ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD

1.4 LA GERENCIA.

CAPITULO II

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATÉGICA

2.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

2.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

2.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA.

3.00 CONTROL GERENCIAL

3.1 DECISIONES GERENCIALES

CAPITULO III

GERENCIA A FUTURO

1. LA GERENCIA PARA EL FUTURO (PETER DRAKER)

2. CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO

2.1.1 PETER DRUCKER

2.1.2 HENRY KISSINGER

2.1.3 MICHAEL PORTER

2.1.4 JACK TROUT

1

2.1.5 MICHAEL KAMI

3. PERFIL DEL GERENTE A FUTURO

4. EL CONTADOR PÚBLICO EN LA DIRECCIÓN

5. LA INFORMACIÓN CONTABLE EN LAS DECISIONES

6. CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS

7. LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN

8. CONCLUSIONES

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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“Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta actitud mental

para lograr su meta. Nada sobre esta tierra puede ayudar al hombre con la incorrecta

actitud mental.”

Thomas Jefferson

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INTRODUCCIÓN

Los cambios constantes que se dan en el entorno económico y financiero obligan a las

instituciones a ser innovadoras de manera permanente, con el fin de alcanzar y

mantener ventajas competitivas y poder así cumplir con su misión y alcanzar la visión.

Por tal motivo, los gerentes de hoy analizan constantemente el ambiente interno y

externo a fin de tomar decisiones para adecuarse a los cambios que se dan en la vida.

Para ello, deben disponer información ordenada y completa relacionada con las áreas

económica, financiera y administrativa situada al comportamiento y la modificación

que se están presentando internamente y en el entorno.

Estos son los resultados que permiten plantear los componentes de un modelo de

contabilidad para adecuarlos, transformar los procesos financieros y orientarlos a la

mejora continúa de la información financiera, a través de impulsar a los trabajadores y

gerentes, con el fin de facilitar y optimizar el proceso de toma de decisiones.

Suministrar la información presupuestaria y financiera conforme con los nuevos

paradigmas, a fin de cumplir con los requerimientos de la gerencia moderna en el

proceso de toma de decisiones.

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CAPÍTULO I

CONCEPTOS BÁSICOS

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CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD.

La contabilidad es una ciencia, por la cual nosotros podemos obtener la

información necesaria de la situación económica de una empresa para así poder

realizar informes financieros.

Sobre la contabilidad AYARAVI nos da a conocer:

La ciencia y/o técnica que ayuda que enseña a clasificar y registrar

todas las transacciones financieras de un negocio o empresa para

proporcionar informes que sirven de base para la toma de decisiones

sobre la actividad. Ciencia y rama de las matemáticas, que tiene por

objeto llevar cuenta y razón del movimiento de las riquezas públicas y

privadas con el fin de conocer sus resultados. Sistema adaptado para

clasificar los hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal

manera que, se constituya en el eje central para llevar a cabo los

diversos procedimientos que conducirán a la obtención del máximo

rendimiento económico que implica el constituir una empresa

determinada. (AYARAVI 1998, pp.10-11)

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

El objetivo fundamental de la contabilidad es proporcionar

información relacionada con una entidad económica. La contabilidad

tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:

1.- Obtener en cualquier momento información ordenada y sistemática

sobre el movimiento económico y financiero del negocio.

2.- Registrar de forma precisa y clara, todas las operaciones de ingresos y

egresos.

3.- Proporcionar en cualquier momento una imagen clara de la situación

de la situación financiera del negocio.

4.- Determinar las utilidades o pérdidas obtenidas al finalizar el ciclo

económico. (TERAN 1998, p.8).

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1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD

1.3.1 Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF)

Es la aplicación del Marco Conceptual como; reconocimiento,

medición, presentación e información de Estados Financieros, es por

ello que se construyeron las NIIF´S.

Tiene como objetivo facilitar la formulación coherente y lógica de

éstas, es por ello que son diseñadas para ser utilizadas en todas las

entidades con fines de lucro (utilidades).

1.3.2 Marco Conceptual para la Preparación y Presentación de los Estados

Financieros.

1.3.2.1 Objetivos de los Estados Financieros

Detallar información acerca de la situación, resultados y

cambios en la posición financiera. Se basa en dos principios

fundamentales que guían a la aplicación de políticas

contables.

Base de Acumulación o devengo.

Empresa en Marcha

1.3.2.2 Características de los Estados Financieros

Comprensión, la información de los estados financieros

debe estar altamente comprensible por usuarios con noción

racional.

