CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DE “MAPAS ESTRATÉGICOS” República Dominicana,...

CONTROL DE LA CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DE “A PARTIR DE “MAPAS MAPAS

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS””

República Dominicana, octubre de 2007República Dominicana, octubre de 2007

Presentado por la Contraloría General de la República de Bolivia

COMISIÓN TÉCNICA ESPECIAL DE COMISIÓN TÉCNICA ESPECIAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS EFS E INDICADORES DE RENDIMIENTOEFS E INDICADORES DE RENDIMIENTO

SCG

PRESENTACION INICIALPRESENTACION INICIAL

Buenos días Buenos días a todos …a todos …

PALABRAS DE BIENVENIDAPALABRAS DE BIENVENIDA

Lic. Osvaldo Elías Gutiérrez Ortiz Lic. Osvaldo Elías Gutiérrez Ortiz Contralor General de la República Presidente de la Comisión CEDEIR

SCG

COMISIÓN CEDEIRCOMISIÓN CEDEIR

La La Comisión Técnica Especial de Evaluación del Comisión Técnica Especial de Evaluación del Desempeño de las EFS e Indicadores de Desempeño de las EFS e Indicadores de Rendimiento (CEDEIR)Rendimiento (CEDEIR), fue creada con la , fue creada con la finalidadfinalidad de “Promover que cada EFS implemente un de “Promover que cada EFS implemente un sistema de evaluación de su desempeño, contando sistema de evaluación de su desempeño, contando con indicadores de carácter cuantitativo y con indicadores de carácter cuantitativo y cualitativo, en el marco del Informe de Relatoría cualitativo, en el marco del Informe de Relatoría del Tema II Evaluación del Desempeño de las EFS e del Tema II Evaluación del Desempeño de las EFS e Indicadores de Rendimiento, adoptado por la X Indicadores de Rendimiento, adoptado por la X Asamblea General de la OLACEFS”.Asamblea General de la OLACEFS”.

SCG


LaLa MisiónMisión de la de la CEDEIRCEDEIR se centra en se centra en “Propiciar y promover el desarrollo de la “Propiciar y promover el desarrollo de la Organización y las EFS miembros, en Organización y las EFS miembros, en materia de evaluación del desempeño, materia de evaluación del desempeño, gestión estratégica y su control” gestión estratégica y su control” (Art. 2. TR) (Art. 2. TR)

SCG

Los Los ObjetivosObjetivos específicos que persigue la específicos que persigue la Comisión Comisión CEDEIRCEDEIR corresponden corresponden (Art. 4, TR)::

1.1. Explorar y desarrollar nuevas metodologías.Explorar y desarrollar nuevas metodologías.2.2. Apoyar la implantación de las metodologías en Apoyar la implantación de las metodologías en

la Organización y las EFS miembros que lo la Organización y las EFS miembros que lo requieran.requieran.

3.3. Monitorear y evaluar el uso de las metodologías Monitorear y evaluar el uso de las metodologías propuestas.propuestas.

4.4. Difundir los resultados de los indicadores de Difundir los resultados de los indicadores de rendimiento y evaluación del desempeño al rendimiento y evaluación del desempeño al interior de la Organización.interior de la Organización.

5.5. Intercambiar conocimientos, experiencias y Intercambiar conocimientos, experiencias y recursos con otras organizaciones recursos con otras organizaciones internacionales.internacionales.


SCG

La Comisión La Comisión CEDEIRCEDEIR se encuentra integrado por los se encuentra integrado por los representantes de los países de:representantes de los países de:

BOLIVIABOLIVIA BRASILBRASIL

CHILECHILE COSTA RICACOSTA RICA


EL SALVADOREL SALVADOR

SCG

“Un sistema de medición basado en la estrategia

institucional podrá solucionar el problema de

cómo comunicarla y ponerla en marcha”

CONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICACONTROL GESTIÓN ESTRATÉGICA

SCG

CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso que articula estratégicamente las acciones de una entidad a su misión y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas de la planeación y las acciones reflejadas en el presupuesto.


SCG

•Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misión, visión, políticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo así, el estado de situación y desempeño alcanzado con la cultura organizacional imperante y sus proyecciones estratégicas.

•Todo ello permite reasignar inversiones, tecnologías y recursos humanos hacia nuevos propósitos sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el desarrollo esperado.



SCG

•Un “Cuadro de Mando Integral” (BSC) favorece alinear el despliegue de recursos organizacionales, la jerarquía de objetivos y centrar el foco de atención en las variables sustantivas capaces de agregar valor público al interior y al grupo de involucrados (Stakeholder) en el ámbito de intervención.

•Es necesario medir el desempeño Es necesario medir el desempeño organizacionalorganizacional, reducir el desperdicio de recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en el desempeño.



SCG

“Las organizaciones no pueden gestionar lo que

no pueden medir”

“Así mismo, no se puede medir lo que no se puede

describir”


SCG

La medición del desempeño es realizada mayormente a través del uso de indicadores (cuantitativos y cualitativos).

Éstos indicadores responden la cuestión sobre cómo saber cuándo una determinada acción ha tenido éxito y cuándo no.

En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido .



SCG

(1) Traducir la estrategia en términos operacionalesTraducir la estrategia en términos operacionales.(2) Alinear la organización con la estrategiaAlinear la organización con la estrategia.(3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todosConvertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.(4) Convertir a la estrategia en un proceso continuoConvertir a la estrategia en un proceso continuo.(5) Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivosMovilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Dinámica de recursos organizacionales

Capital humano + Capital de información + Capital organizacional

PUNTOS CLAVE DE MEDICIÓN Y CONTROL

Procesos de creación de valor

Desempeño sobresaliente

Objetivos + Indicadores + Organización centrada estratégicamente.


=

= =

SCG

CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Efectividad

Programación del Gasto Público

Programación del Gasto Público

CRITERIOS

InsumosRecursosInsumosRecursos

Ejecución del Gasto Público

Ejecución del Gasto Público

Economía

Eficiencia

Productividad

ProductoProducto

CalidadEficaci

a

CalidadEficaci

a

ResultadoImpacto

ResultadoImpacto

Eficiencia

Eficacia

Productividad

Producto

InsumosRecursosInsumosRecursos

Procesos


SCG

(1) Obtención y tratamiento de información; (2) Formulación de juicios basados en criterios e indicadores;(3) Toma de decisiones.

PROCESO DE EVALUACIÓN

(1) Diagnóstica: Función que desempeña la evaluación inicial.(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervención en

función a los resultados e impactos.(3) Previsora: Facilita la estimación de actuaciones opcionales

sobre resultados e impactos esperados.(4) Retroalimentadora: Informa a los involucrados, los avances

en la mejora institucional.(5) Seguimiento y control: Verifica la implantación y

cumplimiento de observaciones y recomendaciones a los involucrados.

TIPOS DE EVALUACIÓN


SCG

En la evaluación del desempeñoevaluación del desempeño, debe tenerse en cuenta, el cumplimiento (o no) de los objetivos en términos de insumo, producto, resultado e impacto, puesto que ello proporciona una idea clara del “costo” del logro de objetivos y de la eficacia de la programación. Es decir:

1. Si se han cumplido los objetivos generales y específicos de la intervención en términos de insumos involucrados (o factores productivos).

2. Si se generó ahorro en el uso de los mismos (economía).3. Si se usó una combinación apropiada de estos (eficiencia).4. Qué nivel de productividad se logró (qué bien se combinaron el

uso de los factores).5. Cuántos productos se generaron como resultado (eficacia)

respecto a las metas definidas. 6. En qué grado se lograron los objetivos generales y

específicos (valuados en términos de resultados e impacto).


SCG

MAPAS ESTRATÉGICOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO

Las EFS logran crear un valor público diferenciado y sustentable mediante la potenciación de sus Activos Intangibles: Capital humano, bases de datos y sistemas de información, procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes, capacidad de innovación y cultura organizacional. Ello permite acercarse más y mejor a la nueva economía del conocimiento y los servicios públicos.


SCG

MAPAS ESTRATÉGICOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO

Las EFS llegan al éxito mediante la gestión de los procesos internos que tienen el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). En un Cuadro de Mando Integral, la perspectiva fiduciaria, refleja los objetivos de un grupo importante de contribuyentes: los fondos derivados de contribuyentes y donantes que aportan la financiación de la EFS. La Satisfacción de las partes interesadas, tanto financieras como de los clientes (entidades públicas auditadas), y en consonancia con la Misión, crean una arquitectura estratégica de temas de eficiencia y eficacia que refleja los temas de productividad y crecimiento que les genera valor público institucional.


SCG

La MisiónLa Misión

Perspectiva Fiduciaria“Si tenemos éxito, ¿cómo nos

verán nuestros contribuyentes y/ o donantes?”

Perspectiva Fiduciaria“Si tenemos éxito, ¿cómo nos

verán nuestros contribuyentes y/ o donantes?”

Perspectiva del Cliente“Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debemos presentarnos

ante nuestros clientes?”

Perspectiva del Cliente“Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debemos presentarnos

ante nuestros clientes?”

Perspectiva de los Procesos Internos“Para satisfacer a nuestros clientes, donantes y financiadores,

¿en qué procesos debemos destacarnos?”

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento“Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento“Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?”

MAPA ESTRATÉGICO: ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR


SCG

Alineamiento estratégico con la organización:Alineamiento estratégico con la organización:

Gestión por Competencias basada en Conocimientos productivosGestión por Competencias basada en Conocimientos productivos

a)Familias de puestos puestos estratégicosestratégicos;

b)Cartera estratégica de Tecnologías de Tecnologías de InformaciónInformación;

c)Agenda de cambio cambio organizacionalorganizacional.

a)a)Capital humanoCapital humano (habilidades, competencias, conocimientos de los empleados);

b)b)Capital de InformaciónCapital de Información (Bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica);

c)c)Capital organizacionalCapital organizacional (cultura, liderazgo, alineación de funcionarios, trabajo en equipo, gestión del conocimiento).


