citada).

· Los servidores que se encuentran ubicados en los niveles SPF y que a la fecha cuentan con título profesional universitario, no pueden ser ubicados en le nivel


86

SPD, por que el Reglamento de cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera aprobado por R.M. n° 648.2005/MINSA no prevé el ascenso.

· La vigencia de la Resolución N° 648-2005/MINSA, no se precisa en ninguno de sus artículos fecha de término de dicha norma. Sin embargo en este proceso, se culmina el 30 de Diciembre de 2005 a fin de acogerse al artículo 7° de la Ley n° 28562, Ley que autoriza el crédito suplementario en el Presupuesto del sector Público para el año Fiscal 2005 y a la Base Legal de la R.M. N° 648-2005/MINSA.

COMISIONES LOCALES El directivo de la Comisión Central del Ministerio de Salud manifiesta que la instalación de las comisiones, demoró demasiado por que la falta de claridad de la norma. Sin embargo, los beneficiarios entrevistados en el Hospital Hipólito Unanue manifestaron “desde mi punto de vista el proceso fue tranquilo y bueno en mi hospital, no hubo problemas; en la oficina de RH nos orientaron en todo; en nuestros legajos, lo que nos faltaba lo actualizamos, conté con todo el apoyo. Para que me siento bien, llegó un momento determinado para presentar todo”. El beneficiario de cambio de Línea de Carrera del mismo hospital manifiesta “Fui un beneficiario que tuvo la oportunidad y presenté mis documentos y participé”. Esta opinión es contraria a la encontrada en el Hospital Arzobispo Loayza donde manifiestan “se demoraron mucho, por que no tenían actualizado el CAP, al inicio éramos pocos y luego fuimos más de cien”. También es preciso señalar que éstas dos instituciones fueron elegidas por los funcionarios de la OGGRH del nivel central: El Hospital Hipólito Unanue como uno de los mejores casos y el Hospital Arzobispo Loayza como uno de los peores casos para esta experiencia. Publicación del cronograma El funcionario de la OGGRH que participó en la Comisión Central manifiesta que no se ha hecho la publicación del cronograma en todos los hospitales, en otros casos no lo han llamado por su nombre Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera; lo han hecho llamar concurso provisional interno y eso indica que nos es muy transparente. En el caso del Hospital Hipólito Unanue señalan que sí se publicó un cronograma “Cuando se dijo que iba a ver cambio de grupo ocupacional la gente tuvo conciencia y cuando estaba el cronograma pegado ahí, todos estaban interesados y por fin se sabia que iba a darse. Se sabía que si no se podía ahora, pues sería en Julio. Hay varios que se han quedado. Implementación del CAP La implementación del Cuadro de Asignación de Personal -CAP - se realiza con base en el Reglamento de Organización y Funciones –ROF- ; cada institución de salud tiene un ROF, que en cada año se debe actualizar. De manera concreta, tal como plantea la Directora de la DISA Lima la premisa es: “para cumplir mi ROF necesito tantos trabajadores palpado en el CAP”. El funcionario del la OGGRH del nivel central manifiesta: “es importante la función de la administración de los hospitales; en los años 2003 y 2004 muchas dependencias no hicieron su CAP; otros lo han hecho muy rápido por los tiempos cortos que se programaron para este proceso de cambio de grupo ocupacional y Línea de carrera y con nuestra orientación han logrado hacerlo. Sin embargo, muchas veces las dependencias ocultan información, no dicen la verdad. Y eso trae problemas. Si lo compartieran sería mas sencillo: he cometido un error y como puedo solucionar el problema,…si lo ocultan todo lo hace ahí oculto y cometen muchos errores. Tuvimos un caso del Instituto materno perinatal; fueron mas honestos y permitió que se le orienta y corrigieron errores a tiempo, ocultando información sólo se perjudican ellos mismos”.


87

Cuando se hace un proceso regular de nombramiento; primero se hacen los asensos; luego los cambios de grupo ocupacional y línea de carrera y finalmente el nombramiento de acuerdo a la disponibilidad de plazas. En esta ocasión no hubo ascensos por la ley presupuestal del 2005. Cumplimiento de requisitos El beneficiario de cambio de grupo ocupacional del hospital Hipólito Unanue manifiesta “En un momento vino la orden del cambio de grupo ocupacional y me dijeron presente su legajo: la colegiatura, constancia de haber estado habilitado, poco a poco me enteré pero como ya se enteró la gestión que yo era titulado. Entonces vino la comisión, se instaló para qué, no hubo necesidad de llamarnos. En beneficiario de Cambio de Línea de Carrera manifiesta “Los requisitos que se han exigidos son los normales; no creo que hayan exigencias que no se puedan haber cumplido. Lo primero que piden es experiencia, segundo, ser titulados, que deban haber cumplido el SERUMS y son requisitos básicos para postular a cualquier concurso”. a) Solicitud de parte El proceso comienza con la solicitud para la inscripción a una plaza vacante. “A solicitud de parte, el trabajador tiene que solicitar, no es automático; no es de oficio, es de parte.” El ingreso es por solicitud de parte y si hay pocas plazas se debe postular y queda el que gana. Era necesario la publicación de las plazas disponibles para que el trabajador elija la plaza que mas se acerque a su perfil. En muchas dependencias no se hizo la publicación, y tampoco se le llamó por su nombre cambio de Grupo Ocupacional Y Línea de Carrera. Lo que hicieron fue que los candidatos presenten su solicitud solamente y muchos no están de acuerdo con los procesos que se han ejecutado. c) Documentación Según el directivo del Hospital Hipólito Unanue, hizo una revisión exhaustiva de los documentos que presentaron los candidatos; se tenía que acreditar con documentos veraces, en muchos casos presentan constancias falsas. “fui muy exigente en la documentación, creo que se debe realizar una buena gestión”. Según los beneficiarios de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera de éste hospital, consideran que el proceso fue transparente, hubo exigencia en la documentación; sin embargo, no se pidió nada diferente a los estipulado en la ley. Por que tener que esperar la R.M. 648 para hacer su CAP. Ahora creen que como ya concluyó las fechas para cambio de grupo ocupacional y línea de carrera y ya no se puede, eso no es así; con la R.M 648 se ha masificado el proecso de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera pero no se ha institucionalizado . La gente no ha comprendido y si tengo un marco legal que es la 276 y lo concuerdo con las demás disposiciones puedo hacer estos procesos y eso depende del jefe de personal y planificación. Hay delegación de facultades con eso se puede hacer Todo este proceso depende de la capacidad técnica de los gestores y debe estar palpado en el CAP; pero no se ha entendido así. La normativa tampoco fue clara, por eso se emitió la RM 209 del 2006.


88

ANALISIS CUANTITATIVO DEL CAMBIO DE GRUPO OUPACIONAL Los grupos ocupacionales descritos en el Decreto Legislativo No. 276 son tres: Grupo Auxiliar, Grupo Técnico y Grupo Profesional. Con la R.M. 648 y RM. 209 del año 2005, y con el presupuesto respectivo se impulsa éste proceso en el Ministerio de Salud. De acuerdo a la información obtenida del Area de Informática de la OGGRH a Junio de 2006; se observa globalmente que 3,389 (100%) de trabajadores de la salud se beneficiaron con éste proceso. Asimismo, al observar la distribución por Unidades Ejecutoras (Departamentos) el mayor número de trabajadores de la salud que hicieron el cambio de grupo ocupacional se encuentran en la Unidad Ejecutora de Lima (Departamento de Lima) con un total de 2,554 (75.36%). En las demás Unidades Ejecutoras, se observa que oscila entre el 0 a 6%; correspondiendo e. 5.99% a la Unidad Ejecutora de Cajamarca. Distribución de Trabajadores de la Salud del proceso de Cambio de Grupo Ocupacional por departamentos. Al analizar por género, se observa que el mayor porcentaje de trabajadores de la salud son de sexo femenino con un 69.19% (2345) y los de sexo masculino, que se beneficiaron con este proceso, en total representan el 30.69% (1040). Distribución de Trabajadores de la Salud del proceso de Cambio de Grupo Ocupacional según sexo.

DEPARTAMENTO F M (en blanco)

Total general

AMAZONAS 9 4 1 14 ANCASH 7 5 12 APURIMAC 23 14 37 AYACUCHO 60 24 84 CAJAMARCA 112 91 203 CUZCO 96 30 126 HUANCAVELICA 38 15 53 HUANUCO 47 18 65 JUNIN 2 4 6 LAMBAYEQUE 20 10 30 LIMA 1812 740 2 2554 MADRE DE DIOS 1 2 3 PASCO 63 31 94 PUNO 23 28 1 52 TUMBES 29 19 48 UCAYALI 3 5 8 Total general 2345 1040 4 3389 69.19% 30.69% 0.12% 100.00%


89

En el presente cuadro se puede observar que el mayor porcentaje de personas que hicieron el cambio de grupo ocupacional se encuentran en los Hospitales y representa el 49.10%, en segundo lugar se encuentran a los Centros de Salud con el 15.31% y a los Institutos Especializados con el 14.31%. Tal como se observa, hay una brecha amplia entre los hospitales y Centros de Salud; el mayor porcentaje corresponde a la Unidad Ejecutora de Lima. En esta tabla también se puede observar que en algunas Unidades Ejecutoras como Ayacucho, Cajamarca, Cuzco, Huanuco, Pasco y Tumbes hay un alto número de trabajadores de la salud que hicieron el cambio de grupo ocupacional y se encuentra en Centros y Puestos de Salud; completamente diferente a lo ocurrido en la Unidad Ejecutora correspondiente al Departamento de Lima, que en su mayoría se ubican en los hospitales. Distribución de Trabajadores de la Salud del proceso de Cambio de Grupo Ocupacional según Establecimientos de Salud y departamentos.

DEPARTAMNETO DISA RED MR I H. C.S. P.S. (en blanco)

Total general

AMAZONAS 5 3 5 1 14 ANCASH 12 12 APURIMAC 12 16 8 1 37 AYACUCHO 3 2 27 23 29 84 CAJAMARCA 40 11 2 71 52 27 203 CUZCO 6 1 63 29 27 126 HUANCAVELICA 2 3 1 6 16 25 53 HUANUCO 10 4 12 27 12 65 JUNIN 4 2 6 LAMBAYEQUE 10 17 3 30 LIMA 122 70 106 485 1403 283 25 60 2554 MADRE DE DIOS 3 3 PASCO 28 9 10 28 19 94 PUNO 6 35 6 4 1 52 TUMBES 14 25 9 48 UCAYALI 4 3 1 8 Total general 259 109 109 485 1664 519 182 62 3389 7.64% 3.22% 3.22% 14.31% 49.10% 15.31% 5.37% 1.83% 100.00%

DISA: Dirección de Salud; RED: Red de Salud; MR: Micro Red de Salud; I: Instituto; H: Hospital; C.S.: Centro de Salud y P.S.: Puesto de Salud. Los Trabajadores de Salud tanto administrativos como asistenciales antes del proceso de Cambio de Grupo Ocupacional se describen a continuación en la siguiente tabla: en ella se puede observar que el mayor porcentaje corresponde al Grupo de Auxiliar Asistencial que hizo el cambio de Grupo Ocupacional


90

GRUPO OCUPACIONAL Número Porcentaje Grupo auxiliar asistencial 1310 39.8 Grupo Técnico asistencial 734 23.8 Grupo asistencial no especificado 75 2.2 Grupo auxiliar administrativo 211 6.4 Grupo Técnico administrativo 506 15.3 Grupo administrativo no especificado 453 13.7 Total 3289 100.0 En la información obtenida se observa falta de claridad de Información; se encuentran registrados como Obstetras, Enfermera o Tecnólogo Médico pero nos e especifica si es auxiliar o técnico. Es por eso que se ha agrupado como grupo asistencial no especificado y grupo administrativo no especificado.

DISTRIBUCION POR DEPARTAMENTOS

75,4%

0,1%

2,8%

1,5%

1,4%

0,2%

0,2%0,9%

1,9%1,6%3,7%

6,0%

0,4%

0,4%1,1%2,5%

AMAZONAS

ANCASH

APURIMAC

AYACUCHO

CAJAMARCA

CUZCO

HUANCAVELICA

HUANUCO

JUNIN

LAMBAYEQUE

LIMA

MADRE DE DIOS

PASCO

PUNO

TUMBES

UCAYALI

ASPECTOS FINANCIEROS Previamente Hicimos un análisis: las plazas vacantes las teníamos previstas en el CAP. No fue difícil, fue fácil.. El nuevo reglamento 648 ayudó mucho. Como institución lo gestionamos. Lo bueno de éste proceso es que se emitió la reglamentación y hubo presupuesto destinado. ANÁLISIS DE ARTICULACIÓN CON POLÍTICAS:


91

Ahora se les recalca a las personas que ya son técnicos y deben comportarse como tal ; o que ya son profesionales y deben comportarse como tal. Me costó articular la oficina de personal y de Recursos humanos; se unió físicamente, pero faltaba un trabajo con la gente; hicimos un proceso de capacitación con planeamiento, redundando en un solo objetivo. Antes no hacían PLAN OPERATIVO, no existía. Quizá la articulación de RH estaba en el papel y ahora lo hemos hecho con la gente, para que lo asuman, lo tomen como suyo, se identifiquen. Antes no hubo esa sensibilización. EL ROF quedaba como tal, no lo entendía y lo asumían como tal: NO entendía que era el ROF y el CAP, para ellos era como una función de tareas, no de procesos. Ese es un tema administrativo: no había articulación para que se logre objetivos del ministerio y es parte de la cultura que tenemos. Hemos tenido que trabajar mucho, reuniones constantes para comprender que tenemos un solo objetivo, una sola visión: No ha sido fácil, creo que es un proceso hasta que cambie la mentalidad de la gente; tiene que cambiar nuestra cultura institucional y estamos en ese proceso actualmente.; por que todavía hay gente que no ha comprendido. IMPACTO DEL PROCESO En la DISA Lima norte; la Directora Ejecutiva de Recursos humanos, observa que la gente no responde; “creen que el sindicato lo logró como un derecho. La gente trabajaba mejor en su condición anterior. Incluso para salir de la institución a realizar trabajo extramural, refieren que no lo hacen por que necesitan que se les dé los pasajes; tenemos que explicarle que para eso se les paga incentivos pero no comprenden” Los beneficiarios del proceso de Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera del hospital Hipólito Unanue mostraron una actitud de bienestar y satisfacción con el proceso, al respecto manifiestan:

· A nivel institucional El beneficiario de Línea de carrera manifiesta: “es positivo para la institución y trabajadores; por que el trabajador que no aplica lo que ha aprendido, no va estar bien, psicológicamente va a estar disminuido. Este cambio de Línea de Carrera influye positivamente en la persona como individuo y como profesional”. Los dos beneficiarios del cambio de grupo ocupacional manifiestan “Este proceso estimula a trabajar más, cambia la cultura institucional; el mayor cambio es el cambio de actitud, he observado en mi hospital de técnicas de enfermería que ahora son profesionales en enfermería el cambio; eran personas conflictivas, intratables, en las huelgas rompían lunas, no por que ganan un gran sueldo, sino por que ahora son reconocidos en otro nivel y reconocidos como profesionales, les ha cambiado el status”. realmente da gusto verlos diferentes, esto también redunda socialmente y económicamente, por que a mejor trato, mayor afluencia de pacientes” Los entrevistados manifiestan que sus demás compañeros están estudiando por que han observado que algún día se pueden beneficiarse con éstos procesos; mayor aún es el interés por que en la ley del Empleado Público, los requisitos para ocupar un cargo van a ser mas exigentes. Al respecto los beneficiarios entrevistados manifiestan “Somos beneficiarios de éste proceso, por que hemos estudiado; esto es ahora un estímulo y mucha gente quiere estudiar; la gente esta mas pendiente de los cursos, antes ni se


92

preocupaban. Esto hace que seamos nosotros mismos los que vayamos avanzando, hay una movilidad social para seguir estudiando”.

