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PORTAFOLIO N°4

MODELADO DEL TRABAJO

CASO INTRODUCTORIO

LA FALTA DE VARIACIÓN EN LOS PUESTOS: TINTAS ABC

Mario Esteves lleva doce años trabajando en Tintas ABC. Ingresó en la empresa comosupervisor de RH y fue ascendido a gerente de RH. Puesto que hace poco cambió denombre, aunque no se había aumentado nada a sus antiguas responsabilidades, hacia lasmismas cosas y se reportaba al director general, como antes. Observando a su alrededor enla empresa, Mario percibió que nada había cambiado en aquellos doce años, pues todos suscompañeros y subordinados hacían exactamente lo mismo, o algo menos, de lo que habíanaprendido cuando ingresaron en la empresa. Aunque el mundo cambiaba con rapidez.Tintas ABC seguía siendo la misma empresa, excepto algunas denominaciones diferentesaplicadas a las mismas cosas. Era una compañía estática, detenida en el tiempo,conservadora y orientada hacia el interior. Las personas cumplían siempre las mismastareas, ocupaban los mismos puestos, realizaban las mismas tareas y tenían las mismasresponsabilidades. Mario pensaba que, si las empresas competidoras hicieran lo mismo,todo sería una maravilla; es más, si el mercado permaneciera siempre igual. Si embargo,leía en los diarios que las demás empresas se disparaban al frente con innovaban en losproductos, lograban elevada calidad en los servicios y con intensa participación de lostrabajadores. Mario no se conformaba con la monotonía y la estandarización de lacompañía. ¿Usted como podría ayudarle?

Modelado del trabajo

El trabajo en las organizaciones no se hace por azar. La forma en que las personas trabajanen las organizaciones depende básicamente de la forma en que su trabajo se planeo, modeloy organizo. En resumen, de la manera en que se distribuyeron las tareas. En general, lospuestos contienen las tareas. La estructura de los puestos las condiciones del diseñoorganizacional que la contiene. Los puestos forman parte del formato estructural de laorganización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado deespecialización de los puestos. El diseño organizacional representa la arquitectura de laorganización: Cómo se estructuran y se distribuyen sus órganos y puestos, Cuáles son lasrelaciones de comunicación entre ellos, Cómo se distribuye el poder y como deberánfuncionar las cosas, Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los puestostambién serán fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Sila estructura es flexible y adaptable, los puestos también serán manejables, adaptables yabiertos, y con un elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto másmanejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más adaptables serán lospuestos y más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autodirigidos, en lugar de

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órganos permanentes y definitivos. Hoy en día, el modelado del trabajo requiere deflexibilidad y de una intensa participación de las personas involucradas.

Para los autores clásicos la estructura organizacional no es otra cosa que la arquitectura delos puestos y actividades, dispuestas de una manera racional con el fin de proporcionar elacoplamiento entre la estandarización vertical (niveles jerárquicos), por una parte deespecialización horizontal (departamentalización) a la otra. A cada departamento o divisiónla forma conjunta de puesto. Para analizar a una organización cada órgano se debedescomponer en los puestos que lo constituyen. Esta visión tradicional, lineal pierde terrenoante la visión sistémica y contingente que más bien procura integrar y juntar que separar ofragmentar las tareas y las actividades

5.1 CONCEPTO DE PUESTO

El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesto por el viejo y tradicionalmodelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional organigrama – con sudepartamento y divisiones que también provienen del modelo burocrático – es sustituidopor nuevas formas organizacionales, los puestos. No obstante en algunas organizacionestodavía está intacto el concepto de puesto y numerosos órganos de RH aun analizas ydescriben los puestos como en el pasado.

Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado, engeneral cuando se pretende saber que hace una persona en la organización, se pregunta cuáles el puesto que desempeña. Así sabemos lo que hace en la organización y tenemos unaidea de su importancia y del nivel que ocupa en la jerarquía. Para la organización el puestoconstituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas de la organización. Paralas personas el puesto es una de las mayores fuentes de expectativas y de motivación en laorganización. Cuando las personas ingresan a la organización a lo largo de toda sutrayectoria profesional, siempre ocuparan algún puesto. El puesto es la descripción detodas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todounificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Desde laperspectiva horizontal, cada puesto está alineado con otros cargos del mismo niveljerárquico que, en general, reciben denominación equivalente (directores, gerentes, jefes,operadores); desde la perspectiva vertical, cada puesto está incluido en algún departamento,división o área de la empresa. Por tal razón los puestos se representan en la organigramapor medio de rectángulos, cada uno con dos terminales de comunicación: la superior que loliga con el puesto de encima y define su subordinación y la inferior que lo liga con lospuestos debajo de el y define sus subordinados. El puesto es el conjunto de operaciones,cualidades, responsabilidades y condicionales que integran una unidad de trabajo específicae impersonal.

Los puestos también pueden diferenciarse en torno a si están ubicados en espaciosdiseñados específicamente para ellos (tales como ferias o centros comerciales) o si se

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emplazan de manera aislada en la vía pública. Al mismo tiempo, es notoria la diferenciaentre los puestos que se arman en ferias que los que están ubicados dentro de un shoppingya que estos últimos suelen ser mucho más modernos, limpios y cómodos, aunque por logeneral no están pensados para ser armados y desarmados de un día a otro.

Ubicación del cargo en el organigrama

La palabra puesto se utiliza principalmente para designar a aquellos espacios más o menosplanificados y armados en un centro de mercadeo o comercial y que tienen por objetivovender y ofrecer determinado tipo de productos o servicios. Los puestos por lo general sonestructuras que pueden variar grandemente en términos de tamaño pero suelencaracterizarse por ser más bien inestables o de fácil armado de modo que se puedandesarmar y volver a colocar día a día. Esta es una de las principales diferencias entre lospuestos y los locales, establecimientos ubicados en edificios o estructuras arquitectónicasmás firmes.

Los puestos pueden ser de muy variado tipo. En primer lugar, se pueden encontrardiferentes estilos de puestos en lo que respecta al producto ofrecido. En este sentido, lospuestos pueden vender alimentos frescos, artesanías, antigüedades, elementos de ropa,rarezas, revistas, muebles y demás. También, dependiendo de la protección y seguridad quetenga el puesto, se pueden encontrar ejemplos de puestos que venden productos más caros yexclusivos como tecnología y otros elementos. Muchos puestos, además, no tienen comoprincipal objetivo vender productos ni servicios si no que son espacios solidarios para quela gente se acerque y se comprometa con alguna causa en especial.

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Finalmente, los puestos también pueden ser categorizados de acuerdo a si cumplen o no laley. Muchos puestos, sobre todo los que se ubican en lugares especialmente establecidospara la actividad, cumplen con las reglas impositivas y de salubridad, pero muchos otros,organizados de manera espontánea y momentánea pueden no seguir las normas deseguridad, de salubridad o de cargos impositivos por lo cual se vuelven un peligro y debenser controlados para evitar todo tipo de problemas.

Adelgazamiento de la organización

Las compañías deben mantener una relación adecuada entre el tamaño de su estructura delos puestos y el volumen de sus negocios, es decir, una porción adecuada entre susoperaciones y la estructura organizacional para realizarlas. La década de 1990 trajo unaserie de imposiciones externas que obligaron a las empresas a ser más ligeras, ágiles yplanas. Producir cada vez más con cada vez menos para ser competitivas en el mercadoglobal es un desafió difícil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron susestructuras tanto en sentido horizontal –mediante la fusión o eliminación de departamentos-como vertical, mediante la reducción de niveles jerárquicos. Peter Drucker ya habíaobservado que cada nivel adicional de gerencia tiende a dividir por la mitad la posibilidadde que la información sea transmitida correctamente, y tiende a duplicar la cantidad deruido en el sistema. También observó que los niveles gerenciales constituyen eslabones deuna cadena que dan cierto refuerzo aunque, por desgracia, todos son fuente de inercia,divergencia y relajamiento. Una espada de dos filos, sin saber cuál de estos corta mas,observo que el 80% de los gerentes estadounidenses no consiguen responder con el mínimode confianza a tres preguntas sencillas:

· 1. ¿Cuál es el mejor trabajo?· 2. ¿Qué es lo más importante en este?· 3. ¿Cómo estoy desempeñándolo?

Si así trabajan y actúan los gerentes, ¿Qué se puede decir de los subordinados? Loimportante es preguntar a cada persona que hace para crear valor agregado y abrir lagerencia de modo que sea más democrática y consultiva. Muchas empresas reforzaron susprogramas de entrenamiento para desarrollar habilidades necesarias al trabajo y apuntalaruna cultura fuerte y compartida, en cambio de una gerencia estrecha y cerrada, en losprogramas de entrenamiento de IBM, en que los empleados aprenden no solo que hacer,sino como hacerlo según las normas de la empresa. El objetivo es sustituir los controlesexplícitos (supervisión, manuales de procedimientos, organización y métodos, manuales dereglas y reglamentos, rutinas y procedimientos, auditorias) por controles implícitos deentrenamiento (conocimiento). Estas empresas convierten el entrenamiento en asuntoobligatorio y no en una recompensa o asunto eventual. Otras empresas aplanaron laorganización para reducir el número de niveles y aproximar el nivel operacional al nivelinstitucional, y dar responsabilidades a las personas para comprometerlas con el negocio.

El concepto de puesto este Comprende la información referente a cuestiones comocondiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, lagente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse

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aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con elempleo. Un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de unaorganización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para queuna organización pueda alcanzar sus objetivos. El concepto del puesto resurge por ladivisión del trabajo impuesta por el viejo y tradicional modelo burocrático. De la mismamanera que el viejo y tradicional organigrama con sus departamentos y divisiones quetambién provienen del modelo burocrático es sustituido por nuevos formatosorganizacionales. Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajodeterminado. Cuando las personas ingresan a la organización y a lo largo de toda sutrayectoria profesional, siempre ocuparan algún puesto. La posición del puesto en elorganigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y eldepartamento o la división donde se localiza. En resumen los puestos son la piedra angularentre la organización y las personas que trabajan en ella.