El valor públicovalor público se obtiene por la articulación sinérgica de los mismos mediante:

La perspectiva de perspectiva de Aprendizaje y Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento del cuadro de mando integral, los clasifica en tres categorías:

SCG

MONITOREO Y SEGUIMIENTO

Para lograr el direccionamiento estratégico, es necesario establecer indicadoresindicadores que permitan el monitoreo y seguimiento de los objetivos predeterminados y con base en ello, analizar el comportamiento de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Estos indicadores deben formularse en el marco de:

¿qué es lo que se va hacer? ¿cómo se lo va hacer?¿cuándo se lo va hacer?¿quién lo va hacer?

entre otros aspectos.


SCG

MAPA ESTRATÉGICO

•Los objetivos institucionales deberían estar vinculados con relaciones de causa y efecto, lo cual implica la construcción de un mapa estratégico donde los objetivos se interrelacionan mediante un patrón básico de causas (acciones) y efectos (resultados e impactos).

•El Mapa Estratégico expone de qué forma la EFS crea Valor Público. Por ello se muestra una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de la organización.

•Un Mapa estratégico también proporciona una manera uniforme y coherente de describir la Estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores; proporcionando así el eslabón crítico necesario entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

•También el Mapa Estratégico proporciona una lista normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones de una estrategia.


SCG

PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOSMAPAS ESTRATÉGICOS

1. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias (crecimiento de ingresos – reducción de costos); (productividad -crecimiento sustentable); (corto plazo – largo plazo).

2. La estrategia se basa en una propuesta de valor público diferenciado para el cliente: Mejor costo total; Liderazgo de productos; soluciones completas a clientes; sistema de bloqueo (delimitando mandatos y competencias entre entidades).

3. El valor público se crea mediante procesos internos de gestión: Perspectivas Financiera y de Clientes describen los resultados; Perspectiva interna y de aprendizaje y crecimiento crean y sostienen el valor público. Los procesos internos se clasifican en cuatro Grupos: a) Gestión de operaciones; b) Gestión del cliente; c) Innovación; d) Procesos reguladores y sociales.


SCG

PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOSPRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOS (Continuación)

4. La estrategia consta de temas (procesos) simultáneos y complementarios: Procesos operacionales; relación con el cliente; innovación; reguladores y sociales.

5. Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos.

6. La alineación estratégica determina el valor público de los activos intangibles.


SCG

1. ¿Qué generan las EFS (outputs)? Normas, reglamentos, certificaciones, informes de auditoría, verificaciones, seguimientos, requerimientos, custodias, registros, cumplimiento de planes macro y micro sociales, y otros, como insumo-productos); y sus estadísticas de productos, inversiones y recursos utilizados como resultados de procesos y de gestión.

2. ¿Para quiénes debe producirlos (outcomes)?: Para entidades públicas clientes y personas naturales o jurídicas implicadas, como impactos -efectos que deben derivarse de ellos. El valor público como expectativa de Estado, ciudadanos usuarios y beneficiarios de la información y normativa.

3. ¿Cómo identificar y construir los indicadores? Identificando productos de las EFS, que pueden observarse directamente y casos en que se requiere identificar indicadores. Porque los impactos y efectos sólo son observables mediante indicadores.

4. ¿Cómo se interpretan los indicadores de la EFS? Una vez establecidos los indicadores, es prudente diseñar un Sistema de Información. En lo posible, este sistema debe contar con características que garanticen su calidad en términos de: oportunidad, relevancia, homogeneidad y consistencia; lo cual permita construir una línea de base sólida sobre la cual sea posible erigir sobre el Mapa Estratégico (Cuadro de Mando Integral) el sistema de indicadores.


SCG


1 ¿Cómo debe la EFS encarar un proceso de formulación estratégica y cuáles son las perspectivas que deben sostener la estrategia, y guiar este proceso?

2 ¿Son efectivas las EFS al momento de difundir la estrategia al interior de la organización, permitiendo a través de esta difusión alinear a los diferentes niveles en procura de la consecución de dicha estrategia?

3 ¿Es importante para una EFS la construcción de un Mapa Estratégico?

4 ¿Cómo el sistema de planificación y gestión de la EFS, puede facilitar la comunicación e información a todos los niveles de la EFS?

Interrogantes para la investigación: FORMULACIÓNFORMULACIÓN ESTRATÉGICA

SCG


5 ¿Cómo se despliega la estrategia en la EFS, para asegurar la coherencia en su ejecución?

Interrogantes para la investigación: EJECUCIÓNEJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Interrogantes para la investigación: CONTROLCONTROL DE LA GESTIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

6 ¿Cómo se controla la gestión estratégica de la EFS?

SCG


7 ¿Cómo se rompen o superan las barreras y resistencias a la innovación de un sistema de control de gestión estratégica, en la EFS?

8 ¿Qué actitud, compromiso y determinación se requiere de la Alta Dirección para liderar la implantación de un sistema de control de gestión estratégica, en la EFS?

