Contexto - Blog Derecho de Nuevas Tecnologías · Centro de Servicios Compartidos Outsourcong...

DimensionamientoDimensionamientoDimensionamientoDimensionamientoDimensionamiento

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Consultoría

Indice

Contexto

Dimensionamiento/Enfoque

Indice

Contexto

1

Modelo del que venimos

• Previsibilidad

• Cultura del riesgo

• Producción vs. Productividad

• Volumen vs. Rentabilidad

• Procesos

• Clientes vs. Riesgos

• Servicios vs. Productos

• Rapidez comercial vs. Fidelización

• Inversiones vs. Costes

• Control de gestión tradicional

• Directivos expansivos

• Plantillas sobredimensionadas

• Grandes gastos en personal

(acogida, formación, promoción,

variable, etc.)

Contexto

La crisis dejará una enorme huella sobre los modelos de gestión

Modelo en el que estamos

• Cautela

• Desconfianza en control sobre

nuestro futuro a corto plazo

• Agotamiento

• Explotación vs. Exploración

• Costes vs. Inversiones

• Inversión vs. Ventas


• Ajuste de plantillas

• Cultura de la austeridad

• Directivos auditores

• Frenazo en seco de las

inversiones en personas

• Multi-Reestructuraciones “express”

(no hay tiempo. No se cuidan)

• Mayor flexibilidad

• Poca creatividad

• Organizaciones tristes

Modelo al que vamos

• Cautela

• Austeridad

• Confianza

• Periodo ilusionante

• Crecimientos controlados y dirigidos

• Exploración

• Inversiones

• Ventas

• Clientes

• Plantillas dimensionadas

• Directivos de gran sensatez y

capacidad de medición y control

• Profesionales heridos por la crisis y

con niveles de compromiso con las

empresas reducido.

• Flexibilidad

• Innovación y creatividad

La clave por tanto estará en

- Aprovechar la crisis como modelo de

aprendizaje cultural en la

organización.

- Crecimiento inteligente.

- Identificar las consecuencias que las

acciones tendrán sobre las personas

que trabajan en la empresa y paliar

las negativas de manera prioritaria y

realista.

- Prever para que la empresa sea

capaz de aprovechar el nuevo

periodo 2014-2018 con capacidades,

motivaciones y compromiso.

- La palabra clave es:

- Eficiencia

- Productividad

Contexto

Modelo en el que estamos

• Cautela

• Desconfianza en control sobre

nuestro futuro a corto plazo

• Agotamiento

• Explotación vs. Exploración

• Costes vs. Inversiones

• Inversión vs. Ventas


• Ajuste de plantillas

• Cultura de la austeridad

• Directivos auditores

• Frenazo en seco de las

inversiones en personas

• Multi-Reestructuraciones “express”

(no hay tiempo. No se cuidan)

• Mayor flexibilidad

• Poca creatividad

• Organizaciones tristes

Modelo al que vamos

• Cautela

• Austeridad

• Confianza

• Periodo ilusionante

• Crecimientos controlados y dirigidos

• Exploración

• Inversiones

• Ventas

• Clientes

• Plantillas dimensionadas

• Directivos de gran sensatez y

capacidad de medición y control

• Profesionales heridos por la crisis y

con niveles de compromiso con las

empresas reducido.

• Flexibilidad

• Innovación y creatividad

2008-2013 2014-2018

Reestructurar y/o Reinventar

Acciones más frecuentes

de ahorros

Segmentación de acciones

Foco en

Costes

Foco en

Eficiencia

Sostenibilidad

Prejubilaciones

EREs

Insourcing

Centro de Servicios

Compartidos

Outsourcong

Integraciones

Teletrabajo

Movilidad geográfica

Movilidad Funcional

Mejora de Procesos

Reducción del

Absentismo

Optimización de

procesos

Dimensionamiento/

Ahorros directos

Sinergias

Flexibilidad

Productividad/

Eficiencia

Reducción jornada

Cierre de centros

Ajuste de turnos

Excedencias

Nuevos modelos

retributivos

Despidos selectivos

Gestión del

Talento

Automatización de

procesos de RRHH

1-2 Semanas* 4-6 semanas* 10-12 semanas* A definir

• Análisis alto nivel • Estrategia de Recursos

Humanos, Principales

indicadores

• Proceso a primer nivel

• Entendimiento del gasto

a primer nivel

• Relaciones con

proveedores

• Análisis DAFO

• Áreas de mejora y

próximos pasos.

• Establecimiento de

objetivos de reducción

Diagnóstico

rápido de

oportunidades

Implantación

de

Quick- Wins

Business Case

y plan de

implantaciónDiseño

detallado de

iniciativas

Implantación• Análisis detallado del gasto

• Benchmarking y mejoras

prácticas (GBP, Saratoga,

etc.)

• Identificación de

oportunidades de RH

• Establecimiento del

Business Case y

priorización de

oportunidades en RH

• Plan de implantación

• Plan de trabajo validado

con el equipo directivo

• Acciones rápidas que permiten

reducciones inmediata de

costes

• Definición detallada de las

iniciativas en cada área.

• Recomendaciones

detalladas

• Cuantificación detallada del

business Case y revisión

del plan de implantación

• Validación y aprobación

• Implantación de

iniciativas

• Cuadro de mando e

indicadores de

seguimiento

• Plan de mejora continua

a largo plazo

• Transferencia de know-

how

1 2

3

4 5

Orientación de timings

Fases y Tiempos

A continuación se detallan la metodología necesaria para la realización del programa

de reducción de costes en el área de Recursos Humanos, así como los tiempos

estimados para cada Fases.

