Contrato de Servicios al Ciudadano - Comunidad de Madrid

Contrato de Serviciosal Ciudadano

695 servicios a la carta557 compromisos de calidad616 indicadores de gestión

Comunidad de Madrid

Contrato de Servicios

al Ciudadano

© 1999 Comunidad de Madrid

Dirección General de Calidad de los ServiciosConsejería de Hacienda. Comunidad de Madrid

Coordinación: José Luis Moreno CasasMáximo Blanco Losada

Composición y diseño: Miguel Ángel Galindo López Mª Isabel Flores Aranda

Diseño de la cubierta: Rafael BonacasaLorenzo AceroMiguel Angel Galindo

Tirada: 2.000 ejemplaresCoste unitario: 983,66 pesetas (5’91 euros)Edición: Abril /1999Depósito Legal: M-12106-1999Imprime: Forum Calidad

“Contrato de Servicios al Ciudadano” ha sido preparado por el personal de laDirección General de Calidad de los Servicios de la Comunidad de Madrid ypretende divulgar el uso de las “Cartas de Servicios” como herramienta degestión destinada a la mejora de la calidad de los servicios públicos.

Prólogo del Consejero de Hacienda de la Comunidad de Madrid 7

Presentación: Contrato de servicios al ciudadano:Servicios, compromisos e indicadores 9

Capítulo 1.La evolución de las Cartas de Servicio 17

1. Las Cartas de Servicio en el Reino Unido

2. Las Cartas de Servicio en nuestro entorno:algunos ejemplos próximos

3. Antecedentes de las Cartas de Servicio en España

Capítulo 2.Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid 59

1. Nuevas demandas sociales

2. El acercamiento de la Administración al Ciudadano

3. Consideración del Ciudadano como cliente

4. El compromiso con el Ciudadano: las Cartas de Servicios

5. Compromiso de disponibilidad

6. Compromiso de calidad

Índice

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Índice

7. Seguimiento del cumplimiento del compromiso:cuadro de mando e indicadores

8. Proceso de implantación del sistema de Cartas de Servicios enla Administración de la Comunidad de Madrid

9. Propuesta de metodología para la elaboración de las Cartasde Servicios

Anexo

Capítulo 3.El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid 97

1. La base de datos de Servicios

2. El sistema de Cartas de Servicios

3. El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

Capítulo 4.Sugerencias y reclamaciones en la Comunidad de Madrid 111

1. Calidad, sugerencias y reclamaciones

2. Sugerencias y reclamaciones y Cartas de Servicios

3. El sistema de sugerencias y reclamaciones de la Comunidadde Madrid

Anexo

Capítulo 5. Cuadros de Mando y Cartas de Servicios 133

1. Objetivos, indicadores y Estándares

2. Cuadros de Mando

3. El sistema de Cuadros de Mando de la Comunidad de Madrid

Contrato de Servicios al Ciudadano

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4. Las evaluaciones conforme al Modelo Europeo de Excelencia,y el sistema de Cuadros de Mando

Anexo: Sistema de Cuadros de Mando

Capítulo 6.Gestión del Conocimiento 155

1. Calidad de los Servicios y Gestión del Conocimiento

2. La Gestión del Conocimiento ¿Por qué?

3. El Conocimiento. Conocimiento tácito y conocimiento explícito

4. La Gestión del Conocimiento

5. La Gestión del Conocimiento en la Comunidad de Madrid

Capítulo 7.La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid 171

1. Recursos: la unidad impulsora de la implantación

2. Claves: el Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

3. Principales proyectos corporativos

Capítulo 8.Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid 195

1. Introducción

2. Índice de Cartas de Servicios

ANEXOS 371

– DECRETO 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan las Cartas deServicios, los sistemas de evaluación de calidad y los premios anuales ala excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid.

Índice

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– DECRETO 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medi-das complementarias de regulación de las Cartas de Servicios

– DECRETO 22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensor delContribuyente en la Comunidad de Madrid.

– ORDEN 2381/1997, de 20 de octubre, de la Consejería de Hacienda,por la que se regulan los sistemas de identificación del personal alservicio de la Comunidad de Madrid y de señalización de sus edificiosy oficinas administrativas.

– RESOLUCIÓN 70/1999, de 22 de febrero, de la Dirección General deCalidad de los Servicios, por la que se publica la relación de Cartasde Servicios que han sido informadas favorablemente por estaUnidad.

AUTORES 385

COSTE DEL PROGRAMA DE CART AS DE SERVICIOS 389


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Prólogo

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Servicios públicos a la Carta,

nuestro contrato con los ciudadanos

Cuando hace ya cuatro años le propusimos a los ciuda-

danos que vivían en la Comunidad de Madrid un Contrato-

Programa, lo hicimos con el conocimiento suficiente de que

debíamos afrontar un proyecto de cambio encaminado a gestio-

nar de una manera distinta la relación entre nuestra

Administración y los ciudadanos de Madrid.

Nuestro objetivo desde entonces se concentró en trans-

formar al ciudadano en un consumidor individual de servicios

públicos que se sintiese no sólo como un cliente sino que además

pudiese ejercer claramente ese nuevo papel, estableciendo un

sistema claro y accesible que permitiese al ciudadano conocer a

priori lo que podía esperar de nosotros.

Tras la adaptación de los modelos existentes de Cartas

de Servicios a nuestra organización, en Marzo de 1997, el

Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó el

Decreto 27/97 que regulaba los principales puntos del Plan de

Calidad de los Servicios Públicos, y entre ellos la necesaria apro-

bación por las principales unidades de nuestro Gobierno de

Cartas de Servicios, algo que fue concretado un año más tarde en

el Decreto 44/98 de medidas complementarias.

Para nosotros, una Carta de Servicios es la concreción de

la prestación de un servicio público. Se trata de un contrato con

los ciudadanos que busca el compromiso real de prestar unos ser-

vicios públicos, cada vez de mayor calidad a los ciudadanos de

nuestra Región.


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Cada carta anuncia los servicios que presta una unidad,

las formas que tienen los ciudadanos de participar en el diseño

del mismo, los compromisos de calidad y los indicadores de ges-

tión que nos permiten seguir el grado de cumplimiento de esos

compromisos concretos que hemos asumido con los ciudadanos.

Hoy, dos años después de la publicación del primer

Decreto, contamos con más de 60 Cartas de Servicios aproba-

das. Casi 700 servicios públicos han visto concretada su presta-

ción a través de 557 compromisos de calidad, cuyo cumplimiento

se sigue mediante 616 indicadores de gestión.

En el proceso de preparación de Cartas de Servicios han

participado medio millar de empleados públicos y una vez más

quiero agradecer a todos ellos y a sus responsables el esfuerzo

realizado, su interés y su confianza en el Plan de Calidad de la

Comunidad de Madrid.

Mi agradecimiento a los miembros de la Dirección General

de Calidad de los Servicios que han coordinado las tareas de pre-

paración de los borradores de las cartas, así como a las firmas de

consultoría PricewaterhouseCoopers y KPMG que han aportado su

visión, enfoque y metodologías, muy útiles a la hora de cumplir con

los plazos establecidos.

Deseo que esta publicación resulte de su utilidad y en el

caso de que se dedique a la gestión pública, se anime a introdu-

cir esta importante herramienta de gestión, Cartas de Servicios,

en su entorno de decisión para ofrecer cada vez unos servicios de

mayor calidad al ciudadano, cuya satisfacción es la principal

razón de ser de organizaciones públicas como la nuestra.

CONTRATO DE SERVICIOS AL CIUDADANO:SERVICIOS, COMPROMISOS E INDICADORES

José Luis Moreno CasasDirector General de Calidad de los Servicios

El incremento de la oferta de servicios y la competencia entreempresas, la generalizada búsqueda de una transparencia informativay la extensión de las leyes del mercado han ido transformando al ciu-dadano en un consumidor cada vez más exigente. Los ciudadanosestán cada vez más informados sobre los derechos que les asisten ycuando no obtienen lo prometido cambian de proveedor o reclaman elcumplimiento de lo acordado.

Dentro de este esquema, es difícil seguir defendiendo que elcomportamiento exigente de un consumidor con las empresas priva-das de su entorno debe cambiar cuando éste se dirige al sector públi-co en demanda de productos o servicios.

Por otro lado, se constata que cada vez son más numerosaslas organizaciones públicas que van incorporando a sus modos degestión técnicas y herramientas similares a las empleadas en el sec-tor privado, que informan al ciudadano sobre las condiciones de pres-tación de un servicio y a la vez garantizan el cumplimiento de esoscompromisos concretos con los ciudadanos.

Presentación

9

Presentación

Las evaluaciones de la calidad ofrecida por un servicio públicorealizadas según el Modelo Europeo de Excelencia, la preparación deManuales de calidad y de procesos, las certificaciones según las nor-mas ISO 9000 y la publicación de Cartas de Servicio son las vías para-lelas y complementarias que Ayuntamientos, ComunidadesAutónomas y Organizaciones estatales están siguiendo para estable-cer por escrito esos compromisos y comunicar a los ciudadanos perió-dicamente el grado de cumplimiento de los mismos.

Pero de todas estas herramientas, es quizás la Carta deServicios el instrumento de gestión de calidad más específicamenteutilizado por diferentes organizaciones del Sector Público, al tratarsede un documento que hace concreto el compromiso genérico de ser-vicio al ciudadano que las Administraciones Públicas suelen propug-nar en sus manifestaciones públicas.

El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) definía,en su Documento número cuatro de 1995, las Cartas de Servicioscomo documentos que desarrollan nuevas prácticas de información ytransparencia, de consulta al ciudadano, de ayuda a los usuarios, decorrección de errores y de clarificación de objetivos y estándares decalidad. También destacaba el INAP que dichos documentos eran parael uso del público, en donde los ciudadanos debían encontrar no sóloinformación sobre la calidad de los servicios y su funcionamiento, sinotambién una invitación a dialogar con la Administración. El objetivo delas Cartas de Servicios, desde esta óptica, sería doble: por un ladoincrementar el diálogo entre los servicios públicos y sus usuarios y porotro establecer por escrito criterios y compromisos de calidad.

Recuerdo claramente la primera vez que cayó en mis manosuna Carta de Servicios. Fue en un trayecto entre Londres y Cambridgeen Verano de 1993. Participaba en un programa sobre la gestión delsector público británico dentro de las actividades de una beca que elForeign & Commonwealth Office me concedió. Se trataba del “BritishRail Passenger´s Charter” que había visto la luz por primera vez enMarzo del año anterior.


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Gráfico 1: de la carta británica del pasajero (DG)

“ Si el tren tiene una demora superior a una hora, British Raille abonará el 20% del importe del billete”

“ El 90 % de los trenes deben llegar dentro de los 10 minutosde la hora programada”

“ El 99 % de los trenes programados deben estar en servicio”

Allí se recogían compromisos de calidad, indicadores y objeti-vos concretos que me convertían en un cliente.

A partir de ese momento y gracias a la generosidad delGobierno Británico, tanto a través de la Foreign & CommonwealthOffice como de la Embajada Británica en Madrid, fuí recopilando yleyendo información sobre las Cartas de Servicios, los Premios deCalidad y otros Programas de Reforma del Gobierno Británico.Tantolos Colegios, como los Hospitales, la Policía, los Bomberos, las

Presentación

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Autoridades Locales, las Oficinas de Recaudación de Impuestos,Correos, la Seguridad Social, y así hasta 42 sectores diferentes con-taban con su propia Carta de Servicios.

En Julio de 1995 tuve el honor de ser nombrado DirectorGeneral de Calidad de los Servicios por el Consejo de Gobierno de laComunidad de Madrid y desde este Departamento regional propusi-mos a nuestro Consejero de Hacienda, Antonio Beteta, el desarrollode un Programa de Calidad basado en una adaptación a nuestra rea-lidad del Modelo Británico de Cartas de Servicios. Desde estas líneasquiero agradecer a todo el Consejo de Gobierno la confianza quedepositaron en nosotros, especialmente a su Presidente y alConsejero de Hacienda.

En el proceso de adaptación resultó de mucha utilidad la cola-boración obtenida durante 1996 de la Subsecretaría del Ministerio deAdministraciones Públicas (MAP), cuyo titular Jaime Rodríguez-Arana nos facilitó la información disponible en el MAP sobre las Cartasde Servicio, los informes y borradores del Proyecto de Real Decretosobre Cartas de Servicios y sistemas de evaluación de la calidad enla Administración General del Estado. Un texto que fue clave para ela-borar nuestro Decreto 27/97, aprobado en Marzo de 1997 por elConsejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid, que regula lasCartas de Servicios, los sistemas de evaluación de la calidad y los pre-mios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en laComunidad de Madrid. Normativa que fue completada en 1998 con elDecreto 44/98 por el que se aprueban medidas complementarias deregulación de las Cartas de Servicio.

En este sentido, también es importante conocer el texto de laOrden 2381 de la Consejería de Hacienda, dictada en Octubre de1997, por la que se regulan los sistemas de identificación del perso-nal al servicio de la Comunidad de Madrid y de señalización de susedificios y oficinas administrativas, aspecto clave a la hora de que losciudadanos puedan ejercer correctamente los derechos que la ley lesconcede.


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Mi agradecimiento también a los diferentes interlocutores quehemos tenido en el Cabinet Office del Gobierno Británico tanto en laEfficiency Unit, su Director John Oughton, como en la Citizen´sCharter Unit (ahora llamada Service First Unit), su Directora GenieTurton, así como sus colaboradores Peter Matwijiw y Rod Sweek. Susdocumentos, informaciones y reflexiones han resultado de gran utili-dad para el desarrollo de nuestro propio Programa de Cartas deServicios.

Gráfico 2. Montaje de las TRES Cartas

También quiero agradecer los claros y certeros consejos queel Profesor David Osborne, asesor del Vicepresidente Al Gore y autorde La Reinvención del Gobierno y de la Reducción de la Burocracia,nos ofreció al Presidente de la Comunidad de Madrid, al Consejero deHacienda y a mí mismo en un encuentro que organizó en Febrero de

Presentación

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1999 la Universidad de Navarra-IESE con el patrocinio de nuestraorganización.

Gráfico 3.Fotografía del Presidente y David Osborne

Sus profusos comentarios y recomendaciones nos van a ser-vir para seguir profundizando en el Programa Regional de Calidad ysin duda van a contribuir al éxito de las nuevas medidas que estamospreparando.


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No quiero terminar esta presentación sin agradecer su ayudaa las organizaciones públicas y privadas que han colaborado connosotros en el desarrollo del Sistema de Cartas de Servicio de laComunidad de Madrid. Nuestro agradecimiento al Ayuntamiento deBarcelona, al Ayuntamiento de Alcobendas, a la Secretaría de Estadode Hacienda y a las firmas de consultoría PricewaterhouseCoopers yKPMG Consulting. Gracias por las correcciones de borradores reali-zadas por Ane Aguirre y Antón Azlor, de KPMG.

Para terminar, decir que la presente publicación tiene el obje-tivo de presentar la recopilación del material utilizado por laComunidad de Madrid en el desarrollo del programa de implantaciónde un sistema de Cartas de Servicios, los modelos de referenciaempleados, las fuentes documentales, la terminología, la metodolo-gía, los objetivos y los resultados que han dado como fruto el teneraprobadas a principios de 1999 más de 70 Cartas de Servicios queenuncian nuestro compromiso de calidad con los ciudadanos de laComunidad de Madrid, concretado para más del 80 % de las unidadesde nuestro Gobierno y el 90 % de los Servicios Públicos diferentesofrecidos a los ciudadanos que viven en Madrid.

Nuestro compromiso es alcanzar, durante 1999, la edición de75 Cartas de Servicios diferentes, con lo que todas las unidades denuestro Gobierno habrán hecho realidad el compromiso de concretarlos servicios, objetivos e indicadores de calidad.

Espero que el lector, sea directivo público o estudioso de lamateria y siempre destinatario de nuestro trabajo, sepa valorar elesfuerzo que más de quinientas personas de nuestra organizaciónhemos desarrollado los dos últimos años para poder concretar servi-cio a servicio, unidad a unidad, el compromiso genérico de serviciopúblico que perseguimos quienes trabajamos para conseguir la satis-facción de los ciudadanos de Madrid a través de la prestación de unosservicios públicos de calidad.

Presentación

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La evolución de las Cartas de Servicio

1 ww LAS CARTAS DE SERVICIO EN EL REINO UNIDO

Se trata del primer programa puesto en marcha y ha sido unaobligada referencia para el resto de programas desarrollados. Dichosistema de Cartas de Servicio fue presentado al Parlamento Británicopor el Primer Ministro, John Major, en Julio de 1991 con el objetivo deincrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a loscompromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas de losconsumidores y usuarios.


Capítulo 1

Por su interés y actualidad, ocho años después, a continuaciónse reproducen los �Siete Principios del Servicio Público� contenidosen el documento 1599 o Libro Blanco sobre Cartas de Servicios:

Establecimiento de compromisos de calidad

Los servicios públicos deben establecer unos compromisosexplícitos y públicos accesibles en el punto de prestación del servicio.Estos compromisos deben incluir siempre la cortesía y la deferenciadel personal, la adecuación a las exigencias normativas, así como uncompromiso con la actuación ágil del mismo, que debe expresarse entérminos de cobertura de objetivos o tiempos de espera. Debe existiruna conciencia clara de que los niveles de calidad mejorarán progre-sivamente con la eficiencia de los servicios.


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Transparencia

El ciudadano tiene derecho a saber lo que desee sobre losservicios públicos, como su coste, la identidad de quienes los dirigeny el grado de cobertura de los compromisos de calidad. Los emplea-dos públicos no deben permanecer en el anonimato, excepto en loscasos de peligro real para su seguridad. Quienes tratan directamentecon el público deben portar tarjetas de identificación, así como facili-tar su nombre por teléfono o en la correspondencia.

Información

El ciudadano deberá disponer con facilidad y en un lenguajeclaro de la información completa y exacta sobre los servicios que seprestan. Es preciso hacer públicos los objetivos, con información com-pleta y revisada sobre los resultados conseguidos. Cuando sea posi-ble, la información deberá ofrecerse comparativamente con el fin deposibilitar comparaciones con las mejores prácticas.

Opción y posibilidad de elección

Cuando sea posible, el sector público deberá ofrecer la posi-bilidad de elegir. Es necesario establecer mecanismos de consultaperiódica y regular a los usuarios y afectados por los servicios.

No discriminación

El acceso a los servicios debe ser independiente de la raza, elsexo o cualquier otra condición humana. Cuando sea preciso, seredactarán impresos en idiomas minoritarios. En aquellos lugaresdonde haya una segunda lengua extendida (en referencia a Gales, porejemplo) los organismos deberán tener funcionarios que hablendichas lenguas.


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Accesibilidad

La gestión de los servicios debe ser sobre todo útil a los clien-tes y usuarios por encima del interés del personal, lo que implica esta-blecer unos horarios flexibles de apertura, así como unos puntos tele-fónicos de consulta que orienten a los ciudadanos con rapidez haciaquienes puedan ayudarles.


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Sugerencias y reclamaciones

Cuando los servicios no vayan correctamente, como mínimo elciudadano tiene derecho a una buena explicación o a una disculpa. Seles debe explicar por qué el tren llega tarde o por qué el médico noacudió a la cita. Es preciso un procedimiento de gestión de las recla-maciones bien difundido y accesible. Si hay problemas graves debenexplicarse. Y es preciso aprender la lección para no repetir los erro-res. Nadie quiere que el dinero se desvíe desde la mejora del serviciohacia compensaciones a gran escala por malos servicios. El Gobiernopretende introducir nuevas formas de compensación cuando sea posi-ble, para fomentar la eficiencia en lugar de desalentarla.


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Aunque han pasado ocho años, si hoy en día una organizaciónaplica estos principios verá como es posible transformar al ciudadanoen un cliente cargado de derechos. Así mismo, el Programa de Cartasde Servicios también establecía los Principios básicos sobre elSistema de Garantías de Calidad, que también se reproducen casiliteralmente por su interés:

� Publicación de los niveles de prestación de servicios que elcliente puede esperar razonablemente y del grado de cobertu-ra de esos niveles para cada caso.

� Prueba de que para la fijación de niveles se han consideradolas opiniones de los usuarios del servicio.

� Información clara en lenguaje sencillo sobre los serviciospúblicos prestados a los ciudadanos.


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� Garantías de prestación de un servicio eficiente y cortés al clien-te, por un personal que suele ser identificable por su nombre.

� Procesos de reclamación bien definidos para clientes insatis-fechos. Cuando sea posible supervisados y controlados porpersonal externo e independiente.

� Supervisión independiente de la relación entre la productividady los niveles exigidos, bajo un compromiso claro de mejora dela rentabilidad de la organización pública.

Las unidades que cumplan con estos requisitos podrán haceruso de la �Marca de la Carta� como forma de identificar la garantía decalidad del servicio ofrecido al ciudadano.


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Con el cambio de Gobierno, el Primer Ministro Mr. Blair, a tra-vés de su Gabinete, realizó en 1997 una gran encuesta sobre elModelo de Cartas de Servicios que hasta entonces estaba operativoen el Reino Unido. Un proceso en el que han participado 239 organi-zaciones especializadas tales como Universidades, ColegiosProfesionales, Asociaciones de Consumidores, OrganizacionesPúblicas, Organizaciones no Gubernamentales... Con la discusión deexpertos y del análisis de los resultados se ha diseñado el nuevoPrograma de Cartas de Servicios denominado �Service First�, a cuyofrente se encuentra David Clark Duque de Lancaster.

Este nuevo Programa establece nueve principios que debecumplir cada servicio público:


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Establecer los estándares de servicio

Establecer unos adecuados estándares de servicio que losusuarios conozcan de antemano, garantizando la supervisión de losmismos; y siempre que sea posible, publicando los resultados tras unacomprobación independiente de los mismos.

Ser accesibles y facilitar información detallada

Ser accesibles y comunicarse eficientemente y con claridadutilizando un lenguaje sencillo, para ayudar a los usuarios de los ser-vicios públicos, facilitando una información detallada sobre sus servi-cios, su coste y el buen desempeño de sus funciones.

Consultar e implicar a los ciudadanos

Consultar e implicar a los usuarios actuales y potenciales delos servicios públicos, así como aquellas personas que trabajan enellos, utilizando sus sugerencias y comentarios para mejorar el servi-cio ofrecido.

Estimular el acceso a los servicios públicos y fomentar lasposibilidades de elección

Facilitar el acceso a los servicios públicos a cualquier personaque lo necesite, utilizando todos los medios tecnológicos disponibles,ofreciendo la posibilidad de elegir siempre que sea posible.

Ofrecer un trato igualitario

Tratar a todas aquellas personas con igualdad, respetando laprivacidad y dignidad, ofreciendo un trato amable y cortés y prestan-do una especial atención a las personas que requieran cuidadosespeciales.


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Corregir lo que funciona mal

Corregir lo que no funciona de forma rápida y eficaz, apren-diendo de las quejas que deberán recogerse mediante un procedi-miento que resulte claro y fácil de utilizar al que se le haya dado publi-cidad, con una revisión independiente siempre que sea posible.

Utilizar los recursos eficazmente

Utilizar los recursos eficazmente para proporcionar los mejo-res servicios a los contribuyentes y a los usuarios en general.


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Innovar y mejorar a través de la mejora continua

Estar permanentemente en la búsqueda de nuevas formasque mejoren los servicios públicos y las ayudas que se ofrecen al ciu-dadano.

Trabajar con los proveedores

Colaborar con los proveedores para asegurar que los serviciosson accesibles, eficaces y coordinados y que proporcionan un mejorservicio al usuario.

En palabras del propio Gobierno Británico �el Programa�Service First�, (lo primero es el servicio), impulsa el programa de lanueva Carta de Servicios que avanza hacia el próximo Milenio con unnuevo énfasis, al promocionar interés, calidad, eficacia y un trabajosectorial conjunto, formando parte del proyecto �Better Government�,para transformar y modernizar los servicios públicos británicos�.

En Junio de 1998, el Cabinet Office publicó �Service First: thenew charter programme� donde se establecían los elementos básicosdel nuevo enfoque. De dicha publicación se ofrece por su claridad einterés un resumen de los principales puntos tratados:

1. Se ha realizado un cambio de nombre del Programa deCartas de Servicios que refleja una concentración mayor sobre unaprestación eficaz del servicio bajo la denominación �Lo primero es elservicio�. Se han establecido los citados nueve principios sobre laprestación de servicios públicos, resaltando la importancia del acceso,la cooperación y la innovación.

2. Se han introducido dos nuevas directrices sobre el tratamien-to de las quejas y sobre la realización de encuestas y consultas de formageneralizada entre los usuarios, clientes y ciudadanos. Se establece unamejora del acceso a la información sobre los servicios públicos, poten-ciando que la mayor parte de la información ofrecida a los ciudadanosesté disponible también vía Internet de una forma clara y amigable.


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3. Se va a buscar una mayor participación y compromiso delpersonal que se encuentra en primera línea de contacto con el ciuda-dano, para mejorar los servicios públicos a través del rediseño y sim-plificación de nuevos procesos mediante el establecimiento de gruposde mejora y de talleres ministeriales. Así mismo se va a constituir unpanel nacional de 5.000 personas �por primera vez en el mundo� parainvestigar las opiniones del público sobre la mejora de los serviciospúblicos. También se pretende dar a conocer la implantación de�Redes de Mejores Prácticas de Calidad� en todo el Reino Unido, conel objetivo de motivar a los diferentes gestores y empleados públicospara que funcionen coordinadamente para ofrecer mejores servicios.


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4. Se han publicado las directrices a seguir sobre desarrollo decartas de servicios tanto del nivel nacional como del municipal, paraayudar a mejorar su calidad y consistencia. Se pretende revisar las car-tas de servicios existentes en la actualidad, teniendo en cuenta los nue-vos principios, comenzando con las nuevas cartas de servicio de sani-dad, las implicaciones de los usuarios en los tribunales de justicia y lascartas de servicios para los usuarios de los ferrocarriles. Desarrollo denuevas cartas de servicios que puedan ayudar a mejorar los serviciospúblicos, tales como una nueva carta de servicios de protección socialy otra que cubra el trabajo de los servicios públicos de inmigración.

5. Seguir fomentando el conocimiento y desarrollo del programade la �Charter Mark�, los premios de calidad para el sector público bri-tánico, para animar y premiar a aquellos servicios públicos que obtienenresultados excelentes en su trato con el ciudadano. Mediante la mejorade los vínculos entre la �Charter Mark� y otros proyectos de calidad, lapuesta al día de los criterios para desarrollar los proyectos de mejora, lapresentación de una nueva estructura de autoevaluación para ayudar aque los servicios públicos mejoren y la búsqueda de una mayor difusióndel programa se pretende acercar la Administración al ciudadano.

6. Se pretende que las personas mayores participen en eldesarrollo del nuevo programa a través del �Better Government forOlder People�, editando un documento con la Fundación de Atenciónal Ciudadano y demás organizaciones donde se establezcan clara-mente los derechos y deberes de las personas de la Tercera Edad.

7. Se desea una mayor colaboración con los diferentes gobiernoslocales y con el sector de voluntariado social para lograr que los serviciospúblicos sean más accesibles y sencillos de utilizar por los ciudadanos.Incorporando a este proceso también al sector privado a través de la coo-peración entre los diferentes proveedores de los servicios públicos.

Como podrá observarse, detrás de los principios y directricesseñalados se encuentra una filosofía de mayor acercamiento al ciu-dadano que es compartida por múltiples gobiernos democráticos denuestro entorno geográfico y cultural.


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2 ww LAS CARTAS DE SERVICIO EN NUESTRO ENTORNO:

ALGUNOS EJEMPLOS PRÓXIMOS

Una vez que hemos visto los principales puntos del Programabritánico de Cartas de Servicio, debemos hacer un breve repaso deotras acciones y programas gubernamentales de otros países denuestro entorno. Sólo comentar que en líneas generales, se trata deuna adaptación del programa señalado siempre teniendo en cuenta elcarácter local para acercar la filosofía de servicio público a cada casoconcreto.

A continuación se presenta un breve comentario sobre los pro-gramas similares, ordenados cronológicamente, desarrollados en paí-ses como Francia, Bélgica, Portugal, Estados Unidos, Italia, Dinamarca,Canadá, Irlanda, Australia, Noruega y Finlandia, han utilizado las Cartasde Servicios o mecanismos similares para acercar al ciudadano los ser-vicios públicos, su contenido, indicadores y objetivos de calidad.

