Coordinación relacional en el ecosistema emprendedor · Un emprendedor debe ser consciente de qué...

Resumen

Objetivo: el presente trabajo pretende evaluar la efectividad de los viveros de empresas y aceleradoras de negocio a la hora de lanzar cualquier tipo de iniciativa empresarial al mercado con el objetivo de ver si efectivamente cumplen las expectativas de generación de empleo y creación de valor para la sociedad; por lo tanto, si son un instrumento rentable para conseguirlo, tratando de averiguar si los resultados obtenidos de estas entidades nacen a raíz de cumplir con las diferentes dimensiones del modelo de coordinación relacional.Metodología: la metodología del presente artículo expone un marco teórico donde se ponen de manifiesto las entidades que existen para ayudar al emprendedor. A su vez, se realiza mediante método Delphi una encuesta a distintos expertos en la materia con el fin de obtener de ellos unas conclusiones o argumentos que aporten más información. Resultados: los resultados de este trabajo son positivos, los programas de apoyo al emprendimiento juegan un papel relevante en el desarrollo del ecosistema emprendedor, creando un entorno idóneo para las start-ups. Limitaciones: una posible limitación de este estudio es que solo se han implicado a los vive-ros de empresa y aceleradoras de negocio sin tener en cuenta otro tipo de entidades como pueden ser los espacios de coworking y cuyo cometido es similar.Implicaciones prácticas: actualmente, existe un creciente interés por parte de las adminis-traciones públicas y empresas privadas por crear entidades de estas características con el objetivo de impulsar la innovación y el desarrollo económico de nuestra sociedad.

Palabras clave: vivero; emprendimiento; aceleradora; coordinación; start-up.

Códigos JEL: D21, M13, M10.

de Esteban Escobar, D. (2020). Coordinación relacional en el ecosistema emprendedor, Esic Market Economics and Business Journal, 51(1), 159-181. Doi: 10.7200/esicm.165.0511.3

Esic Market Economics and Business JournalVol. 51, n.º 1, enero-abril 2020, 159-181

Coordinación relacional en el ecosistema emprendedor

Débora de Esteban Escobar*

Universidad Rey Juan Carlos

* Autor de correspondencia. e-mail: [email protected]

ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3574© ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing SchoolDOI: 10.7200/esicm.165.0511.3http://www.esic.edu/esicmarket

Recibido: 25-06-2019; aceptado: 08-01-2020; publicado: 19-03-2020

160 Débora de Esteban Escobar

1. Introducción

La situación de crisis actual en la que se encuentran la mayoría de los países del mundo, la alta tasa de paro y la dificultad de encontrar empleo, ha hecho que las personas se vean obligadas a buscar nuevas oportunidades de negocio para sostener-se económicamente. Actualmente, existen diversos factores que presionan el estilo de vida de los ciudadanos, haciendo de ella una lucha constante contra sus gastos diarios (Bayón, 2017).

Cada vez son más las personas que optan por adentrarse en el mundo empren-dedor para obtener ingresos por cuenta propia. Por otra parte, también pueden aparecer emprendedores por pura creatividad, pasión o reconocimiento de éxito, pero en términos generales la decisión de convertirse en emprendedor se toma por la necesidad de adquirir renta (Oppong, 2015). En definitiva, la rápida expansión de proyectos emprendedores, sobre todo en el ámbito tecnológico, hace necesaria la aparición de iniciativas para ayudar a que estos proyectos se conviertan en una idea de negocio rentable.

Un emprendedor debe ser consciente de qué es lo que quiere y de que tiene que cambiar su condición actual para prosperar, adquiriendo una actitud positiva ante los cambios o problemas que puedan presentarse en el camino y asumir riesgos.

Sin ninguna duda, iniciar un negocio de la nada es algo costoso y muy arries-gado, pero a pesar de ello son cada vez más las personas que se ven atraídas a ser empresarios por cuenta propia. El evidente crecimiento de esta iniciativa ha hecho que surjan en los últimos años instituciones cuyo objetivo es potenciar la creación de start-ups, ayudando de forma positiva a la sociedad, dado el desarrollo económico y generación de trabajo que producen (Funcas, 2018/2019).

Ser emprendedor no es fácil, puesto que debe enfrentarse constantemente a una situación de incertidumbre, pero eso también le ofrece la ocasión de poder reinven-tarse cada vez que se le presenta una oportunidad.

Resulta obvia la necesidad de poseer habilidades emprendedoras, pero con esfuerzo y determinación es perfectamente alcanzable. Al inicio de un proyecto de emprendimiento se trabaja en exceso, pero a medida que el negocio evoluciona el emprendedor podrá controlar diversos aspectos que trabajando por cuenta ajena no podría controlar, como por ejemplo crear empleo, y por lo tanto decidir el trato que se les va a dar a los empleados, aportar nuevos productos o servicios a la sociedad, controlar el dinero que genera la empresa, e incluso cederlo a la siguiente generación (Templeman, 2014).

Por estas razones, a pesar de que el objetivo principal de crear una nueva empresa sea la independencia financiera, el reconocimiento y la satisfacción de aportar algo al mundo es verdaderamente esencial y enriquecedor.

Las distintas entidades impulsoras de emprendimiento y creación de empresas nacen como consecuencia de las necesidades que presentan aquellas personas con una iniciativa emprendedora. Estas organizaciones están dedicadas al refinamiento y perfeccionamiento de su modelo de negocio, pero pueden aportar mucho más a un

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proyecto aparte de ayudarle a su lanzamiento al mercado, como puede ser el contac-to que ese negocio pueda tener con otras start-ups y otros emprendedores, formación continua, apoyo técnico, etc.