· A nivel personal El impacto del proceso de cambio de grupo ocupacional como el cambio de línea de carrera fue positivo para los beneficiarios tal como lo manifiestan: “Para que me siento reconfortado, reconocido, y agradecido, en general a la administración pública. Agradezco a Dios, me siento bien, digno de aportar a mi institución.” Desde el punto de vista económico; los dos beneficiarios de cambio de grupo ocupacional manifiestan “Económicamente me siento bien, es un impacto para estudiar mas, velar por mi familia. Me ha impulsado a seguir estudios de maestría. En el futuro quizá pueda trabajar en otro nivel, por mi experiencia, de repente por reasignación o destaque. Por que hay ejecutoras que necesitan profesionales y no lo tienen y eso es lo que mas quisiera yo y como somos ejecutoras nos podemos mover a ese nivel. Conocer nuevas experiencias irse forjando.” El entrevistado de cambio de Línea de Carrera manifiesta el “cambio de línea de carrera no afecta mi situación económica, como odontólogo o radiólogo voy a ganar igual. En mis caso me da satisfacción para realizar mis procesos administrativos cómo odontólogo, antes no los podía hacer; por ejemplo, en mi caso particular hago odontología Radiológica y hacía informes radiológico para el Ministerio público y no podía poner mi firma y sello y lo que tenía que hacer firmar por mi jefe” “Este nuevo cargo como jefe de tesorería, lo he asumido hace dos meses y recién voy a retribuir como profesional. Se está haciendo una reestructuración ahora en el área de contabilidad y es una motivación para nosotros y ahora todos están estudiando por que mañana mas tarde pueden ser coordinadores por que se siente un poco más y la remuneración también va a ser un poco mayor”. “ Por que también hay coordinadores por ejemplo en el área hay 4 coordinaciones: tesorero, planificación, control previo y…. según el cargo son ocupados por profesionales, bachilleres o titulados”. CONCLUSIONES · El proceso fue exigente y bueno, y han ingresado casi el 90%. · El cambio de grupo ocupacional, con toda la dureza y exigencia se ha hecho aquí,

tengo un familiar en el, Loayza y dicen que recién están haciendo. · Aquí no ha habido favoritismo, ha sido transparente, uno adquiere mayor compromiso

para trabajar mejor por la institución. · Estos procesos deberían hacerse cada 4 o 5 años, por que hay la duda de que va a

salir la ley del empleo público y ahí van a tener en cuenta a profesionales: su grado de instrucción, educación y eso impulsa que se tenga mas profesionales y en todo el MINSA como administración pública. Por eso la gente se ha puesto las pilas y está estudiando y éste es el impacto que ha tenido y ha motivado.

VENTAJA y DESVENTAJAS DEL PROCESO DE CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA Ventajas · La norma fue positiva, rompió barreras y facilitó que entren todos; no era como antes

solo algunos, de acuerdo al número de plazas previstas y sólo por concurso. · Alrededor del 90% de candidatos hicieron el proecso de cambio de grupo

ocupacional y Línea de Carrera


93

· Mejor estatus laboral · Bienestar, mejora económica · Reconocimiento · Aumenta el nivel institucional con un personal mas identificado · Se supone que eleva el rendimiento de las dependencias por que se desarrollan

profesionalmente. Desventajas · Ha producido una serie de disconformidad y resentimiento en aquellos trabajadores

que no han ascendido y en aquellos que se reasignaron de cargo. · Debió haberse publicado el listado de plazas vacantes para realizar el proceso de

cambio de grupo ocupacional y Línea de carrera, para que cada trabajador solicitara la plaza favorable a su perfil. En muchas dependencias no se realizó esta publicación, sólo les informaron que hicieran la solicitud; la finalidad de la no publicación es la manipulación de las plazas de acuerdo a la conveniencia de las personas.

· Un directivo del nivel central manifiesta, “hay poca cultura de lectura e interpretación

de las normas; solo se esperanzan en sus sindicatos; se debe dar mayor difusión de las normas en el tema de recursos humanos con un lenguaje sencillo: orientación y capacitación para que todos tengan la información de manera uniforme y no haya dudas, todos hablen el mismo lenguaje”.

SUGERENCIAS PARA PROXIMOS PROCESOS

1. Para los próximos procesos, se debe realizar no solo cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, también realizar procesos de asenso y reasignación de cargo.

2. Las normas que se elaboren para el impulso de éstos procesos, se deben realizar de manera consensuada con todo el grupo de la OGGRH,y no tomar una decisión aislada. Si bien es cierto que se formó un equipo de trabajo para tratar el tema de Nombramiento de los médicos, fue el mismo equipo que también trabajó el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. Es bueno anotar que éste proceso lo quería realizar solos los médicos, es cuando los demás gremios protestaron. El equipo de trabajo estuvo conformado por personas que tenían una posición política que técnica; sus miembro estuvo conformado por un representante de asesoría jurídica, un representante de Planeamiento y presupuesto, un representante de los médicos y de los sindicatos y representante de la OGGRH. En ese sentido la norma 648 fue evaluada por ellos pero no por todo el equipo técnico de la OGGRH; podría decirse que fue mas político que técnico. Por eso como sugerencia que las próximas normas tengan una revisión de todo el equipo técnico; es presiso indicar que estas norma tuvo muchas falla se hizo mención a la 003-98, cuandoésta ya había sido derogada.

3. Elaborar como un compendio de fácil manejo y sencillo para que les sirva de guía. Yo no soy abogado y no conozco la leyes, pero si existiera un “manual sencillo de las normas sería de gran apoyo para mí como Directora”.

4. Debe haber una reglamentación para el futuro, que sea clara y transparente. Que uno sepa que existe un reglamento y que pueda acogerse a él y ver si se cumple los requisitos.

5. Publicación en la PAGINA WEB. Se debe publicar en la página web, con los colegios profesionales; por que nadie sabe, La mayoría somos ignorantes en temas de reglamentación, sabemos por que alguien nos comentó pero no por que


94

preguntamos por aquí por hayá, pero no por que hayamos concurrido a los órganos competentes. Federaciones, colegios profesionales.

6. Los directores de personal y planeamiento deben seguir actualizando su CAP y realizar sus gestiones para lograr el financiamiento según lo estipula la ley, no requiere de ninguna norma adicional para hacer esta gestión sólo se requiere de voluntad. Y revisar las normas ya existente que no impide este proceso.


95

V. CONCLUSIONES FINALES Del nombramiento de profesionales médicos: Ø Como efecto, de la culminación de estas dos etapas de nombramiento el Ministerio

de Salud a nivel nacional, logró incorporar a 3 693 profesionales médicos cirujanos a la carrera médica, incrementando en un 44,28 % con relación a la población laboral que existía a Enero del 2004. Esto fue resultado de dos escenarios bien definidos, que se desarrollo en períodos distintos, correspondiendo:

o Una primera etapa, que se llevo a cabo entre los meses de Febrero a Abril

del 2004, en el ámbito del Departamento de Lima y Callao, en el marco de la Resolución Ministerial Nº 076-2004/MINSA, mediante el cual llegó a nombrar a 640 médicos cirujanos que se encontraban contratados bajo la modalidad de servicios no personales.

o Una segunda etapa, a nivel nacional, según lo dispuesto en la Ley Nº 28220, se concreta a partir de diciembre del 2004, y comprendía al Ministerio de Salud y sus Organismos Públicos Descentralizados, tanto de Lima y Callao, y de las Direcciones Regionales de Salud – al interior del país. Esto finalizó en el nombramiento de 3,053 médicos a nivel nacional.

Ø Conforme a la información procesada, de la población laboral de médicos cirujanos

nombrados, identificamos al Departamento de Lima (incluyendo Callao), como el que se ha beneficiado mayoritariamente en el proceso de nombramiento reciente, concentrando el 54,1% de los nombrados. Más lejos le sigue La Libertad con el 5,7%, Cajamarca con un significativo 4,3% y Piura con 3,6%:

Ø Respecto a la distribución de los médicos cirujanos nombrados según genero, el

mayor número correspondía al género masculino, representa una relación de 3 por 1 respecto al género femenino.

Ø Si bien un mayoritario 59,3% de los nombrado está distribuido en Centros y Puestos

de Salud (primer nivel de atención), un porcentaje significativo (37,3%) finalmente ha sido nombrado en Hospitales e Institutos especializados.

Ø Respecto a la edad, el rango con participación mas significativa la constituye los

médicos y médicas entre 35 y 39 años (28,3%) , seguidos muy de cerca por el grupo entre 25 a 35 años con 25,8%. Este proceso de nombramiento involucró en gran mayoría a médicos menores de 40 años.

Ø Del total de nombrados reportados, el porcentaje mayoritario (35,1%) corresponde a

aquellos que tenían como fuente de financiamiento Recurso Ordinarios, seguido de aquellos que eran financiados por el PAAG (19,3%), estando en tercer lugar aquellos que anteriormente eran pagados con recursos del CLAS (16.3%).

Ø La situación remunerativa previa al nombramiento por parte de los médicos se

manifiesta con toda su crudeza en el cuadro anterior, donde se evidencia la existencia de médicos que incluso han estado ganando menos de 500 soles. Así un porcentaje significativo de estos profesionales (26.1%) han venido percibiendo ingresos menores de 1500 soles, y casi la totalidad de aquellos con datos reportados con montos inferiores a los percibidos por un médico nombrado (en el cálculo mínimo realizado por la OGGRH es de 3,099 soles).

Ø Un porcentaje significativo de médicos (27%) se han encontrado laborando por

periodos mayores a 4 años.


96

Ø Sin embargo un porcentaje importante no incluye este dato, lo que supondría que

este porcentaje podría ser aún más amplio, y casi la totalidad de aquellos con datos reportados con montos inferiores a los percibidos por un médico nombrado.

Ø El proceso de nombramiento no ha seguido una lógica de asignación directamente

proporcional a la población de cada región, en tanto existen regiones, como el caso del Departamento de Lima, Tacna Madre de Dios y Ayacucho, que han recibido una proporción significativamente mayor a su proporción poblacional. Y en el otro lado tenemos regiones como Puno, Ica, Cusco y Junín con una distribución muy por debajo de su proporción poblacional. Podemos manifestar que la distribución del nombramiento no ha seguido una asignación que al menos respetara la proporción poblacional de las regiones.

Ø Si ya la distribución de los profesionales de salud, y de los médicos en particular,

presentaba ya brechas importantes de equidad respecto a necesidades sanitarias, podemos concluir que el reciente proceso de nombramiento de médicos en general ha acentuado esta inequidad.

Ø Existe una valoración ampliamente positiva de los resultados del proceso de

nombramiento de médicos, así como del cambio de grupo ocupacional y de línea de carrera por parte de los beneficiarios del proceso.


97

ANEXO 1: METODOLOGÍA DE LA SISTEMATIZACIÓN

Para sistematizar las experiencias desarrolladas por la OGGRH del Ministerio de Salud, se desarrollarán instrumentos y guías para la búsqueda de la información que permitan describir cada etapa del proceso de nombramiento, cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. Toda la información que se reúna servirá para realizar un análisis de acuerdo a las siguientes perspectivas: análisis de situación previa, análisis de proceso, análisis de resultado y análisis de articulación con políticas.

Se utilizarán tres metodologías principales: entrevistas a directivos y funcionarios (para los dos procesos en estudio), grupos focales para el caso del nombramiento de los médicos, y estudio de caso para la experiencia Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera. A esto se añadirá un análisis estadístico descriptivo de los principales resultados de las experiencias desarrolladas. También se realizará un grupo focal con Médicos beneficiarios del proceso de nombramiento. Uno de los primeros pasos será la identificación de los Actores involucrados:

· Alta Dirección · Director General, · Directores Ejecutivos, · Coordinadores de Equipos de la OGGRH del MINSA, · Directivos y actores de recursos humanos en dependencias seleccionadas del

Pliego 011, y · Beneficiarios del proceso de nombramiento.

En el caso de la experiencia de Nombramiento de los Médicos; la sistematización se desarrollará de la siguiente manera: Se analizarán las dos etapas del proceso de Nombramiento de los Médicos; del año 2003-2004 y 2004-2005.

a) Análisis de situación previa: Busca contextualizar la situación de partida, detallando en particular la situación de precarización de los Médicos: descripción cuantitativa y cualitativa de los Médicos en condición de contrato por Servicios No Personales (SNP), contratados a plazo fijo y otras modalidades.

· Se emplearán fuentes secundarias: la información reportada por la DIRESAs y unidades ejecutoras y que se cuenta en Base de Datos en la OGGRH del Ministerio de Salud.

· Se realizará un análisis estadístico descriptivo de la situación de partida, por DIRESAs y por principales ejecutoras, y según tipo y fuente de contratación de los médicos: MINSA, CLAS, Salud Básica (PAAG), SIS, RO, RDR, otros.

b) Análisis de Procesos:

Busca describir los diferentes pasos seguidos para lograr el nombramiento de los médicos, así como los diferentes aspectos relacionados con la referida experiencia:

· Aspectos legales y normativos: Leyes y normas que amparan el proceso de nombramiento en sus diferentes etapas (2003 y 2004).

· Aspectos administrativos: Procesos específicos de tipo administrativo relacionados a la gestión de personal seguidos.


98

· Aspectos financieros: Identificación de fuentes y partidas para el financiamiento de los procesos, las gestiones realizadas nivel del MINSA y del MEF, entre otros.

· Análisis estratégico y de actores: Descripción de la dinámica de poderes, negociaciones y relaciones entre los actores institucionales y extra-institucionales del proceso: gremios, autoridades y directivos del MINSA y del nivel regional, MEF, congresistas, otros actores. Proceso de construcción de viabilidad, control de recursos estratégicos por los actores.