5.2 DISEÑO DE PUESTOS

El diseño de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posición, los métodos detrabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias con susocupantes para que lo desempeñen bien. Esta competencia cambia conforme al puesto, elnivel jerárquico y el área de actuación, exigen que el ocupante sepa manejar los recursos,las relaciones interpersonales, la información, el sistema y la tecnología con diferentesgrados de intensidad.

El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar unpuesto significa definir cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (Cual es elcontenido del puesto)

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (Cuales son los métodosy los procesos de trabajo)

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es susuperior inmediato.

4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quienes sonsus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

El diseño del puesto, que surge del análisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestospara mejorar la eficiencia de la organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de losempleados. El diseño de un puesto debe reflejar consideraciones tecnológicas y humanas.

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Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del trabajo para elque se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe reconocer las capacidades ynecesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

El diseño de puesto es la especificación del contenido, los modelos y las relaciones con losdemás puestos, a efecto de satisfacer los requerimientos tecnológicos, organizacionales ysociales, así como los requerimientos personales de su ocupante. El diseño de un puestomuestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se hanespecificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor quelleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo biendiseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presentadeficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotacióndel personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos lospuestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos loscasos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienendeterminada función.

Elementos organizativos del diseño de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñadospermiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultadosóptimos.La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando lostrabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser másalta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto,para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo yesfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupaun número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización endeterminadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de lossalarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Estatécnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectivacuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales.Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo detrabajo y de las prácticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va aprocesar, se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe coneficiencia.Prácticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo.Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en loslineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

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Elementos del entorno en el diseño de puestos: Al diseñar puestos es necesario tener encuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo,es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados.Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales delos empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado deaceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entornosocial. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagandeseable.

Elementos conductuales en el diseño de puestos: Los puestos no pueden diseñarseutilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestosse apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente detrabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacernecesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos concalificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:

· Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa serresponsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar lasrespuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y laposibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a nivelespobres de desempeño o apatía.

· Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedadpuede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

· Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problemade algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizáno muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

· Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando elindividuo evalúa su aportación a toda la sociedad.

· Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporcionaretroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para quesu actuación mejore.

En el fondo, el diseño de puesto representa la forma en que los administradores proyectanlos puestos individuales y los combinados en unidades, departamentos y organización. Eneste sentido el diseño de puesto define el grado de responsabilidad o de libertad que seconsidera al ocupante de el puesto ofrece compromisos personales con el negociante, con elcliente, o si el puesto amarra al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.

5.3 MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS.

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El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el serhumano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su existenciaacumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para mejorarlocontinuamente. Cuando la tarea que en aumento y exigió un número mayor de personaspara realizarla, la cosa se complico. Sin embargo, la situación básica de un hombre quedesempeña tareas bajo la dirección de otro jamás se altero. A pesar de todos los cambiossociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la historia dela humanidad.

Existen tres modelos de diseño de puestos:

1. El Clásico2. El Humanista3. El Contingente

5.3.1 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL.

Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica alinicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos principios deracionalización del trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización yentrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Además, ofrecíanincentivos salariales (premios por producción) para asegurar la adhesión a los métodos detrabajo. Definiendo los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación delas tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerente) y el ejecutar(obrero) el gerente manda y el obrero ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficienciaera la máxima preocupación

Aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:

1. La Persona como apéndice de la maquina: El razonamiento es técnico, lógico ydeterminista. La tecnología esta primero y las personas después. En otras palabras el diseñode puesto serbio exclusivamente para la tecnología y para los procesos de producción. Laspersonas es un simple recurso productivo. Con la introducción del modelo burocrático, elhombre se convirtió en un apéndice de la estructura organizacional.2. Fragmentación del trabajo: Para cumplir con el razonamiento técnico, el trabajo sedividió y fragmentó con el objeto de que cada persona solo haga una subtareas simple yrepetitiva o sea que tenga una función parcial, para ejecutarla de manera rutinaria ymonótona. Con una norma de tiempo para ejecutarla y ciclos de producción que se deben

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cumplir.3. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y losprocedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este semide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia).El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción, teniendo en cuentael concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por unaracionalidad económica).la lógica fría de este enfoque es que el método produciríaeficiencia y esto aumentaría las utilidades de la organización y las ganancias de lostrabajadores será mayor en razón de los incentivos salariales

4. Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia delproceso productivo a largo plazo. Este es definitivo y está hecho para durar por siempre. Nose piensa en cambios.

La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podíanproyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecía y operaba. La idea predominanteera que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia deltrabajador.

Este modelo pretendía:

1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se conduzcanfísicamente con la tarea.

4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.

6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.

7) Ofrecer planes de incentivos salariales.

8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.

Presenta las siguientes desventajas:

a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida delsignificado del trabajo.

b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de puestoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

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En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:

- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran físicamente con una tarea.

- Dividir los puestos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdidade tiempo.

- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. Noreduzcan la eficiencia.

- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con latarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y supuesto son tratados como máquinas.

El diseño clásico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas:

· 1. Reducción de costos.- obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos,facilita la selección y reducción de los costos de entrenamiento.

· 2. Estandarización de las actividades.- La homogeneización de las tareas facilita lasupervisión y el control, lo que permite una amplitud administrativa mayor.

· 3. Apoyo a la tecnología.- La aplicación del principio de la línea de montaje era lamanera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.

El diseño clásico trajo desventajas y limitaciones:

· 1. cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos: Por lo mismoprovocaba apatía, fatiga psicológica desinterés y perdida del significado del trabajo.

· 2. desmotivación en el trabajo: Ante la falta de motivación intrínseca, las personasse suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salario más alto ymejores condiciones de trabajo como medio para compensar la insatisfacción.

· 3. trabajo individualizado y aislado.: El trabajo se realiza en una situación deconfinamiento social.

· 4. monopolio de la jefatura: La relación de trabajo de cada trabajador es diádica, esdecir cada ocupante solo se relaciona con su superior.

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· 5. era de la información: las rápidas transformaciones sociales, culturales yeconómicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas alfuturo, por cuatro razones.

· a) los jóvenes de la actualidad reciben mejor educación e información y deberánconformar una fuerza laboral en el futuro que deseara cargos más significativos.

· b) Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generación.· c) Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida,

ciertos cargos rutinarios y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots oequipos electrónicos.

Las ventajas esperadas y los resultados del diseño clásico

VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES· puestos simples que requieren poco

entrenamiento y facilita la selección.· Los puestos pueden ser ocupados por

personas no capacitadas pero que estándisponibles y con bajos salarios.

· Los trabajadores pueden ser cambiados depuesto, debido a las pocas habilidades quese requieren y a la facilidad deentrenamiento.

· Los trabajadores no se sienten físicamentecansados debido a la mecanización.

· El establecimiento de patrones permitemayor facilidad en el control de la calidad;también se minimiza la probabilidad deerror.

· La mecanización hace que pueda proveersela producción.

· La administración ejerce el control absolutosobre los trabajadores

· Los ahorros en el costo de la selección y elentrenamiento no existir debido a la elevadarotación de personal.

· Los elevados índices de ausentismo requierentrabajadores extras. Esto eleva los costoslaborales.

· Debido al trabajo en línea de montaje y a sunaturaleza insatisfactoria, es necesario pagaraltos salarios para que las personas aceptenlos puestos en línea.

· Debido a la falta de compromiso de lostrabajadores ocurren substanciales problemasde calidad.

· Debido a la rotación del personal se elevan loscostos de reclutamiento y selección de lostrabajadores.

· La supervisión aumentan la distancia entre eltrabajo y la administración.

5.3.2 MODELO HUMANISTA

También se denomina de relaciones humanas, porque surgió del experimento llevado acabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. Elmodelo humanista sustituyo el énfasis en las tareas (administración científica) y laestructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas ylos grupos sociales. El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre

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motivado por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por losincentivos sociales). Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudiossobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con laspersonas.

El diseño humanista se preocupo mas por el contexto del puesto que por el contenido deeste; por esta razón, el diseño del puesto en si no es diferente del modelo clásico. El modelohumanista. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y laparticipación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.

5.3.3 MODELO DE LA CONTINGENCIAS

El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque considera tresvariables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización.

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y lastareas involucradas. De ahí su nombre, ya que depende de la adecuación del diseño delpuesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructurade la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. El diseño situacional escambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollotecnológico de la tarea.

El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener enmayor o menor grado:

· 1. Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por elpuesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una amplia gama de operacioneso el uso de diversos equipos y procedimientos para que el cargo sea menosrepetitivo y menos monótono. Significa que el ocupante utiliza distintas habilidadesy conocimientos, diversos equipamientos y procedimientos y ejecutara tareasdistintas.

· 2. Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal delocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara ydecidir que métodos o procedimientos seguirá. La falta de autonomía se presentacuando los métodos de trabajo se determinan previamente los intervalos tienen uncontrol rígido. La modalidad física de las personas es restringida, los insumos de sutrabajo dependen de la gerencia o de otro.

· 3. Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargose ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Es la noción de lainterdependencia del puesto con los demás puestos de la organización y de lacontribución del trabajo en la actividad en general del departamento o de lasorganizaciones como un todo.

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· 4. identidad con la tarea. se refiere a la posibilidad de que la persona realice unapieza de trabajo entero o global y de que pueda identificar claramente el resultadode sus esfuerzos. El ocupante se identifica con las tareas en la medida en que laejecución íntegramente, como producto final de sus actividades que le proporcionanuna idea de la totalidad la extensión, el objetivo que se debe alcanzar.