Los investigadores y los encargados de formular políticas creen que las acelerado-ras e incubadoras ayudan a los ecosistemas empresariales a impulsar la innovación y el crecimiento de las start-ups (Sharique y Rembrand, 2019). En definitiva, madurar el negocio de un emprendedor en un breve periodo de tiempo.

El primer vivero de empresas del que se tiene constancia data de 1959 en Batavia, Nueva York, y fue fundado por el empresario Charles Mancuso (Funcas, 2018/2019). No fue hasta los años 80 cuando este concepto apareció en España, concretamente en el 1987 en Vizcaya, donde nace la primera incubadora, llamada BEAZ (Bizkaiko Enpresa eta Aurrerapen Zentrua), impulsada por la Comisión Europea y la Dipu-tación Foral de Vizcaya. No obstante, la cultura emprendedora propiamente dicha surge en España a principios del siglo XXI como consecuencia de la globalización y los efectos de la grave crisis económica.

A lo largo de los años, los viveros de empresas han ido proliferando en multi-tud de regiones y ciudades de todo el territorio español, y en su gran mayoría la administración pública es el factor promotor, ya sean ayuntamientos, comunidades autónomas, universidades o consorcios, con la presencia de las cámaras de comercio. Aunque hay que destacar que recientemente se está produciendo un impulso priva-do en las ciudades españolas más importantes como Madrid y Barcelona (Informe Funcas, 2015).

A continuación, en las figuras 1 y 2, se detalla información de los viveros y ace-leradoras de España.

Figura 1. Viveros de empresa en España 2008-2018 (Informe Funcas, 2018/2019)

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Figura 2. Evolución de aceleradoras de empresa en España 2008-2018 (Informe Funcas, 2018/2019)

En consecuencia, el presente trabajo pretende hacer un estudio sobre la efectivi-dad de los viveros de empresas (incubadoras) y aceleradoras de negocio, su capa-cidad para generar valor en la sociedad apoyando e impulsando nuevos proyectos y cómo lo hacen; es decir, qué valor añadido puede ofrecer una entidad de estas características al emprendedor para que su negocio tenga más posibilidades de crecer y sobrevivir en el mercado frente a otra empresa que no usa sus servicios.

Literatura previa destaca la importancia, dentro del ecosistema emprendedor, de estas entidades como facilitadores de las interacciones entre actores dispares del entorno (corporaciones, universidades, empresarios) y cómo no tendrían lugar en un contexto natural para organizarse y formar lazos (Cohen et al., 2019).

Lo que nos conduce a pensar que estas entidades cumplen ciertos requisitos, como los establecidos en la coordinación relacional, que hacen que dos empresas de las mismas características obtengan resultados diferentes.

2. Fundamentos teóricos

2.1. Concepto de emprendedor

Existe una amplia literatura con respecto a la definición de emprendedor.La palabra emprendedor procede del término entrepreneurship que nace en

Estados Unidos como una disciplina metodológica y cultural cuyo objeto es impul-sar a los emprendedores y a la creación de empresas (López, Vázquez y Muñoz, 2006:146).

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Se define emprendedor a aquella persona que es capaz de identificar una oportu-nidad de negocio y recoger los recursos necesarios para conseguirla (Sánchez, 2010). Es muy común usar este término para designar a una persona que crea una empresa, que encuentra una oportunidad de negocio o que inicia un proyecto. Aun así, se puede ser emprendedor sin crear una empresa ni ser el dueño de ella. Son numerosos los autores que lo explican siguiendo a Schumpeter (1911), el emprendedor no ha de ser necesariamente el empresario, basta con que sea la persona que introduce las innovaciones en la empresa (Ortega Cachón, 2012).

Son muchos los motivos que mueven a una persona por el camino del empren-dimiento, uno de ellos es el sentimiento de insatisfacción en ocupaciones anteriores (López-Fernández et al., 2012) lo que le induce a dar el paso, a alcanzar mayores logros, y nuevos retos por su propia iniciativa. Una vez que la persona emprendedora decide introducirse en el mundo emprendedor, inmediatamente estará asumiendo grandes riesgos, como por ejemplo el no percibir un sueldo fijo, invertir mucho dine-ro en la idea de negocio, asumir una alta incertidumbre, sacrificar tiempo personal, etc.

Sin embargo, existen muchas ventajas a la hora de trabajar por cuenta propia en un proyecto por las que merece la pena asumir ese riesgo. La principal sería que el emprendedor es su propio jefe, elige a su equipo de trabajo, marca el horario y, quizá la ventaja más valiosa, que trabaja en lo que realmente le gusta, buscando a su vez generar valor a través de la creación o expansión de actividad económica, identifi-cando y explotando nuevos productos, procesos o mercados.

Tal y como destacan Steyaert y Katz (2006), la actividad emprendedora no es un concepto unitario o estático ni tampoco un fenómeno que exista independientemente del contexto y el lugar que surge.

El emprendimiento es una forma de pensar o una mentalidad, incluye la motiva-ción y la capacidad del individuo, bien sea de forma independiente o dentro de una organización, para identificar una oportunidad y luchar por ella y así producir nuevo valor o éxito económico.

En definitiva, existen diferentes definiciones para este concepto. Distintos auto-res destacan diversos aspectos del emprendedor, algunos de ellos defienden el des-cubrimiento de oportunidades como el más relevante (Kirzner, 1979), la creación de nuevas empresas (Gartner, 1985) o la generación de nuevos proyectos innova-dores (Casson, 1983). En la figura 3 se muestra de forma gráfica la definición de emprendedor.


Figura 3. Definición gráfica de emprendedor (Salas, 2010)

España ha pasado de ser un país excesivamente bancarizado a confiar en otros canales de financiación, como pueden ser los inversores ángel o los fondos de capital riesgo; toda una evolución que ha puesto al mercado emprendedor español en el mapa (Bustillo, 2016).