Aplicabilidad, la información es estar apto de persuadir en

las decisiones económicas de los usuarios.

Finalidad, la información debe estar libre de errores

materiales, el cual debe ser confiable y completo de los

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estados financieros; es decir, estos tienen que estar

contabilizados y presentados con conformidad.

Comparabilidad, la información debe formarse de manera

comparativa con otras entidades por los mismos usuarios,

en esto pondrían su habilidad de comparar los estados

financieros.

1.3.2.3 Elementos de los Estados Financieros

Activo: Conformado por aquellos Bienes y es el derecho

que posee una entidad.

Pasivo: Son todas las obligaciones (deudas) que tiene una

empresa.

Patrimonio Neto: Recursos de las empresas, constituido por

la diferencia entre el activo y el pasivo.

Ingresos: Acumulación de las compras de bienes, que

efectúa una entidad, para luego destinarlas a la venta o

para incorporarlos al proceso productivo.

Gastos: Disminución en los beneficios económicos, donde

decae el activo, o el aumento del pasivo.

1.3.2.4 Medición de los elementos de los Estados Financieros

En los estados financieros forma diversas bases de medición,

entre ellos son:

Costo Histórico: En el activo se registran de acuerdo al

importe de efectivo. En el pasivo se registran el importe

total recibido.

Costo Corriente: En el activo se registran por el importe de

efectivo, en el cual se debe cancelar si obtiene el mismo

activo en ese instante. Se registra en el pasivo si el importe

no descontado si fuese en efectivo.

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Valor Realizable: En el activo se registran por el importe

de otras equivalentes al efectivo por la venta no forzada al

mismo. En el pasivo se registran los importes sin haber

descontado de otros equivalentes de efectivos, el cual puede

ser utilizada como el pago de las deudas.

Valor Presente: El activo se lleva contablemente, pero

descontando las entradas netas de efectivo. El pasivo se

lleva contablemente, descontando las salidas netas de

efectivo.

1.4 LA GERENCIA.

La Gerencia representa la cabeza de una empresa, es la encargada de

conducir en forma eficiente a una organización hacia sus metas establecidas. La

gerencia puede estar conformada por una persona (gerente general) o un grupo

de personas.

Según la ley general de sociedades, ley Nº 26887.El peruano, 9 de diciembre

de 1997, Citado por Flores. Considera lo siguiente.

Artículo 14.- Nombramientos, poderes e inscripciones.

El nombramiento de un representante de la sociedad así como el

otorgamiento de poderes surten efecto desde su aceptación o desde que

la función que desempeñen.

Estos actos o cualquier revocación, renuncia, modificación o

sustitución, deben inscribirse dejando constancia del nombre y

documento de identidad del designado o del representante, según el

caso.

Las inscripciones se realizan en el Registro del lugar del domicilio de

la sociedad por el mérito de copia certificada de la parte pertinente del

acta donde conste el acuerdo válidamente adoptado por el órgano

social competente. El gerente general o los administradores de la

sociedad, según sea el caso, gozan de las facultades generales y

especiales de representación procesal señaladas en el Código de la

materia, por el solo mérito de su nombramiento, salvo estipulación en

contrario del estatuto.

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Artículo 185.- Designación.

La sociedad cuenta con uno o más gerentes designados por el

directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la junta general.

Cuando se designe un solo gerente éste será el gerente general y

cuando se designe más de un gerente, debe indicarse en cuál o cuáles

de ellos recae el título de gerente general.

Artículo 186.- Duración del cargo.

La duración del cargo de gerente es por tiempo indefinido, salvo

disposición en contrario del estatuto o que la designación se haga por

un plazo determinado.

Artículo 187.- Remoción.

El gerente puede ser removido en cualquier momento por el directorio

o por la junta general, cualquiera que sea el órgano del que haya

emanado su nombramiento.

Artículo 188.- Atribuciones del gerente.

Se presume que el gerente general goza de las siguientes atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios

correspondientes al objeto social.

2. Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales

previstas en el Código Procesal Civil.

3. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que

éste acuerde sesionar de manera reservada.

4. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general,

salvo que ésta decida en contrario.

5. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los

libros y registros de la sociedad.

6. Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.

Artículo 189.- Impedimentos y acciones de responsabilidad.

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Son aplicables al gerente, en cuanto hubiere lugar, las disposiciones

sobre impedimentos y acciones de responsabilidad de los directores.

Artículo 190.- Responsabilidad.

El gerente es particularmente responsable por:

1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de

contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los

demás libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante.