Francia(French Chartes de Services Publics, 1992)

El Programa de Cartas de Servicios de nuestro país vecino fueadoptado por el Consejo de Ministros en 1992 como complemento ala implantación de medidas de calidad, transparencia, simplificaciónde los procesos administrativos y evaluación del desempeño.

En Francia es más común el uso de otras denominacionescomo �engagement qualité�, �engagement de service� y �contrat deservice�, para describir las diferentes Cartas de Servicios que se hanpublicado en cada Ministerio, incluyendo en algunos casos la indem-nización o compensación en el caso de incumplimiento de compromi-sos y estándares de calidad.

Bélgica(Belgian Charte de l� Utilisateur des Services Publiques, 1992)

El sistema belga de Cartas de Servicio fue puesto en marchaa raíz de los malos resultados obtenidos en las elecciones de 1991que mostraron un claro alejamiento entre los ciudadanos y los políti-cos, con el objetivo de mejorar la legitimidad de la acción del gobier-no y de la búsqueda de los intereses generales de los ciudadanos.

Se trata primordialmente de una Carta del Ciudadano frente ala tradicional Carta de Servicios, preparada en Diciembre de 1992 porel Ministerio de Interior y Personal y publicada en el Boletín Oficial enenero de 1993. Esta norma establecía la necesidad de utilizar estaherramienta en los servicios federales para lograr una mayor transpa-rencia, flexibilidad y protección legal de los ciudadanos en la utiliza-ción de los servicios públicos. Acompañando a la Carta se publicó lacircular 370 que establecía las 23 reglas que debían aplicarse cuyoresumen se ofrece, procedente del libro Quality, Innovation andMeasurement in the Public Sector.

Dichos principios pueden resumirse en seis:

� Incrementar la accesibilidad y la transparencia.

� Mejorar la simplificación del lenguaje administrativo y de losdocumentos.

� Establecimiento de Derechos de los Ciudadanos por Ley.

� Desarrollar una política de información interna.

� Introducción del automatismo en indemnizaciones y pago deintereses de demora.

� Simplificación de la normativa existente.


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Los estudiosos de este tipo de sistemas, como Bouckaert, hanseñalado que esta reforma, frente a la británica, está más enfocada enel ejercicio de los derechos y garantías del ciudadano que en la reduc-ción de los costes de los servicios públicos, por lo que los indicadoresde las cartas preferentemente hacen referencia a la satisfacción delciudadano o al trato recibido.

Con respecto a servicios públicos no administrativos comocorreos, ferrocarriles o instituciones sociales, cuentan cada uno consu respectiva Carta de Servicios que pretende ser un reflejo del �con-trato programa� que mantienen con la Administración, aunque engeneral y hasta la fecha no se contemplan mecanismos de compen-sación económica en el caso de incumplimiento de los compromisos.

Portugal (1993)Las Cartas de Servicios portuguesas vieron la luz en 1993

dentro de una doble estrategia de renovación administrativa y desituar al ciudadano en el centro de la actividad pública. Una respues-ta eficaz a las demandas del ciudadano y una potenciación del papelde los ciudadanos han sido las claves del proceso de modernizaciónadministrativa de Portugal desde 1986.

Estados Unidos(Putting customers first, 1993)

La mejora de la calidad de los servicios públicos es el princi-pal objetivo de la Reforma Administrativa emprendida en 1993 por el


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Gobierno de los EE.UU. bajo el denominado �National PerformanceReview. NPR� que tenía como objetivo principal incrementar la con-fianza de los clientes en su Gobierno.

La Orden Ejecutiva 12862 del Presidente �Setting CustomerService Standards� establecía la necesidad de que las AgenciasFederales adoptaran medidas de mejora de la calidad de los serviciosofrecidos al ciudadano identificando los clientes de cada AgenciaEstatal, preguntando al ciudadano por sus expectativas, establecien-do estándares públicos, haciendo conocidos y accesibles los sistemasde sugerencias y reclamaciones y comparando los resultados con losmejores del sector.

Bajo la dirección del Vicepresidente del Gobierno de losEstados Unidos, Al Gore, se ha desarrollado un programa específicoque busca la �Reinvención del Gobierno� mediante la introducción dela competencia efectiva en cada uno de los servicios prestados por laAdministración de los EE.UU.

El objetivo es desarrollar una nueva cultura pública basada enel cambio de hábitos, la participación de los empleados públicos y elcambio de los modelos mentales, como señala el VicepresidenteGore, �igual que en una hamburguesería se puede elegir y normal-mente tienen los productos que el cliente desea, en el sector públicoestamos para servir a nuestros clientes, si queremos hacerlo cada vezmejor tendremos que preguntar al ciudadano periódicamente por susnecesidades y deseos y prepararnos para satisfacerlos eficazmente�.


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En 1995, el propio Vicepresidente Al Gore en su libro�Common Sense Government� hacía un balance de la aplicación de laOrden Ejecutiva 12862, afirmando que el 98 % de todas las AgenciasFederales, es decir 200, habían preguntado a sus clientes y habíanestablecido estándares en función de las expectativas de esos clien-tes. Los estándares son concretos, explícitos, personalizados e incor-poran compromisos concretos del tipo, � No esperará más de cincominutos, le responderemos en 24 horas, solo realizará un trámite o lediremos exactamente la documentación a presentar y el plazo�.

Se trata en mayor o menor medida de documentos muysimilares a las Cartas de Servicios o Contratos de Calidad con losciudadanos.


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Italia(Carte dei Servizi, Directiva del Presidente del Consejo de Minis-tros de 27 de enero de 1994)

Este país adoptó las Cartas de Servicios en 1994 en respues-ta a la necesidad de mejorar la calidad de los servicios públicos y larelación entre los ciudadanos y la administración. Diversos serviciospúblicos locales y centrales, así como agencias estatales (utilities)adoptan sus cartas específicas basadas en principios generales quehacen referencia a la igualdad, imparcialidad, continuidad y regulari-dad, accesibilidad, posibilidad de elección, amabilidad y colaboración,participación del ciudadano en el diseño del servicio y buena relacióncoste/servicio.

Existe una pronunciada tendencia a extender el uso deCartas de Servicios a otros sectores como la Justicia y la GestiónTributaria y mejorar las existentes en escuelas y seguridad social.En Junio de 1997 más de 7000 agencias gubernamentales (gas,electricidad, correos, colegios, seguridad social,...) contaban con supropia Carta de Servicios, que en muchos casos incorpora sistemasde compensación, sobre todo en correos y en empresas del sectorgas y electricidad.

Por su parte la participación de los ciudadanos en el diseño delos servicios está regulada por la Ley de Procedimiento Administrativode 1990 que ha sido desarrollada en 1993 y 1997.


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Dinamarca(Welfare for Citizens, 1995)

El desarrollo de una Administración centrada en el ciudadanoes uno de los cinco objetivos principales de las autoridades danesas.El desarrollo de Consejos de Consumidores y Usuarios ha sido unaprioridad hecha realidad en la educación primaria y secundaria, lasanidad en los centros de día y de la tercera edad.

Desde 1997, todas las autoridades locales están obligadas porley a informar cada año sobre la gestión de los servicios locales delaño anterior.

En 1995 se publicó �Welfare for Citizens� documento que esta-blece los sistemas de participación de los ciudadanos en el diseño deservicios a través de encuestas y de la introducción de las herramien-tas de calidad en la gestión de los servicios públicos.

Aunque no hay un uso generalizado de las Cartas de Serviciosen Dinamarca, muchos Ayuntamientos daneses han utilizado volunta-riamente esta herramienta para ofrecer una mayor información a losciudadanos, así como para garantizar la prestación de unos serviciosde calidad.

Los ciudadanos pueden influir en el diseño de los serviciospúblicos mediante encuestas de opinión, focus groups, paneles dediscusión, grupos de mejora y conferencias sectoriales. También seestá extendiendo el establecimiento de sistemas de indicadores yestándares de calidad.


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Canadá (Getting government Right, 1996)

Durante el año 1996, el Gobierno Canadiense anunció elPrograma �Getting government Right� que tenía como uno de sus prin-cipios centrales aceptar como reto el construir un Gobierno más acce-sible que incorporase la lógica del ciudadano al diseño de sus servi-cios y las tecnologías más modernas a la gestión pública.

Como consecuencia de lo anterior los Departamentos Minis-teriales han ido incorporando a su gestión los principios de la calidadde servicio con una buena relación coste-eficacia y una respuesta másacorde con las necesidades de los ciudadanos canadienses.

Aunque Canadá no cuenta con un sistema explícito de Cartasde Servicio, sí que posee un sistema de calidad centrado en la satis-facción de los ciudadanos que incorpora el establecimiento de están-dares de calidad en los principales servicios.

Irlanda(Quality Plan, 1996)

Las Cartas de Servicios han sido introducidas en los serviciosadministrativos como respuesta a la falta de calidad de servicios quese producía en dicha área. El programa se inició en 1996 con el obje-tivo de obtener una mejora de la calidad de servicio ofrecida basadaen el establecimiento y publicación de los estándares de calidad.


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Desde finales de 1997 se está implantando un Plan Plurianualde Calidad que cubre la mayor parte de los servicios públicos. CadaDepartamento Ministerial está obligado a establecer mecanismos dereclamación cuando la calidad del servicio recibido no es la adecua-da, aunque hasta la fecha no se ha iniciado política de compensaciónalguna.

Australia(Service Charters, Putting Service First, 1997)

La decisión de poner en marcha un sistema de Cartas deServicios en Australia es reciente, concretamente se ha tomado enMarzo de 1997 con el objetivo de ofrecer unos servicios públicos másaccesibles basados en los deseos de los ciudadanos.

La prioridad del Gobierno Australiano se centra en serviciospúblicos prestados directamente o por agencias y por órganos regula-dores que deben ser auditados externamente cada tres años. Existeuna unidad denominada �Service Charters Implementation Unit�dependiente del Departamento de Industria, Ciencias y Turismo queasesora a los Departamentos Ministeriales y Agencias en el procesode desarrollo de Cartas de Servicios.

El Documento de Trabajo elaborado por el GobiernoAustraliano, �Putting Service First-Principles for Developing aService Charter� establece una serie de principios clasificados entres categorías:


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� Contenido de la Carta, que incluye la identificación de la orga-nización prestadora de los servicios, así como de sus clientes,con sus derechos y obligaciones, estándares de calidad yfeedback de las reclamaciones.

� Desarrollo de la Carta, que incluye los mecanismos de partici-pación de los ciudadanos en el diseño de la Carta incluido eldesarrollo del sistema de reclamaciones.

� La revisión periódica de la Carta, incluyendo la monitorizaciónde los indicadores y de los resultados contables.

Con respecto al calendario de implantación del Sistema deCartas, de acuerdo con los datos oficiales se estima que en Junio de1998 el 80 % de los organismos deberían de tenerlo, estableciéndosela fecha de Junio de 1999 como límite para tener todas las cartas ope-rativas.

Noruega:( Service Declarations, 1998)

En Abril de 1997, el Statskonsult´s o Dirección deAdministración Pública presentó un documento de trabajo donde seestablecía como objetivo superar las expectativas de los usuarios delos servicios públicos mediante la mejora de la calidad ofrecida. ElMinisterio de Trabajo y Administración Pública aprobó en 1998 la nor-mativa sobre Cartas de Servicios por la que se establecía el plazo definales del 2000 como fecha clave para que se aprobasen las 400�declaraciones de servicios� de otras tantas entidades locales.


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Finlandia (1998)Las Cartas de Servicios de Finlandia tienen el objetivo de

transformar a los ciudadanos en Consumidores de Servicios Públicoscomo contribuyentes con derechos concretos.

Aunque no son publicados oficialmente, se trata de compromi-sos morales reales dado que cada Carta le deja claro al ciudadano loque debe esperar en plazo, cantidad o calidad y qué hacer cuandoesto no se cumple. Así mismo la Carta de Derechos de Finlandiabusca la participación directa del ciudadano en el diseño de los servi-cios públicos.

En otro plano pero bajo la misma filosofía es importante des-tacar la existencia de Cartas de Servicio Tributarias, más conocidascomo Estatuto del Contribuyente en el Reino Unido, Canadá,Australia, Nueva Zelanda, Italia y España.


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3 ww ANTECEDENTES DE LAS CARTAS DE SERVICIO EN

ESPAÑA

El antecedente de las Cartas de Servicios en nuestro Paíspodemos encontrarlo en las denominadas Guías de Servicios quemuchas Administraciones Públicas publican periódicamente ya sea endocumento o por Internet. Pero la Carta de Servicios es algo más.

Una Carta de Servicios es un documento público en el que unaadministración se compromete a prestar un servicio de acuerdo conunas características prefijadas. La característica principal es la acce-sibilidad en el lenguaje y en la terminología. Es una forma de hacerque los ciudadanos conozcan a priori lo que pueden esperar de losservicios públicos, así como la forma de reclamar en el caso de noestar satisfechos.

Sólo lo que se puede medir se puede mejorar y sólo lo que seestablece por escrito (con sus respectivos indicadores) puede sermejorado.

Más recientemente, en nuestro país el Ayuntamiento deBarcelona, el Ayuntamiento de Alcobendas, las Comunidades deCastilla La Mancha y de Madrid así como Correos han optado porincorporar esta herramienta dentro de sus planes de gestión.


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Contenido de las Cartas de Servicios

Hay diferentes tipos de Cartas de Servicios y dependiendodel tipo de Carta, el contenido variará. Los dos tipos básicos sonpor un lado las cartas genéricas ( Carta del Ciudadano, Carta delContribuyente, Carta del Consumidor, Carta del Paciente, Carta delViajero....) y las Cartas de Servicio propiamente dichas ( Carta de laPolicía Local, Carta del Servicio de Bibliotecas, Carta de losServicios de Atención al Ciudadano, Carta de los Servicios deFormación,...).

El primer grupo hace referencia a aquellos documentos dondese recuerdan al ciudadano los derechos que tiene establecidos por lalegislación vigente. En un lenguaje claro y muchas veces bajo la fór-mula de decálogos, se da publicidad a los derechos y se basa en lapremisa de que el ciudadano no tiene porqué ser suscriptor del BoletínOficial donde ha sido recogida la normativa por la que el legislador haaprobado esos derechos concretos.


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Estos documentos permiten publicitar masivamente los dere-chos que asisten a todo ciudadano por el hecho de serlo, protegen alos ciudadanos con menos recursos y establecen una tensión positivaentre el prestador y el receptor del servicio que conoce sus derechos(es decir, las reglas de juego).

En este sentido la Comunidad de Madrid cuenta desde 1996con el Decálogo de Derechos de los Ciudadanos que incorpora uncompromiso de su Presidente, Alberto Ruiz-Gallardón, con la mejoracontinua de los servicios públicos ofrecidos a los ciudadanos deMadrid.

En el mismo sentido de dar publicidad a los Derechos queasisten a los ciudadanos, también se publicó en 1998 una Orden delConsejero de Hacienda por la que se da publicidad a los Derechos delos Contribuyentes de acuerdo con el Estatuto del Contribuyente esta-blecido por Ley 1/98.

Con respecto al segundo grupo, se trata de documentos quedefinen derechos y servicios más concretos. En principio una Carta deServicios debe describir el servicio ofrecido. Esta descripción afectarátanto al propio servicio como a la unidad que lo presta. Del servicio inte-resa tanto la descripción del mismo como de la población a la que vadirigido. De la unidad debe tenerse en cuenta el horario y la ubicación.


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Pero la Carta de Servicios deberá incorporar datos concretossobre otros aspectos: tales como la forma de incorporar la participa-ción del ciudadano en el diseño del servicio, el compromiso de cali-dad, los objetivos e indicadores de gestión y los estándares definidospara esos indicadores.

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

El sistema de Cartas de Servicios tiene una regulación propiaen la Comunidad de Madrid, donde su Consejo de Gobierno aprobósendos Decretos en 1997 y 1998 disponibles en Internet (www.coma-drid.es). A su vez la Comunidad de Madrid dispone de un Decálogo deDerechos de los Ciudadanos, un Estatuto del Contribuyente y varioshospitales con un Estatuto del Paciente definido en las Cartas deServicios (Hospitales de Guadarrama, Instituto Provincial de Rehabi-litación, El Escorial y Gregorio Marañón).

Desde el comienzo se vinculó la necesidad de contar conCartas de Servicio para poder participar en las convocatorias anualesal Premio a la Excelencia y Calidad de los Servicios Públicos quedesde 1997 se realizan en la Comunidad de Madrid. De hecho en laprimera convocatoria, 1997-98, los premiados contaban de una u otraforma con dicha herramienta de apoyo a su gestión.

En la última convocatoria, cerrada en Febrero de 1999, lapráctica totalidad de unidades reconocidas y premiadas tenían yaaprobadas sus cartas de servicio.

El sistema de Cartas de Servicios además permite desarrollarparte del sistema de gestión del conocimiento. Al estar incorporandoa una Base de Datos de Servicios todos los servicios incluidos a lasCartas, estamos realizando un Inventario de Servicios. Si tenemos encuenta el volumen de actividad de cada uno de esos servicios podría-mos conocer cuales son los servicios más demandados por los ciuda-danos pudiendo además centrar los recursos disponibles en la poten-ciación de esos servicios.


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En abril de 1999, la Comunidad de Madrid contaba con más de70 Cartas de Servicios del total previsto de 85 cartas diferentes, queabarcan los principales servicios ofrecidos a los ciudadanos en unidadesy funciones tan distintas como hospitales, universidades, gestión tributa-ria, instalaciones deportivas, empleo, comercio, industria, informática,servicios sociales, hacienda, función pública, consumo, actividades cul-turales, urgencias, mujer, documentación europea, formación, empleo,transporte,... La mayor parte de las mismas ya han sido publicadas en elBoletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM).


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Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid tienen unformato que estructura su contenido en tres partes. Una primera dondese resumen los servicios prestados al ciudadano, la parte centraldonde se detalla el funcionamiento del sistema de sugerencias y recla-maciones y las diferentes medidas que se desarrollan para incorporarla opinión de los ciudadanos al diseño del servicio. Finalmente, la Cartaincorpora los objetivos y los indicadores de gestión de los servicios.

En la segunda fase del Programa de Calidad, en la que nosencontramos inmersos en la actualidad, debe estar operativo unSistema de Cuadros de Mando que permita un seguimiento automati-zado, gráfico y sencillo de la evolución de los indicadores de gestiónrecogidos en las Cartas de Servicios. La correcta medición de los mis-mos nos va a permitir establecer estándares realistas, la concreciónen plazos de los compromisos de gestión asumidos y el sencillo segui-miento de su cumplimiento.

Finalmente en aquellos casos en los que se produzca unincumplimiento de los compromisos establecidos se deberá procedera compensar al ciudadano reclamante.

Este aspecto es clave a la hora de comprometer a losDirectivos Públicos y Empleados con los ciudadanos y clientes de losservicios ofrecidos por la Comunidad de Madrid.

En palabras del Profesor Osborne, asesor del Vicepresidente delos EE.UU., Al Gore, sólo la compensación económica da una absolutacredibilidad al sistema de �contratos con el ciudadano�. Esta compensa-ción puede empezar siendo simbólica al principio para transformarse conel paso del tiempo en una verdadera compensación por un mal servicio.

En la actualidad, en la Comunidad de Madrid únicamente el entepúblico empresarial dedicado al abastecimiento de agua a la mayoría delos 5 millones de habitantes de la región madrileña, Canal de Isabel II, haincluido indemnizaciones en el caso de incumplimiento de los compro-misos de servicio que dentro de su política de calidad que estableció en1998 como complemento a su certificación según las normas ISO 9000.


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Un proceso que ofrece como algunos resultados la mejora dela atención al cliente, en cuanto que ha posibilitado seguir la evoluciónde anomalías y el pronóstico de su resolución. Se ha rediseñado lafactura que ahora ofrece una información más clara y también seavisa previamente al ciudadano ante alteraciones de servicio. Se hareducido el tiempo medio de espera en llamadas de 30 segundos a 14segundos (enero 97 a septiembre 98) y se ha reducido el tiempo deresolución de averías de 11 horas a 9 horas (abril 97 a octubre 98).

El Sistema de Cartas de servicios integra los diferentes pro-yectos corporativos de nuestro Gobierno, especialmente la Base dedatos de atención al ciudadano (disponible por Internet, Intranet, telé-


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fono 012 y en la Red de Puntos de Información y Atención alCiudadano), el sistema de Sugerencias y Reclamaciones , el Índice dePercepción de Calidad de los Servicios (IPCS), la Ventanilla Única y elCuadro de Mando Integral.

En la actualidad, como fase previa al desarrollo del Cuadro deMando Integral hemos procedido a revisar más de 600 indicadores degestión y más de 550 compromisos de calidad.

Estamos clasificando además dichos indicadores según los 9criterios del Modelo Europeo (destacando la cobertura por indicadoresde los criterios, procesos y resultados).

El objetivo de este proceso es definir un sistema de revisión delos contenidos de las Cartas de Servicios que nos permita tener actua-lizados al máximo los servicios, los compromisos y los indicadorescontenidos en los mismos, siendo realmente unos �contratos de servi-cios� con el ciudadano de Madrid.


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Con respecto al fomento de la participación de los empleadospúblicos en la mejora de los servicios ofrecidos a los ciudadanos, elproceso de preparación de las Cartas de Servicios en la Comunidadde Madrid ha resultado ser un elemento excepcionalmente efectivo ala hora de incorporar a los empleados públicos en los procesos decalidad, movilizando a más de medio millar de personas y ademásestá sirviendo para que los directivos públicos reflexionen sobre losservicios prestados y sobre los compromisos concretos que debenadoptarse en el seno de cada una de las unidades prestadoras de ser-vicios al ciudadano.

Finalmente, la documentación generada en el proceso estáhaciendo más transparentes y accesibles las actividades y serviciosprestados, clarificando los derechos concretos de los ciudadanos, loque permite que puedan transformarse en unos consumidores indivi-duales de unos servicios públicos que cada vez han de prestarse conuna mayor calidad.

Referencias bibliográficas

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15. The Citizen´s Charter. A consultation exercise: theGovernment´s response. Cabinet Office. United Kingdom, 1998.

16. Manual de Implantación del Plan de Calidad de la Comunidadde Madrid. Coordinado por José Luis Moreno y Máximo Blanco.Cap 3, José Ramón Carballo. Madrid 1998.

17. La Reinvención del Gobierno. David Osborne y Ted Gaebler.Editorial Paidós, Barcelona 1997.


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Páginas web de interés

� Gobierno de la Comunidad de Madrid: www. comadrid. es

� Gobierno de los EE.UU.: www.npr.gov

� Gobierno Británico: www.servicefirst.gov.uk

� Gobierno Australiano: www.dist.gov.au


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Las Cartas de Serviciosen la Comunidad de Madrid

1 ww NUEVAS DEMANDAS SOCIALES

Las nuevas demandas sociales son una realidad cotidianapara la Administración, las condiciones del entorno y las necesidadesde los ciudadanos varían. Donde antes fue necesaria una actuaciónadministrativa ahora deja de serlo en igual medida o con igual conte-nido, y por contra surgen nuevas áreas en las que se incrementa lademanda social de servicios con unas determinadas características.De ahí que no deba considerarse a la Administración como algo está-tico sino como una organización que debe escuchar la voz de susclientes, en este caso los ciudadanos, para poder satisfacer las nece-sidades de sus usuarios.

Y no es sólo la demanda social la que hace surgir la necesidadde adaptación y cambio en la Administración Pública, también hay quetener en cuenta que la Administración compite cada día más con elsector privado en la prestación de servicios tan esenciales como lasanidad, los servicios sociales, la seguridad, las comunicaciones y laeducación, entre otros. Lo que viene a suponer una necesidad adicio-nal de adaptarse a las demandas del mercado si es que pretendeseguir prestando tales servicios a aquellos colectivos que lo necesitan,en unas condiciones de calidad aceptables en función de los recursospúblicos disponibles.


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Capítulo 2

Es, por tanto, una herramienta indispensable el benchmarkingentre Administraciones y de la Administración con el Sector Privado. Elaprender de las experiencias ajenas y tratar de implantarlas adaptán-dolas a nuestra organización, será una herramienta de mejora de lacalidad de los servicios que permitirá a su vez poder realizar una opti-mización en la asignación de unos recursos que son limitados.

Se trata de lograr un incremento progresivo en la eficiencia dela Administración, teniendo siempre presente que el fin de esa mejorano es otro que la mejora en la calidad de los servicios que se ofrecena la sociedad.

2 ww EL ACERCAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN ALCIUDADANO

La Administración tiene una importante asignatura pendienteque es el darse a conocer al ciudadano. En numerosas ocasiones losciudadanos desconocen el potencial de servicios que la Administraciónofrece y de los cuales pueden beneficiarse. Por otra parte el usuario delos servicios no identifica en muchas ocasiones qué institución le pres-ta un determinado servicio, sobre todo si tenemos en cuenta la super-posición de Administraciones en un ámbito territorial determinado.

Es conveniente que las Administraciones se den a conocer a finde que sean identificadas por los ciudadanos y puedan éstos recla-marlas los servicios para los que están constituídas.

Entre los instrumentos que pueden utilizarse se encuentra elmaterial divulgativo, folletos y publicaciones, a través de los cuales losciudadanos van a contar con una más completa información sobre losservicios administrativos.

Un aspecto fundamental en la relación con el ciudadano esque la comunicación se produzca en ambos sentidos, no solamenteinformando por parte de la Administración, sino que ésta debe asimis-mo pedir la opinión al ciudadano sobre los servicios que le está pres-tando, a fin de diseñarlos para que se ajusten a las necesidades yexpectativas de los mismos.


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A tal fin en la Comunidad de Madrid se realizan encues-tas periódicas sobre la percepción de la calidad de los servicios.Dichas encuestas tienen por objeto medir el nivel de satisfacciónde los ciudadanos, a través de la medición de expectativas de unservicio público y lo que perciben tras haberlo recibido. El ins-trumento de medición empleado son las encuestas de percep-ción y de expectativas de los clientes en los Puntos deInformación y Atención al Ciudadano existentes en la Comu-nidad de Madrid.

Los atributos de calidad del servicio medido son 18, entre losque se encuentran aspectos tales como una valoración de instalacio-nes, horario, medios de comunicación, confidencialidad, errores, rapi-dez, interrupciones, lenguaje claro, amabilidad y preparación del per-sonal, entre otros.

Es de esta forma como la Comunidad de Madrid observa yrealiza un seguimiento de la percepción global que de sus servicios setiene por parte de los ciudadanos, sin perjuicio de que se realicenencuestas de satisfacción de clientes más específicas en unidades yservicios concretos.

Otro aspecto fundamental en el acercamiento de laAdministración al ciudadano son las condiciones de atención almismo, mediante la mejora de todos aquellos puntos donde ésta serealiza, es decir, mediante la mejora y creación de los Puntos deInformación y Atención al Ciudadano, así como de la Oficina deAtención al Ciudadano.

Por último hacer referencia a la Base de Datos de Atención alCiudadano, que contiene información tanto general como especializa-da relativa a la Comunidad de Madrid, así como a otras Adminis-traciones e Instituciones. Por lo que respecta a la información generalde la Comunidad de Madrid ésta se halla contenida en las fichas deservicios, que contienen toda la información necesaria para que el ciu-dadano pueda demandar la prestación de los mismos a la Comunidadde Madrid.


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3 ww CONSIDERACIÓN DEL CIUDADANO COMO CLIENTE

En la Administración de la Comunidad de Madrid se pretendeque el ciudadano no sea contemplado bajo la óptica de simple admi-nistrado, sino por el contrario pasar a considerarlo como un cliente,esto supone un cambio de punto de vista puesto que significa que laAdministración pretende, al relacionarse con el ciudadano, conside-rarlo en primer lugar como un sujeto de derechos, alejándonos portanto de su exclusiva visión como sujeto de obligaciones.

Lo primero que se debe garantizar al ciudadano cuando serelaciona con la Administración son todos aquellos derechos que, deri-vados de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de lasAdministraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común,comprendemos dentro del Decálogo de Derechos del Ciudadano,punto de partida de todo el sistema de Cartas de Servicios, que puedeser considerado como la �Carta de Cartas, o Constitución del Sistemade Cartas de Servicios�, es decir, la garantía última de todo el sistemaque se ha puesto en marcha.