Abordar proyectos con foco en la mejora de la eficiencia ha de plantearse desde un enfoque global para poder

analizar las principales variables que intervienen en el negocio de una compañía y sus interrelaciones. Desde esta

perspectiva, nuestro modelo de análisis considera tres niveles clave de actividad: La Organización, los

Procesos y los Perfiles/Personas; cada uno con sus propios objetivos, estructura y acciones dirigidas a

gestionar y garantizar la mejora de la eficiencia en su variable.

MATRIZ DE MEJORA DE LA EFICIENCIA

Objetivos de la

OrganizaciónEstructura de la

Organización

Gestión de la

Organización

Objetivos de

Procesos

Estructura de

Procesos

Gestión de

Procesos

Responsabilidad

es Persona Objetivos de

Persona

Actividades

de Persona

NIVEL

ORGANIZACIÓN

NIVEL

PROCESOS/

FUNCIONES

NIVEL

PERSONAS

OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN

• La comprensión del primer nivel

(Organización) ayuda a disponer de una

visión global y conocer la eficiencia de las

áreas donde se pretende actuar.

• La consideración del nivel intermedio

(Procesos) implica una visión horizontal de

la empresa, que contempla la visión por

Procesos y Áreas/Funciones, centrándose

en la forma en que se desenvuelven los

flujos de trabajo.

• El tercer nivel de análisis (Personas) se

centra en las actividades de cada persona

con elementos más básicos de la

organización.+

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Y una de las palancas será la mejora de la Eficiencia que se apoya sobre tres ejes

clave de actuación: Organización, Procesos, Personas

Contexto

Acciones claveServicios Centrales como oportunidad

En las organizaciones, normalmente se actúa con más

frecuencia sobre la fuerza de ventas que sobre los

Servicios Centrales, por tanto, las organizaciones

comerciales están mucho mejor dimensionadas por la

frecuencia y agilidad con la que se desarrollan ajusten

sobre ellas.

De esta forma, los Servicios Centrales se convierten

en la gran oportunidad para abordar un proyecto de

mejora de la eficiencia.

La asignación de responsabilidades y distribución de

funciones en las distintas unidades es un factor que

dinamiza el desarrollo y puesta en marcha de nuevas

metas y proyectos estratégicos, y es un factor

determinante para asegurar una buena prestación de

servicios al cliente interno y por ende, al cliente final.

• Revisión de las Áreas de Servicios Centrales (a

diferentes niveles), con el objetivo de disponer de

unas estructuras organizativas adaptadas a los

requerimientos de la empresa.

• Partir de la premisa de garantizar la calidad del

servicio al cliente interno durante y después del

proceso de dimensionamiento. Para ello, es preciso

conocer el nivel de satisfacción actual de los equipos

que conforman la fuerza comercial respecto de su

relación y la calidad de servicio recibido desde los

territorios o Regiones y las distintas Áreas de

Servicios Centrales.

Contexto

La reorientación organizativa de los departamentos de la

empresa es una de las claves para la mejora de la Eficiencia

Pero ajustar no es la única opción...., revisar el

modelo organizativo, el modelo de gobierno, el

modelo de toma de decisiones y reporting, el modelo

de control, etc.

Lo importante para las empresas es mejorar cada año. Desde esta premisa, vemos que mejorar es posible desde varias

perspectivas que se adaptan al ciclo económico que atraviesa la economía general , el sector y la propia empresa:

• Perspectiva externa: Siendo más productivos porque se el cliente percibe la eficiencia y compra más. Este

planteamiento exige un enfoque comercial que de respuestas rápidas y adecuadas a las expectativas de los clientes

• Perspectiva interna: Siendo más productivos porque como profesionales, nos sentimos más satisfechos, hacemos las

tareas clave mejor (eficacia) y más rápidas (eficiencia). En este punto es donde analizar los procesos, las tareas

asociadas a los mismos, el tiempo invertido con sus costes asociados, aportan muchas pistas de mejora que van

directamente al “bottom line” de la empresa

Por tanto, para ser más productivo, debo dar respuestas a preguntas del tipo:

• ¿Tengo una estructura adecuada con la estrategia que voy a seguir?

• ¿Tengo una estructura que favorece el trabajo interdepartamental, la comunicación y la polivalencia?

• ¿Tengo unos procesos que facilitan o dificultan el desempeño de los profesionales?

• ¿Disponen los equipos de los recursos adecuados en calidad y cantidad para alcanzar sus objetivos?

• ¿Tengo a mis profesionales asignados a realizar las tareas que encajan con sus perfiles?

• ¿Conozco por qué un Área es más eficiente que otra?

• ¿Tengo referencias de mejores prácticas con las que compararme?

• ¿Conozco los costes de los procesos? ¿Soy capaz de tener una escala de valor entre lo bueno y lo mejorable?