2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control

interno diseñada para proveer una seguridad razonable de que los

activos de la sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que

todas las operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones

establecidas y son registradas apropiadamente.

3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la

junta general.

4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las

actividades de la sociedad.

5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la sociedad.

6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de

la sociedad.

7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida

respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad

8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que señala la ley a lo

dispuesto en los artículos 130 y 224.

9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta

general y del directorio.

Artículo 191.- Responsabilidad solidaria con los directores.

El gerente es responsable, solidariamente con los miembros del

directorio, cuando participe en actos que den lugar a responsabilidad

de éstos o cuando, conociendo la existencia de esos actos, no informe

sobre ellos al directorio o a la junta general.

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CAPITULO II

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATÉGICA

12

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATÉGICA

2.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

Toda entidad grande, mediana o pequeña, pública o privada, lucrativa o no

lucrativa, necesita evaluar sus actividades, para determinar si se están logrando

los objetivos propuestos, para ello se requiere de procesos de información.

La contabilidad gerencial por lo tanto es parte del proceso gerencial, que

haciendo uso de sus propias reglas, clasifica, analiza, procesa y facilita

información útil de acuerdo a los requerimientos de la organización, con la

intención que la gerencia pueda comprender los resultados de las transacciones

económicas y financieras.

2.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Según la National Associaciation of Accountants NAA en el SMA Statement Nª

1B – de 17 de junio de 1981, citada por Flores, indica lo siguiente:

Los objetivos de la contabilidad gerencial son:

a. Proveer Información: El contador de gerencia selecciona y provee a todos

los niveles gerenciales la información necesaria para:

Planear, evaluar y controlar las operaciones.

Asegurar los activos de las operaciones.

Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organización, tales

como accionistas y entidades reguladoras.

b. Participar en el proceso gerencial: Los contadores de gerencia están

involucrados activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la

organización. El proceso incluye toma de decisiones estratégicas, el uso eficaz

de la información.

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2.2.1 Componentes Del Proceso Gerencial.

Según el pronunciamiento de práctica (PPP) que ha sido preparado

por el comité de contabilidad financiera y gerencial (FMAC) de la

federación internacional de contadores (IFAC), citado por Flores indica

lo siguiente:

Establecimiento del direccionamiento organizacional.

Estructuramiento organizacional.

Uso de los recursos organizacionales.

Compromiso organizacional.

Cambio organizacional.

Control organizacional.

2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Consiste en apoyar y ayudar a los distintos niveles gerenciales,

proporcionando información confiable y preciso para verificar las actividades de

una organización, planificar sus habilidades, tácticas y operaciones futuras,

optimizar el uso de los recursos, medir y evaluar el desempeño, reducir la

subjetividad en el proceso de toma de decisiones y mejorar la comunicación

interna y externa. Por lo tanto, debe ser diseñado de tal forma que sea semejante

con la estructura del proceso de toma de decisiones.

2.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA.

2.4.1 Planificación. Comprende la planeación a largo plazo, a mediano plazo con

el plan general de desarrollo y a corto plazo con el plan eficaz anual.

2.4.2 Pronóstico. La gerencia considera lo que ocurrirá en el futuro.

2.4.3 Ejecución. Preparar de la información estimada del futuro próximo, el

camino a seguir, el deterioro y adquisición de la demanda y la contabilidad

nos informa sobre los hechos reales del pasado, así como su cuantificación.

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2.4.4 Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velará porque la

organización funciones exactamente de acuerdo con los planes generales

establecidos para la empresa en conjunto. Así como la administración para

comunicarse y para motivar a todo el personal.

2.4.5 Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso gerencial,

modelando la planificación, la ejecución y la evaluación de los procesos que

se realizan para lograr la misión y los objetivos de la institución.

2.4.6 Dirección. Comprende en el sentido más amplio: liderazgo, motivación,

comunicación, manejo de conflictos, etc. Establecer una comunicación

permanente entre el equipo que elabora los informes y el grupo gerencial.

3.00 CONTROL GERENCIAL

Es una acción o labor que tiene la empresa, que consiste en ver si lo que se

ha planeado realmente se ha logrado como tal.

El control implica sistemas de información y leyes confiables para utilizarlos

de forma óptima y efectiva, eficientemente para proyectar una mejora en la

organización. Podríamos mencionar las siguientes maneras:

Dando objetivos con la claridad posible.

Midiendo el progreso logrando en la consecución de tales objetivos.

Señalando la necesidad de acción correctiva.

a) Viendo el futuro como la mejor dimensión de tiempo se distingue por

normas de control:

Planeación estratégica y control cuya preocupación se da por

conceptos de largo plazo.

