CRM - LA ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Actividad semana 1
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CRM - LA ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Semana 1: Presentación de un caso de una empresa que desarrolle una estrategia CRM
Tutor
JUBITZA PATRICIA CORREA HENRIQUEZ
Aprendiz
ROLANDO DUARTE
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
MARZO 2017
CASO PRÁCTICO DE ESTRATEGIA CRM SEGUROS FENIX
Construya Un Informe Que Contenga: Respuestas A Las Inquietudes
Planteadas En La Actividad De Contextualización Construidas Luego Del
Estudio De Los Recursos Para Los Aprendizajes Entregados Como Insumo
Del Curso
La finalidad de aplicar una estrategia de CRM radica en poder incrementar los
beneficios y atributos de una organización, al poder potenciar e incrementar el valor
de su cartera de sus clientes. Una estrategia CRM bien definida puede ayudar a
lograr este objetivo mediante la creación de “valor añadido para sus clientes y captar
devolver algo de ese valor para la empresa. "Este valor incrementado contribuye a
fidelización de clientes, que a su vez conduce a un crecimiento tanto en la masa
crítica de clientes e ingresos generados. Aumento de los ingresos. "esta es la
consecuencia lógica del aumento de la base de clientes, incrementar el valor, y
aumentar la eficiencia de las ventas. Reducción de costes. La reducción de costes
es un resultado directo de mejorar la eficiencia de las campañas de marketing,
campañas de captación de nuevos clientes y las campañas de atención al cliente y
fidelización. "es también una consecuencia directa de la des cartelización de los
clientes no rentables para la empresa
2: Teniendo En Cuenta El Contexto Particular En El Cual Se Desarrolla Como Persona, Cuáles Podrían Ser Las Dificultades En La Implementación De Una
Estrategia Crm.
Implementar CRM (Customer Relationship Management) como estrategia de
negocio es una decisión muy importante en una empresa, pues conlleva un cambio
de cultura, de actitud y de forma de trabajo que involucra a todos y cada uno de sus
integrantes: desde los procesos y las personas, hasta los objetivos y las
responsabilidades.
El CRM es una estrategia de negocio que busca mejorar el desempeño de la
empresa, mediante la optimización de su relación con su(s) segmento(s) de
mercado, conociendo, entendiendo y anticipando las necesidades de sus clientes
actuales y potenciales. Sin embargo, su implementación implica tiempo,
conocimiento, experiencia, riesgos y costos. En el centro de todas las estrategias
de la empresa no sólo debe encontrase el consumidor (customer) o cliente, sino que
se busca tener una relación personal y personalizada con cada uno de ellos: éste
es el modelo de negocio (MN). El modelo de negocio “es una representación de la
lógica y de las opciones estratégicas orientadas a crear y capturar valor en una red
de valor” (Shafer, et al., 2005).
El elemento clave del CRM es la propuesta de valor (PV) que genera la empresa
para el cliente, la cual es el resultado del análisis externo (cliente) y del interno
(considerando las limitantes y capacidades de la empresa). La PV establece el
conjunto de características del bien o servicio que la empresa va a ofrecer a uno o
más tipos determinados de clientes y cristaliza el valor que ésta le representa a sus
clientes, sus beneficios, costos y riesgos. La PV “debe comunicar lo que la empresa
espera hacer por sus clientes, mejor o diferente que sus competidores” (Kaplan &
Norton). Es el concepto global que atrae al cliente y tiene como objetivo convencerlo
para que lo adquiera.
La identificación y generación de la propuesta de valor toma en cuenta elementos
externos e internos de la empresa (ver Figura 1). La demanda, como fuerza externa,
se basa en la comprensión de las necesidades del consumidor, mediante su análisis
detallado, periódico y sistemático, la cual se basa en el esclarecimiento de
preguntas (Bligh & Turk) como ¿quiénes son los clientes?, ¿qué quieren?, ¿qué
necesitan? y ¿qué consideran como valioso?, entre otros aspectos, buscando ser
lo más personalizado posible, ya sea en el producto o en servicio mismo, a través
de mensajes y ofertas.