Busca responder, entre otras, a las siguientes preguntas:

· Cuales fueron los pasos que se siguieron para el nombramiento de los médicos? Que aspectos legales debieron contemplarse? Quienes fueron los actores involucrados en este proceso de nombramiento? Que gestiones debieron realizarse para viabilizar el proceso de nombramiento? Bajo qué condiciones se realizaron los nombramientos? Que acciones administrativas debieron contemplarse? Que estrategias se utilizaron para la negociación del nombramiento?

· Este análisis de procesos se reforzará con la perspectiva y aportes de de los funcionarios y directivos que laboran en la OGGRH y Oficinas de RRHH de las DIRESAS de Lima y principales ejecutoras del Pliego 11.

Metodología a utilizar:

· Entrevistas a directivos y funcionarios que laboran en la OGGRH. · Desarrollo de dos grupos focales con participación de directivos de las

Oficinas de RRHH de las DIRESAS, Redes de Lima, Hospitales, Institutos y principales ejecutoras del Pliego 11. Para esto La selección de los participantes en los grupos focales será en coordinación con la OGGRH.

· Desarrollo de un grupo focal con participación de Médicos beneficiarios del proceso de nombramiento.

c) Análisis de resultados:

Se analizarán los resultados de la experiencia de nombramiento, según se describe a continuación:

· Se emplearán fuentes secundarias: la información reportada de los nombramientos realizados por la DIRESAs y unidades ejecutoras, y que se cuenta en Base de Datos en la OGGRH del Ministerio de Salud.

· Se realizará un análisis estadístico descriptivo de los resultados del proceso de nombramiento: cantidad, distribución geográfica y ubicación por DISAS, DIRESAS y Redes. Por nivel de atención y tipo de establecimiento. Según especialidades, género, remuneraciones, tipo y fuente de contratación anterior. Por presupuesto promedio y otras variables a concordar con la OGGRH.

d) Análisis de articulación con políticas:

Se analizarán los resultados de la experiencia de nombramiento, relacionándolas con los lineamientos de política de salud y de recursos humanos según se describe a continuación:

· Se emplearán fuentes secundarias: la información reportada de los nombramientos realizados por la DIRESAs y unidades ejecutoras y que se cuenta en Base de Datos en la OGGRH del Ministerio de Salud.

· Se analizará la correlación entre los resultados encontrados con los lineamientos de política de salud y los de recursos humanos.


99

Para el caso de la experiencia Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de carrera, la sistematización se realizará de la siguiente manera:

a) Análisis de Procesos: Busca describir los diferentes pasos seguidos para lograr el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera. Como se desarrolla estos procesos en las regiones, así como los diferentes aspectos relacionados con esta experiencia:

· Aspectos legales y normativos: Leyes y normas que amparan el proceso de el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera.

· Aspectos administrativos: Procesos específicos de tipo administrativo relacionados a la gestión de personal seguidos.

· Aspectos financieros: Identificación de fuentes y partidas para el financiamiento de los procesos de el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera.

· Análisis estratégico y de actores: Descripción de la dinámica de poderes, negociaciones y relaciones entre los actores institucionales y extra-institucionales del proceso: gremios, autoridades y directivos del MINSA y del nivel regional, y otros actores. Proceso de construcción de viabilidad, control de recursos estratégicos por los actores.

Metodología a utilizar:

· Entrevistas a directivos y funcionarios que laboran en la OGGRH. · Desarrollo de dos estudios de caso en Unidades ejecutoras del Pliego 11.

Se propone desarrollarla en una DIRESA o Red y otro un Hospital o Instituto. La selección final será en coordinación con la OGGRH.

b) Análisis de resultados:

Se analizarán los resultados de la experiencia de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, según se describe a continuación:

· Se emplearán fuentes secundarias: la información reportada del proceso de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera realizados por las DIRESAs y unidades ejecutoras, y que se cuenta en Base de Datos en la OGGRH del Ministerio de Salud.

· Se realizará un análisis estadístico descriptivo de los resultados del proceso de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera: cantidad, distribución geográfica y ubicación por DISAS, DIRESAS y Redes. Por nivel de atención y tipo de establecimiento. Según especialidades, género, remuneraciones, presupuesto promedio y otras variables a concordar con la OGGRH.

c) Análisis de articulación con políticas:

Se analizarán los resultados de la experiencia de cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, relacionándolas con los lineamientos de política de salud y de recursos humanos según se describe a continuación:

· Se emplearán fuentes secundarias: la información reportada del cambio de grupo ocupacional y línea de carrera realizados por las DIRESAs y unidades ejecutoras y que se cuenta en Base de Datos en la OGGRH del Ministerio de Salud.

· Se analizará la correlación entre los resultados encontrados con los lineamientos de política de salud y los de recursos humanos.

Las sesiones de grupos focales, se realizarán de acuerdo con una guía básica, pero sin restringirse rigurosamente a dicho formato, sino mas bien siguiendo el curso espontáneo


100

que va tomando la sesión. Se grabaran en medio magnético para sintetizarlos posteriormente.


101

ANEXO 2 RESUMENES DE GRUPOS FOCALES ESTUDIOS DE CASO GUIAS DE ENTREVISTAS

ANEXO

RESUMENES DE GUPOS FOCALES


102

I GRUPO BENEFICIARIOS MEDICOS DE DISAS Y REDES Dr. Jimy Perez, nombrado 2004, en el C.S Surquillo. DISA Lima ciudad. Tuvimos un pliego de reclamo

· Nombramiento automático · Nivelación con el Essalud. · Bonos a jubilados · Residentado

El 60 a 70% eran contratados. Mayor porcentaje de médicos éramos SNP. Los antiguos se esperanzaban en nosotros, para lograr la nivelación, Los jóvenes éramos caballito de batalla para la nivelación, y los jubilados y cesantes eran un grupo menor. Causas: la ilegalidad e informalidad por que según contrato no existe vínculo laboral y sin embargo tenemos que ceñirnos a normas y reglas. No teníamos derechos a la atención médica, ni vacaciones. Sufríamos el abuso de colegas más antiguos, porque nos ponían a tapar huecos. Los contratos al inicio eran semestrales, luego ya fue trimestral con reducción de sueldo. Por ejemplo nos pagaban 1600 y luego ya nos pagaban 1,300. De alguna manera la dirección fija los sueldos. Ahora están contratando médicos como administrativo, el reglamento dice que no se contrate más. De alguna manera la federación médica también nos preguntó por qué se contrata. Nosotros como contratados estábamos asociados en la Asociación Médicos SNP. Hoy ya no existe, estamos nombrados. En cada región existe representante de la federación médica. El presidente es el DR. Loayza de la federación. Después de varias comisiones que se formaron, se expresan los resultados de las comisiones. Buscábamos el diálogo: la propuesta de huelga es evaluada por cada región y por unanimidad decidimos llegar a la huelga. En la Asamblea Nacional se decide iniciar la huelga indefinida. La primera fue en el 2003, en esa época en mi DISA solo se nombraron a 3 por que solo habían tres plazas. Creo que es importante realizar un perfil, selección, competencia personal. Dra. Laura, nombrada en Diciembre de 2004. RED Túpac Amaru. Yo estuve trabajando por varios años como SNP por focalización, PAAG, yo elegí trabajar en Quillabamba, Tarapoto. El salario era de 2,600, ganaba más que los nombrados, hay plazas en provincias, mi ingreso fue rápido…fue una experiencia muy bonita por que uno es el médico del pueblo, no podía salir de esos lugares por que la misma gente te hace un control, a veces pedía permiso o le pedía a la enfermera que me reemplazara. Y como llega a trabajar como SNP en Lima? Tanto tiempo en los pueblos, pensé que debía preocuparme por mi desarrollo profesional, por que en provincias te estancas; entonces empecé a buscar plazas más cercanas a las ciudades y empecé acercándome a Arequipa por que soy de allá. Hay mucha necesidad en los pueblos y ellos te acogen. Trate de especializarme para tener más opción de estar en la ciudad. En el residentado te abres campo. Yo entre por el SIS, me enviaron a un Centro de Salud. Yo tengo la experiencia de participar en la primera etapa del nombramiento médico, en esa ocasión todos concursaron, y el otro requisito fue el tiempo de contratación como SNP. Fue un concurso abierto pero con la condición de ser contratado. A mí me sirvió mucho mis experiencias en provincias, me dieron un


103

alto puntaje. Yo quedé como elegible y aquí esta mi constancia (muestra una Resolución que tuvo vigencia de 6 meses); éramos muchos y habían pocas plazas. Yo aprobé el examen. En lo personal, el nombramiento mejora la perspectiva de vida, por nuestra nueva condición laboral podemos pensar en la maternidad como un derecho. Ya tengo mi casa, que la estoy financiando… Dra. Zenaida Barriga, nombrada en Diciembre de 2004 RED TUPAC AMARU. (Dirigente Sindical) El cuerpo médico de Comas dieron participación la los médicos contratados en la Junta Directiva. Por ejemplo en la RED Tupac Amaru: Hubo 11 plazas y eran 60 candidatos en el concurso. Los médicos en provincias no tienen incentivos. En el segundo proceso., lo que se evaluó fue el tiempo de servicio y currículum. Ahora yo tengo una especialidad en Medicina integral y gestión de servicios de salud, no lo consideraron en mi evaluación. La federación no evaluó de manera equitativa las capacitaciones. Se consideró como requisitos básicos: tiempo de servicio, el SERUMS, mas el tiempo de contrato como SNP de una año mas 6 meses y un día, como mínimo para ser candidato a la plaza, aquí no se cumplió el requisito de 2 a 4 años. Nosotros hemos defendido a todos ellos. Ministerio de salud no tiene recursos de capacitación de personal En provincias, muchos mas alejado; se nombran la mayor cantidad de médicos, en algunos lugares sobraban plazas, entonces dijimos “las plazas no se pierden”. Se tomó la decisión de incluir a los que tenían menos tiempo. Como dirigente nacional le digo que el tiempo mínimo fue de un año y 6 meses. Hemos ayudado a que esto ocurra, se logró que la mayor cantidad de médicos se nombren. Ahora con respecto al reglamento, de no moverse del lugar donde se nombra por 5 años, nosotros exigimos eso en el pliego de reclamo. En cuanto el aporte a la institución, yo creo que la institución gana con el nombramiento. Dr. Jorge Raúl delgado, Nombrado en Diciembre 2004. Centro de Salud El Pino Yo nos estoy de acuerdo que tienen que pasar cinco años y no tres como era antes, para hacer cambios de lugar, yo quiero hacer mi residentado. Una participante muestra su resolución de nombramiento donde dice” los que se nombraron no pueden ser movidos por 5 años… sí, en el caso de permuta”. No estoy de acuerdo, no puede ser, estoy en contra de que el ministerio tenga políticas…el reglamento es anticonstitucional, por que no es legal. El nombramiento debe ser en los hospitales, si es especialista. Hay médicos como ginecólogos y pediatras que deben ir a centros especializados El Minsa no tiene plan de capacitación en RR.HH en provincias El plan de incentivo tiene que ser considerado en provincias Instituciones que se han enriquecido con R.H.médicos Falta una correcta planificación de R.H ¿Como afecta el nombramiento al desarrollo Institucional? Como director de un Centro Salud, se sigue trabajando igual; antes trabajaba 6 horas y ahora también, ha aumentado la productividad. Cosa que no se dice del personal


104

antiguo, que trabaja menos y produce menos. Los antiguos nombrados están en contra del nombramiento, nos ven con envidia. Hay cultura de envidia y celos. La mayoría de los últimos nombrados somos más jóvenes y tenemos la intención de trabajar por entero, tenemos más ánimo; con relación a los antiguos que a ellos no les interesa trabajar menos o más; por que igual le van a pagar, todavía creen que ellos tienen mas derechos que nosotros. Hay celos, por que dicen que fue tan rápido y tan fácil; en algunos casos nos acusan, no tenemos voz ni voto. Nos excluyen de las reuniones del cuerpo médico. En mi caso que soy jefe, tengo médicos nombrados antiguos y no he sido muy bien visto por ellos. El nombramiento disminuye la rotatividad y la producción aumenta, nos identificamos con la institución y con la gente. Dr. Pedro Bazán, nombrado en el 2003. Puesto Salud Viñedos No ha habido muchos cambios, tal vez en la calidad de atención por el tiempo permanente en el establecimiento. Creo que tenemos que mejorar. No deberían hacer contratos por SNP, según las condiciones de la situación de salud, por que hay muchos establecimientos de salud, con infraestructura deficiente, trabajamos en unas condiciones difíciles, no hay materiales, recursos y ambientes deficientes. Como contratado SNP teníamos mucha inestabilidad, no podíamos hacer proyecciones en nuestra vida; por que sicológicamente no nos da tranquilidad, ni estabilidad. Dábamos nuestro mayor esfuerzo, claro la Institución gana y nosotros?, por que pueden decir tengo médico. En cuanto a los Gremios. Lima Ciudad ha sido uno de los más fuertes, y uno de los mas identificados. La fuerza inicial fue la federación médica ahí participamos como asociación de contratos SNP, nuestro primer pedido era el nombramiento. Luchar como gremio significó desprenderse del egoísmo. El inicio del primer nombramiento fue gremial, sino nadie podía hacer nada. En la época de Fujimori, nadie podía decir nada por que nos decían eres terrorista. El SNP surgió en el tiempo de Fujimori. Posteriormente como ya no habían esas amenazas de terrorismo, es conversó, con el Dr. Paredes. Se completó plataforma del nombramiento. El Dr. Alvaro Vidal ayudó mucho que se nombre el 100%. Decía que la ley de presupuesto se tenía que adecuar a la ley 276, el compañero Cesar Palomino asume la presidencia de médicos contratados; no sabíamos muchas cosas, como por ejemplo tuvimos que revisar de donde sale la plata. Nadie dijo sí se puede. Exigimos el 100% de nombramientos de los que están trabajando y después como se van a nombrar y hubo algo importante en el 2001. Dijeron que no hay plata, en esa época ingresamos al MINSA que la noticia dio la vuelta al mundo. Con esa huelga, se logró el nombramiento del primer grupo de médicos y un acta de compromiso para financiar el resto de contratados. Sale el ministro Vidal y entra la Ministra Mazzeti; se continúa negociando, luego el MEF se vio presionado por la Ministra, por la federación medica y por la opinión pública. Entramos al MEF exponiéndonos a los riesgos. Lo hicimos a la mala, el gremio lo impuso. Si, alguna vez hubo egoísmo, por que algunos no entienden que somos seres humanos. No permitimos la intromisión de otros gremios, lo que hace el médico no lo puede hacer otro profesional, ser consientes que lo que hacemos nadie lo puede hacer. En el centro de salud, hospital o instituto:..el médico es un sacerdote, el trabajo es para DIOS. Llegamos hasta el congreso.


