Cooperativa COODECAFEC, línea de tiempo e impacto social

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2015

Cooperativa COODECAFEC, línea de tiempo e impacto social Cooperativa COODECAFEC, línea de tiempo e impacto social

María Camila Acevedo Roa Universidad de La Salle, Bogotá

Gabriel Fernando Gómez Ortiz Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Acevedo Roa, M. C., & Gómez Ortiz, G. F. (2015). Cooperativa COODECAFEC, línea de tiempo e impacto social. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/120

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1

Cooperativa COODECAFEC, Línea de tiempo e impacto social.

COOPERATIVA COODECAFEC, LÍNEA DE TIEMPO E IMPACTO SOCIAL.

MARÍA CAMILA ACEVEDO ROA

GABRIEL FERNANDO GÓMEZ ORTIZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, D.C.

2015

2


COOPERATIVA COODECAFEC, LÍNEA DE TIEMPO E IMPACTO SOCIAL.

MARÍA CAMILA ACEVEDO ROA

Código: 11081119

GABRIEL FERNANDO GÓMEZ ORTIZ

Código: 11082045

Director:

HUGO LEONARDO PABÓN PEREZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, D.C.

2015

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NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma Jurado

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Firma del Jurado

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Presidente Firma del Jurado

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por estar siempre a nuestro lado,

protegiéndonos y guiándonos por el camino correcto.

A nuestro hijo Jerónimo Gómez Acevedo quien ha

sido nuestro principal motor para alcanzar nuestras

metas, principalmente el titulo como profesionales. A

nuestros padres y abuela quienes con su esfuerzo y

paciencia siempre nos brindaron una mano de apoyo.

A la Universidad De La Salle y cada uno de los

profesores que nos compartieron su conocimiento, en

especial a nuestro director de trabajo de grado Hugo

Leonardo Pabón por ser un excelente guía durante

este proceso. Al gerente de la cooperativa

Coodecafec Milton Pérez por abrirnos las puertas y

permitir el desarrollo de esta investigación.

María Camila Acevedo Roa y Gabriel Fernando Gómez Ortiz.

6


TABLA DE CONTENIDO

Pág.

Introducción 12 1. Tema 14 1.1. Línea de investigación 14 1.2. Planteamiento del problema 14 1.3. Formulación del Problema 15 2. Objetivos 16 2.1. Objetivo general. 16 2.2. Objetivos específicos 16 3. Justificación 16 3.1. Teórica 16 3.2. Práctica 17 3.3. Metodológica 17 4. Marco teórico 18 4.1. Origen del Cooperativismo en el mundo. 18 4.1.1. Concepto de Cooperativas 19 4.1.1.1. Clases de Cooperativas 20 4.1.2. Factores de sociales 21 4.1.2.1. El rol del directivo. 21 4.1.2.2. Los factores sociales en las empresas cooperativas 21 4.1.2.3. Las condiciones para obtener factores sociales. 22

7


4.1.3. Las variables determinantes en la existencia de organizaciones 23 4.1.3.1. Variables endógenas 23 4.1.3.2. Variables exógenas 24 4.2. Marco cooperativo empresarial: Cooperativa Departamental de Cafeteros de Cundinamarca: COODECAFEC. 25 4.2.1. Historia estratégica de la organización 25 4.2.2. Principios y valores 26 4.2.2.1. Principios 26 4.2.2.2. Valores 27 4.2.3. Políticas de la organización solidaria 29 4.2.4. Misión de la organización 31 4.2.5. Visión de la organización 31 4.2.6. Desarrollo humano integral y sustentable 32 4.2.7. El balance social 33 4.2.8. La responsabilidad social 34 4.2.9. Especificidad de las cooperativas 34 4.2.9.1. Los sistemas de gestión 35 4.2.9.2. La doctrina cooperativa 35 4.3. Marco económico solidario 36 4.3.1. Origen de la economía solidaria. 36 4.3.2. El concepto de la economía solidaria. 36 4.4. Marco Legal 37 4.4.1. Legislación cooperativa. 38 4.4.2. Legislación cooperativa agropecuaria. 38

8


5. Diseño Metodológico 41 5.1. Tipo de investigación: Estudio de caso 41 5.2. Población 43 5.2.1. Muestra 43 6. Trabajo práctico. 43 6.1. Línea de tiempo de COODECAFEC 44 6.1.1. Hallazgos línea de tiempo 82 6.2. Entrevista 83 6.2.1 Análisis de los resultados de la entrevista realizada al gerente de COODECAFEC 85 6.3 Encuesta 91 6.3.1 Resultados de la aplicación de la encuesta 98 7. Impacto social 109 7.1 matriz de impacto social 109 Conclusiones 111 Recomendaciones 112 Referencias bibliográficas 113

9


Lista de Tablas

Tabla 1. Valores de las cooperativas 27 Tabla 2. Políticas de la organización solidaria 29

10


Lista de Gráficas

Grafica 1 Concepto de Balance Social 33 Grafica 2. Integración de las cooperativas de cafeteros de Cundinamarca 47 Gráfico 3. Compra de café (kilos) por año 54 Gráfico 4. Ventas de café (kilos) por año. 55 Gráfico 5. Número de asociados por año 56 Gráfico 6. Venta de fertilizantes (sacos) por año. 57 Gráfico 7. Ingreso almacenes de consumo y previsión agrícola (pesos) por año. 58 Gráfico 8. Etapas de elaboración del proyecto 63 Gráfico 9. Compra de café (kilos) por año. 65 Gráfico 10. Ventas de café (kilos) por año. 66 Gráfico 11. Número de asociados por año 67 Gráfico 12. Venta de fertilizantes por año. 68 Gráfico 13. Ingreso almacenes de consumo y previsión agrícola (pesos) por año. 69 Gráfico 14. Compra de café (kilos) por año. 78 Gráfico 15. Ventas de café (kilos) por año 79 Gráfico 16. Evolución asociados por año 80 Gráfico 17. Venta de fertilizantes (sacos) por año. 81 Gráfico 18. Ingreso almacenes de consumo y previsión agrícola (pesos) por año 82 Grafico 19. ¿En los últimos cinco años ha participado en las decisiones tomadas por la asamblea de la cooperativa? 99 Grafico 20 ¿Qué porcentaje de sus ingresos mensuales son consignados como aportes a la cooperativa? 99 Grafico 21. Considera que la remuneración por la venta de café es: 100

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Grafico 22. Si usted es asociado no remunerado, pero con su trabajo contribuye o ha contribuido al desarrollo de las actividades propias de la cooperativa. 100 Grafico 23 ¿Cuando ocurre un suceso desafortunado a alguno de los miembros en particular, la cooperativa tiene alguna política definida? 101 Grafico 24. ¿Considera que la cooperativa ha fomentado espacios propicios para la ayuda mutua y colaboración entre asociados? 102 Grafico 25. ¿Qué lo motiva a ser asociado a la cooperativa? 102 Grafica 26. ¿Existe interés por el desarrollo de la solidaridad en su Cooperativa? 103 Grafica 27. ¿En su cooperativa se desarrollan acciones que conlleven a la construcción de una cultura de solidaridad? 103 Grafico 28 ¿En lo que usted ha observado, cree que las acciones educativas de la cooperativa han impactado favorablemente el territorio de influencia, en alguno de los siguientes aspectos? 104 Gráfica 29. ¿Ha recibido apoyo de la cooperativa para mejorar su nivel de educación a través de 104 Gráfica 30. ¿La cooperativa trabaja o interactúa con organizaciones similares en su localidad o región? 105 Grafico 31. ¿Cree que la cooperativa ha desarrollado acciones que contribuyan a satisfacer sus necesidades básicas, o las de su núcleo familiar, con el objetivo de incrementar su calidad de vida? 106 Gráfica 32. ¿Considera usted que desde que se encuentra asociado a la cooperativa su calidad de vida? 107 Gráfica 33. Señale si se ha beneficiado de las acciones de la cooperativa en lo referente a prevención en salud 107 Grafica 34. ¿Los planes de prevención en salud se concretan en? 108 Grafica 35. ¿De qué forma la cooperativa ha desarrollado empleo en la región? 108

12


Introducción

La importancia administrativa de la investigación tiene como fin establecer el

impacto social, principios de colaboración y unión que generan las cooperativas en los

productores. De esta manera llevar a un contexto real los conocimientos adquiridos a lo

largo de la carrera proyectándolos en un trabajo de grado que permita alcanzar el título

de Administrador de Empresas de la Universidad de La Salle.

Inicialmente la investigación estaba encaminada a determinar los factores de éxito

de la cooperativa Coodecafec, sin embargo con el análisis de la información y los datos

arrojados en la línea de tiempo se observó que estos factores no eran relevantes, por lo

que se decidió dar un giro a la investigación y tener en cuenta el impacto social que ha

generado la Cooperativa COODECAFEC a lo largo de su historia, basándose en los

principios y valores cooperativos, logrando a su vez un crecimiento colectivo y un

avance gremial.

La investigación se basó en distintos enfoques teóricos y autores entre ellos

Medina Nieto et al (2002) haciendo referencia a la innovación organizacional del

modelo cooperativo que plantea una manera diferente de administrar el poder y de

organizar el capital humano es decir, respalda la gestión democrática y participativa.

Por otro lado autores como Ladrón de Guevara, Da Ros, Ortega, Bastidas-Delgado, &

Fajardo Rojas, 2005 mencionan las condiciones ideales para lograr un deseado

impacto social en las empresas, esta información fue determinante para que los

investigadores identificaran aquellos factores sociales que la cooperativa Coodecafec

se han mantenido a lo largo de su historia. También Ladrón de Guevara et al. (2005)

guiados por la revisión del estudio realizado por Hernández (200) definieron unas

variables que son determinantes en la existencia de organizaciones, las cuales se

clasificaron en endógenas y exógenas, variables que fueron claves para identificar las

decisiones internas y la relación con el entorno externo de la Cooperativa.

Con las bases anteriormente mencionadas y los informes de gestión de cada año

suministrados por la cooperativa Coodecafec, los investigadores construyeron la línea

13


de tiempo, en la cual se hallaron los distintos medios y mecanismos que ha utilizado la

Cooperativa para generar un impacto social a su comunidad. Estos hallazgos fueron

confirmados con una entrevista dirigida a al Gerente de la cooperativa y la encuesta a

un grupo aleatorio de asociados activos. En los dos mecanismos utilizados, se

comprobó el nivel de confiabilidad de la información y el cumplimiento de los principios

cooperativos que han hecho que Coodecafec sea una cooperativa en pro del bienestar

social de sus asociados.

14


1. Tema.

Cooperativas Agropecuarias.

1.1. Línea de investigación.

Desarrollo de Empresas de Economía Solidaria

1.2. Planteamiento del problema.

La cooperativa escogida para la investigación fue Coodecafec (Cooperativa

Departamental de Cafeteros de Cundinamarca). En los últimos años el gremio cafetero

presentó debilitamiento y comportamiento irregular sin generar crecimiento económico.

Por esta razón los factores de éxito de la cooperativa no fueron relevantes. Sin

embargo el impacto social generado en las diferentes regiones donde se encuentra fue

destacado y le dio un giro al enfoque de la investigación.

Las cooperativas de caficultores funcionan bajo un régimen especial establecido

por la Resolución N° 8 de 10 de julio de 1965, bajo el cual se redactó el estatuto entre

la Federación Nacional de Cafeteros y las cooperativas de caficultores; y la Resolución

N° 14, donde se dictan algunas disposiciones respecto a las cooperativas de

caficultores patrocinadas por la Federación Nacional de Cafeteros.

Según la Federación Nacional de Cafeteros, estas cooperativas pertenecen a las

mejor organizadas y administradas del país. Dedican su esfuerzo a cuatro actividades

económicas: mercadeo de café, crédito, consumo y provisión agrícola. (Frank, 1976,

15


pág. 83). La Federación de Cafeteros también tiene programas bien estructurados para

el fomento de estas cooperativas, y provee asistencia técnica, financiera y

administrativa, adicionalmente la Federación fomenta servicios asistenciales y da

auxilios a las comunidades en forma de puestos de salud, construcción de escuelas,

pago de maestros, etcétera, lo cual genera un alto impacto social en las poblaciones

donde se encuentran cooperativas de caficultores.

Para identificar el impacto social producido se recopilo toda la información

correspondiente al desarrollo histórico que antecede a la cooperativa COODECAFEC

ubicada en Cundinamarca Colombia. Esta información se organizó en una línea de

tiempo dividida en matrices de cuatro años, donde se identificaron las distintas crisis,

estrategias y comportamientos desde el punto de vista de las variables: administrativa,

balance social, financiero, y factores de trabajo. Adicionalmente se realizó una

entrevista estructurada con el fin de confirmar la información obtenida en los

documentos analizados, y segundo, se obtuvieron testimonios sobre los

comportamientos, procedimientos y actuaciones administrativas que dan origen al

impacto social producido. Se realizó una encuesta a una muestra aleatoria de

asociados para tener una perspectiva diferente y del día a día para identificar

puntualmente que hace socialmente benéfica la cooperativa desde su punto de vista.

1.3. Formulación del Problema

¿Cómo elaborar la línea del tiempo y establecer el impacto social de la

cooperativa COODECAFEC ubicada en el departamento de Cundinamarca, Colombia?

16


2. Objetivos

2.1. Objetivo general.

Elaborar la línea del tiempo y establecer el impacto social de la cooperativa

COODECAFEC ubicada en el departamento de Cundinamarca, Colombia

2.2. Objetivos específicos.

Elaborar la Línea de tiempo de la cooperativa COODECAFEC, con base en los

“Informes de Gestión” anuales analizando las variables: administrativa, financiera,

balance social, y medios de trabajo.

Precisar los factores sociales por medio de una entrevista estructurada al

gerente de la cooperativa, para corroborar el impacto social encontrado en la línea de

tiempo

Aplicar una encuesta de opinión a una muestra aleatoria de asociados donde se

colectara información acerca de los comportamientos que determinen el impacto social

de COODECAFEC.

3. Justificación.

3.1. Teórica

El término de economía solidaria ha aportado a lo largo de la historia elementos

de participación colectiva, solidaria, asociativa y sobre todo la generación de

cooperativismo que busca igualdad a través de acciones económicas y sociales. Por

esta razón el Estado Colombiano a través de la Constitución Política en el art. 58 busca

y obliga a proteger y promover las formas asociativas y solidarias de propiedad. Y

obliga a fortalecer las organizaciones solidarias y a estimular el desarrollo empresarial

(Constitución Política de Colombia, art, 333). Por otro lado las entidades como

Dansocial, Fogacop, y Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias

17


apoyan y reglamentan al sector cooperativo, para que este haga parte esencial de la

economía nacional.

3.2. Práctica

Los datos obtenidos permitieron establecer los principales factores sociales y manejos

administrativos que han logrado generar un impacto social de la cooperativa

COODECAFEC en los departamentos donde opera. Esta investigación además, busco

seguir contribuyendo al reconocimiento que han tenido las cooperativas por su gestión

social. Y por medio del análisis de las variables endógenas y exógenas, logró que los

investigadores obtuvieran información sobre buenas prácticas administrativas.

3.3. Metodológica.

Para que la investigación desarrollara y cumpliera los objetivos planteados, se

realizó un estudio de caso el cual presentó y determinó el impacto social que tiene y ha

tenido COODECAFEC en los departamentos donde se encuentra. Para realizar este

estudio, los investigadores recopilaron la información suficiente para asegurar que el

impacto social es y ha sido determinante, a través de diferentes instrumentos

metodológicos como: informes de gestión anuales que facilitó la cooperativa; una

entrevista realizada al gerente; y unas encuestas a 20 asociados escogidos

aleatoriamente.

Por lo anterior y teniendo como objetivo obtener resultados satisfactorios de la

investigación fue necesario tener como referencia fuentes primarias y secundarias con

la finalidad de conocer a fondo la cooperativa, y contar con la ayuda de personas con

conocimientos especializados en el sector cooperativo.

18


4. Marco teórico

En el marco teórico se encuentra en primera instancia el origen del cooperativismo

en el mundo y posteriormente en Colombia, seguido de la definición de las cooperativas

y las diferentes clases de cooperativas que se encuentran establecidas.

Adicionalmente, se referenciarán los factores y elementos que debe tener una

cooperativa para generar un buen impacto social. Y finalmente se hará referencia a los

principios y valores de las cooperativas.

4.1. Origen del Cooperativismo en el mundo.

Desde tiempos muy remotos, la solidaridad y la ayuda mutua entre los individuos

miembros de una sociedad han existido en el mundo buscando ayuda a problemas de

distintas magnitudes. Sin embargo desde el surgimiento del capitalismo y sus

indudables consecuencias fatales e inevitables, la sociedad empezó a crear

modalidades organizacionales más sólidas con la finalidad de superar dichas

consecuencias. Este tipo de organizaciones se conocen como de Economía Social

(OES’s)(Delgado, 2004).