Control administrativo.

Control operacional.

b) Características del control administrativo:

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Su alcance cubre a toda la organización.

Es exacta integrada y desarrollada por procedimientos.

Conducir resultados deseados por la gerencia.

Utiliza la psicología social.

c) Responsabilidad del gerente financiero son:

Seleccionar objetivos que sean los mejores.

Establecer coordinar y administrar con un plan adecuado.

Comparar el desempeño de los planes verdaderos y anunciar a

todos los niveles de gerencia.

Analizar e interpretar la economía de la entidad como la política

y presiones sociales.

Mantener líneas crediticias con los bancos.

Velar y asegurar de que los activos de la empresa estén

debidamente protegidos por un seguro óptimo.

Tener buenas relaciones con analistas de inversiones, periodistas

financieros y público inversionista y otros.

3.1 DECISIONES GERENCIALES

La gerencia financiera debe tener objetivos muy bien establecidos de manera

clara en los cuales va a invertir recursos financieros obtenidos vía

financiamiento.

3.1.1 Rol actual de los gerentes financieros

Decisiones de inversión, tanto en estrategias, investigación, producción,

comercialización y adquisición de activos.

Decisiones de financiamiento, obtención de recursos financieros al más

bajo costo posible.

Distribución de dividendos, como pago de efectivo en función a la

liquidez que posee la empresa.

Decisiones relativas Recursos Humanos, como selección, capacitación,

organización y motivación al personal de la empresa.

Decisiones ante el riesgo operativo, un ajuste en todas las áreas

operativas de dicha entidad como clara base la evolución de su entorno y

la competencia.

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3.1.2 Decisión de inversiones en activos

Evaluación de alternativas; Evaluación de alternativas y escoger la más

óptima.

Aseguramiento de la creación de valor; Una inversión en activos que no

generen flujos de efectivo mayores al costo de la inversión en la misma,

una inversión que no produce valor.

Seguimiento y supervisión de la decisión tomada; Se toma como

primordial ,sistemas de evaluación y supervisión adecuados , para que así

la decisión tomada no pase el presupuesto de la inversión ya dada o

estimada sobre la adquisición de un determinado activo.

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CAPITULO III

GERENCIA A FUTURO

GERENCIA A FUTURO

En estos tiempos de gran globalización, donde la competencia feroz obliga a las

empresas a reiventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble

justamente por la gran oferta existente, los gerentes están en la obligación de adaptarse

a cambios inevitables en las tecnologías (rápidamente obsoletas).

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Vivimos en una sociedad que funciona sobre la base del rápido y variado acceso a la

información, a las nuevas tecnologías. Esta realidad provoca un distanciamiento entre

las rígidas teorías de gestión y la actual coyuntura.

La “Nueva Gerencia” debe basarse en nuevas reglas de conocimiento, de saber, de

intangibles, de información y ser capaz de usarlas en beneficio de la empresa y así

obtener el poder y bienestar.

La “Nueva Gerencia” debe saber entender la realidad social dentro y fuera de la

empresa, la realidad política, ambiental, económica  y geopolítica.

La “Nueva Gerencia” debe considerar a sus subalternos, ya no como la pieza de una

estructura vertical totalitaria, sino, mas bien, como un “socio” minoritario que muchas

veces llega a conocer y dominar su área tanto o más que el mismo gerente. Por

ejemplo, el mozo de un restaurante que con solo cruzar un par de  palabras con el

comensal sabe como clasificarlo, lo que le agrada y lo que no; capacidad que solo la

da la experiencia y que el gerente no posee en este caso.

La “Nueva Gerencia” debe saber aceptar cuando se equivoca y dejar ese antiguo aura

de infalible, aceptar sus limitaciones y no querer reflejar la imagen de la que lo puede

todo, en vez de eso, debería concentrarse en sus fortalezas y aplicarlas para beneficio

de la empresa.

La “Nueva Gerencia” debe ser consecuente con su realidad  y la realidad que lo rodea,

tener aspiraciones esta bien, pero estas deben ser coherentes y no engañarse fingiendo

que las cosas están mucho mejor que lo que es en verdad.

La “Nueva Gerencia” debe dejar atrás la costumbre del “todista” y aprender a delegar

pero no de manera incorrecta buscando que sus empleados hagan el trabajo tedioso, el

trabajo indeseado o tal vez, trabajo para el que no están capacitados.