105

La evaluación de RH no fue favorable En ese periodo surge algo importante: la ley dice que el directivo no podía ser nombrado en el MINSA y se ha nombrado directivos, en ese sentido ha habido excesos. La ley no dice eso, como es que los colegas no han cumplido. Con anuencia de ministra se ha nombrado directivos y cargo de confianza en el MINSA. El médico es el que tenía que evaluar los requisitos, a algunos les faltaban 3 o 5 días para cumplir el ano y 6 meses y no lo consideraron, yo pienso que si había presupuesto, por qué no se nombro a ellos también, por que le faltaban pocos días?. Si ellos podían ayudarlos. Yo creo como dirigente nacional, ahí tu cuerpo médico tenía que tomar la decisión. Tenemos el caso de un cubano y no tenía SERUMS nosotros vimos su caso y lo ayudamos, él tiene la nacionalidad peruana por que es casado con una peruana; se nombró, nuestro cuerpo médico luchó por él. En la Red Túpac Amaru, los nombrados mayores apoyaron, ese celo se ha vencido en algunos lugares, nosotros como contratados eran mas que los nombrados, a nosotros nos dejaban opinar, nos dejaban participar, creo que en otros caso el número de contratados eran como del 40% y no podían proponer. ARTICULACION CON POLITICAS Como parte de este enfoque, el gremio propuso que las personas que han estado en provincias, que se nombre ahí. Eso fue parte de la negociación APELACION Hemos tenido un caso de un médico que ha estado trabajando como funcionario y tenía un proceso administrativo, ese caso ha sido observado. Además en ese momento no estaba trabajando como SNP. Este caso llego a la ministra y emitió resolución que no se acepta reclamo. Por otra parte el no fue sincero al inicio entonces no lo pudimos ayudar. La ley decía que tenia que estar trabajando en ese momento, el que no estaba trabajando estaba fuera del proceso. Pienso que la ley 276 es muy buena. La ley 559 estimula a la carrera por concurso la ley de trabajo médico. El nombramiento surgió como reinvidicación, por consenso. Pienso que se debe evaluar las maestrías y que se siga con lo que siempre se ha hecho. Creo que es importante la mecánica: se tiene que hacer un perfil. Entrevista, evaluación de currícula 50% de examen de conocimiento. La brecha no se peleó por el perfil, sino por el querer nombrar. La formación ética. En las facultades, se de mas tiempo para la formación ética profesional. El colegio médico debe frenar la formación de nuevos médicos. Las universidades se convirtieron en un negocio. Este nombramiento es positivo. Hay deficiencias en la formación ética de los médicos, se debería dar mas tiempo en este tema, las universidades se convirtieron en un negocio y el colegio médico debe frenar la formación de nuevos médicos En primera fase: hubo tráfico de influencia: se tiene que evaluar los porcentajes que le dan a los temas evaluados. El primer y segundo proceso se nombra por exigencia gremial. Se debe hacer un reclutamiento de personal, hacer el perfil para que ingrese el personal idóneo, se dio mucho porcentaje a la entrevista.


106

II GRUPO BENEFICIARIOS MEDICOS DE HOSPITALES E INSTITUTOS Dr. Roberto Casana. Se dio por que el momento fue el adecuado. Entre los médicos recién nombrados el joven debe aprender, actitud de servicio de entrega. El nombramiento se da por el momento político, la ministra ayudó. Han pasado 14 años y no ha habido ningún nombramiento. El ministerio tiene normas que viene desde hace años atrás, ¿se va seguir teniendo esa misma tónica, se va a cumplir la ley? Dr. Francisco Loayza. En primer lugar esta reunión es interesante. Y el nombramiento responde a un acto de injusticia a un apoyo político, no es posible que se espere tantos años para ser nombrado. Después de 10 años de trabajar como contratado me han nombrado; que bueno que se rescate la posición del médico, que por toda la vida según la historia, después de tres meses ya se nombraban. Ahora no es así. Es un rescate para los médicos desde el punto de vista social, político. La Enfermera gana más que el médico, debe haber justicia. Hemos vivido doce años así, era necesario. Que no sea automático, sino previo concurso. Tenemos 30 facultades de medicina, vemos una calidad pésima en las universidades San Marcos, San Martín de Porres… Existe gran demanda de personal, se trabaja cubriendo parches… Yo soy cesante en educación y soy médico y estoy trabajando como SNP hace 10 años. Y por eso me hacían problemas. Nadie puede negar al postulante; eso ocurre por falta de idoneidad en el jefe de personal. Hay cosas que no se entienden; por ejemplo en planificación no piden más médicos sino arquitectos. Dr. Willy Pajuelo. Todo contrato o nombramiento debe ceñirse a la selección, a un concurso. Luego del contrato el nombramiento automático, luego del tiempo transcurrido de tres años. Estuvo perfecto el puntaje por tiempo de servicio. El concurso debe hacerse de acuerdo a un perfil; en el contrato del personal debe tener en cuenta el sueldo, no tiene seguro social, el contrato es por año. Mi propuesta es un riguroso examen de selección, entrevista personal y examen psicológico. El concurso debe ser abierto. Las leyes del gobierno anterior se contrataban en forma arbitraria como contrato por locación de servicios; tipo proceso de selección y adquisición del estado; el proceso de contrato debe ceñirse a ese modelo hasta que el personal contratado acredite ser nombrado. El nombramiento automático es bueno, para casos como el mío. Yo tenía algo de 10 años trabajando como SNP. Este proceso logró rescatar la unión del gremio médico lo que no ocurre con los demás gremios de contratados, quizá lo tenga que hacer los otros gobiernos: un SNP es diferente a un nombrado por que percibe un sueldo mas bajo. Yo estoy a favor de un concurso de acuerdo a un perfil a futuro y no seguir con un contrato aberrante como el SNP, teniendo la posibilidad de tener las plazas previstas en el CAP. La incorporación de profesionales en la modalidad bajo contrato debe contemplar la remuneración, para el contratado debe ser lo mismo, no debe haber diferencia con el nombrado, no puede hacerse con reglas que favorezcan al estado y perjudiquen al trabajador.


107

¿Por que se nombran nuevamente SNP? Por que había nuevamente mucha necesidad de personal. Las R. M. 453 del año 86 y R. M. 162 89 y ley 276 del 84; dicen que las coberturas de plazas debe actualizarse y estar vigente. Algunas dependencias desconocen esas normas y no lo hacen. Se hace necesario revisar el marco legal, no lo hacen. ¿Que actores que intervinieron en el nombramiento médico? Huelga. El gremio con el apoyo de cuerpo médico; nos daban el avance de la huelga en el hospital, cuales eran los requisitos y plazas que se presentaron. Hubo una comunicación más fluida entre el jefe de personal y los médicos. En el Hospital dos de mayo, no realizamos el segundo proceso de nombramiento por que ya todos los médicos fueron nombrados en el primer proceso; se realizó por concurso con toda formalidad y se captaron médicos excelentes. En el caso del INO: al jefe de personal lo rotaron: nosotros no sabíamos; no nos comunicaban todo “era en silencio”. Ya al final hay cosas negras. Una vez que entramos a ser nombrados, nos han cambiado los horarios por ejemplo nos han colocado en el horario de 5 a 7 pm. Por que no afecta a la clínica. Hay un interés de los nombrados antiguos por los pacientes de Clínica. En el caso del INO están entrando como contratos para horarios nocturnos y en ese horario no pueden operar. Hay irregularidad, en el caso del INO hay autorestricción, por mala información, aunque yo creo que era armado a propósito. Los más antiguos se creen dueños del INO; a los nuevos nos tratan como los “estafitos”, no nos dan participación, nos consideran como los menos; no se nos valoran y así nos llaman. Eso esta denigrando entre ellos mismos a los médicos. Al contratado no le permitían que ingresaran al cuerpo médico: los mayores no le permitían a los nuevos contratados tener voz y voto, estábamos discriminados y ahora que somos nombrados sigue la marginación… Pero ustedes deben realizar su reclamo (opina un médico del grupo) hay dos vías: una via es el jefe de personal y otra es las oficinas de calidad. La doctora del INO opina: si la verdad no sabía, pero voy a iniciar mi reclamo. En el caso de residentes no lo dejan hacer guardias y no gozan de los beneficios que goza un nombrado; en el INO ocurren las cosas diferentes a otros hospitales, no es igual. Incluso el director nos dijo ustedes son parias. En el INO somos especializados Y eso hace que seamos competentes y como jóvenes tenemos mayor capacidad y de gestión y no tenemos poder para cambiar a los antiguos. Nosotros como nuevos nombrados tenemos interés de cambiar, los médicos antiguos están acostumbrados a lo usual. Pero hay mecanismos legales que pueden prevalecer para mejorar el nivel del hospital… Claro debería ser más expeditivo y no se puede; es como un embudo, que no permite mejorar, ¿a quién me quejo?, ¿a tu DISA? lo que pasa es que tu jefe siempre tiene que acceder primero a tu queja… Otro médico opina ¿debe tener oficina de calidad? y ahí se puede hacer la queja. En cuanto al comportamiento de los nuevos nombrados, ¿cuál es su opinión? Los antiguos hablan y los nuevos escuchan, debería ser lo ideal. Los jóvenes a la fuerza de impulso, han comenzado a imponerse, son muy impulsivos; desconocen e irrespetan


108

al antiguo; por eso la jerarquía del médico se ha perdido: Soy médico, pero tengo que decirlo los chicos recién egresados vienen muy mal preparados. ¿El nombramiento médico como se articula a las políticas de salud? Los primero era solucionar las condiciones laborales de los médicos. Saber como los médicos van a cubrir demandas del primer nivel de atención, los tienen que formar las instituciones formadoras. No se puede contratar arbitrariamente a un médico; se va a seleccionar al más capaz. Si no se forma adecuadamente a los médicos de acuerdo a las necesidades se van a perder… y va a ser difícil incorporarlos. El sistema de evaluación de currículum es inadecuado. Tienen menos puntajes los mejores preparados que los no preparados, mas vale los cursillos e incluso puedo tener un diplomado en Filosofía y eso no me va a servir, sin embargo esa formación le ayuda al profesional como persona, pero no se califica o no le dan puntaje. En el instituto de neoplásicas el requisito era ser médico y tener la especialidad y no podía tener el registro. En cuanto a la preparación es importante pero la entrevista personal es muy importante: antes había un PLUS, el origen de la Universidad ayudaba a los candidatos a una plaza, se le daba un puntaje más, de acuerdo a su institución de procedencia. El mas capacitado debe entrar. Incluso el perfil psicológico, es importante y no se tiene en cuenta para los que se nombran. Hay que mejorar con capacitación en normas, en relaciones interpersonales, ética. ¿Cómo deberían ser los futuros nombramientos? Por concurso y riguroso; rigurosa selección, examen psicológico y entrevista personal ¿En cuánto a recursos de apelación? Tuvimos un caso de un colega que se fue a España por estudios, a capacitarse y cuando regresó no le querían incluir en el proceso y ese caso se apeló. ¿Como influye el nombramiento en la vida personal del médico? Repercute en tu vida; tenemos otras expectativas. Otros han renunciado al nombramiento y se han ido, en el caso del INEN, por que sus metas son otras y otros que no teníamos otra opción, pero sí tengo un nombramiento y nos quedamos. Hay casos en donde han ingresado y luego renuncian, creo que eso no puede ser, por eso es muy importante las entrevistas. ¿Como influye en la vida institucional? Se corrige el problema de la rotación continua, mejora y hay atención y se amplia la cobertura, es la opinión de un médico de un instituto. Los procesos son mejores. En el caso de los institutos hay una diferencia por que todos son ya especialistas. ¿En cuanto a los médicos para otros niveles de atención? Creo que hay que rotar a médicos a otros niveles de atención, es decir al nivel I y II. Hay que mejorar el sistema de referencia y contrarreferencia. Hay divorcio entre el nivel I, II y III. Se observa que se atiende demanda de otros niveles, hay desperdicio de personal, en el sentido de la especialidad, por que hay médicos en los institutos y hospitales atendiendo a personas que corresponden al nivel primario de atención en salud.


109


110

ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DE LAS DEPENDENCIAS DE SALUD

PRIMER GRUPO FOCAL

¿Cuáles fueron los motivos que desencadenaron el proceso de nombramiento y qué factores le dieron viabilidad en ese momento? Ha sido una inquietud de todas las instituciones. De tener contratados con bastante tiempo de contrato sin la oportunidad de ser nombrados, también se requería tener mas nombrados comprometidos. A mi parecer y dada las condiciones de tener personal contratado, había la necesidad de hacer el nombramiento. Algunos tenían bastante tiempo de contrato y debían tener la oportunidad de ser nombrados. Por otra parte la población requería tener a los profesionales un poco más seguros y comprometidos con la problemática de ellos. Y la institución tener personal seguro y comprometido Había la necesidad de legalizar el trabajo de nosotros. Nunca se debió dar contratarnos como SNP para un trabajo formal. Aparte de la precarización había un modelo de ilegalidad e informalidad. Ahora se corrigió ese error. En los 90 se detuvo el nombramiento, solo había la opción de contrato directo. SNP surge a raíz del cólera en el año 91, surge como una medida de salvación para pacientes graves y eso se convirtió ya en una medida opcional para cubrir necesidades del servicio. Ellos están buscando mejorar sus sueldos, conseguir beneficios sociales. Había ilegabilidad, inestabilidad y informalidad. La rotación continua del personal hacen que los trabajos no tengan continuidad. El cólera comenzó todo este proceso hasta ahora. Antes los s contratos eran directos. Se aperturó el programa del cólera y el PAAG y se da la opción a las ejecutoras a contratar como una modalidad y con tarifa casi igual al del nombrado y en provincias superaba al nombrado, muchas personas se sentían a gusto con esa condición por que podían rotar, irse a otros lugares y tener incluso dos espacios de trabajo (es una mirada) y la otra mirada es cuando se van alejando las brechas: contratar y nombrar , es ahí cuando se comienza a sentir el problema y los impedimentos de las normas. Las normas que se establecen para racionalizar el gasto, daban un incentivo mayor a estas personas que trabajaban en estas condiciones pero con el tiempo también empezó a mellar. Entonces es ahí donde se sintió las condiciones en que trabajaban los trabajadores de la salud de las DISAS y las instituciones que contrataban. No había oportunidad de trabajo en otro lugar y se sometían a trabajar con ese bajo sueldo. Es cuando los gremios comienzan a presionar. Por otra parte nace pues el deterioro y surge la necesidad de médicos de hacer reclamo y necesidad de buscar lugar y espacio para ubicarse. Ahí es cuando los gremios comienzan a trabajar para lograr una mejora: no se si era meramente el nombramiento o en tener la parte económica principalmente, no lo he podido captar. Muchos decían que les interesaban la estabilidad laboral, seguridad social. Había también muchos que deseaban ganar un poco mas y mejor acorde a su trabajo. El sueldo era injusto. ¿Cuál es su percepción de los actores que intervinieron en el Proceso de nombramiento y como se dio ese proceso? Las instituciones: El momento político fue el adecuado; por un momento el someterse a un concurso por los bajos sueldos sin beneficios, por otro lado la alta rotación del personal. También esta el Ministro de Salud que podía jugar un rol en el presupuesto. Todo esto influyo en un momento dado. Había receptividad del director de RH para implementar el CAP.