Estas modalidades organizacionales se remontan a los grandes centros

industriales en la Revolución Industrial en el siglo XIX influidos por las necesidades de

la clase obrera. Según (Cano Juliao, 1997) algunos de los pensadores influyentes en el

inicio del cooperativismo fueron:

El francés Carlos Fourier (1772-1837) el cual buscaba que sus

comunidades fueran establecidas por asociaciones voluntarias donde se encontraba

desde los propietarios del capital hasta los que realizaban la mano de obra.

El Inglés William King (1786-1865) su gran ideal era crear en el

cooperativismo un patrimonio colectivo.

Robert Owen quien inspiro junto con William King el movimiento de los

gestores de Rochadle (pueblo inglés cercano a Manchester) donde veintiocho obreros

tejedores de franelas privados de realizar trabajo justo y sin recursos como capital y

19


provisiones deciden crear un movimiento regido por la ayuda mutua conseguir lo que

les faltaba para conseguir trabajo justo guiados por el cooperativismo. (Cano Juliao,

1997).

4.1.1. Concepto de Cooperativas

Para abordar el concepto de cooperativas, se citaron algunos autores para

aproximar la definición que contenga los diversos criterios analizados.

En primer lugar se tomó en cuenta la definición dada por la Alianza Cooperativa

Internacional (ACI):

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de

forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y

culturales en común mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión

democrática (ACI, 1996).

Según el artículo 4 de la ley 79 de 1998 la cooperativa es:

La empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o usuarios,

según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa,

creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios

para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general

(artículo 4 ley 79/88).

Según Medina Nieto, y otros (2000) la cooperativa se ve como una organización:

La cooperativa es una organización y puede ser entendida entonces como una

unidad que representa la sumatoria entre la asociación de personas y la empresa

productiva. Las cooperativas además de producir bienes y servicios, producen

interacciones sociales, genera una cultura, desarrolla una memoria y crea una

identidad.(Medina Nieto, y otros, 2002, pág. 24)

20


4.1.1.1. Clases de Cooperativas

Varios autores agrupan las cooperativas de manera diferente. A continuación se

observará la clasificación según la ley 79 de 1998 y la clasificación de Delcoop citado

por Bastidas-Delgado (2010):

La ley 79 de 1988 en el artículo 61 clasifica a las cooperativas en razón del desarrollo

de sus actividades estas podrán ser:

Cooperativas especializadas: Son aquellas que se organizan para atender

una necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica,

social o cultural. No obstantes estas podrán contemplar en sus estatutos otros servicios

mediante convenios con otras entidades cooperativas, empresas públicas o privadas

sin ánimo de lucro, a fin de prestar un mejor servicio a sus asociados.

Cooperativas multiactivas: Son aquellas cooperativas que se organizan para

atender varias necesidades, mediante concurrencia de servicios en una sola entidad

jurídica, con las limitaciones que establece la legislación.

Cooperativas integrales: Son aquellas cooperativas que, en desarrollo de

su objeto social, realizan dos o más actividades relacionadas y complementarias entre

sí, de producción, distribución y consumo, además de prestar servicios, con las

limitaciones que establece la legislación.

El Delcoop por su parte las clasifica de la siguiente manera:

Según el tipo de persona que integra: 1. Cooperativas de primer grado; la

conforman personas; 2. Cooperativas de segundo grado integran personas y

constituyen federaciones o centrales; 3. Cooperativas de tercer grado; integran las de

segundo grado y forman confederaciones.

Según el sector de actividad económica en que se desempeña: agraria, de

transporte, financiera, de salud, de construcción, etc.

21


Según el tipo de necesidad de los asociados: cooperativas de vivienda,

consumo, ahorro y crédito, trabajo, etc.

Según el grado de involucramiento de los asociados: 1. Cooperativas

intensivas en su participación (un solo socio); 2. Cooperativas extensivas en su

participación (un gran número de socios); 3. Cooperativas en situación intermedia (muy

integradas a sus comunidades por ejemplo las rurales).

Según la relación laboral entre asociados, trabajadores y cooperativa: 1.

Cooperativas de usuarios: los asociados son consumidores de los bienes o servicios

prestados por la cooperativa; 2. Cooperativa de trabajo: los asociados, mediante su

acción, producen bienes o servicios con destino al mercado.

4.1.2. Factores de sociales

Las organizaciones solidarias sustentan un renovado perfil de los directivos donde

el liderazgo es el principal factor el cual incluye acciones proactivas, imaginativas y un

accionar ético. Teniendo en cuenta lo anterior se analizó el rol que los directivos deben

asumir para asegurar los factores sociales en la organización.

4.1.2.1. El rol del directivo.

Para lograr factores sociales dentro de la gestión, los directivos deben inspirar a

sus asociados credibilidad, respeto y confianza. El papel del directivo debe estar

orientado a la tarea y al apoyo socioemocional, ninguna direccionalidad debe priorizar

sobre la otra o anularla. En la vida institucional el directivo no puede estar presente en

todas las actividades, tomas de decisiones, debe priorizar sus espacios, atender los de

mayor urgencia y delegar funciones.

4.1.2.2. Los factores sociales en las empresas cooperativas

Los autores Medina Nieto et al (2002) hacen referencia a la innovación

organizacional del modelo cooperativo que plantea una manera diferente de administrar

el poder y de organizar el capital humano es decir, respalda la gestión democrática y

participativa.

22


Es indudable la importancia que una empresa tiene para la sociedad, ya que

económicamente el país depende de ellos y de la riqueza que puedan generar. Una

organización eficiente es un valor muy importante para el lugar donde desarrolla su

actividad.

4.1.2.3. Las condiciones para obtener factores sociales.

Un estudio realizado por Berdagué (2000: 10-16) indica como los campesinos

rurales chilenos compiten con relativo el éxito en los mercados globalizados al

organizarse en empresas asociativas. Las condiciones mencionadas son las

siguientes:(Ladrón de Guevara, Da Ros, Ortega, Bastidas-Delgado, & Fajardo Rojas,

2005).

Entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones

alternativas

Los autores hacen referencia a que la base social de las organizaciones solidarias

deben comprender la realidad de las situaciones que están aconteciendo, esto quiere

decir, que “los incentivos materiales no son necesarios para estimular una acción

colectiva que lleve a crear mejores condiciones de vida” (Ladrón de Guevara et al,

2005, pág. 33) Se habla de la innovación que manejan las cooperativas que comienza a

transformarse en éxito cuando los directivos comprenden la naturaleza del problema y

la manera de superarlo.

La existencia de un grupo que impulse la acción colectiva

La acción colectiva la impulsa principalmente el área administrativa de las

organizaciones y según los autores Ladrón de Guevara et al. (2005) a este grupo se le

denomina núcleo básico es quien estipula las reglas y las políticas que deben acoger

todos los asociados para trabajar en pro de la organización asociativa.

23


La existencia de la confianza como fundamento de la acción a

desarrollar.

“La empresa cooperativa se define como un sistema de alta confianza que

conduce a que la lealtad de sus asociados se sustente en ella y no en la

subordinación” (Ramírez 2002, pág. 47) citado por (Ladrón de Guevara et al 2005,

pág. 35). En consecuencia las personas actúan influenciadas por el comportamiento

de los demás y si este comportamiento está regido con base en la confianza, los

individuos indudablemente desarrollaran las actividades de manera más productiva.

Adicionalmente la existencia de confianza se refleja en la permanencia de estas

sociedades en el tiempo.

Entendimiento de las interdependencias sociales.

Las interdependencias sociales surgen de las interacciones de los individuos en

una sociedad. Las cuales son importantes de analizar pues estas interdependencias

explican el comportamiento de los individuos en la acción colectiva.

Estas interdependencias deben considerar la reciprocidad y la lealtad basadas

en la confianza que hablan los sistemas solidarios.

4.1.3. Las variables determinantes en la existencia de organizaciones

Ladrón de Guevara et al. (2005) guiados por la revisión del estudio realizado por

Hernández (200) definieron unas variables que son determinantes en la existencia de

organizaciones. Estas se clasifican en: variables endógenas (originadas por las

decisiones internas de la organización) y variables exógenas (relacionadas con el

entorno externo como aspectos legales, económicos, entre otros)

4.1.3.1. Variables endógenas:

La existencia de principios y valores, el modelo cooperativo se sustenta

en la doctrina cooperativa, en la doctrina de la iglesia y en doctrinas sociales y se basa

en principios y valores. Uno de esos principios mencionados es la equidad percibida en

24


la distribución de los beneficios que conduce al éxito de la acción colectiva. Entonces,

la cooperativa logra el entendimiento entre sus asociados en la búsqueda de un

objetivo común.

El sentido de pertenencia, proviene principalmente del principio de

identidad que plantea el modelo cooperativo que no solo ve al asociado como usuario

sino como dueño. Ladrón de Guevara et al. (2005).

El liderazgo, donde el líder cooperativo debe preocuparse por el bienestar

de su comunidad. Y los autores Ladrón de Guevara et al. Citando a Ramírez, lo definen

como uno de los fundamentos de la ventaja cooperativa, el modo de gestión que se

define como el direccionamiento estratégico y el liderazgo.

La capacidad gerencial y empresarial, de la gestión cooperativa según

varios estudios citados por Ladrón de Guevara et al. (2005) que fueron realizados por la

UNES (Unidad de estudios de Economía Solidaria de la Universidad Javeriana de

Colombia) la relaciona con los factores de éxito y otro estudio realizado por Hernández

et al. (2000) habla de la disciplina financiera de la administración del asociado en las

cooperativas que se precisaron como exitosas.

La capacidad operativa, de las cooperativas se basa en satisfacer las

necesidades y expectativas de las personas asociadas, sus familias y la comunidad.

Esta capacidad debe estar asociada a la aplicación de estrategias políticas, sociales,

económicas y culturales.

4.1.3.2. Variables exógenas

Igualmente los autores Ladrón de Guevara et al. (2005) citando el estudio

realizado por Hernández et al (2000) preciso estas variables así: imagen corporativa y

efectos sociales y económicos en la comunidad; el protagonismo empresarial donde la

cooperativa se convierte en agente de desarrollo local; y la permanencia en el tiempo.

Estas variables exógenas deben analizarse dependiendo del contexto donde se

desarrolla las cooperativas. Ladrón de Guevara et al. (2005) ubica un estudio realizado

por la UNES donde estudian las cooperativas rurales y afirman que estas

“organizaciones se fundamentan en el aprovechamiento de las ventajas que genera la

25


cultura local y su basamento en la acción colectiva”. (Ladrón de Guevara et al, 2005,

pág. 39). Las variables exógenas precisadas por Ladrón de Guevara et al. (2005) son:

La integración cooperativa regional y/o sectorial, hay sectores

determinados y delimitados donde se va adoptando culturas netamente cooperativas

que conducen al desarrollo de organizaciones cooperativas.

La presencia de reeditores sociales, donde hay una unión de fuerzas

sociales en el desarrollo de experiencias cooperativas exitosas como sindicatos,

movimientos religiosos y organizaciones gremiales.

Las políticas gubernamentales y la legislación, en algunos casos se

han utilizado para logra el éxito de las cooperativas.

4.2. Marco cooperativo empresarial: Cooperativa Departamental de Cafeteros de

Cundinamarca: COODECAFEC.

La información consignada en el marco cooperativo empresarial aborda los

aspectos básicos sobre los cuales se desarrolla la gestión cooperativa, en primera

instancia el plan estratégico de Coodecafec: historia estratégica de la organización,

principios y valores, la misión, la visión y la formulación de políticas en la organización

solidaria(Medina, 2004); luego se analizó el desarrollo humano integral y sustentable

(DHIS) haciendo referencia a la importancia que desarrolla el PEUL de la Universidad

de la Salle sobre este tema. Por último se indagó sobre aspectos del balance social

donde se encontraró la relación de este con la responsabilidad social y la sostenibilidad

que manejan las cooperativas.

4.2.1. Historia estratégica de la organización

Según Medina (2004) en la historia estratégica de la organización se deben

analizar los siguientes elementos donde participan los diferentes actores sociales de la

cooperativa. Estos factores son:

Tiempo de funcionamiento de la cooperativa.

26


Cambios organizacionales que ha tenido en el tiempo.

Identificación de ciclos: 1. Crecimiento. 2. Estabilidad. 3. Crisis.

Identificación de éxitos, logros y errores que se han realizado en el tiempo de

funcionamiento de la Organización.

Análisis de factores de éxitos logrados y fallas cometidas en el pasado.

Análisis del papel que han jugado los líderes de la cooperativa en el tiempo que

viene funcionando. (p. 2).

4.2.2. Principios y valores

4.2.2.1. Principios

De acuerdo con Medina (2004) los principios son premisas superiores que

determinan las reglas del juego para todos los asociados, directivos y administradores

de la organización cooperativa y existen siete principios cooperativos que se

desarrollan en la organización cooperativa. (p. 3).

Los principios aprobados por el Congreso de Manchester (1995) citado por

Bastidas-Delgado (2010) son:

Primer principio: adhesión voluntaria y abierta.

Segundo principio: gestión democrática por parte de los asociados. Los asociados

participan activamente en la fijación de sus políticas y en la tomas de decisiones.

Tercer principio: participación económica de los asociados. Los asociados

contribuyen equitativamente al capital y lo gestionan de forma democrática. Al menos

una parte de los activos es por regla general, propiedad común de la cooperativa.

Cuarto principio: autonomía e independencia

Quinto principio: Educación, formación e información las cooperativas

proporcionan educación y formación a los asociados, a los representantes elegidos, a

los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al

desarrollo de sus cooperativas.

27


Sexto principio: Cooperación entre cooperativas. Se fortalece el movimiento

cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales,

regionales e internacionales.

Séptimo principio: Interés por la comunidad. Las cooperativas trabajan para

conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades, según los criterios aprobados

por los asociados.

4.2.2.2. Valores

Según la ACI citada por Bastidas-Delgado (2010) los valores cooperativos rigen la

conducta y gestión de las cooperativas y están basados en la autoayuda, la

autorresponsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. Igualmente

se rigen por valores propios de la ética como la honestidad, la transparencia, la

responsabilidad y la vocación social.

En la tabla 1 se presentan los valores antes mencionados con su respectivo significado.

Tabla 1. Valores de las cooperativas

VALORES DEFINICIÓN

Ayuda mutua

Según el ideólogo ruso Pedro Kropotkin, la ayuda mutua es el arma

utilizada por la mayoría de las especies que viven en sociedades y

se encuentran en la sociabilidad para la lucha por la existencia,

contra todas las condiciones naturales desfavorables para la

especie (Jaramillo, 2000). De la concepción de la ayuda mutua,

surgió el mutualismo como una tendencia en el campo de la

economía solidaria.

Responsabilidad

Es el nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades

para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los

asociados.

Democracia

Toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la

participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestión de la

cooperativa.

28


Igualdad Todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.

Equidad La equidad hace referencia al reparto de excedentes en la empresa:

a mayor aporte mayor excedente. (Bastias – Delgado, 2010)

Solidaridad

La solidaridad según la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es

un valor que surge voluntariamente entre un mínimo de dos

personas, grupos u organizaciones con necesidades comunes y

disposición de juntar esfuerzos (Bastidas-Delgado, 2010). La unión

de esos esfuerzos debe surgir a partir de la participación colectiva

de los asociados la cual debe estar dispuesta a realizar esfuerzos,

desbloquear conflictos y construir una identidad colectiva.

De acuerdo a (Jaramillo, 2000), el concepto de solidaridad en las

empresas de economía solidaria es una actitud recíproca, un

respaldo económico y social mutuo, como resultado de las

aportaciones que hacen los asociados para constituir su propiedad

social.

Honestidad y

transparencia

Se entiende como honradez, confianza, franqueza y decencia en la

conducta de los asociados, en sus actuaciones y decisiones, en

todos y cada uno de los campos de desempeños de la cooperativa,

como las finanzas, la dedicación al trabajo y en las relaciones

interpersonales.

Responsabilidad

social

Es la presencia activa de las cooperativas y sus asociados en las

comunidades donde actúan, con el fin de contribuir a su

mejoramiento integral y/o desarrollo humano sostenible, es tener la

conciencia de pertenecer a la sociedad y que ésta depende del

esfuerzo de cada uno de sus integrantes.

Fuente: elaborado por los investigadores.

29


4.2.3. Políticas de la organización solidaria.

Medina (2004) formula una propuesta sobre políticas de la organización solidaria

con base en seis tópicos que se mencionarán a continuación:

Tabla 2. Políticas de la organización solidaria.

POLÍTICA DEFINICIÓN

Política Social

Dentro del concepto de Organización Cooperativa la primera

dimensión es la social, ya que se define como la asociación de

personas que voluntaria y libremente han encontrado en la auto-

prestación de servicios, la mejor satisfacción a sus necesidades.