Interrogantes para la investigación: BARRERASBARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN

SCG

1.- Mandato principal1.- Mandato principal2.- Valores Estratégicos2.- Valores Estratégicos3.- Factores Estratégicos3.- Factores Estratégicos4.- Misión institucional4.- Misión institucional5.- Visión institucional5.- Visión institucional6.- Cultura institucional6.- Cultura institucional7.- Políticas institucionales7.- Políticas institucionales8.- Programas o Lineamientos estratégicos 8.- Programas o Lineamientos estratégicos 9.- Objetivos estratégicos9.- Objetivos estratégicos10.- Horizonte de tiempo10.- Horizonte de tiempo11.- Representación del Plan Estratégico Institucional11.- Representación del Plan Estratégico Institucional12.- Representación del Programa Operativo Anual12.- Representación del Programa Operativo Anual13.- Modelo de gestión13.- Modelo de gestión14.- Criterios/ Perspectivas / Indicadores14.- Criterios/ Perspectivas / Indicadores15.- Gestión del conocimiento estratégico15.- Gestión del conocimiento estratégico16.- Control de la información estratégica16.- Control de la información estratégica17.- Alineamiento a políticas de Estado/ o Internacionales17.- Alineamiento a políticas de Estado/ o Internacionales18.- Estructura de Financiamiento18.- Estructura de Financiamiento19.- Barreras y resistencias19.- Barreras y resistencias20.- Comentarios20.- Comentarios

CUESTIONARIOCUESTIONARIO A SER LLENADO POR LAS EFS A SER LLENADO POR LAS EFS MIEMBROS DE OLACEFSMIEMBROS DE OLACEFS

SCG

Análisis interpretativo de la investigaciónControl de la gestión estratégica de las EFSControl de la gestión estratégica de las EFS

A la luz, de la tabulación y análisis de contenido de las respuestas de cada EFS brindó para la presente investigación, resulta relevante iniciar las conclusiones partiendo de un arreglo estructural basado en los cinco Principios de Gestión Estratégica:

1. Traducir la estrategia en términos operacionales.

2. Alinear la organización con la estrategia.

3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo.

5. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

• Corresponde advertir que el énfasis de la investigación se centra en fases de CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA, no tanto a la FORMULACIÓN.

SCG


1. Traducir la estrategia en términos operacionales.•Se parte de la base mínima de que existe o se ha Formulado un Plan Estratégico Institucional.

•Se reconoce 17 EFS, que responden el Cuestionario.

•Las 17 EFS manifiestan contar con un Mandato Legal claro, derivado de la Constitución y las Leyes que les confieren sus atribuciones; del cual desagregan su Plan Estratégico Institucional.

•En todas las EFS se reconoce la capacidad de formular sus planes, estructura y procesos de gestión.

•De las 17 EFS, sólo una no informa respecto a los Valores Estratégicos. Sin embargo, la mayoría equivoca el concepto y responde sobre sus Valores Institucionales (NO sus Valores Estratégicos, capaces de potenciar y proyectar el cumplimiento del Plan Estratégico en específico.

•Tres EFS tampoco informan sobre sus Factores Estratégicos, aunque algunas tampoco logran catalizar en ellos, la fuerza nuclear multiplicadora en los macroprocesos productivos de su Entidad. Se percibe en ellos un desarraigo con los Valores Estratégicos.

SCG


1. Traducir la estrategia en términos operacionales.•Las 17 EFS tienen definida su Misión Institucional. Una de las EFS sin embargo no ha proyectado su misión más allá del Mandato constitucional y legal que le confiere sus atribuciones.

•Todas las Misiones declaradas por las EFS son coherentes al rol institucional de Fiscalización de los recursos públicos, conforme a mandato legal.

•La 17 EFS definen una Visión Institucional de clara aspiración positiva de sus funciones y procuran una imagen institucional reconocida por su medio.

•En la mayoría de las EFS, sin embargo, no se percibe vínculo articulador y potenciador entre los Valores y Factores Estratégicos con la Misión y Visión, perdiendo en ello la fuerza vinculante para el encuadre dinamizador de las Políticas y Objetivos Estratégicos.

•14 EFS dan respuesta al interrogante de Cultura Organizacional. Varias lo plasman como una presentación actual de su cultura, en lugar de la cultura ideal que permita el despliegue de su estrategia. Debe considerarse que todo el desarrollo estratégico dependerá de las condiciones organizacionales que facilitan los escenarios al cumplimiento estratégico. La mayoría sólo se enfocan en Principios y valores; muy poco en prácticas, creencias, tradiciones, sueños, etc.

SCG


1. Traducir la estrategia en términos operacionales.•Sólo tres EFS no tienen/informan sobre sus Políticas institucionales, la mayoría ha formalizado políticas, algunos cuentan con un gran desarrollo, pero una EFS, sólo las caracteriza a nivel de manuales y reglamentos operativos.

•Sólo dos EFS no tienen/informan sobre sus Programas o Lineamientos Estratégicos. De las que informan, dos EFS los hacen coincidir con sus Objetivos Específicos y otra EFS con las Políticas. En la mayoría de los casos el encuadre de dichos Programas se rige por lo legal y paradigmas de gestión modernos: talento humano, mejoramiento, reingeniería, tecnología de información, etc.

•Sólo dos EFS de 17, al presente no tienen/informan sobre sus Objetivos Estratégicos; ya que estarían en proceso de su desarrollo. El resto de las EFS los exponen con claridad y estructura, aunque no siempre se refleja en dichos Objetivos su correlación con la Visión institucional.