· 5. retroalimentación. se refiere a aquella información que la persona recibemientras trabaja y que le indica como está realizando su actividad. Ésta le permite ala persona una evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad deljuicio periódico de un superior. La realimentación se debe suministrar por el propioresultado del trabajo. Es la que permite una autoevaluación continua y directa deldesempeño sin necesidad de un juicio periódico de su superior ni de otro órganoexterno superior.

ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

Modelo Clásico Modelo Humanista

Importancia en la tarea y en la tecnología Énfasis en la persona y el grupo social

Concepto del hombre económico Concepto del hombre social

Recompensas Salariales y Materiales Recompensas sociales y simbólicas

Mayor eficiencia gracias al método de trabajo Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción delas personas

Preocupación por el contenido del puesto Preocupación por el contexto del puesto

El gerente imparte las ordenes El gerente es el líder

Ordenes e imposiciones Comunicación e información

Obediencia estricta Participación en las decisiones

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El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación conotros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otrostérminos permite adaptación del puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante.Esta adaptación continua se hace mediante el enriquecimiento de los puestos, término quesignifica la reorganización y la ampliación del puesto para acoplar al ocupante con elobjetivo de aumentar la satisfacción intrínseca al incrementar la variedad la autonomía, elsignificado de las tareas, la identidad con las tareas. En otras palabras los puestos sonbastante grandes por lo que tiene que ser redimensionado por las organizaciones.El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relación entre las personas y su trabajo,incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organización y en la culturaorganizacional. los objetivos y el desafío de las tareas del puesto. Puede ser lateral (adiciónde responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivelgradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del puesto produce efectosconvenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales inconvenientes (mayoransiedad, mayor conflicto, etc.). El enriquecimiento vertical añade tareas más complejaso atribuciones administrativas del cargo, como planeación, organización y control, altiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de nivel menor. El enriquecimientolateral añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismotiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. Elenriquecimiento vertical busca tareas más complejas y mayores responsabilidades, mientrasque el horizontal busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad.

La adecuación del puesto al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo, eincluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la culturaorganizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se espera elmejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de laproductividad y la reducción de las tasas de rotación y de ausentismo de personal.

El enriquecimiento de puesto ofrece:

· a) Elevada motivación intrínseca del trabajo.· b) Desempeño de alta calidad en el trabajo.· c) Elevada satisfacción y reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación

(rotación).

Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicoscríticos en las personas que ejecutan el trabajo:

· a) Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor.· b) Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo.· c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene el hacer el trabajo.

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El enriquecimiento de puesto: puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en laspersonas, e incluso sentimientos de ser explotadas por la organización. Por otra parte elambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas, por ejemplo: si laorganización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es deesperarse que el espíritu de cambio e innovación este bloqueado y que las personas sesientan inseguras frente a toda novedad, porque no están preparadas para enfrentarlas.Quien vive en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente tienecondiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de puesto puede acarrear algunosefectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la conservación delstatuo quo, el dilema del enriquecimiento de puesto está en la resistencia al cambio detareas y el aumento de las atribuciones. Los sindicatos han explorado el tema delenriquecimiento de cargos y han acusado a las empresas de hacerlo exclusivamente paraprovecho propio, explotando a las personas. Cuando el enfoque de cargos es exagerado ydemasiado rápido, puede provocar intensa concentración del individuo en el trabajo yreducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales.

ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEÑO DE PUESTO

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en losocupantes de puesto:

· 1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía ycontribución a la organización.

· 2. percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado deresponsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de este.

· 3. conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que elocupante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño.

La aplicación práctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estadospsicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos implementadoressiguientes.

· 1. tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea sedeben combinar y juntar varias tareas en una sola.

· 2. Formación de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es elconjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso quepermite tener noción integral del trabajo.

· 3. relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo uncliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o externo. Elprimer paso es conocer cuáles son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas)inmediatos y cuáles son sus requisitos o exigencias.

· 4. carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas máselevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe más autoridad,responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo.

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· · 5. Apertura de canales de retroalimentación: la tarea puede proporcionarinformación sobre como realiza su trabajo el ocupante, sin depender de laevaluación del desempeño llevada a cabo por el gerente o terceros.

· · 6. creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos individuales agrupos interactivos o equipos de trabajo. La dinámica de grupos proporciona mayorsatisfacción, pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influyeen el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen máseficacia que si tuviesen aisladas. El ideal en la creación de grupos autónomos esasignarles una tarea completa y darles autonomía para que decidan sobre la manerade ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente con eldiseño grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos autogestionados, células de producción, círculos de control de calidad, etc.

5.4 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. En ocasiones,otros órganos se encargan del diseño de cargos; por ejemplo, organización y métodos(O&M) o ingeniería industrial. Por consiguiente, muchas veces el gerente de línea o elespecialista en RH necesitan saber cómo se diseñaron y estructuraron los cargos. De ahí lanecesidad de describirlos y analizarlos. Frecuentemente, se escucha a los empresarios decirque su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no senecesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que debenhacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual dedescripción de puestos no es importante, ni necesario. No obstante, como se ha idodescribiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva quepresentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambiosque tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que sepresenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que lasempresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad,que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por susclientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado gradode compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cadapuesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como loindica el análisis de puestos.

El contenido del puesto según la descripción de los puestos

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Concepto de descripción de puesto

La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funcionesque lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeracióndetallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de laejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones otareas (cómo lo hace) y los objetivos del puesto (por qué lo hace). Básicamente, es hacer uninventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidadesque comprende. El formato común de una descripción de cargo incluye el nombre delcargo, el resumen de las actividades que se deben desempeñar y las principalesresponsabilidades del cargo. Muchas veces, también incluye las relaciones de comunicacióndel cargo con otros cargos. La descripción de puestos es un documento que proporcionainformación acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidadesmínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puestoespecífico se contienen en la especificación del puesto.

Ejemplo de descripción de cargos:

Titulo del puesto

Enfermera

Resumen del puesto

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Responsable del esquema completo de cuidados al paciente, desde la admisión hasta latransformación o la salida del proceso de enfermería, así como de la evaluación,planificación, implantación y evaluación. La enfermera tiene autoridad y totalresponsabilidad del proceso de enfermería así como para proyectar las necesidades futurasdel paciente y o la familia.

RELACIONES

Se reportara a la jefa de enfermerías.

Supervisa: responsable de los cuidados brindados, las prescripciones y las relaciones.

Trabajo con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. Relaciones externas conmédicos, pacientes y familiares de los pacientes.

CLASIFICACIONES

Estudio. Grado de escuela superior de enfermería

Experiencia profesional: los cuidados críticos exigen un año de experiencia medico-quirúrgica. Se requiere licencia o registro

RESPONSABILIDADES

1.- evaluar las dimensiones físicas, económicas y psicológicas de los pacientes

2.- formular un plan escrito de pacientes, desde su admisión hasta su salida.

3.- implantar un plan de cuidados.

Concepto de análisis de puesto:

Analizar un puesto significa detallar que exige el puesto del ocupante en términos decocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El análisisse realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la descripción y el análisis de puestoestén estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras la descripción decargos se concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace yporque lo hace), el análisis de puesto busca determinar cuáles son los requisitos físicos eintelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y lascondiciones en que debe realizar el trabajo.

A veces se dice que el análisis del puesto es la piedra angular de la ARH, porque lainformación que reúne es útil para mucha de sus funciones. El análisis de puesto es el

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proceso que consiste en obtener información acerca de los puestos determinando cuales sonlos deberes, tareas o actividades de los mismos. El procedimiento conlleva a realizar unainvestigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos establecidos antesdel estudio. Cuando esta completo el análisis del puesto se elabora un escrito que resume lainformación obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o actividades individuales del puesto.Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar las descripciones de puestos yespecificaciones de puestos.

El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienenque realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizarel puesto actual del gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se reportaasimismo como responsable de dos docenas, más de tareas específicas que incluyen laplantación de los programas semanales de producción, la compra de materias primas y lasupervisión de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de línea. Sinembargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios delproducto terminado. Al proseguir su investigación encontrara que ninguna de las otraspersonas de manufactura es responsable de la administración de los inventarios.

Su análisis de puestos basado no sólo en lo que los empleados reportan como susactividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tareaasaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuenciamediante el análisis de puestos. Así, el análisis de puesto desempeña un papel en lasolución de los problemas del tipo que surgirían si, por ejemplo, no hubiera algunaasignado el manejo de inventarios.

Se puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puedeincluir como un elemento más de la descripción del puesto.

En la siguiente figura vemos los elementos del sistema de análisis del puesto y lasfunciones para las que se utiliza

LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS SON RESPONSABILIDAD DE LÍNEA YFUNCIÓN DE STAFF.

En otros términos, los gerentes de línea tienen la responsabilidad de la información acercade los puestos, mientras que la prestación de servicios o de consultoría interna esresponsabilidad de los especialistas en RH. La recolección de datos e información sobre loscargos que se deben describir y analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del puestoo un especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de analista de puesto.

Cada vez más, los gerentes están asumiendo la responsabilidad de línea en el análisis y ladescripción de los puestos que dependen de ellos, para rediseñarlos y adecuarlos a lascaracterísticas de sus empleados y aumentar la eficacia y la satisfacción de las personas.

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Por consiguiente, es necesario conocer los métodos de recolección de datos, para describiry analizar los puestos.

Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado pordos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos.Algunos autores, fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada tratalos términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente,existen dos puntos de vista. El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareasque ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientosmínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz”

De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones oactividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer unpuesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos,habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.