Así pues, la finalidad y utilidad última del acercamiento y laconsideración del ciudadano como cliente no es otra sino permitirle,que teniendo un mejor conocimiento de la Administración, de sus for-mas de actuar, de los servicios que presta y de las garantías que leofrece, pueda, por una parte, tomar una decisión más fundamentadarespecto a la elección de esos servicios públicos que en ocasionespueden concurrir junto con otros prestados por instituciones privadaso públicas, sin olvidar que sólo siendo competitivos y ofreciendo ser-vicios de calidad podrá la Administración alcanzar la utilidad socialque pretende, y resarcir al ciudadano del esfuerzo económico que lesupone el pago de sus impuestos. Se trata en definitiva de lograr unamayor eficiencia en la gestión de los fondos públicos.


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4 ww EL COMPROMISO CON EL CIUDADANO: LAS CARTAS

DE SERVICIOS

El Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó el 6de marzo de 1997 el Decreto 27/1997, que regula las Cartas de Servicios,los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la exce-lencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid.

Con posterioridad y mediante el Decreto 44/1998, de 18 demarzo, se aprobaron medidas complementarias de regulación de lasCartas de Servicios, en el cual se fijó su contenido mínimo.


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Contenido mínimo de las Cartas de Servicios (Decreto 44/1998,de 18 de marzo)

a) Datos identificativos del órgano o entidad prestador del servicio:

� Denominación

� Consejería de adscripción

� Responsable de la elaboración y gestión de la correspondienteCarta de Servicios

� Dirección

� Horario de atención al ciudadano

� Números de teléfono y de fax

b) Principales servicios prestados

c) Compromisos de calidad: objetivos e indicadores

d) Sistema de sugerencias y reclamaciones

Contenido amplio de las Cartas de Servicio (Decreto 27/1997, de6 de marzo)

Además de lo antes enumerado para el contenido mínimo,habría que añadir la fijación por parte de los responsables de las uni-dades de los estándares de calidad que se comprometen a alcanzar(por ejemplo: número de camas, tiempo medio de espera, tiempomedio de tramitación de un expediente, de concesión de unaayuda,...)

Los indicadores a través de los cuales se mide si se están ono alcanzando los objetivos, han de ser siempre cuantificables, losestándares o nivel de calidad que se pretende alcanzar serán numéri-cos, es decir una cifra o cantidad que represente hasta dónde preten-


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de llegar la unidad prestadora de servicios, mediante el compromisode su responsable.

El contenido amplio de las Cartas de Servicios incluirá ademáslos criterios de actualización de los compromisos declarados.

El contenido de las Cartas de Servicio será aprobado median-te Resolución del titular o del máximo responsable de la unidad a laque se refieran los servicios contenidos en la Carta y publicada en elBoletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM).

¿Qué es una Carta de Servicios?Son documentos que informan al ciudadano sobre las condi-

ciones en que se prestan los servicios públicos por parte de laComunidad de Madrid.

El contenido mínimo de las Cartas de Servicios se recogen enfolletos divulgativos que se encuentran a disposición del ciudadanotanto en las unidades prestadoras de servicios como en las oficinas deatención al ciudadano.

¿Qué contiene una Carta de Servicios?


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Evaluación de la calidad de los servicios públicos

La implantación en la Administración de la Comunidad deMadrid del Sistema de Cartas de Servicios supone un compromiso conel ciudadano para la mejora de la calidad en los servicios prestados.

En este contexto el ciudadano pasa a ser considerado comoun cliente repleto de derechos.

¿Qué pretenden conseguir las Cartas de Servicios?

� Facilitar el ejercicio de sus derechos a los ciudadanos

� Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administración

� Controlar el grado de cumplimiento por parte de la Administraciónde los compromisos contraídos con los ciudadanos

� Incrementar el grado de satisfacción de los ciudadanos res-pecto a los servicios prestados por la Administración

� Informar a los ciudadanos sobre los niveles de calidad de losservicios prestados

Antecedentes del sistema de Cartas de Servicios de laComunidad de Madrid

La puesta en marcha del sistema de Cartas de Servicios tuvocomo principal inspirador el sistema de Cartas de Servicios delAyuntamiento de Barcelona, en concreto las Cartas de Servicios de laGuardia Urbana, Parques y Jardines, así como AparcamientosMunicipales.

En las Cartas de Servicios del Ayuntamiento de Barcelona sediferenciaba entre el material divulgativo (trípticos) que se distribuíanentre los ciudadanos y que incorporaban además de los datos identi-ficativos del Servicio, sus formas de prestación, los compromisos decalidad (estándares), así como la firma del responsable del servicio, y


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el documento interno Carta de Servicios del cual el primero no eramás que un extracto, siendo en este segundo documento el lugardonde se desarrollaban ampliamente los aspectos básicos contem-plados en los trípticos.


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Se trataba con la Carta de Servicios extensa, que era un docu-mento de uso interno por parte de la Administración, de plasmar unadefinición y un compromiso de calidad respecto al servicio que sirvie-ra para la mejora de la actividad administrativa, y que permitiera rea-lizar un control del grado en que tal compromiso se está llevando aefecto, a fin de poder introducir las acciones correctoras que permitanalcanzarlo, así como mejorarlo progresivamente.

De aquí partió la idea de diferenciar en la Comunidad deMadrid entre contenido mínimo y contenido amplio de las Cartas deServicios, siendo el primer contenido, antes detallado, el que se incor-pora a los trípticos divulgativos que se ponen a disposición del ciuda-dano en las oficinas de la Administración.

Antecedentes de Cartas de Servicios en el ámbito sanitario y deservicios sociales

En la Comunidad de Madrid contábamos ya antes de la implan-tación del sistema con unidades que ponían a disposición de los ciuda-danos documentos que podían ser considerados como verdaderasCartas de Servicios, este es el caso tanto de los Hospitales deGuadarrama y de El Escorial como de la Dirección General de la Mujer,el primero tenía una Carta de Derechos y Deberes del paciente, asícomo un sistema propio de reclamaciones según el cual se comprome-tía a dar respuesta a la reclamación en un plazo de 15 días. El Hospitalde El Escorial distribuía entre los usuarios de sus servicios su propiaCarta de Derechos y Deberes del paciente y tenía establecido un servi-cio de atención al usuario, por su parte la Dirección General de la Mujercontaba con un documento en el cual se detallaban todos los serviciosque presta, así como sus funciones y los fines que le son propios.

Como puede comprobarse ya existía desde antes una inquie-tud por concretar el compromiso que asumía una determinada unidadprestadora de servicios de cara al ciudadano, se trataba de podercanalizar estas iniciativas dispersas y esta inquietud por la mejora dela calidad de los servicios sentida en nuestra Administración a travésde un marco común, que permitiera además dar un contenido unifor-


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me a todas las Cartas de Servicios, añadiendo una parte fundamen-tal: el compromiso de calidad.

Otros modelos de Cartas de Servicios dentro del ámbitosanitario que nos sirvieron de modelo fueron la Carta de Serviciosdel Servicio Catalán de la Salud y la Carta del Paciente del ReinoUnido, ésta última fundamentalmente en lo referente a los estánda-res de calidad, al sistema de sugerencias y al componente de con-cienciación sobre la importancia del servicio público que incorpora,lo cual nos pareció fundamental a la hora de transmitir al ciudada-no la trascendencia que tiene la actividad de la Administración enciertos ámbitos.


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5 ww COMPROMISO DE DISPONIBILIDAD

Esta parte del contenido de las Cartas de Servicios recogetodos los datos relativos a la descripción de la unidad (ver epígrafe 4),datos relativos a la identificación de las unidades administrativas pres-tadoras de servicios, para qué finalidad han sido creadas, qué serviciosprestan y en qué condiciones se comprometen a prestarlos (actuacio-nes, plazos, mecanismos de comunicación con el ciudadano, normati-va aplicable), así como el lugar dónde se encuentran a fin de que el ciu-dadano sepa dónde debe dirigirse para demandar la prestación deestos servicio y el horario de atención que tienen.

La Administración hace de esta forma público en qué condi-ciones está disponible para prestar determinados servicios.


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6 ww COMPROMISO DE CALIDAD

Es la parte del contenido de las Cartas que en el epígrafe 4aparece como el apartado �nuestro compromiso de calidad�.

Tiene una mayor dificultad en su concreción dado que suponeun compromiso por parte del máximo responsable de la unidad res-pecto al nivel de calidad con que se compromete a que su unidadpreste los servicios al ciudadano. Basicamente contiene informaciónsobre los objetivos que se propone alcanzar la unidad, qué indicado-res va a medir para comprobar en qué medida está alcanzando la con-secución de estos objetivos y cuándo se entiende que el objetivo pro-puesto se ha alcanzado, esto es, la fijación del estándar de calidad.

Hay que tener en cuenta que el compromiso de calidad aalcanzar tendrá en cuenta las demandas de los ciudadanos así comolos recursos disponibles para la prestación de los servicios.

Se recoge además la posibilidad de que el ciudadano presentesugerencias y reclamaciones sobre el funcionamiento de los servicios,sistema éste que es único en toda la Comunidad de Madrid y cuyos pila-res fundamentales son la existencia de un impreso normalizado, si bienpuede ser utilizado cualquier otro formato o carta, siempre y cuando sepresenten por escrito y firmadas, así como los dos compromisos básicosal respecto por parte de la Comunidad de Madrid, el primero relativo a unprimer contacto con el reclamante por teléfono o carta en un plazo apro-ximado de 48 horas, y el segundo relativo a que se tratará de dar res-puesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superior a 15 días.

Si aparte de este sistema general de sugerencias y reclama-ciones para toda la Administración de la Comunidad de Madrid y quese recoge en todas las Cartas de Servicios, existiese por parte de lasunidades alguna otra garantía adicional ésta se recogerá en la res-pectiva Carta.


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7 ww SEGUIMIENTO DEL CUMPLIMIENTO DEL COMPROMISO:CUADRO DE MANDO E INDICADORES

Por cuadro de mando para la dirección hay que entender un sis-tema de agregación y actualización de la información relativa al cumpli-miento de unos determinados objetivos por parte de la organización.


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Este sistema de seguimiento permite a los directivos compro-bar en qué medida el presupuesto asignado al cumplimiento de losobjetivos de las organizaciones está sirviendo realmente para tal fin,así como comprobar si la dirección y la gestión están siendo desarro-lladas de una forma adecuada, comprobando asimismo si la asigna-ción de recursos se está realizando de una forma óptima.

Este sistema tendrá logicamente un soporte informático quepermita al directivo contar en su propio ordenador personal con lainformación necesaria para comprobar el rumbo que está tomando lagestión de su unidad.

Se pretende que exista una sintonía entre el presupuesto porprogramas y las Cartas de Servicios en cuanto al establecimiento deobjetivos, indicadores y estándares, así como a los criterios para surevisión y actualización, y que todo esto revierta en el cuadro demando.Teniendo como punto de mira de todo el sistema la mejora dela calidad de los servicios.

Vemos como desde la información disponible sobre los servi-cios que se prestan al ciudadano, pasamos al compromiso de calidadasociado a esos servicios, al control de la eficiencia económica reco-gida en el presupuesto por programas, para terminar en el cuadro demando para la dirección y en la información necesaria para que éstapueda realizar un seguimiento de la gestión e introducir las accionescorrectoras correspondientes.


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Se puede comprobar, por tanto, como el sistema de Cartas deServicios se enmarca dentro de un proceso más amplio de mejora dela calidad en la Administración, tanto desde el punto de vista de la ges-tión, como de una óptima asignación de unos recursos escasos.

8 ww PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CARTASDE SERVICIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LACOMUNIDAD DE MADRID

A fin de facilitar a las unidades prestadoras de servicios la ela-boración de sus Cartas de Servicios desde la Dirección General deCalidad de los Servicios se puso en marcha un proceso de divulgacióny asesoramiento contínuo.

El primer paso fue la elaboración de un cuadro de segui-miento en el cual se incorporaban los datos de todas aquellas unida-des que habían solicitado nuestro asesoramiento para la elaboraciónde su Carta de Servicios, en este cuadro se identificaba a la unidad,se recogían los datos relativos al coordinador y a los grupos de traba-jo que iban a realizar el desarrollo de la Carta, y se contaba ademáscon un apartado en el cual se resumían todas las actuaciones reali-zadas en dichas unidades para su elaboración. Esto permitió llevar un


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seguimiento contínuo del proceso de implantación del sistema deCartas de Servicios, así como realizar una planificación coordinada dela acciones a nivel institucional.


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El siguiente paso fue tratar de facilitar el proceso de elaboraciónpor parte de las unidades, para lo cual se desarrolló desde la Direccióngeneral de Calidad de los Servicios un �Documento-Guía para la ela-boración de las Cartas de Servicios�, en el cual se incluía la metodo-logía que para su elaboración se proponía desde esta DirecciónGeneral (ver apartado 9), basada en grupos de trabajo integrados porpersonal de la respectiva Unidad, así como ejemplos de Cartas deServicios tanto de otras instituciones como de la Comunidad de Madrid,además de la normativa que sirve de marco a todo el sistema.


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Dicho documento-guía se envió a los coordinadores y gru-pos de trabajo existentes en las unidades, junto con los datos de laspersonas de contacto de la Dirección General de Calidad de losServicios que iban a prestar el apoyo y asesoramiento necesariospara la elaboración de las Cartas, en un principio tres personas, elJefe de Servicio que coordina el proyecto de implantación del sistemade Cartas de Servicios, un Inspector de Servicios y un Jefe deNegociado.

Pronto se vió la necesidad de ampliar el número de unidadesque debían ponerse a elaborar sus respectivas Cartas, no limitándo-nos tan sólo a las que nos solicitaban asesoramiento, para lo cual seelaboró un listado de servicios que la Comunidad de Madrid prestade forma directa al ciudadano agrupados por Secretarías GeneralesTécnicas, Direcciones Generales, Organismos Autónomos y demásentidades institucionales de la Comunidad de Madrid.

Con posterioridad se distribuyó el documento-guía de elabora-ción de las Cartas a Secretarios Generales Técnicos, DirectoresGenerales y Gerentes, junto con el listado de servicios que desde susunidades se prestan de forma directa al ciudadano. De esta forma sepretendía hacer conscientes a los máximos responsables de las uni-dades prestadoras de servicios al ciudadano que debían de contarcon Carta de Servicios. Una vez más nos poníamos a su disposiciónpara prestar las tareas de apoyo y asesoramiento necesarias.

Dado que, fruto de estas actuaciones, el número de unidadesa las que había que prestar asesoramiento fue creciendo progresiva-mente, se hizo necesario realizar un reparto de estas tareas entre losJefes de Servicio y el personal consultor de la Dirección General, enfunción de la experiencia acumulada por cada uno en los distintosámbitos, de esta forma además de existir una coordinación global delproceso de implantación, existían distintos interlocutores (Jefes deServicio) según la Carta de que se tratara.

Las últimas dos medidas facilitadoras de la implantación delsistema de Cartas de Servicios fueron: por una parte la publicación del


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Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidascomplementarias de regulación de las Cartas de Servicios, en el cualse estableció el contenido mínimo que ha sido explicado en el aparta-do IV, cuya finalidad no era otra sino facilitar y simplificar la elabora-ción de las Cartas por las distintas unidades; y por otra la celebraciónde un contrato de consultoría y asistencia para el desarrollo del sis-tema de Cartas de Servicios, entre otras actividades, el cual nos sirviópara dinamizar la implantación del sistema mediante la asistencia deconsultores de la empresa PriceWaterhouseCoopers, que resultóadjudicataria, en las tareas de impulso y asesoramiento a los gruposde trabajo y coordinadores, dada la magnitud del progresivo desarro-llo del sistema.

El resultado es por el momento la existencia de más de 70Cartas de Servicios en la Administración de la Comunidad de Madrid,pero el proceso continúa no sólo con las unidades que se incorporanal sistema, sino con la actualización contínua de los datos y compro-misos contenidos en las mismas.


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9 ww PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓNDE LAS CARTAS DE SERVICIOS

Introducción

Tras la publicación del Decreto 27/1997, de 6 de marzo, por elque se regulan las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación dela calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del serviciopúblico en la Comunidad de Madrid, la Dirección General de Calidad delos Servicios elaboró el presente documento, en el que se define, unavez formado el Grupo de Desarrollo de las Cartas de Servicios, el pro-ceso y el método operativo, así como los documentos a utilizar durantela realización de los trabajos de elaboración de las Cartas.

Finalidad

Establecer un sistema homogéneo y estructurado para la eje-cución de los trabajos, así como definir los documentos a utilizar encada una de las fases de elaboración de las Cartas de Servicios, con-siguiendo de esta manera unificar los trabajos de los grupos que a talefecto se constituyan. Se trata, por tanto, de un método de elabora-ción de las Cartas de Servicios recomendado por la Dirección Generalde Calidad de los Servicios, si bien no es excluyente de otros enfo-ques que puedan adaptarse más a la realidad de la unidad adminis-trativa promotora de la respectiva Carta de Servicios.

Definiciones y conceptos

Objetivo

Un objetivo es un resultado final deseado en un período detiempo específico. Es un valor que pretenden conseguir un individuo oun grupo dentro de la organización; es un estado deseado de un ser-vicio, de un área o de toda la organización. A pesar de que el objetivodebe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico de tiem-po para su realización.


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Los objetivos deben expresar claramente el compromiso quese pretende lograr, redactándose de forma que contengan los siguien-tes elementos:

a) Verbo activo b) Resultado final medible

c) Sujeto d) Tiempo de consecución

�Es objetivo de la Dirección General de ................. el tramitar

los expedientes de ................ en un plazo aproximado de treinta días�

�En el plazo de dos meses, el Servicio de ........................

resolverá el 90 por ciento de las autorizaciones de .............................�

Los objetivos deben cumplir los siguientes requisitos:

� Realistas: no deben establecerse objetivos poco prácticos oirreales, sino que deben ser posibles de lograr. El objetivodebe establecerse teniendo en cuenta la cultura de la organi-zación, la disposición de los Directivos, el presupuesto econó-mico y todos aquellos factores internos que afectan intensa-mente a la consecución del objetivo.

� Medibles a través del tiempo: hasta donde sea posible losobjetivos deberán establecerse en términos concretos, lo quese espera que ocurra y cuándo. La planificación y el control sefacilitan bastante cuando los objetivos están fijados no comogeneralidades inexactas sino en términos concretos. Podráncuantificarse tanto en costo como en porcentaje, pasos espe-cíficos, tiempo, etc. Sólo expresando los objetivos en términosconcretos para periodos de tiempo específicos puede medirseel logro de los mismos en forma razonablemente objetiva.

� Flexibles: debería ser posible modificar el objetivo cuando sur-jan contingencias inesperadas. Esto no significa que debanser inestables.


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� Motivadores: los objetivos fuera del alcance de las personasno son motivadores. En la mayoría de las organizaciones losobjetivos motivadores son aquellos que suponen un reto, quevan un poco más allá de los límites convencionales.

� Comprensibles: los objetivos de calidad deben establecersecon palabras sencillas y comprensibles; en todo caso las per-sonas encargadas de su determinación deberán asegurarsede que sean comprendidas por todos aquellos involucrados ensu consecución.

� Obligatorios: una vez se haya llegado a un acuerdo respecto alos objetivos, debería existir una obligación explícita parahacer lo necesario en su consecución.

� Participación de las personas: los mejores resultados se lograncuando aquellos responsables del logro de los objetivos pue-den participar en el establecimiento de los mismos. Las perso-nas que participan en la determinación de los objetivos quedeben alcanzar se sentirán más motivadas para hacerlo queaquéllas que tienen poca influencia en dicha determinación.

Indicadores

Sistemas de medida que se utilizan para evaluar la evoluciónde una situación. Los indicadores son factores de medición de la evo-lución y el grado de cumplimiento de los resultados finales de un pro-yecto en relación con los objetivos establecidos. Son instrumentos demedida del grado de consecución de los objetivos previstos. Los indi-cadores pueden ser cuantitativos y cualitativos, si bien estos últimosdeben ser medibles y, por tanto, cuantificables.

A la hora de determinarlos el equipo de trabajo deberá teneren cuenta las siguientes características:

� Lo esencial de un indicador es que esté directamente relacio-nado con el resultado que se pretende medir y, a ser posible,sólo con él, de modo que el resto de los factores de influenciasean despreciables frente a aquél.


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� Debe procurarse que la información que proporcione sea obje-tiva y fiable, así como relevante.

� La obtención de los datos debe ser lo más sencilla posible y elmétodo de medida de los mismos ha de ser igualmente simple.

� Es conveniente elegir el menor número posible de indicadores,teniendo en cuenta la relación eficacia/coste más ventajosa.En el caso de seleccionar varios indicadores referidos a unmismo objetivo, han de analizarse las relaciones de mutuainfluencia, para no subestimar ni sobrestimar la medida.

Los métodos de medida de los indicadores han de ser siste-máticos, las medidas han de obtenerse por los mismos procedimien-tos o, en su caso, de las mismas o equivalentes fuentes y con idénti-ca periodicidad, de modo que se evite en lo posible la influencia defactores aleatorios o subjetivos. En el caso de indicadores difícilmen-te cuantificables (por ejemplo, estados de opinión) se procurará refle-jarlos con métodos estimativos fiables (encuestas, estadísticas, etc.) yusar en todos los casos el mismo método de estimación.

Estándares

Representan el nivel de calidad que una unidad administrativapretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado. De esta formael estándar sirve como patrón o referencia del nivel que se está alcan-zando en la prestación de un determinado servicio al ciudadano, per-mitiendo evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestosy la calidad de los servicios prestados. El estándar es una cifra en laque se concreta la medida elegida como indicador, reflejando el gradoen que una unidad administrativa pretende alcanzar un objetivo.

Responsabilidades

Dirección General de Calidad de los Servicios

� Impulsar la constitución de los grupos de trabajo.

� Motivar a la participación conjuntamente con la DirecciónGeneral o Gerencia respectiva.


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� Preparar la formación inicial.

� Asistir a las reuniones de los grupos a requerimiento de éstos,siempre que se considere de utilidad para el avance de los tra-bajos.

� Apoyar la implantación de la Carta de Servicios adoptada.

� Tener actualizada una Base de Datos sobre la existencia,composición y resultados de los grupos de trabajo.

� Impulsar la existencia de grupos de trabajo en las áreas en lasque aún no se hayan constituido.

� Definir y coordinar la formación sobre la materia.

� Transmitir al resto de la Administración de la Comunidad deMadrid las experiencias de los grupos que han finalizado sutrabajo.

Responsable de la Unidad Administrativa

� Facilitar activamente la constitución del grupo.

� Transmitir a la Dirección la sensibilidad de los trabajadoresrespecto a la participación.

� Transmitir a los trabajadores la información recibida de laDirección General de Calidad de los Servicios.

Desarrollo del Trabajo en Equipo

Metodología de Trabajo. Fases.

Las etapas principales, que componen las secuencias de lametodología a utilizar por los grupos de trabajo, se representan en eldiagrama de flujo que se detalla al final de este capítulo.


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a) Constitución del grupo de trabajo. La constitución oficial del grupose realizará en una reunión a la que asistirán los responsables delÁrea o Centro de Trabajo y, en su caso, de la Dirección General deCalidad de los Servicios.

En su primera reunión de trabajo el propio grupo elaborará elActa de la Reunión, asignando nombre al equipo y haciendo la distri-bución de tareas entre los miembros, que serán las de Coordinador,Secretario, Controlador de tiempos y Relaciones con otras unidades.Asimismo se fijarán las normas a seguir por el grupo.

(Ver más adelante el apartado Herramientas utilizadas, Grupo deIniciativa y Mejora)

b) Establecimiento de los fines de la unidad. Así como de los objeti-vos relacionados con cada uno de los fines, determinando ademáslas modalidades de participación de los ciudadanos existentes.

c) Relación y definición de los servicios que se prestan al ciudadano.

d) Descripción de los servicios: actuaciones administrativas, plazo detramitación, mecanismos de comunicación con el ciudadano y nor-mativa aplicable.

e) Dependencias que dentro de la unidad prestan servicios al ciuda-dano. Datos relativos a su ubicación y horario de atención al ciu-dadano.

f) Acceso al Sistema de Reclamaciones y Sugerencias de laComunidad de Madrid.

g) Descripción de los objetivos elegidos. Cada uno de los objetivoselegidos deberá ser descrito detalladamente, indicando además suimportancia y anotando todos los datos recogidos que puedenaportar información para su análisis por el grupo.

h) Identificación de indicadores. Utilizando la técnica de la tormenta deideas y centrándose en el objetivo seleccionado, se obtiene un lista-do de los posibles indicadores aplicables para ese objetivo concreto.


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(Ver más adelante el apartado Herramientas utilizadas, Tormenta deIdeas)

i) Clasificación de los indicadores. Los posibles indicadores relacio-nados con cada objetivo serán clasificados mediante votaciónentre los componentes del grupo.

Para valorar los indicadores, cada componente del grupo dis-pondrá de 20 puntos que podrá distribuir según su criterio entre losprincipales indicadores detectados, adjudicando un máximo de 10puntos por indicador.

j) Selección de indicadores y fijación de estándares. Los indicadoresmás puntuados, obtenidos de la votación de la fase anterior, seránseleccionados como los más fiables a fin de poder realizar unseguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos previstos.

La selección del número final de indicadores necesarios se reali-zará por acuerdo del grupo a la vista de las puntuaciones obteni-das, realizándose igualmente mediante acuerdo la determinaciónde los estándares a alcanzar para cada uno de ellos.

k) Definición de criterios de actualización. Una vez terminados los tra-bajos, deberán definirse aquellos criterios que permitan la actuali-zación del contenido de la carta de acuerdo con las necesidadesfuturas, y especialmente en relación con los objetivos perseguidosy sus mecanismos de medición.

l) Informe final. El grupo realizará un informe final donde describirátodas las etapas anteriores y los pasos dados hasta llegar a la pro-puesta de Carta de Servicios.

Este informe final, así como el documento que contempla las suce-sivas fases, será presentado al responsable de la respectiva unidadadministrativa y a la Dirección General de Calidad de los Servicios.

m) Autoevaluación final. Una vez presentado el informe final, cadamiembro del grupo realizará una autoevaluación sobre aspectostales como: funcionamiento del grupo, resultados obtenidos, iden-tificación y definición de los servicios incluidos en la Carta, repre-


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sentación de los distintos sectores afectados, colaboración conotras unidades, asesoramiento de la Dirección General de Calidadde los Servicios, entre otros, para de esta forma poder comprobarel grado de satisfacción con el trabajo realizado. Los resultadosservirán para analizar las posibles mejoras a emprender en ladinámica de los grupos de trabajo.

El coordinador del grupo se encargará de la distribución y reco-gida de los informes. Estos documentos individuales de autoevalua-ción final se añadirán al resto del trabajo, siendo el coordinador el res-ponsable de hacerlos llegar a la Dirección General de Calidad de losServicios junto con todo el trabajo.

n) Remisión a la Dirección General de Calidad de los Servicios.

Finalizados los trabajos y aprobada la Carta de Servicios, seremitirá ésta a la Dirección General de Calidad de los Servicios parasu registro y debida constancia.


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Herramientas utilizadas

a) Grupo de Iniciativa y Mejora.

Son grupos constituidos entre 5 y 9 personas, pertenecientesal mismo ámbito de actuación de una unidad administrativa. Se cons-tituyen de forma voluntaria y con espíritu participativo, con objeto deelaborar la Carta de Servicios de la Unidad.

Una vez constituido el grupo se asignarán entre sus miembroslas siguientes responsabilidades:

Coordinador

Es el componente del grupo encargado de informar y realizarlas exposiciones del avance de los trabajos a personas ajenas algrupo. Mantiene además el contacto con el resto de los miembros delgrupo a efectos de la planificación de las reuniones.

Secretario

Es el encargado de registrar por escrito y a través de las actaslos resultados de las reuniones. Las Actas de Reunión se levantaránal término de cada sesión del grupo, y en ellas se hará constar cuan-tas decisiones y acuerdos del grupo se hayan tomado.

Controlador de tiempos

Es el encargado de velar que se cumplan los tiempos que seautoconcede el grupo para cada discusión o reunión.

Encargado de las relaciones con otras unidades

Es el que, como representante de grupo, mantiene los contac-tos necesarios con otros Servicios, con el objeto de recabar las infor-maciones necesarias para el desarrollo de los trabajos.


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b) Tormenta de Ideas.

¿Qué es?

