Crg evaluación del desempeño y gestión estratégica de rrhh

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UNIVERSIDAD DE CHILE ESCUELA DE GOBIERNO y GESTION PUBLICA

Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Evaluación del Desempeño en

la Administración pública chilena

Profesor Carlos Ramírez Guerra (*) Publicado en Revista “Gobierno y Administración del Estado”. ISSN 0717-0742. Año VIII,- 4, Número 88, noviembre 2000, Editorial jurídica ConoSur Ltda., Santiago de Chile, pp. 57- 81. Hoy se reconoce unánimemente que el principal aspecto que permite diferenciar los productos, marcas y a las propias organizaciones, así como la competitividad de las empresas, pasa, fundamentalmente, por los recursos intangibles o invisibles de las empresas. 1 Entre éstos, sobresalen las competencias del personal, normalmente entendidas como “conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de un quehacer productivo”. Su estudio, en aquellos países en que su utilización ha alcanzado mayor desarrollo y eficacia, han generado sistemas complejos, dirigidos a su normalización y certificación, así como a la formación. Adoptar un enfoque centrado en las competencias, implica asumir una visión global de las calificaciones, en contraposición a los análisis detallados, exhaustivamente desagregados, propios por ejemplo del análisis ocupacional. Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeño en el medio laboral. Pero su referencia ya no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando. Por otra parte las capacidades deben ser verificables, a través de procedimientos rigurosos de evaluación (Lasida). Asimismo, se reconoce que cualquier iniciativa de cambio en la organización requiere actuar sobre aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus productos, etc.) y sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus competencias, sus reglas informales, etc.) y, por cierto, también, exige considerar la influencia mutua y la interpretación de esos dos tipos de componentes, los cuales están íntimamente ligados entre sí (Grouard y Meston). Lo anterior, entre muchas otras consecuencias, supone reconceptualizar la función tradicional de la administración de personal y avanzar hacia una perspectiva

1 A medida que se acelera la velocidad de las transformaciones, los invisible assets ⎯idea preconizada por los teóricos

japoneses del management⎯, se constituyen, según Hiroyuki Itami (Mobilizing Invisible assets, Harvard University Press, 1991), en la fuente real de la competitividad y el factor clave de la adaptación corporativa, lo que explica el aumento de su valor estratégico y su influencia en la gestión ⎯valores sociales y culturales (Villafañe : 35 – 36).

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estratégica de la gestión de recursos humanos y, dentro de ésta, replantear la concepción, técnicas y orientaciones de la evaluación del desempeño. En lo que sigue, se intentará contribuir a aclarar las razones de este cambio que, muchos califican de paradigmático, para lo cual se abordarán las tendencias de la función de recursos humanos, sus fases evolutivas, las principales diferencias de la gestión de personal y la de recursos humanos; las características principales de las orientaciones hard y soft y de las visiones tradicional y renovada de la gestión de personal, para culminar caracterizando a la denominada Gestión de Recursos Humanos (GRH). Luego, se referirán las principales características del proceso de desarrollo de recursos humanos en el sector público a nivel internacional, así como las acciones que plantea para nuestro país el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado recientemente difundido en el website: http://www.modernizacion.cl. Finalmente, se intentará contextualizar la evaluación del desempeño en el nuevo marco que supone la gestión de recursos humanos, tanto en lo que son sus finalidades y orientaciones como refiriendo algunos alcances y reflexiones sobre el sistema que hoy impera en el sector público chileno. Tendencias de la función de Recursos Humanos Según el profesor M. Ozaki, actual Jefe del Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), al analizar las tendencias en la evolución de la gestión de recursos humanos en Europa, América del Norte y Japón (1994), es posible advertir las siguientes fases: a) Administrativa. Concentrada sólo en la contratación de personal, la aplicación

de los términos del contrato de trabajo o de las disposiciones de la legislación del trabajo (por ejemplo: baja por enfermedad, permiso por maternidad), el mantenimiento de la disciplina dentro de la empresa, y la remuneración de los empleados. Era una función principalmente administrativa, y contribuía al funcionamiento cotidiano de la empresa.

b) Relaciones Humanas. Vigente desde los años treinta hasta los sesenta, vio la

ampliación de la competencia de la función, sobre nuevas materias tales como las relaciones laborales, la información, la higiene y la seguridad, así como la formación. Este desarrollo tuvo lugar bajo la influencia de la “escuela de relaciones humanas” que tiene su raíz en el trabajo de Elton Mayo y en sus experiencias en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, y que hace hincapié en la necesidad de las buenas relaciones sociales dentro de cada

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equipo de trabajo ⎯y entre equipos de trabajo y la gerencia⎯ como factor contribuyente a la creación de un lugar de trabajo con alta productividad y con trabajadores comprometidos.

c) Difusión del concepto “gestión de recursos humanos”. Esta tercera fase

empezó con el “shock” petrolero de 1973 y siguió con la intensificación de la competencia internacional en los mercados de productos en los años ochenta, en la que es posible apreciar una integración creciente de la función personal o recursos humanos en la estrategia empresarial y cuyas características principales pueden resumirse en:

a. el reconocimiento de la importancia del factor humano en la búsqueda

de la “excelencia”, es decir el alto grado de productividad y de competitividad;

b. la supremacía de las relaciones individuales, entre la gerencia y el trabajador, sobre las relaciones colectivas entre la gerencia y los sindicatos u otras instituciones representativas de trabajadores, y

c. la búsqueda de una mayor flexibilización en la organización de la empresa y del trabajo (Ozaki: 119 - 122).

Coincidiendo con este autor, Sisternas (1999), también sostiene que durante los años ochenta fue imponiéndose una nueva concepción de la función de personal que se denominó: Gestión de Recursos Humanos (GRH). Este enfoque, se inicia en la Harvard Business School y es difundido a través de obras de gran impacto como la de M. Beer et alt. 2 Otros autores como J. Belcher, siguiendo a E. Lawler III, 3 también se refieren a los enfoques y supuestos en que se ha basado la evolución de la gestión de personal como: a) «relaciones humanas» (se trata de elevar la satisfacción laboral y reducir la resistencia al cambio); b) «recursos humanos» (las personas son un recurso valioso y hay que aumentar las prácticas participativas), y c) el enfoque de «alta participación» (los empleados son capaces de decidir y se obtiene un máximo desempeño cuando la gente ejerce considerable control sobre sus actividades).

En similar sentido, R. Valle, contextualiza la influencia de los factores que han originado y determinado esta evolución, señalando:

la mayor especialización demandada por el cambiante entorno tecnológico;

2 Beer et alt (1989) : Gestión de Recursos Humanos. Perspectiva de un director general, The Free Press, Nueva York,

1985, edición en español del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid. 3 Lawler III, E. (1986) : High Involvement Management, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California.