5.5 MODELOS PARA REUNIR LOS DATOS SOBRE LOS PUESTOS.

Los métodos que más se utiliza en la descripción y el análisis de cargos son:

1. Entrevista directa2. Cuestionario3. Observación directa

1. Método de la entrevista: La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar através de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal finalidad: entrevistaindividual con cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismopuesto y entrevistas con el supervisor que conoce los puestos que se deben analizar.

Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo puesto, comoen el caso de cajeros de banco, operadores de maquinas semejantes, secretarios, etc. elsupervisor inmediato deberá conducir las sesiones de los grupos o el supervisor seráentrevistado por separado, para proporcionar a los empleados una perspectiva personalsobre los deberes y responsabilidades de su puesto.

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Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistadoentiendo perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretarestas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistadospueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.

Los principales temas abordados en una entrevista característica sobre puestos son:

· ¿Cuál es el puesto que usted desempeña?· ¿Qué hace usted?· ¿Cuándo lo hace: diariamente, semanalmente o mensualmente?· ¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son los métodos y procesos utilizados?· ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y resultados de su trabajo?· ¿Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades?· ¿En que condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de

seguridad?· ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidad exige el puesto?· ¿Cuáles son los requisitos físicos que el puesto exige?¿cuáles son los requisitos

intelectuales?· ¿Quién es su proveedor interno (entrada) y su cliente interno (salida)?· ¿Quién es su superior inmediato? ¿de que le informa?· ¿Quiénes son sus subordinados? Explique la respuesta.

Pros

· Proporciona la oportunidad de mostrar posibles frustraciones que causa el puesto· Método sencillo y rápido para obtener información.

Contras

· Puede presentar distorsión de la información, falsificación o ideas preconcebidas· El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades mientras minimiza otras.· El ocupante puede legitimar su visión del puesto para obtener ventajas personales

relacionadas con la remuneración o la importancia del puesto.

Cuestionario para descripción y análisis del puesto:

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Método del cuestionario: el cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero esdiligenciado por el ocupante del puesto, por el supervisor o por ambos. La principal ventajadel cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número deempleados. Su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su planeacióny montaje requieren tiempo y pruebas preliminares. Otro medio eficaz de obtenerinformación para el análisis del puesto expedirán los empleados que respondancuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con suempleo.

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Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y laspreguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas deverificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos detareas o deberes específicos y se le pide que marqué si desempeña o no esa labor y, si esasí, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo lasactividades principales presupuesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a lamitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener variaspreguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas ydesventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rápida de obtenerinformación de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, porejemplo, a cientos de empleados.

Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso ytardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que serponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistara muchosempleados.

Método de observación: la observación directa de lo que hace el ocupante es otro métodode recolectar información sobre el puesto. Este método se aplica en puestos sencillos,rutinarios y repetitivos, como operadores de línea de montaje, operadores de maquinas,secretarios, etc. Es común que el método de observación un cuestionario que debe serdiligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la información necesaria.

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entreactividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado delimpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudono es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícilde evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantesque podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma dehacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 cicloes el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de líneade ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notasde todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumulartanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique lasactividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo esobservar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es

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mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permiteobservar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidadesde que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

Participación de los involucrados en la recolección de datos.

Los seis pasos del proceso de análisis de puestos:

Paso 1: examinar la estructura de cada puesto y de la organización en conjunto.

Paso 2: definir la información requerida para el análisis de puestos.

Paso 3: seleccionar los puestos que se deben analizar.

Paso 4: Recolectar los datos necesarios para el análisis de puestos.

Paso 5: preparar las descripciones de puestos

Paso 6: preparar las especificaciones de puestos

Utilizar información de los pasos 1 a 6 para:

· Planeación de RH· Diseño de cargos· Reclutamiento y selección· Entrenamiento· Evaluación de desempeño· Remuneración y beneficios· Evaluación de los resultados

Método Mixto

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Es evidente que cada uno de os métodos de análisis posee ciertas características, ventajas ydesventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de lasventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o másmétodos de análisis. Los más utilizados son:

· Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto. Primero el ocupanteresponde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario setendrá como referencia.

· Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclararlos datos obtenidos.

· Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.· Observación directa con el ocupante del puesto y entrevista con el superior.· Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto.· Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del puesto, etc.

La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa,como objetivos del análisis y descripción de puestos, personal disponible para esta tarea,etc.

FASES O ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Comprende tres etapas:

1. Etapa De La Planeación

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase deoficina y laboratorio. La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:

a. Determinación de los cargos, que deben describirse, analizarse e incluirse en elprograma de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc.

b. Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste, al ubicarun cargo en el organigrama se logran definir los siguientes aspectos: niveljerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.

c. Elaboración del cronograma de trabajo, que especifique por donde se iniciará elprograma de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descendergradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias odesarrollar una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

d. Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse, los métodosadecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que hande analizarse. En general, se eligen varios métodos de análisis porque es difícil quelos cargos tengan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá en losmétodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menoresdesventajas respecto de los cargos que van a analizarse.

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e. Selección de los factores de especificaciones que utilizaran en el análisis, basada encriterios:

· Criterio de la universalidad: Los factores de especificaciones deben estar, de algunamanera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, por lo menos, en75% de éstos para comparar las características ideales de los ocupantes; por debajode ese porcentaje (%), el factor desaparece y deja de ser adecuado para lacomparación.

· Criterio de discriminación: Los factores de especificaciones deben variar, según elcargo. En otros términos no pueden ser constantes, o uniformes.

a. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo oamplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargo que se pretendeanalizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre ellímite inferior (mínimo) y el límite superior (máximo) que un factor presenta en unconjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento demedida que representa al objetivo que puede pretender medir. En el fondo, losfactores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar uncargo, se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmento de sutotalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos.

b. Gradación de los factores de especificaciones, consiste en transformarlos devariable continua (a la que puede asignársele cualquier valor a lo largo de suamplitud de variación) en variable discreta o discontinua (a la que puedenasignársele sólo determinados valores que representan segmentos de su amplitud devariación. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar suaplicación.

1. Etapa De Preparación.

En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que conformanel equipo de trabajo.

b. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a

todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos)d. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes del puesto que se

analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales,formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa deplaneación.

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1. Etapa De Ejecución.

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redactael análisis.

a. Recolección de datos sobre los puestos mediante el (los) método(s) de análisiselegido(s) (con el ocupante del puesto con el supervisor inmediato.

b. Selección de los datos obtenidos.c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de puestos.d. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para

que la ratifique o la rectifique.e. Redacción definitiva del análisis del puesto.f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (al

comité de puestos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarloen la organización).

5.6 ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA.

Las actividades de ARH como la selección, capacitación y evaluación cumplen con dosfunciones básicas en una organización; su función tradicional ha sido la de equipar conpersonal a la organización, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan losintereses, habilidades y capacidades requeridas, sin embargo estas actividades puedenadoptar un segundo papel, el de asegurar que los intereses a largo plazo de los empleadosestén protegidos por la empresa y que, en particular el empleado se sienta alentado a crecery desarrollar su potencial total y realizar una carrera satisfactoria. Carrera significa lasecuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentrode una organización.

AUTOADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA

Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de la carrera cede su lugar alauto administración de la misma. Ahora ya no es la organización la que se debe preocuparpor ello. En otras palabras, cada persona es quien debe administrar su propia carreraprofesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo quecambia y se transforma. Para ello cada persona debe tratar de conocer sus propios talentosy saber cómo desarrollar y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para aprovechar lasoportunidades que surgen intempestivamente, evitar la insolencia y neutralizar lasamenazas que van surgiendo, como la desaparición de ciertas profesionales y la apariciónde otras y nuevas innovadoras. Para tal efecto las organizaciones ofrecen los medios y losrecursos para ayudar a las personas y la organización en general.

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5.7 TRABAJO EN EQUIPO.

En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La organizaciónjerárquica compuesta por departamentos y puestos esta en extinción. Esta se caracterizaporque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y lainnovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente a las personas en puestosindividuales y fragmentados. Es necesario precisar que nos ocupamos específicamente de loque son los equipos de trabajo diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos talescomo los deportivos. Asimismo, cuando nos referimos a los grupos también nos referimos alos grupos de trabajo, diferenciándolos de otro tipo de grupos, como los sociales.

Haciéndonos puesto de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado seolvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo estáncompuestos por personas y no por roles organizacionales o títulos profesionales o deexpertos; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial)específico con cultura. Misión. Valores, productos, edificios, únicos y que se encuentran enun entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos. Culturales.Políticos, económicos, educacionales etc., que caracterizan a la comunidad humana a la quepertenecen.

La tarea de comprender a cabalidad el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiereconsiderar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente conesto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que lasexperiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al vecino y menos másallá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de cadauno de ellos. Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, perosí lo son los factores personales. De allí que es pertinente hacer una pequeña puntualizaciónantropológica al respecto.

1) Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos, por lo tanto,somos irremplazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya queninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al notener las mismas características, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidadvemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja lamanera de hacer del otro.

Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto apersonas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los

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miembros del equipo, el equipo como tal, cambia, ya no es el mismo.

2) Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamosconstantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que nolo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamosexpuestos a sus influencias y, por lo tanto, además de los propios procesos personales decambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van atener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estosestímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya quela presentación anterior del estimulo modificó a la persona.

Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teoría de sistemasa plantear que las personas somos sistemas no triviales, es decir, que respondemos dediferente manera a un mismo estímulo presentado en diversos momentos del tiempo y delespacio.

3) Las personas poseemos características diferenciales tanto en los aspectos físicos (edad,estatura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos (personalidad,vocación, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia,origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Lascombinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que conoce a undeterminado grupo o segmento de la población. Lo que sí es posible es encontrar algunascaracterísticas comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas comoindividualidad.

4) Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega yGasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre elcomportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todosinfluimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a suvez, esa misma interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va ainfluir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un caráctersinérgico sobre el equipo.

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distintasideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados ysoluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales.Esta amplia definición de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación.Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo.

