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CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. 2012, ABRIL “POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2012” GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, PRODUCCIÓN PROYECTO: “REDUCIR EL REVIRAMIENTO DE LAS PALANQUILLAS DENTRO DEL HORNO DE RECALENTAMIENTO BENDOTTI”

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TABLA DE CONTENIDO

A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................... 2

B.- ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 5

C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN: ................................................................................................ 6

D.- PERFIL DEL PROYECTO: ..................................................................................................... 7

E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES: ................................................................ 9

F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ...................................................... 11

1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ............................................ 11

1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ........ 11 1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA ............ 11 1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN ............................................................................................................................... 12 1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA ........................ 13

2 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA................................. 14

2.1 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ………………………………………………………………………………………………..14 2.2 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN .......... 15

3 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: .... 16

3.1 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: .................................................................. 16 3.2 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN: .................................................... 18 3.3 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: ................................................................................ 22 3.4 CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS: ............................... 24

4 GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 24

4.1 CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ..................... 24 4.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: ................................................................................ 26 4.3 GESTIÓN DEL TIEMPO: .................................................................................................. 28 4.4 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN: ..................................................................................................................... 28 4.5 DOCUMENTACIÓN: ......................................................................................................... 28

5 CAPACITACIÓN ............................................................................................................... 29

5.1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO: ........................................................... 29 5.2 EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ..................... 29

6 INNOVACIÓN ................................................................................................................... 30

6.1 AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 30 6.2 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA .......................................................... 33 6.3 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO 33

7 RESULTADOS ................................................................................................................. 34

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO/EXTERNO ............ 34 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS ........................................................................................ 34 7.3 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ................................................ 37

8 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ........................................................................................ 38

8.1 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ......................................................................................... 38

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A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el año 1964, en la ciudad de Arequipa (Planta número 1), con razón social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de en el departamento de Ica, provincia de Pisco (Planta número 2) y el 31 de Diciembre de 1997 se fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a la Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA). Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de hierro esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción, aceros calibrados y acero dimensionado en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad total de 800,000 toneladas de productos terminados al año. En Lima, Corporación Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas y almacenes para la distribución de los productos antes mencionados. Asimismo, la comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos. El número de RUC de Corporación Aceros Arequipa S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica N° 2710, según la clasificación industrial internacional uniforme de las Naciones Unidas. CAASA postula al RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, Categoría Producción, con el proyecto “REDUCIR EL REVIRAMIENTO DE LAS BARRAS DENTRO DEL HORNO” desarrollado por el CIRCULO DE CALIDAD “HOMBRES DE FUEGO” del área de Laminación, sección Horno de Recalentamiento Bendotti, de la planta de Arequipa (Calle Jacinto Ibañez 111, Parque Industrial - Arequipa), planta que tiene como número telefónico: (054) 23-2430 y número de fax: (054) 21-9796. Se podrá revisar dicha información en la página web: www.acerosarequipa.com Actualmente en la compañía laboran 1,632 personas y la distribución es 353 en Arequipa, 937 en Pisco y 342 en Lima, aproximadamente el 20% del personal labora en las áreas administrativas Los principales productos que fabrica y comercializa Corporación Aceros Arequipa S.A. son: · Barras de Construcción. · Barras Helicoidales. · Perfiles. · Alambrón (para construcción y trefilería). · Planchas y bobinas laminadas en frío y en Caliente. · Acero Calibrado. · Acero dimensionado. · Clavos. · Pernos de Fortificación. · Abrasivos. Los mercados a los que se orientan los productos, son la construcción, minería y metalmecánica en el mercado interno y exportaciones a Bolivia, Brasil, entre otros. El representante de la dirección es el Sr. Walter Diaz Meyzan, como Coordinador Corporativo de Gestión de Calidad y Representante de la alta dirección para los Sistemas Integrados de Gestión; su correo para contacto es [email protected]

http://www.acerosarequipa.com/

mailto:[email protected]

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Los miembros de la Dirección de la Corporación Aceros Arequipa S.A. son:

Sr. Ricardo Cilloniz Champin, Presidente Ejecutivo

Sr. Marco Donizetti Gambini, Gerente Central de Finanzas.

Sr. Mario Munailla Pinedo, Gerente Central de Marketing y Ventas.

Sr. Carlos Valdez Barber, Gerente de Central de Cadena de Suministros

Sr. Alfredo Casas, Gerente Central de Gestión Humana y Responsabilidad Social

Sr. Fernando Bustamante Cilloniz, Gerente de Control Estratégico de Gestión.

Sr. Ricardo Cilloniz Rey, Gerente de Minería.

Sr. Rafael Caceres, Gerente de Informática

Sr. Juan Salas, Superintendente de Planta Arequipa

Sr. José Carrascal, Director Industrial de Planta Pisco

Sr. Pablo Diaz Aquino, Gerente de planeamiento y desarrollo.

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CONFORMACIÓN DEL EQUIPO: CC “HOMBRES DE FUEGO” 1.- Nombre: Pedro Quispe Quispe Cargo: Líder Edad: 40 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 10 años - Puesto: Operador Mecánico del Horno 2- Nombre: Marco Rivero Velasquez Cargo: Vice Líder Edad: 46 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 23 años - Puesto: Operador Eléctrico del Horno 3.-Nombre: Helard Paredes Llerena Cargo: Secretario Edad: 49 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 8 años - Puesto: Operador Mecánico de Horno Integrantes 4.- Nombre: Victor Zorrilla Cadenas Edad: 50 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 19 años - Puesto: Operador Mecánico de Horno 5.- Nombre: Pedro Suni Aviles Edad: 36 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 9 años - Puesto: Operador Mecánico de Horno 6.- Nombre: Martin Ormeño Marquez Edad: 36 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 5 años - Puesto: Alimentador de Palanquilla 7.- Nombre: Jesús Gonzales Tuni Edad: 35 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 3 años - Puesto: Alimentador de Palanquilla 8.- Nombre: Gustavo Alvarez Apaza Edad: 32 - Especialidad: Técnico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 04 años - Puesto: Alimentador de Palanquilla El Circulo de Calidad “Hombres de Fuego” está conformado por el personal de la sección del Horno de Recalentamiento Bendotti. Los integrantes del equipo son personas que se desarrollan en una cultura de mejora continua y trabajo en equipo, con una actitud ganadora, que les permitió el logro coherente de sus objetivos.

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B.- ORGANIGRAMA

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

Los integrantes del Círculo de Calidad “Hombres de Fuego” pertenecen al área de Laminación, sección Horno de Recalentamiento

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C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN: Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

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D.- PERFIL DEL PROYECTO: Hoy en día, las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde cada vez son mayores los cambios y las exigencias del medio que las rodea. Estos cambios obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas, a innovarse y reorganizarse para satisfacer mejor a sus clientes. En este escenario, Corporación Aceros Arequipa S.A. es una empresa que busca la calidad en sus productos y la excelencia en sus procesos, logrando así alcanzar sus objetivos y consolidar su presencia en el mercado. Para mejorar los niveles de productividad de la planta industrial Nº1, en la sección del Horno de Recalentamiento Bendotti, del área de laminación; los trabajadores de CAASA, participan en la mejora de procesos; el principal problema de esta sección son las paradas de planta, originadas por diversos factores; lo que significó el análisis de los tiempos de paradas. Después de dicho análisis, se determinó que el problema principal del horno se da durante el recalentamiento de la palanquilla. Este proceso consiste en calentar la palanquilla a una temperatura aproximada de 1300ºc, (de acuerdo a las temperaturas de laminación); para ello existen 3 zonas de calentamiento en el Horno Bendotti, la zona de precalentamiento, tiene una temperatura aproximada de 1160ºc; la zona de calentamiento de 1260ºc y finalmente la zona de igualación de 1300ºc; a fin de garantizar un calentamiento homogéneo de la palanquilla El sistema de avance de palanquillas del horno tiene un movimiento cíclico de galope (elevación, avance, descenso y retorno) de vigas de material refractario dispuestas en ranuras de la solera del horno, que hace avanzar las cargas a lo largo de su interior. Las vigas galopantes que constituyen el “sistema de movimientos” del horno, son independientes, por diseño original, y su movimiento es por medio de un sistema hidráulico. Dicho sistema, está constituido por 2 cilindros hidráulicos para elevación y descenso y 2 cilindros hidráulicos para el avance y retroceso por cada una de las vigas. Para llegar de la zona de enhornamiento a la zona de deshornamiento del horno, se dan aproximadamente 120 galopes o ciclos (25 metros entre ejes), si en este trayecto se genera una diferencia entre vigas de 1 a 2 mm multiplicando por 120 galopes se habla de 120 a 240 mm de desfase de viga a viga, lo que es conocido como cruce de palanquillas. Este defecto, ocasiona el 42% de las paradas relacionadas al Horno de recalentamiento, con un promedio de 149 min/mes de paradas por barras cruzadas (reviramiento de palanquillas), entre otros efectos como:

Alteraciones en la seguridad y salud ocupacional de los trabajadores: Riesgo disergonómico por el manipuleo de barras calientes con herramientas pesadas.

No se logran los ritmos de producción programados, ya que si se tiene paradas imprevistas no se llega a cumplir con el tonelaje programado del turno, del día, del mes, etc.

Pérdidas de calor, las que generan un elevado consumo de combustible, esto ocurre porque para volver a alinear las barras dentro del horno, las ventanas de inspección del horno deben permanecer abiertas y es por éstas por donde escapa el calor del horno, y la vez ingresan corrientes de aire que enfrían las palanquillas, por tal motivo se tiene que mantener en la relación aire-combustible un porcentaje más elevado de combustible.

Reducción del tiempo de vida útil del material refractario del interior del horno.

Reclamo de nuestros clientes internos, generado porque en la línea de producción los ritmo obtenidos son muy por debajo de lo programado.

Incremento de los costes de producción por paradas imprevistas a causa de las barras cruzadas dentro del horno.