El impulso de una nueva empresa no es un proceso sencillo, por esta razón cada vez son más las alternativas de financiación de las que se disponen en la actualidad, y una de las más destacadas es el crowdfunding, sistema de financiación participativa que funciona a través de donaciones y consigue apoyar económicamente un determi-nado proyecto a cambio de recompensas o participaciones, nace gracias al impulso de las nuevas tecnologías que han abierto la posibilidad a distintas soluciones de financiación que se ofrecen al emprendedor (Torres Marín et al., 2019).

Los emprendedores están cada vez mejor preparados dado que existe más forma-ción y está mejor orientada. También porque ya podemos encontrar emprendedores de segunda generación que ayudan a las nuevas incorporaciones de creadores de empresas. Además, hay menos aversión al riesgo que hace unos años y está menos penalizado el fracaso. Como se puede ver en el informe GEM (Global Entrepreneur-ship Monitor 2018/2019), la evolución general de la percepción de oportunidades para emprender desde el año 2013 hasta la actualidad es un indicador que ha tenido una tendencia positiva, lo que indica que la gente percibe que el entorno actual ofre-ce mejores oportunidades para emprender.

GEM España y sus apoyos institucionales (CISE, Santander Universidades, Fundación Rafael del Pino) fomentan el espíritu emprendedor e impulsan la gene-ración de start-ups a través de innovadores programas formativos que incorporan

PROPIETARIOS DE EMPRESAS

INNOVADORES

CREAN VALOR Y CRECEN

EMPRENDEDOR

http://www.cise.es

http://www.santander.com/universidades


metodologías ágiles y experiencias reales. CISE estimula la creatividad y promueve la innovación.

El movimiento emprendedor es cada vez más sólido, lo que provoca que aparez-can entidades dedicadas a la innovación y puesta en marcha de nuevas empresas. Incubadoras o viveros de empresas y aceleradoras de negocios son instrumentos todavía emergentes y poco conocidos para el gran público, pero de creciente acepta-ción y rápida popularización entre el segmento de jóvenes emprendedores y funda-dores de start-ups (Cánovas, March, Yagüe, 2018).

Es este el motivo por el cual el presente trabajo entra a definir el concepto vivero de empresas y aceleradoras de negocio.

2.2. Vivero de empresa

Los viveros de empresa, también conocidos como incubadoras de empresas o de negocios, son infraestructuras físicas y de soporte técnico para emprendedores. Son iniciativa de instituciones públicas o privadas, cuyo propósito es ofrecer al empren-dedor apoyo para sacar adelante su proyecto empresarial.

La National Business Incubation Association (NBIA, 2019) de los Estados Unidos identifica tres características que debe poseer un vivero de empresas:

– Proporcionar asistencia comercial a los emprendedores y a sus ideas en su fase inicial.

– Contar con personal especializado en asesoramiento.– Ofrecer soporte a las empresas durante dos o tres años.

Un negocio de nueva creación está expuesto a un alto riesgo de mortalidad antes de cumplir los tres años de vida. Ese es el periodo de tiempo que un vivero de empresas quiere cubrir para evitar que el proyecto de un emprendedor fracase antes de apenas empezar, y darle la oportunidad de enfocar todos sus esfuerzos en el desa-rrollo de su negocio, dado que durante su alojamiento la em presa tiene la posibilidad de introducirse en el mercado y establecer las relaciones necesarias para desarrollarse al tiempo que accede a unas instalaciones a un coste y a un riesgo mucho menor al que asumiría si se implantase fuera de un vivero de empresas. En algunos casos este plazo puede ser mayor depen diendo del tipo de desarrollo que lleve la empresa incubada; en cualquier caso, dicho plazo no debe superar los cinco años (Blanco Jiménez et al., 2011).

A estas ventajas se le pueden sumar una serie de servicios que se prestan desde algunos viveros como: orientación para la internacionalización del negocio, la for-mación, el asesoramiento empresarial y el acceso a instrumentos de financiación.

Una incubadora ayuda a los emprendedores a insertarse en un ecosistema propi-cio en el que las diferentes iniciativas empresariales se apoyan y ayudan entre ellas generando sinergias muy beneficiosas para todos los emprendedores que se alojen en él. Esta inclusión en un ambiente motivador lleno de sinergias positivas o la facilidad


de hacer contactos son solo algunas de las ventajas no tangibles que pueden obtener las empresas alojadas en un vivero, también conocidas como viveristas.

Estas organizaciones influyen en la creación y funcionamiento del ecosistema emprendedor más allá de su papel como proveedoras de recursos (Roundy, 2017), ya que, en definitiva, los viveros de empresas tienen como principal objetivo buscar el marco más adecuado para la creación, desarrollo y madurez de las experiencias empresariales de una determinada zona favoreciendo una serie de servicios a sus clientes e instaurando un contexto que aumente las probabilidades de éxito y super-vivencia del negocio (Vaquero y Ferreiro, 2011). A continuación, en la tabla 1, se muestran las principales funciones de los viveros de empresas.

Tabla 1. Principales funciones de los viveros de empresas (Blanco Jiménez et al., 2011)

Principales funciones de los viveros de empresas

Apoyar iniciativas empresariales a través de la oferta de instalaciones y consultoría especializada.

Fortalecer la capacidad emprendedora creando un ambiente adecuado para el desarrollo empresarial.

Fomentar la consolidación de nuevas empresas minimizando los costes al inicio de la actividad.

Aumentar la tasa de supervivencia de las empresas durante sus primeros años de vida.

Contribuir a la generación de empleo tanto de naturaleza asalariada como a través del autoempleo.