Contexto

Eficiencia organizativa

Ajustes inteligentes / Enfoque

2

Nuestra visión holística: Benchmark Empresa Área

Dimensionamiento / Enfoque

Benchmarking

• Sectorial

• RR.HH

• GBP

Información general de la empresa

• Mercado, cuota, evolución, claves, contexto y tendencia de la empresa

• Negocio, Cultura, evolución, claves de éxito, posicionamiento

• Organización

• Satisfacción cliente interno

• Clima, plantilla, información demográfica, sindicatos, información sobre RRHH

Estrategia de la empresa

• Plan Estratégico

• Líneas clave de Acción

Conocimiento de las Áreas

• Misión

• Conocimiento del Cliente Interno y su

percepción del Servicio

Objetivos

• Generales

• Específicos

Coste anual del Área

• Organización del Área

• Estructura / Organigrama

• Dimensionamiento actual /

Efectivos (FTEs)

Personas

• Perfiles / Competencias

requeridas

• Antigüedad en la empresa

• Formación

• Desempeñ0 (evolución)

• Responsabilidad / Cargo

• Costes

Procesos

• Identificación

• Análisis y/o diseño del

proceso

• Tareas asociadas

• Tiempo dedicado a las mismas / FTEs

• Personas que las

desarrollan e intervienen

• Relación con otras áreas

Recogida de Información – Análisis FTEs – Diagnóstico situación inicial

Alineamiento de la Estrategia de la empresa con el Diagnóstico de la situación inicial

Infradimensionado

Sobredimensionado

GAPS

Misión

Perfil

Proceso

Coste

Estructura

Tecnología

Nº personas

Propuesta de alternativas para la reducción de

GAPS

Alternativas para el dimensionamiento más

eficaz

Nuevo Dimensionamiento

Objetivos

definidos

FTEs

adecuados

Procesos

optimizados

Personas

y Perfiles

adecuados

Organigrama

adaptado

Objetivos

definidos

FTEs

adecuados

Procesos

optimizados

Personas

y Perfiles

adecuados

Organigrama

adaptado

PERSPECTIVA

ORGANIZACIONAL

Cuadro de Mando del Área

PERSPECTIVA

DEL ÁREA

PERSPECTIVA

COMPARATIVA

PERSPECTIVA

ESTRATÉGICA

Dimensionar no sale gratis

Lo que pretendemos es que la

empresa:

No se descapitalice humanamente.

No destroce la atractividad de

talento hacia su marca.

Tenga a los profesionales de talento

motivados y comprometidos.

Que los procesos clave sigan

mejorando.

Que pueda aprovechas sinergias y

oportunidades que la situación hace

aflorar.

…. En definitiva, que no olvide que

sobrevivir en el corto plazo no será

garantía de hacerlo en el medio

plazo.

Puedo abordar el dimensionamiento de la organización con tres enfoques complementarios


• Aporta: Rapidez. Reflexión. Visión limitada. Abaratamiento del

proceso de comparación.

• Introduce: Primer filtrado y foco en Áreas con “gaps” mayores.

Posibles no uniformidades de referencia para reflexión.

• Requiere: Alta capacidad de adaptación a la realidad de la

compañía.

• Aporta: Visión global. Permite un análisis riguroso. Comparativos

adecuados.

• Introduce: Conocimiento uniforme de las tareas que se realizan y

permite priorizar. Cuadro para la toma de decisiones objetivas

• Requiere: Comprensión profunda de las tareas, de la misión del

área y los procesos. Requiere entrevistas y cuestionarios.

• Aporta: Visión global. Análisis estratégico. Relación general

organizativa. Responde a un modelo integral de RRHH

• Introduce: Conocimiento uniforme entre

estructura/proceso/personas. Cuadro de Mando. Permite optimizar

objetivamente. Permite futura relación SRV

• Requiere: Involucración plena Alta Dirección. Proceso de Cambio.

Es el que mayor capacidad de información y análisis ofrece. Alto

coste y desarrollo largo. Proceso muy sensible.

+

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(*) Enfoque complementario a 1 y 2

Dimensionar desde tres enfoques

Global Best Practices ®Global Best Practices® es una herramienta de PricewaterhouseCoopers, que analiza las mayores empresas

del mundo con el objetivo de identificar las mejores prácticas de negocio y ayudar así a incrementar la

eficiencia en los negocios, mejorar la productividad y ser un sitio donde almacenamos la excelencia

empresarial.

Es la mejor base de conocimiento existente en el mercado, porque además de ser una compilación de las

mejores prácticas empresariales, permite realizar estudios de benchmarking donde se analizan más de 150

procesos críticos de negocio, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.

Un punto de partida online para acceder a la información relevante de un sector, tanto nacional como

internacional, contenida en las distintas bases de datos de la organización.

La solución de consultoría de RRHH en PwC cuenta con una larga trayectoria a escala mundial en la

elaboración de Benchmarking del ámbito del capital humano, desde 1996, y ofrece una de las líneas de

Consultoría de RR.HH más importantes del mundo.

En 2003 PwC adquiere el SARATOGA INSTITUTE, reconocido como la principal autoridad a escala

mundial en lo referente a a la recopilación de datos en el ámbito del capital humano

Dimensionar desde estudios comparativos nos da una visión rápida y generalista de nuestra situación

respecto a las mejores prácticas empresariales y sectoriales y nos posibilita abundar en aquellas Áreas

o ratios de eficiencia que más llamen la atención a la compañía.


1. Dimensionando desde Benchmarking

Portales sectoriales

Finance and accounting benchmarking report

04 Performance measure results

Prepared for: Sample Company

Total finance department cost as a percentage of revenue

Currency

Benchmark group

<<< optimal

average Δ minimum median maximum

Number of respondents: 175 0,47% 1,32% 0,00% 0,56% 1,07% 1,79% 7,88%

Your

company ◊

< Back to performance measure list

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1

Total finance cost (B1 total) / Total annual revenue (A2)

The primary business objective of the finance department is to provide accounting services and

financial information in an efficient, accurate, and timely manner. This measure indicates the

percentage of revenue required to pay finance-related and accounting-related expenses. For

purposes of this diagnostic, the finance department includes the following processes: payroll,

travel and entertainment accounting, accounts payable, billing, accounts receivable, close-the-

books/financial reporting, financial budgeting and analysis, fixed-assets accounting, internal

audit, and tax.

