CPFR Planeamiento Participativo Pronostico Reabastecimiento

1) DefiniciónEl CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - Planeamiento Participativo, Pronóstico, y Re-abastecimiento) no es una técnica sino una gestión colaborativa que permite a los socios de la Cadena de Suministro (o Supply Chain), que tienen sin embargo objetivos distintos, tener una visibilidad de la demanda prevista con el fin de poder satisfacer la demanda futura.

Esto se obtiene con un proceso de compartir la información sobre las previsiones de las ventas y la planificación de los suministros.

Este reparto de informaciones ayuda a sincronizar los planes de acción de los socios de la Supply Chain. Permite así la reducción de las existencias y el mejoramiento de las tasas de servicio y de disponibilidad de los productos.

El CPFR se aplica todos los sectores de actividades. Un comprador y un vendedor trabajan juntos para satisfacer la demanda de un cliente final, en el centro del modelo.

Con el fin de beneficiar de todas las ventajas del CPFR, es necesario compartir entre socios estrategias de tipo "win-win" que aseguran la coordinación y el reparto de informaciones.

2) HistóricoEl CPFR se inició en 1995 por Wal-Mart con el grupo farmacéutico Warner Lambert. Esta gestión se llamaba a esta época CFAR (Collaborative Forecasting And Replenishment – Previsión y Re-abastecimiento Colaborativo) y pretendía desarrollar las herramientas existentes : GPA (Gestión Partida de los Abastecimientos), EDI y Category Management.

El perímetro del piloto era una planta Warner Lambert y 3 tiendas Wal-Mart.

El objetivo era la definición de un proceso vinculando la demanda de los clientes con las necesidades de re-abastecimiento de toda la Supply Chain y eso :

analizando los procedimientos de toda la cadena para reducir los tiempos de ciclo et los inventarios, a través de una colaboración entre industriales y distribuidores ,

organizando la colaboración para fiabilizar la demanda prevista, mejorar el re-abastecimiento, construir planes comerciales comunes entre distribuidores y industriales,

tratando rápidamente las discrepancias y las anomalías,

desarrollando sistemas informáticos adaptados a estos nuevos procedimientos.

Los resultados fueron una mejora de la tasa de disponibilidad de los productos en stock de 87% a 98%, una reducción de los plazos de suministro de 21 a 11 días y una mejora del volumen de negocio de 8.5 Millones de $ en el periodo.

Los resultados fueron presentados a la Junta Directiva del Voluntary Inter-industry Commerce Standards (VICS) en 1996. La VICS decidió lanzar el CFAR como estándar

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internacional. El estándar fue re-titulado CPFR para poner hincapié en la planificación dentro del proceso de colaboración. Las directivas del VICS por el CPFR fueron publicadas en 1998 y revisadas en 2004.

3) ProcesoEl asunto principal en el CPFR esta en la implicación de los clientes y de los proveedores a todas las etapas del proceso de establecimiento de la previsión de venta, eso con el fin de mejorar su fiabilidad.

Los procesos CPFR se basan en la comparación de datos :

comparación del plan de una organización con el de la otra,

comparación de la nueva organización y de la antigua,

comparación del plan y de los resultados...

3.1.) Plan colaborativoLa primera etapa consiste en definir el alcance de colaboración entre distribuidores e industriales :

establecer los objetivos de la relación,

definir el perímetro de la colaboración,

asignar los papeles, las responsabilidades y los procedimientos.

Esta primera etapa conduce a un acuerdo de cooperación firmado por los intervinientes y que precisa el procedimiento a poner en marcha, los papeles, los indicadores....

Pues, se establece el Plan Comercial común a los varios intervinientes. Tiene como objetivo la mejora de la calidad de previsión, reduciendo particularmente las excepciones.

Precisa, entre otros :

las categorías y sus tácticas,

los elementos significativos del ciclo de vida (lanzamiento, fin de vida, promoción... Ciclo de vida del producto) y de la evolución de la red de venta (aperturas, cierres de puntos de venta, obras...),

las modificaciones previstas de la política de gestión de los stocks y de los suministros.

3.2.) Previsión y aprovisionamiento colaborativos

Los objetivos estratégicos están descompuestos en previsiones de venta al nivel SKU ( Previsión de ventas ).

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Esta previsión esta generalmente construida por el distribuidor con su conocimiento de las ventas de los puntos de venta.

Esta transmitida al industrial que propone modificaciones en función de su conocimiento del mercado, de su plan de promociones y de lanzamiento / fin de vida de los productos.

Cuando las previsiones de venta no pueden ser satisfecha por los stocks y el plan de producción, un plan de acción esta definido entre productor y distribuidor (corrección de la previsión si esta errónea, modificación de la previsión por ejemplo aplazando una promoción,...)

La toma en consideración de las previsiones de ventas y de los datos de suministro ( Métodos de suministro) permiten construir un plan de suministro, que precisa los pedidos futuros al nivel SKU y permitiendo al industrial la determinación de su propio programa de producción

Ciertas ordenes pueden estar fuera de los limites definidos : error de previsión, tasa de servicio insuficiente...

El industrial compara las ordenes planificadas con los recursos disponibles, determina las consecuencias en el programa de producción y las existencias y comunica con el distribuidor.

Los socios buscan un acuerdo o soluciones al problema.

Después, las ordenes planificadas pasan al estado de pedidos.

3.3.) Control del procesoEs fundamental asegurarse de la calidad de las previsiones intercambiadas a través de un proceso de control basado en el análisis de los indicadores claves de esta función.. KPIs previsión de venta.

De otra parte, los beneficios relativos a la puesta en marcha del CPFR se miden con indicadores relativos a la prestación de los socios (plazos, tasa de servicio, disponibilidad, nivel de stock...) en relación con los objetivos definidos en el plan estratégico.

Un proceso de animación de la relación permite intercambiar los planes de acción a corto plazo con el fin de mejorar la prestación, anticipar los cambios de la tendencia y poner en marcha estrategias alternativas.

4) Contribuciones

Las principales contribuciones del CPFR son :

la puesta en marcha de una colaboración más profunda

la reducción de los stocks y de sus costos del aprovisionamiento

la reducción del riesgo de obsolescencia de los stocks

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la mejora de la tasa de servicio y de la disponibilidad de los productos

la reducción de los plazos de suministro

el aumento del volumen de negocio por la mejora de la disponibilidad de los productos y el éxito de las operaciones promocionales

la mejora de la tasa de utilización de la capacidad de transporte...

5) Pre-requisitosLos principales pre-requisitos necesarios son :

la puesta en marcha de una organización transversal orientada al cliente final

implicar al comité de dirección de la empresa

generar el cambio cultural

la puesta en marcha de recursos dedicados al proyecto

la definición del piloto y la garantía de su adhesión al proyecto

el establecimiento de un modelo win-win en toda la cadena de suministros

el reengineering de los procesos

la homogeneización de los sistemas de intercambio de datos informáticos

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