Es así que el presente proyecto se tuvo como objetivo reducir en 90% las paradas por barras cruzadas mediante mejoras en el sistema hidráulico de movimientos del horno, lo cual nos permitió no solamente elevar la productividad, sino también contribuir con el cumplimiento los

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estándares de seguridad y salud ocupacional. En conclusión contribuye con el compromiso suscrito en la política del sistema integrado de gestión. En el presente informe se muestra cómo establecemos nuestro objetivo, recopilando y analizando los datos del Sistema PCP y reportes de producción. Las implementaciones de las mejoras fueron trabajadas entre Julio a Setiembre del 2011, manteniendo a la fecha el desempeño de los logros alcanzados en nuestro proyecto. Con la ayuda de la metodología de los 7 pasos de solución de problemas y basados en el uso de las herramientas de calidad, se logró identificar las causas que originaban el problema del cruce de palanquilla, como:

Diferencia de regulación de caudal o presiones en las válvulas divisoras de caudal y/o válvulas de alivio de los cilindros hidráulicos de avance y retroceso

Perdidas de presión y caudal

Sistema de vigas independiente

Demasiado caudal de aceite en cilindro de tope de igualación

Falta de altura entre las soleras fijas y móviles

Lecturas inexactas de sensores de proximidad

Formación de mogotes de escoria

Bajo la misma metodología de solución de problemas, se logro identificar alternativas de mejora para cada una de las causas del problema, las cuales generaron beneficios para este proceso:

Reubicación de termocuplas

Modificación del sistema hidráulico eliminando una de las válvulas divisoras de caudal y una válvula de alivio

Rectificar los bloques hidráulicos de distribución

Incrementar altura al carril de las vigas móviles (40mm)

Regular temperaturas adecuadas por zona del horno

Implementar un programa de limpieza de solera del horno

Instalar una estranguladora de caudal en la línea del tope de igualación

Cambio de conexiones hidráulicas deterioradas

Controlar las carreras (avance y retroceso) de los cilindros hidráulicos de la solera móvil

Con estas mejoras se logró reducir el tiempo de paradas por barras cruzadas en el horno de Recalentamiento Bendotti en un 93%, superando así, el objetivo planteado al inicio del proyecto. Así mismo se logró prolongar el tiempo de vida útil del refractario, teniendo en cuenta, que el tiempo de vida del refractario era de 6.5 meses antes del proyecto, y actualmente tiene 1 año de trabajo con potencial de llegar a cumplir el objetivo de 2 años.

Otro beneficio importante, fue la reducción de la actividad física del operario evacuador durante el deshornamiento de la palanquilla, preservando la salud del mismo al evitar sobre-esfuerzos para corregir la posición de la barra y ayudar en su evacuación del horno. De éste modo se evidencia el compromiso de la corporación con la preservación de la Seguridad y Salud Ocupacional de los colaboradores. Luego de la implementación de las mejoras y de la evaluación de los resultados para verificar el cumplimiento de los objetivos trazados al inicio del proyecto; el equipo de trabajo “C.C. Hombres de Fuego” estandarizó las mejoras en procedimientos e instrucciones, actualizó la matriz de gestion de riesgos y estableció indicadores de gestión para medir constantemente el desempeño de las actividades realizadas; todo ello con el objetivo de mantener en el tiempo las mejoras desarrolladas.

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E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES:

BARRAS CRUZADAS: Es el desalineamiento o reviramiento de la palanquillas dentro del horno BLOQUES HIDRAULICOS: Un bloque, es una pieza que sirve como conexión entre un tramo de tuberías y un cilindro hidráulico, se utiliza para que se pueda conectar las mangueras hacia el cilindro hidráulico, sin tener que adaptar la manguera a la tubería y poder estandarizar los conectores de la misma. BRAZOS DE TRANSMISIÓN: Son los que permiten la transmisión de la fuerza de los cilindros, con el eje de transmisión. CENTRAL HIDRÁULICA: Las unidades de Potencia o central hidráulica, son sistemas hidráulicos completos integrados en un dispositivo compacto de bajo galonaje. Son utilizadas cuando se quiere levantar, empujar, jalar, voltear o mover un dispositivo mecánico. Las unidades hidráulicas cuentan con un motor, una bomba, válvulas de control hidráulico, un tanque y están listas para ser conectadas a uno o más cilindros hidráulicos. CILINDROS HIDRÁULICOS: Un cilindro hidráulico produce un movimiento lineal y fuerza mediante el uso de fluido hidráulico a presión. Las máquinas industriales accionadas por cilindros hidráulicos son capaces de formar metales u otros materiales con una fuerza muy alta, con una cantidad relativamente pequeña de líquido de alta presión. CILINDRO DEL TOPE DE IGUALACIÓN: Es un equipo que sirve para igualar las palanquillas que ingresan al horno. DIVISORAS DE CAUDAL: Esta válvula está formada por 4 motores oleo-hidráulicos de igual desplazamiento que están unidos a un eje común, con lo cual al pasar el flujo por los 4 motores, los obliga a girar a la misma velocidad, pasando por cada uno de ellos el mismo caudal: la cuarta parte del total. EJES DE TRANSMISIÓN DE VIGAS GALOPANTES: Son mecanismos que transmiten la fuerza de los cilindros hidráulicos en movimientos axiales. ELECTROVÁLVULA: Es una válvula electromecánica, diseñada para controlar el flujo de un fluido a través de un conducto como puede ser una tubería. La válvula está controlada por una corriente eléctrica a través de una bobina solenoide. ENFERMEDAD OCUPACIONAL: Es todo estado patológico permanente o temporal, que surge como consecuencia de la clase de trabajo que se desempeña y/o del medio en que la persona se ve obligada a trabajar. ESTRANGULADORA DE CAUDAL: Es una válvula utilizada para estrangular un caudal, que es función de la presión y viscosidad del sistema en ese momento. También es posible el paso libre del fluido en uno de los sentidos, a través de la válvula anti-retorno. HORNO DE RECALENTAMIENTO BENDOTTI: Equipo o dispositivo industrial utilizado para entregar calor a la palanquilla, elevando la temperatura de ésta a 1200ºC, sin llegar a que se produzca ninguna reacción química o cambio de estado, tal como fusión o vaporización. MATRIZ DE GESTION DE RIEGOS: Metodología que permite identificar las fuentes de riesgo, evaluar los riesgos y establecer las medidas de control necesarias para que los riegos sean aceptables o no significativos MOGOTES DE ESCORIA: Son pequeños montículos de escoria, cascarilla, que se forma por la falta de limpieza de la soleras del horno

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LAMINACIÓN: Proceso de deformación volumétrica en el que se reduce el espesor inicial de un material mediante las fuerzas de compresión que ejercen dos cilindros sobre el material de trabajo.

PANEL HIDRÁULICO: El panel hidráulico es un conjunto de válvulas y reguladoras que permiten el funcionamiento del sistema hidráulico, según lo requiera el equipo a mover. PELIGRO: Una condición o acto con potencial de causar daño o pérdida a la persona, propiedad, proceso o medio ambiente PALANQUILLA: Materia prima del proceso de laminación (barras de acero) REFRACTARIO: Materiales capaces de soportar elevadas temperaturas. Los materiales refractarios por excelencia son las cerámicas. RIESGO: “Posibilidad” que el peligro se materialice en pérdida. SENSORES DE PROXIMIDAD: El “final de carrera” o “sensor de contacto” (también conocido como "interruptor de límite") son dispositivos eléctricos, neumáticos o mecánicos situados al final del recorrido de un elemento móvil, con el objetivo de enviar señales que puedan modificar el estado de un circuito indicando que el movimiento llego un límite determinado del sistema. SISTEMA PCP: Software de Programación y control de la producción que sirve al área que controla todo lo que respecta a la producción, ya sean las paradas imprevistas, el ritmo de producción, los historiales de los productos laminados en campañas anteriores, etc. SOLERA O VIGA DEL HORNO: Está constituida por la solera fija y móvil SOLERA O VIGA FIJA: La solera se construye a modo de una plataforma, cubierta por material refractario, sobre la que se deposita la carga y sirve de reposo para las palanquillas que se encuentran en proceso de calentamiento. SOLERA O VIGA MOVIL: la solera se construye a modo de una plataforma de vagoneta sobre la que tiene el proceso de hacer avanzar la palanquilla dentro del horno, pero que se mantiene en su sitio durante el calentamiento. TERMOCUPLAS: Una termocúpla básicamente es un transductor de temperaturas, es decir un dispositivo que convierte una magnitud física en una señal eléctrica VÁLVULAS DE ALIVIO: También llamadas válvulas de seguridad, están diseñadas para liberar fluido cuando la presión interna supera el umbral establecido. Su misión es evitar una explosión, el fallo de un equipo o tubería por un exceso de presión. VÁLVULA ESTRANGULADORA: Para controlar la velocidad de un motor hidráulico ó un cilindro, se debe controlar el flujo de aceite. La válvula estranguladora regula éste caudal a través de un mecanismo que puede reducir o incrementar el flujo de aceite hidráulico. ZONA DE ENHORNAMIENTO Y DESHORNAMIENTO: Zonas por donde ingresa la palanquilla para empezar el proceso de recalentamiento de la misma y por donde sale del horno después de haber sido calentada.