If the percentage is greater than the benchmark group's median, it may indicate: 1) revenue is

disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may be high; 3)

excess staffing exists; 4) processes are highly decentralized; or 5) technology is underutilized to

improve efficiency. A percentage less than the benchmark group's median may indicate: 1)

revenue is disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may

be low; 3) finance and accounting staff are achieving above-average productivity and efficiency;

4) a high level of technology is used; or 5) finance and accounting staff are not as highly skilled,

possibly causing poor performance in an area such as error rates.

Companies can improve performance on this measure by reducing the costs to operate the

various departments. Strategies to accomplish this may include redesigning work processes to

eliminate the causes of errors and wasted time; implementing technology that speeds

transactions; and addressing excess labor costs. When finance operations run smoothly,

departments achieve relatively low costs as a result of well-designed work systems, effective use

of technology, and efficient use of staff.

Tiempos totales por tipo de actividad

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Con el Benchmark estudiado desde tres

perspectivas, tendremos una visión general y ágil de

las áreas dónde podemos estar

sobredimensionados o infradimensionados, ya sea

por ratios que relacionan costes con producción,

FTEs con plantilla o ratios de rendimiento.

Con este análisis, se nos abrirá la posibilidad de

abundar, con un estudio más profundo, sobre las

aquellas áreas despierten nuestro interés de forma

especial.

Human resources full-time equivalent allocation by function

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Compensation design and administration

Benefits design and administration

Employee relations

Labor relations

Training

Performance management

Recruiting

Staffing

Managing change

Managing diversity

Compliance

HRIS/file management

Strategic planning/organizational design

Organizational development/management development

Benchmark group Your company

Distribución de los FTE del área por funciónHuman resources full-time equivalent allocation by function

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Compensation design and administration

Benefits design and administration

Employee relations

Labor relations

Training

Performance management

Recruiting

Staffing

Managing change

Managing diversity

Compliance

HRIS/file management

Strategic planning/organizational design

Organizational development/management development

Benchmark group Your company

Distribución de los FTE del área por función

Ejemplos

Comparativo en Costes

Comparativo en indicadores de productividad

Comparativo con Sector


1. Dimensionando desde Benchmarking

Global Best Practices ®

Portales sectoriales

Desde esta perspectiva de análisis, extraemos información de empresa que nos permite sacar ratios que

podemos comparar con estudios de Benchmarking, aportándonos un visión integral de la empresa. Del

mismo modo, comparamos con la estructura más general, su dimensionamiento actual y emitimos unas

recomendaciones acerca de su nivel de alineamiento con la estrategia de la organización.

2.1.

Realizando entrevistas con los responsables de las Áreas, conociendo de su misión y sus clientes internos,

identificamos las principales tareas que realizan, sus indicadores de actividad y su priorización respecto a la

estrategia y objetivos de su propia Área. Con los propios responsables se elabora una asignación de

tiempos para calcular los FTEs actuales. Con el Benchmarking y el conocimiento de la empresa,

establecemos un FTE propuesto y unas alternativas para la dimensión óptima del Área.2.2.

Analizando los procesos, entendiendo éstos como una concatenación de tareas definidas, repetibles y

medibles, y asignando tiempos y costes salariales a las mismas, conseguimos tener una visión rigurosa para

entender los mismos y poder emitir juicios acerca de sus posibles alternativas de mejora, ya sea mejorando

cuellos de botella, interrelaciones interáreas, reporting, tareas administrativas sin aportación de valor o

multiplicadores de la generación de errores.2.3.

Análisis con un mayor nivel de desarrollo: Se relacionan FTEs con puestos y tareas (tiempos, costes,

dificultad de la tarea, etc.) que están asociadas a los mismos.

Identificamos indicadores que miden la contribución del puesto al alcance de loa objetivos propuestos, así

como los costes salariales asociados, desempeño e incentivos y retribución; lo que nos permite ajustar el

dimensionamiento con los puestos y, por ende, con personas.2.4.

Análisis del

Negocio

Análisis del Área

Análisis del los

Procesos

Análisis del los

Puestos

Dimensionar desde los procesos es el modo más habitual a través del cual las empresas abordan los

procesos de dimensionamiento, es el método que optimiza la relación calidad-coste-plazo


2. Dimensionando desde lo Procesos

Análisis del

Negocio

Análisis del Área

2.1.

2.2.

1,260.00

32.0033.00

46.00

48.00

54.00

54.00

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379.42331.00

239.00

223.50

213.00

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Mon

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Tev

esa

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rzo)

Pro

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Pla

stic

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Por

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l (A

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Con

duta

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Aut

over

(A

utom

óvil)

Ren

edo

(Con

stru

cció

n)

Centros/sociedades en los que

una persona de recursos

humanos gestiona más de 118

empleados.