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la legislación laboral al condicionar y establecer los marcos para las políticas organizacionales;

la evolución sindical y su mayor fuerza para contrarrestar la predominancia y discrecionalidad de las empresas;

la mayor competitividad e interdependencia de los mercados que reclaman más calidad y menores costos;

la evolución de los métodos de gestión y las ciencias humanas y el consiguiente desarrollo de nuevas tecnologías, y

la creciente complejidad de las organizaciones que han impuesto nuevos modos de coordinación e integración (sobre la base de Valle: 10 - 11).

El mismo autor, siguiendo a Bosquet, 4 identifica los siguientes estadios por los que ha pasado la gestión de recursos humanos:

Una fase administrativa, sobre la base de una orientación fundamentalmente productivista, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de fabricación reclaman una atención prioritaria, por lo que la gestión se orienta hacia el control y el estímulo de los rendimientos, apoyándose en dos ejes: las remuneraciones y las acciones disciplinarias. Además de las características planteadas por Ozaki para esta misma fase, Tyson sostiene que dos rasgos característicos de esta etapa son: a) la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, y b) la adopción de una orientación reactiva.

Una fase de gestión, en la que se comienzan a considerar las necesidades de tipo social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del hombre a la organización, aunque continúa presente la consideración del recurso humano como un coste a minimizar, pero las acciones tienen un carácter proactivo.

Una fase de desarrollo, que busca conciliar las necesidades económicas de la

organización con las necesidades de sus integrantes; la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa, y la motivación y eficiencia del personal dependiendo, fundamentalmente, de la forma en que éste es empleado (sobre la base de Valle: 7 – 10).

Es a partir de esta fase, en donde las acciones tienen un carácter más proactivo al considerar que el recurso humano se puede optimizar y comienza propiamente tal la denominada fase de gestión estratégica.

4 Bosquet, R. (1982) : Evolution et perspectives de la fonction personnel, en Practique de la Fonction Personnel, Weiss-

Morin, Les Éditions d’ Organization, Paris.

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Gestión estratégica, en la cual se trata de incorporar el método de análisis que implica dicho paradigma. 5 Los rasgos distintivos de esta fase, según Valle, serían: los ya indicados de orientación proactiva y la concepción del personal como un recurso por optimizar; el diagnóstico de amenazas y oportunidades del ambiente, y de las fortalezas y debilidades de la organización (FODA); la formulación de objetivos y estrategias congruentes con ese diagnóstico; la implantación de estrategias a partir de políticas de personal, y la concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la empresa (Valle : 9 – 10).

Para Dolan, Schuler y Valle, “el elemento que actualmente distingue con mayor claridad la gestión estratégica de los recursos humanos es el de su vinculación directa a la estrategia empresarial” (299). Un resumen esquemático de las distintas asunciones implícitas en la gestión de personal y en la gestión de recursos humanos es el que ha preparado Guest y que se reproduce en el siguiente recuadro:

Esquema de Diferencias entre la Gestión de personal y la Gestión de Recursos Humanos

Gestión de personal

Gestión de los Recursos Humanos

Perspectivas del tiempo y de la planificación

Corto plazo Reactiva Ad hoc marginal

Largo plazo Proactiva Estratégica Integrada

Contrato psicológico

Sumisión

Compromiso

Sistemas de control Control externo Auto control Perspectiva de las relaciones con los empleados

Pluralista (colectiva)

Unitaria (individual)

Estructura preferida Mecanicista Centralizada Definición formal de roles

Orgánica Descentralizada Roles flexibles

Roles

Profesional, especialista

Integrado en la línea

Criterio de evaluación Minimización de los costes Utilización máxima Orientación «hard» y «soft» En el trasfondo de la evolución de la función de recursos humanos, algunos autores han planteado que sus prácticas y conceptos han estado influenciados por

5 V., por ejemplo, Porter, M., (1980) : Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free

Press, New York, y (1985) : Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New York.

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dos grandes orientaciones. Por una parte, la orientación «hard» (o dura) y, por otra, la denominada «soft» (o blanda). Según Trouvé, la «hard» propugna un énfasis en los resultados, en incrementar la productividad, la disminución de costes, etc., y cuyos vocablos y conceptos asociados son:

- corto plazo - alinear a los trabajadores - inversión material - management operacional - planificación de plantillas - óptica jurídica - organización científica, y - racionalidad económica.

La orientación «soft», por su parte, enfatiza la colaboración y participación de los empleados en las decisiones empresariales. Sus características principales, siguiendo a Claver et alt, pueden advertirse en su preocupación por aspectos como los siguientes:

- actitudes y comportamientos - cultura empresarial - dirección participativa - flexibilidad, innovación - individualización de las relaciones - inversión inmaterial - liderazgo - management estratégico - mecanismos psicológicos - movilización del elemento humano - no especificación de la función, y - optimización del recurso humano.

Por último, y utilizando la misma distinción terminológica ⎯planteada por la consultora MacKinsey⎯, Perdiguero, plantea que frente a las dos almas existentes en las empresas, el soft (lo blando), y el hard (lo duro), es posible apreciar que el management ha tenido históricamente una sensibilidad dominantemente tecnocrática, más atento a las lógicas estrictamente técnicas o económicas, o sistema fuerte de la empresa, que al desarrollo de los recursos del sistema débil. 6 6 El sistema fuerte lo constituye la organización básica de la empresa. Se gestiona a partir de una serie de políticas

funcionales, e incluye: productos, servicios, y mercados; estructura organizativa y sistemas de decisión; procedimientos técnicos de planificación y control, y sus capacidades y el saber hacer tecnológico y comercial.

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Visión tradicional y visión renovada Entre la concepción taylorista - fordista para la que el personal era un factor que sólo actuaba ante estímulos económicos, hasta la perspectiva actual, según la cual el recurso humano es un elemento estratégico (por ej.: Valle; Dolan, Schuler y Valle, y Renau Piqueras), la evolución de la función de recursos humanos ha estado influenciada por las siguientes visiones:

a) Una concepción tradicional, a principios de los ochenta en la que lo social y lo económico resultan ser incompatibles, en que el personal es un coste que hay que reducir al mínimo, y

b) Una concepción renovada, posterior a los ochenta, en que se asienta la

apreciación sinérgica entre lo social y lo económico, en que al personal se le concibe como un recurso al que debe optimizarse.