2.2.1. Vivero de empresas como facilitador de emprendimiento

Todo proyecto empresarial tiene un ciclo de vida, desde que nace la idea hasta la maduración de esta para convertirse en un negocio funcional y rentable. Un vivero de empresas hace posible todo ese ciclo gracias a unas fases bien estructuradas, las cuales se explican a continuación:

1.ª fase: está enfocada a la atención de emprendedores externos al vivero, lo que sería un primer contacto especialmente importante dado que puede afectar positiva o negativamente a la decisión de emprender que tome el usuario. El asesoramiento técnico al emprendedor, en especial las primeras citas, son el inicio de su relación con el vivero, que si quedan satisfechos se convertirán en un porcentaje importante de usuarios del resto de los servicios de la institución.

Va dirigido a cualquier tipo de proyecto empresarial con la finalidad de orientar y asesorar a todos aquellos emprendedores antes de la puesta en marcha del negocio.

El objetivo principal de esta primera reunión es mostrar al usuario el camino a recorrer para poner en marcha un proyecto emprendedor y hacérselo lo más fácil posible, donde se le dará una primera idea global de su modelo de negocio.

2.ª fase: nos encontramos en una fase en la que el emprendedor dispone de un espacio físico destinado únicamente a la elaboración del plan de empresa, a la vez que cuenta con el apoyo técnico necesario para su correcta ejecución.


Esta etapa, denominada preincubación, tiene una duración de pocos meses en los que el vivero seguirá cada uno de los proyectos y su grado de avance.

Por otra parte, en esta fase los usuarios comparten un ambiente de emprendi-miento con otros que se encuentran en su misma situación, pudiendo aprovechar conocimientos y experiencias.

Dado que el objetivo principal de la preincubación es realizar el plan de negocio, es interesante definir que consiste en plasmar en un documento escrito los objetivos de una idea o iniciativa empresarial donde se describe la puesta en marcha de un negocio y la comercialización de productos y servicios en el mercado, generalmente tiene secciones como oportunidad, información del sector, análisis de la competen-cia, plan de marketing, plan de operaciones, resumen de gestión y plan financiero; posteriormente se hace una primera proyección económica y una respuesta de las preguntas frecuentes que se formulan en este tipo de reuniones (formas jurídicas, obligaciones formales, ayudas, financiación, etc.).

Antes de la realización de este documento, de manera formal, existe un método muy sencillo para ver de forma gráfica y directa la estructura de un negocio. Esta metodología, nace con el trabajo de Osterwalder (2010) y recibe el nombre de Busi-ness Model Canvas, plantilla que consta de nueve bloques correspondientes a los aspectos clave de todo negocio para cumplir con una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes, que desemboca en la necesidad de disponer recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos.

A continuación, se explica brevemente en qué consiste cada módulo del modelo Canvas:

– En el segmento de clientes se pretende conocer las necesidades de estos, ave-riguar su información geográfica y demográfica, gustos, etc. Para finalmente decidir el tipo de cliente al que se quiere dirigir el producto o servicio que ofrece un negocio.

– Propuesta de valor. Este segmento quiere definir el valor creado para cada segmento de clientes, para ello es necesario que se detallen los productos y servicios que se ofrecen y definir claramente cuáles serán los más importantes. Estas dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

– La definición de los canales es muy importante dado que es la manera en que se establece contacto con los clientes. El objetivo de este segmento es encon-trar el canal de distribución adecuado teniendo en cuenta variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa.

– Relación con el cliente. Es aquí donde se debe saber en qué recursos será nece-sario invertir para mantener el contacto con el cliente.

– El segmento fuentes de ingresos es el que tiene como objetivo conocer la inversión que se hace en cada grupo y saber de dónde vienen los ingresos para poder ver cuáles son más rentables.

– Recursos clave. Tras conocer los datos obtenidos anteriormente, haber selec-cionado la propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los canales


y las fuentes de ingreso, es posible saber cuáles son los recursos clave que intervienen.

– Es necesario conocer bien las actividades clave para realizar el modelo de negocio y que este funcione adecuadamente. Para de este modo crear las acti-vidades necesarias para entregar la oferta.

– Socios clave. En este apartado se encuentran identificados los proveedores y socios con quienes se trabaja para que la empresa funcione.

– El último apartado de este modelo es la estructura de costes, donde se incluyen todos los gastos producidos en los apartados anteriores.

En la tabla 2, se refleja el modelo Canvas.

Tabla 2. Business Model Canvas (Osterwalder, 2010)

Socios claveActividades clave

Propuesta de valorRelación con los clientes Segmentos

de clientesRecursos clave Canales

Estructura de costes Fuente de ingresos

Además de la infraestructura física mencionada, estas instituciones disponen de diferentes servicios como pueden ser, salas de reuniones, espacios comunes, forma-ción en temas de actualidad, tutorización de planes de negocio, asesoramiento, etc.

3.ª fase: una vez superada la fase de preincubación, y el emprendedor ya ha finalizado con éxito su plan de negocio, tiene la oportunidad de incorporarse al espacio compartido de negocio, también conocido como coworking, ofrecido por el vivero de empresas. Este espacio posee puestos de trabajo para aquellos empren-dedores que ya han empezado su actividad como autónomos o se han constituido como empresa.

4.ª fase: se trata de la fase de incubación, la más crítica en el desarrollo del negocio. En ella es donde un vivero de empresas tiene como objetivo incrementar los índices de supervivencia de los proyectos, dado el alto riesgo de mortalidad que sufren en esta etapa, como se ha mencionado anteriormente en este trabajo.