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CARACTERÍSTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.

- El liderazgo es compartido por varios.

- La responsabilidad es tanto individual como conjunta.

- El objetivo es específico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de laorganización, pero tributario del mismo.

- Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.

- Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución deproblemas de manera activa.

- Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajocolectivo.

- Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

Los Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a losque solemos darles esa denominación porque pensamos que el término resulta motivadorpara la gente.

EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto devalores, aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad detrabajo, que comúnmente se llama cultura laboral. De allí que al adoptar como modalidad eltrabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura laboral y enla cultura de las organizaciones.

Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas seescuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente alos puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzarresultados, es necesario que exista una disciplina básica que permita que los equiposfuncionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a buenosresultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.

Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de losmiembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cadaindividuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado delas tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.

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Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que seproduce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia delequipo, que es el proceso de interacción social que permite obtener resultados que seríanimposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.

TIPOS DE EQUIPOS

Existen toda una variedad de equipos a saber:

1. Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes dedistintas aéreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y quese forman para alcanzar un objetivo especifico por medio de una mescla decompetencias.

2. Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan diseñar un nuevoproducto o servicio. La designación de los participantes se basa en su habilidadpara contribuir al éxito.

3. Los equipos autodirigidos, compuestos por personas altamente preparadas paradesempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad naturalde trabajo

4. Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un problema.La fuerza de tarea de un plan de largo plazo para resolver un problema que puedeincluir la implantación de las soluciones propuestas.

5. Los equipos para mejorar los procesos, son un grupo de personas experimentadasde diferentes departamentos o funciones que se encargan de mejorar laproductividad de los procesos que afectan a todo los departamentos de lasfunciones involucradas. Los miembros suelen ser nombrados por la gerencia.

5.8 CASO DE ESTUDIO Y ANÁLISIS.

NUMMI

La estadounidense General Motors descubrió que asociarse con empresas japonesas es unabuena fuente de benchmarking, sin necesidad de ir a Tokio para examinarlas de cerca. Enconsecuencia, GM estableció una empresa en participación con Toyota para construir unafábrica de automóviles en California, Estados Unidos: NUMMI, (New United Motors

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Manufacturing Inc.), empresa de alta tecnología y con estilo simplificado y emprendedor.Ambas, GM y Toyota establecieron una filosofía formal básica para la nueva empresa, queincluía los siguientes elementos:

· 1. Kaizen la continua búsqueda de la perfección.· 2. desarrollo exhaustivo del potencial humano.· 3. jikoda, superación de la calidad.· 4. consolidación de la confianza mutua.· 5. desarrollo de equipos de trabajo.· 6. premisa de que todo empleado es un director.· 7. proporcionar un modo de vista estable a todo el personal.

Con apoyo en sistemas simple, un sólido entrenamiento de personal y otras medidassemejantes, estos siete elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a cortoplazo. El secreto de NUMMI fue la interacción y el funcionamiento simultaneo de todosestos elementos para crear flexibilidad a través de la participación de las personas yproporcionar excelentes lecciones tanto en organización como en órgano como enrendimiento y gerencias.

Para crear flexibilidad a través de la participación intensa de las personas, Tom Peters daalgunas pautas, sintetizadas:

Estas notas son importantes para incrementar actividades de conducta humana y suprimirinhibidores que la registran y limitan.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo puede aprender una compañía con la fusión con otras empresas?2. ¿usted que entiende por benchmarking?3. Discuta la filosofía de MUMNI4. ¿Cómo se puede crear las condiciones para lograr la atribución de facultades?5. Explique los cinco activadores y los tres inhibidores6. Explique como el diseño de puesto puede afectar los activadores y los inhibidores.

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Pautas para la flexibilidad organizacional, según Tom Peters.

Las premisas Básicas

Comprometa a todos en todo:

1. Escuche, reconozca, festeje.2. No ahorre tiempo al seleccionar al

personal.3. Entrene, entrene y vuelva a entrenar.4. Ofrezca incentivos a todas las

personas.5. Proporcione calidad de vida a las

personas

1. Simplifique, facilite la vida alas personas, reduzca lasestructuras.

2. Rediseñe los puestos y elpapel de los cuadros medios.

3. Elimine las reglas burocráticasy las condiciones humillantes.

Los cinco activadores

(Que se deben incrementar)

Los tres inhibidores

(Que se deben eliminar)

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ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO

MODELADO DEL TRABAJO

5.1 CONCEPTO DE PUESTO

Lo que se podría decir sobre el concepto de puesto es que es el lugar donde el ocupante va aestar ubicado, la ocupación que va a desempeñar, así como también del grado deresponsabilidad que tendrá en una organización. Un puesto representa la forma en la cualuna persona, es decir el ocupante puede desempeñase donde pondrá en práctica susconocimientos, sus habilidades y destrezas necesarias que le ayudaran a la adaptacióncontinua a los cambios que se produzcan en la organización, también se podría decir que unpuesto en una organización va a estar estructurado de forma jerárquica, es decir de quien vaa depender, ya sea de forma vertical u horizontal lo cual nos ayudara a saber cuál es laposición ante la cual se debe reportar así como también al departamento o la divisióndonde se localizara el puesto. Por ello la descripción o el contenido de el puesto influyemucho en las organizaciones debido a que al existir un mercado competitivo, las empresasse deben ir desarrollando y acoplando a las nuevas tendencias, es decir tratar de innovar ymas no quedarse estancados ya que si no se innova estaríamos quedándonos en el pasado yno podríamos superar como organización ni como persona. Como bien sabemos laspersonas trabajan en una organización con dos únicos propósitos el primero es el cumplirsus objetivos personales que le permitan a el como persona superarse y buscar el biencomún, así como también como segundo objetivo es que el ocupante busca un trabajodeterminado con tareas o actividades ya establecidas en un manual de funciones lo cualpermitirá una eficiencia en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones. Para obtener unpunto de vista más idóneo en lo que respecta tanto a la organización y a la persona quelaboran dentro de ellas es necesario conocer el concepto que tiene cada uno en lo querespecta al puesto: para las organizaciones el puesto constituye la forma para localizar a suscolaboradores, que tarea desempeñan y el nivel de jerarquía que cumple, en cambio para laspersonas el puesto representa una de las mayores expectativas y motivación ya que estepodría ir escalando posiciones conforme evoluciona su desempeño. También se podríadecir que el puesto se compone de todas las actividades o funciones que cumple elocupante. En definitiva el puesto constituye la piedra angular o fundamental entre laorganización y las personas que laboran en ella.

Ejemplo:

Para el ejemplo de concepto de puesto seria sobre un puesto de bodega en Marclub s.a endonde se buscaba a una persona capacitada, que tuviera conocimientos básicos contablespara ello se presento una persona y fue contratada, le dieron a conocer cuáles iban hacer susfunciones sus responsabilidades que debía hacer y que no, ante quienes se debía reportar,

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así como también las políticas de la empresa creo conveniente que se estaría detallando loque realizaría en aquel puesto. También otro ejemplo que se puede mencionar es que enesta misma empresa se dio un ascenso en donde a un asistente de contabilidad loascendieron al puesto de contador esto se dio por que aquella persona tenía un desempeño,conocimiento y destreza para el manejo de cuentas bastante considerable de igual manerase le dio a conocer sus funciones que debía cumplir en su nuevo puesto de trabajo, es decirque en esta organización se estructuraban adecuadamente los puesto que estaban reflejadosen el organigrama que tiene la empresa.

5.2 DISEÑO DE PUESTOS

Las organizaciones como tales cumplen con normas y reglamentos a los cuales debenregirse, así como también del diseño de sus puestos, es por ello que la realización de cadauno representa la forma idónea para mejorar sus procesos, sus tareas o actividades quevaya a desempeñar el ocupante. El diseño de puesto se podría decir que es el proceso deorganizar, estructurar y modificar los elementos, los deberes y las tareas necesarias, asícomo también nos ayuda a clasificar que necesidades tiene el ocupante y de esta manera sepodrá observar su posición en la organización de su trabajo como un todo. El diseño depuesto se considera todo aquellos parámetros en los que se describe y detalla cada uno delos elementos características en las que una persona es decir el ocupante se desempeña enun puesto. Cada puesto exige un cierto grado de competencia por parte del ocupante ya quelas organizaciones buscan competitividad para lograr buenos resultados, es por ello queexisten cuatro condiciones básicas para diseño de puesto.

Conjunto de tareas o atributos.- se refiere a las atribuciones que debe tener presente elocupante, así como también de las decisiones que debe tomar en función de lasresponsabilidades que se le atribuyan.

La manera en que las tareas o atribuciones que debe desempeñar.- esto más bien se refierea los métodos y procesos que deben emplearse para que el ocupante pueda cumplir con sustareas.

Con quien debe reportarse el ocupante del puesto.- se refiere al área donde esta puesto ycon quien debe reportarse es decir a su inmediato superior al cual le tiene que rendircuentas.

A quien debe supervisar o dirigir.- se refiere a la identificación de sus jefes inmediatos asícomo también de quienes estarán bajo su responsabilidad es decir que cantidad decolaboradores dependen de el para trabajar en conjunto como un todo.

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El diseño de un puesto mejora las los resultados organizacionales ya que se busca obtenerpersonal competente que se adapte a las exigencias del puesto, así como también va adepender de como la organización baya fomentando y recopilando informacion para que serealice un muy buen diseño de puesto.

