Coordinacion de Talento Humano

7/24/2019 Coordinacion de Talento Humano

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Coordinacin del talento humano de acuerdo a las necesidades y perfilesrequeridos en los procesos de una empresa u organizacin

Una de las formas de coordinar el talento humano en una organizacin, es apartir de la identificacin de las necesidades y los perfiles requeridos en lasdiferentes unidades o procesos de la misma. A continuacin se presenta ladescripcin de las acciones ms representativas para tener en cuenta en unasituacin de requerimiento de talento humano en una empresa u organizacin:

Diseo de cargos

Qu cargo ocupa?Es una de las preguntas ms frecuentes que se le hace a una persona en uncontexto empresarial. De esta manera se comienzan a construir imaginariossobre la organizacin, hacindose a la idea de la importancia del cargo, delnivel jerrquico, de las funciones, entre otros aspectos.

El siguiente grfico describe la relacin que existe entre empresa-persona-cargo. La existencia de los cargos es tan importante para las empresas comopara las personas:

Qu es un cargo?

El concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribucin yfuncin.


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Generalidades del concepto de cargo

Diseo del cargo

Para disear un cargo en una organizacin, hay que tener en cuenta cuatrocondiciones fundamentales:

En este sentido, un diseo de cargo implica especificar el contenido, losmtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos para cumplir

1. Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir(contenido del cargo).

2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de

trabajo).

3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); esdecir, la relacin con su jefe.

4. A quin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relacin conlos subordinados.


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requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante delcargo.

En la siguiente tabla se relacionan algunas reas que generalmente diseancargos en las empresas, ya que es importante saber que el rea deadministracin de recursos humanos no es responsable del diseo de loscargos en una empresa:

rea u organismo Cargo que disea

Ingeniera industrial Cargos operativos

Organizacin y mtodos Cargos de oficina

Gerencia Cargos administrativos, financieros, mercadolgicos

Modelo de diseo de los cargos

Histricamente el trabajo humano ha implicado diseo de cargos, laexperiencia acumulada a nivel generacional ha sido til con fines demejoramiento de una tarea o funcin, en estos tiempos los trabajos y la formade realizarlos han cambiado. Sin embargo la situacin de un hombredesempeando tareas bajo el control o el mando de otro que indica ladependencia no ha cambiado a pesar de que la revolucin industrial trajoconsigo la divisin del trabajo, las fbricas, las mquinas, la mecanizacin, laadministracin cientfica y el movimiento de las relaciones humanas. Desde

1960 un grupo de cientficos del comportamiento y consultores de empresasdemostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos conducan aresultados contrarios a los objetivos de las empresas y han surgido nuevosmodelos de diseo de cargos.

A continuacin se encuentra una caracterizacin de los modelos de diseo decargos ms representativos (Chiavenato 2000):

1. Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos

Caractersticas Etapas/pasos Ventajas DesventajasResultadosreales delmodelo

Otrosaspectosimportantes

(crticos)


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Otrosaspectos

importantes(crticos)

El hombre esun apndicede lamquina. Unmero recursoproductivo.

Segmentar yfragmentar loscargos entareassencillas,repetitivas yque ofrezcanfacilidadespara entrenaral trabajador.

Admisin deempleadosconcalificacionesmnimas ysalarios bajos.

Favorece a latecnologa yno a laspersonas.

Los ahorrosen el costo deentrenamientose pierden porcausa de laelevadarotacin depersonal.

El trabajadordebe serindividualizado/aislado, locual conducea unconfinamientosocial dequien loejecuta.

La tecnologa

sirve de basepara el diseode cargos.

Mediante el

estudio detiempos ymovimientos,se eliminanactividades ymovimientosinnecesariosqueproduzcanfatiga o noestnrelacionados

con la tareaque va aejecutarse.

Se

estandarizanlasactividades.

Los cargos

sencillos yrepetitivos setornanmontonos ypocoexigentes,provocanapata, fatigapsicolgica,desinters,prdida delsignificado del

trabajo.