Un método participativo de trabajo en grupo que facilita laobtención de un gran número de ideas sobre un determinado asuntoobjeto de estudio.

¿Cómo desarrollar una tormenta de ideas?

Pasos a seguir:

a) Elegir un coordinador para dirigir la sesión.b) Definir por escrito el enunciado del asunto en estudio de forma con-

creta.c) Presentar las reglas de actuación:

� Adoptar pensamiento creativo, no autocrítico.� No explicar las ideas aportadas.� No interrumpir, ni criticar las ideas ajenas.� Crear nuevas ideas por asociación.

Práctica:

� Las aportaciones se harán por el turno establecido.� Se aportará una sola idea por turno.� Se anotarán todas las ideas, incluso las duplicadas.� Si en un turno no se dispone de ideas, se puede pasar e incor-

porarse en el turno siguiente.

¿Cuándo utilizar una tormenta de ideas?

� Para buscar ideas nuevas y creativas.� Para fomentar la participación de todos los componentes de un

grupo.� Para obtener la lista de posibles mejoras a realizar.� Para obtener nuevas ideas sobre posibles soluciones de un

problema.� Para identificar las posibles resistencias a la implantación de

soluciones.


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El proceso de elaboración de Cartas de Servicios puede resu-mirse en el siguiente gráfico:


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Anexo

Los documentos a utilizar son los incluidos a continuación:


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El Catálogo de Serviciosde la Comunidad de Madrid

La transmisión del conocimiento, tal como se describe exhaus-tivamente en el capítulo 6, se realiza en el seno de la Comunidad deMadrid a través de diferentes vías. A continuación se reproduce el cua-dro que va a servir de punto de partida de la exposición.

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

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Capítulo 3

Tal como puede observarse en el cuadro anterior, existen tresinstrumentos fundamentales a través de los cuales se puede transmi-tir el conocimiento en el seno de la Comunidad de Madrid.

Junto a la formación interna, con un alcance más limitado encuanto al número de empleados a los que puede llegar, no cabe dudaque tanto las publicaciones internas como la Intranet/Internet constitu-yen unas vías de enorme trascendencia a la hora de difundir la infor-mación que interesa a los empleados públicos y a los ciudadanos.

En el presente capítulo se incidirá especialmente en esta últi-ma vía, la Intranet, dado que hoy en día no es posible concebir lapuesta en marcha de un proyecto de gestión del conocimiento, sindesarrollar paralelamente el �instrumental � informático adecuado.

La Intranet, definida como la red interna de información dela Comunidad de Madrid, posibilita que todos los empleados denuestra Comunidad puedan acceder a la información contenida den-tro de la misma. Esta información será la que cada unidad conside-re pertinente, ya que son ellas mismas las que deciden qué infor-mación debe ser puesta a disposición de todos los empleados parasu uso generalizado.

Dentro de la Dirección General de Calidad de los Serviciosestamos convencidos de las ventajas que reporta el compartir infor-mación, lo que nos ha llevado a incluir un elevado número de publica-ciones internas dentro de la Intranet. Asimismo, llevados por este prin-cipio, se ha comenzado a incluir todas las Cartas de Servicios yapublicadas en esta red.

De esta manera, cualquier empleado público o ciudadanopodrá conocer todos los servicios que presta una determinada unidad,junto con sus compromisos y estándares sin necesidad de desplaza-miento alguno.

El cuadro siguiente reproduce el esquema básico de unaCarta de Servicios. En primer término, toda Carta de Servicios reco-


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ge los principales servicios que presta la unidad en cuestión, a conti-nuación se especifican los compromisos que la unidad asume en rela-ción con los mismos, así como los indicadores que permitirán com-probar el cumplimiento de los compromisos, y, por último, el Sistemade Sugerencias y Reclamaciones, general para toda la Comunidad.

La información vertida en las Cartas de Servicios y que serecoge en sus diferentes partes, es reflejo de distintos proyectos, quehan hecho posible que las Cartas incorporen toda esta información:los principales servicios de cada unidad han sido obtenidos de la Basede Datos de Servicios elaborada por esta Dirección General e inte-gran en la actualidad el denominado Catálogo de Servicios; los com-promisos e indicadores ligados a los servicios responden al proyectode Cuadro de Mando Integral y la posibilidad prevista de plantearsugerencias y reclamaciones ha exigido la previa puesta en marchadel denominado �Sistema de Sugerencias y Reclamaciones�.

En este capítulo nos vamos a centrar básicamente en la pri-mera parte de la Carta, esto es, en los servicios que se prestan al ciu-dadano, tanto internos como externos, y que se incorporan en lasCartas de Servicios, en la fuente de la que se ha obtenido esa infor-mación �la Base de Datos de Servicios�, así como en la interrela-ción existente entre el Sistema de Cartas de Servicios y el Catálogode Servicios de la Comunidad de Madrid.


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1 ww LA BASE DE DATOS DE SERVICIOS

Comenzando en primer término por la Base de Datos deServicios, ésta tiene su origen en la creación del Indice de Percepciónde Calidad del Servicio (IPCS) a través del Decreto 27/1997, de 6 demarzo; ya que, en el momento en el que se decidió en el seno de laComunidad de Madrid medir la satisfacción de los ciudadanos connuestros servicios a nivel global a través del IPCS, nos encontramoscon la dificultad de que no se disponía de un listado o catálogo actua-lizado de todos los servicios que se ofrecen a los ciudadanos en nues-tra Región. Existen, efectivamente, numerosas publicaciones que demanera global o parcial contienen catálogos de servicios pero que, sinembargo, no son objeto de actualización permanente, al no estartodos ellos debidamente informatizados. Ante esta tesitura, fue nece-sario, antes de acometer la referida medición, la creación de una Basede Datos en la que se recogieran todos los servicios/prestaciones dela Comunidad a los ciudadanos �Base de Datos de Servicios� y quefuera accesible, internamente, a través de la Intranet de laComunidad, y, externamente, a través de Internet.

Este proyecto surgió también, desde otro punto de vista, fruto dela necesidad de facilitar a los ciudadanos la máxima información ytransparencia en relación a los servicios que les prestamos. Si la propiaComunidad de Madrid no conoce en profundidad todos los servicios queofrece, difícilmente podrán los ciudadanos adquirir dicho conocimiento.

1.1.- Diseño de la Base de Datos

Por lo tanto, partiendo del planteamiento anterior, se diseñó laBase de Datos de Servicios, la cual debía cumplir las siguientes premisas:

� Contener la información requerida por los ciudadanos, ade-cuada a sus demandas y fácilmente comprensible.

� Disponer de una información homogénea, por lo que se confi-guró un modelo de ficha con unos campos predeterminados:título, objetivo, población, prestaciones, requisitos, dependen-cia jerárquica, etc.


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� Contener información veraz y fiable, por lo que se diseñó para-lelamente un sistema de actualización de la información.

� Ofrecer la información de manera ágil y con un entorno ami-gable, para lo cual se trabajó estrechamente con Informática yComunicaciones de la Comunidad de Madrid -ICM-.

1.2.- Recogida de la información

Sobre la base de estas premisas, comenzó el trabajo decampo de recogida de datos, en el cual colaboraron los alumnos dela Diplomatura de Gestión y Administración Pública del Centro deEstudios Superiores Sociales y Jurídicos Ramón Carande. La recogi-da de datos consistió básicamente en:

� análisis de bases de datos existentes,� entrevistas con los responsables de los diferentes servicios.

Toda esta información se volcó en un modelo de ficha estanda-rizada, de tal manera que al final, por cada servicio o prestación que unaunidad ofreciese al ciudadano, se obtuviera una información homogé-nea. El conjunto de esas fichas informatizadas sería lo que constituye laBase de Datos de Servicios. Para conseguir la unidad y homogeneidadde la información recabada se fijaron unas pautas determinadas desde


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esta Dirección General, de manera que el lenguaje empleado, la formade presentación de la información, el tipo de información que debía inte-grar cada uno de los campos, etc. fuesen uniformes. Junto a estas pau-tas, periódicamente se celebraron reuniones de seguimiento.

1.3.- Implantación del Sistema de Información al Ciudadano

Una vez creada dicha Base de Datos, se puso en marcha deforma experimental en un reducido número de Puntos de Informacióny Atención al Ciudadano, con el fin de detectar las posibles carencias.Esta iniciativa englobó no solo la Base de Datos de Servicios sinotodas las Bases de Datos de carácter institucional de la Comunidad deMadrid y exigió previamente la formación en estas herramientas delpersonal de atención al ciudadano de dichas oficinas, lo cual se llevóa cabo por técnicos de esta Dirección General y de ICM.

Tras la experiencia piloto, se acometió la implantación de lasmencionadas aplicaciones informáticas en todos los Puntos deInformación y Atención al Ciudadano. La implantación consistió no


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sólo en la instalación del software en cuestión, sino también en unaformación paralela del personal de las oficinas en el adecuado mane-jo de las herramientas.

Simultáneamente a la puesta en marcha de esta iniciativa, fuenecesario integrar a nivel teórico la Base de Datos de Servicios conotras Bases de Datos y aplicaciones informáticas orientadas a los ciu-dadanos ya existentes en el seno de la Comunidad �como, por ejem-plo, �Ventanilla Única� o el �Sistema de Sugerencias y Reclamaciones��,lo que se plasmó en la configuración teórica del Sistema deInformación al Ciudadano de la Comunidad de Madrid.

Dicho Sistema se concibió con el objetivo global de facilitar lasrelaciones de los ciudadanos con la Administración de la Comunidad deMadrid a través de la puesta en marcha de un Sistema de Información ycon los objetivos específicos de proporcionar información sobre las insti-tuciones, servicios y procesos administrativos, facilitar el acceso a losservicios de la Comunidad de Madrid, proporcionar información sobre elestado de tramitación de los procesos administrativos a los interesados,facilitar el acceso al Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, así comoofrecer otras informaciones de interés.

El gráfico a continuación muestra cómo el Sistema deInformación pretende dar cobertura a las demandas de los ciudada-nos, así como las diferentes posibilidades que se les brindan de acce-so al Sistema �presencialmente, mediante la visita a la Red de Puntos


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de Información y Atención al Ciudadano; telefónicamente, contactan-do el teléfono de información administrativa 012 y, telemáticamente,consultando la Intranet/Internet�.

Una vez creada la Base de Datos de Servicios - que formaparte del conjunto de Bases de Datos que integran el Sistema deInformación al Ciudadano -, en la que se recogieron todos los servi-cios prestados al ciudadano, ya se disponía de la información nece-saria para abordar su medición. No obstante, una evaluación inicial detodos los servicios contenidos en la mencionada Base de Datos nohubiera sido realista, dada su amplitud y su diferente naturaleza.

1.4. Los servicios objeto de medición

Partiendo del razonamiento anterior y sobre la base de la clasi-ficación de los servicios en tres categorías, �servicios de información,servicios de tramitación y servicios puntuales y concretos�, se decidiólimitar esta evaluación inicial a las dos primeras categorías. La razón dereducir la medición a los servicios de información y tramitación sejustificaba atendiendo al hecho de que numerosos servicios puntuales


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ya estaban siendo objeto de evaluaciones específicas por las unidadescorrespondientes �por ejemplo, las encuestas de satisfacción a losusuarios del Metro, del IMAF o del Canal de Isabel II� y de que, ade-más, requerían, dada su naturaleza, de otro tipo de investigación social.

Finalmente, se realizó una ulterior delimitación al seleccionarde todas las unidades de la Comunidad de Madrid que prestan servi-cios de información y tramitación, la Red de Puntos de Informacióny Atención al Ciudadano, por tratarse estas unidades de oficinas conun contacto muy directo con los ciudadanos.

Aunque en la actualidad el objeto de medición del IPCS se haceñido a los servicios de información y tramitación de los Puntos deInformación y Atención al Ciudadano, paulatinamente deberá tender-se a que el número de servicios que se evalúen con periodicidad anualse vaya incrementando.

2 ww EL SISTEMA DE CARTAS DE SERVICIOS

Si bien dentro de la Comunidad de Madrid la evaluación de losservicios se inició de una manera sistemática con la creación del IPCSy en un primer momento se limitó a los servicios de información y tra-mitación de los Puntos de Información y Atención al ciudadano, en unfuturo inmediato será posible evaluar un mayor número de serviciosgracias a la implantación del Sistema de Cartas de Servicios.

Las Cartas de Servicios, de acuerdo con lo indicado en elCapítulo precedente, son aquellos documentos que informan al ciuda-dano sobre las condiciones en que se prestan los servicios públicos porparte de la Comunidad de Madrid. Todas las Cartas de Servicios siguenun esquema común: incorporan los principales servicios prestados porla unidad responsable, especifican los compromisos que la mismaasume frente a los ciudadanos, así como los indicadores del nivel decalidad de los servicios que permitirán comprobar el cumplimiento desus compromisos y, por último, remiten a los ciudadanos al Sistema deSugerencias y Reclamaciones en el caso de que nos quieran hacer lle-gar su opinión sobre los servicios prestados.


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La información vertida en las Cartas de Servicios y que serecoge en sus diferentes partes, tal como afirmábamos al inicio deeste capítulo, es reflejo de distintos proyectos que han hecho posibleque las Cartas incorporen toda esta información: los principales servi-cios de cada unidad han sido obtenidos de la Base de Datos deServicios; los compromisos e indicadores ligados a los servicios res-ponden al proyecto de Cuadro de Mando Integral y, finalmente, laposibilidad prevista de plantear sugerencias y reclamaciones ha exigi-do la previa puesta en marcha del denominado �Sistema deSugerencias y Reclamaciones�.

En la actualidad un elevado número de Cartas de Servicios sehan incorporado ya a la Intranet de la Comunidad de Madrid/Internet,con lo cual cualquier empleado público o ciudadano puede conocer losservicios, compromisos y estándares de una unidad, consultando sim-plemente el web de la Dirección General de Calidad de los Servicios.

Paralelamente a la informatización de las Cartas de Serviciosy con el ánimo de ofrecer siempre un listado actualizado de los servi-cios que se prestan en la Comunidad de Madrid, está en marcha lacreación del Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid.

3 ww EL CATÁLOGO DE SERVICIOS DE LA COMUNIDAD DEMADRID

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid con-siste en una Base de Datos que contiene un listado de todos los servi-cios que se prestan por la Comunidad, incluidos tanto los de carácterexterno - al ciudadano - como interno - a los empleados o las propiasunidades de la Administración-. Dicho catálogo ha sido confeccionadopartiendo de la información contenida en la Base de Datos de Serviciose incorporando la información reflejada en las Cartas de Servicios.

El Catálogo de Servicios pretende mostrar de manera sintéti-ca todos los servicios genéricos que se ofrecen por la Comunidad deMadrid y que, en principio, salvo modificación en las competencias de


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los responsables, tienen una duración indefinida. En este sentido, losservicios que se incluyan en dicha Base de Datos deberán satisfacerlas siguientes premisas:

� tratarse de servicios de naturaleza genérica (se excluyen, porejemplo, convocatorias concretas de subvenciones),

� ser fácilmente comprensibles por los ciudadanos,

� ser reflejo de los servicios que se incorporan en la Carta deServicios correspondiente de la unidad responsable, en el caso deque la unidad en cuestión disponga de la misma,

� presentar una información veraz, correcta y de naturaleza indefini-da, de tal manera que para su adecuado mantenimiento sea sufi-ciente una actualización periódica de la misma.

En el Anexo a esta publicación se contiene una muestra dealgunos de los servicios incorporados al mencionado Catálogo y rela-tivos a ámbitos competenciales de la Comunidad de Madrid tan varia-dos como el hospitalario, asistencial, universitario, formativo, ambien-tal, inmobiliario, etc. Junto a la denominación del servicio en cuestiónse incluye la Carta de Servicios de la unidad competente; la consultade la misma permitirá obtener una información adicional, al recogerseen la misma los principales servicios que presta la unidad en cuestión,así como sus compromisos con los ciudadanos, indicadores de cali-dad y otros datos sobre su localización, teléfono, etc.

Informáticamente, el Catálogo de Servicios se va a articular detal manera que, a través de la introducción de palabras clave, aparez-can en la pantalla todos los servicios integrados en dicha Base deDatos relacionados con el término introducido. Siempre que un servi-cio concreto tenga su reflejo en una Carta de Servicios, junto al títulodel mismo, aparecerá la oportuna indicación, de tal manera que, si lapersona así lo desea, pueda consultar inmediatamente la Carta deServicios respectiva.


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Sin perjuicio de lo anterior, el Catálogo de Servicios ofrece unvalor añadido, ya que, al emplearse en la consulta el mismo sistemade búsqueda que para otras Bases de Datos de naturaleza institucio-nal, en el caso de que, en relación con un servicio genérico se dis-ponga de información adicional en otras Bases de Datos, apareceránlos respectivos títulos simultáneamente en la pantalla. El cuadro acontinuación pretende reflejar la interacción existente entre las dife-rentes Bases de Datos con un hipotético ejemplo:

Como puede observarse, al introducir la palabra clave teatroaparece todo un listado de títulos. El primero de ellos �Desarrollo ydifusión de actividades musicales, teatrales, de danza, cinematográfi-cas, literarias�, al tratarse de un servicio recogido en una Carta deServicios, nos permitirá al �pinchar� el mismo, consultar la Carta deServicios del órgano responsable, en este caso del Centro deEstudios y Actividades Culturales (CEYAC) en su integridad. En elsupuesto de que se desee más información sobre otro título �TeatroAlbéniz�, se podrá acceder a la misma, consultando la Base de Datosde Localizativos. En relación con otro título� Convocatoria de ayudas


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a la producción teatral, coreográfica, musical y audiovisual 1999�, sise �pincha� ese enunciado, se obtendrá información en la Base deDatos de Servicios sobre esa subvención en concreto.

En el fondo lo que se pretende con este proyecto, sustentado enuna estrategia de optimización de la información disponible �reflejo dela filosofía de la gestión del conocimiento�, y representado a travésde la Pirámide de la Información, es interrelacionar toda la informacióncontenida en la actualidad en las Bases de Datos de naturaleza institu-cional de la Intranet/Internet relativa a los servicios de la Comunidad deMadrid. Ello permite no sólo a los empleados públicos sino a todos losciudadanos abarcar un espectro más amplio de conocimiento sobrenuestra Comunidad, a la vez que facilita, que es la cuestión que másnos afecta en esta publicación, realizar un seguimiento más cercano delnivel de cumplimiento de sus compromisos.

El gráfico que se incorpora a continuación y que representa laPirámide de la Información permite constatar cómo los compromisosasumidos por la Comunidad de Madrid y la información que se prestaa los ciudadanos sobre servicios, procesos, etc. tienen todos ellos susustento en unas determinadas Bases de Datos:


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IVIMA

IVIMA


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ANATOMIA PATOLOGICA Y LABORATORIOS: ANATOMIA PATOLOGICA, BIOQUIMICA, GENETICA YHORMONAS, HEMATOLOGIA, INMUNOLOGIA, MICROBIOLOGIA Y PARASITOLOGIA

ANESTESIA, RFANIMACION Y MEDICINA INTENSIVA

C.O.T. Y REHABILITACION

DIAGNOSTICO POR IMAGEN: MEDICINA NUCLEAR (CARDIOLOGIA NUCLEAR, SPECT CEREBRAL,GAMMAGRAFIAS), RADIODIAGNOSTICO (RX, ECOGRAFIAS, TC, RX VASCULAR INTERVENCIONISTA, RESO-NANCIAS, DENSITOMETRIAS)

ESPECIALIDADES MEDICAS: ALERGIA, APARATO DIGESTIVO, CARDIOLOGIA, DERMATOLOGIA, DIETETICAY NUTRICION, ENDOCRINOLOGIA, GERIATRIA, HIPERTENSION, HOSPITALIZACION A DOMICILIO, MEDICINAINTERNA, NEFROLOGIA, NEUMOLOGIA, NEUROLOGIA, REUMATOLOGIA

ESPECIALIDADES QUIRURGICAS. CIRUGIA: CARDIACA, GENERAL DIGESTIVA, MAXILOFACIAL, PLASTICA,TORACICA, VASCULAR PERIFERICA, ESTOMATOLOGIA, NEUROCIRUGIA, OTORRINOLARINGOLOGIA,UROLOGIA

OBSTETRICIA Y GINECOLOGIA: OBSTETRICIA, GINECOLOGIA, ONCOGINECOLOGIA, REPRODUCCION

OFTALMOLOGIA

ONCOLOGIA: CUIDADOS PALIATIVOS, ONCOLOGIA RADIOTERAPICA, ONCOLOGIA MEDICA, ONCOLOGIAMUSCULO-ESQUELETICA, APOYO PSICOLOGICO AL PACIENTE ONCOLOGICO

OTROS SERVICIOS: TRANSPLANTES, PRUEBAS FUNCIONALES, SUEÑO Y EPILEPSIA, ENFERMEDADESINFECCIOSAS.

PEDIATRIA: CIRUGIA PEDIATRICA, PEDIATRIA, NEONATOLOGIA

PSIQUIATRIA: DESINTOXICACION, PSICOLOGIA CLINICA, PSIQUIATRIA.

ALQUILER Y/O CESION DE INSTALACIONES PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS YOTRAS DE TIPO SOCIOCULTURAL Y DE OCIO

AULA DEL DEPORTE, CONSISTENTE PARA IMPARTIR CURSOS DE FORMACION, CELEBRAR REUNIONES YASAMBLEAS

CELEBRACION DE COMPETICIONES DE ALTO NIVEL Y OTRAS ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

CENTRO DE ENTRENAMIENTO PARA LA PREPARACION DE DEPORTISTAS, DE DIVERSOS DEPORTES DELA CM, PARA SU PERFECCIONAMIENTO

CENTRO DEPORTIVO CON INSTALACIONES DE ALTO NIVEL Y ULTIMA TECNOLOGIA PARA EL PUBLICO ENGENERAL CON: SALAS DE MUSCULACION Y CARDIOVASCULAR; SALAS DE FITNESS Y AEROBIC; PISTASDE SQUASH; AREA TERMAL; AULAS DE FORMACION Y CONFERENCIAS; CAFETERIA; PARKING

CREACION DE ESCUELAS DE TECNIFICACION DE DEPORTISTAS DE LA CM A TRAVES DE LASFEDERACIONES MADRILEÑAS

ESCUELAS DEPORTIVAS INFANTILES DE TAEKWONDO, SQUASH, ATLETISMO Y OTROS DEPORTES

ESTUDIO DE LOS RENDIMIENTOS Y SEGUIMIENTOS MEDICO DEPORTIVOS DE LOS DEPORTISTAS DEALTA COMPETICION EN EL CENTRO DE MEDICINA DEPORTIVA

ESTUDIOS Y RECONOCIMIENTOS MEDICOS EN EL CENTRO DE MEDICINA DEPORTIVA

PROGRAMA DE VISITAS PARA COLEGIOS Y PARTICULARES A FIN DE DAR A CONOCER LASINSTALACIONES DEL ESTADIO

RECONOCIMIENTOS MEDICO DEPORTIVOS PARA LOS DEPORTISTAS DE LA CM EN EL CENTRO DEMEDICINA DEPORTIVA

ROCODROMO CUBIERTO PARA APRENDIZAJE Y PRACTICA DE DEPORTES DE ESCALADA Y NATURALEZA,SIN SALIR DE LA CIUDAD Y CON MONITORES ESPECIALIZADOS

SEDE DE LAS FEDERACIONES MADRILENAS DE: ATLETISMO, BADMINTON, BOLOS, CICLISMO, DEPORTESPARA SORDOS, PELOTA, REMO, TAEKWONDO, AUTOMOVILISMO Y KARTING, BEISBOL Y SOFTBOL, CAZA,DEPORTES MINUSVALIDOS FISICOS, ESPELEOLOGIA, PETANCA, SQUASH, PENTHATLON MODERNO,TRIATLON

ATENCION DE LA DEMANDA SOCIAL DE VIVIENDAS PUBLICAS EN LA CM TANTO EN EL MUNICIPIO DEMADRID COMO EN EL AREA METROPLITANA: MONTAJE Y DESMONTAJE DE VIVIENDAS PROVISIONALESEN APOYO DE SITUACIONES DE EMERGENCIA O DE REMODELACION

ATENCION DE LA DEMANDA SOCIAL DE VIVIENDAS PUBLICAS EN LA CM TANTO EN EL MUNICIPIO DEMADRID COMO EN EL AREA METROPLITANA: PLANIFICACION, DISEÑO Y EJECUCION DE LASACTUACIONES A REALIZAR EN LOS BARRIOS EN REMODELACION

Catálogo de Servicios

Servicios prestados Carta

Anexo: ejemplo de Catálogo de Servicios

Sugerencias y Reclamacionesen la Comunidad de Madrid

1 ww CALIDAD, SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES

En su búsqueda de la mejora de los servicios prestados, yconscientes de la importancia de contar con un sistema deSugerencias y Reclamaciones que permita a los ciudadanos hacer lle-gar su opinión sobre los servicios por ella prestados, la Comunidad deMadrid puso en marcha en enero de 1997 un sistema de Sugerenciasy Reclamaciones totalmente informatizado.

Un buen sistema de quejas y sugerencias constituye un ele-mento básico de un plan de calidad, por ser mecanismo de expre-sión de la voluntad del cliente y por permitir conocer las áreas de mejo-ra dónde debemos actuar.

Es por ello que uno de los primeros proyectos puestos en mar-cha por la Dirección General de Calidad de los Servicios fue precisa-mente el diseño e implantación de un adecuado Sistema deSugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid, entendi-das estas como opiniones gratuitas que los ciudadanos formulan antela Administración, bien por insuficiencias de servicios públicos, bienpor un funcionamiento anómalo de los mismos, permitiendo el sistemadetectar esas insuficiencias o anomalías, para así poder proceder a susubsanación.

Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

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Capítulo 4


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�La información recogida en las reclamaciones, como expresión purade la voz del cliente, tiene un valor fundamental. Las reclamaciones sonoportunidades válidas para:

Transformar en satisfacción la insatisfacción manifiesta del cliente.

Corregir las causas generadoras de insatisfacción.� (1)

No solo �fabricamos satisfacción� cuando prestamos un servicio de unmodo eficaz, sino también �cuando reaccionamos correctamente ante unerror�. (2)

�La mayor parte de las quejas contienen información valiosísimasobre los errores.� (2)

�... la parte visible de las quejas esconde una masa enorme de insatisfac-ción.� (2)

�Compensa tener quejas. Por supuesto, no como consecuencia dehacer las cosas peor, sino de verificar mejor los errores que se cometen.�(2)

�... las empresas que prestan mejores servicios suelen ser las que reci-ben proporcionalmente mas quejas. Obviamente, no es porque den másmotivos de queja, sino porque ponen a disposición de los clientes masmecanismos para escuchar sus problemas�. (2)

�Si las quejas se resuelven bien, la fidelización del cliente aumenta deuna manera sorprendente�. (2)

�Coleccionar quejas no es suficiente. Para activar toda la potencialidadde las reclamaciones es necesario contestarlas y contestarlas bien. Unabuena respuesta a una queja -sea por escrito o de palabra- consigue, almenos, anular el descontento del cliente�. (2)

--------------------------------------------------------------------------------------------

(1) Autoevaluación AVE según el modelo EFQM, 1996.(2) �La recuperación de clientes insatisfechos y desertores�. José Antonio Merina


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Teniendo como punto de referencia la Oficina de Atención alCiudadano (OAC), competente según el artículo 48.4 de la Ley deGobierno y Administración para atender y tramitar las quejas a quepuedan dar lugar las tardanzas, desatenciones y otras anomalías quese observen en el funcionamiento de los distintos órganos de laComunidad, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de laComunidad de Madrid involucra, tal como se recoge en el punto ter-cero de este capítulo, a todos los Puntos de Información y Atención alCiudadano (PIAC�s), a todas las Consejerías y a todas las DireccionesGenerales o unidades asimiladas.

El sistema se ha ido implantando poco a poco, y tras un añode funcionamiento, y a la vista de los puntos débiles que se pusieronde manifiesto a lo largo del mismo, fue rediseñado con el fin de darlemás agilidad.

Por primera vez, y a través del Decreto 44/1998, de 18 demarzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regula-ción de las Cartas de Servicio, se da un marco legal al sistema deSugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid, sistemacuya regulación se recoge en el Decreto 201/1998, de 3 de diciembre,por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano.