Ejemplo:

Como ejemplo de diseño de puesto se puede mencionar que un buen diseño del mismo seda en organizaciones medianas y grandes donde se necesita a personas que tengan mayorgrado de conocimiento y responsabilidad por lo cual creo conveniente mencionar que en laempresa pesquera que es una empresa que se dedica a la compra y procesamiento depescado par exportación en donde se buscaba a una persona que ocupe el puesto de controlde calidad en donde los requerimiento eran de que hubiese trabajado anteriormente en estamisma área o en puestos similares, que supiera supervisar al personal así como también dela compra de la pesca, en donde se presento un conocido y lo contrataron luego de ponerloen un tiempo de prueba de una semana por que vieron su desempeño en el mismo, se le dioa conocer los reglamentos de la empresa, quien iba hacer su jefe de producción, de igualmanera podemos darnos cuenta de que un buen diseño mejora la productividad de unaempres ya que se da a conocer las funciones y tareas que desempeñara el ocupante.

5.3 MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS.

Las organizaciones para poder realizar un adecuado diseño de puesto es fundamental laaplicación de modelos que permitan alcanzar una eficiencia en el cumplimiento de tareaspor parte del ocupante, todo esto en función de sus diversas experiencias acumuladas a lolargo de su siglo o vida laboral, la adaptación de modelos depende en gran medida deltamaño de la organización las funciones que desempeñe o el servicio que brinde, paramuchos un modelo generas muchas cambios ya sean estos positivos o negativosdependiendo del entorno en el cual se encuentre ubicada la organización, los cambios quese produzcan se pueden dar en lo social político personal o económico, que pueden influirtanto en los colaboradores como la organización misma.los modelos de diseño de puestocumplen un papel fundamental en la vida de cada uno de los colaboradores así comotambién de la organización ya que la utilización de cada uno produce cambios pero siemprey cuando se debe poner énfasis en lo que se busca y se quiere lograr en la organización espor esto que el mejoramiento y estructura miento de los modelos son de mucha importanciaya que en función de cómo estén realizados permitirá que el personal de trabajo puedalograr producir con mayor eficiencia, permitiendo que la organización pueda obtenerresultados favorables.

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Ejemplo:

para este ejemplo se mencionara a una empresa procesadora y empacadora de pescadocomo es “Decapes s.a” ubicada en santa rosa en donde se aplicaba anterior lo que era elmodelo clásico ya que como es una empresa de producción en donde se realizaba el mismoproceso se pensó que este modelo era el más adecuado pero no fue así ya que con estemodele la empresa veía que sus colaboradores perdían interés por su trabajo así comotambién los incentivos salariales que se le daban a ciertos empleados generaba un poco deinconformidad por parte de los demás colaboradores, también esto sucedió con el antiguoadministrado luego de que se cambio de administrador se opto por cambiar de modelo y seadopto el modelo de las contingencias que dio lugar para que las personas se sintieran máscomprometidas con su labor así como también se motiva a los colaboradores a todos porigual para que no exista disconformidad en definitiva la implementación de los modelos dediseño de puestos van acorde a la actividad que se dedique una organización ya que no vahacer lo mismo una empresa productora que una empresa que se dedique a las finanzas porlo cual el tipo de modelo depende de cada organización.

5.3.1 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL.

En lo que respecta a el modelo clásico o tradicional que representa uno de los modelos quefue adoptado por las organizaciones, este modelo fue elaborado por dos ingenieros de laadministración científica quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajolo cual permitiría definir métodos de estandarización es decir regirse a ya algo establecidomas, o menos como un estándar, en este modelo también se buscaba que las personas ocolaboradores fuesen entrenados con el único propositivo el de buscar la máxima eficienciaposible, también se estableció una separación rígida entre el gerente y el empleado es decirel gerente ordenaba y el empleado ejecutaba las tareas simples y repetitivas. En el modeloclásico se daba prioridad a la tecnología ya que esta estaba primero mientras que a laspersonas (colaboradores de la organización) estaban como algo secundario porque sepensaba que la maquinaria lo hacía todo, pero no se daban cuenta de que las personastienen la capacidad y el intelecto necesario para realizar cualquier tipo de actividad queeste a su alcance, así como también están en condiciones para adaptarse al entornoorganizacional, en pocas palabras se podría decir que el diseño de puesto en lo que respectaal modelo humanista nos demuestra que fundamentalmente enfocado a la tecnología ysobre todo a los procesos productivos. También en lo que se puede considerar o resaltar delmodelo tradicional es que las tareas eran simples y repetitivas es decir que una personarealice una actividad de forma repetitiva, mas no daba prioridad para que lo colaboradores

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puedas innovar en su puesto de trabajo lo cual generaba un poco de ineficiencia en laorganización, el modelo tradicional se enfoca en la parte económica es decir a losincentivos salariales que recibirían los colaboradores por una actividad bien realizada asícomo también con estos incentivos salariares se buscaba obtener eficiencia lo cualpermitiría aumentar las utilidades de la organización. También es importante recalcar que laintroducción de el modelo tradicional trae consigo mas desventajas que desventajas, entrelas que se pueden dar a conocer es que los colaboradores perdían desinterés en su trabajoesto se debe a que su labor era simple y repetitiva lo cual trae consigo el ausentismo porparte de los colaboradores de la organización, para las personas que trabajaron enorganizaciones con este modelo se podría decir que existía un poco de desconfianza ya queel ocupante no podía tomar decisiones por sí solo y ,as bien debía consultar con su superiorasí como también debía reportarse ante el es decir todo pasaba ante el y nada era realizadosin su supervisión, para concluir con el análisis de el modelo tradicional creo que es el másaceptable para empresa que se dedican a la producción, pero el más recomendable seria unmodelo que también se enfoque en las personas, en la organización y en la tecnología, enfin la adopción de un modelo depende del campo de acción en el que se desenvuelva tantola organización como el ocupante.

Ejemplo:

Como ejemplo para el modelo clásico que en la mayoría de los casos la aplican lasempresa que se dedican a la producción es por ello que me enfocare en una empresa deenlatado de sardina como lo es “” en donde esta empresa ya tiene estandarizado susprocesos es decir que cada persona o colaborador tiene que realizar su actividad conforme alo establecido por la organización por lo cual sus colaboradores realizan las mismas tareascasi todos los días que laboran, ellos tienen que ser supervisados constantemente, todo loque se realiza durante la jornada laborar es dicha por el jefe de producción quien es elresponsable del cumplimiento de sus objetivos de producción, también los empleados deaquella organización han intentado innovar en su actividad pero se dan cuenta de que no lesresulta favorable por que ya se han adaptado al mismo sistema, muchas de las veces loscolaboradores no se sienten en un ambiente confortable en el puesto de trabajo al cual hansido asignados por lo que se despiden por su propia voluntad lo cual trae incertidumbrepara la organización, así como también la disminución en la producción.

5.3.2 MODELO HUMANISTA

El modelo humanista representa el segundo modelo que se adopto en las organizaciones, elmismo que es reconocido por los beneficios que recibían cada una de las personas que

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forman parte de una empresa, es decir, que este modelo se lo conoce como el de lasrelaciones humanas por ser uno de los modelos que se enfoca o se da mayor prioridad a laspersonas, en comparación con el modelo clásico que es uno de los modelos dondeprevalece o se le da más énfasis a la tecnología, es por ello que con la adopción de unanueva perspectiva que surge a través de los experimento de Hawthorne, en el cual sepodrían determinar a través del aumento o disminución de la luz en un área específica parasaber donde el individuo tendría mayor productividad, es decir que se quería mejorar elambiente organizacional para obtener un nivel de desempeño mejor al anterior por lo cualcon la incorporación del modelo humanista se generan muchos cambios en relación con elmodelo tradicional, uno de los primeros cambios fue que se sustituyo el concepto del homoeconomicus que se refiere a las motivaciones salariales que recibían los colaboradores porsu alto desempeño en la realización de una actividad, el mismo que fue sustituido por elconcepto del homo social es decir que las personas eran motivadas por las recompensassalariales que era una forma adecuada de incentivar a los colaboradores, también con lallegada del modelo humanista a las organizaciones surgen las primeras perspectivas sobreliderazgo, motivación y sobre todo la comunicación como un factor importante para que loscolaboradores su puedan relacionar con sus superiores y se pueda obtener mejoresrelaciones sociales, es por ello que este modelo sustituye la importancia que se daba a lastareas y a la estructura organizacional, por la importancia a los colaboradores y a los grupossociales como parte de la organización. Otra aspecto que trajo la incorporación del modelohumanista fue que se preocupaba mas por el contexto del puesto que por el contenido deeste, es decir que este modelo pone prioridad a las condiciones sociales en las que sedesempeñaba el colaborador y más bien se descuidaba en la parte de lo que realmentecontenía el puesto, para concluir con el análisis del modelo humanista se podría decir quees uno de los modelos que busca la interacción de cada uno de los colaboradores con sussupervisores creando así un ambiente comunicativo y a la vez mejora las relaciones socialestodo esto con la finalidad de elevar el autoestima de cada colaborador.

Ejemplo:

Para este ejemplo creo conveniente que el modelo humanista se utiliza o se implementa enmuchas organizaciones una de las que me he enfocado es la empresa “RIPCONCIV” estacompañía a pesar de ser una empresa constructora no solo da prioridad a las maquinariassino que también a las personas es decir que fomenta el espíritu humanista ya que consideraa los dos como un todo así como también de los incentivos que se le da a sus colaboradoresy de las capacitaciones que se le brinda a todo su personal para que de esta manera puedaseguir preparándose y adaptándose a la nueva tecnología que implementa la organización,creo conveniente que la implementación de modelo humanista representa un gran aportepara que sus colaboradores se sientan comprometidos con la organización, lo cual permiteobtener resultados eficientes así como también del desempeño de cada colaborador.