El 59% de los centros/sociedades superan esa

cifra

Análisis Áreas Análisis horas, FTEs e

Indicadores

Análisis FTEs y ratios eficiencia

INSPECCIÓN COOP, ADMÓN. PÚBL. Y

MINAS ASESORAMIENTO Y CONTROL HABILITADOS

SUBDIRECTOR DE OPERACIONES

Administrativo General

Técnico Prevención

Riesgos Laborales

(Inspectores)

Responsable

Prevención Riesgos

Laborales

Responsable

Prevención Riesgos

Laborales Bizkaia

Responsable

Prevención Riesgos

Laborales Álava

Responsable

Prevención Riesgos

Laborales Gipuzkoa28

25

28 28 28

17

29

Administrativo

General Resp. Área RL

Habilitados

Resp. Área RL

Asesores

Resp. Área RL

Asesores y

Habilitados

Resp. Área RL

Habilitados

Resp. Área RL

Asesores26 26 26 26 26

Técnicos PRL

Habilitados

Técnicos PRL

Asesores

Técnicos PRL

Asesores y

Habilitados

Técnicos PRL

Habilitados

Técnicos PRL

Asesores24 24 24 24 24

Técnico de Prevención

de Riesgos Laborales 24

17

APOYO SUBDIRECTOR DE

OPERACIONES

COMITÉS DE

SISTEMAS

INFORMÁTICOS

COMITÉ DE

INVESTIGACIÓN-

OBSERVATORIO

Objetivo: Identificar y priorizar las necesidades de sistemas informáticos y desarrollar un

Plan de Sistemas Informáticos para toda la organización.

Objetivo: Planificar y supervisar la elaboración del mapa de riesgos que sirva de referencia

en la CAPV, proveer a toda la organización de la información necesaria para el tratamiento

de la misma y desarrollar proyectos de investigación.

DIRECCIÓN GENERAL

SUBDIRECCIÓN DE

OPERACIONES

SUBDIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN,

ORGANIZACIÓN Y

RRHH

UNIDAD DE SALUD

LABORAL

SUBDIRECCIÓN DE

INVESTIGACIÓN Y

OBSERVATORIO

COMITÉS DE

DIRECCIÓN

Objetivo: Adoptar las decisiones de mayor impacto, así como controlar todas aquellas

actividades y responsabilidades del Organismo

Análisis estructura organizativa Análisis mecanismos de coordinación

Análisis dimensionamiento (visión global)


Distribución de Procesos por Funciones

PS1 Planificación Estratégica

PC1

Analizar

Mercado

PC2

Análisis de

Viabilidad

PS4 Finanzas y Control de Gestión

PS5 Asesoría Jurídica (externalizado)

PS2 Marketing y Comunicación

PS3 RR.HH.

PC3

Comercializar

PC4

Producción

PC5

Distribución

PC6

Servicio de

Atención al

Cliente

Diseño

Precomercial

Financiero

Planificación

Ejecución

Administración

Ingeniería

Producción

Calidad

Pedidos

Logística

Calidad

PS5 Sistemas de Información

Departamento de Marketing y

Ventas

Departamento de Control de

Gestión

Departamento Financiero

PS6 Administración

Dirección General

Producción y Logística

FUNCIONES



PC1

Analizar

Mercado

PC2

Análisis de

Viabilidad




PS3 RR.HH.

PC3

Comercializar

PC4

Producción

PC5

Distribución

PC6

Servicio de

Atención al

Cliente

Diseño

Precomercial

Financiero

Planificación

Ejecución

Administración

Ingeniería

Producción

Calidad

Pedidos

Logística

Calidad



Ventas


Gestión


PS6 Administración

Dirección General


FUNCIONES

IDE

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AC

IÓN

DE

LA

ES

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sinie

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Labora

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Guard

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Pla

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hoque (

Vis

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s,

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Habili

tados

Info

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ón y

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edita

ción

serv

icio

s pre

venci

ón

Contr

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e a

ctuaci

ones

sanita

rias

de lo

s se

rvic

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pre

venci

ón

Vig

ilanci

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pid

em

ioló

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Mapa d

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iesg

os

Labora

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Insp

ecc

ión C

oopera

tivas,

Min

as,

Adm

Públic

a

Gest

ión F

orm

aci

ón y

Public

aci

ones

Bib

liote

ca

Com

unic

aci

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el O

rganis

mo

Identif

icaci

ón d

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ece

sidades

Dis

eño d

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am

ienta

s

Impla

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ción y

act

ualiz

aci

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Pla

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ón d

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roye

ctos

Contr

ol y

seguim

iento

de

Pro

yect

os

Defin

ició

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e lo

s pro

ceso

s,

herr

am

ienta

s de r

eport

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rmes

Anális

is y

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info

rmaci

ón

Ela

bora

ción d

e in

form

es

de

Contr

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e G

est

ión

Director General ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED

Subdirector de Investigación y Observatorio RP RP ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Subdirector Operaciones RP RP ED ED ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Subdirector Admon, Org y RRHH RP RP SI ED ED ED ED ED ED

Secretaria Alto Cargo SI SI

Responsable Observatorio EC EC SI RP RP SI SI SI SI SI SI

Técnico de estadística SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

Sociólogo SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

Técnico de Prensa SI SI RP

Resp. Prevención Riesgos Laborales

(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )EC EC SI SI SI SI RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Técnico Prevención Riesgos Laborales

(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)SI SI SI SI SI SI EC SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Resp. Prevención Riesgos Laborales (por

Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Responsable Área Prevención Riesgos

Laborales AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC


Laborales HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC


AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI


HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Técnico Facultativo Laboratorio RP

Ayudante Laboratorio y Salud Pública EC

Responsable de Unidad de Salud Laboral RP RP EC SI SI ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Responsable de Salud Laboral

(por Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Médico SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Técnico Seguridad y Salud Laboral SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI


(Área Investigación)SI SI RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Gestor Formación y Documentación SI SI SI RP RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Responsable Epidemiología e Información

SanitariaEC EC EC SI SI SI SI SI SI RP RP SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Técnico de Epidemiología SI SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO

SIS

TE

MA

S

INF

OR

MÁ

TIC

OS

PLA

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CIÓ

N Y

CO

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RO

L D

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PR

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IEN

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Y

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RO

L

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BIL

ITA

DO

S

NEGOCIO

DIRECCIÓN

GENERAL

PROCESOS

ESTRATEGICOSPROCESOS DE NEGOCIO

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RM

AC

ION

Y

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MU

NIC

AC

IÓN

Área Puestos

INV

ES

TIG

AC

IÓN

-

OB

SE

RV

AT

OR

IO

Análisis de los Procesos Análisis de la distribución de responsabilidades

Ejemplos 2. Dimensionando desde lo Procesos

Análisis de los

Procesos

Análisis de los

Puestos

2.3.