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2 ww SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES Y CARTAS DESERVICIOS

Paralelamente a la implantación del Sistema de Sugerencias yReclamaciones de la Comunidad de Madrid, en la Dirección Generalde Calidad de los Servicios se desarrolla el proyecto de Cartas deServicios.

Al diseñarse éste, se pone de manifiesto que a la vez que seda a conocer a los ciudadanos cuáles son los servicios prestados porla Comunidad de Madrid, y se les informa sobre ellos (naturaleza,entidad prestadora, contenido, características,...), se les debe ofrecerun cauce a través del cual nos hagan llegar su opinión sobre losmismos, un mecanismo de participación en su mejora continua.

Es por ello que el Decreto 27/1997, de 6 de marzo, por el quese regulan las Cartas de Servicio, los sistemas de evaluación de lacalidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del serviciopúblico en la Comunidad de Madrid, al recoger en su artículo 3 quéhabrá de expresar una Carta de Servicios, en el punto c) establece:


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c) Los mecanismos de consulta a los usuarios acerca de losservicios que aquellos demanden y de sus sugerenciasy opiniones para la mejora de los mismos.

El artículo 4, referente al contenido de las Cartas, establece ensu punto 1.f):

f) Disponibilidad y acceso al Sistema de Reclamacionesy Sugerencias ante la Comunidad de Madrid sobre el fun-cionamiento de los servicios

El artículo 4bis recoge el contenido mínimo de una Carta deServicios, comprendiendo como tal el Sistema de Sugerencias yReclamaciones.

Así pues, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, comomecanismo de participación de los ciudadanos, de expresión de su opi-nión sobre los servicios, se convierte en pieza fundamental de unaCarta de Servicios, tan es así, que de las tres partes que integran cadauna de ellas, la central la constituyen las Sugerencias y Reclamaciones:

Con el fin de dar homogeneidad al tema, puesto que existe unSistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid,el Anexo del Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se apruebanmedidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicio reco-ge el texto que se contendrá sobre las Sugerencias y Reclamaciones:

Sin perjuicio de lo anterior, aquellas unidades que cuenten conalgún otro sistema de sugerencias pueden, y deben, hacerlo constarasí en su Carta de Servicios. A continuación se recogen algunas delas unidades que cuentan con sistemas propios de Sugerencias yReclamaciones, que quedan recogidos en sus respectivas Cartas.


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Dirección General de Calidad de los Servicios

Unidad Administrativa Colaboradora

Servicio de Inspección y Acreditación Sanitaria

Instituto de Cardiología de Madrid

Hospital General Universitario Gregorio Marañón

Hospital de Guadarrama

Centros de Día de Personas Mayores

Centro Regional de Información y Documentación Juvenil

Instituto Madrileño para la Formación

Academia Regional de Estudios de Seguridad

3 ww EL SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES DELA COMUNIDAD DE MADRID

El Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidadde Madrid tiene como objetivo básico mejorar la calidad de los ser-vicios que presta, y como objetivos específicos, por una parte,detectar dónde se produce el mal funcionamiento de los servicios quese prestan, para así saber dónde se debe mejorar y, por otra, fomen-tar la participación de los ciudadanos en el establecimiento de mejo-ras en la Comunidad.

3.1.- Sugerencias y Reclamaciones: criterio de distinción

El límite entre Sugerencias y Reclamaciones no es claro,dudándose en muchas ocasiones si la opinión manifestada por el ciu-dadano constituye una u otra categoría. Sin embargo, es importantedar un criterio de distinción de ambas figuras o, por lo menos, intentarclarificar la distinción.

Según el artículo 11.1. del Decreto por el que se regula laOficina de Atención al Ciudadano (OAC), se entiende por iniciativasy sugerencias las que tiendan a la mejora de los servicios prestados,a la creación de servicios inexistentes, al mayor rendimiento de losrecursos humanos y materiales, a la supresión de trámites innecesa-rios, a la comodidad de los ciudadanos y, en general, a cuanto seencamine a la mayor eficacia de los servicios públicos de laAdministración Autonómica.

Según el artículo 14.1 del mismo texto legal, la OAC atenderáy tramitará:

1. Las reclamaciones contempladas en el artículo 79.2 de laLey 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas yProcedimiento Administrativo Común, contra los defectos de tramita-ción y, en especial, los que supongan paralización, infracción de losplazos preceptivamente señalados o la omisión de trámites que pue-dan ser subsanados antes de la resolución definitiva del asunto.


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2. Las reclamaciones contra tardanzas y desatenciones quese observen en el funcionamiento de los servicios administrativos dela Comunidad de Madrid, al amparo de lo establecido en el artículo 35y concordantes de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de lasAdministraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común.

3.2.- Sugerencias y Reclamaciones: sujeto, objeto y forma

Sujeto: las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarsesiempre por personas físicas, que lo harán en su propio nombre, o en nom-bre de la entidad jurídica destinataria del servicio sobre el que se reclama.

Objeto: deben ser Sugerencias y Reclamaciones relativas alfuncionamiento de los servicios prestados por la Comunidad deMadrid. No puede tratarse de Sugerencias y Reclamaciones relativasa servicios prestados por otras Administraciones o por particulares.Como es lógico, la Comunidad de Madrid sólo da respuesta a las que-jas que se planteen sobre sus servicios. Asimismo, no puede tratarsede denuncias genéricas, sino que deben referirse a casos concretos.

Forma: las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarsesiempre por escrito y contendrán los datos que permitan la identifi-cación del reclamante, incluido el domicilio a efectos de notificación.Es importante que consten muy claramente el nombre, apellidos ydirección, para que así la OAC pueda ponerse en contacto con elreclamante, y pueda enviar la respuesta a la sugerencia o reclamaciónplanteada.

3.3.- Procedimiento

Al informatizarse en enero de 1997 el sistema de Sugerenciasy Reclamaciones de la Comunidad de Madrid se estableció el mismoprocedimiento para unas y para otras. Sin embargo, al ser revisado unaño más tarde, una de las modificaciones que se introdujeron fue laseparación de unas y otras. Esta separación se recoge hoy en día enel Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano.


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o Inicio: presentación

En sus principales centros administrativos, la Comunidad deMadrid pone a disposición de los ciudadanos Impresos deSugerencias y Reclamaciones, a través de las cuales éstos puedenhacer llegar su opinión sobre los servicios prestados, aunque, si lodesean, pueden utilizar otro formato. En cualquier caso, y como ya seha visto, las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarse porescrito y contendrán los datos que permitan la identificación delreclamante (nombre y apellidos), incluido el domicilio a efectos denotificación, siendo también conveniente que conste el teléfono.

Las Sugerencias y Reclamaciones pueden presentarse en loslugares previstos en artículo 38.4 de la Ley de Régimen Jurídico de lasAdministraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común, y,así, entregarse en cualquier registro, enviarse por correo, presentarsedirectamente en la OAC o en los PIAC�s. También pueden presentar-se vía Internet, www.comadrid.es.


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La mecanización de las Sugerencias y Reclamacionesen la aplicación creada al efecto debe realizarse el mismo día desu presentación, si se presentan en la OAC o en alguno de nues-tros PIAC´s. Si se presentan en cualquiera de los otros lugareslegalmente previstos, se realizará con la mayor brevedad. Debemecanizarse el texto íntegro de la misma. Sólo se hará un resu-men de su contenido cuando su extensión no permita introducirel texto de la Sugerencia o Reclamación en su totalidad. En estecaso, debe enviarse a la OAC inmediatamente por fax el textoíntegro.

Los escritos originales deben remitirse a la OAC semanal-mente, para su custodia y archivo (los envíos entre las distintas uni-dades participantes en el procedimiento se realizan a través de la apli-cación, no en papel).

Las Sugerencias y Reclamaciones no tienen en ningúncaso la calificación de recurso administrativo, ni su interposiciónparaliza los plazos establecidos en la normativa vigente. No condi-cionan en modo alguno el ejercicio de las restantes acciones oderechos que, de conformidad con la normativa reguladora decada procedimiento, puedan ejercitar los que figuren en él comointeresados (artículo 19 del Decreto por el que se regula la Oficinade Atención al Ciudadano).

o Recepción en la OAC

Recepcionada la sugerencia o reclamación por la OAC, éstarealiza las siguientes actividades:

A. Califica y clasifica las Sugerencias y Reclamaciones.

B. Mantiene su primer contacto con el reclamante.

C. Asigna la Sugerencia y Reclamación a la Unidad Gestora.


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A. Una vez que las Sugerencias y Reclamaciones llegan a laOAC, ésta comprueba si se trata realmente de una Sugerencia oReclamación referente a un servicio prestado por la Comunidad deMadrid, y, de ser así, la clasifica en uno de los motivos recogidos enel cuadro correspondiente.

La clasificación establecida responde a un criterio claro, exclu-sivo y excluyente. La correcta clasificación de las Sugerencias yReclamaciones según su motivo es cuestión fundamental, en orden adar cumplimiento a uno de los objetivos del sistema: detectar dóndese produce el mal funcionamiento de los servicios que se prestan, quéerrores se están cometiendo, y dónde se debe mejorar.

B. Calificadas y clasificadas las Sugerencias y Reclamaciones,la OAC, en un plazo aproximado de cuarenta y ocho horas, mantieneun primer contacto con el reclamante, por teléfono o por escrito,comunicándole que se ha recibido su Sugerencia o Reclamación, y quese da traslado de la misma al órgano competente.


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Motivos

1. Acceso Oficina2. Señalización Oficina3. Horarios4. Instalaciones5. Identificación del personal6. Trato recibido7. Información8. Tramitación9. Demoras en la información y/o tramitación

10. Servicio prestado11. Disconformidad con la respuesta previa12. Daños en instalaciones

Recepcionada la Sugerencia o Reclamación, y no estandoclaro su contenido, motivo o materia, en el primer contacto con el recla-mante, se solicita la ampliación de datos o las aclaraciones que seestimen pertinentes, comunicando que de no contestarse el requeri-miento en el plazo de 10 días, se cerrará la misma sin más trámite.

Si tras este primer contacto, o en cualquier otro momento dela tramitación, el reclamante desiste de su Sugerencia oReclamación, la OAC remite escrito en el que, tras darse por entera-da de tal circunstancia, concede 10 días para mantener el desisti-miento, pasados los cuales archivará la Sugerencia o Reclamación sinmás trámite.

C. Una vez mantenido el primer contacto con el reclamante ysolucionadas las dudas que pudieran existir, la OAC valora cuál es laConsejería afectada, y asigna la Sugerencia o Reclamación a la uni-dad gestora competente por razón de la materia. Las unidades gesto-ras actualmente dadas de alta son:


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Unidades Gestoras

OACPresidenciaEconomía y EmpleoHaciendaObras Públicas, Urbanismo y TransportesSanidad y Servicios SocialesEducación y CulturaMedio Ambiente y Desarrollo RegionalConsorcio Regional de TransportesAgencia de Protección de Datos de la CMDefensor del Contribuyente de la CM

Hemos visto que una vez que las Sugerencias y Reclama-ciones llegan a la OAC, ésta comprueba si se trata realmente de unaSugerencia o Reclamación objeto del Sistema. Las Sugerencias yReclamaciones no son del Sistema en los casos en que no cumplenlos requisitos enunciados en el punto 3.2. Así por ejemplo:

ñ no la presenta una persona físicañ se refiere a un servicio prestado por un particularñ se refiere a un servicio competencia de otra Administraciónñ se trata de un procedimiento regladoñ se trata de alegacionesñ se trata de peticiones de información

En el caso de que la Sugerencia o Reclamación tuviera porobjeto algún servicio prestado por la Administración del Estado o laAdministración local, la OAC la hace llegar a la Administración Públicaafectada, comunicándolo al interesado (artículos 13 y 18 del Decretopor el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano).

o Recepción por la Unidad Gestora

La OAC asigna la Sugerencia o Reclamación a la unidad ges-tora competente por razón de la materia, remitiéndosela al coordina-dor de la misma.

Hay que destacar que en este momento y tal como se refle-ja en el cuadro 4, las sugerencias y las reclamaciones siguen pro-cedimientos distintos. Los expedientes de las Sugerencias se cie-rran por la OAC, al mismo tiempo que se remiten al coordinador dela unidad gestora; los expedientes de las reclamaciones siguen ade-lante. El hecho de que el expediente de la Sugerencia se cierre noquiere decir que éstas no sigan los pasos que se van a ver a partirde ahora. Lo que ocurre es que la OAC no tiene constancia de losmismos, porque no existe obligatoriedad de respuesta por parte dela unidad responsable.


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En caso de que se asigne a una unidad gestora una Sugerenciao Reclamación que realmente no lo sea, o su objeto no esté claro, elcoordinador la devuelve a la OAC, en el primer caso, y aclara el conte-nido de la misma, en el segundo. También la devuelve a la OAC si elcoordinador entiende que la Sugerencia o Reclamación no es materiapropia de su Consejería.

En caso de que no exista duda, el coordinador asigna laSugerencia o la Reclamación a la Dirección General o unidad asimila-da conforme al mismo criterio: la competente por razón de la materia(unidad responsable de la contestación).

Todos estos pasos deben realizarse lo más rápidamenteposible. Es conveniente que el coordinador, al remitir la Sugerencia oReclamación a la unidad competente para resolverla, proponga unplazo de resolución (diez días).

o Respuesta y cierre de las reclamaciones

Si la unidad responsable asignada no se considera compe-tente para solucionar la Sugerencia o Reclamación, así se lo hacesaber a su coordinador, quien según lo alegado por la misma resolve-rá lo que estime conveniente.

Según el artículo 16 del Decreto por el que se regula la Oficinade Atención al Ciudadano, la OAC vela porque la respuesta del órga-no afectado se produzca con la mayor celeridad posible. Es por elloque, en caso de no haber recibido respuesta a la Reclamación, cadadiez días la OAC reitera la misma al coordinador. Asimismo, la apli-cación informática reitera cada diez días a los coordinadores lasReclamaciones pendientes de contestación en su Consejería.

El Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se apruebanmedidas complementarias de regulación de las Cartas de Serviciova mucho más allá en lo que a compromisos adquiridos se refiere,al establecer en su Anexo que la Comunidad tratará de dar res-


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puesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superior aquince días.

Una vez producida la respuesta a la Reclamación, el coordi-nador la hace llegar a la OAC, quien la remite al interesado, dando porcerrado el expediente (artículo 17 del Decreto por el que se regula laOficina de Atención al Ciudadano).

3.4.- Análisis estadístico de las Sugerencias y Reclamaciones

Como hemos repetido en diversas ocasiones, el Sistema deSugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid tiene comoobjetivo básico mejorar la calidad de los servicios que presta.Detectando, gracias a la participación de los ciudadanos, cuáles sonlos puntos dónde se cometen errores, se sabe dónde se debe mejo-rar. Es por ello que el sistema implantado no sólo ha informatizado elprocedimiento en sí mismo, sino que además se complementa conuna hoja de cálculo gracias a la cual puede realizarse un análisis esta-dístico de todas las Sugerencias y Reclamaciones presentadas por losclientes.

A través de tablas y gráficos se comprueba:

� cuántas Sugerencias y Reclamaciones hemos recibido.

� cuántas Sugerencias y Reclamaciones hemos recibidotramitado

� cuál es la Consejería objeto de más reclamaciones

� qué Dirección General es la más reclamada

� por qué motivo se reclama más

� . . .

Contamos, pues, con un importante número de datos que,interrelacionados, nos ofrecen un mapa de los puntos críticos denuestra Comunidad dónde se debe actuar.

3.5.- Un caso particular: las quejas por los servicios tributariosde la Comunidad de Madrid y el Defensor del Contribuyente

Así organizado el sistema, la entrada en vigor del Decreto22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensor del Contri-buyente de la Comunidad de Madrid rompe el sistema general deSugerencias y Reclamaciones para un supuesto específico: los ser-vicios tributarios.

Cuando los contribuyentes formulen quejas por retrasos oanomalías en el funcionamiento de los servicios tributarios de laComunidad de Madrid, la OAC procederá a su envío inmediato alDefensor del Contribuyente, órgano de estudio y formulación de pro-puestas de resolución de este tipo de quejas. La figura del Defensordel Contribuyente nace en el marco de la Ley de Derechos yGarantías de los Contribuyentes y en desarrollo de la Carta delContribuyente.


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Las quejas se presentan de la misma manera que el resto delas Sugerencias y Reclamaciones, por escrito y firmadas por el intere-sado, y también deben contener los datos que permitan la identifica-ción del reclamante, nombre, apellidos y domicilio, siendo convenien-te que se haga constar también el teléfono. Pueden formularse en lascorrespondientes hojas de quejas o en cualquier otro formato y pre-sentarse por cualquiera de los sistemas previstos en la Ley (directa-mente en la OAC o en los PIAC�s de la Comunidad de Madrid, en cual-quier registro, por correo, o vía Internet).

Como ocurre con las Sugerencias y Reclamaciones, las que-jas formuladas por los contribuyentes no tienen, en ningún caso, lacalificación de recurso administrativo, ni su interposición paraliza ointerrumpe los plazos establecidos en la legislación vigente para la tra-mitación y resolución de los correspondientes procedimientos.


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Tampoco condicionan, en modo alguno, el ejercicio de las restantesacciones o derechos que, de conformidad con la normativa regulado-ra de cada procedimiento, puedan ejercitar los que figuren en él comointeresados (artículo 3 del Decreto de creación del Defensor delContribuyente de la Comunidad de Madrid).

Sin embargo, lo anterior es lo único que tienen en comúnlas quejas de los contribuyentes con las sugerencias y reclamacio-nes, el resto del procedimiento es distinto.

En el momento en que las quejas por retrasos o anomalías enel funcionamiento de los servicios tributarios de la Comunidad deMadrid llegan a la OAC, ésta las envía al Defensor del Contribuyente,quien, una vez recibidas, y en el plazo aproximado de cuarenta y ochohoras, se pone en contacto con el interesado, por teléfono o porescrito, comunicándole la recepción de su queja y solicitándole, en sucaso, la ampliación de datos que estime pertinente.


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Admitida la queja, el Defensor del Contribuyente promueve laoportuna investigación para el esclarecimiento de los supuestos de lamisma y, tras recabar la información necesaria, formula la propuesta deresolución correspondiente y se la eleva al Consejero de Hacienda.

Se procurará dar respuesta a las quejas en un plazo no supe-rior a quince días desde su recepción por el Defensor delContribuyente. La respuesta se remite al interesado por el Defensordel Contribuyente, quien envía a su vez una copia de la misma a laOAC, dando por cerrado el expediente. Sus decisiones no seránsusceptibles de recurso (artículo 4 del Decreto de creación delDefensor del Contribuyente de la Comunidad de Madrid).

Se trata, pues, de un procedimiento más ágil y rápido, perosobre todo, lo que le separa del procedimiento general es que en estecaso no es el Director General afectado por la queja el que la resuel-ve, sino que tal resolución corresponde al Consejero de Hacienda,previa investigación y propuesta de resolución del Defensor delContribuyente.


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En la elaboración de las tablas estadísticas de Sugerencias y reclamacioneshan participado Silvia Castillo García y Alicia Ventas Garzón, alumnas en prácticas deltercer curso de �Gestión y Administración Pública� del C.E.S.S.J. Ramón Carande.

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

1 ww OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTÁNDARES

Antes de exponer el contenido y desarrollo del Sistema deCuadros de Mando de la Comunidad de Madrid cabe hacer una brevereferencia a determinados conceptos. El proceso de definición deobjetivos, la selección de indicadores asociados y fijación de estánda-res, son elementos fundamentales en la mejora de la gestión de lasAdministraciones Públicas.

Objetivo: es la meta o resultado que pretende conseguiruna Unidad, en un periodo determinado, tras concretar la opción uopciones por ella elegidas, en desarrollo de las competencias quelegalmente tiene atribuidas. El objetivo se puede plantear a diferentesniveles dentro de la organización, tanto en sentido vertical como hori-zontal. En su dimensión temporal también puede considerarse suplanteamiento a corto, medio o largo plazo.

Indicador: es la variable que sirve, a través de su medición enperiodos sucesivos, para conocer la situación de una Unidad enrelación con algunos de los objetivos que previamente se ha fijado,para poder evaluar su grado de cumplimiento.

A la hora de definir indicadores es esencial que se tenga en cuen-ta la relación causa-efecto, de forma que el indicador seleccionado repre-sente de forma fiel las variaciones del objetivo al que ha sido asociado.


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Capítulo 5

Una organización puede plantearse medir de forma regularmultitud de aspectos, pero lo razonable es centrarse en aquellos quetienen una mayor importancia, estableciendo para ello prioridades enlos diferentes niveles considerados.

Los indicadores, por tanto, deben medir aquellos aspectos con-siderados como esenciales en el funcionamiento de la organización, porlo que estarán relacionados con sus Factores Críticos de Éxito, esto es,con aquellas variables o parámetros que tienen un peso decisivo en laconsecución, por parte de la organización, de las metas fijadas.

Es aconsejable establecer reglas inequívocas sobre cómodebe realizarse y entenderse la medición de los indicadores, de formaque quede garantizada la homogeneidad de los datos objeto de com-paración, y su interpretación a lo largo del tiempo.

En cuanto al momento de medición, resulta fundamental quela información esté disponible a tiempo para que el usuario adopte susdecisiones, en función de los resultados obtenidos. Por ejemplo,implantar acciones correctoras, reconocimiento de los responsablesde la consecución de los objetivos, etc.


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Existen diferentes clasificaciones de indicadores: en funciónde su utilidad, de economía, de eficacia, de eficiencia, de efectividad,de equidad, de impacto, de opinión, de excelencia, de resultado deproceso, etc.

Como condiciones que deben reunir los indicadores cabeseñalar, entre otras, las siguientes:

Estándar: valor que sirve de referencia para medir la evolu-ción de un determinado indicador. Representa el nivel que, en relacióncon un determinado objetivo, pretende conseguir una Unidad en unperiodo de tiempo determinado.

Para el cálculo de estándares se puede partir de cálculos teó-ricos o estadísticos, o por el contrario, se puede acudir a las referen-cias ya existentes de otras Unidades existentes, tanto en la mismaentidad, como en otras organizaciones, públicas o privadas, naciona-les o extranjeras.

Al comparar los indicadores con los estándares se consigueevaluar su comportamiento, de modo que permita enfocar dónde sedebe concentrar el análisis de las desviaciones.

2 ww CUADROS DE MANDO

Configuración de los Cuadros de Mando

Un sistema de cuadros de mando se configura como un apoyoa los responsables de la toma de decisiones. Consiste en un modelode sistemas de información que recoge de forma sistemática y perió-


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ñ relevancia. ñ sensibilidad. ñ utilidad. ñ precisión.ñ pertinencia. ñ accesibilidad.ñ objetividad. ñ periodicidad.

dica datos relevantes sobre la gestión de las actividades fundamenta-les de la organización.

El cuadro de mando se alimenta mediante la medición perió-dica de unos indicadores previamente seleccionados y asociados adeterminados objetivos de la organización. Esa información suele pre-sentarse en un formato gráfico de fácil lectura, que recoge el valoradoptado en la última medición del indicador. Suelen acompañarse losvalores de los últimos periodos, el valor objetivo y el valor del están-dar cuando se dispone de él.

Es importante que, en la medida de lo posible, sea fácil lamedición y posterior obtención de datos sobre los indicadoresseleccionados. También debe recogerse en el cuadro un númeromanejable de indicadores. Si se produce un exceso de información, elcuadro pierde una de sus cualidades básicas: permitir una obtenciónde información rápida y sencilla.

Los cuadros de mando deben permitir, por tanto, un rápidoacceso, y una comprensión inmediata y resumida de la situaciónen la que se encuentra la Unidad en cuestión, a través de aquellosparámetros que se han seleccionado previamente.

La recogida y presentación de forma periódica de informaciónque supone el sistema de cuadros de mando implica un esfuerzo


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para la organización, que debe medir de forma regular los indicado-res fijados, y requiere con frecuencia una planificación, y la aplicaciónde procesos específicos, que mejoran su funcionamiento. La implan-tación del sistema de cuadros de mando exige que la organización sehabitúe a esta herramienta, mediante su utilización crítica preguntán-dose qué es mejorable, y si la información es útil para la toma de deci-siones.

Con el establecimiento de un sistema de cuadros de mandoque incluya datos de toda la organización se consigue aumentar sucohesión, a través de la disposición y del intercambio puntual y preci-so de la información.

El esfuerzo realizado en la medición de los indicadores debeser proporcional a los resultados obtenidos. Se trata de ser eficienteademás de ser eficaz, lo que es difícil en la práctica, dado que el ges-tor suele pedir información para tenerla, pero no para utilizarla, lo quegenera un sobrecoste.

Los Cuadros de Mando y el Benchmarking

La implantación de un sistema de cuadros de mando refleja lavoluntad de una organización de realizar de forma periódica medicio-nes de determinados parámetros, que conforman en su conjunto lasituación en la que se encuentra en relación con determinados objeti-vos previamente fijados.

Cuando esa organización está realizando esfuerzos dirigi-dos a la mejora, es conveniente obtener información sobre losresultados y procesos de organizaciones similares que sean �mejo-res prácticas�.

En el ámbito de la Administración Pública es evidente queexisten grandes similitudes en el cuadro de competencias y servi-cios que prestan al ciudadano las diferentes entidades que la integran.Las actividades y experiencias que se desarrollan en una


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Administración determinada con frecuencia se relacionan estrecha-mente con las realizadas en otras, con independencia de su integra-ción en la esfera central, autonómica o local.

Hay sectores competenciales en los que podrá apreciarse unalto porcentaje de coincidencia. En estos supuestos, unaAdministración puede aprovechar las iniciativas adoptadas porotras, o beneficiarse de las mejores prácticas que se desarrollan enotros ámbitos. En ese sentido, el modelo de cuadros de mando ayudaa medir ordenadamente, lo que constituye un paso previo y necesariodel proceso.

En este enfoque, también hay que hacer mención a otra herra-mienta, el Modelo Europeo de Excelencia, definido por la EuropeanFoundation for Quality Management y por la European Organizationfor Quality (EFQM-EOQ). Este modelo actúa como uniformador deexperiencias, y como lenguaje común sobre lo que significa calidad degestión para entidades de diferentes ámbitos.

La aplicación de sistemas de cuadros de mando, y la utiliza-ción del Modelo Europeo, posibilitan reducir los esfuerzos y los


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costes empleados en la comparación, así como el tiempo invertido enesa tarea. Estas herramientas permiten comparaciones no sólo con elsector público, sino también con el sector privado, por lo que facilitanel aprendizaje de las prácticas y experiencias de un mayor número deorganizaciones.

El sistema de cuadros de mando, asociado al Modelo Europeode Excelencia, proporciona por lo tanto una visión global, y se con-vierte en un instrumento fundamental en el proceso de benchmar-king en las Administraciones Públicas.

3 ww EL SISTEMA DE CUADROS DE MANDO DE LA COMUNIDADDE MADRID

En la Administración de la Comunidad de Madrid se ha inicia-do recientemente el desarrollo e implantación de un sistema de cua-dros de mando de seguimiento de los indicadores de calidad conteni-dos en las Cartas de Servicios, reguladas en el Decreto 27/1997 de 6de marzo y en el Decreto 44/1998, de 18 de marzo.

Las Cartas de Servicio suponen un compromiso con el ciu-dadano, medido a través de los indicadores contenidos en las mis-mas. Estos indicadores permiten controlar la evolución del nivel decalidad con que son prestados los servicios al ciudadano por laAdministración de la Comunidad de Madrid. A través de su com-paración con los estándares de calidad del servicio ayudan a quese realice una adecuada asignación de los recursos, basada en elciudadano.

En el siguiente gráfico se destaca, dentro de una Carta deServicios, los apartados que hacen referencia a los Compromisos y alos Indicadores.


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El sistema de cuadros de mando por el que se ha optadoprevé la recogida y utilización de aquella información que posibilite elseguimiento de la evolución en el tiempo de la calidad de los serviciosofrecidos por dichas unidades, y su comparación con otras de lamisma o de distintas organizaciones.

Aunque un sistema de cuadros de mando puede ir dirigido amuy diferentes destinatarios (ciudadanos en general, órganos de con-trol, etc.) en este caso se trata en principio de un instrumento de ges-tión interna, pero nada impide que esos datos puedan ser difundidosen otros ámbitos, si fuera considerado oportuno.

Las Cartas de Servicio, como soporte central en el sistema decalidad de la Comunidad de Madrid, tienen su complemento natural en


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el sistema de cuadros de mando, ya que con él se articula un proce-dimiento para poder seguir la evolución de los compromisos asumidosante el ciudadano en cada área de servicio público.