Los altos

ndices deausentismorequierentrabajadoresextrasdisponibles, locual eleva loscostoslaborales.

Aunque

trabaje juntocon otraspersonas enla lnea demontaje o enla operacinde unamquina,cada obrerotiene su tareaespecfica eindividual y

ningncontactopersonal osocial con loscolegas.

El diseo decargos sirveexclusivamente a latecnologa y alos procesosde

produccin.

Definir elmtodo detrabajo de lamejor manerapara que susocupantes semuevan, se

siten yemprendan latarea.

Facilidad desupervisin ycontrol, lo quepermita unmayornmero deempleados

por cada jefe.

Efectosnocivos comoelresentimientobaja de lamoral,resistencia

activa de losobreros.

Es necesariopagar altossalarios paraque laspersonasacepten loscargos

repetitivos enla lnea demontaje.

Ladependenciase reduce a latarea, y noincluyecontactosentre

individuos.Las personasse hallanjuntasfsicamente,perodistanciadassocialmente.


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Otrosaspectos


Se analiza eldiseo demanera lgicaydeterminista,sedescomponela tarea ensus partes.

Seleccionarcientficamente al trabajadorde acuerdocon la tarea.

Reduccin decostos en elentreno.

La nomotivacinlaboral generaaspectosnegativos yexpectativaspor mayoressalarios ymejorescondiciones detrabajo para

compensar lainsatisfacciny eldescontentocon la tarea.

Debido a lafalta decompromisode lostrabajadores,ocurrenproblemas decalidad yproductividad.

El trabajadorejecuta perono piensa. Eltrabajador noestinteresado nies capaz deejercerautodirecciny autocontrol.

Toma eldiseo decargos comoalgo definitivo,estable y alargo plazo.

Eliminar todolo queprovoquecansanciofsico, pormedio del usode

instrumentosque faciliten eltrabajohumano.

Aplicacin delprincipio de lalnea demontaje.

Spersimplificar loscargos creaproblemas enel futuroporque lasnuevas

generacionesdesearncargos mscomplejos.

La rotacin depersonalincrementalos costos dereclutamientoy seleccin.

Este modelono estuvo a lapar de loscambiossociales,culturales ytecnolgicos

del mundomoderno.

Enfatiza en laeficiencia delas personas.

Establecer untiempoestndar paraejecutar unatarea, este esigual al 100%de eficiencia.

Spersimplificar loscargos creaproblemas enel futuroporque cadageneracintiene nuevas

actitudesfrente a laautoridad.

La produccinse vuelveimprevisibledebido al a laforma decomportarsede laspersonas.


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Otrosaspectos


El trabajo semidemediante elestudio detiempos ymovimientospara definir eltiempo mediode ejecucin,denominadotiempo

estndar querepresenta el100% deeficiencia.

Ofrecerplanes deincentivosalarial, esdecir, otorgarpremios deproduccinpara losobreros quesuperen eltiempo

estndar, conel fin de lograrla mximaeficienciaposible.

Spersimplificar loscargos creaproblemas enel futuro encuanto alconcepto debienestarsocial ycalidad devida.

Losproblemas desupervisinaumentan ladistanciaentre eltrabajador y lagerencia.

Lo que esbueno para laorganizacin,es bueno parael trabajador

Se proyectancondicionesfsicas yambientalesquefavorezcan eltrabajo y

proporcionencomodidad altrabajador.

Laglobalizaciny la era de lainformacinprovocaronuna migracinde los

empleosindustriales alos empleosen el rea deservicios. Lastareasindustrialeslas puedenejecutarmquinas yequipossofisticados,

las personasdesempeantareasintelectuales ycomplejas.


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2. Modelo humanista de las relaciones humanas

Consisti en una reaccin humanista contra el mecanicismo predominante enla administracin de empresas en el ao de 1930. Algunos de los cambiospropuestos tuvieron que ver con los siguientes aspectos:

Modelo humanista Cambio Modelo clsico

Las ciencias sociales. Sustituyeron. La ingeniera industrial.

La organizacin informal. Releg. La organizacin formal.

El liderazgo. Sustituy. La jefatura.