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F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA) fomenta en todos sus trabajadores, el trabajo en equipo y la participación en la búsqueda de la mejora continua, a través de los Valores de la empresa, la Política del Sistema Integrado de Gestión y el desarrollo de diversos programas de mejora que se han venido aplicando desde el año 1992. En CAASA, se llevan a cabo Comités de Calidad mensuales con cada gerencia, que tiene como principal propósito analizar el desarrollo del programa de Gestión de la Calidad en sus respectivas gerencias. Estos comités son presididos por el Gerente del área con el soporte del área de Gestión de Calidad, se reúnen para definir y evaluar el desempeño de los objetivos del Sistema Integrado de Gestión y tomar acuerdos para la mejora continua. Cabe destacar, que estos Comités de Calidad son los input para la Revisión por la Dirección, que se lleva a cabo con el Presidente Ejecutivo, máxima autoridad en CAASA, donde el Representante de la Dirección informa el desempeño del Sistema Integrado de Gestión corporativo a la Alta Dirección. Gestión de Calidad, es quien promueve la realización de los Comités de Calidad para el seguimiento, involucramiento y liderazgo de cada gerencia en los círculos de calidad y grupos de progreso, programa de sugerencias, sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, programas de 5S’s y la metodología de Equipos de Alto Desempeño. La Alta Dirección promueve la participación de los integrantes de la organización en estos programas y brinda los recursos necesarios. Por otro lado, el personal de nuestra empresa participa activamente de forma individual o en equipos de trabajo en los programas de mejora continua. Anualmente, se desarrolla el proceso de evaluación del los proyectos de mejora, el cual consiste en tres revisiones que tienen como propósito permitir a los equipos de mejora presentar los avances de sus proyectos a sus Subgerencias / Superintendencias, jefaturas y ser evaluados por un jurado evaluador conformado por miembros del Comité de Calidad, jefaturas y representantes de Gestión de Calidad, ello permite identificar las oportunidades de mejora, la necesidad de capacitación y asignación de los recursos para el desarrollo de los proyectos. De igual forma, desde 1993 se lleva a cabo el Encuentro Interno de grupos de progreso y círculos de calidad donde cada equipo de mejora presenta su proyecto culminado a la organización e instituciones invitadas. Este evento se desarrolla en cada sede y los ganadores son reconocidos. A partir del 2012, CAASA ha introducido un evento central, llamado, “Evento de Excelencia”, en el cual se premia a los mejores equipos o colaboradores que han destacado en cada programa de mejora continua. Para la realización de este evento central, se cuenta con la participación de la Alta Dirección de la empresa, quienes personalmente hacen entrega de los reconocimientos. La gestión de los proyectos de mejora se realiza utilizando la “Metodología de Solución de Problemas”, siguiendo el procedimiento documentado CPSG007SG Procedimiento del programa de Equipos de Mejora Continua, documento que se encuentra registrado en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 de CAASA. En noviembre de 2011, se realizó el 10mo. Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos de Calidad. En este evento se evaluaron los 7 mejores proyectos desarrollados por el personal de la sede Arequipa. Es importante resaltar que desde hace 19 años se viene desarrollando un evento similar en la sede de Pisco y a partir del año 2012, el equipo ganador asiste al “Evento de Excelencia” en la sede Pisco

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1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyecto de mejora

El apoyo y respaldo que la alta dirección brinda a los proyectos de mejora se ve reflejado con la asignación de recursos para la ejecución de los proyectos y de igual manera con la participación de los colaboradores, actualmente contamos con 13 equipos en la Sede de Arequipa Desde que se inició con el programa de CC/CP en la sede de Arequipa, CAASA mejora año a año la infraestructura para desarrollar las actividades de los equipos, en principio se cuenta con un auditorio para realizar las capacitaciones a los equipos y para que estos puedan desarrollar sus proyectos, así mismo se cuenta con puntos de reunión como cabinas en almacenes, comedor, mesa de juntas de laminación etc. Así mismo cada uno de estos puntos de reunión cuenta con sistemas informáticos y con muebles necesarios para que el equipo pueda desarrollar sus reuniones cómodamente. Cada área también cuenta con cabinas de cómputo para que el equipo pueda avanzar sus proyectos en los momentos libres. Así mismo, la sede de Pisco cuenta con una biblioteca que es administrada por el departamento de Gestión de la Calidad Pisco, la cual es actualizada constantemente y es consultada por cualquier miembro de la organización, de esta manera pueden enviar la información solicitada por Arequipa para facilitar el trabajo de los equipos En caso sea necesario apoyar al equipo con cámaras filmadoras o fotográficas, digitalización de fotografías o fotografías digitales, equipos audiovisuales u otros equipos, es el departamento de Gestión de Calidad quien hace las coordinaciones respectivas. La asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que necesite el equipo de mejora para el desarrollo de sus proyectos, son asignados por el jefe del departamento al cual pertenecen. El área de Gestión de la Calidad cuenta con un plan de capacitaciones anual en herramientas de Calidad, metodologías para la solución de problemas y la implementación de proyectos de mejora. Así mismo esta área brinda asesoría constante a los equipos de mejora. Con relación a la comunicación entre los miembros de los equipos de mejora y la dirección de la empresa, podemos afirmar que en nuestra organización todos los jefes son responsables de promover la creación de equipos de mejora entre los trabajadores que ellos lideran, por tal motivo también son los principales interesados en que estos proyectos se concreten con resultados satisfactorios. En función a la magnitud de los requerimientos de los equipos de mejora, se manejan diversos niveles de comunicación, esta puede realizarse con el facilitador del equipo de mejora, el jefe de área o el superintendente. De igual manera, durante las revisiones del proyecto, todos los miembros del equipo de mejora tienen la oportunidad de presentar sus ideas a la dirección y recibir retroalimentación para continuar con su proyecto, facilitando el trabajo y mejorando el proyecto que realizan. Finalmente, podemos mencionar las reuniones del comité de Calidad donde el departamento de Gestión de Calidad haciendo de nexo, sustenta ante la dirección cualquier necesidad de recursos que sea necesaria para sacar adelante un proyecto y que no haya sido posible ser sustentada adecuadamente en las instancias anteriores.

1.3. Apoyo de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución

La Alta Dirección de CAASA ha establecido en su Política del sistema integrado de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, como uno de sus compromisos el:

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“Promover un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de nuestros colaboradores, reconociendo sus logros y aportes” Esta Política, revisión 04, ha sido elaborada y revisada por el Presidente Ejecutivo y el Representante de la Dirección y aprobada en forma conjunta por todas las gerencias de la corporación, máximas autoridades dentro de nuestra organización. Para el cumplimiento de este compromiso se coordinan a través de los Comités de Calidad de la compañía, con la finalidad que todos los equipos de mejora de nuestra organización puedan acceder a los recursos necesarios para la ejecución de sus proyectos. Demostrando así el compromiso de la Alta Dirección en la implantación de las propuestas de solución de cada uno de los equipos Las nuevas prácticas (procedimientos, registros, estándares, entre otros documentos) generadas en los proyectos de mejora son aprobadas, difundidas e implementadas incluyéndolas como documentos del sistema de gestión. Por otro lado, el despliegue de las mejoras realizadas por los equipos, se lleva a cabo en el Encuentro Interno de CIRCULOS DE CALIDAD Y GRUPOS DE PROGRESO, al cual tiene acceso toda la organización. Dando la oportunidad a los equipos de dar a conocer los esfuerzos realizados y los resultados logrados

1.4. Reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora

Desde que se formaron los equipos de mejora continua en CAASA, se viene reconociendo los logros obtenidos por cada uno de ellos, pues esto es parte de nuestra Política, tal como se detalló en el punto anterior. Para el caso específico de CIRCULOS DE CALIDAD Y GRUPOS DE PROGRESO se define el equipo ganador en el Encuentro Interno, en este evento participan todos los CIRCULOS DE CALIDAD Y GRUPOS DE PROGRESO que tengan por lo menos un proyecto concluido en el último año y cada proyecto es evaluado siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de Problemas utilizada. Los ganadores del Encuentro Interno (evento por sede), son premiados en el Evento de la excelencia, donde se reconoce la participación de los trabajadores destacados en cada programa de mejora continua. Es importante destacar que los proyectos ganadores se hacen acreedores a premios siempre y cuando superen por lo menos el 75% del puntaje de la evaluación del Encuentro Interno. Para que los equipos superen este puntaje se realizan 2 revisiones durante el desarrollo del proyecto y previo al encuentro Interno, donde se les da la oportunidad de levantar las observaciones e incluir las recomendaciones de los evaluadores.

Adicionalmente, a nivel corporativo, los mejores proyectos son presentados al concurso anual que organiza el Comité de Gestión de Calidad y ocasionalmente a los concursos que organiza la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) “Creatividad Empresarial” o al Congreso Anual de Mantenimiento que organiza el Instituto Peruano de Mantenimiento (IPEMAN). Todos los equipos ganadores de estos concursos reciben premios y representan a la empresa en diferentes eventos organizados por otras instituciones.

Es importante destacar que el Circulo de Calidad “Hombres de Fuego” ha sido merecedor del primer lugar en el 10° Encuentro interno de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso de la empresa, motivo por el cual, se ha hecho acreedor a un reconocimiento y a representar a CAASA en el presente concurso. La premiación de dicho evento se realizó frente a los maximos representantes y trabajadores de nuestra corporación, durante el Evento de la Excelencia.

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2. Identificación y Selección del Proyecto de Mejora

2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora

Cómo parte de la implementación del modelo de gestión de Corporación Aceros Arequipa S.A., se han definido en el pilar de Liderazgo cinco aspectos fundamentales para guiar, apoyar y comunicarse con la organización, con la finalidad de alcanzar los resultados planificados. Estos cinco aspectos fundamentales son la Visión, Misión, los Valores, la Comunicación de la alta dirección a todos los niveles de la organización y La Responsabilidad Social y el Buen Gobierno Corporativo. Siendo los tres primeros los siguientes:

Visión Corporativa Grupo siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana Misión Corporativa Nuestra misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.