Este sistema de cuadros de mando de la Administración de laComunidad de Madrid presenta tres niveles diferentes de presenta-ción de la información, formando una estructura piramidal.

� Un cuadro de mando global, que recoge datos de toda laComunidad de Madrid, destinado a la Alta Dirección, que integracon un mayor nivel de síntesis datos e información también pre-sente en los otros dos niveles.

� Cuadros de mando de nivel departamental, que recogen datos de cadauna de la Consejerías, para su uso por los equipos directivos corres-pondientes, y que contienen datos e información que figuran igualmen-te en los cuadros de mando básicos del tercer nivel.

� Cuadros de mando básicos, que recogen datos de las diferentesDirecciones Generales y Organismos Autónomos, para su uso porlos Directores Generales y Gerentes responsables de esas unida-des administrativas y por sus respectivos equipos directivos.


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En el anexo se acompaña una relación de las áreas adminis-trativas y materias sobre las que se proyecta el sistema. El cuadro demando global hace referencia a todas las áreas, los siete cuadros demando de nivel departamental recogen datos de un área determina-da, y los cuadros de mando básicos se refieren a grupos de materiasespecíficas.

En el desarrollo del sistema se persigue que cada cuadro demando incorpore los indicadores más significativos, y se ha previsto eldiseño de los documentos pertinentes, inventariando las fuentes dedonde se obtiene regularmente la información.

El siguiente gráfico se refiere a un indicador de la DirecciónGeneral de calidad de los Servicios, sobre revisión de las Oficinas deAtención al Ciudadano.


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La construcción de ese sistema de cuadros de mando se haestructurado en cinco etapas sucesivas, que se detallan en la siguien-te tabla.

Etapa I

Definición y localización de objetivos e indicadores.

Las primeras tareas han ido dirigidas a la identificación y defi-nición de los objetivos (compromisos) que sirven de referencia en eldiseño de cada uno de los cuadros de mando. Se ha perseguido esco-ger objetivos concretos y medibles, aunque en determinados casos sehan incorporado objetivos de carácter cualitativo.

Sobre esa base se han recogido los indicadores utilizadospara medir la evolución y el grado de cumplimiento de los objetivos, ylos estándares de referencia asociados. Los indicadores y estándarespropuestos para su inclusión en los cuadros de mando, en esta pri-mera etapa, se han obtenido fundamentalmente a partir del análisis delos contenidos en las Cartas de Servicios de las diferentes Unidadesde la Comunidad de Madrid.


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Etapa I Definición y localización de objetivos eindicadores. Análisis de la disponibilidad de lainformación.Establecimiento de prioridades y primerapreselección de indicadores.

Etapa II Diseño del modelo de indicadores.

Etapa III Integración en Intranet.

Etapa IV Preparación y ejecución de la primera pruebapiloto

Para ello, se ha construido una herramienta específica, a tra-vés de una base de datos en la que se recogen, en una primera pers-pectiva, los compromisos u objetivos, ordenados por Consejerías, ypor Cartas de Servicio, concretando para cada cada uno de ellos suenlace con el indicador o indicadores correspondientes.

La base de datos contiene la relación de indicadores, igual-mente relacionados con los compromisos u objetivos. Pero además,cada indicador se ha asociado, a efectos de su posterior análisis, auno o varios criterios del Modelo Europeo de Excelencia.

También contempla la base de datos la realización de tres con-trastes sucesivos, por parte de los Consultores de KPMG asignadosal proyecto, por parte de los responsables del área de decisión corres-pondiente, y por parte de los técnicos encargados de gestionar el indi-cador de que se trate.

De forma simultánea a esta primera clasificación de indicado-res y estándares se ha ido realizando su revisión, en determinadoscasos, cuando se han podido definir otras referencias que se ajustande forma más fiel a los requerimientos del sistema. Se han incluido endeterminados supuestos indicadores de percepción u opinión.


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Se han identificado dos perfiles de usuario: el usuario gestor,que requiere los indicadores para la toma de decisiones (centrado enel área de decisión de los Consejeros), y el usuario técnico, que ges-tiona los datos y genera la información.

Análisis de la disponibilidad de la información

A la vez que han sido examinados y definidos los indicadoresy estándares susceptibles de integrarse en los respectivos cuadros demando se han analizado también las diferentes condiciones en lasque se encuentra la información en ellos contenida, contemplando susituación en relación con diferentes vectores: periodicidad, accesibili-dad, fiabilidad, disponibilidad, etc.

Para inventariar todo ese conjunto de información se hanutilizado documentos con formato de ficha, conteniendo datos talescomo los compromisos de la Carta de Servicios, los indicadoresidentificados por la Unidad, los indicadores actualmente utilizadospor la Unidad, la fuente de procedencia, forma de cálculo o medi-ción, etc.

Establecimiento de prioridades y primera preselección deindicadores

También en esta fase se ha decidido qué información y quéindicadores y estándares se preseleccionan, para su inclusión en losrespectivos cuadros de mando, y cuáles quedan en reserva para sueventual utilización, si así fuera conveniente.

Esta posibilidad de mantener en reserva algunos indicadoresposibilita el dinamismo del sistema, admitiendo que la evolución de lasnecesidades planteadas por los usuarios, o la modificación de las cir-cunstancias tenidas en cuenta para aquella primera elección, puedanconducir a cambios en la estructura de los cuadros.


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Supuestos claros de modificación de cuadros de mando seránlos de cambio en la estructura de las unidades organizativas, quedeben llevar su reflejo paralelo en el sistema de cuadros.

Las prioridades establecidas en esta fase han tenido en cuen-ta las condiciones antes referidas, por lo que junto con la informaciónseleccionada se ha inventariado la fuente de que procede, el formatoen que está disponible, su periodicidad, etc.

En esta fase se ha iniciado igualmente la articulación de losprocedimientos que permitan captar la información de sus fuentes ori-ginales (bases de datos o aplicaciones informáticas de carácter insti-tucional, u otras fuentes de información). Los cuadros de mando seincluyen, como más adelante se indica, en la red informática internade la Comunidad de Madrid (Intranet).

Para la preselección de los indicadores que configuran la basedel modelo se han analizado los siguientes aspectos: qué intentamedir el indicador, su relevancia, qué datos son necesarios para sucálculo, de qué fuente de información provienen esos datos, cuántasunidades los están midiendo actualmente, si es un buen indicador deaquello que intenta medir, la facilidad de su cálculo, las interrelacionescon otros indicadores, etc.

Asimismo, se ha verificado la independencia de los indicado-res, para no desperdiciar esfuerzos de medición en indicadoresredundantes.

Etapa II

Diseño del modelo de indicadores

Como ya se ha comentado, se ha apostado por una estructu-ra de indicadores coherente con el modelo adoptado por laComunidad de Madrid para la realización de evaluaciones de calidad,el Modelo Europeo de Excelencia.


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Igualmente, se ha tenido en cuenta el enfoque de Cuadro deMando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton, adaptandosus cuatro perspectivas, que une a la tradicional, la financiera, lastres restantes de los ciudadanos-clientes, de los procesos y delaprendizaje.

Esta visión del Cuadro de Mando Integral es transparente,integral y equilibrada entre la acción a corto y a largo plazo, y con unaorientación tanto interna como externa, en los indicadores financierosy no financieros.


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¿Cómo nos perciben los ciudadanos?

¿Cómo es la gestión de los procesos que añaden valor?

¿Somos capaces de innovar, cambiar y mejorar?

Con el objetivo de elaborar, a partir de modelos de indicadoresya existentes, un sistema adaptado a la Comunidad de Madrid, enesta etapa se ha tratado de establecer una estructura y modelo degestión que permita:

� compartir algunos indicadores comunes a determinadasUnidades

� establecer un lenguaje común sobre indicadores entre los dife-rentes gestores.


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En un primer nivel, se han clasificado los indicadores analiza-dos, construyendo así un premodelo que ha sido sometido al con-traste de las unidades usuarias, mediante entrevistas en las que seles preguntó:

3 a los usuarios de los indicadores (los gestores, que en este casose han centralizado en las áreas de decisión asignadas a losConsejeros):

n la prioridad que conceden a cada indicador.n la facilidad de interpretación del modelo.n los indicadores que actualmente manejan.n los objetivos que se plantean para dichos indicadores.n nuevos indicadores (no contenidos) que les parezcan

relevantes.

3 a las personas que gestionan la información de la unidad (los téc-nicos que tienen a su cargo la gestión o el cálculo y actualizaciónde los indicadores seleccionados anteriormente):

n si el indicador se calcula actualmente o no.n si la información contenida en esos indicadores es

accesible y si es fiable.n la periodicidad con que se calculan.n que propongan indicadores que hoy se utilizan y que

no están contenidos en el modelo proporcionado.


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� Preguntas a los usuarios � prioridad� la facilidad de interpretación � los indicadores manejados� los objetivos planteados� nuevos indicadores

� Preguntas a los gestores � si el indicador se calcula � ¿información accesible y fiable?� periodicidad de cálculo� propuestas de indicadores

Una vez recopilada y tratada la información puesta de mani-fiesto en las entrevistas, se desarrollará el modelo definitivo, en el quese van a definir:

n la estructura final de los indicadores

n las categorías de los indicadores dentro de cada unode los bloques

n los indicadores de aplicación universal (aplicables enla mayoría de las unidades)

n los indicadores específicos

En algunos supuestos se va a diferenciar entre los datos quedeben estar presentes en todo caso, y aquellos otros datos que apa-recerán sólo de forma esporádica.

En los supuestos en los que no había estándares definidos seprocederá a su fijación, basada en valores medios de otros entornos,en la aplicación de modelos u en otros sistemas, teniendo siempre encuenta las limitaciones normativas y presupuestarias.

Este diseño definitivo de los cuadros tendrá un formato de fácillectura, de forma que la información en ellos contenida, recogida deforma sintética, pueda ser consultada rápidamente. Cada documentoincluirá:

l Objetivos

l Estándares

l Valores que adoptan los indicadores en el periodo con-siderado

l Cuadros y gráficos explicativos (de evolución, compa-rativos)


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Etapa III

Integración en Intranet

La Comunidad de Madrid cuenta con una red informática inter-na, Intranet, desarrollada por Informática y Comunicaciones de laComunidad de Madrid (ICM). Los cuadros de mando se van a incluiren esta red, de forma que puedan acceder a su información las per-sonas que cuenten con el perfil autorizado para cada nivel. La infor-mación contenida en los diferentes cuadros de mando se presentaráen una aplicación informática con entorno gráfico, que sea compatiblecon la utilización de pantallas táctiles.

Tanto el diseño de documentos como la fórmula de integraciónen la Intranet de la Comunidad de Madrid configuran un sistema abier-to y escalable, que permitirá a los gestores que lo utilicen su adecua-ción a las posibles modificaciones que puedan producirse en el futu-ro, tanto en los indicadores elegidos como en otros parámetros.

Esta etapa, desarrollada con ICM, incluirá las siguientes fases:

n Concreción del modelo de formato gráfico definitivo para inclu-sión en la Intranet.

n Desarrollo de las aplicaciones necesarias para alimentaciónde la información.

n Desarrollo en formato HTML de los programas necesariospara visualización de la información en pantalla.


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Etapa IV

Preparación y ejecución de la primera prueba piloto

Una vez que se cumpla esa tercera etapa, se realizará unaprueba piloto completa, referida a un cuadro de mando de nivel básico.

La elección se basará fundamentalmente en el nivel dedesarrollo del modelo de calidad, en el nivel de avance en la genera-ción y utilización de indicadores de gestión, y en la calidad de los sis-temas de información básicos.

Como ayuda a los usuarios del sistema de cuadros de mando,contarán con un manual que contiene en una primera parte una expo-sición de la metodología utilizada en el desarrollo e implantación delsistema de cuadros de mando, y en una segunda parte las instruccio-nes para su utilización y aprovechamiento.

4 ww LAS EVALUACIONES CONFORME AL MODELO EUROPEODE EXCELENCIA, Y EL SISTEMA DE CUADROS DEMANDO

La Comunidad de Madrid ha optado por el Modelo Europeo deExcelencia como referencia a utilizar en la realización de evaluacionesinternas de calidad en sus Unidades y servicios. Al tratarse de unaherramienta extremadamente adaptable, puede considerarse la fór-mula ideal en una Administración de considerable tamaño, prestadorade una gran multiplicidad de servicios, ya que permite utilizar un enfo-que normalizador en ámbitos administrativos muy diferentes.

La evaluación de la calidad de las Unidades prestadoras de ser-vicios se realiza, por lo tanto, de conformidad con el Modelo Europeo,seleccionando según los casos uno o varios de sus nueve criterios.También dentro de cada criterio se pueden considerar uno o varios delos diferentes subcriterios que engloba. Esa elección dependerá delenfoque del trabajo y de los medios que se van a utilizar. Pueden reali-


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zarse evaluaciones de propósito general, que analicen exhaustivamen-te todos los criterios, o puede tratarse de un estudio no global de la acti-vidad, que se centre únicamente en algunos de sus sectores.

Una vez acotado el alcance del estudio, se evalúa tanto vertical-mente, en todos los niveles organizativos, como horizontalmente, entodos los procesos y actividades. Se revisan las áreas a tratar, identifi-cando los puntos fuertes, los puntos débiles y las propuestas de mejora.

En el gráfico adjunto se presenta la parrilla resumen delModelo Europeo de Excelencia con porcentajes señalados para cadauno de los criterios. Para ese cálculo se ha partido de los indicadoresque se recogen en las Cartas de Servicios. Esas cifras reflejan quéporcentaje de esos indicadores se vinculan a cada uno de los criteriosdel Modelo.

De los resultados de esta desagregación se desprenden dosconclusiones fundamentales:

� Los indicadores inciden más en aquellos criterios del modeloque pueden ser influidos directamente por los Directivos (pro-cesos, satisfacción del cliente, resultados), y menos en lascuestiones que se deciden en las Unidades de corte horizon-tal, y a nivel agregado (Gestión de personal, Estrategia).


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� Los indicadores están muy enfocados al ciudadano, como esesperable a la vista de la fuente de la que provienen, lasCartas de Servicios, cuya razón de ser es el compromiso conel ciudadano.

Con la plena implantación del Sistema de Cuadros de Mandode la Comunidad de Madrid se estará en disposición de obtener entiempo real información significativa sobre la evolución de aquellasmagnitudes consideradas más importantes, de cara a los compromi-sos asumidos ante el ciudadano.

Podrán realizarse evaluaciones a distancia, es decir, medicio-nes periódicas del comportamiento de los indicadores ligados a aque-llos compromisos u objetivos que se consideren más adecuados encada supuesto. Esa fuente de información no puede sustentar por sísóla y de forma plena una evaluación de calidad, pero sí se convierteen uno de sus pilares más importantes.

La información que de forma periódica va generando el siste-ma permite a los directivos usuarios mejorar la gestión de sus unida-des. A través de un proceso continuo de retroalimentación, apoyado enla estructura de cuadros de mando, la organización mide y mejora. Losgestores usuarios deben vigilar la evolución en tiempo real de las mag-nitudes, de forma que sea factible tomar las medidas oportunas en elmomento adecuado. El sistema de cuadros de mando puede ayudar aconseguirlo, evitando que los retrasos en el proceso de obtención deinformación motiven que la decisión se tome a destiempo.

Bibliografía:

Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas.Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.Ortega Ediciones Gráficas, 1997.

Proyecto de implantación de cuadros de mando. KPMGConsulting.

Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P.Norton. Ediciones Gestión 2000,1997.


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Gestión del Conocimiento

1 ww CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y GESTIÓN DELCONOCIMIENTO

La Comunidad de Madrid puso en marcha su Plan de Calidadhace casi cuatro años basándolo en tres herramientas fundamentales:la formación, la información y la participación.

Durante el pasado año, se inició en la Dirección General deCalidad de los Servicios un nuevo proyecto denominado Gestión delConocimiento, con el fin de estudiar y analizar esta nueva herramien-ta de gestión.

El estudio llevado a cabo puso de manifiesto, por una parte larelación existente entre esta herramienta y las tres inicialmente utiliza-das, a las que complementa y sirve de base, y, por otra, la convenien-cia de sistematizar la dinámica de creación, adaptación y utilizacióndel conocimiento en la que ya estamos inmersos.


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Capítulo 6

2 ww LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿POR QUÉ?

Dos son los motivos principales que llevan a la consideraciónde la gestión del conocimiento como uno más de los componentes deuna buena gestión, que hacen concebir a la misma como una nuevay necesaria herramienta de gestión. Por una parte, la consideracióndel conocimiento no sólo como un factor de producción, sino como elfactor de producción más importante. Por otro, el nuevo entorno enque se mueven las organizaciones actuales.

Por lo que se refiere al primer motivo apuntado, claras sonlas palabras de distintos autores en este sentido.

�Una vez, el decisivo factor de producción fue la tierra, y más tardefue el capital... hoy es... el hombre mismo,... su conocimiento�.

Juan Pablo II

�Conocimiento no es sólo otro recurso... trabajo, capital y tierra... sinoel más crítico de los recursos�.

Nonaka y Takeuchi

�El conocimiento es el principal recurso... Tierra, trabajo y capital nodesaparecen, pero son secundarios�.

Peter Drucker

�En la nueva economía el conocimiento se ha convertido en el princi-pal factor de creación de riqueza�.

Peter Drucker

�El conocimiento se está convirtiendo en el factor crítico de produc-ción. Tiene dos encarnaciones:

el conocimiento aplicado a lo nuevo es innovación; el conocimiento aplicado a procesos, servicios y productosexistentes es productividad�.

Peter Drucker


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Hoy se habla de Gestión del Conocimiento porque las perso-nas se han convertido en el principal activo de una organización, pero¿qué es lo que vale de ellas? Su conocimiento, sus capacidades, sushabilidades.

Las organizaciones actuales se mueven en una economíabasada en el conocimiento, por lo que éste se convierte en un valor enalza para las mismas. Pero además, las organizaciones se encuentrancon un entorno nuevo, distinto, que lleva a la necesaria sistematiza-ción de su conocimiento (segundo motivo). Este entorno se caracte-riza por:

3 la facilidad de acceso a la información;3 los clientes actuales están cargados de derechos, y los

ejercen; son más exigentes; 3 se ofrecen nuevos productos y servicios;3 el ciclo de vida de los productos y servicios ofrecidos

es cada vez menor;3 existen nuevos mercados y nuevos competidores;3 existen nuevas estructuras y estrategias.

El conocimiento se convierte en un factor de producción clavey las organizaciones se mueven, hoy en día, en un entorno basado enel conocimiento. Como consecuencia de ello y de la misma manera


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que se gestionan los otros recursos de la organización (recursosmateriales, financieros, humanos,...) es necesario implantar un siste-ma de gestión del conocimiento. Para ello, lo primero que se tiene quesaber es qué se debe gestionar o, lo que es lo mismo, qué es conoci-miento, pero sin entrar en grandes disquisiciones sobre el concepto,con un enfoque práctico y de manera sencilla.

3 ww EL CONOCIMIENTO.CONOCIMIENTO TÁCITO Y CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola, del IESE, definen elconocimiento como la capacidad para resolver un determinado con-junto de problemas con una efectividad determinada.

Tomando como punto de partida la pirámide del conocimientoque se recoge en el cuadro siguiente, se puede dar contenido a losconceptos información, conocimiento y sabiduría, tomando como baseel concepto datos.

Los datos adquieren la categoría de información cuando dis-ponen de una estructura inteligente y la información adquiere la cate-goría de conocimiento cuando es entendida y utilizada por la inteli-gencia de las personas y, en consecuencia, tratada de una forma ade-cuada para los objetivos de la organización. Relacionándolo con la


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definición dada por los autores anteriormente citados, se puede afir-mar que el conocimiento es la información que posee valor para laorganización y posee valor porque sirve para resolver problemas.

Dentro del concepto conocimiento se distingue entre conoci-miento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento tácito es elconocimiento personal, el que tiene cada un dentro de sí y que no serecoge en ninguna parte. Se integra de intuiciones, opiniones, valores,creencias, pautas,... Es el conocimiento de las capacidades (qué séhacer), habilidades (cómo sé hacerlo), experiencias (cómo lo hehecho otras veces), ingenio (cómo lo puedo hacer).

El conocimiento explícito es el conocimiento formal, el que sepuede recoger en un soporte (libros, bases de datos, manuales, imáge-nes). Se integra de fórmulas, reglas, ecuaciones, textos,... Es un cono-cimiento empaquetable y, en consecuencia, fácilmente transferible.

Tal como se verá más adelante, una de las acciones clave enla gestión del conocimiento es la transferencia entre estos dos tipos deconocimiento, transferencia que puede, y debe, producirse, tal comose recoge en el siguiente cuadro, en todas las direcciones:

4 ww LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos querigen la creación, distribución y uso del conocimiento para el cumpli-


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miento de los objetivos de la organización. Gestionar conocimientossignifica identificarlos, inventariarlos, aumentarlos y explotarlos. Pero,ante todo y por ello, gestionar conocimientos es:

o Gestionar personaso Comunicar, compartir, cooperaro Participar de forma voluntaria y numerosao Aprender y desaprender conductaso Confiar en los demáso Innovar, gestionar el cambio

Factores de Éxito

La implantación de un sistema de gestión del conocimiento enuna organización se verá facilitada si se produce la concurrencia deuna serie de condiciones previas o elementos facilitadores. Si se pre-fiere decir de otra manera, para su éxito resulta conveniente la impli-cación de una serie de factores: liderazgo, personas, organizaciónformal, cultura, proceso y tecnología.

ä Por lo que al liderazgo se refiere, hay que resaltar que, nobasta con que la alta dirección apueste por un sistema de gestión delconocimiento, e impulse su puesta en marcha; es necesario que seinvolucre en el sistema como uno más, es preciso que sea impulsor yusuario del mismo, modelo a seguir. La gente entiende lo que haces,no lo que dice que haces.

ä Las personas que integran la organización también cons-tituyen un factor clave para el éxito de la gestión del conocimiento,pues son ellas las que identifican, crean, estructuran, distribuyen yexplotan los conocimientos. Es por ello, que todo el personal de laorganización debe tener voluntad y capacidad de cambio. En estesentido, es importante que las personas integren los procesos deconocimiento en el trabajo diario, no lo consideren un trabajo distin-to, sino una herramienta que les facilita el trabajo cotidiano. Asímismo, el conocimiento nace de la práctica y sólo se aprenderá agestionarlo si se practica su gestión, si se crea el hábito de compar-tir conocimiento.


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Pero además, la organización debe motivarles en el uso delsistema y debe reconocer tanto a aquellos que comparten sus conoci-mientos, como a aquellos que reutilizan los conocimientos gestionados,debe promover la participación y la absorción de capital intelectual.

ä Si, como se ha dicho, la gestión del conocimiento es comu-nicación y confianza, resulta fácil entender que uno de los elementosque van a facilitar, o no, su implantación en una organización va a serprecisamente la organización formal de la misma. Es preciso que laestructuración por la que se opte permita la comunicación en todos lossentidos, y evite las barreras y cortacircuitos a la misma.

ä Pero no basta con que las personas que integran la organi-zación se involucren en la gestión del conocimiento individualmenteconsideradas, o que la estructura formal evite las barreras a la comu-nicación y el diálogo, la cultura organizacional debe también imbuirsede la gestión del conocimiento. La organización, como un todo, debecontar con una cultura favorable, debe ver y facilitar la innovación quela gestión del conocimiento comporta, debe animar a construir unabase de conocimiento organizativo de forma que aporte valor.

ä Puesto que la gestión del conocimiento debe convertirse enuna práctica cotidiana, resulta necesario definir claramente cuáles sonlos objetivos y el proceso o sistema de gestión del conocimiento porel que se opta y dotar al personal del soporte tecnológico necesariopara facilitarle la labor.


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El conocimiento es una �mercancía valiosa� que se tiene quemover dentro de la organización. Para ello es preciso que sean bienestructuradas las actividades necesarias para identificar las necesida-des de información y conocimiento y la forma en que se recogen,adaptan y transfieren los mismos a través de la organización. El sis-tema por el que se opte, las actividades a las que se va a dar más omenos relevancia, depende de cada organización, de su cultura.


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Para que las personas compartan su conocimiento y aprove-chen la experiencia de otros, es necesario proporcionarles un métodosencillo que les resulte útil. Para cada una de las actividades o fun-ciones que integran los procesos de gestión del conocimiento existenmultitud de acciones y herramientas concretas que pueden utilizarse.

El conocimiento tiene que gestionarse y tiene que gestionarsebien. Sea cual sea el modelo, sistema o proceso por el que se opte, hayque controlar qué conocimiento entra en el mismo a través de un ges-tor del conocimiento o a través de un sistema de validación/depuraciónque ejerza de filtro y control. Se trata de evitar el conocimiento irrele-vante y mantener el conocimiento válido. Para garantizar la calidad delsistema habrá que definir cuidadosamente las autorizaciones paraincorporar conocimiento. De la misma forma, los niveles de acceso alconocimiento almacenado deberán estar ligados a las necesidades dereutilización.


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También es conveniente contar con un sistema de medicióntanto del uso del sistema por el personal autorizado, como de la reu-tilización del conocimiento gestionado. Del análisis de los datos extra-ídos de estas mediciones se desprenderá quién usa más o menos elsistema, y quién utiliza más o menos el conocimiento gestionado,datos estos que son tenidos en cuenta por algunas organizaciones ensus sistemas retributivos o de incentivos.

Los sistemas de medición también permiten conocer quéconocimiento es más utilizado (conocimiento caliente) y, en conse-cuencia hay que complementarlo, y que conocimiento no se utiliza(conocimiento frío), por lo que hay que proceder a extraerlo del siste-ma (no conviene cargar el sistema de información inútil).

ä Muchas veces, la gestión del conocimiento se confunde conlas tecnologías que la sirven de apoyo, sin embargo hay que tenerbien claro que los recursos tecnológicos que la organización aportapara facilitar la gestión del conocimiento son sólo una condición nece-saria para dicha gestión. De la misma manera que es difícil implantarun sistema de gestión del conocimiento sin un apoyo informático ade-cuado, hasta la aplicación más avanzada de gestión del conocimientopuede fracasar, si nadie la utiliza, si no concurren el resto de los fac-tores de éxito que se han descrito.

Barreras a la implantación de un sistema de gestión delconocimiento.

A la hora de implantar en las organizaciones sistemas de ges-tión del conocimiento, hay que tener muy claro que nos vamos aencontrar con barreras o resistencias. Las máximas �la informaciónes poder� o �el tiempo es oro�, la tecnofobia, las barreras culturales, laresistencia al cambio, el escepticismo, etc., son algunas de esasbarreras que en mayor o menor medida, según cada caso, van a difi-cultar la puesta en marcha de la gestión del conocimiento. No debe-mos gastar nuestras fuerzas en convencer a los reacios, sino quecuando contemos con un importante número de aliados, si no sonellos mismos los que se dan cuenta de las ventajas del sistema,


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podremos utilizar la fuerza de la mayoría para atraerles. Hay que ven-cer las resistencias internas a la utilización del sistema fomentando lacomunicación, motivando y reconociendo o recompensando por el usodel sistema.

Además hay que asumir que el proceso de implantación eslento, lleva tiempo, por lo que es conveniente servirse de grupos pilo-to y es necesaria la continuidad. Se ha de tener cuidado, pues eldeseo de conseguir resultados rápidos puede llevar a esfuerzos maldirigidos.

5 ww LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COMUNIDADDE MADRID

La Comunidad de Madrid es hoy en día una organización quepresta más de 1.500 servicios distintos, a más de 5 millones de clien-tes, trabajando para ello más de 35.000 empleados (con las transfe-rencias de educación y sanidad llegaran a 100.000). El potencial deconocimiento en una organización así es enorme y las ventajas queun sistema de gestión del conocimiento puede aportar son fácilmenteimaginables:

1.- Mejora en la calidad intrínseca de los servicios: la materiaprima con la que se producen los servicios (información y conoci-miento) será de mejor calidad al existir procesos de gestión expresa-mente orientados a proporcionar a las personas que prestan el servi-cio la información completa y a tiempo, para dar mejores respuestas.

2.- Agilidad de los servicios: al tener informatizadas ciertaspartes del proceso de búsqueda de conocimiento, las respuestas pue-den ser mucho más rápidas.