2.4.


Análisis dimensionamiento a través de proceso



PC1

Analizar

Mercado

PC2

Análisis de

Viabilidad




PS3 RR.HH.

PC3

Comercializar

PC4

Producción

PC5

Distribución

PC6

Servicio de

Atención al

Cliente

Diseño

Precomercial

Financiero

Planificación

Ejecución

Administración

Ingeniería

Producción

Calidad

Pedidos

Logística

Calidad



Ventas


Gestión


PS6 Administración

Dirección General


FUNCIONES



PC1

Analizar

Mercado

PC2

Análisis de

Viabilidad




PS3 RR.HH.

PC3

Comercializar

PC4

Producción

PC5

Distribución

PC6

Servicio de

Atención al

Cliente

Diseño

Precomercial

Financiero

Planificación

Ejecución

Administración

Ingeniería

Producción

Calidad

Pedidos

Logística

Calidad



Ventas


Gestión


PS6 Administración

Dirección General


FUNCIONES

IDE

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IÓN

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sanita

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ioló

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Mapa d

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tivas,

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Públic

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Com

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Identif

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sidades

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s

Impla

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ctos

Contr

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Defin

ició

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form

es

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Contr

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ión

Director General ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED ED

Subdirector de Investigación y Observatorio RP RP ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Subdirector Operaciones RP RP ED ED ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Subdirector Admon, Org y RRHH RP RP SI ED ED ED ED ED ED

Secretaria Alto Cargo SI SI

Responsable Observatorio EC EC SI RP RP SI SI SI SI SI SI

Técnico de estadística SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

Sociólogo SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

Técnico de Prensa SI SI RP

Resp. Prevención Riesgos Laborales

(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )EC EC SI SI SI SI RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC


(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)SI SI SI SI SI SI EC SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Resp. Prevención Riesgos Laborales (por

Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC


Laborales AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC


Laborales HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC


AsesoresSI SI EC SI SI EC EC EC EC SI SI EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI


HabilitadosSI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Técnico Facultativo Laboratorio RP

Ayudante Laboratorio y Salud Pública EC

Responsable de Unidad de Salud Laboral RP RP EC SI SI ED ED ED ED ED ED ED SI SI SI SI ED ED ED ED ED

Responsable de Salud Laboral

(por Centro Territorial)EC EC EC SI SI RP RP RP RP RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Médico SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Técnico Seguridad y Salud Laboral SI SI EC SI SI EC EC EC EC EC SI SI SI SI SI SI SI SI SI


(Área Investigación)SI SI RP SI SI SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Gestor Formación y Documentación SI SI SI RP RP SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Responsable Epidemiología e Información

SanitariaEC EC EC SI SI SI SI SI SI RP RP SI SI SI SI SI EC EC EC EC EC

Técnico de Epidemiología SI SI SI SI EC EC SI SI SI SI SI SI

PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO

SIS

TE

MA

S

INF

OR

MÁ

TIC

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PLA

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ICA

CIÓ

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CO

NT

RO

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IEN

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Y

CO

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RO

L

HA

BIL

ITA

DO

S

NEGOCIO

DIRECCIÓN

GENERAL

PROCESOS

ESTRATEGICOSPROCESOS DE NEGOCIO

FO

RM

AC

ION

Y

CO

MU

NIC

AC

IÓN

Área Puestos

INV

ES

TIG

AC

IÓN

-

OB

SE

RV

AT

OR

IO

Análisis de los Procesos Análisis de la distribución de responsabilidades

Análisis rendimiento por puesto

Análisis de los Puestos Dimensionamiento e indicadores de eficiencia

DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE TRABAJO

1. IDENTIDAD

Puesto Jefe de Área

Titular del puesto José Miguel Aguado Palanco

Dirección / Subdirección Dirección de Asesoría Jurídica - Régimen Económico y Actividades Reguladas

Equipo a su cargo 2 técnicos

2. MISIÓN

Prestar asesoramiento jurídico, elaborar informes y, en su caso, coordinar y supervisar el trabajo que pueda desarrollarse

en estas materias, conforme al propio criterio profesional y a las directrices impartidas por el Director/Subdirector de

Asesoría Jurídica, con el fin de asegurar que todos los asuntos sometidos a consideración de nuestra Dirección resulten

conformes con la legalidad vigente.

3. MAGNITUDES

Las siguientes son magnitudes aproximadas anuales,

considerando el período abril 2006-2007:

40 Informes de naturaleza sencilla.

80 Informes de complejidad media.

40 Expedientes de índole compleja, con gran cantidad de

información y necesidad de análisis con mucha precisión,

a fin de determinar responsabilidades, resolver

controversias, otorgar derechos en determinados

procedimientos,…

4. INTERACCIÓN INTERNA

Dirección / Puesto Objeto Frecuencia Asesoría Jurídica/Director, Subdirector,

Técnicos, Administrativos,… Relación operativa de equipo Diaria

Direcciones sectoriales/Director,

Subdirector, Técnicos

Comentar problemas jurídicos detectados en

los expedientes, su repercusión y reflejo en los

informes.