Para ello, el vivero proporciona un entorno especialmente favorable que hace posible a los alojados o incubados (nombre que reciben los emprendedores que se encuentran en esta fase) alcanzar la madurez y conseguir sus objetivos durante un periodo de tiempo determinado. Este puede variar en función de cada vivero a la vez que siguen disponiendo de servicios ofrecidos iguales a los de las fases anteriores: uso de zonas comunes, seguimiento técnico, seguridad, limpieza y mobiliario.

5.ª fase: la graduación es la última etapa en la que un vivero de empresas inte-ractúa con sus usuarios de forma directa, dado que la empresa que estaba alojada ha superado satisfactoriamente el programa de incubación; por lo tanto, ya ha cumplido el total de años que puede disfrutar de los servicios del vivero. A pesar de ello, el vivero trata de mantener el apoyo y seguimiento a la empresa cuando está


fuera de sus instalaciones, con relación a formación, concursos, premios, boletines informativos, etc.

Para finalizar el proceso, se podría hablar de la existencia de una fase final en este desarrollo emprendedor que tiene que ver con la permanencia de los proyectos en la misma zona en la que han sido alojados por un vivero una vez salen de él. Esto se podría traducir en una recuperación de la inversión realizada por fondos públicos locales, tanto que esos mismos emprendedores puedan aportar valor y riqueza en forma de alquiler, compra de infraestructuras, creación de empleo e inversión gas-tando su dinero en comercios y otras empresas del mismo municipio o su zona de influencia.

A continuación, en la figura 4, se muestran de forma gráfica todas las fases del vivero.

Figura 4. Fases de los viveros de empresas (elaboración propia)

2.3. Aceleradora de negocio

La primera aceleradora fue creada en 2005 por Paul Graham. Cinco años más tarde, este concepto llegó a España de la mano de Business Booster, con sede en la Comunidad Valenciana. En la actualidad, las aceleradoras de negocio o también llamadas aceleradoras de start-ups pueden ser de carácter público o privado, al igual que pueden ser entidades con o sin fines lucrativos (Munera, 2017).

Las aceleradoras de negocio nacen de la necesidad de ofrecer a las pequeñas y medianas empresas de alto crecimiento, es decir, aquellas que crecen mucho más que sus similares, en aspectos de ventas, empleo, y otros factores (conocidas como empresas gacela), un modelo de consultoría. Son organizaciones que ayudan a las empresas en su proceso de crecimiento, las asesora y da acceso a una red de contac-tos, a la vez que las impulsa para que realicen los cambios necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio y de gestión, de forma que puedan tener acceso al mercado y atraer inversión (Pomar y Jiménez, 2010). Además de estos servicios de

Graduación

Incubación

Coworking

Preincubación

Asesoramiento

PROYECTOSALE

DEL VIVERO

1.ª fase

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3.ª fase

4.ª fase

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mentoría, ofrecen formación para potenciar el crecimiento sostenible de empleo y el apoyo hacia las start-ups en sus primeros años de vida (Cánovas, March y Yagüe, 2018).

Una de sus características más importantes es la de ofrecer a los emprendedores, contactos de inversores que puedan valorar su proyecto, y de esta manera conseguir financiación. También ofrecen espacios físicos de trabajo donde poder desarrollar el negocio, llamados coworking, y unas actividades formativas que ayudan al empren-dedor al desarrollo de sus conocimientos y cualidades para su negocio a lo largo de todo el proceso.

Cada aceleradora de negocio puede tener un funcionamiento diferente, pero todas ellas se rigen por unas pautas comunes que consisten en adoptar proyectos de emprendedores y prestarles unos servicios que los ayuden a desarrollar su modelo de negocio y todo lo que este plan conlleva de una manera acelerada para obtener un negocio preparado para funcionar y salir al mercado en un corto plazo de tiempo, destacablemente más breve en comparación con las empresas que se forman sin ser aceleradas. Por definición, en las aceleradoras, el emprendedor tiene una interacción intensiva con asesores que tienen una profunda experiencia, se les brinda educación, orientación y acceso a una red de contactos que nace de forma natural y es esencial para ponerse al día. A su vez, reciben una combinación de recursos que minimizan sus gastos iniciales, de instalación, etc. (Stayton y Mangematin, 2018).

Estas entidades pueden mostrar algunas diferencias entre ellas, como el porcen-taje de capital social que obtienen de las empresas invertidas, la financiación inicial o semilla y la duración formativa o de mentoría, al igual que la disponibilidad de espacios coworking, también pueden mostrar una variación con respecto a los acuerdos de colaboración con distintas entidades, pudiendo tener acuerdos con universidades, organizaciones gubernamentales o no gubernamentales, capital ries-go e inversores ángel. Este último término hace referencia a aquella persona física o jurídica que participa en proyectos empresariales en fase de desarrollo aportando dinero, experiencia y contactos, con el fin de conseguir un beneficio en el futuro. Suelen invertir en sectores en los que tienen cierta experiencia y la inversión oscila entre los 25.000 y 250.000 euros, estos inversores también suelen recibir el nombre de inversores privados, inversores informales e inversores de proximidad (López, 2015).

Para que una empresa sea impulsada por una organización de estas características es necesario que el proyecto tenga la necesidad de aceleración y pueda aprovechar todas las oportunidades, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos como el de ser empresa de alto potencial de crecimiento y escalable.

A esto hay que sumarle que cada aceleradora de negocio estará especializada en áreas diferentes, por lo que cada una establecerá sus propios requerimientos.

A cambio, la mayoría de aceleradoras piden un porcentaje de la empresa, un por-centaje que oscila entre un 5% y un 15% dependiendo de cada entidad aceleradora, cuanto más avanzado se encuentre el proyecto, menor será el porcentaje exigido dada la baja posibilidad de quiebra de ese negocio (Emprendedores, 2015).