•Algunas EFS han madurado sus Objetivos como concurrentes y nuevos emprendimientos (emergentes del Plan Estratégico renovado)

SCG


1. Traducir la estrategia en términos operacionales.•El Horizonte de Tiempo del Plan oscila desde tres años hasta siete, la mayoría con un rango entre 4 y 5 años. La fecha más temprana fue 2002 y la de mayor horizonte 2013.

•Los modelos más frecuentes de representación del Plan Estratégico son: una Guía Narrativa; Marco Lógico y Cuadro de Mando Integral. Pocas EFS han experimentado recursos complementarios que favorecen los encuadres verticales, horizontales y transversales. Y sólo una EFS logra una matriz vinculante entre leyes, mandatos, roles y objetivos, con planes gubernamentales y/o nacionales de desarrollo.

•Importante es verificar en las EFS que logran una representación clara de sus Planes Estratégicos; hacen holgado uso de instrumentos modernos de gestión estratégica.

•La representación más corriente del Programa Operativo Anual son las órdenes de trabajo y programas de auditorías. No todas las EFS logran una programación de todas sus actividades, más allá de las auditorías (como planes por unidades programáticas, y Cuadro de mando integral).

SCG


DIRECCIÓN ESTRATÉGICADIRECCIÓN ESTRATÉGICAEstructura orgánica; Manuales de

gestión; Reglamento operativo; Liderazgo y compromisos; Delegación y coordinación;

Sistema de información y control; Evaluación

ESTRATEGIA OPERATIVAESTRATEGIA OPERATIVAQué, quién, cómo, dónde, cuándo con

qué

ESTRATEGIA MAESTRAESTRATEGIA MAESTRAPropósitos estratégicos.

Para qué y por qué

ORIENTACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO ORIENTACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Áreas claves, factores críticos, competencias nucleares

MISIÓNMISIÓNValores, Principios, Políticas y Creencias

de la Cultura Institucional

ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA:

Organización y estructura; Recursos

humanos; Recursos

financieros; Estándares y

procesos; Sistemas de información;

Sistemas de control;Sistemas de gestión

ACTORES Y AUTORIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

VISIÓNANÁLISIS ANÁLISIS

EXTERNOEXTERNO

ESTUDIO DE ESCENARIOS

FUERZAS AMBIENTALES:

Recursos físicos; Económicos; Culturales; Políticos; Sociales; Normas y

reglamentos.

CLIENTES Y GRUPOS DE

INTERÉS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

SCG


2. Alinear la organización con la estrategia.•El despliegue ordenado de la estrategia es esencial para generar la armonía con la estructura. El despliegue de Políticas institucionales resultan ser guías sustantivas de decisión y acción, coadyuvando al logro de los objetivos institucionales.•Tal despliegue encuadra las políticas como: Institucionales, Estratégicas, Operativas, Técnicas, de Comportamiento.•Las EFS muestran tres categorías marcadas en cuanto a sus Políticas institucionales: a) como compromiso de impulso a la estrategia; b) como enunciado formal para su conocimiento y aplicación; c) ya plasmadas en su normativa vigente.•De la investigación resulta ocho de las EFS que identificaron los programas/lineamientos estratégicos de modo consistente con sus políticas y objetivos estratégicos; cinco EFS lograron vincularse con áreas de resultado; tres EFS lo hicieron vinculando sus programas/ lineamiento con actividades operativas específicas.•En los Objetivos Estratégicos algunas EFS lo expresan como logros, aspiraciones o resultados. Pero otras EFS los redactan como actividad, llegando incluso a confundirse metas (tácticas) con objetivos (estratégicos).

SCG


2. Alinear la organización con la estrategia.•Las EFS muestran también simultáneamente una variedad de alineamientos de sus planes con el Estado (6), el gobierno (4), sectoriales (1), organismos y proyectos internacionales (6), entidades internacionales afines (4), y compromisos especiales (5).

•Lo fundamental del alineamiento estratégico no está percibido por las EFS; la articulación en cuanto a: a) Familias de puestos estratégicospuestos estratégicos, b) Cartera estratégica de tecnología de informacióntecnología de información; c) Agenda del cambio cambio organizacionalorganizacional.

•La transformación estratégica institucional requiere también de una perspectiva de aprendizaje e innovación, enfocada a:

a) Capital humanoCapital humano (habilidades, competencias, conocimientos),

b) Capital de informaciónCapital de información (bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica,

c) Capital organizacionalCapital organizacional (liderazgo, cultura, alineación de funcionarios, trabajo en equipo, gestión por competencias basado en conocimientos productivos).