Objetivos Corporativos

Crecimiento mayor al mercado para sostener el liderazgo

Incrementar la rentabilidad

Aumentar el valor de la compañía

Valores Corporativos

Liderazgo

Excelencia

Enfoque al Cliente

Compromiso

Responsabilidad

Trabajo en Equipo Siguiendo con la estrategia de la alta dirección de la empresa, las tres sedes (Arequipa, Pisco y Lima) han desarrollado su Estrategia Funcional, alineándose con la Estrategia de la Corporación Aceros Arequipa. Esto a su vez ha generado estrategias para cada departamento y área de la empresa, las cuales han servido de guía para que los equipos de mejora determinen los proyectos que deben implementar. Los objetivos de la planta de laminación de la sede Arequipa se encuentran en el BSC, entre los más importantes destacan:

Superar costos de transformación de diseño

Elaborar productos en la cantidad, calidad y oportunidad requeridos por la corporación

Incrementar la productividad de la planta

Alcanzar el máximo nivel de disponibilidad de planta

Incrementar la flexibilidad de producción

Operar preservando la seguridad y salud de los trabajadores Cumplir el programa de producción

Desarrollo y retención del personal

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El proyecto de mejora desarrollado por el Círculo de Calidad Hombres de Fuego contribuye con los objetivos mediante la reducción de paradas por barras cruzadas, la ampliación del tiempo de vida del refractario y la mejora en la seguridad y salud Ocupacional de los trabajadores. El proyecto contribuye con los resultados financieros porque busca reducir costos por paradas de producción al incrementar el número de horas efectivas y al reducir los costos de mantenimiento del horno por cambio del refractario; así mismo busca generar un área de trabajo más segura al disminuir el manipuleo de las palanquillas debido al cruce de las mismas dentro del horno. También se logra elevar la satisfacción del cliente interno, al mantener las condiciones necesarias para que éste cumpla con sus objetivos de producción; e indirectamente eleva la satisfacción del cliente externo al cooperar en la fabricación de productos de calidad y entrega a tiempo. Finalmente, los resultados del proyecto apoyan a la cultura de mejora continua de la empresa, ya que al mejorar los procesos internos, soluciona los problemas críticos del área y apoya al logro coherente de los objetivos de la empresa.

2.2. Estimación del impacto en los resultados de la organización

Para estimar el impacto de las alternativas de mejora, el equipo, realizó un análisis mediante el uso de herramientas de calidad, por ejemplo Brainstorming, Diagrama de Paretto y Diagramas de dispersión. Con ello se logró identificar el estado inicial de la sección del horno, el cual se detalla a continuación:

El proceso de Laminación requiere el recalentamiento de palanquillas a 1200 ºC; para optimizar este subproceso, se cambió el antiguo horno de empuje con capacidad de 20 TM/hr por uno de vigas galopantes con capacidad de 35 TM/hr, cuyo funcionamiento empezó en Enero del 2010. Desde esa fecha, en la zona del horno, el problema principal fue el cruzamiento de las palanquillas dentro del mismo, mostrando una tendencia ascendente para el año 2011 y alcanzando un tiempo de paradas total de 33.5 horas de Abril del 2010 a Marzo del 2011, esto indica un promedio mensual de 149 min de parada por barras cruzadas.

Al cruzarse las palanquillas dentro del horno se daña el refractario de las soleras (piso del horno), lo que genera paradas de planta por mantenimiento de refractario, costo por el material dañado y mano de obra; el impacto más fuerte, es la parada de producción para realizar el mantenimiento, lo que repercute en un incumplimiento de los objetivos del área de Laminación. Desde que se puso en funcionamiento el horno, su refractario fue reparado en dos oportunidades, el primero a los 6 meses de funcionamiento y el 2do a los 7 meses de funcionamiento, con un promedio de vida útil del material de 6.5 meses.

Para arreglar el problema de las palanquillas cruzadas, el personal del horno tenía que manipularlas, ejerciendo sobreesfuerzos, lo que repercute en el deterioro de la salud de los trabajadores.

En función a lo mencionado anteriormente, la zona del Horno de recalentamiento analiza los efectos del problema de palanquillas cruzadas y decide reducir el porcentaje de esta parada, mediante el desarrollo de un proyecto de mejora, el cual fue aprobado por la jefatura del área de Laminación.

De esta manera el Circulo de Calidad Hombres de Fuego define el problema como: “Elevado tiempo de paradas del Horno de recalentamiento BENDOTTI, ocasionado por el cruce de las palanquillas dentro del mismo”

El equipo identifico los siguientes impactos del problema:

No se logran los ritmos programados Se generan paradas de producción por barras cruzadas Perdidas de calor por manipuleo de palanquillas dentro del horno

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Reducción del tiempo de vida del refractario en el interior del horno Incremento en los costos de calentamiento Elevado consumo de combustible Se requiere mayor número de operadores Riesgo disergonómico por manipuleo de barras Se generan condiciones inseguras para el personal Se generan no conformidades en el producto final Reclamo de nuestros clientes internos Incremento de los costos por paradas de producción a causa de barras cruzadas. Incremento de nuestros costos de producción y el peligro de pérdida de

competitividad de los precios de nuestros productos en el mercado.

En este contexto, enfrentamos el reto de buscar alternativas que nos permitieran minimizar el tiempo de paradas por barras cruzadas.

3. Método de solución de problemas y herramientas de la Calidad:

3.1 Método de solución de problemas:

La metodología es estructurada y sistemática (mejora continua), consiste en la aplicación de 7 diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación:

1.- Definir el problema: La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la Calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros clientes ya sean externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desea lograr.

2.- Colectar datos y definir objetivo: Es la búsqueda de la información requerida para los análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas.

3.- Identificar causas raíz: Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema.

4.- Definir actividades de mejora: En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas.

5.- Ejecutar actividades de mejora: Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades según lo programado.

6.- Evaluar resultados: En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos.

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7.- Estandarizar: En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas según correspondan dentro de la organización, en muchos casos implica la modificación de documentación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. A continuación presentamos la aplicación de esta metodología en el proyecto desarrollado:

Paso No 1.- Definir el problema:

El circulo de Calidad “Hombres de Fuego” analizó la problemática de la sección del horno, identificando como problema crítico el elevado tiempo de paradas debido al cruce de palanquillas dentro del horno. Este analisis se desarrollo mediante el uso de herramientas de calidad, como se muestra a continuación:

Paradas del horno de Recalentamiento:

1201 Barra Trabada o Pegada

1202 Barra Fria

1203 Barra Requemada

1204 Otros

1205 Barras Cruzadas

1206 Falla de Mesa de Enhornamiento

1207 Refractario Dañado

Gráfico 01: Análisis de Paradas del Horno

Fuente: PCP

Periodo: 2011

Como se puede apreciar en el diagrama de pareto, el problema más relevante son las barras cruzadas o también conocido como cruce de las palanquillas dentro del horno. El equipo conducirá sus esfuerzos a la solución de este problema. Paso No 2.- Colectar datos y definir objetivo:

Se determinó el tipo y tamaño de información necesaria para el análisis de la situación actual de la sección; determinando así el promedio de tiempo de paradas por barras cruzadas, el costo que genera esta parada y el tiempo de vida del refractario. La fuente de información que nos brindó estos datos fue el sistema PCP (Planificación y Control de Producción). Para el análisis de los datos, se utilizó el diagrama de barras y el diagrama de

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tendencias; determinando el promedio inicial de paradas en 149 min/mes y el tiempo de vida de refractario en un promedio de 6.5 meses.

Paso No 3.- Identificar causas raíz:

Se identificó a través de una Tormenta de Ideas las posibles causas del problema, para posteriormente ubicarlas en un diagrama de causa – efecto específico, obteniendo como causa principal las deficiencias en el sistema hidráulico del horno. Para cada una de las causas principales se les aplica la herramienta ¿por qué? ¿por qué?, definiendo así para cada una de ellas sus causas raíces. Paso No 4.- Definir actividades de mejora: Se empleó la Tormenta de Ideas para proponer actividades de mejora a cada causa raiz, luego las diversas alternativas fueron analizadas mediante una matriz de restricciones, es así que se tienen las soluciones innovadoras, de bajo costo y de alto impacto, que brindan el máximo beneficio, tanto en el ámbito técnico-económico como en el ámbito de seguridad. Paso No 5.- Ejecutar actividades de mejora: Para organizar las ejecución de las actividades de mejora, se desarrolló la herramientas 5W+2H y también se elaboró un diagrama de Gantt, en el cual se definieron las fechas de implementación de cada una de las actividades de mejora, su planificación, ejecución, y el personal asignado para su elaboración, con el objetivo de organizar, planificar y controlar la ejecución del proyecto. Así mismo, se elaboró un plan de contingencias para las soluciones planteadas; el cual, detallan las respuestas ante situaciones que impidan realizar las mejora planificadas inicialmente y los planes para enfrentar estas situaciones. Paso No 6.- Evaluar resultados: La evaluación de los resultados compara los datos antes de la ejecución del proyecto con los obtenidos a través de las mejoras implementadas. Se llegó a superar el objetivo definido por el equipo, al reducir en 93% el tiempo de barras cruzadas, tambien se logró elevar el tiempo de vida del refractario, con potencial de llegar a 2 años. Paso No 7.- Estandar: La estandarización se ha llevado a cabo a través del desarrollo de documentos que aseguren la mejora, como:

Control de Carrera de cilindros hidráulicos de avance

P.E.T.S. de limpieza de Solera del Horno

Formato de Control de Temperatura y la actualización de la Matriz de Gestión de Riesgos

3.2 Recolección y análisis de la información:

El equipo, obtuvo la información necesaria para el desarrollo del proyecto por medio del facilitador, quien como su nombre lo indica, se encarga de facilitar los recursos necesarios para la implementación del proyecto. El facilitador, se encarga de conseguir los datos necesarios para el análisis, la fuente de información fue el Sistema PCP (planificación y control de Procesos), el cual es un sistema oficial donde se registran los partes de paradas que indican el tiempo por parada por mes.