La calidad de las aceleradoras (también llamadas lanzaderas) se refleja en el porcentaje de proyectos acelerados que reciben inversión, y la cantidad de inversión que obtienen. Aquella aceleradora que alcanza un 60 u 80% de proyectos invertidos indica que funciona correctamente.

Se puede concluir que la principal diferencia entre un vivero y una aceleradora es que mientras los primeros se ocupan de apoyar a las empresas de nueva creación para reducir su riesgo de fracaso, las segundas tratan de acelerar el proceso de inte-racción de las empresas con el mercado para que se adapten rápidamente. A con-tinuación, se recogen gráficamente las diferencias más destacadas que existen entre viveros y aceleradoras.

Figura 5. Diferencias entre vivero de empresas y aceleradora (Informe Funcas, 2018/2019)

3. Concepto de la coordinación relacional

Se hace necesario explicar el concepto de coordinación relacional y por qué es un factor tan importante en la búsqueda de resultados eficientes en los viveros de empresas.

La coordinación relacional es la que se produce mediante una comunicación fre-cuente de alta calidad, apoyada en objetivos, conocimiento compartido y el respeto mutuo. Es este tipo de coordinación la que permite a las organizaciones alcanzar mejores resultados (De Pablos, 2015).

Gittell (2002:301) a raíz de este concepto define coordinación relacional, como “un proceso mutuo de refuerzo de la interacción entre la comunicación y las rela-ciones, desarrollado con el propósito de lograr la integración de las tareas”. Se basa en las relaciones de las personas, tratando de agrupar las conexiones que hay entre ellas, y que les permitan trabajar de la forma más eficiente. El modelo se estructura

PARTICIPACIÓNACCIONISTA

VIVEROS ACELERADORAS

ÁMBITO SOCIAL

SECTOR PÚBLICO

OFICINAS

TIEMPO LIMITADO

FINALIZA EN“DEMO DAY”

SECTOR PRIVADO

SENTIDO DE GRUPO

ASESORAMIENTO

FORMACIÓN

NETWORKING


en torno a dos tipos de dimensiones: las dimensiones de comunicación y las de rela-ción, ambas se muestran a continuación de forma gráfica en la figura 6.

Figura 6. Dimensiones de la coordinación relacional (Gittell, 2010)

Las dimensiones de la comunicación son las siguientes (De Pablos et al., 2014:78-79):

– Frecuente: la frecuencia en la comunicación ayuda a establecer relaciones basadas en la cercanía, generada como consecuencia de una interacción repe-tida (Gittell, 2010; De Pablos et al., 2014).

– A tiempo: los retrasos en la comunicación pueden tener implicaciones nega-tivas para los resultados de la organización, de ahí la importancia de una comunicación oportuna y en el momento preciso para un desarrollo exitoso de la organización (Waller, 1999; De Pablos et al., 2014).

– Adecuada: una comunicación apropiada en cuanto al contenido de la infor-mación relevante juega un papel crítico en la efectividad del desempeño de las tareas grupales (O’Reilly y Roberts, 1977; De Pablos et al., 2014).

– Comunicación resolutiva de problemas: la coordinación efectiva requiere que los implicados se comprometan en una comunicación destinada a resolver los problemas que aparecen en el desempeño de un trabajo grupal, con altos niveles de interdependencia, más que a culpar a otros implicados o a eludir responsabilidades, lo cual conlleva consecuencias negativas que afectan al resultado (Deming, 1986; De Pablos et al., 2014).

Las dimensiones relacionales del modelo de coordinación relacional son (De Pablos et al., 2014:78-79):

– Compartición de objetivos: se desempeña un papel fundamental sobre la coordinación de tareas que son muy interdependientes (Saavedra et al., 1993;

CARACTERÍSTICAS DE LA RELACIÓN

Compartición de objetivos

Compartición de conocimiento

Respeto mutuo

CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN

Frecuente

A tiempo

Adecuada

Orientada a resolver problemas


Wageman, 1995). Mediante un conjunto de objetivos compartidos en el pro-ceso de trabajo, los implicados desarrollan lazos que les permiten alcanzar conclusiones compatibles con las distintas formas de pensamiento y acción cuando la nueva información está disponible (Gittell, 2010; De Pablos et al., 2014).

– Conocimiento compartido: Dougherty (1992) señala que la comunicación entre los implicados en las diferentes tareas que constituyen un proceso no siempre es efectiva debido a las diferentes procedencias sociales, de formación y experiencia. Gittell (2010) manifiesta que cuando los integrantes de un gru-po conocen cómo sus cometidos están relacionados con los de otros miembros dentro del mismo proceso, se crea una dinámica en la que todos conocen el impacto que cada cambio tendrá sobre cada tarea y perfil de trabajo (Teece, Pisabo y Shuen, 1998; De Pablos et al., 2014).

– Respeto mutuo: el respeto por la competencia de otros involucrados en el pro-ceso ofrece un poderoso lazo de unión, que se impondrá de forma adecuada a lo largo de todo el proceso, obteniendo como resultado una coordinación efectiva (Gittell, 2010; De Pablos et al., 2014).

De forma general, las personas son individualistas, ponen poca atención a sus interdependencias y a la necesidad de trabajar juntos, mientras que la coordinación relacional gira alrededor del concepto de equipo e interacciones humanas, dando lugar a mejores resultados dentro de una organización.

La coordinación relacional es muy útil a la hora de crear un clima adecuado de trabajo, y de esa forma conseguir sinergias entre las empresas alojadas en los viveros de empresas, que es el caso que nos ocupa en la realización de este estudio.