3.- Eficiencia de los procesos: los ahorros de tiempo que laspersonas invierten en reinventar soluciones, buscar información, iden-tificar expertos en distintas materias,... se traducen en mejoras de pro-ductividad. Una adecuada gestión del conocimiento reduce muchasde las duplicidades que habitualmente se producen. La dinámica de


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compartir conocimiento entre distintas unidades puede llevar a proce-sos de mejora más rápidos.

4.- Flexibilidad organizativa: las personas que están inmersasen procesos de adquisición y generación de conocimiento organizati-vo, que comparten este conocimiento, generan una visión más globalde la organización y son más proactivas a la innovación y a la mejora.

5.- Satisfacción de las personas: contar con mejores mediospara servir al ciudadano es ya fuente de satisfacción. Pero además,las personas con iniciativa y capacidad de mejora, encontrarán cau-ces de expresión y aportación de esa iniciativa y capacidad.

La implantación de un sistema de gestión del conocimiento anivel del conjunto de la Comunidad de Madrid, tiene un alcance delargo plazo y su complejidad es muy elevada. Es por ello que laDirección General de Calidad de los Servicios ha optado por comen-zar con una prueba piloto, pero teniendo bien claros desde el princi-pio cuáles son los próximos pasos.

Prueba piloto: Se gestiona el conocimiento relativo a la mejo-ra de la calidad (modelo EFQM, herramientas de gestión de calidad,autoevaluaciones, técnicas directivas,....).

Las personas que trabajan en la Dirección General de Calidadde los Servicios son, en esta primera fase, los principales protagonis-tas del sistema.

El soporte informático del proceso lo constituyen una herra-mienta desarrollada internamente por ICM, la aplicación informáticaARDI de Archivo Documental, y la Intranet.

Objetivos siguientes: 1.- Extender el conocimiento sobrecalidad al resto del personal de la Comunidad, empezando por aque-llas unidades que más han avanzado en la implantación del modeloEFQM. Uno de los grandes beneficios de la gestión del conocimientoes, precisamente, ponerlo a disposición de los usuarios del mismo,una vez que ha sido estructurado, almacenado y hecho accesible.


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2.- Identificar y promover la implantación en nuevas áreas deconocimiento en las que la incidencia de su gestión pueda ser clavepara la Comunidad (ejemplo: la atención al ciudadano)

3.- Estudiar las alternativas tecnológicas que ofrece el merca-do. ARDI es una aplicación limitada como herramienta de transmisiónde conocimiento porque no integra la capacidad de almacenamientocon la capacidad de comunicación y transmisión de información yconocimiento. Es preciso estudiar la necesidad de incorporar una apli-cación avanzada que integre las funciones necesarias para dar cober-tura a todo el proceso de gestión del conocimiento.

El proceso de gestión del conocimiento por el que se haoptado se basa en el modelo de KPMG e integra las actividades prin-cipales que se han ido viendo a lo largo del presente capítulo: captar,generar, almacenar, adaptar, distribuir y reutlizar. En el proceso hayuna vía de entrada (captar) y una vía de salida (reutilizar) así comotres procesos internos que con los anteriores forman un ciclo: gene-rar, convertir el conocimiento tácito en explícito y adaptar. El ciclo secomplementa con una última acción central: almacenar de formaestructurada.


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Captar información y conocimiento del exterior, del entornoque nos es útil, para incorporarlo a nuestro sistema. Se logra poten-ciando el benchmarking y la realización de sesiones de intercambiocon otras organizaciones, incorporando conocimiento vía expertos obibliografía, participando en seminarios, jornadas y congresos, o fir-mando convenios con otras organizaciones, en un ámbito donde dichaorganización está mejor posicionada.

Generar nuevo conocimiento sobre la base de nuestra propiaexperiencia. Se trata de potenciar a las personas para que sean capa-ces de crear e innovar, fomentando la creatividad. Esta es quizás latarea más compleja y viene determinada por la capacidad técnica delpersonal y del ambiente de trabajo. Es la función típica de I+D. Sepuede favorecer que las personas aporten su conocimiento premian-do las soluciones innovadoras y reconociendo las mejores prácticas.

Estas dos actividades iniciales del ciclo constituyen, dentro demismo, las fuentes del conocimiento.


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Mejores prácticas

Convertir el conocimiento tácito individual de las personasen conocimiento explícito que pueda ser, a su vez, convertido enconocimiento organizacional, mediante su difusión... poderlo transmi-tir. Las publicaciones de la Dirección General de Calidad de losServicios y el Plan de Formación de Calidad responden a este fin.


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Estructurar y almacenar toda la información y el conocimien-to explicitado, para así facilitar su localización cuando se necesita,hacerlo accesible a los demás (Intranet y ARDI).

Una vez el conocimiento ha sido estructurado y almacenado,las personas de la organización pueden acceder a él, interpretarlo yasimilarlo, para así adaptarlo al entorno propio y proceder a su reuti-lización efectiva, principal objetivo de todo el proceso. Se trata decompartir el conocimiento para solucionar problemas similares enotros entornos. A través de la reutilización se genera nuevo conoci-miento, cerrando el ciclo y abriéndolo nuevamente.


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Bibliografía

Gestión del Conocimiento. Beatriz Muñoz Seca y JosepRiverola. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. 1997.

Prueba piloto sobre Gestión del Conocimiento en la Comunidadde Madrid. KPMG Consulting. Marzo 1999.

La implantación del Plan de Calidadde la Comunidad de Madrid

1 ww RECURSOS: LA UNIDAD IMPULSORA DE LAIMPLANTACIÓN

En julio de 1995 el Consejo de Gobierno de la Comunidad deMadrid pone en marcha la Dirección General de Calidad de losServicios, dependiente de la Consejería de Hacienda. Se trata de unaunidad de consultoría interna que tiene el objetivo principal de obtenermejoras concretas en la gestión pública colaborando con el resto deunidades del Gobierno Regional. Para la puesta en marcha de estaunidad se analizaron dos modelos organizativos: el británico(Efficiency Unit y Citizen´s Charter Unit del Cabinet Office) y el de laGeneralitat de Catalunya (Comité asesor para la modernización de laConsejería de Presidencia).

En la actualidad esta unidad cuenta con un equipo humano for-mado por 20 titulados superiores y 5 administrativos (todos ellos fun-cionarios de carrera) que desarrollan su actividad en cinco servicios,inspección, evaluación interna, seguimiento de la calidad, consultoríade gestión y garantías del contribuyente.

La Dirección General de Calidad de los Servicios facilita a losCentros Directivos de la Comunidad de Madrid la introducción demetodologías y herramientas de calidad que permitan mejorar la pres-tación de los servicios. Asimismo esta unidad apoya a los Centrosdirectivos en la definición de sus clientes y en la incorporación de las

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

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Capítulo 7

demandas de los ciudadanos a sus procesos de gestión. Analiza elajuste de la gestión pública Autonómica a los estándares de calidadfijados en colaboración con las diferentes unidades responsables dela producción de servicios públicos.

La clave de la alta calidad de los trabajos realizados por la uni-dad ha de buscarse en la alta calificación del personal que han recibi-do una formación específica en las siguientes materias:

� Modelo Europeo de Excelencia

� Normas Iso 9000 en la Administración


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� Herramientas de calidad

� Gestión de Grupos de Mejora

� Rediseño de procesos

� Técnicas de análisis estadístico

� Gestión del Conocimiento

� Indicadores de Gestión y Cuadros de Mando

Los principales tipos de trabajos realizados por los consultoresde la Dirección General de Calidad de los Servicios son los siguientes:

� Estudios operativos y estudios organizativos.

� Diseño y rediseño de estructuras organizativas y servicios.

� Gestión del cambio a través de la participación y de la formación.

� Evaluaciones informáticas, implantación de sistemas y bús-queda de software.

� Análisis de procesos y rediseño de procedimientos adminis-trativos.

� Evaluaciones Internas siguiendo el Modelo Europeo deExcelencia.

� Asesoramiento en el proceso de redacción de Cartas deServicios.

� Supervisión de actividades y servicios a través de encuestas yvisitas de inspección.

� Desarrollo de Planes de Ahorro y normalización de instruccio-nes y de impresos.


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El ciclo de vida de un proyecto se inicia tras la petición reali-zada por el Consejo de Gobierno (Proyectos corporativos) o de algu-no de los 60 clientes/ Altos Cargos de la Comunidad de Madrid(Proyectos singulares). Tras una primera reunión de trabajo y toma dedatos se presenta una propuesta de colaboración que presenta lametodología, el equipo de trabajo, el calendario concreto para dichaactuación y la carta de aceptación de la propuesta.

El Alto Cargo devuelve en su caso la carta de aceptación quefaculta al equipo de trabajo para iniciar el proyecto, que es realizadopor un equipo mixto formado tanto por personal de la unidad deCalidad de los Servicios como por personal de la unidad sobre la quese actúa. Tras las correspondientes reuniones de seguimiento, la pre-sentación de los resultados finales correrá a cargo del equipo que rea-lice el estudio y siempre ante el equipo directivo de la unidad querequirió nuestros servicios.

El proyecto se da por terminado cuando se reciban las res-puestas al cuestionario de evaluación de la calidad de los trabajos,donde el Alto Cargo que solicitó nuestra colaboración evalúa 10 atri-butos (valoración e importancia), información básica para conocer elgrado de satisfacción de nuestros clientes con los servicios que lesofrecemos.


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Durante la vida del proyecto, se realiza un seguimiento men-sual de las horas que cada miembro del equipo de trabajo está impu-tando a cada proyecto, por lo que es posible realizar un seguimientodel coste por proyecto, así como del nivel de ocupación del personal dela unidad. Este seguimiento de la cargabilidad y de la realización de losproyectos se hace informáticamente a través de la aplicación SCP(Seguimiento del Coste de Proyectos) desarrollada en la propia unidad.

Anualmente se afrontan más de 60 proyectos diferentes conuna inversión superior a las 36.000 horas, lo que supone un coste cer-cano a los 220 millones de pesetas (gastos de personal y generales).

Con respecto al tipo de personal que desarrolla estas activi-dades, todos ellos son funcionarios de carrera, Licenciados enDerecho, Ciencias Empresariales, Sociología o Ingenieros. En unestudio sobre Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual de la uni-dad, realizado en Junio de 1998 por KPMG, se destacaron como fac-tores mejor posicionados de la unidad frente a la media muestral(obtenida en el Proyecto Logos, con una muestra de 250 empresasespañolas), los siguientes:


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� Liderazgo abierto al entorno.

� Lideres aprendedores.

� Elevado aprendizaje de la experiencia organizacional.

� Conocimiento de las capacidades de la unidad.

� Diseño de equipos abiertos.

� Colaboración con otros agentes.

� Compartir el conocimiento y la información.

Esta información nos facilita el perfil del personal que desarro-lla los proyectos de calidad en el seno de la Dirección General deCalidad de los Servicios.

2 ww CLAVES: EL PLAN DE CALIDAD DE LA COMUNIDAD DEMADRID

La Alta Dirección de la Comunidad de Madrid, su Consejo deGobierno, está comprometido con la implantación de un Plan deCalidad Total en los servicios público con el principal objetivo de dotaral ciudadano de nuestra Región de un mayor poder de decisión comoconsumidor individual de servicios públicos. El compromiso de nues-tro Gobierno es conseguir la participación y colaboración de los


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Fuente: Estudio KPMG. Fuente: Estudio KPMG.

empleados públicos en la mejora de la calidad de los servicios queprestamos, con el fin de obtener la satisfacción de los ciudadanos, larentabilidad de la organización y los beneficios para nuestros emplea-dos de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general.

Así, en Junio de 1996, el Presidente de la Comunidad deMadrid, Alberto Ruiz-Gallardón, daba a conocer el Decálogo deDerechos de los Ciudadanos, en cuyo margen inferior establecíacomo misión corporativa de la Comunidad de Madrid, �conseguir lasatisfacción de los ciudadanos, asumiendo el compromiso de mejorarla calidad de los servicios públicos que se prestan, contando para ellocon la participación de los empleados públicos�.

Asimismo la mayoría de los Directores Generales están parti-cipando personalmente en los principales proyectos corporativos:

� Rediseño de procesos e implantación de la ventanilla única.

� Cartas de Servicios e indicadores de gestión.

� Sistema de Sugerencias y Reclamaciones.

� Premio a la Excelencia y Calidad del Servicio Público.

� Formación en calidad y herramientas de gestión.

Con respecto a las claves de la implantación del Plan deCalidad de la Comunidad de Madrid, éstas pueden resumirse en trespuntos:

1º) La definición del ciudadano de Madrid como un cliente cuyos dere-chos concretos ante cada servicio son conocidos por el público. LaComunidad de Madrid queda definida como una gran organizaciónprestadora de servicios (1500 servicios prestados por 80 unidadesdiferentes, direcciones generales y gerencias a los cinco millonesde potenciales clientes).


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2º) El establecimiento de nuestro compromiso público de mejora con-tinua y de ofrecer unos servicios públicos de calidad mediante eldesarrollo de más de 150 proyectos para mejorar el funcionamien-to interno de la Administración regional. En todos los proyectos sefomenta la participación de los empleados públicos y de los ciuda-danos tanto en la fase de diseño como en las de implantación y deevaluación.

3º) La existencia de una normativa específica que regula estas mate-rias a través de la necesaria elaboración de Cartas de Servicios o�contratos concretos de calidad�, del establecimiento del ModeloEuropeo de Excelencia como modelo de referencia en el procesode evaluación y la convocatoria anual de los Premios a laExcelencia y Calidad de los Servicios Públicos de Madrid comomecanismo para hacer aflorar nuestras mejores prácticas y sopor-te del sistema de Gestión del Conocimiento.

Las principales acciones de soporte que han apoyado el pro-ceso de implantación del Plan de Calidad, han sido las siguientes:


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� Creación de una unidad con rango de Dirección General dotada delos necesarios recursos humanos cualificados, tecnológicos y pre-supuestarios para el impulso de los proyectos de calidad.

� Compromiso claro y explícito del equipo directivo, el Consejo deGobierno de la Comunidad de Madrid, con la Calidad Total y lamejora continua. Participación del Presidente y de los Consejerosen las actividades claves tales como conferencias, publicaciones ydiscursos institucionales. Traslación a los empleados en soportesespecíficos (carteles, calendarios, publicaciones,...)

� Elección del Modelo Europeo de Excelencia como referente para larealización de las Evaluaciones Internas, tradicionalmenteInspecciones Operativas de Servicios (IOS). Adaptación delModelo y elaboración de un caso práctico basado en experienciasreales de evaluación.

� Reforma y mejora de las principales Oficinas de la Red deInformación y Atención al Ciudadano. Conexión a la Intranet yfomento de la accesibilidad y transparencia de la información regio-nal a disposición de los ciudadanos mediante el uso de tecnologíasde información.

� Definición de los tres ejes clave en Calidad: Directivos (AltosCargos, Gerentes y Jefes de Servicio), mandos intermedios y pri-mera línea de contacto con el ciudadano, estableciendo accionesespecíficas y programas formativos a medida de cada uno de losgrupos mencionados.

� Convocatoria anual de los Premios a la Excelencia y Calidad en losservicios públicos regulado por el Decreto 27/1997 como métodopara hacer aflorar las mejores prácticas y transmitir el conocimien-to internamente. Ya se han afrontado con éxito dos convocatoriasen las que han participado 49 unidades y más de 6000 empleadospúblicos.


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� Desarrollo de Cartas de Servicios y Estatutos Sectoriales (Decálogode Derechos del Ciudadano, Estatuto del Paciente en tres hospita-les, Estatuto del Contribuyente,...) fomentando el compromiso dedirectivos y la participación de empleados públicos. En Febrero de1999 se habían aprobado más de 60 Cartas de Servicios.

� Cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad del Servicio(IPCS) tanto en las áreas de atención al ciudadano como en losprincipales servicios públicos. Se han publicado las mediciones de1997 y 1998.

Para lograr una mayor eficacia en la implantación del Plan deCalidad, la Comunidad de Madrid se ha ido dotando de una regulaciónespecífica compuesta de Decretos y Órdenes disponibles en Internetwww.comadrid.es.

Además de los Decretos de creación (84/95) y de desarrollo defunciones (113/97) de la unidad, el Gobierno Regional aprobó en Marzode 1997 el Decreto 27/97, por el que se regulan la necesaria evaluaciónde los servicios públicos regionales utilizando el Modelo Europeo deExcelencia, la elaboración de Cartas de Servicios y la convocatoriaanual del Premio a la Excelencia y Calidad de Servicio Público. Durante1998 el Consejo de Gobierno aprobó el Decreto 44/98 que regula enprofundidad la preparación y aprobación de Cartas de Servicios.


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Por su parte el Consejero de Hacienda Antonio Beteta en esteperiodo de tiempo ha dictado las Ordenes 819/97 y 2381/97, regulan-do la realización de trabajos de imprenta de acuerdo con las directri-ces del Plan de Ahorro y la identificación del personal de atención alciudadano. Las Ordenes 1049/97 y 1417/98 por su parte regulan laprimera y segunda Convocatoria del Premio a la Excelencia y Calidad.Recientemente en Julio de 1998 la Orden 1895/98 dió publicidad a losprincipales derechos de los Contribuyentes de la Comunidad deMadrid, en el marco de la Ley 1/1998, de 26 de febrero, de Derechosy Garantías de los Contribuyentes, así como el modelo de impresoque permite iniciar el procedimiento de solicitud de valoración previade un bien.

Desde el inicio de su actividad como unidad de calidad delGobierno Regional, se ha prestado una especial dedicación a la difu-sión de los proyectos de calidad en marcha, tanto mediante la rela-ción fluida con los medios de comunicación de Madrid y especializa-dos, como por el número de publicaciones realizadas, la presenciade sus responsables en foros de calidad y la información accesibleen Internet.

Asimismo nuestra organización realiza actividades en colabo-ración plena con otras Administraciones, apoyando la constitución deuna Red de Calidad de las Administraciones Públicas (soportada enacciones de la Asociación Española de Calidad y del Club Gestión deCalidad). Se realizan periódicamente actividades de Benchmarking eintercambio de experiencias con otras organizaciones públicas y pri-vadas y se han firmado diversos Convenios de colaboración con otrasorganizaciones públicas (Instituto Nacional de la Seguridad Social,Xunta de Galicia, Ministerio de Economía y Hacienda, AgenciaTributaria, Ministerio de Administraciones Públicas, Fábrica Nacionalde Moneda y Timbre) y privadas (Telefónica) en materia de calidad ymejora del servicio al ciudadano.


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3 ww PRINCIPALES PROYECTOS CORPORATIVOS

3.1. Aprender de nuestros errores: Rediseño del proceso de sugerencias y reclamaciones

Durante los primeros meses de 1996 se desarrolló a través deun Grupo de Mejora un sistema de gestión de sugerencias y reclama-ciones que permite que el ciudadano pueda presentar en cualquierformato en cualquiera de las oficinas de atención al ciudadano sureclamación o sugerencia.

A través de la intranet y con la aplicación informática quedesarrolló Informática y Comunicaciones de la Comunidad deMadrid (ICM) la reclamación o sugerencia llega a la Oficina deAtención al Ciudadano Central que se pone en contacto telefónicocon el ciudadano y la distribuye a uno de los siete coordinadores queexisten (uno por Consejería) para su respuesta.


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El sistema facilita una serie de listados cuyos destinatarios,responsables, unidad de calidad y Consejo de Gobierno utilizan paramejorar la gestión. Gracias al sistema informático de gestión desugerencias y reclamaciones, el ciudadano puede presentar sureclamación en cualquier Oficina de Atención al Ciudadano.Nosotros nos ponemos el contacto en 48 horas y hemos asumido elcompromiso de responder en 15 días, compromiso que estamoscumpliendo en el 85 % del millar de sugerencias y reclamacionesque recibimos cada año.

3.2. - Escuchar la voz del cliente: Cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad de Servicio(IPCS)

Se realiza una medición periódica del Indice de Percepciónde Calidad del Servicio. Analizamos los criterios cuantitativos y cua-litativos y la diferencia entre lo que espera el ciudadano y lo queofrecemos.


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Por ejemplo estos son los principales factores objetivos desea-dos por el ciudadano: acceso por teléfono, fax, Internet y conocimientodel estado de tramitación de los expedientes, mejora de la señalización,ampliación de horarios y disponibilidad de folletos informativos y formu-larios. Por su parte los factores subjetivos propuestos por el ciudadanoson los siguientes: explicar la denegación, asesoramiento, mayor rapi-dez en la atención, personal preparado y reducción de errores.

El Decreto 27/97 establece la necesaria fijación de valores basecomo patrones de referencia, e indicadores de calidad tales comoreceptividad, calidad técnica, tiempos, extensión, flexibilidad,... y el cál-culo periódico de un Indice de Percepción de Calidad de los Servicios(IPCS), como reflejo de la opinión que usuarios y ciudadanos tienensobre los diferentes servicios que ofrece la Comunidad de Madrid. Esteíndice se calcula periódicamente y permite analizar la tendencia de lasexpectativas de nuestros clientes y la diferencia de las mismas con lapercepción de calidad que tienen de nuestros servicios. Es importanteseñalar que esta información se utiliza para establecer prioridades en eldesarrollo de los proyectos de mejora de calidad de nuestros servicios.


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Se han realizado las mediciones de 1997 y 1998, habiendopasado la percepción de 6,88 en 1997 a 7,41 en 1998 y el IPCS del 78%al 88% en el mismo periodo. Se han incrementado los puntos de análi-sis de 9 Oficinas a las 14 existentes, a través de 1008 entrevistas deexpectativas y 980 de percepción ( con un nivel de confianza del 95,5%).

Por ejemplo, del estudio de la muestra sabemos qué perfil tie-nen los más de 6200 ciudadanos que nos visitan cada día:

� Hasta 44 años (40%) y más de 44 años (60%).

� Viven en Madrid Capital (70%) y resto de la Región (30%).

� Trabajadores por cuenta ajena (36%), desempleados (17%) yestudiantes (14%).

� Primera visita (37%), periódicamente (31%) y a menudo (23%).

Cada día nos piden información a través del 012 más de 1.200ciudadanos y contactan por Internet 7.000 personas.

Los atributos más valorados son la preparación del personal,la claridad del lenguaje, el asesoramiento certero y la amabilidad.

3.3. - Evaluar la Calidad ofrecida:Utilización del Modelo Europeo de Excelencia

En Enero de 1996 empezamos a realizar las InspeccionesOperativas de Servicios (IOS) o evaluaciones teniendo como referen-te el Modelo Europeo de Excelencia.

Tras la experiencia acumulada en más de 30 evaluacionesinternas, en las áreas de servicios sociales, cultura, sanidad, educati-va, juventud y hacienda, en Marzo de 1997 el Consejo de Gobierno dela Comunidad de Madrid aprobó un Decreto que regulaba la utilizacióndel Modelo Europeo de Excelencia para evaluar la calidad de los ser-


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vicios que prestamos. Un modelo que nos está permitiendo compararlos resultados obtenidos en una unidad con los correspondientes aotras unidades de nuestro gobierno o con unidades de otras organi-zaciones públicas o privadas.

Anualmente, más de un centenar de directivos y mandosintermedios están siendo formados en la aplicación de este Modelo.Hemos preparado materiales que adaptan a la Comunidad de Madridel nuevo modelo Europeo de Excelencia a través de un caso práctico.

Para tener documentación real para elaborar un caso práctico,durante 1998 realizamos dos Evaluaciones Internas por evaluadoresexternos en dos de las unidades que fueron mención especial del pre-mio a la excelencia y calidad, se trata de las Direcciones Generales deTransportes y de Mujer. Procedimos a recopilar nuestras mejores prác-ticas según los nueve criterios del Modelo Europeo de Excelencia conel objetivo de que sirviese de Guía de Iniciación a la Calidad de losempleados públicos (10 veces 10, Ejemplos de prácticas de calidad).


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3.4. - Ventanilla Única y Teleadministración

El Proyecto Ventanilla Única se inició en 1996 con los proce-dimientos relacionados con la creación de empleo y las organizacio-nes empresariales Jóvenes Empresarios (AJE) y la ConfederaciónEmpresarial de Madrid (CEIM). Durante dos años hemos trabajadocon empleados públicos y empresarios en grupos de mejora dondehan participado más de 300 personas. También estamos participandocon la Dirección General de Política de la Pequeña y MedianaEmpresa del Ministerio de Economía y Hacienda en la Comisión deInformación y Simplificación Administrativa.

Las ventajas del proceso de Ventanilla Única son la garantía dehaber simplificado los procesos previamente, automatizado los trámi-tes y normalizado los impresos. Algo que está propiciando una �implan-tación tranquila y razonable� de las mejoras. Hoy es posible accederdirectamente a través de Internet al web de la Comunidad de Madrid yobtener toda la información necesaria para iniciar cualquiera de los casi200 procedimientos disponibles, fases y plazos. Incluso es posibleobtener en el domicilio el impreso oficial que una vez completado podráser entregado en cualquier oficina de atención al público.


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Durante 1998 se han incorporado nuevas áreas tales comoservicios sociales, medio ambiente y tributos al sistema.

La Comunidad de Madrid participa con otras Administracionesy con la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre en el Proyecto Ceres,que va a permitir la identificación telemática de destinatarios de servi-cios. Muy pronto será posible el envio telemático de documentaciónadministrativa, así como la consulta del estado de tramitación de unexpediente directamente a través de Internet. En la actualidad traba-jamos con otros 200 procedimientos para poder integrarlos en elSistema de Ventanilla Única de la Comunidad de Madrid.

3.5.- Ofrecer una mayor accesibilidad:Teléfono 012, Internet y OAC´s

En la Comunidad de Madrid hemos asumido un compromisoclaro de acercamiento de nuestra administración a los ciudadanos.Por eso estamos trabajando por fomentar la transparencia y la acce-sibilidad a la información disponible sobre nuestros servicios, presta-ciones y procedimientos.


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A través de Informática y Comunicaciones de la Comunidad deMadrid (ICM), hemos diseñado el Sistema de Información de laComunidad de Madrid que integra una serie de Bases de Datos a cuyainformación se puede acceder personalmente visitando la Red deOficinas de Atención al Ciudadano, telefónicamente a través del teléfo-no 012 o vía Internet (www. comadrid.es).

La información disponible actualmente incluye el directorio dela Comunidad de Madrid hasta nivel de Jefe de Servicio, la Guía deServicios que contiene más de un millar de fichas con los principalesservicios ofrecidos por la Comunidad de Madrid, toda la informaciónsobre la oferta Pública de Empleo de la C.M. y los principales ayunta-mientos de nuestra Región y todos los procedimientos para la crea-ción de empleo en la denominada Ventanilla Única para la creación deempleo. También facilita información sobre las subvenciones, ayudascomunitarias y concursos públicos.

Está previsto llegar a los principales trámites que se puedenrealizar en nuestra administración (servicios sociales, procedimientosinmediatos, procedimientos internos,...), dentro del Plan 500.

Caminamos hacia un modelo de Red de Oficinas polivalentesdonde el ciudadano pueda elegir donde iniciar la mayoría de los pro-cedimientos administrativos por razones de cercanía y comodidad.

Por último y mediante el acuerdo con el Instituto Nacional dela Seguridad Social (INSS) estamos formando a las 400 personas queestán en primera línea atendiendo al ciudadano. Una mayor informa-ción sobre este punto aparece en el Manual de Acogida y Atención alCiudadano.

3.6.- Extender nuestras mejores prácticas:Los Premios a la Excelencia y Calidad de Servicio Público

Hemos establecido un sistema para conocer las mejoresprácticas, reconociendo el trabajo realizado por las diferentes uni-


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dades involucradas en proyectos de mejora de la calidad de servi-cio mediante los Premios Anuales a la Excelencia y Calidad deServicio. Unos premios que han sido especialmente diseñadospara prestadores directos tales como hospitales, residencias depersonas mayores, bibliotecas, instalaciones deportivas, Oficinasde Información,...

A la primera convocatoria de 1997 - 98 se presentaron 26 ini-ciativas de diferentes unidades, que representaban el trabajo de 3000empleados públicos, resultando ganadora el Centro Tecnológico deMadrid, CETEMA, una empresa pública regional dedicada a mejorarel tejido empresarial de la Comunidad de Madrid por su Plan deCalidad que sigue el Modelo Europeo de Excelencia.

En 1998-99 el ganador ha sido la Residencia de PersonasMayores de Carabanchel por los planes e iniciativas de calidad quedesarrolla.