SCG


MODELO IDEAL EN UNA MODELO IDEAL EN UNA EFSEFS

TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

VALOR PÚBLICOVALOR PÚBLICO

(Impactos)(Impactos)

Facilitar la PrevisiónGestión del

Conocimiento Agenda del Cambio Organizacional

Aumentar la PercepciónGestión de la Información

Mejorar la economía, Eficacia, Ética, Equidad

y EficienciaGestión de los Procesos Cartera estratégica de

Tecnologías de Información y ComunicaciónAsegurar la

ResponsabilidadGestión del Talento

Humano

Aumentar la Transparencia

Cultura CorporativaFamilia de Puestos

EstratégicosCombatir la Corrupción Gestión de Calidad

Responsabilidad Profesional Responsabilidad Profesional

2. Alineamiento estratégico con la organización:2. Alineamiento estratégico con la organización:

Gestión por Competencias basada en Conocimientos productivosGestión por Competencias basada en Conocimientos productivos

SCG


3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.•El Alineamiento estratégico depende de la manera en que se haga operativo el diseño estratégico; si existe coherencia en el despliegue estratégico, el funcionamiento será una consecuencia lógica con la instrumentación de los recursos humanos, tecno-información, financieros, normativos y procedimentales, etc.

•De acuerdo al Modelo de Gestión existente en las EFS´s, se puede comprender cómo se desplegará la estrategia, haciéndose operativa y ejecutándose a diario.

•De la investigación se tiene que 7 EFS utilizan criterios de gestión; 4 EFS aplican perspectivas financieras y no financieras; 4 EFS instrumentan los presupuestos; 3 EFS aplican también cadenas de valor productivo; hay 4 EFS que disponen mecanismos propios, especiales de gestión.

•Así también el conocimiento de la gestión estratégica es: íntegramente propio en 8 EFS; basado en procesos internos con asistencia técnica externa lo tienen 6 EFS; basado en una política o modelo con fuerza de ley 6 EFS. Otras EFS han utilizado consultor externo (1); y consultoría de gabinete externo (1).

SCG


3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.RELACIÓN ENTRE VISIÓN, ESTRATEGIAS, PLANES Y

PRESUPUESTOS

EL LIDERAZGOLIDERAZGO GENERA: …

LA ADMINISTRA-ADMINISTRA-CIÓNCIÓN GENERA: …

Visión

Estrategias

Planes/Programas

Presupuestos

Una imagen sensata y atractiva del futuro posible

Una lógica en cuanto a la forma en la que se puede alcanzar la Visión

Pasos e itinerarios específicos para poner en práctica las Estrategias

Planes que se convierten en proyecciones y objetivos financieros

SCG

CGR Bolivia. Plan Estratégico 2007-2013: Resumen Narrativo I V S

Fin: Mejora la cantidad y calidad de servicios brindados a la población, por el buen uso de los bienes y recursos públicos, la transparencia y la rendición de cuenta en la gestión pública.

Propósito: La CGR ha logrado ejercer el control gubernamental con mayor efectividad, sobre las entidades públicas, en un marco de transparencia y rendición de cuenta, modernizando su estructura y tecnología de gestión.

Componentes/Resultados:

1. Mejor ejercicio de las atribuciones de la CGR, en su calidad de autoridad Superior de Auditoria del Estado.

2. Normativa de control gubernamental perfeccionada, impulsa su implantación y alienta la disciplina de control en las entidades pública.

3. Capacitación y especialización continua de los servidores públicos, contribuye al ejercicio del control gubernamental y la gestión pública más efectiva.

4. Se ha mejorado los Sistemas de apoyo del Control gubernamental, enfatizándose en la Declaración Jurada de Bienes y Rentas, Registro de Contratos Público, Certificación de Solvencias Fiscales, Seguimiento y Tramitación de Procesos.

5. El Fortalecimiento y desarrollo institucional de la CGR, ha sido clave para sustentar el mayor y más efectivo ejercicio del control gubernamental.

Actividades:

phs3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

SCG

MISIÓNMISIÓN: Ejercer el control gubernamental con el compromiso de calidad, competencia e Ejercer el control gubernamental con el compromiso de calidad, competencia e innovación, para lograr una eficiente, eficaz y transparente gestión pública en beneficio de la innovación, para lograr una eficiente, eficaz y transparente gestión pública en beneficio de la sociedadsociedad

2.2: Los resultados de las auditorías gubernamentales logran un alto impacto económico y social

2.3: Se desarrollaron y aplicaron en las entidades

públicas, Auditorías de Gestión

2.5: Asistencia técnica para la

implantación selectiva del Control Interno en

entidades públicas2.1: Se logró la coordinación con actores estratégicos

que coadyuvan al ejercicio del Control Gubernamental

2.4: Se desarrolló e implementó el Programa

de Certificación de Firmas Privadas y

Auditores Independientes

3.2: Se logró capacitar a los servidores públicos en los sistemas de administracióny control gubernamental, en función a las necesidades y desafíos

5.1: Auditorías por mandato emergente de Leyes Especiales

3.1: Se desarrolló y estableció el programa de

becarios, generando capacidades y competencias

renovadas en servidores públicos de la CGR

4.1: Sistema desarrollado para el Registro de

Declaración Jurada de Bienes y Rentas, y selectiva

Verificación de dichas declaraciones activada

1.3: Se desarrollaron en los auditores

gubernamentales los conocimientos teórico-

prácticos sobre tecnologías de información

y comunicación

1.2: Se consolidó el Programa de relacionamiento, intercambio

y comunicación nacional e internacional de la CGR,

fortaleciendo así su imagen institucional

1.6: Las actividades recurrentes se cualifican, concentrando competencias de trabajo en equipo