111

Un médico de la Red Túpac Amaru expresa: las causas del nombramiento fueron: el crecimiento demográfico y poca población de médicos; un interés económico y un acto de justicia.n. Había alguien, que estaba trabajando por más de diez años en una plaza; esta plaza debía haber sido incluido hace mucho tiempo en el CAP, pero no fue así. Todos los actores tuvieron reunión con el ministerio. No se necesita una nueva ley para nombrar. Si el ministerio de trabajo supervisara al estado. Todos los contratos por SNP estarían obligados a nombrarse por el estado. En realidad no se necesitaba nueva ley. Ahora la relación puede ser por contrato o por nombramiento; o por que no fuimos a contratos por sueldo fijo; el sueldo era injusto… La idea era ir al nombramiento o al contrato fijo como una posibilidad, en las negociaciones discutimos ese punto. A mi me parece que tuvo que ver el crecimiento demográfico, mucha población, muy poco personal del ministerio de salud y por otro lado, era una realidad injusta, el promedio de un contratado fue de 1700 soles por que había descuento de impuesto; lógicamente había interés económico y que se cumpla con la ley; quizá por otra vía pero al final se cumplió. Opinión de los directivos del Hospital Hipólito Unanue. Como hospital observamos que no hay políticas de Recursos Humanos que impulse el desarrollo de la carrera. Se promovió el tema de inestabilidad. El SNP es una modalidad para sub-emplear eso ha ido mermando la voluntad y dignidad de trabajadores médicos, ocasiono inequidad falta de garantías para la seguridad social, para protección de accidentes. Si analizamos el contexto, encontramos políticas heterogéneas. En Lima 800 soles y en puno 600 soles como pago por los servicios prestados. Eso ha hecho que se crea condiciones en el grupo de médicos para el reconocimiento de la profesión. En las REDES pagaban 550 soles o1,000l soles, en cambio en el hospital 1,500 soles hasta pagaban por horas El trabajador ha tenido que aceptar esto por que estaba obligado, no echo la culpa al sector sino al estado. No puede ser que haya médicos que gane 1,500, 1700 y otras tarifas por que la ley dice “de acuerdo a sus posibilidades”, se promueve la inequidad. En cuanto a los actores la ministra de salud ha querido resolver y por otro lado la federación médica ha sacudido columnas radicales. Lo que se ve es que si no hay medidas duras y drásticas el problema es dudoso. Por otra parte, el estado tomó la decisión como “acorralado”: no tengo otra opción y tengo que resolver el problema. El trato a los SNP no ha sido uniforme, diferentes formas de contratación, variedad de contratados que superaban a los nombrados. En cuanto a los actores; los directores jugaron un rol importante; quizá tiene que ver mucho que los que ingresaron fue por concurso público, participó gente capacitada; en el ámbito administrativo, participó gente con experiencia, participó con su plan de gestión para tres años. La federación médica: lo importante es que fue empujada por los mismos médicos. Por ejemplo no habían insumos, instrumentos. Existe ley sectorial 2002 – 20012, objetivos del milenio en salud pública y necesidades de salud pública. Y hubo voluntad política. Ministro, gremio médico, directores de hospitales y coyuntura del sistema.


112

Estado de derecho/jurisprudencia, se habla de los médicos, pues ellos van a sentar JURISPRUDENCIA, crea un precedente para futuros nombramientos desde punto de vista legal. ¿En su opinión como funcionó la comisión de nombramiento en su dependencia y la Comisión Nacional de Nombramiento como manejó las impugnaciones?. En cuanto a las COMISIONES: Se establecieron de acuerdo a lo establecidos en la ley El Reglamento aprobado, tenía defectos. La Comisión Nacional; funcionó como un “congreso”, con avances y retrocesos en aplicación de la norma. Se cambió reglas de juego. Más de un jefe de personal ha tenido dolores de cabeza. Se tomaba atribuciones que no le correspondía. Nunca contestaban, cuando preguntábamos nos enviaban a la red. Hubo omisión de garantías procesales; el desconocimiento trae imposición. No hubo proceso administrativo para el concurso en cuanto al reglamento: en algunos caso la norma dice “NO” y en otras dice “Sí” y/o te devolvía documentos y te decía considerarlos. NORMAS: hay temas de interpretación y temas de vulneración. Por ejemplo, los médicos especialistas tienen que tener registro profesional y la comisión dice que no es necesario, le doy un año para que regularice. No solo es controversial, sino también es causa de problemas técnico legal,.no sólo que no tenían título sino que ejercían la especialidad sin tenerlo. Ya hay denuncias: imperio de derechos de pacientes: si no hay acreditación el Código Penal va a ser aplicado En el 2003- 2004: se pasó a verificar documentación y se gestionó con universidad, ahora yo soy hospital; necesito este tipo de personal y la institución formadora debe forma este tipo de profesionales En el marco de nombramiento Ley 2744: Reconsideración / apelación Esta bien pero en “igualdad de condiciones”. Ojo que el hospital dice te falta 15 días para que cumplas tus dos años de contrato y la comisión dice: no importa, hay que darle oportunidad. Esta controversia es como una contradicción para los directores médicos. Todavía no hay control de Auditoría, de contraloría…la ley dice que el incumplimiento de la ley 2744 da por nulo el proceso. ¿En éstos últimos 5 años, se ha realizado el nombramiento de los médicos en dos oportunidades: 2003/2004 y 2004 /2005. En qué se diferencian ambos procesos? Se da la huelga. Hubo dos procesos: La primera etapa fue por concurso y por orden del ministerio de salud. En la segunda etapa, no tuvo derecho que participaran los de la calle y solo participaron los que estaban contratados” concurso de documentos”, no de examen, fue automática, solo contratados. Ahora hay una tercera etapa: se nombrará de acuerdo a la plaza vacante, sea por que falleció o por que cesó. Hay concurso. Aquí hay otro problema por que la ley de presupuesto 28652, dice: desde Julio de 2005 en adelante; quiere decir que de Enero a Junio de 2005 ¿la plaza se perdió? En cuanto al antecedente; esto vienen desde el ministro Carbone; el pedido era desde atrás, se argumenta que muchos hospitales tenían plazas vacantes; todos estaban en rojo, la pregunta que surgía era qué hacer y como hacer para lograr un personal estable con mejores condiciones laborales, que gestión ministerial hacer. En materia de recursos humanos hay un tema pendiente. En el 2003: Cuando teníamos que asignar plazas, y para temas de presupuesto, pasamos de la 3 a la 1; viene la huelga médica, nos apoyamos en ella y conseguimos el


113

nombramiento, en el caso del Hospital Dos de mayo. Eran 81 médicos y financiamos 83 plazas principalmente con recursos propios del mismo hospital y con esto fue la única ejecutora que pudo nombrar a todos sus médicos SNP, con eso se demuestra que si se puede nombrar a todos los médicos. Y en el plan estaba nombrar a enfermeras en el segundo año y al final a técnicos de enfermería. Yo tuve la oportunidad de participar en el proceso de nombramiento del ministerio de salud, entonces encontré esta salida de pasar de 3 a la 1 dentro de la ley de presupuesto; eso tenia que hacerlo rápido por que la ley de presupuesto solo daba un mes para hacer este cambio como una estrategia. Pasar de 3 a la 1 significa dejar de invertir en la 3, por que en el tres también se necesita dinero; todo esos problemas, como director tenía que mirar ese problema, cómo hacer para pagar ese servicio. En la primera etapa se podía nombrar con una evaluación previa y el reglamento. En la segunda etapa se tuvo que elaborar un reglamento tal que beneficiara a los que tenía mayor tiempo de servicio, eso fue toda una historia, teníamos que abarcar a todo el Perú, para llegar a un acuerdo. Un reglamento que sea justo. En el primer proceso fue con el reglamento mas el tiempo de servicio. El reglamento de este proceso fue por concurso. El segundo proceso fue automático. Aquí esta la diferencia. Directivos de las DISAS opinan: Nosotros teníamos muchos médicos SNP y teníamos presupuesto económico bajo mas los recortes presupuestales no alcanzaban para poder cubrir las necesidades mínimas del establecimiento de salud en el primer nivel de atención; para nosotros era mas difícil respaldarnos en nuestros ingresos propios por que no tenemos mucha recaudación, el primer nivel no genera mucho ingreso; entonces ustedes saben que para el nombramiento necesitábamos dinero, que son recursos ordinarios; no podíamos nombrar con la RDR. En su momento, las reglas rígidas impedían el nombramiento. Entregamos un planeamiento previo. Existe un requisito de la ley 276, teníamos que implementar este reglamento. Necesitábamos una ley que permitiera romper con barreras. Esto fue determinante de lo contrario no lo podíamos hacer; a no ser que tuviera financiamiento. Imagínate como en los hospitales como tienen RDR mayor a las DISAS pueden ustedes traspasar y cubrir las brechas y hacer el traslado uno a uno, pero nosotros no podíamos hacerlo; primero implementar para poder nombrar; nosotros hemos nombrado en el primer grupo 55 médicos y el segundo grupo 111 médicos y el presupuesto para ellos fue altísimo: la diferencia entre ambos procesos, fue que el primero fue por concurso, con todo los procedimientos del concurso. En el segundo proceso era el tiempo de servicio como SNP. ¿Las ventajas y desventajas de la última ley? Fue buena por que rompió con barreras; no obstante, en el aspecto técnico hubo fallas, aunque no hubo CAP, hubo distorsiones que en su momento impidieron a las instituciones ordenar el proceso. Por que la ley dejó que se nombre donde está SNP. Para lo cual tuvimos que tomar ciertas medidas. En el caso de la DISA Este, en el primer proceso no nos comprometimos en nombrar. No teníamos recursos en realidad; habían posibilidades, pero era demasiado riesgoso nombrar; ahí entraba la parte gremial y decidimos no nombrar a ninguno. Tuvo que entrar recursos del tesoro público para nombrar a todos. Creo que hay mucha reglamentación por ejemplo la ley dice nombrar en el establecimiento donde trabajan; pero en el caso de las DISAS ha querido interpretarlo como que el establecimiento es un hospital, un conjunto de pequeños detalles: ahora tenemos que movilizar al recursos médico, trasladarlo a un centro de salud y esto no puede ser por que hay un consideración de que no se pude mover a los médicos hasta después de 5 años. Este punto nos ha traído problemas; personal altamente


114

especializado, no podemos llevarlo al lugar donde probablemente puede desempeñarse mejor. La alternativa que se dio a la dirección de Recursos Humanos, fue que se trabaje esto como unidad ejecutora, no podrá moverse fuera de su unidad ejecutora. Favorece al trabajador y tiene la misma validez jurídica. En otra opinión mencionan que la resolución de nombramiento fue dada por una resolución directoral y con eso si se puede mover a una persona. ¿En el proceso de nombramiento como participan las dependencias? Se formó comisión para nombrar a médicos contratados de toda la DISA, según lo establece la ley: representante RH, asesor legal, colegio médico….Se hizo la convocatoria y se hizo sin problemas ese trabajo. Cuando tuvimos lista de aptos tuvimos algunos reclamos de personas que ya no trabajaban en la DISA y eso se ha apelado u otros que tenían cargos directivos por ende tenía el problema de no estar sujetos a la ley, entonces todos estos casos han reclamado, se les respondió y los que apelaron tuvieron que ir a la comisión central. No hemos tenido experiencias diferentes. Otro directivo expresa: Un representante de la dirección, un representante del cuerpo médico; esto en reemplazo del colegio que no envió representante y la federación médica. Con ellos se formó la comisión. RED TUPAC AMARU: ya en al revisión de expedientes vimos unos detalles por el tiempo que no se compatibilizaba, no podían completar el tiempo de 2 A 4 años, hemos tenido un caso de alteración de documentos y dos casos en cuanto al tiempo, por que algunos habían trabajado en el CLAS; algunos habían trabajado en forma no regular en turnos de 8 a 12 o han trabajado haciendo guardias reemplazando a otros colegas que han sido unos pocos. ¿En algunos lugares, se partían las plazas? Con nosotros no hubo ese problema, hay otros caso que fueron elevados a la sede central a la CNN, pero en general no hemos tenido mayores inconvenientes, mas bien hemos ayudado a algunos colegas orientándolos, en algunos caso por documentos que no tenían, respetando los plazos determinados. Yo tengo que agregar complementando que en al DISA Lima Este, que nosotros formamos las comisiones previamente, adelantamos el reglamento. Se hizo un trabajo previo analizando el requerimiento de RH para ver realmente la ubicación de los médicos era acorde a las necesidades de la red. El planeamiento estratégico ayudó. Detectamos otros problemas; habían algunos médicos contratados cuyo objeto de trabajo decía una cosa y ellos hacían otra. Antes de formar la comisión, vimos esta situación. Que hicimos; llamamos al gremio médico a los representantes de las microrredes, de las bases previo al nombramiento y dijimos cuantos médicos hay, las necesidades que tiene el establecimiento: cuantos son nombrados, cuantos son contratados y cuantos se necesitan y aquellos que están en cantidades por encima de las necesidades y se hizo una redistribución previa de manera voluntaria. Muchas dependencias de la DISA no querían médicos contratados; el 50% de médicos eran contratados y fueron reubicados antes del proceso de nombramientos, se dio a elegir y eso fue un buen proceso y ahora tenemos una gran cantidad de médicos cubriendo la red de salud. Hubo un caso de una doctora que no quiso reubicarse de acuerdo a las necesidades del servicio, hizo prevalecer su derecho de no moverse. No obstante en ese lugar ya teníamos un médico nombrado más ella, eran dos y no era correspondiente en ese lugar porque era de poca población. Pero del total se logró reubicar a la mayoría.