En las dos convocatorias cerradas han obtenido también men-ciones especiales las siguientes unidades y proyectos:

� Unidad de Gestión de tarjetas de transporte (1997-98).


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� Universidad Carlos III (1997-98)

� Servicio de Emergencia y Rescate (1997-98)

� Servicio de Atención Social a la Mujer y Cooperación (1997-98)

� Nuevas formas de de construcción de viviendas del IVIMA(1998-99)

� Servicio de Formación de la Mujer (1998-99)

� Proyecto de Tecnologías Aplicadas del Canal de Isabel II(1998-99)

El Jurado estuvo presidido por el Presidente de la Comunidadde Madrid y compuesto por cinco personas, tres de ellas especialistas(externos) en realizar evaluaciones de acuerdo con el ModeloEuropeo de Excelencia.

Nuestro objetivo final es hacer competir a las diferentes uni-dades de nuestra Administración en Excelencia y Calidad, y fomentary apoyar las iniciativas de mejora que por parte de las distintas unida-des prestadoras de servicios al ciudadano se realicen. Los aspectosmás valorados por el Jurado fueron los resultados de la opinión de losciudadanos y que las mejoras implantadas hubieran partido del acuer-do entre directivos y empleados.


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3.7. - Comprometerse por escrito: Las Cartas de Servicios

Las Cartas de Servicios ofrecen información sobre el servicioy la unidad prestadora, los horarios y la ubicación. También, estable-cen nuestro compromiso de calidad concreto, a través de objetivos,indicadores de gestión y estándares de calidad.

Cada Carta de Servicios da a conocer a los ciudadanos partede la información que está disponible en los sistemas corporativos yen Internet (Base de Datos de Atención al Ciudadano/ 012), las formasde participación en el diseño del servicio (Base de Datos de gestiónde sugerencias y reclamaciones) y los compromisos concretos decalidad (Base de Datos de Indicadores de Gestión o Cuadro de MandoIntegral). En la actualidad más de 60 unidades cuentan ya con su pro-pia Carta de Servicios.

Estamos trabajando en la implantación de un sistema deseguimiento de indicadores, Cuadro de Mando Integral, que nos per-mita realizar un seguimiento efectivo de la evolución de los indicado-res clave.

Este sistema basado en el Modelo de Kaplan y Norton y en elModelo Europeo de Excelencia nos va a permitir definir estándaresrealistas y procedimientos de compensación e indemnización en elcaso de incumplimiento de compromisos.

Se ha comenzado una prueba piloto en el Canal de Isabel II enOctubre de 1998 dentro de la certificación ISO 9000 de dicho ente.

3.8.Transmitir el conocimiento:la gestión del conocimiento y la formación como elementos clave

La experiencia adquirida por nuestros consultores e inspecto-res durante estos últimos años en la implantación de diferentes pro-yectos piloto permitió la puesta en marcha a mediados de 1997 delcurso �Modelo Europeo de Excelencia y Herramientas de Calidad�, un


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curso en el que durante 20 horas se �entrena� cada año a unos 100técnicos y directivos de nuestra administración en el manejo delModelo y de las principales herramientas de gestión que han sidoadaptadas al entorno de la Comunidad de Madrid.

Cuando se busca el objetivo de extender los conocimientos decalidad que poseemos en una organización que actualmente cuentacon más de 35.000 integrantes y que con las transferencias de edu-cación y sanidad sobrepasará los 100.000 empleados públicos, esimprescindible realizar publicaciones específicas que permitan eseobjetivo con éxito.

Sin embargo somos conscientes de que el futuro de la trans-misión del conocimiento en nuestra organización va más allá depilotar el plan de formación en calidad y de preparar publicacionesespecíficas.


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Hay determinadas cuestiones que nos planteamos si conside-ramos a la Comunidad de Madrid como una organización prestadorade servicios públicos al ciudadano, repleta de conocimiento y de capi-tal intelectual. Por ejemplo:¿Cuáles son nuestras mejores prácticas?¿Cómo podré enseñar a mi organización a mejorar? ¿Qué hicimoshace dos años con un problema similar al nuestro? ¿Cómo puedomejorar el proceso preguntando a quienes ya lo conocen?

Para dar respuesta a estas preguntas y a otras del mismo tipo,estamos trabajando con los conceptos de capital intelectual y gestióndel conocimiento en la Comunidad de Madrid. Nuestro objetivo es uti-lizar la experiencia piloto concreta desarrollada en la DirecciónGeneral de Calidad de los Servicios, donde se han agrupado conoci-mientos, se han adaptado a diferentes entornos y se han sabido trans-mitir y reutilizar en diferentes ámbitos.

(Ponencia presentada en el encuentro empresa privada yAdministración Pública, organizado por la Universidad de Navarra-IESE en febrero de 1999).


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Las Cartas de Serviciosde la Comunidad de Madrid

1 ww INTRODUCCIÓN

En este Capítulo se recoge el contenido actual de las Cartasde Servicio de la Comunidad de Madrid. El proceso de desarrollo yextensión del sistema de Cartas a toda la organización está en plenodesarrollo, por lo que hay unidades que ya han aprobado y publicadoen el Boletín Oficial su Carta, y hay otras que se encuentran en víasde completar ese proceso.

Uno de los apartados que contienen todas las Cartas es elreferente a Sugerencias y Reclamaciones. Recogen un texto estándar,con el siguiente contenido:

Con el fin de mejorar la calidad de los servicios prestados, laComunidad de Madrid ha implantado un sistema de Sugerencias yReclamaciones a través del cual los ciudadanos hacen llegar su opi-nión sobre los servicios ofrecidos.

Los principales centros administrativos cuentan con un impre-so normalizado para la presentación de sugerencias y reclamaciones,por medio de las cuales se puede ejercer este derecho, si bien puedeser utilizado cualquier otro formato o carta, siempre y cuando se pre-senten por escrito y firmadas.

Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid

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Capítulo 8

Las Sugerencias y Reclamaciones pueden presentarse a tra-vés de los sistemas legalmente previstos y, en consecuencia, entre-garse en cualquiera de los Registros de la Comunidad, enviarse porcorreo o directamente en las Oficinas de Atención al Ciudadano.

En un plazo aproximado de 48 horas la Comunidad se pondráen contacto con el reclamante, por teléfono o por carta, y tratará dedar respuesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superiora 15 días.

Con independencia de este texto, hay una serie de unidadesque han adoptado otras iniciativas en la materia, que quedan refleja-das en los correspondientes trípticos (esa relación de unidades serecoge en el apartado 2 del Capítulo 4).

Las Cartas de Servicios se presentan agrupadas porConsejerías, y en cada una de ellas se hace mención al status en quese encuentra. Se ha optado por presentarlas en el formato utilizadopara los trípticos divulgativos destinados al Ciudadano.

2 ww ÍNDICE DE CARTAS DE SERVICIOS


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Consultar desde Internet: http://www.madrid.org/

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Nota: Debido a la constante actualización de las Cartas de Servicios

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se han omitido del libro, pudiendo consultar la versión más actual

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en la página Web de la D. G. de Calidad de los Servicios dentro del

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sitio Web de la Comunidad de Madrid:

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Consultar desde la Intranet de la Comunidad de Madrid: http://infomadrid

o DECRETO 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan lasCartas de Servicios, los sistemas de evaluación de calidad y lospremios anuales a la excelencia y calidad del servicio público enla Comunidad de Madrid.

o DECRETO 44/1998, de 18 de marzo, por el que se apruebanmedidas complementarias de regulación de las Cartas deServicios.

o DECRETO 22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensordel Contribuyente en la Comunidad de Madrid.

o ORDEN 2381/1997, de 20 de octubre, de la Consejería deHacienda, por la que se regulan los sistemas de identificación delpersonal al servicio de la Comunidad de Madrid y de señalizaciónde sus edificios y oficinas administrativas.

o RESOLUCIÓN 70/1999, de 22 de febrero, de la DirecciónGeneral de Calidad de los Servicios, por la que se publica la rela-ción de Cartas de Servicios que han sido informadas favorable-mente por esta Unidad.

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Notas biográficas

José Luis Moreno Casas Licenciado en Ciencias Económicasy Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE E-2).Con anterioridad fue Consultor Sénior de la firma multinacional KPMGManagement Consulting. Es responsable de la implantación del Plande Calidad de los Servicios Públicos como Director General de Calidadde los Servicios. Es miembro de los Consejos de Administración delInstituto Madrileño de Administración Pública (IMAP) y de Informáticay Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM). Representa a laComunidad de Madrid en la Asociación Española de Calidad y alCanal de Isabel II en el Club Gestión de Calidad en su Comité deGobierno. Ha participado en varios programas sobre el sector públicoen el extranjero (Foreign Office Británico en 1993 y EE.UU. en 1996).Autor de los Capítulos 1 y 7.

Luisa Ana Blanco Losada Licenciada en Derecho por laUniversidad Autónoma de Madrid. Ingresó por oposición en el Cuerpode Técnicos Superiores de Administración General de la Comunidadde Madrid. Actualmente es Coordinadora de Proyectos en la DirecciónGeneral de Calidad de los Servicios. Ha realizado diversos estudiosorganizativos en materia de industria y servicios sociales, y dirige elproyecto Ventanilla Única de la Comunidad de Madrid. Ha coordinadoel proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (verCapítulo 8).

Máximo Blanco Losada Licenciado en Ciencias Económicasy Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, y Licenciadoen Derecho por la Universidad Complutense de Derecho y por la

Autores

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Autores

UNED. Perteneciente al Cuerpo Nacional de Interventores deAdministración Local. Perteneciente al Cuerpo de TécnicosSuperiores de Administración General de la Comunidad de Madrid. Harealizado diversos estudios organizativos y evaluaciones internassegún el modelo EFQM. Actualmente es Jefe del Servicio deConsultoría de Gestión de la Dirección General de Calidad de losServicios. Autor del Capítulo 5. Ha coordinado el proceso de elabora-ción de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8).

José Ramón Carballo López Licenciado en Derecho por laUniversidad Autónoma de Madrid. Master en Dirección de Empresas-MBA por el Instituto de Empresa de Madrid. Diplomado por la Escuelade Práctica Jurídica. Ingresó por oposición en el Cuerpo Técnico deGestión del Estado. Ingresó por oposición en el Cuerpo de TécnicosSuperiores de la Comunidad de Madrid. Ha realizado diversos estu-dios organizativos y evaluaciones internas según el Modelo EFQM. EsCoordinador de la implantación del Sistema de Cartas de Servicio y dePremios de Calidad, y profesor del curso Modelo EFQM y herramien-tas de gestión de calidad. Actualmente es Jefe del Servicio deEvaluación Interna de la Dirección General de Calidad de losServicios. Autor del Capítulo 2. Ha coordinado el proceso de elabora-ción de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8).

María Castellanos Niederhauser Licenciada en Derecho porla Universidad Autónoma de Madrid. Ingresó por oposición en elCuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado. Curso selec-tivo en el Instituto Nacional de Administración Pública, CourseIntroduction to British Government and Public Administration en el CivilService College. Programa de Desarrollo de Directivos del INAPdurante 1994. Stage en la Bundesanstalt fuer vereinigungsbedingteSonderaufgaben - Agencia privatizadora alemana - en Berlín al ampa-ro del programa comunitario Karolus. Actualmente es Jefe del Serviciode Inspección de la Dirección General de Calidad de los Servicios.Autora del Capítulo 3. Ha coordinado el proceso de elaboración de laCarta de Servicios del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental.


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Juan Carlos Corrales Guillén Licenciado en CienciasPolíticas y de la Administración por la Universidad Complutense deMadrid. Master en Administración Pública (Instituto UniversitarioOrtega y Gasset). Técnico Superior de Administración General de laComunidad de Madrid. Jefe del Servicio de Seguimiento de la Calidad.Ha participado en estudios organizativos y evoluciones internas en lasáreas de Sanidad y Cultura. Asimismo ha coordinado la implantacióndel sistema de gestión de personal y de sugerencias y reclamaciones.Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas deServicios (ver Capítulo 8).

Enrique Rodríguez del Amo Licenciado en Ciencias Físicaspor la Universidad Complutense de Madrid. Perteneciente al Cuerpode Profesores de Enseñanza Secundaria, y al Cuerpo Superior deSistemas y Tecnologías de la Información. Experiencia en diseño,desarrollo e implantación de Sistemas de Información y Redes deDatos. En la Dirección General de Calidad de los Servicios coordinalos proyectos de racionalización de costes, y revisión de las Áreas deAtención al Ciudadano. Ha coordinado el proceso de elaboración dediferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8).

María Villanueva Cabrer Licenciada en Derecho por laFundación Universitaria San Pablo, CEU (Universidad Complutensede Madrid). Ingresó por oposición en el Cuerpo de TécnicosSuperiores de Administración General de la Comunidad de Madrid.Diplomada en el curso de postgrado Dirección y Gestión Pública de laComunidad de Madrid. Actualmente es Jefe del Servicio de Garantíasdel Contribuyente y coordina los proyectos de Gestión delConocimiento y Sugerencias y Reclamaciones. Autora de losCapítulos 4 y 6. Ha coordinado el proceso de elaboración de la Cartade Servicios del Instituto Madrileño de Administración Pública.

Autores

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Los recursos humanos y materiales invertidos en el sistema deCartas de Servicios han sido los siguientes:

Personas Horas Costeinvolucradas invertidas pesetas

Comunidad de Madrid- Calidad de los Servicios 23 6.900 39.813.000- Otras unidades 480 2.400 12.000.000

Asesoramiento externo- KPMG Consulting 5 760 11.716.000- PriceWaterhouseCoopers 1 144 970.000

Divulgación- Edición trípticos(1.000.000 unidades) �� 6.450.000- Contrato de Servicios alCiudadano (2.000 unidades) �� 1.700.000

509 10.204 72.649.000


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Cartas de Servicios

En el proceso de elaboración de las Cartas de Servicio hayque destacar la función llevada a cabo por las personas que, en lasdiferentes unidades, han acometido esa tarea, dirigidos por lossiguientes responsables:

Dirección General de Cooperación con el Estado yAsuntos Europeos (Carta del Centro de Documentación Europea)Ilma Sra. Dª. Carmen Magallón Dueñas, Directora General; D. EmilioSánchez Blanco, Responsable del CDE.

Dirección General de Medios de Comunicación (Carta de laDirección General) Ilma. Sra. Dª. Mª Luisa González Casado,Directora General; D. Pedro Gil Caballero, Asesor de Prensa.

Dirección General de Protección Ciudadana (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Luis Mallo Álvarez, Director General;Dª. Ofelia Ramírez Fernández, Jefe de la Sección de Coordinación dePolicías Locales. (Carta del Servicio de Atención de Llamadas deUrgencia 1-1-2) Ilmo. Sr. D. Luis Mallo Álvarez, Director General; D.Francisco Úbeda Izargain, Director Gerente; D. Vicente Estévez de laFuente, Responsable de Calidad.

Academia Regional de Estudios de Seguridad (ARES)(Carta del ARES) D. Ricardo Benítez Robredo, Director Gerente; D.Ángel Jiménez.

Agencia de Protección de Datos de la Comunidad deMadrid (APD) (Carta de la APD) Ilma Sra. Dª. Rosa María GarcíaOntoso, Directora de la Agencia; D. Miguel Bueno Llorente, SecretarioGeneral.

Canal de Isabel II (Carta de la Entidad) Ilmo. Sr. D. RicardoDomínguez Bautista, Director Gerente; D. Juan Luis de la Puente Gil,Director Financiero; D. Marcial Sequeira de Fuentes, Adjunto alDirector Gerente.


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Dirección General de Calidad de los Servicios (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. José Luis Moreno Casas, DirectorGeneral; D. José Ramón Carballo López, Jefe del Servicio de Eva-luación Interna.

Dirección General de la Función Pública (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Miguel Ángel López González, DirectorGeneral; Dª. Margarita Carbajo Palomo, Coordinadora de Transfe-rencias y Análisis Divulgativo.

Dirección General de Planificación Financiera (Carta de laDirección General) Ilmo Sr. D. Marcelino Rodríguez Suárez, DirectorGeneral; D. Francisco Benito Escudero, Técnico Adjunto deAdministración Financiera.

Dirección General de Presupuestos y Patrimonio (Carta dela Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Mª Jesús Fraile Fabra, DirectoraGeneral; Dª. María Ageo Bustillo, Técnico de Apoyo de Programacióny Presupuestación.

Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid(ICM) (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Blas LabradorRomán, Gerente; D. Antonio Cortés Morcillo, Director de Servicios.

Instituto Madrileño de Administración Pública (IMAP)(Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Fernando Calvo Alfonso,Gerente; D. Bonifacio Valbuena López, Técnico en Formación.

Dirección General de Tributos (Carta del Servicio de Gestióndel Juego) Ilmo. Sr. D. Luis Gimeno Valledor, Director General; Dª.Rosario García Sanz, Jefe del Servicio de Gestión del Juego. (Cartadel Servicio de Gestión Tributaria) Ilmo. Sr. D. Luis Gimeno Valledor,Director General; D. Manuel Maldonado Lozano, Jefe del Servicio deGestión Tributaria.


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Unidad Administrativa Colaboradora (UAC) (Carta de laUAC) D. Víctor de Gregorio Bernardo, Director; Dª. Mª AngelesLlauradó Paz, Médico.

Dirección General de Agricultura y Alimentación (Carta dela Dirección General) Ilmo. Sr. D. Adolfo Cazorla Montero, DirectorGeneral; D. Edmundo Ahijón Castro, Coordinador de Desarrollo Rural.

Dirección General de Economía y Planificación (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Rodolfo del Olmo López, DirectorGeneral; Dª. Carmen Pérez, Jefe del Servicio de Gestión, Control yEvaluación.

Dirección General de Industria, Energía y Minas (Carta dela Dirección General) Ilmo. Sr. D. Jaime Marín Ibáñez, DirectorGeneral; Dª. Adelina Ruiz Carmona, Jefe del Servicio de GestiónAdministrativa Industrial.

Dirección General de Trabajo y Empleo (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Javier Esteban Vallejo Santamaría,Director General; Dª. Isabel Mayoral Mayoral, Técnico de Apoyo alDirector General.

Dirección General de Turismo (Carta de la DirecciónGeneral) Ilma. Sra. Dª. Mª Teresa García-Siso Pardo, DirectoraGeneral; Dª. Cristina Olías de Lima Gete, Jefe del Servicio deCoordinación y Planificación.

Instituto Madrileño para la Formación (Carta de la Entidad)Ilma. Sra. Dª. Antonia Agudo Riasa, Directora; D. Daniel CabreroSuárez, Jefe de la Unidad de Gestión Formativa.

Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo(IRSST) (Carta del IRSST) Dª. Raquel Sánchez Sanz, Gerente.


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Secretaría General Técnica de la Consejería de Economíay Empleo (Carta de la Oficina de Atención al Ciudadano) Ilmo. Sr. D.Joaquín María Peñarrubia Iza, Secretario General Técnico; Dª. PilarLópez Colmenarejo, Jefe del Servicio de Gestión, Información yControl de Calidad.

Dirección General de Comercio y Consumo (Carta delServicio de Ferias y Artesanía) Ilma. Sra. Dª. Concepción GuerraMartínez, Directora General; Dª. Ana Guerra Benito, Jefe del Serviciode Ferias y Artesanía. (Carta del Servicio de Promoción y Ordenacióndel Comercio) Ilma. Sra. Dª. Concepción Guerra Martínez, DirectoraGeneral; Dª. Carmen Cárdeno Pardo, Técnico Responsable deDesarrollo Económico. (Carta del Servicio de Orientación alConsumidor) Ilma. Sra. Dª. Concepción Guerra Martínez, DirectoraGeneral; Dª. Casilda Méndez Magán, Jefe del Servicio de Orientaciónal Consumidor.

Consorcio Regional de Transportes (Carta del OrganismoAutónomo) Ilmo. Sr. D. José Ignacio Iturbe López, Director Gerente; D.Camilo Caride de Liñán, Director del Programa de Supervisión.

Dirección General de Urbanismo y Planificación Regional(Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Pedro Ortiz Castaño,Director General; D. Francisco López Rodríguez, Jefe del ServicioLogístico.

Dirección General de Arquitectura y Vivienda (Carta de losServicios de Información y Demanda y de Adjudicación de Vivienda)Ilma. Sra. Dª. Amalia Castro-Rial Garrone, Directora General; D.Joaquín Pahissa de la Fuente, Jefe del Servicio de Información yDemanda; Dª. Carmen Fernández Tamayo, Jefe del Servicio deAdjudicación de Vivienda.(Carta de los Servicios de Rehabilitación dela Vivienda y de Vivienda de Obra Nueva) Ilma. Sra. Dª. AmaliaCastro-Rial Garrone, Directora General; Dª. Pilar Fuentes Bardají,Jefe del Servicio de Rehabilitación de la Vivienda; Dª. María ÁngelesOrtega, Jefe del Servicio de Vivienda de Obra Nueva.


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Instituto de la Vivienda de Madrid (Carta del OrganismoAutónomo) Ilmo. Sr. D. Juan José Franch Ribes, Director Gerente; D.Eladio Hernández Martínez, Jefe del Servicio de Personal.

Secretaría General Técnica de la Consejería de ObrasPúblicas, Urbanismo y Transportes (Carta del Servicio deDocumentación y Bibliotecas, la Oficina de Información de Proyectosy el Archivo Central) Ilmo. Sr. D. Jesús Mora de la Cruz, SecretarioGeneral Técnico; Dª. Mar Pérez Merino, Jefe del Servicio de Personal.

Dirección General de Transportes (Carta del Servicio deGestión del Transporte) Ilmo. Sr. D. José Luis Álvarez de Francisco,Director General; Dª. Alicia Rubio Fernández, Jefe del Servicio deGestión del Transporte.

Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid (Carta delOrganismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. José Cabrera Forneiro, DirectorGerente; Dª. Purificación Tardón Corral, Coordinadora de Reinserción.

Servicio Regional de Bienestar Social (SRBS) (Carta de lasResidencias para Personas Mayores) (Carta de los Centros deAtención a Minusválidos Psíquicos) (Carta de los Centros de Día paraPersonas Mayores) (Carta de los Centros Ocupacionales) Ilmo. Sr. D.Joaquín Moya Rodríguez, Gerente del SRBS; D. Antonio BurgueñoTorijano, Coordinador de Centros; D. Francisco González Torres; Dª.Amparo Tessio de Costamagna; D. José María Sancho Pons; D. ÁngelPalomares Martínez; D. José Pedro Rodero Díaz.

Dirección General de la Mujer (Carta de la DirecciónGeneral) Ilma. Sra. Dª. Asunción Miura Biendicho, Directora General;Dª. Pilar Montero, Jefe del Servicio de Planificación y Evaluación.

Dirección General de Salud Pública (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. Felipe Vilas Herranz, Director General; D. JoséJover Ibarra, Coordinador de Salud Pública.


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Dirección General de Servicios Sociales (Carta de laDirección General) Ilma. Sra. Dª. Concepción Lostau Martínez,Directora General; D. Luis Pastrana Manzanares, Coordinador deProgramas.

Hospital "El Escorial" (Carta del Hospital) D. José Mª LópezGiménez, Gerente; D. Agustín Fortea Aragonés, Director de Gestión ySS.GG.

Hospital General Universitario "Gregorio Marañón" (Cartadel Hospital) D. Alfredo Macho Fernández, Gerente; D. Oscar GarcíaLópez, Subdirector de Gestión de Personal.

Hospital de Guadarrama (Carta del Hospital) D. AntonioArbelo López de Letona, Gerente.

Instituto de Cardiología de Madrid (Carta del Hospital) D.Antonio José Eizaguirre Pérez, Director; D. Alfredo Hipólito Bravo.

Dirección General de Sanidad (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. Antonio Barba Ruiz de Gauna, Director General;Dª. María Luisa Martín Sánchez, Técnico de Análisis. (Carta delServicio de Inspección y Acreditación Sanitaria) Ilmo. Sr. D. AntonioBarba Ruiz de Gauna, Director General; Dª. Teresa Sánchez Mozos,Jefe del Servicio de Inspección y Acreditación Sanitaria.

Secretaría General Técnica de la Consejería de Sanidad yServicios Sociales (Carta del Servicio de Inspección, Registro yAutorizaciones) Ilma. Sra. Dª. Adoración Muñoz Marchante, SecretariaGeneral Técnica; D. Miguel García-Moreno Teixeira, Jefe del Serviciode Inspección, Registro y Autorizaciones.

Servicio Regional de Salud (Carta del Organismo Autónomo)Ilmo. Sr. D. Jorge Tapia Sáez, Gerente; D. Amaro Carbajo Martínez,Técnico del Servicio de Gestión de la Dirección General de Sanidad.


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Centro de Estudios y Actividades Culturales (CeyAC)(Carta del CEyAC) Dª. Rosa Basante Pol, Gerente; Dª. EugeniaCastro Sáez, Secretaria General.

Dirección General de Juventud (Carta del Centro Regionalde Información y Documentación) Ilmo. Sr. D. Rubén Urosa Sánchez,Director General; D. Felipe Collado Ponce, Titulado Superior.

Estadio de la Comunidad de Madrid D. Santos MoragaCrespo, Director Gerente.

Dirección General de Cooperación al Desarrollo yVoluntariado (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. JavierRestán Martínez, Director General; D. Miguel González Domínguez,Jefe del Servicio de Gestión Económico-Administrativa.

Dirección General de Deportes (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. Julio Legido Arce, Director General; Dª. PilarJalón Sebastián, Jefe del Servicio de Gestión Económico-Administrativa. (Centro de Medicina Deportiva) Ilmo. Sr. D. JulioLegido Arce, Director General; D. J. Carlos Segovia.

Dirección General de Investigación (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. Francisco José Rubia Vila, Director General; D.José Luis Belinchón Carmona, Gerente Promotor de InnovaciónTecnológica.

Dirección General de Universidades (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. Vicente Ortega Castro, Director General; Dª.Esther Touza Fernández, Jefe del Servicio de Información,Cooperación y Extensión Universitaria.

Instituto Madrileño del Deporte, el Esparcimiento y laRecreación (IMDER) (Carta del Organismo Autónomo) (Carta delParque Deportivo Puerta de Hierro) (Carta del Estadio "Vallehermoso")(Carta de las Instalaciones Deportivas "San Vicente de Paúl") (Carta del


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Centro de Natación "M - 86") (Carta de la Residencia Navacerrada) (Cartade las Instalaciones Deportivas "Canal de Isabel II") (Carta del Palacio delos Deportes) Ilmo. Sr. D. Álvaro Ballarín Valcárcel, Gerente del IMDER;D. Carlos José González Moreno, Jefe de Servicio de Centros.

Dirección General de Patrimonio Cultural (Carta de la Redde Bibliotecas Públicas) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, DirectorGeneral; Dª. Pilar de Miguel Castaño, Subdirectora Unidad Central.(Carta del Servicio de Promoción del Patrimonio Histórico) Ilmo. Sr. D.Javier Aguilar Viyuela, Director General; D. Juan José EcheverríaJiménez, Jefe de Servicio de Promoción del Patrimonio Histórico.(Carta de los Museos de la Comunidad de Madrid) Ilmo. Sr. D. JavierAguilar Viyuela, Director General. (Carta del Archivo Regional de laComunidad de Madrid) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, DirectorGeneral; Dª. Ana Duplá del Moral, Directora del Archivo Regional.

Dirección General de Administración Local (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Alejandro Sanz Peinado, DirectorGeneral; D. Fernando Moya Lorente, Jefe del Servicio deAdministración Local.

Dirección General de Calidad Ambiental (Carta de laDirección General) Ilmo. Sr. D. Ignacio López Galiacho Perona,Director General.

Dirección General del Medio Natural (Carta de la DirecciónGeneral) Ilmo. Sr. D. José Javier Fernández Santamaría, DirectorGeneral.

Dirección General de Educación y Prevención Ambiental(Carta del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental) Ilma. Sra.Dª. Teresa Calatayud Prieto, Directora General; D. Antonio López Lillo,Jefe del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental. (Carta delServicio de Información Ambiental) Ilma. Sra. Dª. Teresa CalatayudPrieto, Directora General; Dª. Angélica Zapatero Lourinho, Jefe delServicio de Información Ambiental.


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Notas

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Contrato de Servicios al Ciudadano - Comunidad de Madrid

Documents

Transcript of Contrato de Servicios al Ciudadano - Comunidad de Madrid