4. Coordinación relacional en viveros de empresas y aceleradoras de negocio

En este punto se expone en qué medida el concepto de coordinación relacional está presente en los viveros de empresas y aceleradoras de negocio. Para ello, se han obtenido mediante método Delphi distintas opiniones de expertos en el ámbito del ecosistema emprendedor. El cuestionario realizado bajo este método se recoge en el anexo 1 del presente artículo y fue elaborado, distribuido y tratado durante los meses de noviembre y diciembre del 2019, obteniéndose 14 respuestas de los 25 expertos objetivo. Los datos fueron analizados con base en las respuestas de distintos perfiles como viveros de empresas, aceleradoras de negocio, asociaciones de empre-sarios, emprendedores y la Empresa Nacional de Innovación.

Cada vez son más viveros y aceleradoras los que desarrollan una serie de activida-des y eventos de interés para los emprendedores. Las más demandadas son las activi-dades formativas, para que el emprendedor se capacite continuamente en diferentes ámbitos, aptitudes y capacidades que necesita para crear su negocio, desarrollarlo


y consolidarlo dentro del mercado empresarial. Este hecho lo confirman Cánovas y Yagüe (2018), quienes insisten en la importancia de ofrecer formación y men-torización en estos programas promotores de emprendimiento. Para reforzar esta afirmación, se ha preguntado a distintos expertos en la materia si consideran que estas actividades son realmente útiles para el emprendedor y qué otras actividades se podrían incorporar para ofrecer más apoyo a los emprendedores, a lo que han respondido de manera muy positiva, por un lado, consideran que son la diferencia entre tener éxito o tener más posibilidades de fracasar. La OIT ha concluido, al igual que la Unión Europea que las empresas, sobre todo cuando empiezan, necesitan de apoyo de terceros, especialmente en las áreas claves de gestión: estrategia, marketing, organización y finanzas, por lo que contar con un consultor, mentor y atender pro-gramas de formación disciplinadamente es muy importante.

Por otro lado, se han obtenido respuestas en las que consideran estas actividades más bien un complemento; como bien hemos visto anteriormente en este trabajo, hay que tener en cuenta que una aceleradora no es lo mismo que un vivero de empresas. En una aceleradora, estas actividades aportan valor añadido, pero no son su objetivo principal, es decir, en una aceleradora hay poco margen de cambio porque el modelo de negocio ya está validado y simplemente hay que acelerarlo, mientras que en un vivero de empresas se acoge una idea de negocio que no está desarrollada y se va mejorando, por lo que la formación y mentorización en un vivero de empresas es más útil.

En definitiva, concluyen que la formación y la asesoría de apoyo nunca están de más, mejorar y reciclarse siempre es importante.

Con respecto a qué otras actividades serían de utilidad para el emprendedor, los expertos han aportado diversas ideas tales como: hacer programas destinados a con-sultores de forma virtual para facilitarles el acceso y rebajar costes, tal como se está haciendo con el e-learning; incorporar la figura de “embajador de emprendimiento” en las grandes corporaciones; mejorar el contacto con todas las universidades, esta-bleciendo una relación universidad-empresa, donde la parte de investigación se com-plemente con la parte de desarrollo y se puedan testar ideas en una gran compañía, dicha relación aportaría un valor diferencial.

Además, existen otras actividades que están tomando fuerza y un papel muy importante en el entorno emprendedor, como por ejemplo los networkings, eventos periódicos de ambiente relajado e informal, donde los emprendedores se encuentran para generar contactos e intercambiar experiencias con el objetivo de combatir la “soledad del emprendedor”, lo que nos conduce a preguntarnos si este escenario tendría lugar en un contexto natural, sin la existencia de facilitadores como acelera-doras de negocio y viveros de empresas. Para esclarecer esta cuestión, se les preguntó a los distintos expertos sobre la importancia de una red de contactos para comenzar un negocio, y si las aceleradoras y viveros cumplen con este objetivo.

Las respuestas obtenidas han sido concluyentes, los expertos coinciden en la importancia de disponer, además de un efectivo plan de negocio, de una red de contactos. Es una de las ventajas que más se valora por parte de los emprendedores


porque están en contacto con personas que se encuentran en la misma situación y pueden aprender unos de otros. Hablan una vez más de la importancia de los networking como herramientas potentes para la empresa que comienza, enfocado en el desarrollo de alianzas con terceros. Contar con una estrategia para generar alian-zas es fundamental, y para llegar a ello tejer una red de contactos es muy importante.

Respecto a si cumplen con el objetivo de ofrecer una red de contactos, concluyen que el impacto es diferente para una aceleradora que para un vivero; para las prime-ras, promover contactos es un objetivo primario, apoyar al emprendedor a construir esa red de personas y organizaciones que puedan apoyar el emprendimiento. Para los segundos es distinto, estos tienen un enfoque más hacia la dotación de infraes-tructura de apoyo y facilitación de procedimiento, por lo tanto, ofrecer una red de contactos como tal no es su labor, pero es cierto que, de forma indirecta, disponen de ella, los emprendedores deben saber simplemente que está ahí por si la necesitan.

Como ya se ha explicado anteriormente en este trabajo, las entidades facilitado-ras de emprendimiento están diseñadas para impulsar la innovación y el crecimiento de las empresas de nueva creación, y es variada la literatura que habla sobre ellas, sin embargo, emerge la duda de si un emprendedor podría conseguir este objetivo con la misma facilidad por sí solo y de qué manera puede mantenerse actualizado sobre temas relacionados con el ecosistema emprendedor. Los expertos entrevistados han afirmado que, sin este apoyo, es muy difícil, pueden conseguirlo, pero le supone al emprendedor realizar una investigación previa, con la correspondiente implicación de tiempo, esfuerzo y aprendizaje, mientras que, con el apoyo de estas entidades, esa curva de aprendizaje se acorta y el riesgo se reduce.