115

¿Dificultades en el cumplimiento de requisitos? Hubo dos problemas con dos médicos en Lima Ciudad. Entre lo que figuraba es que sólo debía trabajar en una sola institución del estado y trabajada en el seguro. Pero presentó su carta de renuncia al nombramiento y se le hizo válido, dejando la plaza antes del nombramiento. Otro médico presentó su carta en el transcurso del nombramiento, ya después del nombramiento se pude comprobar que el seguía trabajando en el seguro, entonces ese fue el único caso que luego de un proceso administrativo quedó fuera de la institución. También hubo una doctora que renunció antes del proceso de nombramiento por acceder al otro sistema. Luego con el colegio medico, hubo problemas; muchos no tenían actualizado su pago, no estaban hábiles. OPINION RED BARRANCO: Dentro de lo que han estado hablando… los actores que han ocasionado los nombramientos, tenemos al ministro Dr. Solari, tuvo una disposición de mejorar a todo el personal, la estabilidad laboral era el camino, se requería una serie de normas administrativa. Se forma una comisión de salud que comienza a tocar el tema. La federación médica, tuvo una acción de convocatoria; fueron actores del momento, y también esta la ley del trabajo médico. Habían médicos del PAAG, pero el dinero se desdoblaban en dos colegas para que puedan tener un empleo. Los Directores respaldaron el nombramiento para una nueva legislación, con esa moción “igual trabajo igual remuneración”. Habían médicos contratados a plazo fijo y para ser nombrados no costaba nada solo la buena disposición para hacerlo. El seguimiento era…Dentro de la ley de contratación, para poder encausar las necesidades de las personas, no es que sean “lógicos” sino que tienen que canalizarse con un TDR bien específicos de tal manera que se pueda hacer la evaluación y el TDR, permite definir los servicios de acuerdo a las necesidades. Cuando se forman las nuevas ejecutoras, se hace reducción del CAP y ya hay una dificultad. Cuando es nueva la Unidad Ejecutora el CAP es cero y ya no le da a DISAS y podían hacer sus pedidos de tal manera que la ley de presupuesto no lo agarren como eran nuevos. O tener algo más que el año anterior. Al tener ejecutoras nuevas, un CAP nuevo de todo pudieron pedir. Quizá no tener un CAP aprobado pero ya tenían la estructura y tenían la oportunidad de presentar, de poder hacer. Con buen TDR, la línea de nombramiento con directores de RH. Los problemas de la normatividad que se han enfrentado cada una de las redes: es en la configuración “de tiempo de servicio en cualquier órgano del estado”; Essalud es del estado, el ejército también. Entonces depende de las comisiones y las voluntades de las personas, la comisión lo tomó como una acción propia; pero está la voluntad de recursos humanos y el gremio médico. También habían otros problemas: por ejemplo, los directores en ese momento tenían las vías de contención bajo control; como el caso de María Auxiliadora en el área materno-infantil; se tenían pediatras y gineco-obstetras en los establecimientos periféricos; sin embargo, en el momento del nombramiento, no habían éstos médicos gineco-obstetras y pediatras, todos pasaron al hospital; como ya no habían contratos al poco tiempo de los nombramientos, los establecimientos periféricos quedaron descubiertos de profesional médico y la gente comienza acudir al hospital María Auxiliadora, se comienza a rebasar sus posibilidades materno infantiles y de emergencia y tienen un problema de resolver con vías de contención. Aquí faltó una política sectorial Luego esta el problema de los nombramientos que se lograron hacer, muchos, no tenían el tiempo necesario para nombrarse, pero querían nombrarse. Ahora ya no puede


116

nombrarse por que el presupuesto esta cerrado hay esperar que se mueran (fallezcan o cesen) para poder abrir plazas. Primeramente SNP no son parte de la Ley de la Carrera Administrativa; por que la ley de contrataciones se rige por el código civil, debemos regirnos por él. Pasados los dos años los SNP ya debían tener cierta estabilidad laboral aparte que hay necesidad. Ahora lo que se tiene que hacer formalmente es crear nuevas plazas de trabajo. En el gobierno de transición también hubo interés, el Dr. Zavala…. Para formalizar y para legalizar todo este trabajo, por ejemplo nosotros si recibimos aportes del colegio médico.. Con respecto a la norma dice que pertenezca al sector salud; ese término es bastante amplio. Con respecto a los documentos no fue la comisión quién se encargó de verificar la legalidad de documentos, sino fue la oficina de personal. CAP y PAP El primer concurso fue público. La diferencia fue que el CAP fue debidamente implementado en el primer proceso de nombramiento, hubo un CAP con presupuesto; en el segundo momento no; la norma de nombramiento es sin CAP; se necesitaba la decisión política de nombrar; el problema fue la selección. En los del régimen de la 728 el problema era como extrapolar la legislación. Segundo: Se tenía que buscar perfiles. El clasificador no determina perfiles; no hay perfiles determinados. Lo tengo que elaborar yo para determinar que es lo que necesito hasta donde, cuanto me va a dar, los anillos de contención; como adquiero plata; así tengo que pensar: por ejemplo, se ofrecían mejores posibilidades con dos ginecólogos, entonces me voy a Maria Auxiliadora y aquí le hago el pedido; pero depende de las voluntades de las personas. La Implementación de cargo y plazas, no se alteraron. Hubo dos operaciones previas: la primera la elaboración de lista de recursos médicos y la determinación de los contratos de acuerdo a una estructura de trabajo. La determinación del recurso médico como dice el colega ha estado dentro de logística. De un tiempo a ésta parte los manejó logística, no como estamos ahora. Un acaso peculiar, de una persona que ingresó se nombró y estuvo 3 años…La segunda; es la conformación del CAP, otra cosa fue el ROF. Encontramos un CAP donde los cargos no correspondían a los perfiles de los postulantes; yo soy médico y estoy en planeamiento. El cargo no se ajusta al perfil, pero en ese momento la interpretación que se dio fue diferente. La solución que se dio a través de las necesidades y comenzar a trabajar los perfiles de las personas y definir de una vez por todas. Pero este problema y la forma de solución deberían haberse orientado desde el nivel central. Hay DISA y Unidades orgánicas que trabajan por sí solas, no conversan entre ellos y a veces hacen trabajo doble o triple, en esos aspectos y cada uno con puntos de vista diferentes. Y la metodología para hacerlo sería más sencillo dado a que nuestras superficies son variados en cada unidad. Para eso se necesita que la ley de presupuesto contemple y ya no sigamos con eso, no gastar mas allá de lo que está previsto. Hoy tenemos la categorización de los servicios y eso nos da la oportunidad de clasificar las necesidades, como están y mejorarlas. Los cargos de acuerdo al Instituto Nacional de Planificación…. Hay muchas cosas que son nuevas, por ejemplo te piden saber computación y una serie de cosas, pero se necesita saber cual es la nueva estructura de la ley del empleado


117

público para articulada, nadie nos ha llamado para saber de que manera contribuimos a ese proceso clasificador. Nosotros hasta la fecha hemos trabajado con el clasificador anterior y hemos trabajado con el respaldo de la dirección. Justamente, hablando de clasificación, tenemos el MOF que nos dice cuantos médicos tenemos en carrera, cuantos técnicos. ¿como propuesta?, no como modelo. Con respecto a eso estaba colgado en el documento de consulta y luego convocaron por lo menos a nuestra red lo convocaron. Tenemos que sacar un modelo de contrato, con todos los beneficios para el trabajador, tenemos la preocupación de esa gente que esta saliendo ahora de las universidades; sino vamos a tener el mismo problema y en unos años vamos a tener otro proceso de nombramiento, por eso es necesario un modelo de contrato justo. Los contratos SNP no es un modelo del MINSA, ni del Perú siquiera. MUNICIPALIZACION Y REGIONALIZACION Tenemos que tener contemplados nuevos cargos. Para contratar, hay que concursar, la ley estipula que hay que concursar. En la descentralización, la entrega de espacios territoriales a las regiones: es el primer paso, definir el territorio a trabajar y también definir demanda verdadera. Cuando el gobierno regional comience a transferir funciones, lo primero es saber como debe desarrollar, el tiempo, los directores de las DIRESAS van a hacer sus modelos. Ahí va a ver otro tipo de manejo y no solo la oferta sino la demanda. Y tener indicadores para conectar y proyectar. Articulación con Políticas No tengo políticas de incentivos para llevarlos a provincias. La ley no te da facilidad, antes era 3 años y ahora son 5años. Es un dispositivo contrario al pensamiento de red, por que no te deja rotar según necesidad. Y si lo haces seguirán hasta el ministro y te sancionan por que va en contra de la ley y todo eso hay que contemplar. Otra forma de llevar profesional a esos lugares es con el Servicio Rural Urbano marginal- SERUMS, estaba la bonificación y era un atractivo para traer a este profesional. Hoy se tiene restricciones, no están rentados. Tenemos el mismo presupuesto de hace 20 años, es injusto y son profesionales que están dentro de la ley médica. Se hizo el nombramiento médico, pero ¿tenemos nuevos SNP? No tenemos todos los recursos humanos para brindar una atención de calidad entonces tenemos que contratar por reemplazo y a veces por que necesitamos. Por otra parte continúan las necesidades, se van creando también la demanda. Ahora hubo un nombramiento pero ahí no se estancó la necesidad de salud; precisamente no se esta financiando con dinero las nuevas plazas que se necesitan. Lo que ha pasado es que hay médicos que trabajan en dos centros. Hay desplazamiento, el médico ha buscado el mejor lugar para nombrarse. En un momento nos encontramos que tenemos el equipo completo y después de nombramiento, ya esta incompleto y tenemos que contratar para cubrir esas plazas. Con respecto a la prioridad de servicios de salud: el nombramiento ha ocasionado problemas por que se ha desplazado a otros niveles.


118

Recursos Humanos por categorías: determinar por resolución para que ejecutoras se preocupen. El ministerio esta bien, pero hay que tenerlo claro para mejorar la oferta necesaria; no mas de los necesario, pedir lo justo. Conclusiones Todos necesitamos RH. Todos necesitamos contratar por SNP o locación de servicios. La única salida sino tengo dinero por la uno para crear las plazas, sino tengo dinero por la 39, lo cual es injusto. Yo puedo exigir al estado el control de los Servis, para que sean legales, paguen las vacaciones a los trabajadores, como salida momentánea. En el futuro a largo plazo, lograr el presupuesto para la uno, aunque los Servis van a propagar su cultura mas no el de al institución de salud. Eso tenemos que tener en cuenta cual va a ser nuestra relación. Para hacer una buena selección del personal, haremos una red para hacer una selección por acción política o del estado. La ley 276 es amplia.


119

ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DE LAS DEPENDENCIAS DE SALUD

SEGUNDO GRUPO FOCAL La ley de nombramiento autorizó la implementación de los cargos y plazas a ser considerados en el proceso de nombramiento en el Cuadro para la Asignación de Personal (CAP) y Presupuesto Analítico de Personal (PAP). Que dificultades se presentaron para su implementación? FINANCIERO: respecto a Transferencia del CAP Hipólito Unanue desde el 2002 venía haciendo evaluación de servicios administrativos y asistenciales. Tenía nuevo ROF y nuevo CAP, tenía proyección a futuro. Necesidad de cubrir grandes retos. La política de Crédito Suplementario para cubrir necesidades atendió esto (otorgado por le MEF). El CAP, atiende necesidades de los servicios y calcula el No. de personal. El ROF en el 2002 lo hicimos para el Hipólito Unanue. En ésta propuesta el D.S. 005-90; reglamento público, privado y castrense. Entonces para pliego del ministerio de salud, ya no se tocó D.S 005- y sale modelos para hospitales, institutos y de acuerdo a ello trabajan propuestas. En el caso nuestro defendimos nuestro CAP y nuestro ROF, por eso lo teníamos en forma rápida para nosotros. Por otra parte también atendemos personas de SJL y eso nos motiva fortalecer y defender nombramientos. Entonces el ROF y CAP depende de la demanda. El D.S 043, no lo aplicamos. En el 2004 ya estuvo pidiendo que se redujera los cargos al 10% o 20%. Hipólito no lo aplicó. En el INO, se aplicó el D.S. 043. El tema queda por que los directores y equipos técnicos se quedaron. En el año 2000, el MINSA ayudó a la elaboración del ROF y se daba la propuesta que una Unidad Ejecutora realice el Plan Estratégico 2002 – 2006; visión que desarrolla procesos a largo plazo: 4 años. En el nombramiento fue valido pero en el cambio de grupo ocupacional podría generar problemas: 258 plazas adjudicadas pero mas de 58 son profesionales que requieren el cambio de grupo ocupacional. Del 2002 al 2003, hay un nuevo ROF, se requerían nuevos médicos. Hay Políticas de salud y fortalecimiento, capacidad de gestión de instituciones, SIS, Política de rescate de derechos de los pacientes. Se observa falta de coherencias de políticas; no hay consenso, es dedocrático. En el tema laboral, no hay carrera pública pero sí trabajo público por que entra como SNP. Hipólito Unanue da vacaciones por semanas a sus SNP. Oficina de Planificación, saca en el 2004 en el presupuesto para profesionales médicos y no médicos y administrativos, como COMISIÖN TECNICA. Sistema de información El tema de Recursos Humanos, se origina en el 2002. Se hace un censo de nombrados y contratados por economía y Finanzas. Hay un software conectado a MEF y seguridad social; lo que falta es la verificación del título especialidad. Ese punto no esta considerado en este sistema de información. Son fallas y otra falla es que tampoco registra el tiempo de contratado. Ojo, también hay que considerar que tema de contrato en Chancay - Lima hay debilidad grande para el caso de nombramientos de SNP. INFORMACIN DE RH. Como tal no existe, no esta sistematizado, legajos no están actualizados. Esto no permite tomar decisiones: puede que haya un software: en el Dos de mayo, noto que hay deficiencia en el sistema de información recurso humano SNP.


120

En el caso del Hipólito Unanue han diseñado una hoja de calculo que separa capacitación, estudios. Quizá como hospital ha sido claro el tema de RH. ¿El proceso de nombramiento como se articula con las Políticas de Salud y Recursos Humanos? El asesor y funcionario, no son candidatos al nombramiento, pero se han nombrado y la ley dice deben nombrarse en su sede donde estaban contratados. Esto es controversial por que en esa condición se han nombraron en el nivel central. El no mejoramiento del primer nivel de atención hace que los hospitales como el nuestro se sobrecargue de pacientes del primer nivel de atención. Además de las funciones de las comisiones de nombramiento, hay un decreto que avala este tipo de proceso de nombramiento como asesor. Lejos de aumentar la calidad de producción de médicos. Lo que produce el nombramiento es disminución de todo esto. En cambio SNP tenía buena producción. Por las disposiciones de ley 276 y el acta, disminuye el número de atención. Los nombrados últimos: llegan tarde, no atienden, dejan tirados a los pacientes, terminan 5 horas y se van. Exigen derechos y no cumplen con obligaciones. Hay problemas con la: 1) Calidad: Hay problemas en el cumplimiento de protocolos y guías. Es una tragedia no hacer lo que se tiene que hacer. Por ejemplo la difusión de normas y guías. La ley de presupuesto dice: prohibido la reproducción de manuales. No puede ser que haya una copia para tantos, es decir sólo llega para la unidad ejecutora por ejemplo… y los demás 2) Entrenamiento: falta entrenamiento en el manejo y uso de guías. El nivel centraldel Minsa dice “esta en la página Web”, revísenlo y revisamos la pagina Web y no podíamos acceder a la información que necesitamos. Siempre hablan de brechas y no hacen nada. Por que SNP creen que al ser nombrados ya tienen derechos. Su experiencia de maltrato, pasan de hacer todo a hacer nada 3) Satisfacción del usuario. Es penoso, efecto de la atención. Revalorar el respeto al prójimo, el derecho del paciente. Sin embargo exigimos derechos y antecedemos el derecho del paciente es otro fenómeno También existen problemas conductuales. Problema empieza con programas de formación que se tiene que agregar valores y los internos faltan el respeto, hacen lo que les da la gana, imaginemos el residentado…viene el desastre. ¿Se hizo introducción y orientación a los nuevos nombrados? NO. Debía haberse hecho con acta y firma. Para los que hemos trabajado como SNP no esta en línea con el desarrollo institucional. Creo que es importante el tipo de Director, influye mucho las proyecciones a 3 años. Solo el nombramiento con actividades concretas no es útil para mejorar calidad. Ahora la cultura de que son nuevos “van indicando no sé que tipo de atención en el campo clínico”. El sistema condiciona una nueva cultura que impone y un mecanismo que reproduce lo que otros como nombrados hacen ¿Qué sugieren para futuros nombramientos? · Contar con expertos con objetivos claros, de acuerdo al espíritu de las normas. · Que normas no sean verticales de arriba abajo, por que no se adecua a la realidad. · Un Equipo Técnico que conozca el tema, que no nos llenen de tantas normas y leyes.