La persuasin. Ocup el

lugar.De las rdenes.

Las recompensas sociales. Remplazaron. A las recompensas salariales.

Apareci la fatiga psicolgica. En lugar de. La fatiga fisiolgica

El comportamiento grupal. Representaba. El comportamiento individual.

El sociograma. Sustituy. Al organigrama.

La persona humana es un

hombre social, motivado por

incentivos sociales.

Ocup el lugar

de.

El hombre econmico,

motivado por recompensas

salariales.

Se hace nfasis en las

personas.

Hace nfasis en las tareas y

en la estructura.

Este enfoque logr armonizar la administracin con el espritu democrticocaracterstico de los estadounidenses. Con el modelo humanista del diseo decargos, se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivacin,comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas.

En la siguiente tabla se observan las crticas y contribuciones de este modelo aldiseo de cargos.


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Crticas Contribuciones No se preocup del diseo

ni del anlisis, as comode proponer un modelomejor.

Se olvida del cargo en s.

No se modifica elcontenido de un cargo.

No consigui desarrollarun diseo de los cargos

que remplazara el modelotradicional, pues sepreocup por el desarrolloexterno se ocup de laenvoltura, no delproducto.

Campo de estudio limitadoy parcial en lasconclusiones

Concepcin ingenua yromntica del trabajador

El valor agregado de este modelo son lasimplicaciones humanas. El modelohumanista se centra ms en el contexto delcargo y las condiciones sociales en que sedesempea, que en el contenido del cargo osu ejecucin.

La persona ocupante del cargo no es tratadacomo una mquina, recibe atencin yconsideracin en lo que respecta a susnecesidades.

Permite una mayor interaccin entre laspersonas que ocupan un cargo y sussuperiores y la participacin en la toma dealgunas decisiones sobre alguna tarea de launidad, con el fin de satisfacer necesidadesindividuales y aumentar la moral delpersonal.

Su gran logro fue desplazar el nfasisadministrativo en las tareas, hacia el nfasisen las personas.

Posiblemente fue el origen de laadministracin participativa.

3. Modelo situacional o contingencial

Es un modelo amplio y complejo, en el cual convergen tres variables:

A diferencia de los modelos vistos hasta el momento que se fundamentaban enla naturaleza de las personas, en un conjunto de suposiciones implcitas


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respecto del ambiente (estable y previsible) en que se desempean los cargos,vuelven los mtodos y procedimientos rutinarios y estandarizados, por ejemploel modelo situacional, no parte de un supuesto del carcter estable,

permanente y definitivo de los cargos; al contrario, parte de unasprescripciones dinmicas relacionadas con el diseo situacional de los cargos,basados en el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnolgico dela tarea.

Caractersticas

Supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol delas personas.

Los objetivos son planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y

el gerente, para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin. El administrador debe consultar a los subordinados para tratar de

satisfacer las necesidades de participacin y de reconocimiento ascomo crear mecanismos que ayuden a que la contribucin de losindividuos mejore el funcionamiento del departamento. Dichasnecesidades dejan de ser fines y se convierten en medios.

Las actividades gerenciales en este enfoque, adems de adoptarfactores tecnolgicos, deben tener en cuenta factores psicolgicos quebusquen:

De lo anterior se puede inferir que los cargos influyen en las personas encuanto a su motivacin y desempeo, as como en su satisfaccin. Este


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enfoque tiene en cuenta el principio en el cual se obtienen mejores resultadosdel personal y del trabajo cuando se conjugan tres estados psicolgicosesenciales en las personas que ejecutan el trabajo:

Cuando la persona

De acuerdo con investigaciones realizadas acerca de beneficios corporativos ysatisfaccin personal, se han sealado cinco dimensiones esenciales de uncargo y se comprobaron que cuanto ms tuviera un cargo la caractersticarepresentada por cada una de esas dimensiones, mayor sera el potencial paracrear los tres estados psicolgicos anteriores. El modelo situacional compartela idea que cada cargo diseado debe reunir cinco dimensiones esencialescomo son:


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A continuacin se muestra una tabla que describe las cinco dimensiones:

Variedad Autonoma Significado dela tarea

Identidadcon la tarea

Feedback


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Busca que elcargo no seamontono ni

repetitivo.Incluye laintervencin dediversashabilidades yconocimientosdel ocupante.