Analizando en profundidad las respuestas de los expertos, estas organizaciones ofrecen formación y mentorización continua sobre temas de actualidad, orientada al emprendimiento, networkings, redes de contactos, información sobre financiación, ayudas, inversores, ferias, eventos, etc., por lo que se puede concluir que las entida-des de apoyo al emprendimiento cumplen con todas las características establecidas en las dimensiones de la coordinación relacional: información frecuente, a tiempo, adecuada a las distintas necesidades del emprendedor, resolver problemas y reducir riesgos, todo bajo la filosofía de compartir objetivos y conocimientos tal y como afir-ma la coordinación relacional. Esto hace que las empresas usuarias de estas entidades consigan mejores resultados.

5. Conclusión

La conclusión obtenida con este estudio hace referencia a los beneficios que apor-tan las organizaciones impulsoras de emprendimiento a la creación de relaciones y sinergias entre los emprendedores que hacen uso de ellas. Los expertos entrevistados coinciden en que los emprendedores usuarios crean interrelaciones muy positivas, ya que de alguna forma conectan con otros proyectos que pueden ayudarles en distintas áreas de su empresa.


Estas organizaciones tienen un gran impacto en la creación y desarrollo del eco-sistema emprendedor. Más allá de ser proveedoras de recursos, son un lugar donde el emprendedor puede suplir sus debilidades y complementar sus fortalezas a través del apoyo de consultores y expertos. Todo esto ayuda a consolidar iniciativas, ofre-ciendo seguridad al empresario, ya que un negocio que nace no puede hacerlo todo, los conocimientos del emprendedor en la mayoría de los casos se limitan a su área de experticia.

Asumiendo todo lo anterior, hay que tener en consideración la propia naturaleza temporal de estas entidades. El apoyo que ofrecen a las start-ups es un mecanismo de impulso en su nacimiento, es decir, un soporte para iniciarse de una manera mucho más segura, y su objetivo es que los negocios puedan sobrevivir por sí solos.

Estas entidades están creando y asegurando las bases para que más empresas sobrevivan al difícil período de arranque, impactan positivamente en el territorio donde se ubican, se convierten en espacios de desarrollo empresarial, de educación, conocimiento y un entorno adecuado para la promoción de la competitividad.

El simple hecho de dar soporte a las start-ups y empresas de reciente creación está indirectamente fomentando el empleo. Esas mismas empresas pagan impuestos y tributos; por lo tanto, también crean riqueza, todo esto además viene acompañado en muchas ocasiones con desarrollo de tecnología y promoción de la innovación. Por ello, el impacto local es siempre positivo para el progreso y desarrollo económico en la sociedad de su entorno. Por esta razón, para un crecimiento sostenible de empleo en las regiones, el apoyo público y privado hacia las start-ups, especialmente durante sus primeros años de vida, resulta imprescindible.

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Anexo

Anexo 1. Encuesta: Coordinación relacional en el ecosistema emprendedor

• En el artículo “The design of startup accelerators” publicado en Research Policy nos hablan de la importancia de las aceleradoras de negocio y viveros de empresas como facilitadores de las interacciones entre actores dispares del ecosistema (corporaciones, universidades, empresarios) y cómo no tendrían lugar en un contexto natural para organizarse y formar lazos.

¿Comenzar un negocio necesita de una red de contactos? ¿Cómo cree usted que los viveros y aceleradoras de empresas cumplen este

objetivo? • Según “Prior ties and the limits of peer effects on startup team performance” de

la revista Strategic Management Journal, los investigadores y los encargados de formular políticas creen que las aceleradoras e incubadoras, ayudan a los ecosis-temas empresariales a impulsar la innovación y el crecimiento de las start-ups.

En su opinión como experto:

¿De qué manera un emprendedor podría conseguir ese objetivo con la misma facilidad sin el apoyo de estas entidades?

¿De qué manera puede un emprendedor mantenerse actualizado sobre temas de emprendimiento? Ayudas, financiación, eventos, inversión, ferias, etc.

¿Qué medios cree usted que son los adecuados para estar al día? ¿Conoce algún vivero o aceleradora que cumpla con esta misión?• En la revista de Economía Pública, Social y Cooperativa de CIRIEC-España,

insisten en la importancia de ofrecer formación y mentorización en estos pro-gramas promotores de emprendimiento.

¿Cree usted que estas actividades son realmente útiles para el emprendedor? En su opinión ¿qué más actividades incorporaría para ayudar a los empren-

dedores?• Según el artículo “Hybrid organizations and the logics of entrepreneurial

ecosystems” publicado por la revista International Entrepreneurship and Management Journal, afirman que estas organizaciones influyen en la crea-ción y funcionamiento del ecosistema emprendedor más allá de su papel como proveedores de recursos.

¿Cómo cree que afectan estas instituciones al desarrollo de las iniciativas emprendedoras?

¿Se podría decir que son el lugar idóneo para las start-ups?• Con base en un artículo publicado en la revista CIRIEC-España en el que se

afirma que, para un crecimiento sostenible de empleo en las regiones, el apoyo público y privado hacia las start-ups, especialmente durante sus primeros años de vida, resulta indiscutible.

¿Podría ofrecernos su opinión respecto a cómo estas entidades generan empleo, progreso y en general desarrollo económico a la sociedad de su entorno?


Datos de la autora

Nombre: Débora de Esteban EscobarCargo: Técnico asesor en vivero de empresasEscuela/Facultad: Facultad de Ciencias Jurídicas y SocialesUniversidad: Universidad Rey Juan CarlosDirección: Paseo de los Artilleros, 38, 28032 MadridTeléfono: 625 444 919Correo electrónico: [email protected]: 0000-0002-4240-5503

Coordinación relacional en el ecosistema emprendedor · Un emprendedor debe ser consciente de qué...

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