Al respecto, las empresas a la vanguardia, “están adoptando para su función de recursos humanos una concepción renovada, a la vez que un enfoque proactivo” (Claver et alt: 40). Las características principales de estas dos concepciones, conforme con Besseyre des Horts pueden apreciarse en el siguiente recuadro:

Por su parte, el sistema débil, de naturaleza mucho menos tangible, está constituído por la identidad visual corporativa;

la cultura corporativa y la comunicación corporativa (Villafañe : 37).

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Concepción tradicional y renovada de la función de recursos humanos

Personal = Coste Personal = Recurso

Amenaza Corto plazo Cuantitativo Dependiente Inadaptable Inflexible Minimizar Resultados

Oportunidad Largo plazo Cualitativo Autónomo Adaptable Flexible Optimizar Medios + resultados

Besseyre des Horts Del mismo modo y en forma paralela, en la actualidad, cada vez se asienta con más fuerza, la noción de que la Gestión de Recursos Humanos consiste en “gestionar las competencias de la organización, esto es, las capacidades y conocimientos de sus miembros”, así como la idea de que “las competencias constituyen el único elemento diferencial clave entre unas organizaciones y otras” (Sisternas: 315). Por último, tampoco puede desconocerse la influencia que ha ejercido en esta transformación, la evolución de las concepciones de la naturaleza del hombre y la propia evolución de la función de personal. En tanto, la primera supone partir concibiendo al hombre como un ser racional – económico (Smith, Taylor y McGregor); como hombre social (Mayo, Roethlisberger y Trist); como hombre autorrealizado (McGregor, Argyris, Maslow), hasta concebir al hombre como un ser complejo (Schein), 7 y la segunda, asumir que las competencias y estatus del órgano especializado, los roles asignados y el perfil profesional de los gerentes de los recursos humanos y las denominaciones de estas áreas, también han debido modificarse por efecto del contexto reseñado (V. Valle).

7 V. Schein, E. (1982) : Psicología de la Organización (Organizational Psychology: 1979), editorial Prentice Hill, edición

1996, México, capítulos 4, 5 y 6.

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El Enfoque de Gestión de Recursos Humanos (GRH) Para Sisternas (294 – 295), las características distintivas de este enfoque son:

Una concepción estratégica. La concepción tradicional de la gestión de personal es operacional, aséptica y lejana; se centra en el día a día y hace énfasis en las técnicas a emplear. La gestión de recursos humanos es más proactiva y parte de una concepción estratégica. Concibe a los empleados como activos potenciales que deben ser activamente gestionados, maximizando su aprovechamiento en favor de la organización.

Una visión integrada. Esta facilita un programa coherente conectando todos los aspectos

de la gestión de personal. Aquí la preocupación es global y responde al conjunto de los requerimientos cuantitativos y cualitativos del personal de la organización. Se piensa más en términos de estructura, de cultura organizativa o de competencias que de técnicas e instrumentos de gestión de personal.

Una función directiva. La gestión de personal ha sido vista tradicionalmente como una

función horizontal que se le confía a los especialistas. En cambio, la GRH se concibe como una función directiva inseparable de todas las demás; la GRH es vista como una responsabilidad de todos cuantos detentan funciones directivas.

La eficacia de la organización como objetivo. La GRH concentra sus esfuerzos en cerrar la

brecha que separa los requerimientos de la organización y las capacidades de los empleados, buscando soluciones que mejoren los aportes de cada uno de ellos a la eficacia de la organización.

El potencial humano como base. La clave del éxito radica en saber atraer, retener y

desarrollar las competencias que la organización necesita para cumplir sus funciones. La GRH reconoce que los conocimientos, las habilidades y la creatividad de los empleados constituyen el fundamento de los mejores o peores resultados que cada organización obtenga.

El nuevo enfoque, propiciado por Beer et alt, propone evaluar las políticas de personal de las organizaciones a partir del impacto que éstas generan en los siguientes ámbitos:

Compromiso: Se trata de evaluar si las políticas sirven para aumentar la implicación, 8 si crece la identificación, si se están desarrollando valores en esa dirección, y si se debe recurrir a prácticas tradicionales de control directo sobre los trabajadores;

8 La «implicación», es un concepto que se define como “una situación de coherencia, compatibilidad o adecuación entre

la persona y el grupo (la empresa) en el que trabaja. La relación entre individuo y empresa ya no es unívoca: se da una interacción entre ambos que hace que se cree y se amplíe dicha implicación. En concreto, ya no es una función de la empresa el construir sistemas que desarrollen esta implicación, si no que ella debe más bien encontrar un área de entendimiento y compatibilidad entre ambos sistemas de valores. Un empleado se siente implicado en la medida en que su éxito personal coincide con el de su empresa. Por tanto sólo puede existir implicación en la intersección entre el sistema de valores de la persona, de su propia percepción del éxito personal y del concepto que ella tenga de sí misma con el sistema de valores de la empresa y su cultura”.

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Competencias: Se persigue analizar si se están desarrollando las capacidades y los

conocimientos profesionales; si las competencias evolucionan de acuerdo con las necesidades y estrategias; si aumenta el capital humano, y si se está consiguiendo atraer y retener y desarrollar al personal que la organización necesita;

Congruencia: Se busca evaluar si las políticas y las prácticas son congruentes entre sí; si

se refuerzan mutuamente, o más bien incentivan comportamientos contraproducentes, y si se generan incoherencias, contradicciones o agravios comparativos.

Costos: Se trata de evaluar si los sistemas de gestión de personal, resisten un análisis

costo-beneficio; si existen alternativas más eficientes, si permiten la disminución de costos y cuál es la magnitud del costo en personal en comparación con los de otras organizaciones similares (sobre la base de Sisternas: 296).

Sisternas, complementando este análisis para la Administración pública plantea que al estar la gestión de personal sometida a rígidas normas y procedimientos, también corresponde evaluar “cuáles de éstas regulaciones contribuyen a una GRH eficaz y austera, y cuáles dificultan el trabajo directivo inhibiendo esfuerzos para mejorar la gestión” y, por cierto, “también cabría evaluar la contribución de las normas y de las políticas de gestión de personal al cumplimiento real de los principios de mérito y capacidad que suelen estar en la base misma de los sistemas de servicio civil profesional” (296).

La preocupación mundial por favorecer el desarrollo de los recursos humanos en el sector público, puede advertirse clara y nítidamente en el documento presentado a la Asamblea General y al Consejo Económico y Social de Naciones Unidas para que fuera examinado por la Asamblea en la continuación de su quincuagésimo período de sesiones y por el Consejo en la continuación de su período de sesiones sustantivo de 1995.