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5.3.3 MODELO DE LA CONTINGENCIAS

El modelo de las contingencias se caracteriza por ser uno de los más amplios y complejosincorporado a las organizaciones como un modelo que considera ya no solo a la tecnologíay las persona sí, no más bien toma en conjunto las características de los modelos yaanteriormente mencionados, es por ello que el modelo de contingencias se enfoca tanto enlas personas, las tareas y la estructura organizacional es decir permite mejorar el dinamismoa través del cambio continuo y sobre todo a la revisión del puesto como una de los aspectosimportantes de este modela ya que al realizar un cambio continuo en los puesto ayudara a laadaptación de los colaboradores a las nuevas tecnologías a sí mismo a la organización locual permitiría obtener mayor productividad y sobre todo calidad en el desempeño de cadauno de los colaboradores todo esto a través de la mejora continua que ofrece el modelo decontingencias, también permite satisfacer las necesidades individuales de los colaboradoresa través del direccionamiento de los objetivos que tienen cada uno de los individuos a losde la organización, este modelo por otra parte también ayuda a generar mayorproductividad a través de la satisfacción personal y a la entrega humana, es decir que paraque esto se cumpla tendría que mejor tanto el diseño de puesto, el ambiente y sobre todo eldesarrollo de las actividades de cada uno de los colaboradores por ello el modelo decontingencia permite obtener un ambiente dinámico y sobre todo cambiante es decir elcambio constante que se dé, en el diseño de los puesto permite el desarrollo de lashabilidades y conocimiento de los colaboradores en conjunto con la organización.

El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe tener unpuesto ya sea de una jerarquía mayor o menor.

La variedad.- se refiere a las diversas habilidades y conocimientos que debe poseer unapersona es decir que no solo conozca lo que se realiza en una determinada actividad sinomás bien que conozca un poco de cada puesto con los cuales se espera que ocupe lo cualpermite la eliminación de aquella forma rutinaria que se tenía al realizar una actividad y porende el colaborador se sentirá más motivado al realizar su labor en una organización.

La autonomía.- se refiere al grado de responsabilidad que tendrá el ocupando en un puestopara llevar a cabo el cumplimiento de sus labores en la organización es decir que elcolaborador podrá trabajar sin que le estén controlando el desarrollo de su labor ya que unapersona que es supervisada constantemente es más propensa a cometer errores esto se debeal nerviosismo que se puede generar en ese momento, es por ello que sería recomendableque el grado de autonomía fuese leve para que el colaborador pueda desenvolverse por símismo.

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El significado de las tareas.- se refiere o más bien es la parte esencial para lainterdependencia que adquieren los colaboradores de una organización al saber el grado deresponsabilidad que exige el cumplimiento de las tareas en un puesto.

La identidad con la tarea.-se refiere a la orientación del trabajo integral, no solo conconocimientos y habilidades sino también con valores que debe poseer es decir que no solola actividad o tarea que se me encomiende yo realizo sino adicional a ello yo debo ponerleun plus ya que como todos sabemos integralmente el éxito de una organización depende delesfuerzo que cada uno de sus colaboradores realice.

La realimentación.- se refiere a la autoevaluación que cada uno debe hacerse para conocersi es que estoy realizando bien la labor que se me ha encargado y de esa manera saber enque debo mejorar, aquí se podría decir que un factor a tomar en cuenta es la sinergia paratratar de buscar el cómo mejorar mi rendimiento en la organización.

Para concluir con el modelo de las contingencias se podría dar a conocer que representauno de los modelos más adaptables tanto para la organización como para cada uno de suscolaboradores

Ejemplo:

Como ejemplo del modelo de las contingencias que es uno de los modelos más completoshasta en la actualidad me he enfocado en la compañía “SIKA S.A” que en los actualesmomentos se encuentra ubicada en Guayaquil la cual da prioridad para sus empleados asícomo también para la tecnología poniendo en consideración tanto al modelo humanistacomo el modelo clásico es decir que esta compañía brinda seguridad a cada uno de suscolaboradores para que estos de igual manera puedan realizar sus tareas adecuadamente,también en esta compañía se realizan diversas actividades por lo que cada uno de suscolaboradores conoce del manejo adecuado de las herramientas de trabajo que realizan susdemás colaboradores para que de esta manera si alguien llegase a falta ya no estaríancontratando a otra persona sino mas bien uno de los trabajadores es asignado a ese puestopara que desempeñe esa función por ello crio que el modelo de las contingencia es el másaceptable y más completa que una organización puede implementar.

5.4 DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PUESTOS

La descripción y análisis de puesto tiene que ver con lo que hace el ocupante, es decir queactividad va a realizar, como lo va hacer y de que forma realizara una tarea, es por elloque la descripción de un puesto dentro de una organización ayudara a que el colaborador

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pueda desempeñarse con mayor facilidad, así como también permitirá conocer el grado deresponsabilidad que tiene el puesto, es decir con quienes tendrá que reportarse el ocupante,una adecuada descripción permite a la organización que los ocupantes es decir loscolaboradores puedan relacionarse y comunicarse con mayor facilidad, en la elaboración deuna descripción que muestra la forma y los requerimientos que necesita el aspirante a estepuesto y es aquí donde se detalla los conocimientos, habilidades y las capacidades que senecesita para el desempeño satisfactorio del puesto, luego que se realice la descripción delpuesto se procede a realizar el análisis del mismo, lo cual implica la forma en que seprocede a detallar los aspecto físicos y mentales que debe cumplir el ocupante, el análisisde los puesto permite relacionar las especializaciones del puesto con las personas es decirdetallar las responsabilidades y las condiciones en las que se debe desempeñar el trabajo,así como también un buen análisis permite reunir informacion que se utilizara para tomardecisiones respecto al puesto, para que se realice una buena descripción y análisis de unpuesto es recomendable que se baya rediseñando los puestos a medida que surgen loscambien en la organización.

Ejemplo:

Para este ejemplo se ha tomado como referencia a una organización que realice unaadecuada descripción de un puesto por lo cual se detallara cuales serán las funciones quedebe cumplir aquel colaborador como va a realizar esa tarea y de que forma debe cumplirlaes por ello que un adecuado descripción o lo más cercano a aquello se da en la empresasmultinacionales que son empresa más grandes y con mayores responsabilidades y es porello que considero que es ahí donde se realiza un adecuado análisis y descripción de puesto,por lo cual se hace de vital importancia que todas las organizaciones rediseñen sus puestospara que así se pueda acoplar a las exigencias de sus colaboradores lo cual ayudara aobtener y aumentar la eficiencia y satisfacción de las personas que laboran en laorganización.

5.5 MODELOS PARA REUNIR LOS DATOS SOBRE LOS PUESTOS.

La gran mayoría de las organizaciones necesitan informacion adecuada para poderestructurar un buen diseño de puesto, es por ello que se hace vital recopilar datos quecorroboren al diseño de cada puesto de la organización, por lo cual es de gran ayuda lautilización de los métodos para reunir datos sobre los puestos ya que mediante el uso de losmismos permitirá a la organización conseguir personal competente que se adapte a lasexigencias del puesto que se está ofertando la organización, entre los métodos másconocidos para esta finalidad están lo que es la entrevista, los cuestionario y la observación.

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De igual manera como bien sabemos las organizaciones o los colaboradores encargados dediseñar los puestos emplean estos métodos, para tener un mayor conocimiento de cómo semaneja cada uno de ellos comenzaremos a explicarlos. El empleo del método de laentrevista permite que el ocupante del puesto pueda dar a conocer como realiza susactividades, así como también la forma de como ejecuta y en que tiempo logra cumplir sustareas, también este método permite obtener información sobre el comportamiento quetiene el ocupante que muchas veces no es apreciado por su supervisor inmediato, estemétodo de la entrevista es muy simple y rápido ya que se hacen preguntas en función delpuesto que desempeña entre otras. La entrevista se puede realizar de tres formas, como sonentrevista individual es decir con cada colaborador, la entrevista grupal que se realiza congrupos de trabajadores que ocupen el mismo puesto o se encuentre trabajando en un solodepartamento y por último la entrevista la entrevista con el supervisor que por cuestiones demayor grado de responsabilidad se le da un entrenamiento por separado para que se obtengauna informacion adecuada ya que el es la persona que conoce cada una de las funciones quedesempeña cada colaborador. Para concluir con este método se podría decir que laentrevista es uno de los métodos más empleados para recopilar informacion del puesto y delas obligaciones y responsabilidades que cumple el ocupante en la organización.

Luego está el método de cuestionario que es un método que también permite obtenerinformación para el diseño de un puesto, a diferencia de la entrevista el cuestionario va aser respondido por el ocupante o por el supervisor inmediato, este método es muy empleadopor organizaciones con un gran número de colaboradores por su facilidad de llenado por locual se consigue una mayor eficiencia y también la implementación del mismo generamenores costos para la organización.

Por último tenemos el método de la observación también es un método que se utiliza paraobtener información este método creo que se utiliza mas para las empresas de producción yde construcción ya que son los lugares donde se realizan trabajos repetitivos, este métodopermite a la persona que está encargada de recopilar estos datos ya que es una técnica queayuda a complementar la informacion que no sea podido apreciar en los dos métodosanteriores en base a su punto de vista. En conclusión de los métodos para recopilar datossobre el puesto es que la informacion que se obtenga permita detallar las tareas yactividades que deba cumplir para que otra persona no se interponga en las actividades queno le competen y de esa manera se lograra una eficiencia organizacional.