La utilizacinde diversosequipos y

procedimientosas como laejecucin dediversastareas.

Son cargosque implicanmayoresdesafosporque se

deben utilizartodas lashabilidades ycapacidadespara realizar eltrabajo conxito.

Grado deindependenciay criterio

personal quetiene elempleado paraplanear yejecutar eltrabajo. Serelaciona con eltiempo quedispone elempleado paraser supervisado

directamentepor el gerente.

A mayorautonoma,mayor tiempoque elempleado dejade sersupervisadodirectamente

por el gerente yes mayor laautogestin deltrabajo propio.

Proporcionalibertad demtodos, deprogramar eltrabajo y losintervalos dedescanso,desplazamientofsico ilimitado yautosuministrode los insumosde trabajo sindepender de lagerencia o deotras personas.

Qu tanto sereconoce elimpacto que el

cargo produce enotras personas?

Qu tantocontribuye eltrabajo aldepartamento oa la organizacincomo totalidad?

Si se aumenta el

significado de lastareasejecutadas,aumenta el papelde la persona enla organizacin.

Entender elsignificado de lastareas requiereuna explicacin

completa deltrabajo, susobjetivos, utilidade importancia,interdependenciacon los demscargos de laorganizacin yen especialsaber a qucliente interno oexterno sedestina eltrabajo.

Cuando eltrabajadorejecuta una

porcincompleta oglobal de sutrabajo eidentifica conclaridad elresultado desusesfuerzos.

El ocupante

del cargo seidentifica conla tarea amedida quela ejecuteintegralmentecomoproducto finalde suactividad.

Cuando unapersonaejecuta untrabajocompletocuyoresultadofinal es unproducto yrealizacinsuya, que lahace sentirseduea delsitio detrabajo o delpropio trabajorealizado.

Es la informacinde retorno querecibe una

persona que esttrabajando, lacual le indicacmo estdesempeandosu tarea.

Dichainformacinsurge delresultado de su

trabajo y lepermite altrabajadorobtener unaautoevaluacincontina ydirecta de sudesempeo, sinnecesidad que elsuperior loevale con

periodicidad.

Una adecuadaretroalimentacinocurre cuando elempleado tieneconocimiento delos resultados desu propio trabajoo cuando suproduccin porhoras diariaspuede verse opalparse.

Las cinco dimensiones descritas anteriormente crean condiciones para que el


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empleado encuentre satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de la tarea querealiza. De esta manera los factores motivacionales o de satisfaccin influyenprofundamente en el cargo. En otras palabras, al tener en cuenta las cinco

dimensiones esenciales en el diseo de un cargo se garantiza que la persona:1. Utilice simultneamente sus habilidades y competencias personales en

la ejecucin de tareas.2. Sea autnoma, independiente y tenga la autodireccin en la ejecucin

de sus tareas.3. Le encuentre significado, sentido y una razn de ser a su trabajo, a

travs del cargo que ocupa.4. Se sienta responsable por el xito o el fracaso de las tareas llevadas a

cabo con sus propios esfuerzos.5. Descubra y evale su propio desempeo mientras realiza el trabajo sin

intervencin de terceros o de su jefe.En conclusin:

Este nuevo enfoque se considera adecuado en tanto que prev cambios, es

adaptativo a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente esdinmico y cambiante.