Medina (2004) incorpora a esta política los siguientes aspectos:

La organización solidaria como organización de

personas

Necesidades y problemas de los asociados

Participación de los asociados como usuarios de servicio

Significado del aporte social

Participación de los asociados como dueños de su

empresa

Significado de la gestión democrática

Desarrollo del liderazgo solidario en los asociados

Política Económica Y

Financiera

En segundo lugar se trabaja la política económica, la cual

constituye los recursos necesarios para la prestación de los

servicios a los asociados (Castillo, 2000 citado por Medina 2004).

En la política económica se comprenden los siguientes aspectos:

La organización solidaria como empresa

La generación de recursos propios

La utilización de los servicios

La capitalización social

El uso del excedente económico

La liquidez de la empresa cooperativa

La rentabilidad de la empresa cooperativa

Solución para activos fijos improductivos

30


Análisis de la necesidad real de recursos externos

Política

Administrativa

La política administrativa es apoyo necesario para poder

desarrollar las dos primeras políticas, dentro de esta política se

deben tener en cuenta los siguientes aspectos teniendo en

cuenta la identificación y clasificación de los problemas Medina

(2004):

• La estructura administrativa

• El servicio al asociado

• Condiciones logísticas

• Motivación de los empleados

• Desarrollo tecnológico

• Cultura de la calidad y del servicio

• Comunicación de la administración con el asociado

• Relación con otras instituciones y con la comunidad y

• El apoyo al cumplimiento de las otras políticas de la

organización solidaria

Política Educativa

Esta política es completaría de las anteriores y presenta los

siguientes aspectos:

• La organización solidaria como escuela

• El fondo de educación

• El presupuesto de educación

• El proyecto educativo social y empresarial (pesem)

• La educación como medio para la motivación y participación del

asociado

• La educación cooperativa, social y política para formar líderes

solidarios

31


• La formación empresarial y financiera de directivos

• La capacitación de los empleados

Política De Desarrollo

Empresarial Del

Asociado

Dentro de esta política se encuentra los siguientes aspectos:

• Los proyectos productivos de los asociados

• La banca de inversión solidaria

• La unidad de apoyo del desarrollo empresarial de los asociados

- Asistencia en mercadeo

- Asistencia en finanzas

- Asistencia en producción

• La capacitación en gestión de proyectos y desarrollo

empresarial y el fondo o línea de crédito para financiar proyectos

de inversión de los asociados. (Cabal, 2000)

Fuente: Elaborado por los investigadores Fundamentado en (Medina, 2004).

4.2.4. Misión de la organización.

Medina (2004) construye la misión de la organización resumiendo la Política social

y Económica incorporando los principios y valores escogidos por la organización. Las

preguntas que deben formularse para construir la misión son: ¿Quiénes somos? ¿Por

qué nos reconocen? ¿Por qué nos reconocemos? ¿Qué hacemos? ¿Para quién

hacemos lo que hacemos? ¿Quiénes son sus asociados? ¿Cuál es nuestra razón de

ser? ¿Para qué es la organización? ¿Qué productos y servicios ofrece?

4.2.5. Visión de la organización.

Medina (2004) construye la visión a partir de los elementos de la misión y

proyectando la organización a 5 y 10 años. Las preguntas que deben formularse para

construir la visión son: ¿Qué queremos ser? ¿A dónde queremos llegar? ¿Por qué nos

reconocerán? ¿En qué nos reconoceremos?¿En el futuro qué queremos ser?

32


4.2.6. Desarrollo humano integral y sustentable

El DHIS es un tema tan elemental que automáticamente involucra a toda una

sociedad. El interés de los investigadores en abordar este tema, fue demostrar que tan

importante es este concepto como lo demuestra el horizonte del PEUL de la

Universidad de la Salle que hace referencia al desarrollo humano integral y

sustentable implica que el respeto y defensa de la dignidad de la persona es el centro

de los procesos de desarrollo social, científico y cultural tanto para las presentes como

para las futuras generaciones. Como referente, que se debe preservar y reforzar, se

entiende que la misión se articula en torno al desarrollo con las siguientes

características: socialmente participativo, culturalmente apropiado, técnicamente limpio,

ecológicamente compatible, económicamente viable y sostenible, políticamente

impactante, y éticamente responsable y pertinente.

De acuerdo a lo anterior el equipo de Área de Ciencias Agropecuarias en la

revista de la Universidad de la Salle menciona que el DHIS es necesario desarrollar

esfuerzos mancomunados para mejorar la potencialidad de cada una de sus partes

constitutivas en un contexto transdiciplinario, que analice sus diversas facetas dentro de

una dimensión holística y sistémica y contando con la coordinación y labor conjunta de

especialistas en diversas áreas. En este artículo, en coherencia con la misión de la

Universidad de la Salle, que se basa en los criterios del Desarrollo Humano Integral y

Sustentable (DHIS) como parte constitutiva de su Proyecto Educativo Lasallista (PEUL),

los programas académicos del área de ciencias agropecuarias (Administración de

Empresas Agropecuarias, Medicina Veterinaria y Zootecnia) presentan algunos aportes

académicos y muestran experiencias de los programas en torno a las funciones

institucionales las necesidades de cada uno para implementar el DHIS, diversas

propuestas de articulación interdisciplinar alrededor del tema y criterios hacia la

conceptualización de este enfoque integral del desarrollo.

33


4.2.7. El balance social

Constituye un instrumento esencial e idóneo para ofrecer información social en

forma sistemática y comparable. El reconocimiento de la necesidad de su elaboración

encuentra un antecedente en el Congreso Argentino de la Cooperación realizado en el

año 1989, ya que en su documento final propicia “la formulación concreta por parte de

las cooperativas del denominado Balance Social en el cual, entre otros importantes

datos y conceptos, se efectúe una detallada evaluación de las realizaciones en el

campo de la educación cooperativa, como base del planeamiento de este tipo de

actividades y del informe final anual a remitir a las entidades cooperativas degrado

superior”. (Congreso Argentino de la Cooperación, “Documento Final.

Recomendaciones”. Buenos Aires, 1989).

Grafica 1 Concepto de Balance Social

Propósitos del balance social

Motivar la implementación de Responsabilidad Social.

Evaluar del cumplimiento de la Misión institucional.

Evaluar el desempeño de la cooperativa en el ámbito de desarrollo sostenible, a

través de indicadores cualitativos y cuantitativos.

Rendir cuentas y ejercer el principio de transparencia.

Fuente: Elaborado por los investigadores fundamentado en (Arango Jaramillo,

2005)

34


4.2.8. La responsabilidad social

El concepto de empresa se ha modificado a través del tiempo. Su evolución está

ligada a las transformaciones socioculturales operadas en el mundo, a los cambios en

sus objetivos y misiones, y a la responsabilidad social que se les atribuye. El tema de la

responsabilidad social de las empresas comenzó a tratarse en la década del 50 en

Estados Unidos de América. Hoy en día ya no se discute que son sujetos de

responsabilidad social, aunque no existe consenso en cuanto al real contenido y las

aplicaciones prácticas la misma. Frente a la necesidad de definir ante quiénes es

responsable la empresa y cuáles son sus objetivos prioritarios, la mayor parte de los

debates se concentran alrededor de dos posiciones extremas:

a) El punto de vista clásico o tradicional sostiene que todas las empresas son

responsables frente a sus propietarios, y su principal preocupación es maximizar sus

ganancias o lograr mayor eficiencia en la prestación de un servicio.

b) El punto de vista socioeconómico afirma que el objetivo de las empresas es

asegurar su supervivencia además de obtener una rentabilidad en el largo plazo. Para

lograrlo debe actuar de un modo eficiente y eficaz, y asumir determinadas obligaciones

sociales tanto en su ámbito interno como externo y los costos que ellas acarrean. Si

esta conducta se generalizara redundaría en beneficio de cada empresa pues

participaría en un sistema social más justo y equitativo, con responsabilidades sociales

compartidas por los distintos agentes que lo componen (estado, empresas,

organizaciones sin fines de lucro, ciudadanos, etc.).

4.2.9. Especificidad de las cooperativas

En esta parte del trabajo se observaran las características y elementos que

identifican las cooperativas. Es importante resaltar que las cooperativas se deben

comprender como una organización donde se analiza la dimensión asociativa

(asociación de personas) y la dimensión productiva (la empresa económica productiva),

que tiene un doble objetivo (social y económico) donde el excedente es el medio y no el

fin y se distribuye en sus asociados equitativamente (Ladrón de Guevara et al 2005,

pág. 41).

35


4.2.9.1. Los sistemas de gestión

Los autores Ladrón de Guevara et al (2005) hablan de dos modelos de gestión los

cuales involucran desde la asamblea de asociados, hasta las unidades operativas de

las cooperativas. Estos son:

El “modelo de servicio” tiene rasgos del modelo burocrático, debido a

que se especifican cargos y funciones a los asociados. Se habla de que es un modelo

paradójico ya que los asociados gozan del derecho de desarrollar el máximo de poder

dentro de la cooperativa pero dejan en ciertas personas las responsabilidades diarias.

Este modelo frecuentemente tiene numerosos asociados por lo cual maneja acciones

tradicionales como: asamblea, consejos, gerencia y unidades operativas alineadas de

arriba hacia abajo. Este modelo se puede observar en las cooperativas de consumo y

en las de ahorro y crédito. (Ladrón de Guevara et al, 2005, pág. 45).

El “modelo colectivo” a diferencia del modelo anterior en este, los

asociados se encuentran todos en el mismo sitio de trabajo por lo tanto pueden realizar

reuniones informales en cualquier momento y todos de enteran de los cambios o

hechos que suceden en la organización. Las cooperativas de trabajo asociado manejan

este modelo donde, el valor de la trasparencia adquiere un peso importante ya que

ningún asociado permite estar fuera de la toma de decisiones realizada en la

cooperativa.

4.2.9.2. La doctrina cooperativa.

Para Serrano Uribe (1997) citado por Ladrón de Guevara et al (2005) la doctrina

unifica el elemento humano utilizando los principios y valores que motivan y orientan la

conducta de los asociados entonces, distingue las organizaciones cooperativas de otras

empresas que operan en el ámbito económico y social.

En la declaración de Manchester sobre la Identidad Cooperativa se observa que

“los valores y principios cooperativos son los fundamentos básicos sobre los cuales

descansa la doctrina cooperativa. Son elementos que le dan unidad, integridad e

identidad al movimiento cooperativo en el mundo”.

36


4.3. Marco económico solidario

La investigación que se realiza debe tener en cuenta el conocimiento previamente

construido, pues forma parte de una estructura teórica ya existente. Méndez (2005). Por

lo anterior se plantea distintos aspectos y conceptos que abarcan el objeto de la

investigación.

4.3.1. Origen de la economía solidaria.

El origen de la economía social se remonta al siglo XVIII a partir de la creación del

cooperativismo que se originó después de la revolución industrial como respuesta a la

inestabilidad económica y social que trajo consigo el capitalismo. Sin embargo, este

modelo económico en sus inicios no tenía tanta fuerza. Fue hasta la década de los 80’s

cuando se empezó a tratar el tema de globalización neoliberal ya que el capitalismo

había empezado a sufrir crisis por la incapacidad de responder a las verdaderas

necesidades materiales, mentales y espirituales de la humanidad. Es en ese momento

donde empiezan a surgir iniciativas de la sociedad civil para resolver los problemas

creados por el capitalismo y a la vez alternativas transformadores profundas.(Orellana

Gazaga, 2007)

4.3.2. El concepto de la economía solidaria.

El concepto de economía solidaria se sustenta en la solidaridad y el trabajo en las

actividades, organizaciones o instituciones económicas tanto a nivel de las empresas

como en los mercados y en las políticas públicas y debe conjunto de beneficios

sociales y culturales que favorecen a toda la sociedad. La economía solidaria se

encarga de dar respuesta a muchas de las problemáticas actuales de esta época como

lo son: la pobreza, la economía informal o popular, las injusticias y desigualdades

sociales, las crisis económicas, el deterioro del medio ambiente.

37


Según el artículo 2° de la lay 454 de 1998 la definición de la economía solidaria

es:

Para efectos de la presente ley denomínese Economía Solidaria al sistema

socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales

organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias

solidarias, democráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del

ser humano como sujeto, actor y fin de la economía.

Según (Arango Jaramillo, Manual de cooperativismo y economía solidaria, 2005)

La economía solidaria se opone la economía capitalista y a la economía estatal

basadas, la primea en el egoísmo y el ánimo de lucro y la segunda en los intereses

políticos del Estado (pág. 186). La economía solidaria tiene como principio

cohesionador el de la solidaridad.

Por otro lado la economía solidaria representa empresas autogestionarias que

realizan los procesos de producción, distribución y consumo y que tiene integración

dinámica horizontal y vertical. Por tener carácter empresarial estas empresas se

diferencian de otras organizaciones sin ánimo de lucro, como las ONG, las sociedades

filantrópicas y de beneficencia y los sindicatos, entre otros. (Arango Jaramillo, 2005)

4.4. Marco Legal

Es de vital importancia tener muy en cuenta las principales reglamentaciones del

Sector cooperativo Agropecuario, ya que su no cumplimiento concurrirá en graves

sanciones, pérdida de oportunidades y/o aprovechamiento eficiente de los recursos. Es

por esto que se hizo mención de todo lo correspondiente al marco legal de las

cooperativas, comenzando por la constitución, continuando con las leyes y decretos

expedidos, además, sus características, Propósitos, metas e implicaciones.

38


4.4.1. Legislación cooperativa.

En la Constitución de 1991 se ha resaltado la importancia de las Cooperativas de

trabajo asociado para el desarrollo social y económico del país, por lo que en el artículo

58 de la Constitución Política Colombiana establece que :“El Estado organizado en

forma de República Democrática y fundamentado en la solidaridad de las personas,

protegerá, fortalecerá, estimulará y promoverá las formas asociativas y solidarias de

propiedad, teniendo en cuenta que su desarrollo empresarial tiene una función que

implica obligaciones sociales, las cuales se cumplen a partir del origen, la práctica y la

naturaleza misma de las organizaciones solidarias”. Así mismo, resalta primordialmente

lo siguiente: “El Estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el

desarrollo empresarial”. (Constitución Política de Colombia. Artículo 333, inciso 3).

5.4.2. Legislación cooperativa agropecuaria.

A continuación se presentan las leyes, decretos y normas que corresponden al

desarrollo histórico legal de las cooperativas agropecuarias, algunas se mencionaron

brevemente para conocimiento general. Comenzando en orden cronológico la

normatividad sobre las cooperativas agropecuarias se tienen:

LEY 134 DE 1931 Origen legal de las

Cooperativas en Colombia.

LEY 24 DE 1981 Transformación de la

Superintendencia Nacional de Cooperativas en el

Dancoop.

DECRETO 2536 DE 1986 Se crea el Consejo

Nacional de la Economía Solidaria

LEY 79 DE 1988 Marco del sector

solidario, se actualiza la legislación.

LEY 16 DE 1990 Se constituye el Sistema

Nacional de crédito Agropecuario, se creaFINAGRO.

LEY 134 DE 1931 Origen legal de las

Cooperativas en Colombia.

DECRETO 2217 DE 1991

Posibilidades de celebrar contratos con el Instituto de Seguros Sociales.

LEY 80 DE 1993 Reglamentar la celebración de contratos con

entidades estatales.

39


LEY 454 DE 1998

Se determina el marco conceptual que regula la

Economía solidaria.

DECRETO 1688 DE 1997 Reestructuración de algunas

dependencias del Departamento Administrativo

Nacional de Cooperativas.

LEY 363 DE 1997 Se establecen créditos

de fomento agropecuario al sector cooperativo.

LEY 510 DE 1999 Relación con la bolsa

Agropecuaria y la intervención de

FINAGRO.

LEY 633 DEL 2000

Beneficios Tributarios en la inversión para el

desarrollo agropecuario.

LEY 715 DE 2001 Promueve mecanismos de

asociación haciendo referencia al sector agropecuario a nivel

municipal.

LEY 676 DEL 2001 Se determinan algunas

disposiciones sobre redescuentos en créditos

ante FINAGRO.

DECRETO 1073 DEL 2002 Reglamentación de la ley 71 y 79 del 88 sobre los descuentos en mesadas

pensiónales por Cooperativas.

DECRETO 1153 DEL 2001

Reglamenta El funcionamiento del

CONES.

DECRETO 1934 DEL 2002 Dictamina la forma de

disolución de las cooperativas, modificando

la ley 79/88.

LEY 828 DEL 2003 Mecanismos de control

para la evasión del sistema de seguridad

social.

LEY 795 DEL 2003 Estipula el objeto del

Banco Agrario de Colombia.

DECRETO 4365 DEL 2004 Presupuesto general de la nación para el 2005 en la

economía solidaria.

LEY 964 DEL 2005 Promueve el desarrollo que tiene la bolsa de bienes y productos

agropecuarios.

LEY 1064 DEL 2006 Establece normas para el

fortalecimiento de la educación para el trabajo.