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Se determinó el tipo y tamaño de información en base a nuestro problema, en el caso de las paradas de barras cruzadas, la información se recopiló desde abril del 2010 a Agosto del 2011, prácticamente se tomó en cuenta todo el tiempo que estuvo en funcionamiento el horno en la Sede de Arequipa (en condiciones normales y sin contar el periodo de pruebas), determinando así el tiempo de paradas promedio de 149 min/mes. Para el caso del tiempo de vida de refractario los datos se analizaron desde Enero del 2010 hasta Abril del 2011, periodo en el que se realizaron 2 mantenimientos al refractario de horno, determinando así el tiempo de vida promedio de 6.5 meses. A continuación se muestra el uso de herramientas para graficar los indicadores más relevantes del proyecto; así tenemos:

Grafico 02: Tiempo de Paradas por Barras Cruzadas:

Fuente: PCP En el gráfico de barras, podemos apreciar que el tiempo promedio de paradas por barras cruzadas es de 149 min/mes; para este análisis no se tomó en cuenta el mes de Abril del 2011, donde el tiempo de paradas fue cero debido a que en ese mes se estaba dando la ampliación de planta y por ende el horno no estaba en funcionamiento. No existe una tendencia para el tiempo de paradas por barras cruzadas, debido a que estas varían de acuerdo al estado del refractario, y el sistema hidráulico

Grafico 03: Tiempo de vida del refractario

Tiempo de parada por mes (min);

abr-14; 50

Tiempo de parada por mes (min); may-14; 185


jun-14; 169 Tiempo de parada por mes (min); jul-

14; 63


ago-14; 95


sep-14; 119


oct-14; 139


nov-14; 435

Tiempo de parada por mes (min); dic-

14; 44


ene-15; 71


feb-15; 144


mar-15; 497


abr-15; 0


may-15; 95


jun-15; 74

Tiempo de parada por mes (min); jul-

15; 73


ago-15; 130

min

Tiempode paradapor mes(min)

promedio

20

Fuente: PCP El tiempo de vida de refractario en su primer periodo fue de 6 meses y el segundo de 7 meses lo que indica un tiempo promedio de 6.5 meses de vida. Desde Abril del 2011 el refractario continúa con su tiempo de vida sin ninguna interrupción. (A medida que se generaban las paradas por barras cruzadas, el refractario se iba dañando, este refractario dañado, también origina barras cruzadas porque origina defectos en la solera y esto ocasiona también las barras cruzadas) El Círculo de Calidad “Hombres de Fuego” analizó las posibles causas del problema, a continuación se muestra el proceso realizado para la identificación de las causas raíz del problema. a) A través de una tormenta de ideas planteamos las posibles causas que originan que se

crucen las barras dentro del horno

Diferencias en las carreras de los vastagos de los cilindros hidraulicos de las vigas galopantes

Limitación de los sensores que controlan el desplazamiento de las vigas galopantes

Falta de altura entre las vigas moviles en su posicion arriba y las vigas fijas

Tiempo de vida del refractario; jul-14; 6

Tiempo de vida del refractario; mar-15;

7

Tiempo de vida del refractario; ago-15;

4

ene-14feb-14mar-14abr-14may-14

mes

Promedio

6.5

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Diseño de las soleras de las vigas fijas laterales

Formacion de mogotes de escoria en la solera del horno

Falta de limpieza en la solera del horno

Formacion de arco en las palanquillas por efecto de temperatura

Perdidas de presion y caudal por fugas de aceite

Deficiente diseño del sistema hidráulico.

b) Diagrama de Ishikawa

Con la participación de los integrantes del Círculo de Calidad, se realiza un análisis completo de las posibles causas y se le da prioridad comparándolas entre ellas

Gráfico 04: Identificación de las causas generales

c) Técnica ¿Porqué?-Porque

A través de la técnica del ¿Porqué?-Porque, analizamos cada causa general e identificamos su causa raíz, así tenemos:

¿Por qué se produce el reviramiento de barras dentro del

horno?

Máquina Método

Material Medición

Formación de mogotes de

escoria en la solera del horno

Demasiados alivios en el sistema

Palanquillas arqueadas chocan con solera fija lateral al momento del galope

Deficiente desplazamiento de vigas por mala lectura de sensores

Formación de arco en las palanquillas

por efectos de temperatura

Deficiente diseño del sistema hidráulico.

Limitación de los sensores que controlan el desplazamiento de las vigas galopantes

Falta de altura entre las vigas móviles en su posición arriba y las vigas fijas

Diseño de las soleras de las vigas fijas laterales

Falta de limpieza en la solera del horno

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Gráfico 05: Identificación de la causa raíz

Técnica del ¿Por qué?

A partir de lo descrito y las mejoras propuestas para cada una de las causas raíz, el proyecto tiene como objetivo reducir al 90% el tiempo de paradas por barras cruzadas y elevar el tiempo de vida de refractario a 24 meses. Con el fin que la información no tuviera errores, se revisaron y comprobaron los datos con diferentes fuentes, mediante entrevistas o reuniones realizadas con el jefe del área. Además, durante la evaluación de conformidad del proyecto, la cual se realiza con el fin de validar el problema elegido por el equipo y el objetivo definido para el proyecto, también se revisa el análisis de los datos, en este punto, la jefatura del área a la que pertenece el proyecto, valida los datos y el resultado del análisis. Los responsables del manejo de información fueron todos los integrantes del equipo en coordinación con el supervisor de la sección del Horno de recalentamiento.

3.3 Herramientas de la Calidad:

Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad como parte de los cursos que son dictados al personal, estas herramientas son:

Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada Histogramas: Determina como se distribuyen los datos Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo

sea fácilmente identificable. Diagrama de Causa Efecto o Diagrama de Ishikawa: Identifica una serie de causas

interrelacionadas que llevan hacia un efecto o un problema. Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para comprender

mejor una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar un problema.

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Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más variables, es comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa y un efecto.

Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las variaciones de un proceso a través del tiempo

Tomando como base la problemática a solucionar, las características de la información obtenida y la experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo, estos eligieron utilizar las siguientes herramientas:

Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un grupo

de personas . Diagrama de Dispersión: Es la representación gráfica del grado de relación entre dos

variables cuantitativas Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo

sea fácilmente identificable. Gráficos de barras: Permite comprar los datos de diferentes periodos Diagrama de Ishikawa: representación gráfica sencilla en la que puede verse las

causas de un problema Por Que? – porque: Consiste en preguntar sucesivamente ¿Por qué ocurre el

problema?, llegando a determinar toda una seria de causas del problema, identificando la causa raíz

Matriz de restricciones: Herramienta que consiste en evaluar las soluciones potenciales de una causa raíz en base a ciertas restricciones críticas para así seleccionar la más conveniente (Costo, tiempo, mano de obra, etc)

5W+2H: Herramienta utilizada para definir con claridad los planes de acción para las actividad (o mejoras) que se quieren implementar, determina las razones por las cuales se va a trabajar en ese proyecto, se definen las metas y responsabilidades.

Diagrama de Gantt: Matriz donde se visualizan las actividades, tiempo programado para realizarlas, responsables y el cumplimiento de las mismas.

Durante el desarrollo del proyecto se presentaron ventajas y desventajas en la aplicación de las diferentes técnicas empleadas, siendo estas las siguientes.

Tabla 01 Ventajas y desventajas de las herramientas de Calidad utilizadas en el proyecto

Herramienta Ventaja Desventaja

Tormenta de ideas

Es una herramienta de trabajo en equipo y nos ayudo plantear ideas, para identificar los problemas, causas y posibles soluciones

La generación de excesivas ideas, ocasiona que las de menor impacto se depuren

Diagrama de Disperción

No ayudo a graficar el tiempo de vida del refractario

No presentó dificultades en el desarrollo

Diagrama de Pareto

Permite evidenciar el problema mas relevante


Gráfica de barras

Permite comparar resultados de dos o más periodos gráficamente, bastante práctico y fácil de utlizar


Diagrama de Ishikawa

Permite identificar las causas asociadas a un problema


¿Por qué? ¿Por qué?

Nos permitió por medio de preguntas, partiendo de las causas principales llegar a las causas raíces

Genera demasiadas preguntas y respuestas. El acercamiento a las repuestas depende del conocimiento y experiencia del personal.

Matriz de Restricciones

Permitió elegir la alternativa de solución, teniendo en cuenta diversos factores


5W + 2H Mediante preguntas, permite realizar No presentó dificultades en el

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un estudio minucioso a las principales soluciones

desarrollo

Diagrama de Gantt

Nos permite planificar adecuadamente las actividades de mejora


3.4 Concordancia entre el método y las herramientas:

En CAASA evaluamos periódicamente el desarrollo de la metodología de solución de problemas y las herramientas de calidad utilizadas, esta evaluación periódica consiste en: la Evaluación de conformidad, la revisión inicial y la segunda revisión.

Evaluación de conformidad: consiste en la verificación de los 2 primeros pasos de la Metodología de Solución de Problemas por la Jefatura a la cual pertenece el equipo, la misma que da la conformidad de avance del proyecto. Se realizó del 20 de Mayodel 2011.

Revisión Inicial: Fue una exposición ante el jefe del área de los 4 primeros pasos del proyecto y como resultado se otorgó al equipo la factibilidad del proyecto, esta primera revisión se realizó el 26 de Julio del 2011.

Segunda revisión: En la cual el equipo presenta ante un jurado evaluador el proyecto, muestra los documentos de estandarización generados y verifican en campo la implementación de las mejoras. Se realizó del 19 de Octubre del 2011.

De estas evaluaciones se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los equipos de mejora de la empresa, así mismo, verifican la concordancia de la metodología de solución de problemas y el uso apropiado de Herramientas de calidad.

Los encargados de evaluar a los equipos de mejora, son los jefes de departamento pertenecientes al comité de Calidad y los jefes de sección de Corporación Aceros Arequipa.

Otra forma de asegurar el uso adecuado de las herramientas durante el desarrollo del proyecto es la asignación de un encargado para el programa de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso, cuya función es apoyar a los diversos equipos en el desarrollo de los proyectos, guiándolos en el uso de herramientas de calidad y capacitándolos en las mismas.