4. Enriquecimiento de los cargos

Con el fin de hacer una revisin del origen de este modelo, Chiavenato (2000,pgina 3z1) cita a Mc Gregor (1960) quien sealaba que ampliar o enriquecerun cargo busca mayor significacin, de tal manera que la persona que ejecuteun rol le encuentre significado a lo que hace, y sobre todo, pueda asumir lo queest contribuyendo a partir de su trabajo personal a una organizacin en suintegralidad. Por su parte, Herzberg (1996) contribuy a la construccin de estemodelo cuando sostena que el enriquecimiento de un cargo es el medioprincipal para obtener informacin intrnseca de l, porque los puestos nosiempre son lo suficientemente grandes para la mayora de personas y esnecesario redimensionarlos, y la mejor manera de hacerlo es ir aumentando

Los cambios desactualizan constantemente el contenido y la estructura delos cargos, exigiendo nuevas habilidades y actitudes a los empleados. (). Elcambio principal que debe tenerse en cuenta es la modificacin permanentedel comportamiento humano debido a la actualizacin continua de su

otencial. Chiavenato, 2000


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deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafosde las tareas. En este sentido, los cargos se pueden enriquecer horizontal,lateralmente o vertical. Por ejemplo, si un cargo requiere una mayor variedad

de tareas o un mayor nmero de operaciones, se enriquece de manerahorizontal. En cambio, si el empleado debe involucrarse en la planeacin,organizacin e inspeccin, adems de realizar su trabajo, verticalmente.

Existen investigaciones que indican que el enriquecimiento de cargos mejorael desempeo, y por lo menos reduce la satisfaccin en el trabajo (Chiavenato2000).

De acuerdo con lo anterior, en la siguiente tabla se observan las ventanas ydesventajas del modelo de enriquecimiento de cargos:

Ventajas Desventajas Aspectos motivacionales

positivos.

Mejor desempeo.

Menor ausentismo.

Menor rotacin

Sensacin deansiedad/angustia hastasentimiento de explotacin porparte de la organizacin.

Modelo no recomendado paraorganizaciones tradicionales yconservadoras puesdifcilmente podran crear oinnovar cargos.

Resistencia al cambio ante elincremento de tareas y/oatribuciones.

En todo caso, la experiencia del enriquecimiento de cargos, incluye un nuevoconcepto de cultura y clima organizacional, tanto en reas de produccin comode oficina: reeducacin de la jefatura y la gerencia, descentralizacin de laadministracin de empresas, delegacin de responsabilidad, mayoresoportunidades de participacin, entre otras. (Chiavenato 2000).

5. Enfoque motivacional

Tomando como referencia las dimensiones profundas del enfoque situacional,se parte del supuesto que si todas estas estn presentes en un cargo, esprobable que se puedan crear tres estados psicolgicos crticos en losempleados (Hackman 1976 en Chiavenato 2000):


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El enfoque motivacional desarrolla un mtodo que tiene que ver con seisconceptos implementadores a travs del enriquecimiento de los cargos y delas recompensas individuales y grupales.(Chiavenato, 2000):

1. Tareas combinadas

Juntar varias tareas en una solaaumenta la diversidad del trabajo y laidentidad con la tarea. Es reunir variasde ellas en mdulos mayores detrabajos integrados.

2. Formacin de unidades naturalesde trabajo

Consiste en identificar diversas tareasque deben ejecutarse, agruparlas enmdulos significativos y asignarlas a unapersona. Una unidad natural de trabajorene ciertas partes especializadas de

un proceso, lo que permite lograr unanocin integral del trabajo. Esto aumentael sentimiento de pertenencia y destacala identidad con la tarea y el significadode sta ltima.

Variedad, identidad ysignificado de latarea.

Autonoma

Retroalimentacin

Percepcin del significado:Grado en el que el empleado experimenta que sutrabajo es importante, valioso y sirve para algo.

Percepcin de la responsabilidad:Grado de responsabilidad personal asumida por el

empleado frente a los resultados.

Conocimiento de los resultados:Comprensin que tiene el empleado de cmo

desempea el trabajo.


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3. Relaciones directas con el cliente ousuario

Establecer comunicaciones directasentre el ocupante del cargo y losdiversos usuarios internos o clientesexternos del servicio, as como son susproveedores. La relacin directa mejorael trabajo, pues proporcionaretroalimentacin, aumenta la variedadporque el ocupante del cargo se enterade modo directo de las dudas yproblemas para solucionarlos. Esto demayor responsabilidad y autonoma. El

potencial de tales relaciones con elcliente aumenta la diversidad deoperaciones y la autonoma, lo cualproporciona otra fuente deretroalimentacin.