LEY 1094 DEL 2006 Establece el grupo de

entidades para financiar el sector

agropecuario.

LEY 1066 DEL 2006 Normalización de la cartera pública, reestructuración de

créditos agropecuarios.

LEY 1150 DEL 2007 Modificaciones ley 80/93 para la celebración de

contratos con entidades estatales y participación

cooperativa. LEY 1151 DEL 2007

Plan de desarrollo 2006 – 2010 dictámenes

específicos al sector solidario y agropecuario.

DECRETO 2474/4444 DEL 2008

Participación del sector agropecuario en la

regulación de la enajenación de bienes.

DECRETO 4881 DEL 2008

Reglamenta el Registro único de

proponentes y aplica en el sector

agropecuario.

LEY 1343 DE 2009

Por la cual se aprueba el "Tratado sobre el derecho de marcas"

Ley 1345 DE 2009 "Convenio de Cooperación

Comercial entre el Gobierno de la República de Colombia

y el Gobierno de la República de Turquía"

Ley 1351 DE 2009 “Convenio del Programa

Cooperativo para el Fondo Regional de Tecnología

Agropecuaria”

http://www.ica.gov.co/getattachment/4b0ddd89-8546-4ce2-9597-d8e11b956b63/2009L1343.aspx

http://www.ica.gov.co/getattachment/8bd59506-f19a-4750-8909-b7154d0a393c/2009L1345.aspx

http://www.ica.gov.co/getattachment/1e4a7026-c36c-40ad-9b6d-0380e31e8580/2009L1351.aspx

40


Elaboración: Autores, con fundamentado en las leyes y decretos del Congreso de la República de Colombia.

Para efectos del trabajo de investigación se basó mayor parte en la ley 454 de

1998 por la cual se determinó el marco conceptual que regula la economía solidaria, se

transforma el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas en el

Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria, se crea la

Superintendencia de la Economía Solidaria, el Fondo de Garantías para las

Cooperativas Financieras y de Ahorro y Crédito, se dictan normas sobre la actividad

financiera de las entidades de naturaleza cooperativa y se expiden otras disposiciones.

Entre otras leyes y decretos importantes que regulan el sector cooperativo están

Ley 1233 de julio 22 de 2008 por la cual se precisan los elementos estructurales de las

contribuciones a la seguridad social, se crean las contribuciones especiales a cargo de

las Cooperativas y Pre cooperativas de Trabajo Asociado con destino al Servicio

Nacional de Aprendizaje, Sena, al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, y a

las Cajas de Compensación Familiar; se fortalece el control concurrente y se dictan

otras disposiciones.

Decreto 1481 de julio 7 de 1989 por el cual se determinan la naturaleza,

características, constitución, régimen interno, de responsabilidad y sanciones y se

dictan medidas para el fomento de los Fondos de Empleados.

Y las más actuales como la Ley 1351 de 2009 que por medio de la cual se

aprueba el “Convenio del Programa Cooperativo para el Fondo Regional de Tecnología

Agropecuaria”, Enmendado, y el “Convenio de Administración del Programa

Ley 1375 de 2010 Establece las tasas por la prestación de servicios a través del Sistema Nacional de Identificación y de Información del

Ganado Bovino, Sinigán.

Ley 1372 DE 2010 "Acuerdo de Libre Comercio entre la República de Colombia y los Estados

AELC”

http://www.ica.gov.co/getattachment/95011921-ab90-44e2-91fd-5661a943385e/2010L1375.aspx

http://www.ica.gov.co/getattachment/d0b785bd-3e3c-4b99-8dc1-cb39a1f6dc52/2010L1372.aspx

41


Cooperativo para el Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria”, Enmendado,

firmados el 15 de marzo de 1998 (www.ascoop.coop/normatividad)

Además con los tratados de libre comercio que cada vez se presentan en mayor

medida y abarcan más sectores encontramos la Ley 1372 por medio de la cual se

aprueba el "Acuerdo de Libre Comercio entre la República de Colombia y los Estados

AELC", el "Memorando de Entendimiento relativo al Acuerdo de Libre Comercio entre la

República de Colombia y los Estados de la AELC" y el "Canje de Notas respecto del

Capítulo 4 del Acuerdo de Libre Comercio entre la República de Colombia y los Estados

AELC", suscritos en Ginebra, a los 25 días del mes de noviembre de dos mil ocho; el

"Acuerdo sobre Agricultura entre la República de Colombia y la Confederación Suiza",

hecho en Ginebra, a los 25 días del mes de noviembre de 2008; el "Acuerdo sobre

Agricultura entre la República de Colombia y la República de Islandia", hecho en

Ginebra, a los 25 días del mes de noviembre de 2008; y el "Acuerdo sobre Agricultura

entre la República de Colombia y el Reino de Noruega", hecho en Ginebra, a los 25

días del mes de noviembre de 2008 (www.ascoop.coop/normatividad).

5. Diseño Metodológico

5.1. Tipo de investigación: Estudio de caso

Según Chetty (1996) citado por Carazo (2006) el estudio de caso es un método de

investigación rigurosa que tiene las siguientes características:

Es adecuada para investigar fenómenos en los que busca dar respuesta a cómo

y porqué ocurren.

Permite estudiar un tema determinado.

Es ideal para el estudio de temas de investigación en los que las teorías

existentes son inadecuadas.

Permite estudias los fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde la

influencia de una sola variable.

http://www.ascoop.coop/normatividad

http://www.ascoop.coop/normatividad

42


Permite explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio

sobre cada fenómeno, lo cual permite la aparición de nuevas señales sobre los

temas que emergen (pág. 11).

Por otro lado Carazo (2006) concibe el estudio de caso apropiado para temas que

se consideran prácticamente nuevos y como una estrategia que puede manejar el

estudio de un único caso o de carios casos, combinando distintos métodos para

recoger información cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar

teoría. Según Chetty (1996) citado por Carazo (2011) esta obtención de información

puede ser a través de una amplia variedad de fuentes; como lo son, documentos,

observación de los participantes e instalaciones u objetos físicos (pág. 3).

En el caso específico de la investigación, la relación con el material anteriormente

citado consiste el desarrollo de los objetivos planteados para esta investigación, que es

la recolección de la información cualitativa que nos condujo a destacar los elementos y

situaciones considerados beneficiosos socialmente. En primer lugar, se recopiló el

fondo archivístico donde reposa la información histórica de la empresa: relaciones

comerciales, actas de asambleas, afiliaciones, y demás documentos que demostraron

el inicio y la evolución de la cooperativa.

Una vez se recopilo y se articuló la información histórica de la empresa se

determinó el valor y la importancia de los funcionarios claves en la generación de la

información; en este caso, se trata del gerente de la cooperativa. Con él se realizó una

entrevista estructurada con el fin de confirmar la información obtenida en los

documentos analizados, y segundo, obtener testimonio sobre los comportamientos,

procedimientos y actuaciones administrativas que dan origen al impacto social

generado.

Por último, la encuesta que se realizó a una muestra aleatoria de asociados buscó

contrastar la información obtenida en la entrevista realizada a los directivos, con los

resultados encontrados en la encuesta de modo que se arrojaron registros

concluyentes y verificables sobre las prácticas y comportamientos cooperativos

organizacionales.

43


5.2. Población

Según Roberto Hernández Sampieri (1998) dice “Una vez que se ha definido cuál

será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudio y

sobre la cual se pretende generalizar los resultados. Así, una población es el conjunto

de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (Pág. 204).

Con relación a la anterior definición, la unidad de análisis fue la cooperativa

COODECAFEC ubicada en el departamento de Cundinamarca, Colombia, luego se

procedió a realizar una entrevista estructurada a los directivos y posteriormente una

encuesta con una muestra aleatoria a los asociados, teniendo en cuenta que son el

conjunto específico para recolectar información relevante donde se analizaron los

factores predominantes que han contribuido a su permanencia y generado un impacto

social relevante.

5.2.1. Muestra

Según Sampieri (1998) dice “la muestra suele ser definida como un subgrupo de

la población y para delimitar la muestra deben delimitarse las características de la

población, también se puede definir que es un subconjunto de elementos que

pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población.”

(Pág. 204).

De acuerdo a la anterior definición, se realizó una entrevista al gerente de la

Cooperativa. Esta entrevista se realizó para establecer los componentes que han sido

y son utilizados en la gestión administrativa de una manera eficaz.

6. Trabajo práctico.

A continuación se presenta el trabajo práctico, el cual, identificó en términos reales

las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la cooperativa con motivo de

su desempeño organizacional. En este orden de ideas, se realizó la historia de la

cooperativa Coodecafec a través del modelo línea de tiempo distribuyendo los 12 años

44


de funcionamiento en matrices de cuatro años donde se presentaron las variables

endógenas y exógenas que aportaron información relevante. La información

recolectada está consignada en los Informes de Gestión de los diferentes años y en los

aspectos cualitativos suministrados por el gerente de Coodecafec.

Por cada matriz se analizarán cuatro variables:

Variable administrativa: representada por el sistema de dirección y

coordinación de las actividades y funciones de una empresa (Arango Jaramillo, 2005),

dentro de esta variable, se tiene en cuenta la variación en el número de afiliaciones al

final de cada ejercicio.

Variable Empresarial: representa aspectos relacionados con evolución de

y establecimiento de nuevas sedes, alianzas estratégicas, las ventas y negociaciones

que se realizaron al interior de las diferentes unidades de negocio.

Variable financiera: Se presenta el cierre contable de cada periodo

identificando el total de activos y pasivos generados durante el año y de esta manera

identificar el crecimiento de la cooperativa.

Variable social-solidaria: se identifican los diferentes beneficios que los

asociados obtienen como consecuencia directa de su participación, además de sus

necesidades, balance social y DHIS.

Adicionalmente, se analizará el comportamiento de las cuatro unidades de

negocio mediante gráficos que facilitan la comprensión de los momentos

organizacionales.

Una vez concluida la línea de tiempo, se encuentra la entrevista realizada al señor

Milton Pérez Pérez, Gerente de Coodecafec, quien ofrece de primera mano el

testimonio de las acciones que corroboran los beneficios sociales encontrados en la

línea de tiempo.

6.1. Línea de tiempo de COODECAFEC.

Durante los años 1975 y 1977, la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) se

encargaba de comprar el café a los cafeteros a través de Almacafé, que son los

45


almacenes de depósito del café. A causa de distintos problemas organizacionales que

se venían presentando en las zonas cafeteras de Colombia, la FNC tomó la decisión de

organizar a los cafeteros en cooperativas y para ello, impartió cursos de

cooperativismo.

En el departamento de Cundinamarca por cada región se creó una cooperativa.

Inicialmente se formaron seis cooperativas, como se muestra en la siguiente gráfica:

NOMBRE UBICACIÓN SEDE PRINCIPAL

Cooperativa de Gualivá San Francisco

Cooperativa de Rionegro La Palma

Cooperativa Cafitec San Juan de Rioseco

Cooperativa Coocatem Viotá

Cooperativa de Occidente Sasaima

Cooperativa de Sumapaz Fusagasugá.

Las anteriores cooperativas empezaron con éxito su funcionamiento, resolviendo

las consultas de los caficultores sobre gestión organizacional y posicionaron como su

principal objetivo comercializar el café pergamino, y, adicionalmente, cumpliendo con la

labor social que las debe caracterizar, concedieron créditos a los asociados para la

adquisición de fertilizantes, crearon los almacenes de provisión agrícola que ofrecía a

los cafeteros los insumos y elementos agrícolas necesarios para el beneficio del café

tales como, sacos, machetes, limas, botas y despulpadoras, entre otros. Estos insumos

eran entregados a crédito a los caficultores, lo cual formaba parte de la labor social de

la cooperativa. Unas cooperativas fomentaron su labor social con la creación de los

supermercados de consumo, los cuales tenían como principal función lograr la

regulación de los precios en los productos.

46


Entre otras labores sociales, se destacan los convenios de salud que realizaban

las cooperativas en especial con optómetras. Como no existían las E.P.S., las

cooperativas realizaban brigadas de salud por las distintas regiones donde los

asociados podían ser atendidos por optómetras, nutricionistas, médicos generales, etc.,

con el beneficio de adquirir estos servicios a mitad de precio.

Entre los años 1985 y 1990 empezaron a reducirse las áreas de siembra en

Colombia y Estados Unidos empezó a notar que en otros países como Brasil se

estaban incrementando las zonas cafeteras y que aparecían nuevos países productores

de café como Vietnam y Centroamérica. Entonces, decidió eliminar un mercado de

cuotas que se llamaba “El Pacto Cafetero” que consistía en que al empezar cada año, a

los países les entregaban un cupo para comercializar café a nivel mundial y se tenía un

precio de comercialización fijo. Al bajar el precio del grano a causa de la eliminación del

pacto, se produjo una crisis cafetera.

Por esta causa, las cooperativas empezaron a tener problemas de orden

económico, dado que debían manejar el precio del café según un mercado volátil

directamente relacionado con la bolsa de Nueva York. Entonces las cooperativas

debían mantenerse al tanto de los movimientos diarios que arrojaba este mercado para

poder hacer negociaciones, llegando al punto de tener que vender a diario cada kilo de

café comprado, es decir, ya no se podían almacenar inventarios. Lo anterior trajo como

consecuencia que muchas de estas cooperativas quebraran, precisamente porque

tenían inventarios que compraban a un precio con la esperanza de que subiera, pero en

la mayoría de los casos, pasaba lo contrario y el precio bajaba, acarreando millonarias

pérdidas.

La Federación Nacional de Cafeteros en su afán por recuperar las cooperativas

indicó que debían fusionarse e integrarse por zonas para reducir gastos administrativos.

La principal integración estuvo representada por la Cooperativa de Occidente, la cual se

incorporó a la Cooperativa de Gualivá, como se muestra en la siguiente gráfica:

47


Grafica 2. Integración de las cooperativas de cafeteros de Cundinamarca

Fuente: elaborado por los investigadores. Fundamentado en Coodecafec, Informes de

gestión cooperativas de Rionegro, Gualivá, Cundicafé. Años 1996-2001

La cooperativa departamental cafetera de Cundinamarca COODECAFEC nace en

el año 2001 tras la fusión de las cooperativas de Rionegro y Gualivá. En el año 2007

con la incorporación de la cooperativa Cundicafé, Coodecafec logró tener presencia en

todo el departamento de Cundinamarca contando con un radio de acción de 35

municipios. Desde entonces y hasta la fecha las unidades de negocio de la Cooperativa

Coodecafec son las siguientes:

1. Comercialización de Café Pergamino seco:

La cooperativa les compra a los cafeteros el café en pergamino seco en un lugar

cercano a su finca y a precios del mercado. El método utilizado para esta compra de

café es el dictado por la FNC llamado Almendra Sana donde al cafetero se le paga su

café de acuerdo a la calidad del mismo.

48


2. Venta de insumos agrícolas con énfasis en la línea de fertilizantes:

Para esta venta de fertilizantes, la cooperativa ofrece un descuento del 2% para

todos los asociados hábiles lo cual es un buen beneficio para que todos los caficultores

mantengan en excelentes condiciones todos sus cultivos.

3. Almacenes de consumo en la zona de Gualivá y Rionegro:

En estos almacenes de consumo los cafeteros pueden realizar su mercado con

unos precios cómodos, se cuenta con un servicio de crédito al asociado hábil prestando

el 80% según el aporte que tenga el asociado; este crédito de consumo tiene un plazo

de hasta 30 días de plazo, tan pronto el cafetero realice su pago, el cupo queda de

nuevo habilitado para que vuelva a mercar. La cooperativa espera extender este

beneficio en otros municipios donde sea viable la idea.

4. Planta torrefactora.

La planta torrefactora cuenta con una capacidad de 100.000 Libras. La

cooperativa produce su marca propia: “Café Cundicafé” en dos presentaciones el

tradicional y el excelso. También producen un café gourmet: “Highlands-Coffee” de alta

calidad el cual es exportado a Chile, Argentina y Rusia. Por otro lado, se presta el

servicio de maquila ofreciendo la tostión, la molienda y el empaque.

Coodecafec cuenta con su propio laboratorio manejado por profesionales

altamente calificados a nivel nacional e internacional lo que se convierte en una gran

ventaja para los cafeteros ya que pueden llevar sus muestras para que sean analizadas

para las marcas propias. Estas muestras son analizadas antes del proceso de tostión

para poder ofrecer un café de excelente calidad. La cooperativa maneja precios

especiales para que los asociados puedan adquirir este servicio de análisis y catación.

49


Matriz 2001-2004

Años 2001 – 2002

Variable administrativa

En el año 2001, las cooperativas de Rionegro y Gualivá se fusionaron

para crear la Cooperativa Departamental de Cafeteros de Cundinamarca Ltda.