4. Gestión del proyecto y trabajo en equipo

4.1 Criterios para la conformación del equipo de proyecto

El Circulo de Calidad “Hombres de Fuego”, se conformó voluntariamiente, con el objetivo de resolver los problemas que se generan en el horno de recalentamiento; es así que para el periodo 2011, el equipo concentró sus esfuerzos en resolver el problema más crítico de su sección, que en ese momento eran las palanquillas cruzadas dentro del horno. Para conformar el equipo, los integrantes tuvieron en cuenta los siguientes criterios:

Equipo multidisciplinario: Contituido por diferentes puedestos de trabajo, relacionados

al Horno (mecanicos de turno, hornero eléctrico, Alimentador de palanquilla). Experiencia profesional: mayor a 2 años laborando en el área Disponibilidad de tiempo: Para llevar a cabo las reuniones de los integrantes Capacidad de trabajo en equipo

El grupo humano que conforma a “Hombres de Fuego” se formó con personal que trabaja en la sección del Horno de recalentamiento Bendotti, correspondiente al área de laminación, teniendo en cuenta su experiencia en el proceso productivo, adicionalmente cabe comentar que la disponibilidad de los horarios del personal generó un ambiente de confianza que ha convertido a “Hombres de Fuego” en un grupo de trabajo sólido.

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Todo el personal que integra el grupo, no sólo está comprometido con sus labores, sino que está comprometido con los objetivos y el desarrollo organizacional de la empresa a través de los siguientes aspectos:

a) Alcanzar los objetivos de Calidad b) Mejorar nuestro ambiente de trabajo. c) Realizar un trabajo seguro. d) Optimizar los costos de producción. e) Aumentar la producción. f) Mejorar la Calidad de nuestro producto. g) Promover la mejora continua.

Los representantes del equipo fueron elegidos por consenso, primando los criterios de liderazgo y compromiso con la mejora continua. En el siguiente cuadro se aprecia la conformación del C.C. Hombres De Fuego

Tabla 02

Relación de integrantes del C.C. “HOMBRES DE FUEGO”

NOMBRE CARGO EDAD AÑOS

ESPECIALIDAD CENTRO DE ESTUDIOS

EXP. AÑOS

PUESTO

Pedro Quispe Quispe

Líder 40 Técnico SENATI 10 Operador Mecánico del Horno

Marco Rivero Velasquez

Vice Líder 46 Técnico SENATI 23 Operador eléctrico del Horno

Helard Paredes Llerena

Secretario 49 Técnico SENATI 8 Operador Mecánico del Horno

Victor Zorrilla Cadenas

Integrante 50 Técnico SENATI 19 Operador Mecánico del Horno

Pedro Suni Aviles Integrante 36 Técnico SENATI 9 Operador Mecánico del Horno

Martin Ormeño Marquez

Integrante 26 Técnico SENATI 5 Alimentador de Palanquilla

Jesús Gonzales Tuni Integrante 35 Técnico SENATI 3 Alimentador de Palanquilla

Gustavo Alvarez Apaza

Integrante 32 Técnico SENATI 4 Alimentador de Palanquilla

Para asegurar una conformación balanceada del equipo, se aseguró que los integrantes cubrieran los puestos claves de la sección, que todos tuvieran conocimientos tecnicos y la experiencia necesaria en las actividades que realizan; de este modo se asegura un óptimo aporte de ideas y soluciones por parte de los integrantes del equipo durante el desarrollo del proyecto.

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4.2 Planificación del proyecto:

A continuación se detalla el proceso de gestión del proyecto de mejora y las técnicas de trabajo en equipo mediante las cuales se aprovecharon al máximo las capacidades de cada miembro y obteniendo los mejores aportes a la organización. Implementación de las principales soluciones identificadas en el capítulo anterior. Definición del Objetivo del Proyecto de Mejora:

Luego de la identificación del principal problema del horno y del posterior análisis de los indicadores relevantes asociados al tiempo de paradas por barras cruzadas, se seleccionó como objetivos del proyecto la “Reducción del 90% de barras cruzadas y elevar el tiempo de vida del refractario a 24 meses” Como se menciono anteriormente, el análisis de estos datos se desarrollo mediante el uso de Herrmientas de Calidad Definición de Entregables del Proyecto de Mejora: En la siguiente tabla se muestra la lista de entregables que el equipo identificó por cada una de las mejoras seleccionadas:

Tabla 03

Entregables del proyecto

ACTIVIDADES

Análisis del estado actual de paradas y del tiempo de vida útil del refractario

Lista de las actividades de mejora para eliminar el problema

Ejecutar las actividades de mejora

Evaluación de Resultados (evaluar indicadores)

Sustentación del Proyecto

Estandarización

Capacitación y difusión a los otros turnos de la sección

Definición de Cronograma del Proyecto de Mejora: Una vez identificadas las las actifividades, se llevan a cabo reuniones de equipo en las cuales se procede a la elaboración de los Diagramas de Gantt correspondientes a las actividades necesarias para cada una de las mejoras, en el cual se puede visualizar las fechas programadas, seguimiento de actividades y los responsables asignados de acuerdo a su experiencia y conocimientos. Las actividades fueron planificadas entre los meses de Julio y Setiembre del 2011, en función al tiempo de implementación de cada mejora, y de las pruebas para ver su conformidad. El despliegue de las actividades se realizó a todos los integrantes del equipo durante las reuniones de avance. A continuación se presenta el Diagrama de Gantt desplegado a los integrantes del equipo para cada mejora planteada:

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Gráfico 07 Diagrama de Gannt

Plan de contingencias: Para la ejecución del plan de contingencia, el grupo definió actividades que permitieran controlar aquellas situaciones adversas que se producen al momento de implementar las mejoras, a la vez el personal de producción deberá estar capacitado para solucionar el problema. A continuación les presentamos las contingencias:

Tabla 04: Plan de contingencias

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4.3 Gestión del tiempo:

El cumplimiento de los plazos detallados en la planificación de actividades del proyecto y los entregables alcanzados se fueron informando en cada reunión de coordinación dejándose registro en las actas de reunión del equipo; de este modo, se asegura el cumplimiento de las fechas establecidas; en caso se den retrasos, durante estas reuniones se tomaran medidas de accion para retomar la planificación inicial. En las reuniones de equipo se realiza el control de avance de las actividades a través del seguimiento al cronograma de trabajo, donde cada uno de los responsables de las actividades de mejora, comunica el avance y los requerimientos necesarios para el desarrollo de las mismas. Todos los detalles del avance y retroalimentación se registran en las actas de reunión del equipo. Durante las reuniones de comité de calidad, se muestra a la gerencia el estado de los proyectos correspondientes a esta, si el proyecto esta en atraso, el gerente junto a los jefes, definen las actividades para eliminar el atraso y cumplir con lo planificado.

4.4 Gestión de la relación con personas y áreas claves de la organización:

Cabe resaltar que los integrantes del C.C. Hombres de Fuego en todo momento y a través del facilitador, mantuvieron las relaciones pertinentes a través de reuniones, entrevistas y correos electrónicos con las áreas comprometidas para la habilitación de recursos y quienes brindan el servicio, como son: Jefatura de Laminación.- Facilita la información de los datos de costo por el de

operación del proceso. Supervisor de Horno de Recalentamiento.- Coordinar la ejecución de las actividades de

mejora. Analista de PCP (planificación y control de procesos): Facilita los datos necesarios para

el analisis del proyecto Gestión de Calidad.- para el aporte de capacitaciones en herramientas de Calidad y

metodología de solución de problemas.

4.5 Documentación:

La documentación utilizada, para el estudio y desarrollo del presente proyecto, por el equipo ha sido la siguiente:

Reportes del sistema PCP Parte de paradas. Sistema BAAN. Documentos ISO 9001. Metodología de Solución de Problemas. Actas de reunión. Material didáctico técnico. Planos. Fichas Técnicas. Matriz de Gestión de Riesgos

El manejo de la información es responsabilidad del líder del equipo, quien por su cargo y cualidades como la responsabilidad y liderazgo, fue asignado como responsable, con un seguimiento por parte del facilitador del equipo. El equipo cuenta con un file del proyecto, en el cual maneja toda la documentación generada, como son: actas de reuniones, registros, informes, etc, el responsable de mantener el file del proyecto es el Secretario del equipo.

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5. Capacitación 5.1 Programa de capacitación del equipo:

La capacitación del personal en Corporación Aceros Arequipa S.A. forma parte del Sistema Integrado de Gestión. Este proceso se da de manera sistemática empezando por la identificación de las necesidades de capacitación de todo el personal. Esta identificación la realiza los jefes inmediatos en los últimos meses del año para diseñar el plan de capacitación del siguiente año. En este proceso se plantean los cursos que se requieren según el puesto de trabajo, así mismo los cursos que cada persona está en posibilidad de dictar y con ello definir capacitaciones internas o externas. De igual manera se define por puesto de trabajo la necesidad de capacitación en los documentos ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y las capacitaciones relacionadas con los programas de mejora continua; dentro de las cuales se enucentra la capacitación de Metodologia de Solucion de Problemas, Herramientas de Calidad y temas como trabajo en equipo. El Jefe del área al que pertenece el CIRCULOS DE CALIDAD Y GRUPOS DE PROGRESO, identificó las necesidades de capacitación para los miembros del equipo. Por esta razón, todo el personal del equipo recibió la capacitación en Herramientas de Calidad y Metodología de Solución de Problemas. Así mismo, el equipo recibió capacitaciones del proceso productivo de su sección; lo que facilita el desarrollo de los proyectos al incrementar los conocmientos y habilidades de los integrantes.