Ejemplo:

Para el ejemplo de los modelos para reunir datos sobre los puestos, se da a conocer lo queaplica la compañía constructora “TESCA S.A” ubicada en los actuales momentos enMonteverde esta compañía aplica lo que es la técnica de la entrevista y la observación seopto por estas dos técnicas con la finalidad de recabar información para el diseño del puesto

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de bodega es por ello, que la técnica de la entrevista se aplica cuando se desea contratar apersonal nuevo para la compañía así como también se aplica a cada uno de loscolaboradores que están en la organización, luego de esto se procede a la observación de lastareas y funciones que cumplen cada uno de ellos para determinar si en verdad se cumplecon lo que se ha dicho en la entrevista, en base a la informacion que se ha logrado recabarpermitirá delinear y reestructurar un mejor diseño de puesto así como también quepermitiese contratar a una persona que se adapte a las exigencias del puesto, por otra partetambién se utilizan ciertas comparaciones de lo que podría hacerse en este puesto con el deotra organización cuando no se cuenta con mucha información de ese puesto es por estoque la empresa luego de la información recopilada sobre el puesto se procede a realizar larespectiva solicitud de los candidatos que se presentaron para poderse incorporar a lacompañía en base a la elección de los candidatos adecuados, luego de esto hubieron pocaspersona que se acoplaban a los requisitos que pedía el puesto como era en el área deBodega y entre los seleccionados se escogió a una persona que tenia conocimientos y sobretodo experiencia en ese puesto por lo que se decidió contratarlo para luego proceder a larespectiva delineamiento de sus funciones.

5.6 ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA.

La administración de la carrera se refiere a las actividades que desarrolla una persona a lolargo del tiempo que ha laborado para una organización, es por ello que las organizacioneselaboran planes de carrera que permitan que los colaboradores con un desempeño mayorpuedan ascender de puesto esto también depende del grado de preparación de cada persona, por lo cual la administración de la carrera que se refiere al puesto es fundamental que seanalice en base a dos exigencias ya sea basada en el puesto en las competencias que tenganen la organización con sus mismos compañeros de trabajo, por lo cual así como laorganización establece objetivos, el colaborador también debe hacerlo de esa manera seconseguirá definir cuál es el propósito que tiene el colaborador cuáles serán sus finalidadescomo se lograra una mayor eficiencia y eficacia tanto en el puesto como en las distintascompetencias que existan en la organización, también existe otro punto muy importante quese debe tomar en cuenta a parte de la administración de la carrera que se refiere a laplanificación de las actividades y los puestos a los cuales puede ascender, esta lo que es laauto administración de la carrera que esto ya no le compete a la organización sino masbien es lo que planifica cada persona para poder cumplir con su propósito en laorganización es decir que esto implica el grado de preparación de como se vallaespecializando el colaborador acorde a las exigencias del puesto y se pueda obtener mayorproductividad tanto para la organización así como también para el logro de sus finespersonales en la vida personal y profesional

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Ejemplo:

Para este ejemplo se tomara como referencia el municipio de Santa Elena en donde tuve laoportunidad de realizar mis pasantías como estudiante de colegio y me pude dar cuenta deque a cada puesto se le asignaba una planificación de cómo podían ellos ascender depuesto siempre y cuando se cumplieran con los objetivos establecidos por lo cual existió elcaso de que la persona que trabajaba en el puesto de catastro pueda ascender al puesto decobranzas siempre y cuando esta persona se especializara en lo que es cobranzas manejode cuentas medición de terrenos y sobre todo un alto conocimiento contable por lo que estapersona acepto aquella oportunidad y sigue ejerciendo aquel cargo, es por ello queconsidero que la especialización que tenga cada persona ayuda a que pueda seguirmanteniéndose en la organización, es decir que ya no solo depende de la empresa sino másbien de como este preparada cada persona .

5.7 TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo es de gran aporte para las organizaciones ya que al estar en unmercado siempre cambiante es muy importante la forma de trabajo como un todo es deciren conjunto, de no ser así no se lograrían las metas propuestas, como bien sabemos losequipos son más que simples grupos ya que tienen características que los grupos no poseen,las empresas que implementan un buen trabajo en equipo logran resultados sorprendentesen menos tiempo mientras que las organizaciones que trabajan en forma de grupo por logeneral siguen un objetivo pero la mayoría de las veces no es concretado debido a que ungrupo está conformado por muchas personas que tienen distintos objetivos, metas ypropósitos es por ello que la mayoría de las organizaciones buscan que sus colaboradorestrabajen en forma de equipos que comparten sus mismos intereses, sus mismos propósitos ysobre todo compartir y lograr sus objetivos que beneficien tanto a la organización como asus colaboradores, para que esto suceda y se cumpla los administradores deben delinear losobjetivos de la organización con los objetivos de cada colaborador como bien sabemos labase fundamental de todo administrador esta en el trabajo en equipo ya que a través de estola empresa lograra alcanzar sus metas y por ende los resultados serán totalmente mejores ydiferentes a los que se lograría trabajando en forma de grupo. Para cumplir o implementarun adecuado trabajo en equipo un administrador debe primeramente saber escoger a suequipo, preparar al equipo y sobre todo liderar y motivar al equipo logrando así laobtención de resultados favorables para el equipo y para la organización. Para estepropósito como es el de trabajar en equipo por lo cual existen diferentes tipos de equiposque cada organización puede implementar dependiendo de los puestos que tenga y de lafunción que brinde creo conveniente que los equipos deben ser delineados por cadadepartamento en conjunto para lograr mejorar la productividad así como también incentivar

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a que cada equipo pueda competir en cuestiones laborales logrando un mayor grado decompetitividad en la organización de igual manera se alcanzara mayor eficiencia dada porla aplicación de equipos de trabajo.

Ejemplo:

Un ejemplo claro de las organizaciones que aplican el trabajo en equipo es la empresa HPen donde se aplica el trabajo en equipo como uno de sus valores más importantes paraobtener resultados favorables, dada la importancia que representa el trabajar en equipopara HP ya que ellos consideran que es la forma en los involucrados logran cumplir susobjetivos tanto de la organización como de ellos mismos así como también se piensa que através del trabajo en equipo los colaboradores pueden plantean estrategias, procedimientose incluso diversas metodologías que son de gran ayuda para que así los nuevos miembros sepuedan ir familiarizando con la organización, por esta razón es que HP demuestra interesno solo por la labor que realizan sus colaboradores sino también por cómo se desenvuelvenlos candidatos en su ambiente de trabajo Todo lo que aplica esta organización es sin lugar aduda uno de los procesos de selección más completo ya que ayuda a observar de unamanera distinta la forma en que se relacionas los candidatos que se encuentran laborando enla organización lo que HP busca es ver cómo sus colaboradores trabajan en conjunto masno tanto individualmente.

5.8 CASO DE ESTUDIO Y ANÁLISIS.

MUMNI

El caso de estudio nos da a entender la forma en la cual se asocian dos empresas como sonla GM y la Toyota dos empresa cuya finalidad en el mundo de los negocios es formar unasola para llevar a cabo innumerables logros así como también de la toma de decisiones quetenia cada uno en función del propósito que sr quería lograr y para el cual fueron formadoses por ello que el trabajo en conjunto representa una apropiada toma de decisiones quebeneficiaran tanto a los colaboradores componla organización en general, es decir que lafusión que se dio por parte de las dos compañías logro poner en marcha una nueva a la cualse la denomino MUMNI , la misma que a través de la filosofía implantada que contribuiríatanto al perfeccionamiento en la forma de producción así como también del buenentrenamiento que se le brindara a las personas para que de esta manera ellos puedan iradaptándose a las nuevas tendencias de mercado así como también a las nuevas tecnologíasque puedan implementarse en la organización. Con la participación en conjunto de cada

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uno se podrá lograr resultados que fortalecieran tanto a la organización ya sea en susganancias así como también del rendimiento eficiente que tuviere cada uno de suscolaboradores.

PREGUNTAS

7. ¿Cómo puede aprender una compañía con la fusión con otras empresas?

Creo que la fusión que existiese por parte de las dos compañías conllevaría a la búsquedade soluciones o innovaciones para las nuevas demandas, así como también de la mejorcoordinación y logro de resultados en un tiempo establecido

8. ¿usted que entiende por benchmarking?

El benchmarking es la comparación de ideas que se dan entre dos o más persona uempresas para escoger la mejor decisión o el mejor producto u servicio que esta baya aofrecer en el mercado.

9. Discuta la filosofía de MUMNI

La filosofía de MUMNI es muy importante ya que a través de ella se busca delinear laforma en la cual ambas organizaciones van a trabajar, buscando así que la nueva compañíapueda obtener una estabilidad en el mercado a través de la participación de las personascomo un todo.

10. ¿Cómo se puede crear las condiciones para lograr la atribución de facultades?

Se lograría a través del consenso de ideas que llegan a existir entre ambas compañías paraque de esa manera se pueda definir quién estará al frete de la organización y quiénes seránsus subordinados en la organización, acorde a la filosofía establecida para lograr un mejorbeneficio y fortalecimiento de la organización.

11. Explique los cinco activadores y los tres inhibidores

El gerente de una organización debe saber escuchar las diferentes opiniones de cada uno desus colaboradores, así como también del reconocimiento del esfuerzo que realiza en laorganización, al estar en un entorno cambiante se debe ir mejorando el entrenamiento de las

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personas lo cual genera una eficiencia productiva, esto en función de las motivaciones y laseguridad que brinde la organización hacia sus colaboradores

12. Explique como el diseño de puesto puede afectar los activadores y los inhibidores.

Un diseño de puesto debe puede afectar al puesto dentro de una organización ya que el se estructurao se detalla cuales serán las actividades, conocimientos y habilidades que tendrá el ocupante, es porello que afectaría a las activadores y a los inhibidores ya que se tendría que seleccionar al personalidóneo para el puesto con una determinada función lo cual trae consigo un efecto en la organizaciónacorde al diseño que se realice en los puestos

CONCLUSIÓN

El capitulo del modelado de trabajo nos da a conocer la forma en la cual se diseñan lospuesto la manera más adecuada para obtener informacion para estructurar un adecuado´puesto en la organizaciones permitiendo que se cuente con personal capacitado y conexperiencia en determinado puesto que se ofrezca, por lo cual nosotros como futurosadministradores de empresa podremos mejorar aquellas condiciones de trabajo que serealizaban anteriormente, tratando de poner en práctica los nuevos modelos que se adaptenmejor a la organización y a los colaboradores

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