4. Responsabilidad o enriquecimientovertical

Consiste en enriquecer un cargoadicionndole tareas ms elevadas oactividades gerenciales. Convierte alempleado en una especie de gerente. Elempleado cuyo cargo se enriqueceverticalmente, recibe ms autoridad,responsabilidad y criterio para planear,organizar y controlar su propio trabajo.Aumenta la autonoma. Se establecenobjetivos y esto puede estimular lamotivacin y el desempeo.


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5. Canales de retroalimentacin

Asignar una tarea que permita obtener

informacin acerca de cmo realiza elempleado su trabajo en lugar dedepender de la gerencia o de terceros.Casi siempre el propio ocupante delcargo controla su propio desempeo,creando una tarea total y completa de laque pueda conocer sus resultados. Estoincrementa el conocimiento de losresultados de las actividades del trabajo.La retroalimentacin obtenidadirectamente del cargo gracias a la

apertura de canales, es ms aceptableporque se da entre los usuarios y losproveedores. No hay msintermediarios.

6. Grupos autnomos

Varios trabajos individuales, pueden

transferirse a grupos interactivos oequipos de trabajo. La dinmica internade los grupos proporciona mayorsatisfaccin pues el grupo influye en elcomportamiento individual y ayuda aencontrar soluciones de trabajo mseficaces que las individuales. Se asignauna tarea completa y se concede unabuena cantidad de autonoma en la tomade decisiones. Las recompensas debenbasarse en el desempeo grupal y no

individual. Las personas deben rotar enla ejecucin de las tareas comprendidasen la tarea principal, lo cual proporcionaentrenamiento, visin global, variedad ala tarea e identificacin con sta. Laeficacia depender no slo del diseo dela tarea, sino tambin del grupo, de suscaractersticas, niveles de comunicacin,moral interna, entre otros aspectos. Lainteraccin grupal crea recursossociales, capaces de estimular con

fuerza la motivacin, el desempeolaboral y la productividad (InstitutoTavistock, Londres, 1960).


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6. Equipos de trabajo

Consiste en la creacin de equipos de trabajo autnomos o autogestionarios,conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado deinterdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomardecisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.

Son caractersticas de los equipos de trabajo:

Participacin.

Responsabilidad.

Claridad.

Interaccin.

Flexibilidad.

Focalizacin.

Creatividad.

Rapidez.

Cada miembro debe: poseer habilidades para desempear varias tareas,responder por los resultados y metas alcanzadas y decidir la distribucin deltrabajo entre s, la programacin del trabajo, entrenarse en s mismo, evaluar lacontribucin individual y ser responsable de la calidad del trabajo grupal y delmejoramiento continuo.

Resumen

En el anterior material de formacin se expuso el diseo de cargos a partir dela revisin de los conceptos de: cargo, tarea, atribucin y funcin, condicionesdel diseo de cargos y los modelos existentes, con sus ventajas y desventajas,as como de otras formas de disear cargos: enriquecimiento, motivacin ytrabajo en equipo.

Descripcin y anlisis de cargos

El siguiente paso para identificar las necesidades bsicas en el talento humanocon el fin de llevar a cabo una coordinacin motivada y retribuida de acuerdocon los conocimientos, competencias y desempeos grupales e individuales,consiste en describir y especificar cargos:

Tareas, deberes y responsabilidades del cargo, son requisitos que el ocupantenecesita cumplir.

Descripcin de cargos Anlisis de cargos


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Cmo describir un cargo?

Se enumeran los aspectos significativos del cargo y de los deberes y

responsabilidades que comprende:

Las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demscargos de la empresa.Qu hace el ocupante del cargo?

La periodicidad de la ejecucin.Cundo lo hace?

Los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas.Cmo lo hace?

Los objetivos del cargo.Por qu lo hace?