1.5: La Reingeniería de la CGR institucionalizó el ejercicio de las atribuciones como Órgano Rector y su desconcentración

1.1: La CGR logró presupuesto institucional que asegure sostenibilidad financiera mediante ajustes a la Ley Nº 1178

EFS Bolivia: MAPA ESTRATÉGICO EFS Bolivia: MAPA ESTRATÉGICO 2007-20132007-2013

RESULTADOSRESULTADOS

APRENDIZAJE Y PROCESOS APRENDIZAJE Y PROCESOS INTERNOSINTERNOS

ORGANIZACIÓN, ORGANIZACIÓN, INNOVACIÓN Y LOGÍSTICA INNOVACIÓN Y LOGÍSTICA DE RECURSOSDE RECURSOS

1.4: Se mantiene vigente el programa de mejora continua instit., asegurando la

Certif. Internac. ISO, para los procesos y actividades del control gubernamental

phs

SCG


3. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

REPERTORIO DE COMPORTAMIENTOREPERTORIO DE COMPORTAMIENTO:

1.Conocimiento: El know-how (saber cómo) y know-why (saber por qué) del aprendizaje, es lo que la gente lleva a su trabajo como resultado de su educación, entrenamiento, y experiencia.

2.La Capacidad: es la vitalidad física y mental de la gente.

3.Los Motivos: son los valores, creencias, preferencias, gustos, aversiones, etc., del individuo.

Conocimiento, Capacidad y Motivos:

En el repertorio de comportamiento, se identifican tres apoyostres apoyos o ayudas o ayudas del del EntornoEntorno, para ser efectivos:

1) Las personas necesitan Información. 2) Necesitan Instrumentos. 3) Necesitan buenos Incentivos.

Información-Instrumentos-Incentivos:

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4. Convertir a la estrategia en un proceso continuo.•Para hacer de la estrategia un proceso continuo, debe gestionarse el conocimiento “perfecto” de lo que pretende lograrse bajo un concepto de transparencia en la información en todos los niveles organizacionales.

•Sin especificar cuál es la manera ideal de Controlar la Información Estratégica, es un tema indispensable la socialización y asignación de un sentido de construcción colectivo de los resultados misionales; caso contrario habrán desperdicios sin control.

•Por ello, el control de la gestión estratégica se basa en el intercambio y transferencia de información y competencias, respectivamente; tanto para el seguimiento, control y ajuste del desempeño permanente.

•En la investigación se reconoce que el nivel en que se monitorea y controla el cumplimiento de la gestión estratégica es: en la alta dirección (10 EFS); ejecutivo (8); Unidad especializada (9); de apoyo asesor/staff (4); operativo (2); Centro estratégico de información gerencial (1).

•El financiamiento al plan estratégico de las EFS se realiza con: Recursos propios y del Tesoro Nacional (9 EFS), Recursos propios, Tesoro Nacional y Donaciones (1); Recursos propios, Tesoro, Donaciones y Crédito (4); Otros financiamientos (3).

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Una estrategia operacional describe:

• Las tareas que tendrán que llevarse a cabo.• Quién es responsable de cada tarea.• Cuándo debe iniciarse y terminarse cada tarea.• Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para

cada tarea.• La forma en que las tareas se relacionan entre sí.

Esta estrategia operacional se convierte en base a las acciones de diferentes funciones de la institución: finanzas, articulación, auditorías y seguimientos, personal, etc.

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RESPONSABILIDAD: El Servidor Público tiene el deber de desempeñar sus funciones con:

EFICACIA

EFICIENCIA

ECONOMÍA

TRANSPARENCIA

LICITUD

Gestión por

Competencias: •Saber Hacer

•Saber Actuar

•Querer Actuar

•Poder Actuar

Centrarse en los PRODUCTOS MISIONALES DE CONTROL GUBERNAMENTAL

con INDEPENDENCIA

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Factores de Competencia Profesional ColectivaColectiva

La Competencia ColectivaColectiva es un ResultadoResultado.

Aparece a partir de la cooperación y sinergia entre las competencias individuales.

El valor de las competencias de una organización está compuesta por sus combinaciones específicas.

Son éstas combinaciones difíciles de copiar, las que pueden constituir una ventaja competitiva y que, por lo tanto, hay que tener interés en desarrollar.

Los FactoresFactores explicativos de la competencia colectivacolectiva son:

1. La organización del trabajo en equipo: Unidades de Enseñanza del Trabajo (UET)/ Equipos polivalentes/ Equipos de sistema/ Equipos de obra/ Módulos de servicio…

2. Los proyectos y los procesos transversales.

3. El trabajo en red.4. El co-tratamiento y la

colaboración.5. Los reajustes de la

organización en sus oficios.

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5.Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.•Durante el control de la gestión estratégica de las EFS se presentan actividades que requieren de la transformación y mejora institucional.

•Un elemento fundamental para movilizar el cambio estratégico, se centra en la eliminación de las barreras organizacionales que impiden la transformación en su interior.

•Toda barrera o frontera organizacional es una resistencia activa o pasiva que trunca los emprendimientos de renovación e innovación institucional.