El informe del Grupo de expertos en materia de administración y finanzas públicas sobre la labor realizada en su 12ª reunión, en cumplimiento de la resolución 49/136 de la Asamblea General, de 19 de diciembre de 1994, planteaba:

121. Cada vez son mayores las pruebas de la importancia de la gestión de los recursos públicos y la necesidad de mejorar la formación de capacidades en la administración pública, especialmente en un ambiente en que declinan los recursos y crecen las necesidades y las demandas de servicio del gobierno. La integración en la economía mundial, el incremento de la competitividad, la necesidad de hacer frente a las complejidades e incertidumbres, y la concentración de la atención en el desarrollo y el crecimiento económico sostenibles ponen de relieve la función capital del factor humano en la conducción del mundo hacia una nueva era de buena gestión de los asuntos públicos y sólido desarrollo económico y social.

En todas las definiciones de implicación, hay que distinguir dos aspectos: un «estado» (coherencia entre la persona y los objetivos y el sistema de valores de la empresa), y una «consecuencia» (se expresan en términos de cantidad o calidad de trabajo, posibilidad o no de movilidad). Al efecto, resulta muy útil el modelo A.D.O.P. de Holodis. //En M. THEVENET (1992) : Auditoría de la Cultura Empresarial (Audit de la Culture D’Enterprise, 1986), ediciones Díaz de Santos S.A., España, pp. 32-47.

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122. El desarrollo de los recursos humanos del gobierno es un instrumento estratégico que deben utilizar los dirigentes políticos y los funcionarios superiores a fin de equipar a sus países para hacer frente a los continuos cambios.

123. Los dirigentes que reconocen que los recursos humanos son un activo estratégico tienen más éxito en el enfrentamiento de los cambios y la incertidumbre provenientes de la mundialización, las innovaciones tecnológicas y la gestión de la crisis.

124. La formación de capacidades en el sistema de administración pública en su relación con el desarrollo de los recursos humanos habrá de definirse mediante varias cuestiones fundamentales. La primera clave para la formación de capacidades es la elaboración de políticas estratégicas de recursos humanos. Esa política debe formularse intentando mantener niveles elevados de profesionalismo e imparcialidad, y haciendo que el compromiso de los funcionarios superiores con el desarrollo de los recursos humanos se exprese abiertamente y sea auténtico y visible.

125. La inversión en la gente, poniendo de relieve la atracción, la retención y el desarrollo de personal de calidad, está centrado en el desarrollo de personal superior y en el desarrollo profesional constante e innovador.

126. Un tercer elemento de la formación de capacidades radica en establecer sistemas y prácticas flexibles en materia de recursos humanos, que se concentren en la definición de las competencias centrales, brindando programas de desarrollo y capacitación profesional que satisfagan las necesidades especializadas y cambiantes, en la combinación de capacidades necesarias para mantenerse a tono con los cambios mundiales y en el mejoramiento de los procesos de contratación y despliegue a fin de lograr una mayor movilidad dentro del sector público y entre éste y los sectores privado y no gubernamental.

127. También contribuirán a formar capacidades un sistema de gestión del rendimiento que tenga en cuenta el mejoramiento de las condiciones de servicio, por ejemplo, remuneraciones competitivas en el mercado y perspectivas de progreso en la carrera, y un ambiente en el cual los dirigentes mejoren las comunicaciones internas a fin de elevar la motivación del personal.

128. Para que pueda tener lugar el desarrollo de los recursos humanos es necesario mejorar el proceso de elaboración de decisiones a fin de que sea más consensual y horizontal, y de que se mejoren las capacidades de toma de decisiones.

129. Los sistemas y prácticas eficaces en materia de recursos humanos deberían: a) Fundarse en el mérito y el rendimiento, la rendición de cuentas, la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la transparencia; b) Brindar a los distintos funcionarios públicos la potenciación, los desafíos y la motivación necesarios para que contribuyan a la labor del sector público; c) Tomar como punto de referencia las mejores prácticas.

Para una eficaz formación de capacidades: a) Los dirigentes deberían asignar a los recursos humanos la misma prioridad que asignan a los demás instrumentos de liderazgo de que disponen; b) Las estrategias en materia de recursos humanos debería centrarse e, idealmente, fundarse, en arreglos de asociación y colaboración dentro del sector público y con la sociedad en su conjunto; c) Los dirigentes políticos y los funcionarios superiores deberían asegurar que las estrategias en materia de recursos humanos formasen parte integrante de la formación nacional y de su "plan empresarial".

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130. Para que el liderazgo en la formación de capacidades en materia de recursos humanos sea eficaz es necesario que los dirigentes inviertan en la gente a fin de generar soluciones innovadoras y brindar servicios de calidad y con capacidad de respuesta.

131. La eficacia de la inversión en la gente depende de que los propios dirigentes superiores se integren al aprendizaje. Las investigaciones indican que cuando ello ocurre se generan varios resultados positivos, entre ellos los siguientes: a) sus organizaciones trabajarán mejor; b) los dirigentes obtendrán un rendimiento global positivo de sus inversiones en capacitación en la generalidad de sus organizaciones; c) crearán redes eficaces; d) mejorarán la posición de la administración pública en un ambiente mundial competitivo, y e) estarán mejor capacitados para dirigir, gestionar y asimilar el tipo de participación pública necesario para promover el desarrollo nacional.

En nuestro país, en tanto, diversos acuerdos del Gobierno con la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), así como documentos del propio Gobierno (p. Ej.: Plan estratégico de modernización, 1997), han reconocido y relevado la función de recursos humanos.

El recién difundido Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (2000) (website: http://www.modernizacion.cl), en el acápite sobre los objetivos de la Modernización de la Gestión Pública, considera como una de sus principales líneas de acción el tema de los Recursos Humanos, a través de la cual se “busca lograr un desarrollo integral de los trabajadores del sector público. Esto se debe traducir en el mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios públicos, un aumento de las proyecciones de carrera para los trabajadores del Estado y en un cambio cultural en la administración, orientando a sus trabajadores hacia una actitud proactiva, especialmente en lo referente a la calidad del servicio que el Estado entrega a la población. Tres son las iniciativas a desarrollar. En primer término, una dirigida al funcionariado en general, en que se busca mejorar las condiciones de la carrera funcionaria, vinculándola a conceptos de productividad y competitividad, es decir, centrada en el mérito y no sólo en la antigüedad; a ello es necesario agregar la flexibilidad necesaria en la gestión de recursos humanos, como una manera de asegurar un desempeño óptimo de cada funcionario.