121

· Manual de Perfiles y cargos bien definidos, acorde al tipo de establecimiento.


122

ESTUDIO DE CASO: Beneficiarios Cambio Grupo Ocupacional


123

ESTUDIO DE CASO: HOSPITAL HIPOLITO UNANUE Beneficiarios Cambio Grupo Ocupacional (02)

Lic. Pedro Barrientos Olarte Beneficiario Cambio Grupo Ocupacional. Técnico Administrativo a Contador Era contratado por el PAAG aquí en el hospital. Entré por mantenimiento por tres meses como mi secundaria lo hice media comercial, estuve como auxiliar administrativo; con mis documentos que sustentaban mis estudios de secundaria medio-comercial, me evaluaron y pasé contabilidad. Luego estudié Legislación Tributaria y dejé mis papeles en mi legajo, hubo una evaluación y pasé a Técnico Administrativo: me pedían como requisitos por lo menos secundaria capacitaciones y cursos y desde esa fecha hasta la actualidad he trabajado como técnico. En Enero hubo Cambio de Grupo Ocupacional, recién ahí me hicieron el cambio de grupo ocupacional. Ya era profesional titulado en el 95, todavía estaba con el cargo de Técnico B y ahora con el cambio de grupo paso a ser Contador y también asumo la Jefatura de Tesorería. Antes, no podía hacer este cambio, debía haber ocupado un cargo de jefatura por lo menos tres años. Sino pasaba eso, no podía yo pasar de Técnico B a profesional, y dije así nunca voy a pasar. Entonces en un momento vino la orden del cambio de grupo ocupacional y me dijeron presente su legajo: la colegiatura, constancia de haber estado habilitado, capacitaciones; pero lo bueno para mí es que la gestión actual se enteró que yo era titulado, y tenía capacitación en le tema de tesorería. Pase a ocupar la jefatura y el Jefe de Tesorería pasó a ser el Jefe de Economía. La jefatura de Economía era un bachiller, no era un titulado, hace 4 o 5 años se decía que la jefatura de tesorería debía ser ocupado por un contador titulado; entonces la gestión tuvo en mí una opción y emitió una resolución para que me apoye y pasé al área de administración contable. Todas esas cosas, esas resoluciones, mande a mi legajo, de una manera u otra a la hora de evaluar me sirvió, entonces vino la comisión, se instaló para qué, no hubo necesidad de llamarnos. La Comisión Desde mi punto de vista fue tranquilo el proceso, fue bueno, no hubo problemas; aquí en la oficina de RH nos orientaron en todo, en nuestros legajos, lo que nos faltaba; lo actualizamos y en base a eso conté con todo el apoyo. Para que me siento bien, llegó un momento determinado para presentar todo. Dificultades Para mí no hubo problemas por que todo fue en base a lo legal, fue muy exigente el proceso, nos evaluaron cada documento con sustento y en eso fueron exigentes, pero nada más. Cronograma Cuando se dijo que iba a ver cambio de grupo ocupacional la gente tuvo conciencia y cuando estaba el cronograma pegado ahí, todos estaban interesados y por fin se sabía que iba a darse. Se sabía que si no se podía ahora, pues sería en Julio. Hay varios que se han quedado. ¿Por qué se quedaron? De repente por que su legajo no lo han actualizado, no tenían los documentos como debía ser. Aquí no ha habido concurso en sí, nosotros solo hemos presentado nuestros documentos para una plaza determinada; sólo ha habido cambio de denominación; éramos varios como técnicos y ahora somos abogados, contadores, químicos, que necesitan cambiarse a la rama profesional.


124

En cuanto a las plazas, yo era el único para contador en el área de Jefatura de Tesorería por que el que estaba anteriormente, también contador asumió la Jefatura de Economía. Impacto social Lo que veo es que a la gente le falta un poco más de ímpetu, sin embargo cuando ven éstos procesos; ya están estudiando a distancia. Por que también hay coordinadores por ejemplo en el área de Tesorería hay 4 coordinaciones: tesorero, planificación, control previo y…. según el cargo son ocupados por profesionales, bachilleres o titulados. Impacto institucional Este nuevo cargo lo he asumido hace dos meses y recién voy a retribuir como profesional. Aunque como técnico siempre hemos trabajado. Se está haciendo una reestructuración ahora en el área de contabilidad y es una motivación para nosotros y ahora todos están estudiando por que mañana mas tarde pueden ser coordinadores por que se siente un poco más y la remuneración también va a ser un poco mayor. Ya están estudiando y me hacen consultas sobre la parte contable y los apoyo. Impacto personal Para que me siento confortado, reconocido, y agradecido, en general a la administración pública, por que yo de verdad estaba bien decepcionado, esperando, hasta cuando. Ahora se ha logrado. Agradezco a Dios, me siento bien, digno de aportar a mi institución. Económicamente me siento bien, para mi familia, es un impacto para estudiar mas, velar por mi familia. Me ha impulsado a seguir mi maestría. En el futuro quizá pueda trabajar en otro nivel, por mi experiencia, de repente por reasignación o destaque. Por que hay ejecutoras que necesitan profesionales y no lo tienen, eso es lo mas quisiera yo; como somos ejecutoras nos podemos mover a ese nivel. Conocer nuevas experiencias irse forjando. ¿Cómo se impulsó éste proceso? ¿Cuál fue su nivel de participación? Fui un beneficiario que tuvo la oportunidad y presenté mis documentos y participé. No tuve otro tipo de protagonismo. Estos procesos deberían hacerse cada 4 o 5 años, por que hay la duda de que va a salir la ley del empleo público y ahí van a tener en cuenta a profesionales: su grado de instrucción, educación y eso impulsa que se tenga mas profesionales y en todo el MINSA como administración pública. Por eso la gente se ha puesto las pilas y está estudiando y éste es el impacto que ha tenido y ha motivado. Lic. José Vargas Chancara Beneficiario del Proceso Cambio de Grupo Ocupacional Cambio de Técnico Administrativo II a Contador Hospital Hipólito Unanue Impacto personal


125

Hay mejoras, lo siento como un reconocimiento. Lo interesante lo que a mí me gustó, fue que me pasaron dos cosas, que logre el cambio de grupo ocupacional y me asignaron un nuevo cargo por mi nuevo perfil. Ahora soy Jefe de la Unidad de Economía y lo otro, de pasar de técnico a profesional. No solo conmigo, sino con enfermeras: Pasó un caso con un técnico que era médico y no podía asumir ese cargo; hoy en día ya está trabajando como médico a partir de este proceso. Impacto Institucional Lo que llama la atención, no solo es la motivación sino el ímpetu, yo conocía enfermeras que como técnicas eran conflictivas, intratables y ahora hay un cambio positivo; no por que ganan un “gran sueldo”, sino por que ahora son reconocidos en otro nivel y reconocidos como profesionales, les ha cambiado el status; ese técnico que ahora era médico. Lo mas importante es la performance… cuando se demora mucho, uno ya no cree, cree que el hospital lo ha abandonada; hasta cambia la cultura institucional, a mi me decían para que trabajas tanto.. y ahora me siento reconocido. Antes, no entendía por que los colegas se comportaban así, desmotivados y ahora veo que este proceso es positivo, veo un cambio. Ahora el estímulo es estudiar, nuestros compañeros nos observan y desean estudiar también; eso me alegra y me impulso a mí también a estudiar más. Mucha gente quiere estudiar. Anteriormente fui técnico administrativo ahora soy contador. Aquí no ha habido favoritismo, ha sido transparente, uno adquiere mayor compromiso para trabajar mejor por la institución. Impacto social Socialmente es bueno y rinde económicamente por que si hay mejor trato hay más pacientes. Ahora, la gente esta mas pendiente de los curso, antes ni se preocupaban. El mayor cambio; es el cambio de actitud. De personas que rompían lunas, por que el estado no les daba nada Ventajas El proceso fue exigente y bueno, y han ingresado casi el 90%. Tengo un familiar en el Hospital Arzobispo Loayza, me dice que recién están haciendo este proceso allá. En cambio con toda la dureza y exigencia se ha hecho aquí.


126

ESTUDIO DE CASO: Beneficiarios Cambio Línea de Carrera


127

ESTUDIO DE CASO: HOSPITAL HIPOLITO UNANUE

Beneficiarios Cambio Línea de Carrera

BENEFICIARIO LINEA DE CARRERA Yo tengo exactamente 30 años de servicios en el hospital. Hasta el año 1991 trabajé como Tecnólogo en Radiología; en esa época ya tenía 2 años como odontólogo y mi anhelo era trabajar en el departamento de Odonto-estomatología y así lo hice; a la fecha llevo 15 años trabajando en este departamento, haciendo las funcione sin el cargo. Como Tecnólogo, en unos años de servicio vas subiendo de nivel, uno empieza con cuatro y ya estaba en el 16; pero al cambiarme de Línea de Carrera empiezo con el nivel 1. Muchos han tenido cambios sustantivos en sus ingresos, pero generalmente en el cambio de Grupo Ocupacional, no en cambio de Línea de Carrera, como en el caso mío; en el presupuesto no significa nada incluso paso a ganar menos; pero a mí no me afecta económicamente, pero si en lo personal; me da satisfacción, para temas administrativos. Por ejemplo cuando tengo que firmar algo, antes no podía hacerlo como odontólogo del hospital y eso me hacía sentir mal, mi autoestima bajaba, por que cumpliendo con mis funciones de odontólogo no podía hacer gestiones y me sentía mal. En ese sentido hoy en día ya es diferente; yo puedo decir: soy quién soy y puedo hacer valer mis derechos, mis responsabilidades y también las puedo asumir para bien o para mal. En mi caso particular, hago Odontología Radiológica y hacía informes radiológicos para el Ministerio Público y no podía poner mi firma y sello por que no tenía el cargo oficialmente y lo que tenía que hacer firmar por mi jefe. Impacto en la vida personal Ahora como soy mayor, tengo más de 30 años trabajando, no tengo mayores expectativas, en mi caso me da satisfacción, si fuera joven quizá tendría expectativas grandes. Si me retiro como Odontólogo o Radiólogo voy a ganar igual, por eso es que me pregunto por que no se hizo antes, no tiene mayor significancia en el presupuesto. Hace 20 años que tengo actividad privada y por eso el Cambio de Línea de Carrera no afecta mi situación económica. Es una percepción personal, nunca me he sentido menos ni relegado; mis relaciones han sido positivas con mis colegas y compañeros. Son dos cosas distintas Impacto a nivel institucional Es positivo para la institución y trabajadores; por que el trabajador que no aplica lo que ha aprendido, no va estar bien, psicológicamente va a estar disminuido. Este cambio de Línea de Carrera influye positivamente en la persona como individuo y como profesional. En términos generales, es muy bueno. Somos varios con necesidad de cambio de Línea de Carrera, pero algunos no han pasado por una u otra razón, no lo han logrado. Requisitos Los requisitos que se han exigidos son los normales; no creo que hayan exigencias que no se puedan haber cumplido. Lo primero que piden es experiencia, segundo, ser titulados, que deban haber cumplido el SERUMS y son requisitos básicos para postular a cualquier concurso. ¿Cómo se impulsó éste proceso?, ¿cuál fue su nivel de participación?, ¿fue transparente?


128

No puedo opinar, simplemente he participado. En mi caso ha sido justo. Contexto Este proceso no es de ahora es de hace mucho tiempo, se ha pedido durante muchas gestiones, durante muchos gobiernos, congresos. Las decisiones siempre vienen de las cabezas. Naturalmente este Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera, viene de la cabeza que es lo principal y de la anuencia de la Ministra de Salud. Participación de los gremios La solicitud de éste proceso no es de ahora, ni se le ocurrió a alguien, es algo que se da y se va a volverá dar. Esto se da después de muchos años, hay necesidades en las instituciones por que muchos ingresan como auxiliares y técnicos y dentro de años serán profesionales. Recordando, me parece se da después de mucho tiempo, se dio en el 80. Yo solicité y me dijeron que no calificaba, en ese tiempo no sabía nada, no sabía reclamar y en ese tiempo me decían que eran para otros y no para mí. Terminé la carrera de Tecnólogo en Radiología en Julio del 75, era bachiller; empecé a trabajar en agosto del 75, como auxiliar y luego hice el cambio a profesional en el año 80, para mi es una experiencia que se repite. En ese entonces, un supuesto: como auxiliar ganaba 400 y con el cambio de grupo ocupacional 800 soles. Yo tengo 2 experiencias uno de Cambio de Grupo Ocupacional y uno de Línea de Carrera No hice reconocimiento por tiempo de servicios profesionales, no hice reconocimiento de servicios por estudios profesionales, entonces la mayoría que ingresaron conmigo ya están jubilados y por eso no estoy en la 25530 sino en la 19990. Antes con 30 años ya nos podían jubilar y ahora tengo esperar más, hasta los 65 años y en otras palabras tengo que trabajar entre 45 o 50 años. Yo lo perdí, por no hacer las gestiones que debía hacer. El Ministerio de Salud no le hace valer a usted cuantos años vienen laborando si usted no lo solicita. Si es que lo solicita, el Ministerio le reconoce automáticamente, los días, meses y años. Usted no necesita decir tengo 20 años y reconózcame; previamente, lo tiene que solicitar. En Essalud es diferente, ahí si te lo consideran automáticamente. Sugerencias para futuros procesos

· Debe haber una reglamentación para el futuro, que sea clara y transparente. Que uno como beneficiario sepa que existe un reglamento y que pueda acogerse a él y ver si se cumple los requisitos

· Publicación en la página WEB en coordinación con los colegios profesionales;

por que nadie sabe, la mayoría somos ignorantes en temas de reglamentación, sabemos por que alguien nos comentó, o por que preguntamos por aquí por haya, pero no por que hayamos concurrido a los órganos competentes. Federaciones, colegios profesionales, etc.