•Resulta casi imposible pretender que no existan barreras o resistencias al cambio institucional; no obstante, identificar éstos obstáculos se constituye en una información estratégica valiosa para encaminar los procesos de cambio, mitigando y hasta eliminando tales resistencias.

•En la investigación las EFS han reconocido naturaleza y tipo de resistencias:

1.1. LógicasLógicas (Físicas, tecnológicas, legales, financieras, de competencia, etc.) (7).

2.2. PsicológicasPsicológicas (Liderazgo, confianza, motivación, conocimiento/talento Humano (11).

3.3. SocialesSociales (Clima y cultura organizacional; subculturas; intereses y conflicto; jurídicas) (10).

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Cuando se carece de un sistema de control integrado de gestión que soporte el nuevo sistema de información gerencial.

Si se carece de una herramienta que sintetice la información para gestionar los indicadores y los cambios en los indicadores futuros.

Los aspectos formales de mantenimiento del sistema de control de gestión: se dedica tiempo en exceso, las personas no aceptan el modelo de medición, poco involucramiento de la dirección superior, no se ha involucrado a todos los implicados y se genera demasiada información que resulta difícil de mantener.

El proceso de creación del sistema de control de gestión resulta interminable por falta de definición de las medidas. Además, una vez creado, se considera el modelo estático y ajeno a los cambios que afecta a la EFS.

Se delegue a un consultor externo su diseño e implantación sin que el personal interno responsable esté debidamente involucrado.

Utilizar el sistema de control de gestión como un instrumento de control único de la alta dirección y no como un “proceso de diálogo y comunicación” a toda la EFS

LAS BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓNLAS BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN



5.Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

AptitudesAptitudes EmocionalesEmocionales

Grupos DirectivosGrupos Directivos de Éxito y Triunfadores

Grupos DirectivosGrupos Directivos que FracasaronFracasaron

Autocontrol

Conservaron la compostura bajo estrés , se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis

Manejaron mal la presión, eran propensos al malhumor, autoritarismo colérico

Respon - sabilidad

Aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso

Reaccionaba defensivo ante los errores y críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas

Confiabilidad

Profundo interés por el bienestar de todos y por las exigencias concretas de la tarea sustantiva

Demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Procuran impresionar a sus superiores

Habilidades Sociales

Empáticos, sensibles; demostraron tacto y consideración con todos por igual, sin manipulación alguna.

Carecían de Empatía y Sensibilidad; ásperos y arrogantes o intimidaban auque simulando encanto e interés

Establecer enlaces y aprovechar la diversidad

Sabían apreciar mejor la diversidad y enriquecieron sus relaciones en la diversidad para hacerlas productivas

La insensibilidad y manipulación les impedía formar una fuerte Red de Enlaces beneficiosas

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CGR Bolivia: INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

Sector No Financiero

Administraciones Públicas

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SociedadSociedad

Partes Interesadas

Partes Interesadas

Poderes delEstado

Poderes delEstado

Órganos Tutoresy Rectores

Órganos Tutoresy Rectores

Entidades Públicas

Entidades Públicas

Organismos de Cooperación

Organismos de Cooperación

Servidores PúblicosServidores Públicos

Unidades de AuditoríaInterna y Jurídica

Unidades de AuditoríaInterna y Jurídica

DenuncianteDenunciante

Gestión Institucional

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SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMNETALSISTEMA DE CONTROL GUBERNAMNETAL

Sistema de Información del ejercicio del Control

Gubernamental

Sistema de Información del ejercicio del Control

Gubernamental

Sistema de Capacitación y certificación de

Auditores Gubernamentales

Sistema de Capacitación y certificación de

Auditores Gubernamentales

Sistema de Declaración

Jurada deBienes Y Rentas

Sistema de Declaración

Jurada deBienes Y Rentas

CENTRAL DE INFORMACIÓNCENTRAL DE INFORMACIÓN

CENTRAL DE INFORMACIÓNCENTRAL DE INFORMACIÓN

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Fuentes de InformaciónFuentes de Información

Honorable Honorable Congreso NacionalCongreso Nacional

Poder Poder JudicialJudicial

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Conclusiones y recomendaciones:1. El éxito de todo plan estratégico, reside en la competencia

del equipo gerencial y la sinergia de su trabajo en equipo – modelo y ejemplo.

2. La dinámica gerencial, orden sistemático y focalización factores claves de éxito resulta fundamental, a la hora de propiciar el cumplimiento estratégico.

3. Toda estructura orgánica debe subordinarse a la estrategia. 4. Mientras más alineada esté la estructura a la estrategia,

menos obstáculos se tendrá al tomar de decisiones, asignar de recursos y actividades, realizar seguimientos, monitoreo y control.

5. La sincronización de la estrategia para su ejecución es tan importante o más que la selección de la misma.

6. Siendo una función estratégica el seguimiento y monitoreo del control de la gestión estratégica; ésta NO DEBE DELEGARSE. Es tarea de la alta gerencia o dirección superior, aunque los datos y evaluaciones técnicas los genere un equipo técnico o unidad especializada.

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Muchas Gracias Muchas Gracias por su atención …por su atención …


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CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA A PARTIR DE “MAPAS ESTRATÉGICOS” República Dominicana,...

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