“En segundo lugar, se abordará una política dirigida a los directivos públicos, que apunta a fortalecer la función directiva en el Estado, procurando contar con un cuerpo directivo profesional, orientado a objetivos, a la eficiencia interna, gestión participativa y a la excelencia en el servicio a la ciudadanía. Se modificarán sustantivamente los procedimientos de selección, de evaluación y remuneraciones de los directivos públicos. Asimismo, en un trabajo conjunto con las Universidades, por una parte se actualizará el sistema de formación de la alta dirección pública, en la perspectiva de que las certificaciones universitarias en cuanto a postgrados sean un requisito básico de los antecedentes de quienes ejerzan funciones de conducción en el Estado; y por otra se asegurará que los directivos públicos estén

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en constante proceso de aprendizaje para que logren mantener sus competencias técnicas de gestión en el tiempo.

“Por último, se desarrollarán iniciativas de intervención organizacional apuntando a medir y mejorar el clima actual de los servicios públicos”. En resumen, gestionar estratégicamente los recursos humanos no sólo es un imperativo para el sector privado, si no también para el sector público. Avanzar en pos de la misma supone, entre otros, cambiar la mentalidad predominante de ver al personal como un coste al cual hay que disminuir, y por el contrario, entender que por encima de los medios y materias primas de que pueda disponer una organización, el factor diferencial lo constituye el talento, la iniciativa y capacidad de su personal, coherente con el planteamiento de que una población activa, comprometida y preparada es la principal fuente de crecimiento económico. 9 Asumir que las personas son el recurso más valioso de una organización; que son la fuente de la productividad y de las utilidades y que, por ende, se les debe tratar con cuidado (French y Bell : 78 – 79), también, obliga a avanzar hacia organizaciones que, por una parte, sean humanas, que estén orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeño superior en términos de la productividad, la calidad de la producción y las utilidades (ibídem). Por lo expresado en los párrafos precedentes, la función de personal ha experimentado un cambio y transformación en cuanto a su orientación, perspectiva y posicionamiento que la obliga a desempeñar un rol de liderazgo transformador (Alvarez), y a integrar objetivos y necesidades, tanto individuales como organizacionales, para lo cual es imprescindible el desarrollo de una concepción estratégica (Valle). En ese contexto, las metas que debe alcanzar la gestión de recursos humanos, se orientan a lograr: a) La integración de los recursos humanos en el proceso estratégico mediante la

coherencia de las políticas, el reconocimiento de los directivos de la importancia del tema y la búsqueda de la identidad de intereses por los empleados dentro del negocio;

9 Como sostiene Warren BENNIS, la investigación social muestra que el recurso diferencial de pueblos y empresas es el

factor humano (Why leaders can’t lead, Josset-Bass, San Francisco, 1989, p. 88). La historia económica más reciente puede ofrecer más de un ejemplo que corrobore empíricamente esta afirmación. El espectacular desarrollo de la economía japonesa desde el final de la Segunda Guerra Mundial, y los logros alcanzados por la economía israelí, entre otros. V. ÁLVAREZ DE MON, S. (1999) : La empresa humanística y competitiva. La persona, socio de la organización: participación, identidad y pertenencia, ediciones Deusto, España, capítulo IV.

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b) el compromiso de los empleados con la organización que se traduzca en una mayor satisfacción, productividad y adaptabilidad;

c) flexibilidad y adaptabilidad mediante una gestión del cambio de carácter proactiva, y

d) calidad en los órganos y políticas sobre recursos humanos, los rendimientos de los individuos y la transmisión de una imagen pública de calidad (sobre la base de Valle : 24 – 26).

Evaluación del Desempeño Desde una perspectiva estratégica, “la evaluación del rendimiento es un elemento clave a la hora de implantar o mantener con éxito la estrategia empresarial ya que determina la orientación de los comportamientos y resultados buscados” (Dolan et alt: 312). De acuerdo con Sisternas, “por lo general en las administraciones públicas el trabajo y el rendimiento son intrascendentes en lo que hace a la retribución y a la carrera de los funcionarios”, siendo la evaluación, tal vez, “el elemento de la GRH que genera más pasiones, especialmente en el sector público” (323). Al igual como en muchos otros países del mundo, la evaluación del desempeño en Chile, por lo general, se ha transformado “en un proceso rutinario de rellenar impresos que carece de impacto alguno en el comportamiento de los empleados o en la mejora de los resultados” (Sisternas: 323), al punto que un destacado profesor ha conceptualizado a este proceso como un “ritualismo sin contenido” (Orellana), el que, finalmente, genera, además, malentendidos y conflictos, así como percepciones de trato injusto que provocan insatisfacción en los evaluados. En nuestro país, las autoridades han reconocido que los funcionarios no “son adecuadamente evaluados en su desempeño, visualizándose el proceso de calificaciones como un problema antes que un instrumento de gestión” (Marcel: 21). Sin embargo, las calificaciones son fundamentales para hacer realidad la carrera funcionaria que consagra y garantiza la Constitución Política, y por tanto, parece evidente e insoslayable avanzar hacia su plena y efectiva utilización. 10

10 Las normas generales sobre el proceso de calificaciones se encuentran contenidas en el artículo 49 de la Ley N°

18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado; el párrafo 3°, artículos 27 al 47 del Título II de la Ley N° 18.834, que aprobó el Estatuto Administrativo, y en el Decreto Nº 1.825, de 7.09.98, del Ministerio de Interior, que aprobó el Reglamento de Calificaciones del personal afecto al Estatuto Administrativo.