COODECAFEC. En los inicios de Coodecafec predomina la inestabilidad en los precios

internacionales del café, los altos costos de producción y comercialización y reducción

de márgenes de rentabilidad. Ante este escenario la cooperativa estuvo sometida a su

más dura prueba tanto así que tuvo que reducir su planta de personal y gastos en

general. El gerente general que quedo a cargo fue el señor HernánMurcia Bernal.

Para el 31 de diciembre del 2002 la cooperativa contaba con 4.755

asociados, de los cuales 2.435 eran hábiles y 2.320 inhábiles, lo anterior indica que el

porcentaje de habilidad era del 51.21%.

Variable Empresarial

Las actividades de comercialización en las secciones de consumo y

producción agrícola también fueron adecuadas a cada una de las necesidades de la

cooperativa, encontrando así municipios en donde éstas debieron fusionarse, ajustar su

número de almacenes y adecuar los inventarios.

Café: La federación de cafeteros impuso medidas y ajustes internos que

determinaron una reducción sustancial en el precio interno del pergamino propiciada

por el hecho de la sobreoferta mundial.

Estos periodos concluyen con 15 puntos de compra de pergamino en los

que se compraron 2.242.198, kilos de los cuales 1.483.157 kilos son destinados a

Almacafé, las cifras determinan una reducción del 17% en el comercio del pergamino

entre los años anteriores.

50


Fertilizantes: En los inicios de la cooperativa la actividad de fertilizantes no

presenta viabilidad económica debido a la falta de capacidad de inversión de los

cafeteros.

Almacenes: Se implementa un nuevo esquema administrativo

homogéneo, con inversiones en equipos, ampliación de inventarios, capacitación,

depuración de mercancía de baja rotación entre otras. Debido a la fusión, el número de

almacenes de provisión agrícola pasa de 14 a 27. En algunos municipios los almacenes

se dotan con equipos de cómputo y se implementa el servicio de consumo mediante

autoservicio.

Trilla: En el año 2001 la cooperativa incursiona en la operación de trilla, en

la que se realizan negociaciones con Expocafé y Almacafé.

Variable financiera

A cierre del ejercicio del año 2002, el total de activos fue de

$3.401.972.723, generando un crecimiento del 7% con respecto al año anterior.

El total de pasivos fue de 1.234.111.288 incrementado $12.425.000 frente

al 2001.

En estos años la combinación de factores externos tales como: el

deterioro del orden público en varios municipios, los cuales generan inconvenientes

para el transporte, la dificultad en la obtención de los cultivos a causa de la recesión

económica del país acentuada en el sector rural, que ha limitado la capacidad de

compra comprometiendo gravemente los volúmenes de venta, impidió que la

cooperativa presentara unos resultados económicos y financieros positivos.

Variable social - solidaria

Se realizan programas de educación cafetera para los asociados, al igual

que los beneficios de solidaridad, mediante el pago de auxilios funerarios a los

51


familiares de los asociados fallecidos y a aquellos que requirieron apoyo en los casos

de calamidad.

Se realizaron 19 asambleas y elecciones de delegados, que cubren los 25

municipios donde se expusieron las principales instancias administrativas de la

organización.

Se realizó capacitación de 27 almacenistas en aspectos de sistemas,

mercadeo y reparación de equipos cafeteros.

El principal factor social que desde sus inicios realiza la cooperativa es

regular los precios de la compra del café en los municipios donde opera, de tal manera

que los compradores particulares no se aprovechen de los cafeteros y se pueda

transferir el mayor precio posible al productor.

AÑOS 2003-2004


La labor prioritaria del consejo en este año fue identificar los principales

problemas y elaborar alternativas de solución concentradas en mejorar las actividades

de Comercialización de café, almacenes de consumo, provisión agrícola y

sistematización.

La política del gerente consistió en mejorar el precio de compra del café al

asociado, buscando como alternativas comercializar cafés especiales, para lo anterior

se contó con la ayuda del Comité de Cafeteros integrando tres grupos en la Zona de

influencia de la Cooperativa, los cuales participaron en el concurso ILLY CAFÉ, y

obtuvieron un sobreprecio por carga de $49 sobre el precio base de venta.

Variable empresarial

Las ventas en los almacenes de consumo y provisión aumentaron en un

18.6%.

52


Como inversión estratégica se compraron acciones en Agroinsumos del

Café, por valor de $39.572.396 generando un dividendo del 25% sobre el capital

invertido.

En el 2003 la Cooperativa diseñó u esquema de comercialización más

agresivo en penetración y posicionamiento en el mercado, lo que permitió ocupar el

puesto 14 en crecimiento en compras a nivel nacional.

Se establece la nueva política de comercialización teniendo en cuenta las

siguientes medidas:

1. Transferencia del mayor precio posible al productor.

2. Simplificar los procedimientos para el acopio, entrega del café y mejorar la

competitividad de las cooperativas.

3. Viabilidad financiera de la red de puntos de compra de las cooperativas.

Café: La distribución de compra a través de las diferentes modalidades

permitió que se compraran 60.000 kilos de cafés especiales. En estos años se da un

gran impulso a los cafés especiales, aumentando el volumen negociado en un 50%

respecto a los años 2001 y 2002.

En estos años resulta altamente positiva la comercialización del café. Se

compraron 4.947.216 kilos de café pergamino.

En estos años Coodecafec paga uno de los mayores precios en la compra de café

tipo Federación lo cual genero un mayor beneficio a los caficultores.

Almacenes: En estos años se extendió el horario de atención al público en

los almacenes de consumo, lo cual incrementó las ventas en un 3.6% con respecto a

los años anteriores. El 12 de abril del 2003 se abrió un nuevo almacén en Pacho,

Cundinamarca con un nuevo formato en cuanto a imagen y surtido.

53


Para posicionar el nombre de Coodecafec, la cooperativa realizo

actividades en los distintos almacenes de consumo, estos eventos se denominaban

“Todo a mil”, “Todo a cinco mil”.

Se realizó una inversión por un valor de $40.700.00 en la modernización de los

almacenes con la compra de góndolas, avisos y equipos de sistemas.

Fertilizantes: Para estos años el incremento en las ventas del fertilizante

fue del 16%con respecto a los años anteriores

Se realizó un convenio con Bancafé, instalando la terminal empresarial

para el pago de proveedores en forma electrónica.

La cooperativa invierte en nuevos equipos de cómputo e iniciar la etapa de

adquisición de un nuevo software administrativo.

Variable financiera

El 31 de diciembre de 2003 la cooperativa presento un excedente del

ejercicio de $74.809.721.


$4.307.328.286, generando un crecimiento del 1.4% con respecto al año anterior.

El total de pasivos fue de 1.596.610.047 incrementado $585.308.917

frente al 2002.

Al igual que en los años anteriores, la crisis del café continuó, pero

Coodecafec se pudo sortear de forma positiva, dado a los ajustes administrativos y

empresariales que se implementaron.

Variable social - Solidaria

La cooperativa otorgaba premios a uno de cada diez cafeteros que

realizaban compras en los almacenes de consumo, el ganador era elegido por sorteo.

En descuentos por la compra de fertilizantes a los asociados la

cooperativa otorgó un valor de $11.950.000 equivalentes a un 42% de los sacos

vendidos.

54


En el año 2003 se pagaron auxilios funerarios que beneficiaron a 14

familias de asociados.

Se firmó el convenio de “Mecánico Cafetero” con las alcaldías de los

distintos municipios, esto con el fin de crear el hábito en los cafeteros de mantener en

buen estado sus máquinas despulpadoras. Este convenio benefició a 1976 cafeteros.

Gráficas primera matriz (2001-2004).

Gráfico 3. Compra de café (kilos) por año.

Fuente: elaborado por los investigadores. Fundamentado en Coodecafec. Informe de

actividades años 2001-2004.

El gráfico 3 muestra el incremento en los negocios de compra de café que

evidenció la cooperativa al inicio de sus actividades. En el año 2002 se presentó un

crecimiento del 54,2%, mientras que el crecimiento total en el periodo 2001-2004 fue de

aproximadamente 400%. Teniendo en cuenta que parte del objeto social de la

cooperativa es promover el desarrollo económico de sus asociados a través de la

compra de las cosechas, la gráfica presenta una variación alentadora para los

caficultores, puesto que se demuestra la influencia directa de la cooperativa en el

2001 2002 2003 2004

2546102

4697831 4947216

6296958

Compra de café (kilos) por año

55


mercado del café permitiendo el movimiento de los inventarios y evitando que los

cultivadores tengan que quedarse con su producción.

Gráfico 4. Ventas de café (kilos) por año.



En la gráfica 4 se observa como las ventas de café corrieron paralelas al

movimiento de compra de las cosechas durante el periodo 2001-2003.

Lamentablemente para el 2004 la cooperativa experimentó un estancamiento en las

ventas en relación con las cifras de compra del mismo año, en parte motivado por el

anhelo de que el lanzamiento en 2003 de los cafés especiales dispararía

proporcionalmente las ventas para ese año, como se vivió a finales de 2003.

2001 2002 2003 2004

2.342.198

3.323.122

4.758.156 4.574.629

Ventas de café (kilos) por año

56


2001 2002 2003 2004

4.736 4.790 4.809 4.392

Evolución asociados por año

Gráfico 5. Número de asociados por año



La gráfica 5 refiere la respuesta de los caficultores a la gestión de la cooperativa

por asociar productores y consolidar una imagen dentro del nicho cafetero. Sin

embargo, probablemente a causa del temor por las previsiones sobre el mercado para

el año 2004 el proceso de agremiación se detuvo.

57


Gráfico 6. Venta de fertilizantes (sacos) por año.



En la gráfica 6. Se evidencia el crecimiento que presenta esta unidad de negocio

de la cooperativa, aumentando un 112.5% en relación con los años 2001-2004. Este

resultado muestra el éxito de una gestión comercial definida en torno a una línea de

negocio. La venta de fertilizantes a un menor precio para todos los asociados se

convirtió en uno de los fuertes atractivos para que éstos quisieran adquirirlos, debido a

que los fertilizantes son necesarios para que los cultivos crezcan sanos y de buena

calidad. Esta unidad de negocio también ayudo a que más caficultores se unieran a la

cooperativa.

2001 2002 2003 2004

16121

24257 28116

36263

Venta de fertilizantes (sacos) por año.

58


Gráfico 7. Ingreso almacenes de consumo y previsión agrícola (pesos) por año.



La grafica 7 presenta las variaciones en las ventas de los 27 almacenes iniciales

(año 2001) y los existentes en el 2004. A partir de la integración de las cooperativas

que se ha mencionado anteriormente, se presentó una disminución en las ventas del

2002, debido a factores como: Algunos consumidores asociaban el nombre de las

Cooperativas de Gualivá y Rionegro, no el de Coodecafec; los asociados no percibían

la generación de valor por parte de las actividades de los almacenes; los consumidores

en algunas regiones pensaban que solo se vendía a personas asociadas, entre otras.

Gracias a una efectiva gestión comercial, se logró posicionar el nombre de Coodecafec

mediante la implementación de actividades como: se realizó la actividad denominada

“Todo a mil, todo a cinco mil”, llevando precios muy competitivos en productos alusivos

a la semana santa; uno de cada diez consumidores fueron premiados al comprar en los

almacenes con el evento del “Cliente ganador”; se modernizaron los almacenes con la

compra de góndolas, equipos de sistemas y avisos, entre otras.

20012002

2003

2004

$ 3.699.900.227

$ 3.542.361.429

$ 4.203.294.940 $ 4.238.922.974

Ingreso almacenes de consumo y provisión agrícola (pesos) por año.

59


Matriz 2006-2009

Año 2006


Al finalizar este año la cooperativa cuenta con un total de 4.241 asociados,

de los cuales se encontraban hábiles 2.426 e inhábiles 1.815. Un asociado es inhábil,

cuando no cumplen con los deberes que registran los estatutos, pero básicamente por

tener cartera morosa y no actualizar el valor de los aportes.

La Cooperativa desempeñó un papel importante en aspectos de

comercialización y transferencia del mayor precio al productor, pues dada la situación

coyuntural de Cundicafé, pasó de atender 16 puntos de compra a 29, registrando un

incremento del 30% en las compras totales.


La administración recibe por parte de la Federación Nacional de Cafeteros

de Colombia, la misión de emprender la comercialización del café en aquellos

municipios donde CUNDICAFE no operaba anteriormente, pues pese a las dificultades

que se generaron en el inicio de la comercialización, Coodecafec pasa de operar en 16

puntos de compra de café a 29 puntos, llegando a las provincias de Tequendama,

Sumapaz y Magdalena centro.

Durante este año se comercializó 6.092.960 kilos de café pergamino seco

entregado a sus principales compradores: Almacafé 56%, Exportadora Carcafé 31% y

Expocafé 10%.

Fertilizantes: adicional a la labor de comercialización en nuevas

provincias, Coodecafec adelantó en algunos municipios, la venta de fertilizantes

facilitando el avance del Programa de Competitividad creado por la Federación

Nacional de Cafeteros de Colombia, para la entrega de incentivos. Lo anterior se

visualiza en un incremento del 31% en comparación con el año anterior.

La cooperativa adopto la tecnología SARP establecida por la Federación

Nacional de Cafeteros de Colombia en materia de administración del riesgo del precio

60


del café, definiendo los topes a los cuales la cooperativa podía estar expuesta al riesgo

de su actividad de comercialización de café.

Se implementó el sistema de información NOVASOFT para el manejo de

los almacenes de provisión agrícola, de consumo y de la contabilidad.

Variable financiera

En este año se genera un excedente del ejercicio por un valor de

$198.462.468 aumentando $123.218.477 con respecto al año 2005.


$3.865.644.141, generando un crecimiento del 1% con respecto al año anterior.

El total de pasivos fue de $1.645.163.355 incrementado $445.076.038

frente al 2005.

Variable social-solidaria

La Junta de Vigilancia con el propósito de ofrecer una adecuada atención

a los asociados solicitó la designación de una persona de cada municipio que verificará

todas las cifras reflejadas en los diferentes listados.

Adicionalmente la asamblea solicitó realizar alianzas en diferentes

establecimientos comerciales, tales como supermercados, droguerías, depósitos de

materiales, entre otros, a través de los cuales, los Asociados hábiles, puedan obtener

descuentos en sus compras.

Durante este año, la cooperativa desarrolló una labor social, regulando los

precios de los diferentes almacenes tanto en la línea de consumo como en la Previsión

agrícola, de tal forma que los proveedores externos no se aprovecharan de la

comunidad.

Los asociados hábiles recibieron descuentos por valor de $17.945.037 por

concepto de compra de fertilizantes. Por otro lado se reconoció a los familiares de

asociados hábiles fallecidos, la suma de $2.700.000 por concepto de auxilios

funerarios.

En el aspecto educativo, con el apoyo de compañías productoras de

fertilizantes, se llevaron a cabo charlas técnicas relacionadas con la nutrición de plantas

61


y el manejo eficiente de los fertilizantes. Así mismo, se aprovecharon estos espacios,

para dar a conocer el trabajo desarrollado por la cooperativa.

AÑO 2007


Coodecafec pasó a la reorganización y reestructuración en todos los órdenes de

una organización nueva, que con solo una administración, ajustó los principales

procesos de sus cuatro unidades de negocio que son: comercialización, la trilla y la

torrefacción de café, y la nueva unidad de mercadeo-consumo y producción agrícola.

En este año se consolidó el proceso de incorporación de Cundicafe Ltda. A

Coodecafec Ltda.

En este año Coodecafec desarrollo su principal labor en la compra de la cosecha

en el departamento creando 30 puntos de compra.

Al 31 de Diciembre de 2007 la cooperativa contaba con 4549 socios.


La cooperativa comercializó un total de 316.000 kilos de café especiales

en este año, donde el 49% de las compras fueron cafés con sello Rain Forest.

En este año el principal cliente fue el canal institucional a quien se le

entrego 3.726.684 kilos de CPS.

La unidad de trilla presento una producción total del 137.000 sacos de 70

kilos, más de 97% fueron trillas realizadas a AlmacaféS.A, con 116.000 sacos de café

estándar y 17.000 sacos de cafés especiales.

Se vendieron en total 66.269 sacos de fertilizantes para unas ventas

totales de $3.170 millones.

La planta torrefactora recibió el Registro Nacional de Exportadores de café

tostado molido.

La planta trilladora estuvo en proceso de certificación para la exportación

de café verde.

62


Las dos plantas recibieron certificados para procesos de producción de

café orgánico.

El consejo de administración autorizo la compra de una maquina

electrónica que contribuyo a un mejor desempeño de la trilladora, minimizando gastos

en procesos manuales.

Variable financiera

En este año se presenta un resultado negativo en cuanto al excedente del

ejercicio por $-26.127.812 con respecto al año 2006.


$7.552.394.670, generando un crecimiento de $3.686.750.529 con respecto al año

anterior.

El total de pasivos fue de $3.523.415.981 incrementado $1.878.252.626

frente al 2006.