La “Nueva Gerencia” debe ser saludable física y mentalmente; aquella antigua frase

“mente sana en cuerpo sano” mas que nunca cobra vigencia. El gerente moderno cuida

su alimentación, se aleja de los excesos, se capacita constantemente, se actualiza y

busca la estabilidad emocional dentro y fuera de su centro de labores, en estos tiempos

las exigencias coyunturales no permiten ningún tipo de desestabilidades y la energía

física y mental en el largo plazo hacen la diferencia entre una buena y mala gestión.

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Para terminar el éxito dependerá del conocimiento tecnológico, el manejo de la

información y la comprensión del comportamiento humano en un mundo globalizado

1.0 LA GERENCIA PARA EL FUTURO (PETER DRAKER)

La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en el

aspecto financiero, las limitaciones de crédito para que una empresa sea competente en

el mercado deberá atender a sus necesidades sin mirar atrás aprendiendo de sus

errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que

deberían ser clientes y no lo son constituyen un grupo critico que hay que vigilar, que el

cambio debe aprovecharse como una oportunidad.

El conocimiento apropiado de marketing será muy útil para esta época de turbulencia

competitiva se requiere la correcta acción en los siguientes aspectos:

Los americanos sacaron el telefax al mercado porque la invención del mercado les dio

a entender que no había demanda

Los japoneses atienden el mercado más bien que a la inversión de mercados

En los últimos años los negocios medianos se han vuelto más competitivos y los

grandes menos competitivos

Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas han

desaparecido, hoy en día es competente

La economía en el futuro se esta convirtiendo en la globalización donde las empresas

que innoven tengan capacidad de liderazgo con apoyo de la información y tecnología

podrán ser competentes para cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad.

En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los gerentes; la

informática pone en claro que las empresas deben convertirse en un aprendiz aspecto

muy importante que deben tener un " líder eficiente ", que tenga una visión clara.

20

La productividad se refiere a la que genera trabajo, la producción por cada trabajador

(cada hora trabajada ) mientras posean mayor productividad entonces tendremos mas

campo competitivo en el mercado.

El capital y la tecnología son factores de la producción sin ello no existiría el mercado.

Los indicadores del mercado deben basarse en:

posición en el mercado

desempeño innovador

productividad

liquidez y flujo de fondos

rentabilidad de un negocio

2. CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO

Especialización, flexibilidad y mercadeo directo, son algunas de las herramientas que

deben emplear los gerentes de éxito para sobrevivir a la competencia.

Ellos, a su vez, deben pasar más tiempo con sus clientes, proveedores y distribuidores,

deben convertirse en expertos en manejo de la información y estar permanentemente

innovando.

Estas son algunas de las conclusiones a las que llegaron los 13 gurús de la

administración, la política, la economía y el mercadeo que participaron en el Top

Management Fórum que se realizó recientemente en Londres.

El evento es realizado cada año por la Asociación Americana de Administración, con el

fin de conocer las perspectivas y estrategias para que los hombres de negocios puedan

prepararse a competir en los mercados globalizados.

Mediante ejemplos actualizados y análisis de casos exitosos y aún de fracasos, los

expertos invitados dieron a conocer sus conceptos sobre lo que debe ser la nueva

gerencia y cuáles serán los retos que tendrán que enfrentar las empresas hacia el

futuro.

Los principales conceptos expresados por algunos de los gurús de la administración los

reunimos en este artículo, que busca señalar qué opinan de la situación de la gerencia

actual y hacia dónde va.

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2.1.1 PETER DRUCKER No crea en los políticos, concéntrese en innovar pasa sus

clientes.

* En los países más desarrollados la obsesión y la prioridad en los próximos años será

por los asuntos sociales y políticos domésticos y no tantos por el desarrollo de las

empresas. Esto da a los países emergentes una oportunidad para que desarrollen más

sus empresas.

* Hacia el futuro se requieren compañías muy enfocadas y especializadas.

* Buscar vender de todo a todo el mundo es del pasado. El esfuerzo debe estar

enfocado a cosas en las que se pueda marcar una diferencia.

* Los próximos años serán buenos para las compañías pequeñas y medianas que son

más flexibles, con menores costos, que llegan más fácil al cliente y están más cerca de

ellos.

* Un gerente no tiene que convertirse en un experto en computadores sino en

información. El computador es sólo una herramienta y debe ser tratada como tal.

* La información más importante no está en el computador o en el Internet sino en el

mercado. Hay que tener mayor contacto con clientes, distribuidores, canales de

distribución, etc.

* Los gerentes deben pasar por lo menos la mitad de su tiempo fuera de sus oficinas, en

contacto con sus mercados.

