DAISY DANIELA OVALLE GUZMAN

JOHANA CARRASQUERO

Para varios autores (Mintzberg, Menguzzato,

Amat, Koontz, Anthony) el control estratégico es el

encargado de supervisar el comportamiento y la

efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la

adaptación del sistema de control a los

requerimientos de la dirección estratégica.

Se ha de centrar en:

•Si la estrategia se está implementando como se

planificó y

•Si los resultados obtenidos por la estrategia son los

esperados.

Introduce a la estrategia como un elemento

básico que debe ser objeto también de análisis por

parte del controlador.

Según Horowitz, el control estratégico debe

prestar atención a cuatro aspectos fundamentales:

•Cuáles son las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.

•Cuáles son los factores críticos para el éxito de la organización.

•Cuáles son las principales competencias distintivas.

•Cuáles son las prioridades clave y los resultados esperados.

Para Newman, Logan y Hagerty está integrado por un conjunto de subsistemas:

•Control de vigilancia: Tiene como misión escrutar el entorno a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual.

•Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla.

•Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.

Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organización.

Betancourt Tang 23 define la gestión estratégica como “el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”.

Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica.

Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo

El Cuadro de Mando Integral dentro de un Sistema de Gestión Estratégica. Sistema de Control de Gestión Estratégica. R. Kaplan y D. Norton

TRADUCCIÓN DE LA VISIÓN

COMUNICACIÓN Y VINCULACIÓN

PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO

FEEDBACK Y APRENDIZAJE

La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Es obvio entonces que debe existir un sistema de control capaz de gestionar la información que refleje el estado de la organización. A la gestión estratégica, por tanto, le corresponde un control de gestión estratégica.

El sistema de control de la gestión estratégica

radicará en cada uno de los elementos que describen

el comportamiento de los factores clave de éxito de

la organización, comprendidos dentro del mapa

estratégico y por tanto, los que habrá que gestionar

para alcanzar el resultado planificado.

El control de la gestión estratégica contribuirá

a la eficiencia de la organización en la medida en que

los indicadores y criterios de medida reflejen de

manera relevante cómo se desempeña cada área de

resultado clave y cómo se gestiona cada factor clave

de éxito.

La Gerencia Estratégica de Costos es un

proceso cíclico, continuo de formulación de

estrategias, comunicación de estas estrategias,

desarrollo y utilización de tácticas para

implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de

controles para supervisar el éxito de las etapas

anteriores. Por ello la información contable sirve

para cada etapa de este ciclo.

Componentes básicos de la Gestión Estratégica de

Costos:

1. Análisis de la cadena de valor.

2. Análisis del posicionamiento estratégico.

3. Análisis de las causales de costos.

Análisis de la cadena de valor :El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Análisis de la cadena de valor :

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.

Análisis de la cadena de valor : Las actividades se pueden dividir en dos tipos, las

principales y las de apoyo:

Las principales, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias.

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1)Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles

costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

2) Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan

cada actividad de valor

3) Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea

desarrollando las causales de costo mejor que los

competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

Análisis del posicionamiento estratégico :

El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores.Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS COSTOS

“(...) la planeación estratégica incluye el análisis estratégico de los costos el cual se refiere al posicionamiento y a la penetración potencial de los productos y de los servicios en el mercado. Los administradores que comprenden la estructura de costos de su empresa tienen una ventaja significativa sobre la competencia. El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración potencial” (Gayle, 1999, p. 151).

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS COSTOS

El análisis de los costos consiste en la evaluación del efecto financiero de las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el análisis estratégico de costos no es más que una aplicación diferente de las mismas clases de instrumentos financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de que este análisis se hace sobre el enfoque de los tres temas de la administración estratégica estudiados por Porter y puntualizados en este trabajo.

Análisis de los causales o generadores de costos :

Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y “... deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa” (Mallo et al, 2000, p. 26). Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los productos.

Tanto la guerra como los negocios comparten, entre otras cosas, el problema de tener que lidiar con la incertidumbre. Este es un asunto que ha preocupado a Generales y gerentes desde que la guerra es guerra y los negocios son negocios. Pero, por curioso que parezca, este paralelismo se puede extender hasta las estrategias aplicadas en ambos quehaceres.

KAPLAN, R., NORTON. D. CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. BARCELONA. GESTIÓN 2000., 2001.

BETANCOURT, JOSÉ RAMÓN. GESTIÓN ESTRATÉGICA: NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA. EDICIÓN DE T.G.RED 2000 EDICIONES.

WWW.WIKILEARING.COM

EL CONTROL Y LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES. PROF. OLIEK GONZALEZ SOLAN CUBA, 2006

ANALISIS Y GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS , UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD. PROF. OLGA MOLINA PAREDES.ULA, VENEZUELA