129

INSTRUMENTOS

GUIAS DE ENTREVISTA


130

GUIA DE GRUPOS FOCALES Directivos de Dependencias

NOMBRAMIENTO DE LOS MÉDICOS EN LOS PERIODOS 2003/2004 Y 2004/2005 Fecha: ___________________________Lugar__________________________ Grupo______________________

Contexto antes de la promulgación de la ley · Cuáles fueron los motivos que considera usted que desencadenaron el

proceso de nombramiento y qué factores le dieron viabilidad en ese momento? Tuvo alguna motivación respecto a las necesidades de la población o solamente a una demanda gremial?

· Cuál es su percepción de los actores que intervinieron en el proceso de nombramiento y como se dio ese proceso?

· En éstos últimos 5 años, se ha realizado el nombramiento de los médicos en dos oportunidades: 2003/2004 y 2004 /2005. En qué se diferencian ambos procesos?

· Cuál fue el nivel de participación de las dependencias antes de la promulgación de la ley?

Aspectos administrativos del proceso de nombramiento

· En su opinión como funcionó la comisión de nombramiento en su dependencia y la Comisión Nacional de Nombramiento? Como manejó las impugnaciones?.

· Cuáles fueron las principales consultas, en los recursos de apelación? · Para el nombramiento, el médico cirujano debía cumplir ciertos requisitos,

cuáles fueron los problemas que se presentaron y como se manejaron? · Que otros aspectos administrativos se presentaron en el proceso?

Aspectos Financieros

· La ley de nombramiento autorizó la implementación de los cargos y plazas a ser considerados en el proceso de nombramiento en el Cuadro para la Asignación de Personal (CAP) y Presupuesto Analítico de Personal (PAP). Que dificultades se presentaron para su implementación en sus dependencias?

· Con el nombramiento, el MINSA asume el financiamiento de los nuevos nombrados. Que hacen ahora con la disponibilidad presupuestal anteriormente destinada para los contratos SNP?

Regionalización

· Cómo considera que afecta el nombramiento al proceso de descentralización, incluyendo el futuro procedimiento de transferencia de servicios de primer nivel a los municipios?

Sistemas de información de RHUS

· En relación al proceso de nombramiento que problemas se ha tenido respecto al sistema de información de RR.HH, y que sugerencias tendría respecto a éste sistema para facilitar futuros procesos de nombramiento o de gestión de RR.HH?

· Que problemas generaron en el proceso de nombramiento, los tipos de contratación existentes previamente?


131

Articulación con las políticas de salud · La prioridad de la política de salud es el primer nivel de atención, y el acceso

a servicios de salud de la población rural y de extrema pobreza; sin embargo, se observa inequidad en la distribución de Recursos Humanos concentrándose en el segundo y tercer nivel. ¿Considera que el proceso de nombramiento médico ha revertido o mantenido ésta tendencia?

· Considera que el proceso de nombramiento se articula a los objetivos de la política nacional de salud y a los de la política nacional de recursos humanos?

Reflexiones sobre algunos resultados

· En su opinión, cuáles han sido las implicancias de éstos nombramientos en relación a la calidad de los servicios de salud y la productividad?.

· Como afecta el nombramiento de los médicos a los CLAS? · El nombramiento ha tenido un impacto en el total de médicos SNP y las

necesidades institucionales de RRHH? · Desde su perspectiva, que elementos claves cree que se debe contemplar

para los futuros nombramiento de RHUS?


132

GUIA GRUPO FOCAL Beneficiarios médicos

NOMBRAMIENTO DE LOS MÉDICOS EN LOS PERIODOS 2003/2004 Y 2004/2005

Fecha: ___________________________Lugar__________________________ Grupo________________________________________ Antes de la promulgación de la ley

· Qué actores considera que fueron relevantes en el proceso de nombramiento de los médicos y como se dio su participación en este proceso?

· Cuál es su opinión sobre el proceso de nombramiento impulsado por el gobierno del Perú? (Ministerio de salud)

· Cuáles son las ventajas y desventajas del nombramiento? · Cómo influye el nombramiento en el desarrollo de su institución?

Después de la Promulgación de La Ley

· Que logros y dificultades se presentaron durante el funcionamiento de la comisión de nombramiento en sus dependencias?

· Cuáles fueron las principales consultas, en los recursos de apelación? · Para el nombramiento, el médico cirujano debía cumplir ciertos requisitos, cuáles

fueron los problemas que se presentaron y como se manejaron? Articulación con las políticas de salud

· La prioridad de la política de salud es el primer nivel de atención, el acceso de la población rural y de extrema pobreza; sin embargo; se observa inequidad en la distribución de Recursos Humanos concentrándose en el segundo y tercer nivel. ¿Considera que el proceso de nombramiento médico ha revertido o mantenido ésta tendencia?

· Considera que el proceso de nombramiento se articula a los objetivos de la política nacional de salud y a los de la política nacional de recursos humanos?

Reflexiones sobre algunos resultados

· En su opinión, cuáles han sido las implicancias de éstos nombramientos en relación a la calidad de los servicios de salud y productividad?.

· Como afecta el nombramiento de los médicos a los CLAS? · El nombramiento ha tenido un impacto en el total de médicos SNP y las

necesidades institucionales de RRHH? · Desde su perspectiva, que elementos claves cree que se debe contemplar

para los futuros nombramiento de RHUS?


133


134

GUIA DE ENTREVISTA

Equipos Nivel central

NOMBRAMIENTO DE LOS MÉDICOS EN LOS PERIODOS 2003/2004 Y 2004/2005 Fecha: ___________________________Lugar__________________________ Nombre : San Martín Barrientos Cargo del entrevistado (a)___________________________________________ Contexto antes de la promulgación de la ley



· Cuál fue el nivel de participación de las dependencias antes de la promulgación de la ley? · Dificultades en la conformación de comisiones de nombramiento en dependencias MINSA




· Existe una data de información único de Recursos Humanos · Dificultades presentado en el recojo y consolidación de información de dependencias al MINSA · Participo en el proceso de análisis de información. Dificultades presentadas · Capacidad instalada de registro informatico de la OGGRH ha respondido a las necesidades de

información institucional Reflexiones sobre algunos resultados

· Como afecta el nombramiento de los médicos a los CLAS? · Desde su perspectiva, que elementos claves cree que se debe contemplar para los futuros

nombramiento de RHUS?


135

GUIA DE ENTREVISTA

Equipos Nivel central

NOMBRAMIENTO DE LOS MÉDICOS EN LOS PERIODOS 2003/2004 Y 2004/2005 Fecha: ___________________________Lugar__________________________ Nombre: Isabel Veramendi Cargo del entrevistado (a)___________________________________________ Contexto antes de la promulgación de la ley












136

GUIA DE ENTREVISTA Equipos Nivel central

NOMBRAMIENTO DE LOS MÉDICOS EN LOS PERIODOS 2003/2004 Y 2004/2005

Fecha: ___________________________Lugar__________________________ Nombre: Alfredo Gonzáles Cargo del entrevistado (a)___________________________________________ Contexto antes de la promulgación de la ley




Aspectos Financieros · Cuáles fueron las diferentes fuentes de financiamiento de los contratados y cómo repercutió

para la viabilidad e implementación del proceso de nombramiento? · La ley de nombramiento autorizó la implementación de los cargos y plazas a ser

considerados en el proceso de nombramiento en el Cuadro para la Asignación de Personal (CAP) y Presupuesto Analítico de Personal (PAP). Que dificultades se presentaron para su implementación?

· Con el nombramiento, el MINSA asume el financiamiento de los nuevos nombrados. Que hacen ellos ahora con la disponibilidad presupuestal anteriormente destinada para los contratos SNP?

· Como se viabilizo la previsión presupuestal para el primer y segundo proceso de nombramiento








GUIA DE PREGUNTAS PARA CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA

Directivos del Nivel Central y Dependencias 1. En qué contexto se dio impulso al proceso cambio de grupo ocupacional y

línea de carrera? · Punto de vista social: por presión de gremios? · Punto de vista Institucional: Como una necesidad de dependencias?


137

· Punto de vista Técnico: Hubo competencia técnica para la aplicación de la normatividad?

· Punto de vista Financiero: como fue el Financiamiento? Fuentes · Punto de vista político: Todas las normas y las condiciones estaban dadas

favorablemente Por que los directores y la OGGRH, no lo hicieron? Opinión? Importante señalar que la ley 276 contempla el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera por que estuvo tanto tiempo inerte Cambio grupo ocupacional, Línea de carrera y ascensos?

· Normativo. A pesar de que existe la normatividad donde se contempla el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera de servidores públicos: Por que las dependencias no lo implementaron?

2. Se manejan con claridad los conceptos de Cambio grupo ocupacional, Línea de carrera y ascensos?

3. Quiénes son los actores que participaron en el Cambio de Grupo Ocupacional y Línea de Carrera?

4. Existe base de datos actualizados de los beneficiarios de Grupo ocupacional y Línea de Carrera?

5. Que problemas se presentaron en las comisiones de las dependencias? Dificultades? Funcionamiento de la Comisión a nivel central? Dificultades?

6. Los requisitos y condiciones para el cambio de grupo ocupacional y línea de carrera, estuvo claro? Cómo se ha desarrollado este proceso en su hospital?

7. Cuales son las ventajas y desventajas del cambio de grupo ocupacional y línea de carrera?

8. Sugerencias para próximos procesos de nombramiento.


138

ESTUDIO DE CASO CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y CAMBIO DE LÍNEA DE CARRERA

DIRECTIVO DISA LIMA ESTE

· Lic. Elizabeth Yovanny Soto Montemos. Directora Ejecutiva de la Oficina Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de RRHH

BENEFICIARIOS CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL HOSPITAL HIPÓLITO UNANUE Trabajadores de la Salud Cargo actual Profesión actual 1. José Vargas Chancara 2. Pedro Barrientos Olarte

Técnico Administrativo Técnico Administrativo

Contador Público Contador Público

BENEFICIARIO CAMBIO DE LINEA DE CARRERA HOSPITAL HIPÓLITO UNANUE Trabajadores de la Salud Cargo actual Profesión actual Sergio Chui Galván

Tecnólogo Médico

Cirujano Dentista

ENTREVISTA DIRECTIVOS NIVEL CENTRAL

CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA

Nivel Central 1. Sr. Ciro Echegaray Peña. Director General de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos 2. Sr. Santos Caballero Zavala. Director Ejecutivo de la Oficina Ejecutiva de Administración de Recursos Humanos 3. Sr. Alfonso Quispe Chuquicondor. Funcionario de la Oficina General de Recursos Humanos


139

GRUPOS FOCALES NOMBRAMIENTO MEDICO

BENEFICIARIOS DE LAS DEPENDENCIAS SELECCIONADAS POR LA OGGRH Fecha: 18/05/06 Lugar: Auditorio de la OPS I Grupo Focal con Beneficiarios médicos 1. Pedro Bazán Pino P.S. Viñedo 2. Jorge Delgado Reque DISA V Lima Ciudad 3. Jimmy Pérez Larrú DISA V Lima Ciudad 4. Julio Mitichich Loli DISA IV Lima Este 5. Laura Ponce Sanz Red Salud Túpac Amaru 6. Zenaida Barriga Red Salud Túpac Amaru 7. Edgar Montalbán Santillán DISA IV Lima Este II Grupo Focal con Beneficiarios médicos 1. María Del Rosario Fuertes Anaya Hospital Hipólito Unanue 2. Lelia Marroquín Loayza INO 3. Francisco Loayza Villar INO 4. Roberto Cassana Martínez Hospital Dos de Mayo 5. Jorge Willy Pajuelo Flores (abogado) Hospital Dos de Mayo 6. Guillermo Baldeón Cruz (director RH) Hospital Dos de Mayo DIRECTIVOS DE LAS DEPENDENCIAS SELECCIONADAS POR LA OGGRH Fecha: 16/05/06 Lugar: Auditorio de la OPS I Grupo Focal: Directivos Dependencias 1. Marco Mendoza DISA V Lima Ciudad Director Planeamiento 2. Lourdes Huertas DISA V Lima Ciudad Director Administración RH 3. Carmen Meléndez García DISA V Lima Ciudad Directora Ejecutiva RH 4. Zoraida Ramírez Kredert DISA V Lima Ciudad Directora Adjunta 5. Eduardo Carballo Dos de Mayo Director General 6. Cesar Enrique Salas Llerena RSTA Presidente Comisión de Nombramiento 7. Gloria La Hoz Vergara Hospital Dos de Mayo Asesora Dirección General 8. Guillermo Baldeón Cruz Hospital Dos de Mayo Director de Recursos Humanos 9. Pablo Córdova Ticse DISA IV Lima Este Director de Planeamiento 10. Juan Guillén Cabrejos DISA IV Lima Este Sub Director General 11. Gilbert Revilla Estamp DISA IV Lima Este 12. Yovanny Soto Montejo DISA IV Lima Este. Directora Ejecutiva RH 13. Angel Berrocal DISA II. RED Barranco Chorrillos Oficina de RH 14. Renan Alencastre Calderón DISA II RED Barranco Chorrillos Of. ODI II Grupo Focal: Directivos Dependencias


140

1. Silvia Quispe Velasco INO Representante RH 2. Elva Meza Flores INO Representante Presupuesto 3. Luis Gómez Pineda INO Representante Dirección 4. Carlos Sipión Valdivia INO Director de Planificación 5. Carmen Mesías Rojas INEN Representante de R.H. 6. Rebeca Pérez Allpoc Hospital Dos de Mayo. Directora Planeamiento 7. Benjamín Cóndor Núñez Hipólito Unanue. Asesor Dirección General 8. Darío Cárdenas Romero INEN Representante de la Dirección 9. Eder Aldazábal Tello HNHU Director de Personal ENTREVISTA DIRECTIVOS NIVEL CENTRAL NOMBRAMIENTO MEDICO Y CAMBIO DE GRUPO OCUPACIONAL Y LINEA DE CARRERA

1. Sr. Ciro Echegaray Peña. Director General de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos

2. Sr. Santos Caballero Zavala. Director Ejecutivo de la Oficina Ejecutiva de Administración de Recursos Humanos

3. Lic. Rosa Merino Cáceres. Directora Ejecutiva de Desarrollo de Recursos Humanos

CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE … · CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE RESULTADOS DE...

Documents

Transcript of CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE … · CONSULTORIA PARA LA SISTEMATIZACION DE RESULTADOS DE...