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En teoría, “la medición o valorización en forma sistemática y periódica de las características personales de cada trabajador en relación a su trabajo efectivo, así como su potencial para asumir labores de mayor complejidad y/o responsabilidad, no sólo permite el perfeccionamiento del propio calificado al conocer su respectiva calificación, sino que, además, mejora la responsabilidad de quien ejerce la supervisión, amén que permite resolver en mejor forma movimientos de personal, como traslados y promociones, instituir incentivos, validar y perfeccionar mecanismos y procesos de reclutamiento y selección, formular y readecuar programas de capacitación, etc.” (Ramírez: 1994: 71). Es evidente que las autoridades, preocupadas del tema, han favorecido el establecimiento de prácticas participativas y consensuadas al interior de los servicios públicos lo que, sin duda, es un avance. En el mismo sentido, se han formulado propuestas como el incorporar a los colegas y a los subordinados en el proceso, por ej.: Hormazábal y Ramírez (1994), e inclusive, se han establecido mecanismos que destacan la necesidad de conversar, voluntad de diálogo (Rojas), y la instauración de mecanismos de retroalimentación periódicos (por ej.: Dirección del Trabajo: 1998), en el marco de nuevos reglamentos especiales y complementarios al Reglamento General de Calificaciones. Pese a los cambios normativos, el sistema sigue sin funcionar para lo cual fue concebido, en razón de lo cual, urge contar con definiciones y prácticas coherentes con una adecuada gestión de recursos humanos, considerando, especialmente, que “la evaluación del desempeño se relaciona con los perfiles de cargos, descripciones de puestos, estándares de rendimientos, calidad de los servicios, sistemas de recompensa e incentivos, desarrollo y renovación del personal, etc., que si no se tratan profesional y seriamente, dejan carentes de sentido y significación los resultados de los procesos calificatorios” (Ramírez: 1996). Al respecto, se estima que una de las varias razones de que el sistema no opere, es de orden «cultural» y no «de tipo normativo» la cual encuentra su fundamento en “la falta de racionalidad de la acción de precalificadores y juntas calificadoras, cuyo comportamiento significa que, a fin de cuentas, una abrumante mayoría opte «por no complicarse» y califique de capitán a paje a toda su gente en lista de distinción y con el máximo de puntaje” (Ramírez: 1996). Por otra parte, los problemas y controversias e insatisfacciones que ha generado el sistema vigente, se agravan si se atiende a los cambios de paradigmas que hoy se está dando en la gestión de recursos humanos, y que según Rodríguez (p. 77), pueden resumirse como sigue:

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Ayer

Hoy

Énfasis en el individualismo e iniciativa personal

Énfasis en el trabajo e iniciativa grupal

Confinamiento a los cargos Flexibilidad en la asignación de tareas. Multifuncionalidad

Jefe único «cliente» Atención a «clientes» internos y externos

Evaluación personal e individualizada hacia el desempeño pasado

Evaluación grupal orientada al futuro, logro de metas y resultados

Tendencia a lo permanente y definitivo Compromiso con el cambio y la innovación

Funcionario seguidor de normas (cumplirlas sin limitar iniciativas)

Funcionario comprometido con los procesos (iniciativa, creatividad, responsabilidad)

Estructuras verticales Estructuras horizontales

Visión dirigida para el presente y pasado (corto plazo)

Visión dirigida al futuro (mediano y largo plazo)

Remuneraciones fijas, basadas en el nivel del cargo

Remuneraciones basadas principalmente en los resultados alcanzados

Rodríguez, M. C. (77) Adicionalmente, los esfuerzos gubernamentales por avanzar hacia una gestión de calidad ponen, a lo menos, en entredicho la pertinencia del propio sistema de calificaciones, si se recuerda que W. Edward Deming, uno de los más destacados propulsores de la calidad total, ha calificado a la evaluación del rendimiento en la forma de sistemas de revisión personal, revisión anual, calificación de méritos y evaluación de las actividades como obstáculos formidables para su mensaje (Bank: 68). Objeción que el mismo Deming complementa al punto en que respecto de una de las practicas más refinadas de evaluación como lo es la administración por objetivos (MBO) ⎯que, en parte, ha inspirado el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG), la instauración de indicadores y la asociación a incentivos individuales a los resultados de las calificaciones en nuestra Administración Pública⎯, 11 igualándola a la gerencia por temor a la que califica como “una de las siete plagas de la administración occidental”, y una de las principales causas de la pobre calidad de las empresas que la practican (Mariño: 92). Ello, en consideración a cuestionamientos y críticas como las siguientes: 11 Situación que, por cierto, no es exclusiva de nuestro país. V.: SARAVIA, E. (1998) : La Situación Laboral del Personal

de la Administracion Pública, CLAD, Serie Documentos Reuniones Internacionales, Documento Nº 1.

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se concentran exclusivamente en el resultado final, descuidando la forma en que ha sido

obtenido;

generan el síndrome de Dios en la mente del jefe y del evaluado, atendido a que el jefe es el principal responsable de la evaluación del desempeño, olvidando que éste es un ser humano;

Provocan efectos destructivos en los que no son bien evaluados como sentimientos de

inferioridad, impotencia y desolación;

Evalúan el corto plazo (resultados alcanzables en menos de un año);

Fomentan el individualismo y no promueven el trabajo en equipo, con lo cual se resiente el desempeño de toda la organización, “pues el individualismo, cuya peor imagen es un escalafón que clasifica de mayor a menor el desempeño individual, implica rivalidad malsana, jugar a la política y crear desconfianza”;

Inhiben el mejoramiento del sistema y la asunción de riesgos, promoviendo la mediocridad

al favorecer la fijación sólo de objetivos alcanzables;

Responsabilizan únicamente al recurso humano por los resultados, restando importancia a la influencia que podrían tener las políticas, manuales, procedimientos, normas, estándares, maquinaria, materiales y el medio ambiente (físico y psicológico);

Vinculación con el sistema salarial, con lo que se tiende a forzar a los evaluadores a que

los resultados se distribuyan conforme con la curva normal de Gauss (considérese la similitud con el reparto del actual incentivo institucional e individual que establece la ley N° 19.553); 12

12 La Ley Nº 19.553, publicada en el Diario Oficial del día 4 de febrero de 1998, en su artículo 1º, concede una asignación

de modernización a los personales de planta y a contrata, y a los contratados conforme al Código del Trabajo, de las entidades a que se aplica el artículo 2º de esa ley. A su vez, el artículo 3º de la ley en comento dispone: "La asignación de modernización contendrá los siguientes elementos: "a) Un componente base, a que se refiere el artículo 5º de esta ley; "b) Un incremento por desempeño institucional, que se regirá por las normas del artículo 6º de esta ley; y "c) Un incremento por desempeño individual, según lo que expresa el artículo 7º de esta ley. El referido artículo 7º en su inciso 1º, dispone: "El incremento por desempeño individual a que se refiere la letra c) del artículo 3º, será concedido teniendo como base los resultados de los sistemas de calificación del desempeño. Dichos sistemas deberán contemplar procedimientos que aseguren su objetividad e imparcialidad, permitan la debida participación de los trabajadores en dichos procesos y sirvan, entre otras finalidades, de respaldo técnico para el otorgamiento del incremento de que trata este artículo". Enseguida, la misma norma legal en su inciso 2º letra a), establece: "Los funcionarios beneficiarios de estos incrementos sólo tendrán derecho a percibirlos durante el año inmediatamente siguiente al del respectivo proceso calificatorio, según el siguiente procedimiento: "a) Será equivalente a los siguientes porcentajes, calculados sobre la suma de las remuneraciones señaladas en el

artículo 4º, que correspondan, conforme a los siguientes tramos decrecientes: "i) 4% para el treinta y tres por ciento de los personales de cada planta, mejor evaluados, separadamente, por la

Junta Calificadora Central o por cada una de las Juntas Calificadoras Regionales, por varias de ellas conjuntamente, o por el organismo que haga sus veces.