* Los gerentes no deben depender de las decisiones del gobierno.

2.1.2 HENRY KISSINGER Es el mercado y no el gobierno el que mueve la economía.

* Hay una nueva generación de políticos en todo el mundo, más orientados al mercado

que al gobierno.

* En la política ahora es más importante la imagen y la forma que el contenido, porque

televisión tiene más impacto que los medios impresos.

* Ahora para los políticos es más importante lo que dicen que lo que piensan.

* Los nuevos líderes deben tener una visión global.

22

* Estamos viviendo una era de incertidumbre, de confusión. Las formas de pensamiento

están cambiando, pero desde un punto positivo. Es una oportunidad para la gente

creativa y con imaginación.

* El nuevo mundo depende de la imaginación de la generación que está hoy en el

poder.

* El que tenga una nueva visión puede construir un nuevo mundo.

* Los verdaderos líderes son los que en lugar de ser populistas tienen el coraje de

proponer cosas serias y no se dejan tentar por la democracia de la televisión

RUDINGER DORNBUSCH Verdaderamente Japón son malas noticias hacia el futuro.

Es como descubrir un día que su suegra tiene una hermana melliza.

* Aunque hay quienes así no creen, Estados Unidos y Europa no tendrán una recesión

importante en los próximos tres o cuatro años.

* El dólar está tocando fondo pero no caerá más respecto al yen y al marco.

* En Japón las cosas si se pueden deteriorar. El sistema bancario en Japón está en

bancarrota pero no lo pueden intervenir porque son los que tienen las acciones y estas

se descolgarían generando una crisis en la economía.

* Hay una tendencia acelerada hacia el libre comercio, que debe verse como una

oportunidad.

* En el año 2010 habrá una tendencia a llegar a un sistema comercial totalmente

abierto, sin ningún tipo de restricciones.

* Latinoamérica presenta una muy delicada situación. Argentina, por ejemplo, tiene

una economía muy frágil por la sobrevaluación del austral y la debilidad del sistema

bancario.

* México va a salir adelante pero muy lentamente, después de una caída grande en su

PIB del 5 al 8 por ciento por año.

* Preocupa Brasil por el problema de cartera que es muy grande.

* China es el gran fenómeno. Rusia va a tener que establecer un plan de estabilización

con el FMI durante varios años.

23

* Una gran sorpresa positiva en el mundo será India, que pasará de ser una economía

estatizada y cerrada y que ahora es abierta, moderna y con un crecimiento entre el 5 y

el 6 por ciento por año, y con 900 millones de habitantes. Junto con China será el

centro del mundo estas dos naciones.

* La competencia se hace más fuerte que nunca. La tendencia hacia el futuro es de

todos compitiendo contra todos en todas partes del mundo.

* En materia de bancos centrales, cada vez estos son más independientes, con menos

influencia política y más comprometida a bajar la inflación.

2.1.3 MICHAEL PORTER Uno no debe hacer las cosas mejor que los demás sino

distinto a los demás, de tal forma que nadie quiera o pueda imitarlo.

* Estamos entrando a la era de la competencia total, debido a la desregulación,

privatización, apertura y globalización de los mercados.

* Ahora hay que ser no sólo operacionalmente efectivo, sino diferenciarse. Manejar los

negocios de una forma diferente a los competidores, creando una posición única y

sostenible es la clave del éxito.

* Los japoneses han sido buenos en eficiencia operacional pero no en estrategia, que

será lo que definirá el futuro de las organizaciones. La ventaja competitiva se logra a

través de productos muy diferenciados o productos que tengan un costo menor.

* Es fundamental posicionarse cada vez más en un mercado muy específico para poder

ser diferente en ese segmento de mercado y que resulte difícil y costoso al competidor

imitarlos.

* Una buena estrategia no debe depender de una sola cosa: no se puede competir con

un solo factor sino con muchos que sumados sean difíciles de imitar.

* La estrategia y el posicionamiento no deben cambiar. El qué debe ser constante, el

cómo (la implementación) sí debe ser flexible.

2.1.4 JACK TROUT Un solo mensaje, el producto debe asociarse con un solo mensaje,

con una sola idea.

24

* La alta gerencia ha descuidado el mercadeo preocupada por la producción o por las

altas finanzas y esto es un error. En mercadeo se han cometido grandes errores.

* Mercadeo es simplemente una batalla de ideas: sus ideas contra las de sus

competidores.

* Si uno trata de hacer todo para todo el mundo termina no haciendo nada para

ninguno.