Participación en grupos de trabajo

Diaria

Dirección de Regulación y Competencia,

Dirección de Inspección y

Liquidaciones/Director, Subdirector

Técnicos

Comentario de aspectos jurídicos en relación

con asuntos específicos Semanal

Resto de Direcciones de la CNE Asuntos puntuales Esporádica

Secretaría del Consejo Ejecución de Acuerdos Semanal

INTERACCIÓN EXTERNA

Entidad / organismo / Puesto Objeto Frecuencia

Empresas del sector energético/Despachos

de abogados

Comentarios en relación con asuntos y

procedimientos en curso, respuesta a

consultas,…

Esporádica

Universidades e institutos de formación Impartición de cursos en relación con

normativa energética Anual

NIVEL DE PROCESONIVEL DE PROCESO

NIVEL PUESTO DE TRABAJONIVEL PUESTO DE TRABAJO

Estimació de Plantilla Global

Estimació de Plantilla Global

Estimació Plantilla por proceso y area

Estimació Plantilla por proceso y area

IndividualizaciónIndividualización

VALORACIÓN DIMENSIONAMIENTO

DE PLANTILLA

VALORACIÓN DIMENSIONAMIENTO

DE PLANTILLA

Indicador de la Organización

Indicador de proceso

Indicador de puesto de trabajo

Ejemplos 2. Dimensionando desde lo Procesos


Análisis del marco competencial del

Área con los objetivos a alcanzar

(indicadores)

Tratados como complemento a los métodos anteriores, esta

implantación aporta información de gestión complementaria

que podría matizar los análisis de dimensionamiento

realizados. PwC recomienda desarrollarlo de manera

gradual y nunca como base de cálculo principal, es

decir, visualizando este proyecto en el corto y medio plazo.

Este paso consigue relacionar el proyecto con el

reconocimiento de la contribución diferencial de un

profesional a la organización.

Análisis GAP Persona – Puesto (Modelo

de Gestión del Desempeño)

Análisis del ajuste del proceso de DPO

con los objetivos de puesto

Relación del modelo de evaluación de

Desempeño con el modelo de

retribución variable

2

2

1

1

1

Familia 4

1

1

1

1

1

Familia 5

3

2

2

3

3

3

2

Familia 1

2

1

3

2

2

2

Familia 2

Planificación y Organización

Visión Estratégica

Lidera Personas y Equipos

Enfrentarse a Cambios

Orientado hacia el Cliente

Relacionarse y Comunicarse

Promociona Valores y Ética

Compromiso y Acción

Orientado al Negocio de Ikea

COMPETENCIAS

2

2

1

2

1

Familia 3

ESPECIFICAS

1

1

GENÉRICAS

1

1

1

CORPORATIVAS

Familia 6CATEGORIAS

2

2

1

1

1

Familia 4

1

1

1

1

1

Familia 5

3

2

2

3

3

3

2

Familia 1

2

1

3

2

2

2

Familia 2

Planificación y Organización

Visión Estratégica

Lidera Personas y Equipos

Enfrentarse a Cambios

Orientado hacia el Cliente

Relacionarse y Comunicarse

Promociona Valores y Ética

Compromiso y Acción

Orientado al Negocio de Ikea

COMPETENCIAS

2

2

1

2

1

Familia 3

ESPECIFICAS

1

1

GENÉRICAS

1

1

1

CORPORATIVAS

Familia 6CATEGORIAS

Proyección Evolución Coste Retributivo (2004-2013)

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Co

ste

Retr

ibu

tivo

(eu

ros)

Retribución Fija Anual Retribución Variable Anual (100% cumplmto)

Beneficios Sociales (pdte.estudio posterior) Incentivo a Largo Plazo

Coste Total

Aproximado

Plantilla actual(*)

Coste Total Puestos

Nuevos

Coste Incremental

Puestos Modificados

Coste Total Puestos

Amortizados

+ 483.245 €

+ 31.439 €

-298.590 €

7.956.086 €

Coste Total

Plantilla

propuesta (*)

8.172.180 €

1ALTA1Director General

DIRECCIÓN …….

EXCESIVA

N/A

ADECUAD

A

CARGA DE

TRABAJO

(*)

10Técnico de PrensaCOMUNICACIÓN

Responsable Coordinación y

Planificación

Secretaria Alto Cargo

DENOMINACIÓN DEL

PUESTO

0

1

NºDE

EMPLEADO

S ACTUAL

1

PLANIFICACIÓN-

GESTIÓN DE

PROYECTOS Y

CONTROL DE

GESTIÓN

1

DIMENSIONAMIEN

TO

RECOMENDADO

ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN


DIRECCIÓN …….

EXCESIVA

N/A

ADECUAD

A

CARGA DE

TRABAJO

(*)



Planificación


DENOMINACIÓN DEL

PUESTO

0

1

NºDE

EMPLEADO

S ACTUAL

1

PLANIFICACIÓN-

GESTIÓN DE

PROYECTOS Y

CONTROL DE

GESTIÓN

1

DIMENSIONAMIEN

TO

RECOMENDADO

ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN


DIRECCIÓN …….

EXCESIVA

N/A

ADECUAD

A

CARGA DE

TRABAJO

(*)



Planificación


DENOMINACIÓN DEL

PUESTO

0

1

NºDE

EMPLEADO

S ACTUAL

1

PLANIFICACIÓN-

GESTIÓN DE

PROYECTOS Y

CONTROL DE

GESTIÓN

1

DIMENSIONAMIEN

TO

RECOMENDADO

ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN


DIRECCIÓN …….