"ii) 2% para los funcionarios que les sigan en orden descendente de evaluación, hasta completar el 66% de los mejor evaluados respecto de cada planta, según la forma señalada en la letra i) precedente".

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Atenta contra la calidad, al facilitar el que la gente se concentre en alcanzar cuotas

numéricas, predominando la cantidad por sobre la calidad;

Evalúa sólo una pequeña parte del desempeño del empleado, ignorándose el trabajo en equipo, la atención al cliente, la capacitación, etc.;

Incrementa la variabilidad en el desempeño individual por los efectos de clasificar al

personal en escalafones de niveles de desempeño, fundamentalmente, a partir de la percepción de los jefes (sobre la base de Mariño : 92 – 94).

Cuestionamientos que, sin embargo, no son totalmente compartidos por otros especialistas en Gestión de Calidad, quienes sostienen la necesidad de cambiar de paradigmas y mejorar las desventajas de los sistemas tradicionales. Entre éstos, se plantean los siguientes fundamentos como base de una nueva propuesta de evaluación de desempeño:

Los objetivos estratégicos y de mejoramiento, tanto de la organización como de los individuos, deberían definirse a partir de las necesidades y expectativas de los cliente externo e interno;

Los parámetros de evaluación dejan de basarse exclusivamente en los resultados, pues,

también, se incorporan las etapas y actividades del proceso necesario para alcanzar los resultados;

Se generan expectativas sobre los aspectos relevantes del trabajo como trabajo en equipo;

participación y enfoque al cliente;

Se elimina el escalafón, pues no se trata de poner a competir a unos contra otros y forzar la evaluación a seguir una distribución normal inexistente, permitiendo que cualquier persona obtenga un desempeño exitoso;

El gerente se convierte en profesor, al poner sus conocimientos, experiencias y habilidades en

función del desarrollo de sus colaboradores, prestándoles apoyo, guía, asesoría y retroalimentación para que alcancen el éxito y logren satisfacer las necesidades del cliente;

Se gerencia sobre los sistemas y los procesos, pues se reconoce la importancia de éstos en el

desempeño de las personas;

El cliente se transforma en el mejor evaluador, los esfuerzos se orientan a satisfacer al cliente y no al jefe;

Es un sistema informal, pero permanente que evita los formalismos del sistema ortodoxo, y

propende a que los gerentes estén en permanente contacto con su personal, ayudándoles a mejorar su desempeño;

N.: El establecimiento de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) del sector público, se encuentra reglamentado por el decreto N° 475, de 1998, del Ministerio de Hacienda.

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Se eliminan las conexiones de la evaluación individual con el aumento salarial, favoreciendo, en cambio, aproximaciones que vinculan el aumento salarial a los resultados que obtenga toda la organización en la satisfacción del cliente. En términos del sector privado: mayor rentabilidad y, en los del sector público: aumento del impacto de los resultados (out comes). 13

Por tanto, el principal objetivo de esta propuesta de sistema de evaluación del desempeño, “es servir como medio para que cada persona contribuya al mejoramiento continuo de la organización como equipo de trabajo y al de sí mismo mediante la satisfacción del cliente, ligando la evaluación de un individuo o de una unidad organizacional con los indicadores de satisfacción del cliente” (Mariño: 95 –98). En el mismo sentido, Sisternas, declarándose contrario a quienes sostienen que la evaluación inhibe los esfuerzos para la mejora continua y destruye el trabajo en equipo, sostiene que ésta puede generar efectos muy positivos siempre y cuando esté bien planteada y aplicada (323). Para este autor, las finalidades de la evaluación pueden “centrarse en la consecución de una gama muy variada de objetivos que a veces son contradictorios entre sí”, orientaciones que resume en el siguiente cuadro:

Enfoques de Evaluación Enfoque de Valoración Enfoque de Desarrollo profesional

Evaluación del rendimiento en el sentido tradicional. Se orienta a buscar una base sobre la cual se puedan fundamentar decisiones de la GRH respecto a retribuciones, promoción y despidos, entre otras.

Evaluación como instrumento para la mejora. Se propone impulsar el desarrollo profesional de los empleados a través de la identificación de áreas de mejora y de la orientación, apoyo y establecimiento de compromisos en materias como capacitación y carrera.

El trabajador espera recompensas concretas de esta evaluación; si no las obtiene, o las que consigue están por debajo de sus expectativas, experimentará frustración.

El empleado espera obtener información y orientaciones para su desarrollo y carrera profesional, así como retroalimentación y reconocimiento por la tarea realizada.

Sisternas (324)

Según este mismo autor “sin una cultura de evaluación consolidada, sin unos valores competitivos aceptados y sin unas metas claras y medibles para cada persona, no parece fácil poder conseguir evaluaciones más formalizadas que puedan traducirse en decisiones directas de retribución o promoción” (324).

13 Sobre la base Mariño (95 – 98).

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Para Sisternas, un sistema de evaluación para un organismo público, debiera: a) cohesionar la GRH; b) desarrollar la responsabilidad de los directivos reforzando su papel como

gestores de sus empleados, y c) tener incidencia en el comportamiento de los empleados orientando las

conductas hacia las necesidades de la organización” (Ibídem). Complementariamente, Villorria siguiendo a Coates, Jarrat y Mehaffie, refiriéndose a una de las implicaciones que plantean las tendencias de futuro para la gestión de recursos humanos, sostiene que el crecimiento de las expectativas de la sociedad con respecto al servicio público se traduce, entre otros, en que es necesario “diseñar e implantar sistemas de evaluación del rendimiento de forma participativa y que garanticen la máxima objetividad posible (Lawler, Mohrman y Pernick, 1989), vinculándolos esencialmente a fines de retroalimentación, comunicación y desarrollo” (Villorria: 339 – 344). Por su parte, Sisternas, plantea que “los frutos de la evaluación sólo pueden obtenerse en el mediano y largo plazo en aquellas organizaciones que hayan ido creando una cultura de evaluación y de responsabilidades personales. El sistema empleado ha de ser visto por sus destinatarios como justo y equitativo para evitar que genere en ellos una profunda insatisfacción derivada del sentimiento de ser tratados en forma injusta o desleal por parte de la organización”, agregando que, a pesar de todo, “una evaluación eficaz depende más de la capacidad de los directivos encargados de aplicarla que del sistema empleado”, y por otro lado, diciendo que “la evaluación es un proceso de aprendizaje continuado”, para lo cual es necesario “implantar el sistema progresivamente, analizar con espíritu crítico los resultados obtenidos y abrir mecanismos participativos para su revisión”, advirtiendo que no se puede mezclar en las mismas proporciones un enfoque de valoración con otro de desarrollo profesional, debiendo uno de los dos predominar claramente y constituir la finalidad principal del proceso (325). Adicionalmente, un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), ha comprobado que la instauración de sistemas de evaluación de desempeño ⎯por cierto, acordes a la realidad de cada país⎯, resultan ser “un factor clave en las reformas del sector público” (Helgason: 205). El sistema de evaluación del desempeño aplicable al sector público chileno, se reconoce en gran medida, obsoleto, pues no responde a las orientaciones actualmente vigentes; la normativa no se aplica en forma adecuada; las Juntas