Anlisis de cargos

Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza en relacin con losrequisitos de calificacin que el cargo exige a su ocupante para serdesempeado de manera adecuada. Dicho anlisis es la base para evaluar yclasificar cargos con el propsito de compararlos. (Chiavenato, 2000, p. 333).

Descripcin

del cargo

Descripcin

del cargo

1.Nombre del cargo.

2.Posicin del cargo en el

organigrama

a.Nivel de cargo

b.Subordinacinc.Supervisin.d.Comunicacionescolaterales.

3.Contenido del

cargo.

Tareas o

funciones

Diarias

Semanales

Mensuales

Anuales

Espordicas

Anlisis decargos

Aspectosintrnsecos=

Factores deespecificaciones

1. Requisitos

Intelectuales necesarios

2. Requisitos fsicos

necesarios

3.Responsabilidades

implcitas

4. Condiciones de trabajo

Instrucciones bsicas

Experiencia

Iniciativa

Aptitudes

Esfuerzo

Concentracin

Constitucin

Supervisin de Personal

Materiales y equipos

Mtodos y procesos

Dinero, ttulos valores

Informacin confidencial

Seguridad de Terceros

Ambientes de trabajo

Riesgos inherentes


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El anlisis de cargos se refiere a cuatro tareas de requisitos aplicadas acualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales: son aquellos que el empleado debe poseerpara desempear el cargo de manera adecuada. Dentro de esterequisito se encuentran las siguientes especificaciones: instruccin

bsica, experiencia bsica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria yaptitudes necesarias.

2. Requisitos fsicos:es la cantidad y continuidad de energa as como deesfuerzos fsico y mental requeridos, la fatiga provocada y de igualmanera la constitucin fsica que necesita el empleado para desempearel cargo adecuadamente.

3. Responsabilidades implcitas: es la responsabilidad que tiene elocupante del cargo, adems de su trabajo normal y sus funciones. Deberesponsabilizarse por las labores de sus subordinados, por el material,

por las herramientas o equipo que se utiliza, por el patrimonio de laempresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, las prdidas oganancias de la empresa, los contactos y la informacin confidencial.

4. Condiciones de trabajo: son las condiciones ambientales del lugardonde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, lo cual influye en laadaptacin del ocupante para mantener la productividad y el rendimientoen sus funciones. Comprende los factores: ambiente de trabajo yriesgos.

Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

El analista de cargos se encarga de describir y analizar cargos a travs de lossiguientes mtodos. (Chiavenato, 2000, p. 338):

La siguiente tabla caracteriza cada uno de los mtodos mencionados y seala

sus ventajas y desventajas. (Chiavenato, 2000, p. 339-343):

Observacindirecta

Cuestionario Entrevista Mtodosmixtos

1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos fsicos

3. Responsabilidades implcitas 4. Condiciones de trabajo


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Caractersticas Ventajas DesventajasObservacin

directa

Es uno de los mtodos

tradicionales yeficientes. El anlisis decargos se efectaobservando a suocupante de maneradirecta y dinmica, enpleno ejercicio de susfunciones, mientras elanalista de cargos anotadatos claves de suobservacin en la hoja

de anlisis.

Algunos cargosrutinarios, operacionesmanuales permiten laobservacin directa,pues el volumen decontenido manual puedeverificarse con facilidadmediante laobservacin.

Generalmente laobservacin escomplementada con laentrevista y anlisis conel ocupante del cargo oel supervisor.

1. El analista de cargosrecolecta los datosacerca de un cargomediante la observacinde las actividades querealiza el ocupante.

2. La participacin delanalista de cargos en larecoleccin de lainformacin es activa; ladel ocupante es pasiva.

1. Veracidad de los

datos obtenidos,debido a que seoriginan en una solafuente (analista decargos) y al hechode que esta seaajena a losintereses de quienejecuta el trabajo.

2. No requiere que

el ocupante delcargo deje derealizar sus labores.

3. Mtodo idealpara aplicarlo encargos sencillos yrepetitivos.

4. Correspondenciaadecuada entre los

datos obtenidos y lafrmula bsica delanlisis de cargos(qu hace, cmolo hace y por qu lohace?).