EXCESIVA

N/A

ADECUAD

A

CARGA DE

TRABAJO

(*)



Planificación


DENOMINACIÓN DEL

PUESTO

0

1

NºDE

EMPLEADO

S ACTUAL

1

PLANIFICACIÓN-

GESTIÓN DE

PROYECTOS Y

CONTROL DE

GESTIÓN

1

DIMENSIONAMIEN

TO

RECOMENDADO

ÁREA DE LA

ORGANIZACIÓN

1

2

3

Relación de las competencias del

puesto/tarea con el Desempeño

Relación del Desempeño los

indicadores de eficiencia

Relación del indicadores de

eficiencia con un SRV

Relacionar el dimensionamiento con el perfil y desempeño de las personas es un paso interesante, pero

sensible. Requiere una visión integral y manejar los indicadores de contribución de una manera objetiva

y aceptada de antemano.

3. Dimensionando desde el Desempeño


• Concretar Plan de

Trabajo

• Equipos

• Comunicación

• Logística

• Documentos

necesarios

• Identificación fuentes

e interlocutores

• Estrategia, Cultura,

etc.

• Elección Benchmark

• Estructura del Área

• Tareas e indicadores

de rendimiento

• Dimensionamiento

• Tiempos asignados a

las tareas

• Prioridades

• Puestos/Costes

• Desempeño,

Competencias

• Entrevistas

• Cuestionarios a

Responsables de

Área

• FG validación con

plantilla y Dirección

• Trabajo con Área de

RRHH

• Informe comparativo

entre

dimensionamiento de

Áreas y ratios de

rendimiento con la

empresa

• Informe de relación

con procesos y

puestos

• Informe de costes

• Informe del

diagnóstico del

dimensionamiento

actual y alternativas

propuestas

• Recomendación final

validada

Fase 0

Previo


Trabajo

• Equipos

• Comunicación

• Logística

• Documentos

necesarios

• Identificación fuentes

e interlocutores

• Estrategia, Cultura,

etc.

• Elección Benchmark



de rendimiento


• Entrevistas

• Cuestionarios a

Directivos

• RRHH

• Estudios de

Benchmarking


entre el

dimensionamiento de

Áreas y ratios de

rendimiento con la

empresa

• Informe del

diagnóstico del

dimensionamiento

• Áreas de mejora

recomendadas


validada


Trabajo

• Equipos

• Comunicación

• Logística

• Documentos

necesarios

•Identificación fuentes e

interlocutores

•Estrategia, Cultura, etc.

•Elección Benchmark



de rendimiento


• Tiempos asignados a

las tareas

• Prioridades

• Entrevistas (**)

• Cuestionarios a

Responsables de

Área

• FG validación con

plantilla y Dirección

• RRHH


entre el

dimensionamiento de

Áreas y ratios de

rendimiento con la

empresa

• FTEs

• Informe del

diagnóstico del

dimensionamiento

actual y alternativas

propuestas


validada

Benchm

ark

ing

Negocio

Áre

aP

roce

so

s/P

ue

sto

s

Pe

rso

na

s

Tip

o d

e p

royecto

de D

imen

sio

nam

ien

to

Modelo de gestión del proyecto (control de calidad, costes y plazos)

Plan de Comunicación y gestión de conocimiento del proyecto

Fase 1

Conocimient

o Empresa

Fase 2

Conocimient

o Áreas

Fase 3

Recogida

de

Información

Fase 4

Análisis de

la

Información

Fase 5

Propuesta

de

Alternativas

Fase 6

Dimensionami

ento Final

(*) Nota: El modelo lo podemos subdivir en dos subfases que agrupan a los puntos (2.1) y (2.2 + 2.3+2.4) anteriormente vistos

(**) Nota: Es de gran interés poder mantener entrevistas con los Clientes Internos fundamentales del Área, para conocer la percepción del servicios que

dicha Área le presta y poder contrastar con la información de la misma.

Estructura de avance de un proyecto INTEGRAL de

dimensionamiento (modelos Benchmark y Procesos*)

1

2

1 2

Los proyectos de Dimensionamiento son proyectos sensibles, por tanto, conviene estructurarlos de

manera que la organización y las Áreas participantes en el mismo, sepan el objetivo y conozcan el apoyo

explícito de a Alta Dirección al mismo y las consecuencias que pueden conllevar.

Frecuentemente, estos proyectos no se abordan para reestructurar un Área prescindiendo de personas,

sino para tener conciencia de dónde la organización está sobre o infradimensionada, conocer las causas

y poder tomar decisiones de mejora, de acuerdo con los empleados y favoreciendo sus intereses de

mejora.

En estos casos, PwC recomienda empezar abordando el proyecto a través de un Benchmarking y

profundizando hasta el análisis de áreas tan solo en aquellas el estudio haya levantado algún interés

especial y fundado.

Más adelante, se abordarían el resto de Áreas con la misma metodología.

Entrar en procesos y puestos es un tema que se puede abordar como proyectos específicos y

relacionarlos con el estudio de dimensionamiento ya realizado.

Por último, los aspectos de relación entre el dimensionamiento, sus indicadores de rendimiento con las

competencias, la evaluación y la retribución, es un aspecto que, del mismo modo, se puede ir abordando

por Áreas específicas e incluso hacer un piloto con alguna poco sensible y sencilla.


Eficiencia organizativa

Dimensionamiento© 2011 PricewaterhouseCoopers Asesores de Negocio S.A. Todos los derechos reservados. “PricewaterhouseCoopers” se refiere a la red de firmas miembros de

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Luís Fernando Rodríguez Martín

Director del área de consultoría de Recursos Humanos

[email protected]

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