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calificadoras no conocen el trabajo ⎯ni siquiera el rostro⎯ del evaluado; el sistema no distingue entre el buen y mal desempeño, etc. (Pardo: 171 - 172). La evidencia indica que pese a la difusión de reglamentaciones especiales en nuestra Administración pública quedan, aún, importantes desafíos que acometer. No obstante, de persistir el sistema vigente, la valoración seguirá siendo, esencialmente, un proceso subjetivo y consecuentemente no exacto, resultando clave el disponer de información sistemática, reunida con regularidad y revisada periódicamente con el empleado (Claver et alt : 157). Finalmente, diversos estudios demuestran que “cuando se delega poder en los subordinados, y éstos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del rendimiento” (Dolan et alt : 238), lo cual ha servido de fundamento para favorecer la autogestión. Del mismo modo, entre los avances de esta temática como la necesidad de formar a los evaluadores, no puede dejar de mencionarse la tendencia de pasar de evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor a sistemas con varios evaluadores, en los que los iguales también evalúen (Ibídem : 219). En las organizaciones que han introducido equipos de trabajos, sistemas de involucramiento de los empleados y calidad total, en la actualidad han funcionado muy bien los sistemas de evaluación de 360 grados que constituye uno de los últimos planteamientos. El mismo se ampara en un enfoque amplio que supone proporcionar retroalimentación en el desempeño de parte del círculo completo de contactos diarios que puede tener un empleado como: clientes, jefes, compañeros, proveedores, etc. (Robbins: 652). Los desafíos están planteados y sólo resta avanzar, decididamente, por parte de las autoridades en conjunto con los propios funcionarios en procura de un rediseño del actual sistema de evaluación que rige al sector público que sea coherente y se haga cargo de la demanda de transformar a nuestras organizaciones burocráticas en servicios que cumplan eficientemente sus cometidos y logren el mejor impacto de las políticas y programas sociales satisfaciendo oportunamente las necesidades que están llamados a servir. Santiago de Chile, Octubre de 2000.

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( *) Administrador Público, Universidad de Chile. Magíster en Desarrollo y Comportamiento Organizacional. Director fundador de la Revista Chilena de Administración Pública. Profesor de la Escuela de Gobierno y Gestión Pública de la Universidad de Chile. Consultor de la Comisión Económica para América Latina y del Caribe (CEPAL) en Gestión de Programas y Proyectos Sociales. Consultor de la Agencia de Cooperación Internacional de Chile en Modernización de la Administración Pública del Trabajo. Premio Excelencia Académica de la Asociación Chilena de Relaciones Laborales (1999); Premio Excelencia Académica del Magíster en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales (1999); Administrador Público Destacado del Año 1996, Máxima Distinción que entrega el Colegio de la Orden por servicios destacados a la profesión y al prestigio profesional; Graduado de Honor de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (1991). Comunicaciones con el Autor Revista Gobierno, Gestión Pública y Ciencia política. Revista Chilena de Administración Pública Compañía 1413, Santiago Teléfono: 562-6455191 e-mail: [email protected] BIBLIOGRAFÍA ALVAREZ, L. (1989) : La dirección de recursos humanos como liderazgo transformador, Bilbao, AEDIPE, citado por Valle. BANK J. (1993) : La Esencia de la Calidad Total (The Essence of Total Quality Management (1990), editorial Legis, Colombia. BEER M., et alt (1985) : Gestión de Recursos Humanos. Perspectiva de un director general, The Free Press, Nueva York, 1985, edición en español del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1989, citado por Sisternas. BELCHER, J. (1996) : Productividad total (Productivity Plus +, 1987), ediciones Granica, España. BESSEYRE DES HORTS, C. (1989) : La gestión estratégica de recursos humanos. Editorial Deusto, Bilbao, España, citado por Valle. CLAVER, E. et alt (1995) : Los Recursos humanos en la empresa: Un enfoque directivo. Editorial Civitas, S. A., Madrid , España, 1995, citado por Valle. COATES, J.; JARRAT J., y MEHAFFIE, J. (1990) : Future Works, Jossey Bass, S. Francisco, citado por Villoria. DOLAN, S., SCHULER, R. y VALLE, R. (1999) : La gestión de los recursos humanos (Human Resource Management), editorial Mc Graw Hill, España. FRENCH, W. y BELL, C. (1996) : Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (Organization Development. Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, 1995), 5ª edición, editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S. A., México. GROUARD, B. y MESTON F. (1986): Reingeniería del cambio (L’enterprise en mouvement, 1995). AlfaOmega - Marcombo, México.

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RESUMEN

Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Evaluación del Desempeño

Profesor Carlos Ramírez Guerra

El artículo aporta antecedentes orientados a conocer las razones para reconceptualizar la función tradicional de la administración de personal y cómo hoy se ha avanzado hacia una perspectiva estratégica de la gestión de recursos humanos y, dentro de ésta, cómo hoy es necesario replantear la concepción, técnicas y orientaciones de la evaluación del desempeño. El artículo plantea contribuir a aclarar las razones de este cambio que, muchos califican de paradigmático, para lo cual se abordan las tendencias de la función de recursos humanos, sus fases evolutivas, las principales diferencias de la gestión de personal y la de recursos humanos; las características principales de las orientaciones hard y soft y de las visiones tradicional y renovada de la gestión de personal, para culminar caracterizando a la denominada Gestión de Recursos Humanos (GRH). Luego, se refieren las principales características del proceso de desarrollo de recursos humanos en el sector público a nivel internacional, así como las acciones que plantea para Chile el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado difundido en el website: http://www.modernizacion.cl en octubre de 2000. Finalmente, el artículo intenta contextualizar la evaluación del desempeño en el nuevo marco que supone la gestión de recursos humanos, tanto en lo que son sus finalidades y orientaciones como refiriendo algunos alcances y reflexiones sobre el sistema que hoy impera en el sector público chileno.

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