5.2 Evaluación e impacto de las actividades de capacitación

Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar el aprendizaje de las capacitaciones es por medio de examenes de conocimiento a cargo del capacitador del curso. Así mismo, para las capacitaciones de Herramientas de Calidad se desarrollan talleres calificados que permite evidenciar en la práctica, si el personal aplica correctamente los conocimientos adquiridos. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el participante vuelva a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores. La otra forma con la que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador esta siendo efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario. Los principales indicadores de productividad relevantes para la sección del Horno de recalentamiento son:

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Tabla 05 Indicadores de la zona del Horno

INDICADOR ORIENTACIÓN UNIDAD PROGRAMADO

A ABRIL DEL 2012

OBTENIDO A ABRIL DEL

2012 ESTADO

Consumo de Combustible Eficiencia gl/tn 10.311 9.634

Tiempo de vida útil del refractario

Eficiencia mes 13 13

Viendo los principales indicadores de la sección de Horno, podemos evidenciar que el objetivo del “tiempo de vida de refractario” esta dentro de lo planificado, por ello podemos indicar que los resultados del proyecto, el entrenamiento y la capacitación relacionada a este punto viene repercutiendo positivamente en los indicadores de proceso. Gracias a la inversión en capacitación se ha logrado las metas planificadas.

6. Innovación 6.1 Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

Para la determinación del objetivo del proyecto se hizo una recopilación de información y analisis de datos históricos; el Horno de recalentamiento Bendotti, había funcionado anteriormente en la Planta de Pisco, y no habia tenido tantos problemas de paradas por barras cruzadas, por lo que la causa estaba en la instalacion actual (sistema hidraulico); por ello se determino reducir el tiempo paradas en 90% y con ello elevar el tiempo de vida de refractario a 24 meses. Para dar solucion a las diferentes causas, se analizaron diferentes alternativas, es por ello que en el presente proyecto se utilizó las herramientas de calidad como Tomernta de ideas que es una técnica sencilla y de mucha utilidad para identificar la mayor cantidad de alternativas posibles de solución y la matriz de restricciones que ayudo a definir la solución mas conveniente para el área. Esta técnica ayuda a evaluar distintas alternativas de solución para cada actividad de mejora utilizando el criterio de bajo costo, tiempo de implementación y eficiencia; eligiendo así la alternativa con menor restricción; a continuación se detalla la herramienta utilizada:

31

Tabla 06: Determinación de alternativas de mejora Matriz de restricciones

Causa raíz: Falta de un programa de limpieza para la solera del horno

Alternativas de mejora Costo de inversión

Tiempo de implementación

Disponibilidad de personal

Operatividad Total

Implementar un programa de limpieza de solera del horno diario incluidos domingos, feriados, paradas por cambio de perfil y medida. controlando la temperatura como mínimo 1000 grados centígrados

3 1 1 1 6

Implementar programa de limpieza interdiario 3 1 3 3 10

Causa raíz: Por la diferencia de regulación de caudal o presiones en las válvulas divisoras de caudal y/o válvulas de alivio de los cilindros hidráulicos de avance y retroceso



Tecnología Operatividad Total

Implementar puente para unir vigas móviles, para que ninguna se desfase

5 5 3 3 16

Eliminar una de las válvulas divisoras de caudal y válvula de alivio

1 1 1 1 4 Implementación de controles por cada viga 3 3 5 3 14 Causa raíz: Altas Temperaturas del horno por necesidades de laminación




Seguridad Total

Regular temperaturas adecuadas por zona y reubicación de termocuplas

1 1 1 1 4 Modificar la ubicación de quemadores 5 5 3 3 16

Causa raíz: Perdidas de presión y caudal




Operatividad Total

Rectificar bloques hidráulicos y cambiar conexiones deterioradas

1 3 1 3 8 Mandar a fabricar bloques hidráulicos 5 5 3 3 16

Causa raíz: El sistema de vigas es independiente




Operatividad Total

Igualar los caudales de los cilindros independientes de avance y retroceso mediante una sola divisora de caudal

1 1 3 3 8 Unificar las vigas estructuralmente, modificando el sistema hidráulico para el uso de un solo cilindro de mayor capacidad

5 5 5 1 16

Causa raíz: Demasiado caudal de aceite en cilindro de tope de igualación




Operatividad Total

Instalar una estranguladora de caudal en línea 3 1 1 1 6 Instalar sensor lineal de tope de igualación 3 5 3 3 14

Causa raíz: Falta de altura entre las soleras fijas y móviles: • No rozar las puntas de la palanquilla al formar arco o flecha por efecto de temperatura



Tecnología Operatividad Total

Dar altura al carril de las vigas móviles (40mm) 3 1 1 1 6 Suplementar las bases de las estructuras de las vigas móviles

5 3 5 3 16

Nota: La alternativa con menor restricción será la alternativa a implementa Para planificar la implementación de estas actividades el equipo utilizó la herramienta 5W +2H, la cual se muestra a continuación:

32

Tabla 07: Herramienta 5W+2H

5W + 2H

Qué? Por qué? Quien? Donde? Cuando? Cómo? Cuanto?

Implementar un programa de limpieza de solera del horno

Esto evitaría la formación de mogotes de gran tamaño

P Quispe

Horno Bendotti

1-15 Agosto

-Elaborar PETS para limpieza de horno -Coordinar a diario con el hornero de turno 3 -Generar el programa de limpieza diario

-

Reubicación de termocuplas

Permite una lectura real de la temperatura dentro del horno

M Rivero.

Horno Bendotti

7-15 Agosto

-Rediseñar posición de termocúplas en plano -Elaborar y ejecutar plan de trabajo para reubicación

$ 231.70

Regular temperaturas adecuadas por zona

Permite un mejor control de temperaturas por zonas

H Paredes P Quispe

Horno Bendotti

7-15 Agosto

-Preparar instructivo para estandarizar regulación de quemadores. - Capacitar a personal en instructivo

-

Modificación del sistema hidráulico eliminando una de las válvulas divisoras de caudal y válvula de alivio

Evitar perdida de presiones

E Anahua V Zorrilla

Horno Bendotti

15-21 Agosto

- Rediseñar los planos hidráulicos. - Elaborar y Ejecutar plan de trabajo

$ 348.21

Rectificar bloques hidráulicos

Mejora el sellado de las electroválvulas

V Zorrilla Horno Bendotti

15-21 Agosto

Implementar un programa de cambio de bloques hidráulicos

$ 595.60

Cambio de conexiones deterioradas

Reduce las posibles fugas de aceite

M Salas P Quispe

Horno Bendotti

15-21 Agosto

Preparar un programa de cambio de acuerdo a inspecciones diarias.

$ 29.02

Instalar una estranguladora de caudal en línea tope de igualación

Permite que se regule el caudal

P Suni. J Gonzales

Horno Bendotti

21-30 Agosto

Montar estranguladora durante hora punta

$1299.97

Dar altura al carril de las vigas móviles (40mm)

Permite que las palanquillas no rosen en la solera fija

M Ormeño J Gonzales P Suni

Horno Bendotti

21-30 Agosto

-Elaborar plan de montaje con Encargado de Horno -Ejecutar plan durante hora punta

$ 262.00

Implementar formato de control de carreras de cilindros hidráulicos de la solera móvil (avance y retroceso)

Controlar la carrera de los cilindros de avance y retroceso y poder regular los sensores en caso que la carrera este fuera de los límites

M Salas Horno Bendotti

21 Ago – 7 Set

Determinar carrera de los cilindros de ambas vigas Diseñar Formato

-

33

6.2 Originalidad de la solución propuesta

El equipo en conjunto y mediante el uso de herramientas de calidad, definió soluciones con la finalidad de eliminar las causas raíces del problema, las cuales fueron coordinadas con las jefaturas de Laminación Las soluciones de los CIRCULOS DE CALIDAD Y GRUPOS DE PROGRESO de CAASA están orientadas a aprovechar al máximo los recursos existentes en la empresa, varias de ellas son muy sencillas pero de gran impacto por sus excelentes resultados, como es el caso de las soluciones implementadas por el C.C. Hombres de Fuego, las cuales como se nombró anteriormente, son muy sencillas en su implementación y el costo es bajo; permitiendo un ahorro significativo a la empresa. El impacto de la mejora se ve reflejado en la reducción significativa de las paradas por barras cruzadas, reduciendo los costos, lo que hace versatil a la organización en la posibilidad de ser más competitiva. Las mejoras implementadas tienen el objetivo de mejorar la Calidad de nuestro producto y sastifacer a nuestro cliente interno como al mercado nacional e internacional. Las mejoras implementadas impactan de manera favorable en los siguientes aspectos: Ámbito económico Se obtiene una mayor rentabilidad porque se reducen las paradas, lo que genera un ahorro. Impacto en la salud de los trabajadores Se protege la salud de los trabajadores, al reducir la manipulacion de las barras para solucionar su reviramiento. Estas soluciones evitan problemas de lumbalgias y otras lesiones en los trabajadores. Sobre los clientes Al reducir el las paradas del horno por barras cruzadas, podemos coperar con la satisfacción del cliente, ya que se asegura la calidad de los productos al mantener adecuadamente la temeratura y el tiempo de exposición de las barras en el horno.

6.3 Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

Los integrantes del equipo estan en las condiciones y cuentan con las habilidades necesarias para la implementación de las mejoras, para asegurar una adecuada implementación de las soluciones planteadas por el equipo, se procedió a realizar pruebas de las mejoras implementadas, las cuales fueron validadas por el área de laminación y su funcionamiento se ve reflejado en los resultados obtenidos en el proyecto. En todo momento del desarrollo del proyecto se realizan en paralelo a las reuniones del equipo, donde se dan a conocer los alcances de las implementaciones. Los diseños planteados por el equipo son desarrollados enteramente por el personal del área, reduciendo así los costos. Estas mejoras planteadas son de gran impacto ya que se está garantizando la continuidad del proceso, así también debemos considerar el ahorro generado.

34

7. Resultados A continuación detallamos los resultados obtenidos luego de la implementación de las mejoras en lo relacionado con los clientes interno, el beneficio económico y los resultados de eficiencia organizacional.

7.1 Resultados de orientación hacia el cliente Interno/Externo

Definimos como cliente interno al resto de secciones del área de laminación ya que esperan que el horno trabaje correctamente para mantener la continuidad de los procesos, por ello son los beneficiario directos de las mejoras implementadas. Este resultado en pro de los clientes internos se puede evidenciar con una pequeña encuesta realizada a los interesados.