Variable social - solidaria

Con el apoyo del Consejo de Administración y el Comité Departamental de

Cafeteros, se puso en marcha por el mes de octubre el proyecto de “Escuela de

Formación de Compradores”, que con hijos de productores cafeteros y bajo la

modalidad de empleados directos de la cooperativa buscaron reemplazar el antiguo

esquema de agentes de compra que tantas dificultades les trajo a la cooperativa y los

asociados. En esta escuela aprobaron 25 administradores de punto de compra quienes

tenían la responsabilidad de comprar la cosecha cafetera del departamento en las

mejores condiciones posibles del mercado.

63


Gráfico 8. Etapas de elaboración del proyecto

Programa de incentivos a la renovación entregados a los caficultores por

la federación nacional de cafeteros de Colombia.

AÑO 2008


En este año se descubre que un grupo de empleados de las áreas de

tesorería, mercadeo y contabilidad venían realizando operaciones fraudulentas desde el

año 2006.

Se contratan auditores externos los cuales examinaron la contabilidad de

Coodecafec y lograron determinar que se había realizado jineteo continuo de dinero,

asientos contables fraudulentos, traslados de dineros permanentes no autorizados a

cuentas personales y otras acciones dolosas.

A 31 de Diciembre de 2008 la cooperativa contaba con 4792 asociados.

64



Se implementó un nuevo modelo de comercialización, el cual ofrecía un

mejor servicio al productor reconociéndole en todo momento la calidad de su café a

través de un mejor precio

Se realizaron importantes acciones en la comercialización de café

procesado, logrando la exportación de 42.300 libras de café tostado con destino a

Chile, Alemania y Rusia.

En este año, se presentó una disminución en la cosecha del café con

respecto al año anterior de 1.140.000 sacos de 60 kg. El anterior decremento se debió

en gran parte al fuerte invierno que afectó a los cultivos.

Para las compras de café especiales, se presentó un incremento del 57%

con respecto al año anterior. Principalmente, UtzKapeh, Rain, Forests, Aliance,

Organico-Jiredh, Típicas, entre otros.

Gracias al buen desempeño de la torrefactora se abrieron mercados

internacionales, logrando exportar café molido y tostado a Rusia.

En materia de infraestructura tecnológica, se adquirieron 21 equipos de

cómputo y 30 impresoras.

En infraestructura mecánica se compraron básculas y se les realizo

mantenimientos a las ya existentes.

En infraestructura de secado, se adquirieron 3 silios para tres puntos de

compra y se adecuaron 3 silios más con quemador a cisco.

Se implementó un sistema de información en línea, que logro un

cubrimiento en el 100% de las áreas de la cooperativa

Se contrata a un ingeniero quien realiza la instalación del programa

contable a cada uno de los asociados, el cual registra de manera inmediata el ingreso o

incremento de sus aportes.

Variable financiera


ejercicio por $-50.381.306 con respecto al año 2007.

65



$7.013.285.704.

El total de pasivos fue de $3.065.026.552 disminuyendo $-458.389.429

frente al 2007.

Variable social

La cooperativa entrego a los caficultores fertilizantes como un incentivo

para aquellos que realizaron renovaciones y adecuaciones a sus tierras.

A los jóvenes seleccionados por la cooperativa para formar parte del

proyecto “Escuela de Formación de Compradores”, se les dio capacitación en procesos

de cultivo de café, análisis físico y sensorial del café, calidades del grano, estructura

gremial cafetera, comercialización del café, entre otros.

Gráficas segunda matriz (2005-2008).

Gráfico 9. Compra de café (kilos) por año.



2005 2006 2007 2008

6702885 6060293

5858105

2266817


66


En la gráfica 9 se aprecian fuertes variaciones en los montos de compra del café.

Al comienzo del periodo se mantuvo la tendencia que se había verificado en el periodo

anterior. La primera variación a la baja que se produjo en 2006 y 2007 se debió a

factores climáticos. Ya en 2008 la variación refleja una caída sin precedentes y en un

porcentaje de 129.3%. Causada por los siguientes factores:

1. El relevo en la gerencia de la cooperativa, la cual, quiso implementar un nuevo

esquema de comercialización de café bajo la responsabilidad de empleados directos de

la cooperativa. El modelo contemplaba que la atención de los puntos de compra los

manejaran jóvenes bachilleres hijos de caficultores. La inexperiencia de los hijos de los

caficultores significo una disminución del 54% en las compras de café frente al 2007.

2. Se presentó una fuerte caída en el precio interno del café.

3. El fuerte invierno redujo significativamente el volumen de las cosechas.

Gráfico 10. Ventas de café (kilos) por año.



2005 2006 2007 2008

4.740.371

6.091.960 5.614.175

2.633.395


67


La gráfica 10 indica que para el inicio del periodo se continuó con la tendencia del

final del periodo anterior. Al mediar el 2006 hay una evidente recuperación con la venta

de inventarios; para el final del periodo los factores que influyeron tanto en la

producción del café como en la gestión organizacional de la cooperativa reflejaron

resultados negativos en la comercialización del grano.

Gráfico 11. Número de asociados por año


actividades años 2005-2008

En la gráfica 11 se puede observar el incremento del número de los socios con

el paso de los años Del año 2005 al año 2008 ingresaron 665 nuevos asociados. Este

incremento se debe a la buena gestión administrativa que se presentaba en ese

momento y a todos los beneficios económicos, sociales, familiares etc. que la

cooperativa ofrecía para las personas que se asociaran, este fue uno de los principales

motivos de atracción.

2005 2006 2007 2008

4124

4241

4549

4792


68


Gráfico 12. Venta de fertilizantes por año.


actividades años 2005-2008

Como se observa en esta gráfica, se mantiene la línea de crecimiento de los años

2005 a 2007 en cuanto a la venta de fertilizantes, resaltando el año 2007 donde se

vendieron 19.410 sacos más que en el año 2004. Este resultado se debe a la buena

calidad de los fertilizantes y facilidades de pago que la cooperativa ofreció a cada uno

de sus asociados lo cual los motivo a adquirir este producto trayendo mejores

resultados en sus cosechas. En cuanto al año 2008 se presenta una reducción en las

ventas de 9.758 sacos con relación al año anterior debido a que muchos de sus

asociados adquirieron los fertilizantes para sus cultivos en diciembre del año 2007.

2005 2006 2007 2008

46,859

61,215 66,269

56,511


69





En la gráfica 13 se aprecia el incremento de consumo en los almacenes de

provisión agrícola debido a la gran labor social realizada por la cooperativa ofreciendo

los productos a un menor precio para cada uno de sus asociados. Por otro lado el

sistema de crédito fue muy bien acogido generando responsabilidad y fidelidad para

con la cooperativa lo cual se refleja en sus ventas.

AÑO 2009


La administración logra el otorgamiento de la certificación BASC Café,

certificado de seguridad para las actividades de la torrefactora exigida por el gobierno

americano en lucha contra el narcotráfico, contrabando, terrorismo, lavado de activos y

preservar la excelente imagen del café colombiano en los mercados internacionales.

20052006

2007

2008

$ 4.269.208.956 $ 5.277.806.198 $ 6.385.306.648 $ 6.988.742.875


70


La cooperativa registro a 31 de diciembre de 2009 2.983 asociados

hábiles y 2.102 inhábiles para un total de 5.085.


En este año se presentó una notoria reducción en la producción del café por

factores climáticos, lo cual, no permitió cumplir la meta de entregas a la federación para

atender sus exportaciones.

Los cafés especiales gracias a las diferentes certificaciones obtenidas se

constituyeron como grandes oportunidades de negocio para los asociados.

Trilladora: se consolido como una herramienta de competitividad de la

cooperativa en beneficio de los asociados y el gremio, la cual logro reportar importantes

excedentes gracias a Almacafé, sin embargo aún no se cuenta con el café suficiente

propio para utilizar al 100% su capacidad instalada.

Torrefactora: Presento una disminución de 105.407 libras de café por la

terminación del contrato con Carulla con respecto al año pasado. En este año no hubo

exportaciones buscando consolidar el proceso.

Para mejorar el control se implementó el programa central café web.

Variable financiera


ejercicio por $-531.608.031.


$5.661.699.709.

El total de pasivos fue de $2.422.489.824 disminuyendo $642.536.728

frente al 2008.

Variable social

El fertifuturo es una herramienta de la federación nacional de cafeteros y el

gobierno nacional para los productores, facilitándoles capital de trabajo para financiar

los planes de fertilización.

71


En los municipios donde cuenta con mercados la cooperativa facilito el

suministro de artículos de la canasta básica , respaldado por el valor de los aportes que

registran los asociados.

AÑO 2010


Se realizó la suscripción del “acuerdo por la prosperidad 2010-2015”, el

cual establece a la caficultura como capital social estratégico. La cual busca la

generación de empleo y prosperidad para los habitantes de las zonas rurales.

Durante este año se vendieron y cerraron los almacenes de El Peñón, San

Cayetano, Caparrapí, Topaipí, Vergara, Guaduas y Sasaima. Por lo tanto las ventas

corresponden a los mercados de San Francisco, Supatá, Pacho, La Palma y Yacopí,

los cuales adquirieron una alianza estratégica con Coratiendas.

A 31 de diciembre de 2010, la cooperativa registro 195 asociados hábiles

y 4.883 inhábiles para un total de 5.078 asociados.


En este año el café presentó buen precio pero aún poca producción. Los

cafeteros no pudieron aprovechar el precio del grano registrado, ya que la producción

no llego a los niveles esperados. La cotización del grano estuvo por encima de los

niveles históricos.

Al cierre de este año, la producción sumo 8.9 millones de sacos y las

exportaciones 7.8 millones de sacos. El consumo recupero su ritmo de crecimiento del

2%.

Pese a los efectos adversos del clima, se presentó un crecimiento en las

compras del 211% por encima del volumen registrado en el año 2009.

Se logró exportar un contenedor de café orgánico con destino a Japón de

tipo Jireh

Trilladora: hubo un bajo nivel de producción respecto al año 2009 debido

al poco café que tenía Almacafé acopiado. Igual que el año anterior la producción

72


propia no alcanza a cubrir los costos, por lo tanto la cooperativa está obligada a

realizar cualquier tipo de alianza gremial con este activo.

Torrefactora: debido al bajo volumen de ventas y maquilas, la torrefactora

trabajo el 30% de su capacidad instalada.

Variable financiera


ejercicio por $-848.997.159

Al cierre del ejercicio del año 2010, el total de activos fue de $4.885.515.645,

aumentando $33.957.775.

El total de pasivos fue de $3.752.557.392.

Variable social

Con el Comité de Cafeteros de Cundinamarca, se realizó y ejecutóun convenio

que consistió en capacitar a 650 productores y asociados, en temas de mejoramiento

de la calidad, involucrando los aspectos de la evaluación física del grano, en la

metodología de venta de café, en el reconocimiento de los defectos del café, en prueba

de taza y su impacto por prácticas inadecuadas en la finca y en la importancia por

trabajar por un café diferenciado y con valor agregado. Este convenio se realizó por

medio de talleres prácticos y didácticos por los admiradores de los puntos de ventas de

café.

AÑO 2011


Desde finales del 2011 la cooperativa ha centrado sus esfuerzos en llegar

a los clientes potenciales ubicados en el exterior, para esto PROEXPORT brindó

capacitaciones, ruedas de negocio, ferias internacionales, entre otros.

73


La sede donde operaba la cooperativa fue vendida, de su venta se logra

un mejor capital de trabajo y se atendieron algunos pasivos pendientes. También se

tomó la decisión de invertir en una nueva sede propia ubicada en la carrera 32 9 – 48

de Bogotá.

Para el 31 de diciembre de 2011 la cooperativa registró 406 asociados

hábiles y 4687 asociados inhábiles para un total de 5093 asociados.


Los almacenes incrementaron sus ventas en un 16% con respecto al año 2010

Por los efectos adversos del clima y la competencia agresiva en el

departamento, las compras de café registraron una considerable disminución

comparados con el año anterior. El destino del café comprado fue en su mayoría para

ALMACAFÉ, algunos kilos para expocafe y otros para exportadores privados. Se siguió

aplicando la metodología de almendra sana como sistema de valoración del café, lo

cual, significa ingresos adicionales al caficultor.

La estrategia del valor agregado en el café desarrollo nuevas oportunidades para

los caficultores, en este año el 34% de las exportaciones totales Colombianas de café,

corresponden a cafés con valor agregado (especial, procesado e industrializado) lo cual

genera mayor ingreso para el productor.

Trilladora: fue operada hasta el mes de marzo, igual que en años anteriores hubo

producción en su mayoría para Almacafé y Expocafé, pero no se volvió a trillar por el

poco café que se comercializaba. Ante esta situación, se tomó la decisión de vender la

trilladora a la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia.

Torrefactora: sigue siendo la mejor herramienta que tiene la cooperativa para

darle valor agregado al café y promover su consumo a todo nivel

Variable financiera


ejercicio por $-328.680.719.

74



$4.919.473.420, generando un crecimiento de $33.957,775 con respecto al año

anterior.

El total de pasivos fue de $3.523.415.981 incrementado $1.878.252.626

frente al 2010.

Variable social

Nuevamente, la cooperativa se preocupa por capacitar a sus asociados en

temas relacionados al fortalecimiento patrimonial y la implementación del sistema de

información gerencial.

AÑO 2012


El consejo junto con el comité de cafeteros eligieron al nuevo gerente general de

la cooperativa, el doctor Milton Eduardo Pérez, quien inició su labor a partir del 17 de

septiembre de 2012.

Esta administración realizó gestiones que permitieron garantizarle al cafetero un

buen precio por su producto y además una organización y transparencia en la

facturación siguiendo las directrices y normas que establece la FNC.

Este año concluye que uno de los problemas graves de productividad en el

departamento es la baja fertilización que se realiza en los cafetales.

A 31 de diciembre de 2012 la cooperativa registró 4343 asociados de los cuales

hay 140 asociados hábiles, es una de las cifras más bajas en la historia de la

cooperativa. Lo anterior refleja la pérdida del sentido de pertenencia de la cooperativa

debido a los continuos problemas administrativos y económicos que se han presentado.

La cooperativa ocupo el último lugar frente a las 34 cooperativas del país en

porcentaje de habilidad y comunicación con los asociados.

75



Se incrementó la compra de café en el departamento un 20.8%

comparada con el año anterior

Se implementó el programa de compras CAFEANDES el cual garantiza un

mayor control por parte de la gerencia no solo en el área de café sino en todas las

actividades que desarrolla la cooperativa.

Variable financiera

En este año se presenta una utilidad neta de $857.143.601, logrando una

recuperación del 7% con respecto al año 2011.

Al cierre del ejercicio del año 2012, el total de activos fue de

$3.805.373.713.

El total de pasivos para el 2012 fue de $1.954.795.103 disminuyendo

$1.797.762.289. frente al 2011.

Variable social

La cooperativa realiza una gran labor social como reguladora de los

mercados locales quedando a nivel nacional entre las cuatro primeras que transfirieron

el mayor precio a los caficultores en todo el país. Y entre las 10 primeras en fidelidad a

ALMACAFE por entregas al fondo.

AÑO 2013


En este año la Cooperativa trabajo en la reforma de la parte administrativa

con la intención de lograr confianza en sus asociados y cafeteros del departamento

ofreciendo mejores servicios.

La cooperativa entra en un proceso de reconstrucción tanto en la parte

administrativa como con la intención de mejorar la confianza de los asociados

ofreciendo mejores servicios.

76


La Cooperativa participo en la feria de Expo especiales, realizada en el

mes de octubre en Corferias en la cual logro dar a conocer sus actividades al mercado

internacional y demás ofreciendo espacios comerciales y e intercambio de

conocimientos. En esta feria se presentó un video institucional donde se dio información

de los puntos de atención y áreas de negocio entre otras.

La cooperativa cuenta con la licencia para exportar café verde a cualquier

parte del mundo, lo que hace que cada vez más se integren cafeteros y asociados de

productores a la cooperativa viéndola como un aliado para este tipo de negocios.

A 31 de diciembre de 2013 la Cooperativa está conformada por un total de

4.471 asociados de los cuales hay 369 hábiles y 4.102 inhábiles. Esta cifra está más

cerca a la meta propuesta por la administración de llegar a 500 asociados hábiles.

La administración realizo una inversión importante en la remodelación de

la cede, adecuando la planta torrefactora.

La Cooperativa implemento la página web www.coodecafec.com, con el

fin de llegar a los asociados y clientes, donde se brinda información actualizada de las

unidades de negocio.


Este año se consideró histórico para la cooperativa por los logros

obtenidos comparados con los últimos 5 años, puesto que el volumen de kilos

comercializados ascendió a 4.148.276 kilos.

Las compras en el 2013 se incrementan en un 143% comparado con los

1.703.783 kilos comprados en el 2012 por parte de la Cooperativa y Almacafé.

Adicionalmente, la cooperativa logra comercializar un total de 1.094.681

kilos de cafés especiales un 119% más que los kilos del año anterior. Cifra histórica

para la cooperativa.