1. Costo

elevado porqueel analista decargos requiereinvertir bastantetiempo para queel mtodo seacompleto.

2. La simpleobservacin, sinel contacto

directo y verbalcon el ocupantedel cargo, nopermite obtenerdatosimportantespara el anlisis.

3. No serecomiendaaplicarlo en

cargos que nosean sencillos nirepetitivos.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que

el anlisis sea ms completo y preciso.


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Caractersticas Ventajas DesventajasEntrevista Es el enfoque ms

flexible y productivo que

el analista hace alocupante del cargo.

Si est bienestructurada, puedeobtenerse informacinacerca de todos losaspectos del cargo.

Garantiza la interaccinfrente a frente entre el

analista y el empleado.

Se basa en el contactodirecto y en losmecanismos decolaboracin yparticipacin.

Se recolectanelementos relacionadoscon el cargo que sepretende analizar,mediante unacercamiento directo yverbal con el ocupante osu jefe directo. Puederealizarse con uno deellos, o con ambos,juntos o separados.

1. La recoleccin de

datos se lleva a cabomediante una entrevistadel analista con elocupante del cargo, enla que se hacenpreguntas y se dan lasrespuestas verbales.

2. La participacin delanalista y del ocupantedel cargo es activa.

Sobra texto de arriba

Los datos relativosa un cargo se

obtienen de quieneslo conocen mejor.

Hay posibilidad deanalizar y aclarartodas las dudas.

Este mtodo es elde mejor calidad yel que proporcionamayor rendimiento

en el anlisis,debido a la maneraracional de reunirlos datos.

Puede aplicarse acualquier tipo denivel de cargo.

Una entrevistamal conducida

puede llevar aque el personalreaccione demodo negativo,no lacomprenda niacepte susobjetivos.

Puede generarconfusin entre

opiniones yhechos.

Se pierdedemasiadotiempo, si elanalista decargos no seprepara bienpara realizarla.

Costo operativoelevado: exigeanalistasexpertos yparlisis deltrabajo en elocupante delcargo.


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CaractersticasMtodos

mixtos

Es la combinacin eclctica de dos o ms mtodos de anlisis.

De esta manera se contrarrestan ventajas y desventajasindividuales de los mtodos anteriores. Para obtener mayorprovecho de las ventajas, se recomienda utilizar ms de unmtodo:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo:primero el ocupante responde el cuestionario y despus presentauna entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior paraprofundizar y aclarar los datos obtenidos.

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

4. Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista conel superior.

5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante delcargo.

6. Cuestionario con el superior y observacin directa con elocupante, del cargo, entre otros.

La eleccin de estas combinaciones depender de lasparticularidades de cada empresa, como objetivos del anlisis yla descripcin de cargos y personal disponible para esta tarea.

Resumen grfico de los mtodos de anlisis de cargos

Observacin directa Entrevista


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Cues tio nar io Mtodo s m ixt os

Etapas del anlisis de cargos

Cul es la aplicacin de los resultados de un anlisis de cargos?

Reclutamiento de personal.

Definicin de programas de capacitacin.

Planeacin de la fuerza de trabajo.

Evaluacin de cargos.

Proyecto de equipo y mtodos de trabajo.


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Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacinque proporciona el anlisis de cargos.

Qu busca un anlisis de cargos?Objetivos del anlisis de cargos, (Chiavenato, 2000, p. 348):

1. Ayudar a la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de manode obra donde debe reclutarse, como base para el reclutamiento depersonal.

2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual seaplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin delpersonal.

3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programasde capacitacin, como base para la capacitacin del personal.

4. Determinar las escalas salarialesmediante la evaluacin y clasificacinde cargos -, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel delos salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracinde salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin deldesempeo y el mrito funcional.

6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guadel empleado para el desempeo de sus funciones.

7. Suministrar a la seccin de higiene y seguridad industrial los datosrelacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertosrasgos.

Referencias:

Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. (5 Ed.)Captulos. 7, 8, 9 y 12. Bogot: Mc Graw Hill.

Coordinacion de Talento Humano

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