* Estamos entrando en una era de negocio en la que todo el mundo está detrás de los

clientes de todo el mundo.

* Las tres principales leyes del mercadeo son: - Ley de liderazgo: es mejor ser el

primero que ser el mejor.

- La calidad no es una estrategia de mercadeo, es sólo lo que le permite a uno ingresar

al juego del mercado.

- El mercado no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.

* Hacia el futuro es muy importante que las empresas lleguen a la mente del

consumidor con un solo mensaje.

* Hay tal avalancha de productos y de información que ésta debe llegar en forma muy

clara.

* Es absurdo hacer extensión de línea de las marcas. La muerte es extender líneas,

porque esto termina confundiendo a la gente.

* Si un producto es el número dos del mercado, toda su campaña debe dirigirla a

convertirse en la opción, la alternativa.

* El mercadeo se tiene que manejar por estrategias no sólo por cifras o resultados de

corto plazo.

* Si se maneja el mercadeo por resultados trimestrales se pierde el sentido de la

estrategia.

* Mercadeo son estrategias de largo plazo.

2.1.5 MICHAEL KAMI La oficina es el refugio de los incompetentes.

25

* Los gerentes del futuro tienen que: - Hablar con fluidez por lo menos dos o tres

idiomas - Leer mínimo un libro al mes - Leer cuatro periódicos diarios - Leer 30

revistas - Estar más del 50 por ciento de su tiempo por fuera de la oficina. - debe

arriesgar su puesto al menos una vez al día * El papel fundamental del gerente es ser el

agente de cambio.

* Mercadeo masivo se acabó. Estamos entrando en la era de los nichos pero

manteniendo en materia de costos las economías de escala.

* El 99.9 por ciento de la calidad ya no basta. Si se siguiera este estándar en Estados

Unidos se perderían 20.000 cartas cada hora, 5.000 ciruías quedarían mal hechas cada

semana y habría 18 accidentes de grandes aerolíneas.

* Para que sean razonables los estándares de calidad, estos deberían estar en el

99.9999 por ciento, que daría el nivel actual de 7 grandes accidentes por año.

* El nuevo ejecutivo es una persona 24 horas disponible y que tenga la capacidad de

manejar el computador con todos sus programas, debe desplazarse a todas partes y

estar disponible de tiempo completo.

* En los últimos 16 años la velocidad de la toma de decisiones se ha multiplicado por 5.

* Las organizaciones no pueden tener más de cinco niveles jerárquicos entre el

presidente y el último de los operarios, por muy grande que sea la compañía.

* Los cinco factores de éxito son: velocidad, velocidad, velocidad, velocidad y

velocidad.

* La mejor manera de poder predecir el futuro es creándolo.

* Esta es la era de la impredecibilidad y se debe esperar lo inesperable.

* Cada vez va a haber más fluctuaciones, más rápidas y más profundas.

* Como decía Heráclito: lo único permanente es el cambio.

* El gerente debe buscar, contratar, mantener y motivar gorilas. Qué es un gorila? Una

persona con mucha fuerza, decisión, energía, autonomía, iniciativa. Gorilas pero que a

la vez tengan pies de bailarina.

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* La única ventaja competitiva sostenible en el largo plazo es la capacidad de aprender

rápidamente.

3. PERFIL DEL GERENTE A FUTURO

1. Conocimiento del área especifica.

2. Visión de futuro. Capacidad de prever.

3. Capacidad de proveer información del mercado.

4. Teoría de las capacidades.

5. Trabajar en equipo para análisis de escenarios.

6. Toma de decisiones bajo su única responsabilidad.

7. Conocimiento del personal bajo su mando.

8. Preocupación de los problemas del personal.

9. Preocupación de los problemas del entorno.

10. Capacidad de evaluación permanente para la toma de decisiones e innovaciones.

Diferencia entre novedades e innovación.

11. Se conoce a sí mismo.

12. Es experto en que se realicen las cosas.

13. Tiene talento para administrar el tiempo y para la Auto organización.

14. Utiliza la Comunicación como su principal herramienta gerencial.

15. Es creativo e innovador, sabe como se motiva y utiliza el resultado creativo de su

gente.

16. Sabe como se delega con éxito el trabajo. Es Supervisor eficiente.

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EL GERENTE EXCELENTE ENTIENDE EL USO DE LAS

COMUNICACIONES COMO SU HERRAMIENTA. PRIMORDIAL Y POR

ELLO DEBE...

Conocer su habilidad para escuchar, hablar, escribir y mejorarla

constantemente.