Este año por intermedio de la cooperativa, se logran exportar al Japón 358

sacos de café orgánico.

Los precios de los fertilizantes se mantuvieron estables. Esta actividad

sigue siendo importante para los asociados pues la cooperativa ha podido soportar la

http://www.coodecafec.com/

77


falta de liquidez lo que permite tener flujo de caja constante junto con las actividades de

mercadeo y torrefactora. Este año se logra comercializar 51.476 sacos de fertilizantes.

La cooperativa en su proceso de reorganización invirtió altos recursos

financieros en el mejoramiento de los puntos de compra, en tecnología, en básculas,

trilladoras, medidores de humedad, silos de secado, capacitación y contratación de

personal.

Torrefactora: La Cooperativa comercializo un total de 41.823 libras de café

de marcas propias, lo cual, disminuye la perdida en un 88% comparado con el 2012.

Esta actividad genera flujo de caja y presta un servicio importante a cafeteros y a

empresas que hacen sus maquilas de marcas propias a un precio competitivo.

Variable financiera

En este año se presenta una utilidad neta de $23.096.980, nuevamente genera

un excedente al final del ejercicio.

Al cierre del ejercicio del año 2013, el total de activos fue de $5.563.544.570

aumentando un 46% con respecto al 2012.

El total de pasivos para el 2013 fue de $3.615.027.456.

Variable social

Aunque este año se presentó una gran baja en el precio del café, la

Cooperativa logro prestar un buen servicio con buenos precios en la compra del café a

los cafeteros y logro tramitar de una forma exitosa el pago del subsidio PIC que el

gobierno otorga a los cafeteros.

En este año se pudo operar en 312 puntos de compra con un radio de

acción de 40 municipios donde los cafeteros pudieron vender su cosecha con “Factura

de compra legal” lo que les permitió reclamar el auxilio que otorgó el gobierno como

“Programa de Apoyo al Ingreso Cafetero PIC” en los “Puntos de Servicio de Compra”

A los asociados hábiles se les da descuento del 1% sobre el valor de las

ventas de café a la Cooperativa.

78


Gráficas tercera matriz (2009-2013).

Gráfico14. Compra de café (kilos) por año.



Durante este periodo (2009-2013) la compra de café fue bastan regular, para el

año 2009 se continuo con los mismos inconvenientes presentados en el periodo

anterior, como la caída en el precio del café, los factores climáticos y una mala

administración. Para el año 2010 se genera una compra importante de café debido a

que a la cooperativa le otorgaron la licencia para poder exportar café a cualquier lugar

del mundo y logro exportar a Japón 358 sacos de café orgánico. Por los efectos

adversos del clima y la competencia agresiva en el departamento en los años 2001 y

2012 se presenta una disminución considerable en la compra de café. Ya para el año

2013 Coodecafec comienza a ver los buenos obtenidos por el cambio de administración

realizado a finales del 2012.

2009 2010 2011 2012 2013

1547193

4806926

1409798 1072686

4112283


79


Gráfico 15. Ventas de café (kilos) por año



Las ventas de café para este periodo se dieron acorde con las compras, fueron

bastante inestables, en el año 2011 se generó más ventas que compras de café, pero

esta demanda se pudo cubrir con el inventario del año 2010. De igual forma se

comienza a ver reflejada la gestión administrativa de la nueva dirección para el año

2013.

2009 2010 2011 2012 2013

1.481.236

3.649.765

2.754.275

1.584.394

3.951.835


80


Gráfico 16. Evolución asociados por año



La grafica 16 muestra un decrecimiento bastante significativo en el número de

asociados, del año 2011 al año 2012 la disminución fue de 750 asociados, el principal

motivo de deserción se dio a los distintos problemas administrativos por los que

atravesó la cooperativa, se cerraron los almacenes de consumo de El Peñón, San

Cayetano, Caparrapí, Topaipí, Vergara, Guaduas y Sasaima afectando a un gran

número de asociados. Para el año 2013 con la restructuración administrativa la

cooperativa invirtió altos recursos financieros en el mejoramiento de los puntos de

compra, en tecnología, en básculas, trilladoras, medidores de humedad, silos de

secado, capacitación y contratación de personal lo que comenzó a generar un aumento

en el número de asociados para este año.

2009 2010 2011 2012 2013

5085 5078 5093

4343 4471


81


Gráfico 17. Venta de fertilizantes (sacos) por año.



La venta de fertilizantes fue una de las principales unidades de negocio durante

este periodo ya que como se observa en la gráfica No. 17se genera un crecimiento en

las ventas de 26.389 sacos del año 2009 al año 2011para los años 2012 y 2013 se

mantiene la tendencia. Estos fertilizantes son uno de los principales beneficios para el

asociado en términos económicos.

2009 2010 2011 2012 2013

31,655

44,943

58,044 51,754 51,476


82





Como se observa en la gráfica 18 el ingreso generado por las ventas en los

almacenes de consumo presento una tendencia descendente a partir del año 2011 esto

se dio a que como se mencionó anteriormente, muchos de los almacenes de consumo

fueron cerrados por una mala gestión en la administración lo que genero reducción de

ingreso.

6.1.1. Hallazgos línea de tiempo

Luego de analizar los resultados arrojados por la línea de tiempo, los

investigadores resaltan el enfoque social que ha desarrollado la cooperativa

Coodecafec a lo largo de su historia, enfocándose en el desarrollo humano integral y

sustentable de sus asociados y demás personas que forman parte de la cooperativa.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado y las buenas prácticas

administrativas de los últimos años, las cuales han demostrado que el factor humano es

el recurso más importante dentro de la cooperativa, los investigadores han definido

cuatro factores sociales que se presentan a continuación y que son la base para el

20092010

20112012

2013

$ 3.826.933.250 $ 3.987.846.660 $ 5.399.311.343 $ 5.006.204.093

$ 4.781.599.559


83


desarrollo y crecimiento tanto de la cooperativa Coodecafec como de sus asociados.

6.2. Entrevista

La entrevista es la relación establecida entre el investigador y su objeto de

estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales

(Tamayo, 2004. P 123).

A continuación se presenta el formato de la entrevista que fue aplicada al

gerente de Coodecafec con el fin de corroborar los factores sociales encontrados en la

línea de tiempo, siendo así, que esta entrevista respondió al segundo objetivo de la

investigación.

Valores corporativos

Responsabilidad social

Politicas de la organizacion

Principios cooperativos

Desarrollo humano integral

y sustentable

84


85


6.2.1 Análisis de los resultados de la entrevista realizada al gerente de COODECAFEC

Primera pregunta: ¿Con cuántos asociados cuenta la cooperativa?

Respuesta Gerente: Ingeniero Milton Pérez

En este momento somos aproximadamente 4500 asociados, pero de esos 4500

hay un porcentaje alto de inhabilidad, debido al abandono de muchos cafeteros que

cambian de actividad económica principalmente la ganadería. Las principales

razones son los múltiples problemas que ha tenido el cultivo de café sobre todo por

los precios de mercado que han estado por debajo del punto de equilibrio

establecido. De esos 4500 asociados hay 1000 asociados hábiles que tienen sus

aportes al día al 31 de diciembre de 2014.

Resultado

A partir del 31 de Diciembre de 2003 teniendo un año de funcionamiento

Coodecafec, se observa año tras año el descenso en el número de asociados,

principalmente en el porcentaje de inhabilidad. Sin embargo se observa como

desde que empezó la nueva gerencia el porcentaje de habilidad ha aumentado.

Segunda pregunta ¿En qué poblaciones tiene sede Coodecafec?


Coodecafec tiene sede en 35 municipios del departamento de Cundinamarca. Pero

de esos 35 municipios algunos se llaman puntos de área de influencia, esto quiere

decir que en ese punto se pueden atender 2 o 3 municipios cercanos que hacen

uso de la cooperativa, ya sea para venta de café, compra de fertilizantes o

cualquier otro servicio.

Resultado

En la línea de tiempo se ve reflejado que La cooperativa departamental cafetera de

Cundinamarca COODECAFEC después de fusionarse con las cooperativas de

Rionegro y Gualivá y luego de la incorporación de la cooperativa Cundicafé, logró

tener presencia en todo el departamento de Cundinamarca contando con un radio

86


de acción de 35 municipios.

Tercera pregunta ¿En qué medida influyen los asociados en la toma

de decisiones por la asamblea?


Debido al gran número de asociados hábiles, se hacen unas pre- asambleas en las

seis regiones de Cundinamarca: Gualiva, Rinegro; Tequendama norte,

Tequendama sur, Sumapaz y Oriente. Estas pre-asambleas son reuniones locales

donde se realizan elecciones para los delegados. Generalmente por cada 15

asociados hábiles se escoge un delegado. Entonces si un municipio tiene 60

asociados hábiles entonces se eligen 4 delegados. Una vez escogidos los

delegados al mes se realiza la asamblea en Bogotá. Como puede ver es bien

democrático el tema de la participación activa de los asociados

Resultado

En el desarrollo de la línea de tiempo se evidencia como año tras año se realizan

asambleas y elecciones de delegados, que cubren los 35 municipios y donde se

exponen las principales instancias administrativas de la organización. Además se

evidencia la participación democrática de los asociados por parte de las opiniones,

inquietudes y sugerencias que llevan los delegados a las asambleas.

Cuarta pregunta ¿Como gerente de la cooperativa, ¿Qué planes

relacionados con educación, salud, incentivos, capacitaciones entre

otras, ha impulsado para los asociados?


En estos dos años y medio hemos venido impulsando estos temas. Primero el tema

de cursos de cooperativismo exigidos por la superintendencia de economía

solidaria que es la entidad que vigila a las cooperativas. Y de acuerdo a nuestros

estatutos, cuando hay utilidades operacionales o así no haya nos obliga a invertir

mínimo en 20 horas de cooperativismo por cada asociado al año y también a los

87


miembros de la junta. En este momento se está realizando una jornada de cursos

virtuales de cooperativismo en coordinación con la Federación de Cafeteros.

Entonces reunimos asociados en colegios o instituciones educativas donde haya

buen número de computadores. Usualmente se realizan los fines de semana para

cumplir las 20 horas.

Resultado

En el desarrollo de la primera, segunda matriz y tercera matriz se observa como la

asamblea ha realizado planes relacionados principalmente con educación, y

labores sociales como descuentos en compra de fertilizantes, en regulación de

precios y en actividades de “todo a mil” en los almacenes de consumo agrícola.

También se puso en marcha un gran proyecto llamado “Escuela de Formación de

Compradores”, que con hijos de productores cafeteros y bajo la modalidad de

empleados directos de la cooperativa buscaron reemplazar el antiguo esquema de

agentes de compra que tantas dificultades les trajo a la cooperativa y los

asociados. Y en el 2010 se realizó y ejecutó un convenio que consistió en capacitar

a 650 productores y asociados, en temas de mejoramiento de la calidad. Es

evidente el compromiso que tiene la cooperativa con sus asociados realizando un

importante apoyo en su desarrollo.

Quinta pregunta ¿Desde que usted se encuentra gerenciando la

cooperativa ¿Qué planes ha impulsado la cooperativa para aumentar el

beneficio económico de los asociados?


Desde el 2010 un poco antes de que yo llegara a la gerencia, uno de los problemas

que afrontaba la cooperativa era la difícil recaudación de las cuotas anuales de los

aportes de los cafeteros asociados. Entonces en el 2010 se implementó la política

que todo cafetero que vende café a la cooperativa, tiene un descuento del 1% que

va alimentado esa base social, su aporte en la cooperativa. Algunos cafeteros que

no son afiliados a la cooperativa, venden su café y ese descuento queda

automáticamente como su cuota anual y ya está acto para afiliarse a la cooperativa.

Esto ha sido uno de los mayores éxitos, porque cuando yo llegue a gerenciar el

88


porcentaje de inhabilidad era altísimo, pero hoy día estamos logrando un 25% de

asociados hábiles.

Resultado

Además de crear el descuento del 1% en la venta de café para alimentar la base

social de los asociados. La Cooperativa ha impulsado diferentes planes

estratégicos que aumentan los ingresos de los asociados. La estrategia de agregar

valor al café para poderlo exportar a mejor precio y a mas lugares fue muy

importante, además de las importantes actividades de comercialización con las

demás unidades de negocio como los fertilizantes y la torrefactora.

Sexta pregunta ¿Qué impacto social ha tenido la Cooperativa en las

poblaciones donde se encuentra y como cree que estas comunidades

perciben a Coodecafec?


En esta pregunta se encuentra la importancia de la labor social que es lo que

nosotros más pregonamos en el departamento de Cundinamarca, la garantía de

compra es la principal función social que cumple la cooperativa. Igual nosotros

somos el esquema comercial de la Federación Nacional de Cafeteros y somos

quienes finalmente le compramos el café al cafetero en los sitios más apartados y

ahí viene la importancia de la cooperativa. El negocio del café es uno de los más

competidos, por ejemplo en un pueblo usted puede encontrar cinco o seis

compradores particulares a los cuales les interesa mejorar su utilidad, entonces se

pueden crear monopolios que establecen un precio. La cooperativa entra a regular

el precio, todos los días sale al mercado con un precio oficial que nos da la

Federación Nacional de Cafeteros de acuerdo a unas cotizaciones que se realizan

en bolsa, precio del dólar, diferencial del café colombiano, etc. Y donde está la

cooperativa siempre hay un precio de referencia, entonces cualquier particular que

quiera comprar café tiene que pagar o por encima o por lo menos igual. Entonces,

hace que el precio siempre suba y los cafeteros se benefician mucho de eso. En los

municipios donde no está presente la cooperativa se ha demostrado que los

particulares aprovechan esta oportunidad para bajar el precio hasta $100.000 por la

89


carga del café y el cafetero finalmente entrega su café por ese valor. La labor social

más importante es la regulación de los precios de mercado y que se publique al

precio oficial por medio de la cooperativa.

Resultados

Sin duda alguna el impacto social más importante que desde sus inicios realiza

COODECAFEC es regular el precio del mercado del café para que los cafeteros

obtengan el valor justo por su importante labor. En la línea de tiempo se observa

como año tras año esta regulación ayuda a los asociados y se pueda transferir el

mayor precio posible al productor

Séptima pregunta ¿Cuándo ocurre un suceso desafortunado que afecte

algún miembro de la cooperativa? ¿Cómo se organiza para darle

solución?


Nosotros tenemos un fondo de solidaridad, que se alimenta de las utilidades

operacionales, aunque en los últimos años no han sido grandes estatutariamente

tenemos que destinar un 20% van al fondo de educación; el otro 20% a protección

de aportes; y el otro 10% van al fondo de solidaridad, donde se le ayuda a los

asociados en caso de calamidad.

Resultado

COODECAFEC utiliza el 50% de sus utilidades para destinarlas en educación,

protección de aportes y el fondo de solidaridad en la línea de tiempo se evidencia

los esfuerzos que se realizan para solucionar las necesidades de los asociados.

Octava pregunta ¿Qué hechos de mayor trascendencia recuerda en los

últimos cinco años que reflejen la ayuda mutua con participación de la

cooperativa?


90


En casos de enfermedad, o de accidente la cooperativa suministra ayuda. El año

pasado un asociado tuvo un accidente en su finca, y la cooperativa lo ayudo

brindándole mercado para la familia durante dos o tres meses. También todos los

asociados hábiles están protegidos por un auxilio funerario. En caso de muerte del

asociado se le da a la familia con SMLV para ayudar a los costos fúnebres.

Resultado

En la primera y segunda matriz se implementa el auxilio funerario para las familias

de los asociados que fallecen. Esta actividad refleja la ayuda mutua que es un valor

inherente de la actividad solidaria

Novena pregunta ¿Cuál es el valor agregado que aporta la cooperativa

para generar un mayor impacto social?


La transparencia en la compra de café. El café se vende como cualquier grano y el

café, en este caso el pergamino vale por su calidad. La cooperativa es transparente

para analizar la calidad y de esta misma manera el pago. Por ejemplo se analiza

cual es el grano exportable, y cual no, y el cafetero que mejora su calidad siempre

tiene su sobreprecio. Esto no lo hace un comprador particular, porque todo el café

lo pagan igual. La cooperativa paga muy bien la calidad, lo regular, regular y lo

malo se castiga. Esto incentiva al cafetero a mejorar cada vez más.

Cabe resaltar los otros servicios que presta la cooperativa como valor agregado,

por ejemplo la venta de los insumos agrícolas y fertilizantes, que es un tema del

que el cafetero se queja por sus altos costos. La cooperativa los vende casi a costo

con una utilidad muy pequeña facilitando el bolsillo del cafetero. Por otro lado los

supermercados que ofrecen muy buenos precios para abastecer su canasta

familiar. Todo esto son valores agregados a la actividad del café.