Tabla 08

Resultados de Encuestas

N PREGUNTA RESULTADOS

1 ¿Considera usted que los resultados obtenidos por el proyecto , ayudan a alcanzar los objetivos del área de Laminación

100%

2 ¿Considera usted que el proyecto es un gran aporte a la empresa y para la salud y seguridad del personal que trabaja en el área?

95%

3 ¿Considera usted que las paradas por barras cruzadas se redujeron significativamente?

100%

4 ¡El proyecto ayuda a la continuidad del proceso de laminación? 100%

Conclusiones de la encueta: El perfil de opinión promedio de las personas encuestadas manfiesta que las mejoras realizadas en el Horno de recalentamiento Bendotti, a raíz del proyecto, es un gran aporte en la reducción de nuestros costos con un importante efecto en beneficio de nuestra gestión, además se reduce el impacto negativo en la salud y seguridad de nuestro personal.

7.2 Resultados Financieros

Los resultados financieros se evalúan de acuerdo a las siguientes condiciones: En la Evaluación Económica hemos considerado la inversión requerida para la implementación de las mejoras

DETALLE DE INVERSIÓN

Actividad / Elemento Inversión

Reubicación de termocuplas $ 231.70

Modificación del sistema hidráulico eliminando una de las válvulas divisoras de caudal y válvula de alivio

$ 348.21

Rectificar bloques hidráulicos $ 595.60

Cambio de conexiones deterioradas $ 29.02

Instalar una estranguladora de caudal en línea tope de igualación $ 1,299.97

Dar altura al carril de las vigas móviles (40mm) $ 262.00

INVERSIÓN TOTAL $ 2,766.50

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Calculamos los beneficios que son de dos tipos: Ahorro por reducción de tiempo de paradas y Ahorro por incremento de tiempo de vida de refractario; así tenemos:

DETALLE DE AHORRO

Ahorro por reducción de tiempo de paradas

Costo de paradas por barras cruzadas

Costo de Parada por hora 2 182.86 $/hr

Costo de parada por minutos 36.38 $/min

Promedio de tiempo de paradas por barras cruzadas

Costo mensual de parada 1205

Costo anual de parada 1205

Antes del proyecto

149 min /mes

5420.77 $/mes 65049.23 $/año

Después del proyecto

11 min / mes

400.19 $/mes 4802.29 $/año

AHORRO NETO 60 246.94 $/Año

Ahorro por incremento de tiempo de vida del refractario

PARADAS POR REPACIÒN

Ahorro = 1.38 – 0.75 = 0.63 dìas/mes

Ahorro = 0.63 * 12 = 7.56 dìas/año

Costo de parada /dia = 2182.86/hr X 21hr

Costo de parada /dia = $ 45840.06

Ahorro = 7.56 dìas/año X $ 45840.06

Ahorro = $ 346 550.85 / año

MATERIAL PARA REPARACIÒN

Ahorro = 11 834.21 - 6 173.24 = $ 5 660.97/mes

Ahorro = 5 660.97 * 12 = $ 67 931.64 /año

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AHORRO TOTAL POR TIEMPO DE VIDA DEL REFRACTARIO = PARADAS DE REPARACIÓN + MATERIAL DE REPARACIÓN AHORRO POR TIEMPO DE VIDA DEL REFRACTARIO = $ 414 482.49 De este modo, se genera un Ahorro Total de:

AHORRO TOTAL

Ahorro por reducción de tiempo de paradas 60 246.94 $/Año

Ahorro por incremento de tiempo de vida del refractario 414 482.49 $/Año

AHORRO TOTAL ANUAL 474 729.43 $/Año

Encontramos un ahorro anual de US$ 474 729,42 Cabe destacar que el beneficio estimado corresponde a la disminución de paradas y a elevar el tiempo de vida del refractario.

Retorno de la Inversión : 2 766,50 $ * 365 días

= 2.13 días 474 729.43 $/Año

Beneficio de la Inversión : 474 729.43

= 172 / 1 2 766.5

Se puede concluir, que el proyecto, generó un ahorro de $ 474 729.43 al año, lo cual fue validado por Superintendencia de Planta - Arequipa

37

7.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional

A través del siguiente grafico podemos observar los resultados obtenidos con respecto a la reducción del tiempo de paradas, lo que genera mayor productividad en el área.

Gráfico 08: Tiempo de paradas por barras cruzadas

Fuente: PCP Se observa que se cumplió el objetivo de reducción de tiempo de paradas de 149 min a 11 min equivalente al 93 % de reducción de paradas por barras cruzadas Con respecto al tiempo de vida de refractario, se tiene el siguiente resultado

Grafico 09: Tiempo de vida del refractario

Fuente: PCP Se observa que el refractario continúa en buen estado (13 meses), lo que permitirá que llegue sin ningún problema a cumplir el objetivo de 24 meses de vida útil. Con estos resultados, podemos revisar nuestros objetivos:

Tiempo deparadas antesdel proyecto

Real; jul-14; 6 Real; mar-15; 7 Real; sep-15; 5

Real; oct-15; 0 Real; nov-15; 0 Real; dic-15; 0 Real; ene-16; 0 Real; feb-16; 0 Real; mar-16; 0 Real; abr-16; 0 Real; may-16; 0 Real; jun-16; 0 Real; jul-16; 0 Real; ago-16; 0 Real; sep-16; 0 Real; oct-16; 0 Real; nov-16; 0 Real; dic-16; 0

meses

Real

proyectado

38

OBJETIVO SITUACIÓN

INICIAL VALOR META

VALOR ALCANZADO A SETIEMBRE DEL

2011

Reducir el tiempo de paradas por barras cruzadas

149 min/mes Reducir el 90% =15 min/mes

Reducción del 93% = 11 min/mes

Elevar el tiempo de vida del refractario

6.5 meses 24 meses 12 meses con potencial de llegar a 24 meses

8. Sostenibilidad y Mejora

8.1 Sostenibilidad y Mejora

El equipo, mediante una lluvia de ideas en una de las reuniones de avance, determino que el único peligro para el mantenimiento de la mejora alcanzada, era el método utiliozado por los trabajadores de la sección para realizar las actividades de su puesto. Para tal inconveniente, estandarizaron las mejoras implementadas mediante la creación de documentos y así asegurar la Calidad del producto, y reducir los costos de producción. El equipo ha identificado y estandarizado las mejoras en procedimientos e instrucciones, así como indicadores de continuidad para medir constantemente el desempeño de las mejoras realizadas y con ello garantizar la sostenibilidad de los resultados obtenidos. De igual manera se realizaron capacitaciones a los colaboradores de la sección para hacer uso efectivo de los nuevos documentos dispuestos.

Capacitación del P.E.T.S.: Limpieza de Solera del Horno Bendotti

Capacitación del Sistema Hidráulico del Horno Así mismo, se realizaron las siguientes actividades:

Se actualizó la Matriz de Gestión de Riesgos, para establecer los nuevos controles.

Se implementó el formato de control de temperatura

Se creó el PETS de Limpieza de Solera del Horno

Se implementó el formato de control de carrera de cilindros hidráulicos de avance.

Se implementó el formato de programa diario de mantenimiento del horno A continuación se muestran los documentos:

39

Gráfico 10 Control de carrera de los cilindros hidráulicos de avance

CONTROL DE TEMPERATURAS DEL ARRASTRADOR DE SALIDA DEL HORNO

FECHA: 24/04/2012

PRODUCTO: Barras Const. 1/2" x 9 mts. (DH)

Vista Frontal

Rodam. 1 Rodam. 2 Rodam. 3 Rodam. 4

A00616

A00616

A00709

A00709

A00748

A00748

Control de carrera de los cilindros hidráulicos de avance

HORA: Temp. Cilindro

21:00

23:00

01:00

03:00

05:00

07:00

09:00

11:00

13:00

15:00

17:00 Medir la carrera en posición atrás y luego en posición adelante

La diferencia es la carrera de los cilindros. CARRERA IDEAL ES 195mm.

V°B° Enc. Mtto. Mec. V°B° Sup. Mtto. Mec.

VIGA N°1 (lado seal) VIGA N°2 (lado trio)

CODIGO

Observaciones

ObservacionesV°B° Sup.

Mtto. Mec.

3

TurnoEje rodillo Superior Eje rodillo Inferior

1

2

Hora

Plan de acción En caso de que

la carrera presente

variaciones de+-3mm .Mover los sensores de avance, según sea la longitud de la carrera, y

realizar la corrección con el ectrónico de

turno.

40

Gráfico 11 Programa diario de mantenimiento del horno

41

Gráfico 12 P.E.T.S.: Limpieza de Solera del Horno Bendotti

42

Gráfico 13 Formato De Control De Temperatura

43

Gráfico 14 Actualización De Matriz De Gestión De Riesgos

Para monitorear el desempeño futuro y garantizar el mantenimiento de la mejora alcanzada se ha establecido el siguiente indicador:

INDICADOR META FRECUENCIA DE

MONITOREO RESPONSABLE

Paradas por barras cruzadas

15 min/mes Mensual Supervisor de Horno

Tiempo de vida del refractario

24 meses Anual Supervisor de Horno

El Circulo de Calidad “HOMBRES DE FUEGO” es un equipo de trabajadores que buscan ser protagonistas en el desarrollo y quehacer productivo de nuestra empresa, con la finalidad de mantener un proceso constante de mejora continua que nos permitan ser competitivos a lo largo del tiempo. Este compromiso, lo demuestra al haber culminado la implementación y evaluación, de todas las actividades, llegando a la mejora de:

Mejora el ritmo de producción.

Contribuye con la seguridad de los trabajadores del área.

Mantiene la limpieza de las soleras del horno

Facilita el trabajo al operario mecánico del horno

Mejor control de temperaturas en las tres zonas del horno

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