Recopilar todos los hechos posibles de una manera organizada y objetiva.

Intercambiar la información hábil y eficientemente.

Acrecentar la moral diciéndole a los subalternos él porque de una decisión y no

sólo el cuándo y el cómo.

Utilizar un lenguaje persuasivo a fin de conseguir apoyo para sus ideas y sus

opiniones.

4. EL CONTADOR PÚBLICO EN LA DIRECCIÓN

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes

profesiones que ayudan a la gestión empresarial. 

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso

inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que

ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus

manos la herramienta básica de la gestión empresarial. 

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de

decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización

depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución. 

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren

reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que

se está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa. 

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe

estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que

cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización

5. LA INFORMACIÓN CONTABLE EN LAS DECISIONES

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El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito

y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que

tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión

de las empresas y la información juega un rol relevante. 

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales

pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los

niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol

relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos

proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones

y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre

éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente

elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe

el nombre de Contabilidad Financiera. La contabilidad financiera tiene como base el

registro de las operaciones en estructuras contables expresadas en la normativa vigente

y el procesamiento de la información se ajusta a las Normas Internacionales de

Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones

administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es

favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados,

arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y

re contracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las

comisiones que investigan los hechos, quedando manchado su ética y moral.

6. CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA

DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

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6.1 EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso

adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en

sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse

para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el

mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más

correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y

producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para

realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y

decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La

contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador

gerencial plantean anacronismo e in suficiencias

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una

cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador

tradicional en la fijación de "metas" y "objetivos", como referentes válidos de la

gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de

éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información

relativa a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad,

que es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y

su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y

muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones

administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y

lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son:

30

• Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas

que emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos

que lo posicionen como un nuevo observador de hechos históricos

• Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma

de decisiones. Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional.

• Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al

análisis e interpretación.

7. LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN

7.1 Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace

conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir

que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas.

En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario

asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente,

dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información

directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos

que permitan compensar la pérdida de información y control que se produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia,

puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y

confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las

desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el

resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la

formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el

comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se

motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de

desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos

establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control

requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal

31

como se desarrolla en el documento nº 2 de la Comisión de Contabilidad gerencial de

AECA, la contabilidad gerencial debe diseñarse de forma coherente con las personas

que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y,

especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la

empresa.

7.2 Diseño de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las

características de una empresa y, especialmente, en función de la estructura de control

que se necesite

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad

de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control. En primer

lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los

indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y,

particularmente, de la estructura organizativa

La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar

la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Según cuál sea la

estructura organizativa de una empresa, ya sea centralizada o descentralizada, las

características de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para

adaptarse a aquella

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los

siguientes aspectos

* Resultados (control por resultados),

* Formalización del comportamiento (control burocrático), y

* Mecanismos culturales que promueven la identificación con los objetivos de la

organización (control cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

32

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan

de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseño

de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad

permite controlar de forma tanto global como específica la contribución y el

comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado

global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad

organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas

determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de

decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos

(monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan

completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de

medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar

a posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en su

conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas áreas

o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas la variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada

centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que

permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante

considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las

variables de decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia.

Cuando el control de la actuación se realiza en función del resultado medido en

términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza

de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos

discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad

de un determinado centro la Contabilidad gerencial deberá tener unas características u

otras.

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CONCLUSIONES

La Contabilidad, a través de sus estados financieros básicos tiene como objetivo

informar monetariamente sobre las negociaciones realizadas por una entidad

económica, por la cual será útil para los diversos usuarios en la toma de decisiones.

Desarrollar normas de información financiera, transparentes, objetivas y confiables

relacionadas con el desempeño de las entidades, que sean útiles a los emisores y a los

usuarios de la información financiera. Llevar a cabo los procesos de investigación,

exploración, comunicación y transmisión de las normas de información financiera que

den como resultado información financiera comparable y transparente.

En el futuro será posible sostener un sistema de información de calidad, sobre el

presupuesto y su ejecución, la situación financiera y la información de costos. Este

diseño del modelo de contabilidad gerencial permitirá, dependiendo de los recursos con

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los que se cuente, que permita que los registros que se llevan en las distintas unidades

se reflejen en tiempo real.

La Contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e interpretación de la

información contable necesaria para la gerencia. Es por ello, la gerencia de una

empresa establece las reglas para recoger la información contable de uso interno de

acuerdo con sus necesidades orientadas a la toma de decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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