Resultado

La cooperativa cuenta con diferentes valores agregados según el análisis de la

91


línea de tiempo. En primera instancia se encuentra el pago transparente por la

calidad del café como lo expreso el gerente en la entrevista y como se evidencia en

el factor administrativo y comercial de la línea de tiempo. Pero también los demás

servicios son valores agregados, los almacenes de consumo que prestan un

servicio especial a los asociados, y los fertilizantes que se venden a precios muy

bajos.

.

6.3 Encuesta

Según Méndez (2003), la encuesta es: “una forma de recolectar información por

medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden

investigar por métodos de observación, análisis entre otros, permitiendo el

conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con

relación a su objeto de investigación”. (p. 155)

A continuación se presenta el formato de la encuesta que fue aplicada a una

muestra aleatoria de 20 asociados de Coodecafec con el fin de establecer en contexto

la realidad los factores sociales encontrados en la línea de tiempo. Esta entrevista

correspondió al tercer objetivo de la investigación.

92


93


94


95


96


FACTOR

SOCIAL

DEFINICIÓNTEÓRICA HALLAZGOS OPINIÓN DEL GERENTE

SIS

TE

MA

GE

RE

NC

IAL

La gestión gerencial

consiste en guiar las

diferentes áreas de una

empresa hacia el logro

de los objetivos,

mediante planes que

concretos para asegurar

el correcto desarrollo de

las operaciones y

actividades.

Desde la creación de

COODECAFEC, el

consejo administrativo se

preocupó por estabilizar y

ajustar los precios

regionales del café a

pesar de la sobre oferta

mundial. De esta manera

se incorporaron nuevos

asociados los cuales se

veían beneficiados por

esta regulación. Por otro

lado la cooperativa creo

nuevas unidades de

negocio la cuales

lograron aumentar la

rentabilidad de la

cooperativa y sus

asociados. Los directivos

a lo largo de los años han

buscado mecanismos de

defensa contra las

distintas olas invernales.

La asamblea general

organiza unas pre

asambleas en las 6

regiones donde opera

Coodecafec en las

cuales se establecen

las reglas mediante

participación

democrática para la

elección del consejo

de administración

que se realiza cada

año. La

cooperativa es

transparente en la

compra del café

97


PR

INC

IPIO

S Y

VA

LO

RE

S C

OO

PE

RA

TIV

OS

Ayuda mutua: Según el

ideólogo ruso Pedro

Kropotkin, la ayuda

mutua es el arma

utilizada por la mayoría

de las especies que

viven en sociedades y

se encuentran en la

sociabilidad para la

lucha por la existencia,

contra todas las

condiciones naturales

desfavorables para la

especie (Jaramillo,

2000).

Solidaridad: De

acuerdo a (Jaramillo,

2000), el concepto de

solidaridad en las

empresas de economía

solidaria es una actitud

recíproca, un respaldo

económico y social

mutuo, como resultado

de las aportaciones que

hacen los asociados

para constituir su

propiedad social

Asociatividad: Desde el

inicio de la cooperativa,

Coodecafec ha

mantenido un promedio

de 4.613 asociados.

Solidaridad: Con los

aportes que realizan los

asociados, la cooperativa

realiza planes de acción

en pro de sus

necesidades. Ayuda

mutua: Coodecafec

respalda a sus asociados

cada vez que se presenta

un hecho desafortunado

con distintos auxilios

económicos. Gestión

democrática: Los

asociados de

Coodecafec participan

activamente en la toma

de decisiones de la

asamblea.

Interés por la

comunidad: Coodecafec

trabaja para conseguir el

desarrollo sostenible en

las regiones donde se

encuentra.

Coodecafec ha

implementado

acciones para

recaudar los aportes

anuales de los socios

todo cafetero que

venda café a

cooperativa, tiene un

descuento del 1%

que va a alimentando

su aporte social.

Por otro lado la labor

social más importante

que realiza la

cooperativa es la

garantía de compra

es decir, la

cooperativa regula

los precios según la

federación nacional

de cafeteros para que

los compradores

particulares paguen

un valor justo. Por

otro lado la

cooperativa tiene un

fondo de solidaridad

el cual se alimenta

del 20% de las

utilidades.

98


CA

LID

AD

DE

VID

A

El concepto de calidad

de vida incluye al

bienestar en todas las

facetas del ser humano,

se deben crear

condiciones para

satisfacer sus

necesidades materiales

(comida y cobijo),

psicológicas (seguridad

y afecto), sociales

(trabajo, derechos y

responsabilidades) y

ecológicas (calidad del

aire, del agua). Un país

debe interesarse en

desarrollar seres

humanos integrales.

El principal objetivo de la

cooperativa es solucionar

las principales

necesidades y problemas

de sus asociados e

impulsarlos al desarrollo.

De esta manera han

creado proyectos

educativos,

capacitaciones continuas,

desarrollo tecnológico,

cultura de calidad y

servicio, clara

comunicación entre

administración y

asociados y ha logrado

brindar otros beneficios

como lo son bajos

precios en los producto

de la canasta familiar en

los supermercados

asociados a la

cooperativa.

La cooperativa invita

a los asociados a

cursos de

cooperativismo

auspiciados por la

superintendencia de

económica solidaria;

con las utilidades

operacionales realiza

jornadas de

cooperación

mediante cursos

virtuales que tienen

una duración de20

horas por grupo.

Estos cursos son

anuales

6.3.1 Resultados de la aplicación de la encuesta:

A continuación se presentan los resultados de la encuesta realizada a una

muestra aleatoria de 20 asociados de la cooperativa Coodecafec con lo que se

identificó y corroboro los factores sociales encontrados en la línea de tiempo.

99


Factor social: Sistema Gerencial

Gráfico 19. ¿En los últimos cinco años ha participado en las decisiones tomadas por la

asamblea de la cooperativa?

Fuente: elaborado por los investigadores. Fundamentado en los resultados de la

encuesta

Gráfico 20. ¿Qué porcentaje de sus ingresos mensuales son consignados como

aportes a la cooperativa?


encuesta.

100


Gráfico 21. Considera que la remuneración por la venta de café es:


encuesta

Gráfico 22. Si usted es asociado no remunerado, pero con su trabajo contribuye o ha

contribuido al desarrollo de las actividades propias de la cooperativa. Responda


encuesta.

101


Las primeras cuatro preguntas realizadas a los asociados, lograron corroborar, el

impacto social en cuanto al sistema gerencial de la cooperativa encontrados en la línea

de tiempo. Se observa como los asociados forman parte vital en la toma de decisiones

de la por parte de la asamblea, en donde se identifican las necesidades de los mismos.

Como se encontró en la línea de tiempo en cada una de las asambleas realizadas

anualmente participa un asociado hábil como representante del gremio. Por otro lado se

evidencia que la remuneración ofrecida por la Cooperativa a sus asociados por la

compra del café, es bastante significativa ya que el 75% de las personas encuestadas

alcanzan a cubrir sus gastos mensuales, con esta información comprobamos la

regulación del precio del café realizada por la cooperativa en las 6 regiones donde

opera. Otro punto que hace que el sistema gerencial sea un factor social muy

importante, son los aportes que tiene que realizar un cafetero para ser socio de la

cooperativa ya son inferiores al 5%, esto ha hecho que desde finales del año 2010, los

socios hábiles vayan incrementando en un 13% año tras año.

Factor social: Principios y valores cooperativos.

Grafico 23 ¿Cuando ocurre un suceso desafortunado a alguno de los miembros

en particular, la cooperativa tiene alguna política definida?


encuesta

102


Grafico 24. ¿Considera que la cooperativa ha fomentado espacios propicios para la

ayuda mutua y colaboración entre asociados?


encuesta

Grafico 25. ¿Qué lo motiva a ser asociado a la cooperativa?


encuesta

103


Grafica 26. ¿Existe interés por el desarrollo de la solidaridad en su cooperativa?


encuesta

Grafica 27. ¿En su cooperativa se desarrollan acciones que conlleven a la

construcción de una cultura de solidaridad?


encuesta

104


Grafico 28 ¿En lo que usted ha observado, cree que las acciones educativas de la

cooperativa han impactado favorablemente el territorio de influencia, en alguno de los

siguientes aspectos?


encuesta

Gráfica 29. Ha recibido apoyo de la cooperativa para mejorar su nivel de

educación a través de


encuesta

105


Gráfica 30. ¿La cooperativa trabaja o interactúa con organizaciones similares en

su localidad o región?


encuesta

El factor social principios y valores cooperativos es el más representativo en la

cooperativa. Coodecafec a lo largo de su historia ha fomentado la solidaridad, la

equidad, la ayuda mutua, entre otras para todos sus asociados como se puedo

establecer en la línea de tiempo. Coodecafec ha fomentado espacios propicios para la

ayuda mutua como lo afirma el 75% de los asociados encuestados, en estos espacios

se establecen las políticas de ayuda como los son auxilios en caso de una calamidad

familiar y/o accidentes de trabajo. Según el 90% de los encuestados el principal motivo

por el cual se volvieron socios de la cooperativa, fue por los valores con que se rigen y

por los distintos convenios que tiene la cooperativa con otros organismos, entre estos

como lo menciona el gerente Milton Pérez en la entrevista, Coodecafec tiene convenio

en cada región con los supermercado de Coratiendas, en los cuales a todos los socios

hábiles de la cooperativa les otorgan créditos para los productos de la canasta familiar.

La cooperativa ha impulsado campañas para formación académica mediante

actividades de capacitación que buscan que las personas que acceden a estos cursos

puedan adquirir conocimientos para que sus cosechas sean de una excelente calidad.

106


El 95% de los socios encuestados estuvieron de acuerdo con que la presencia de la

cooperativa en sus regiones ha hecho que la comunidad tenga un crecimiento social y

económico con los planes que han implementado entre ellos la interacción con otras

organizaciones similares regulando el precio del café. Con los resultados obtenidos en

este grupo de preguntas, los principios y valores corporativos se convierte en el factor

social más importante de la cooperativa.

Factor social: Calidad de vida

Gráfico 31. ¿Cree que la cooperativa ha desarrollado acciones que contribuyan a

satisfacer sus necesidades básicas, o las de su núcleo familiar, con el objetivo de

incrementar su calidad de vida?


encuesta

107


Gráfica 32. Considera usted que desde que se encuentra asociado a la

cooperativa su calidad de vida:


encuesta

Gráfica 33. Señale si se ha beneficiado de las acciones de la cooperativa en lo

referente a prevención en salud:


encuesta

108


Grafica 34. Los planes de prevención en salud se concretan en:


encuesta

Grafica 35. De qué forma la cooperativa ha desarrollado empleo en la región:


encuesta

0 5 10 15

Capacitación

Campañas

Seguros

Otros

4

15

0

1

109


En este tercer factor social referente a la calidad de vida de los asociados, se pudo

establecer la veracidad de la información encontrada en la línea de tiempo. En las

preguntas que conformaban este grupo se pudo medir que al 96% de los asociados se

han visto beneficiados por los ha formado parte de los distintos planes de acción que ha

impulsado la cooperativa y que han logrado mejorar la calidad de vida de los asociados

y sus familias. Dentro de estos planes de acción se encuentran las campañas de salud

que Coodecafec realiza en las regiones donde cuenta con sede, las campañas son de

prevención visual y brindan bonos de subsidio para aquellos asociados que necesitan

adquirir sus gafas. También la cooperativa a fomentado el empleo en cada región

gracias todos los beneficios asociados y precios regulados de la compra del café que

implementa.

110


7. Impacto social

7.1 matriz de impacto social

Factor Social Resultados

Calidad de vida

Valores Cooperativos

Sistema gerencial

MATRIZ DE IMPACTO SOCIAL

Entrevista: La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia siempre se ha preocupado por el bienestar de los cafeteros colombianos, por

esta razon se creo la Cooperativa Coodecafec. El Gerente Milton Pérez y todo el cuerpo directivo, realizan planes encaminados a mejorar la

calidad de vida de sus asociados. Las acciónes más significativas son regular el precio del café para que los cafeteros obtengan el precio justo por su trabajo y las continuas capacitaciones para agregar valor al café

para que pueda exportarse o venderse a mercados mas especializados.

Encuesta: En la encuesta se evidenció que los asociados se han beneficiado con las acciones realizadas por la Cooperativa para

mejorar su calidad de vida. Estas acciones estan relacionadas con campañas de salud para los asociados y sus familias; generación de

empleo y capacitación continua para que los cafeteros vendan un café

Entrevista: Se evidenció que Coodecafec opera de acuerdo con los valores cooperativos, los más presentes han sido:

- Asociatividad: Desde el año 2010 se empezó a recaudar el aporte anual de los asociados descontando el 1% del café vendido mensual,

de tal forma que a fin de año el monto estuviese completo. De esta manera la cooperativa ha mantenido e incrementado el número de asociados hábiles.

- Ayuda Mutua: Coodecafec respalda económicamente a sus asociados cuando ocorre algún evento desafortunado .

- Gestión Democrática: Se evidenció que Coodecafec impulsa la participación democrática de los asociados. En palabras del gerente " de cada 15 asociados se escoge un representante" para exponer las

necesidades, inquietudes y sugerencias en las asambleas anuales.

Encuesta: la respuesta de los asociados concordó con la respuesta del Gerente y con la información encotnrada en la línea de tiempo. El factor

social de valores cooperativos es muy representativo y los asociados se

Entrevista: La accion social mas importante que realiza Coodecafec y que esta impulsada por las decisiones gerenciales es la garantía de

compra, es decir son quienes regulan el precio del mercado del café para que los cafetros obtengan el precio justo por su labor. De esta

forma los compradores particulares tienen un precio de referencia y no pueden pagarlo por debajo de este.Por otro lado la gerencia impulsa la transparencia en la compra del café,

es decir, Coodecafec paga por calidad. Esta acción motiva a que el cafetero mejore su calidad.

Encuesta: Los asociados forman parte de la toma de decisiones por la Asamblea General, por lo tanto las acciones de la gerencia estan

sincronizadas con las necesidades de los asociados. Por otro lado los asociados agradecen la gran labor social que hace la gerencia de

regular el precio del café en el mercado.

111


Conclusiones

El resultado de la investigación arroja cuatro factores de impacto social, los

cuales están soportados por la documentación entregada por la cooperativa, los

resultados y análisis de la entrevista y la encuesta aplicada a los directivos y socios de

Cooperativa.

El factor social “principios y valores cooperativos” es el más representativo

dentro de la cooperativa. El 90% de los asociados escogieron este principio como el

principal motivo por el cual decidieron ser socios de la cooperativa.

La elaboración de la línea de tiempo identificando la información correspondiente

a las cuatro variables, permitió sintetizar los factores sociales con mayor relevancia en

la trayectoria de Coodecafec.

Se confirmó la veracidad de los datos obtenidos en la línea de tiempo con la

encuesta realizada a los veinte asociados y la entrevista estructurada al gerente Milton

Pérez. Se evidencia el compromiso por parte de la Cooperativa en la búsqueda del

bienestar de sus asociados a través de los factores sociales establecidos.

Se destaca la labor administrativa y social realizada por el gerente Milton Pérez

en las regiones donde cuenta con sede la cooperativa, buscando el desarrollo humano

e integral de cada persona que forma parte de la cooperativa, demostrando así que el

recurso más importante en cualquier organización es el recurso humano.

La investigación permitió a los investigadores aplicar los conocimientos

aprendidos en el desarrollo de carrera en la cooperativa Codecafec.

La regulación del precio del café es una de las acciones de alto valor realizadas

por el gerente de la cooperativa y su equipo. Con esta acción el cafetero recibe el

precio justo por su trabajo.

112


Como resultado de la encuesta realizada a los asociados de la cooperativa, se

videncia que la calidad de vida de cada uno de ellos ha ido mejorando con los

programas implementados por Coodecafec.

Los asociados forman parte importante en el sistema gerencial de la compañía,

ya que un grupo definido por ellos mismos hacen parte de la asamblea general, por lo

tanto las acciones de la gerencia están sincronizadas con las necesidades de ellos.

Recomendaciones

Se recomienda a los directivos de la cooperativa Coodecafec continuar con las

buenas prácticas administrativas fortaleciendo de esta manera los factores sociales

encontrados.

Se recomienda a la cooperativa fomentar nuevos planes de acción relacionados

con auxilios de vivienda y campañas de salud para abarcar más necesidades de sus

asociados.

Se recomienda a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables apoyar

este tipo de investigaciones por medio de convenios con Cooperativas Colombianas

que faciliten al estudiante el acceso a la información.

Se recomienda al Programa de Administración de Empresas hacer énfasis en la

educación del sector cooperativa, ya que brinda al estudiante oportunidades para

ampliar su campo de acción.

Se recomienda a los estudiantes ver el sector cooperativo como enfoque para su

desarrollo profesional.

Se recomienda al grupo de economía solidaria, continuar liderando este tipo de

trabajos de grado ya que promueven la investigación y hacen énfasis en el sector

solidario que es parte fundamental de la economía nacional.

113


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Cooperativa COODECAFEC, línea de tiempo e impacto social

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