Figura 1Generación de la propuesta de valor
Por otro lado, considerando los elementos internos, se pretende ofrecer una PV
basada tanto en la comprensión del consumidor, como en los recursos y
capacidades de la propia empresa. Algunas preguntas a contestar bajo la
perspectiva interna de la empresa son: ¿Cuál es la propuesta de valor?, ¿cómo se
ofrecerá?, ¿qué recursos y capacidades se requieren?, ¿cómo se desplegarán o
cristalizarán las capacidades –procesos y roles–? (Bligh & Turk).
Kaplan & Norton identifican cuatro principales tipos de PV, las cuales tendrán
implicaciones directas en el diseño de procesos y roles en su etapa de
implementación, de acuerdo con los objetivos particulares por tipo de cliente:
1. Bajo costo total, que involucra “precios atractivos, calidad excelente y
consistente para los atributos ofrecidos, buena selección –variedad–,
tiempos cortos de producción y facilidad en la compra” (una maquiladora, por
ejemplo).
2.
3. Liderazgo e innovación del producto, siendo los primeros en el mercado, con
nuevas características de funcionalidad o desempeño y con altos precios. Se
espera que los clientes le den valor a estas características particulares y que
estén dispuestos a pagar sus altos precios (las empresas de tecnología, por
ejemplo).
4. Solución completa para el cliente, en donde éste siente que la empresa
satisface sus necesidades particulares en forma completa, debido a que lo
comprende muy bien. La oferta está diseñada tomándolo en cuenta
directamente. Lo importante no es la innovación, la tecnología o el precio,
sino que se ofrece “el paquete completo” que satisface las necesidades
particulares del cliente de una manera adecuada (las empresas de
consultoría o agencias de publicidad ejemplifican esta idea).
5. Sistema de candado, en donde, si el cliente desea cambiarse de empresa,
éste enfrentará altos costos. Por lo general, este tipo de PV la utilizan las
empresas cuando se encuentran en una industria con muy pocos
competidores, en donde existen altas barreras de entrada (el sistema de
Apple es un buen ejemplo).
La implementación exitosa de un CRM, como sistema integral, debe contemplar
diferentes actividades (Figura 1), las cuales varían de acuerdo con las cuatro PV
consideradas. A continuación se presentan algunos problemas comunes en el
proceso de implementación del CRM y se consideran algunas sugerencias que
pueden servir para corregir las posibles situaciones que impiden o limitan su éxito.
Problema: No se conoce bien al consumidor ni las necesidades que éste tiene.
Diseñar, construir y utilizar un sistema de información simple y directo, que permita
comprender al consumidor, identificando sistemática y de manera periódica sus
necesidades. En este sistema se pueden identificar dos tipos de actividades
principales:
Obtención de información periódica y sistemática, en la cual por lo general
se consideran medios formales para conseguirla, algunos son la encuesta, la
entrevista y los focus groups. Sin embargo, existen otros medios que por
tradición se consideran informales y que permiten capturar datos útiles
mediante la simple observación o al sostener diálogos valiosos con el
consumidor, para obtener información cualitativa “de calidad” para la toma de
decisiones. Algunos ejemplos son las preguntas informales pero planeadas
explícitamente y la experimentación de nuevas ideas con los clientes,
“probando” su nivel de aceptación, entre otras.
Análisis de la información, utilizando los métodos, técnicas estadísticas y
modelos (analytics, por ejemplo) adecuados para lograr conocer, segmentar
y evaluar a los consumidores, a partir de la información previamente
recabada, sin perderse en las complejidades técnicas, sino centrar el análisis
en la información práctica para la toma de decisiones.
Problema: no se cuenta con una oferta de producto/servicio de valor para el cliente.
Diseñar una propuesta de valor para el cliente, que sea simple y claramente
identificable, satisfaciendo adecuadamente sus necesidades. La propuesta de valor
debe considerar tanto las necesidades del cliente previamente identificadas, como
las limitantes de la empresa en cuanto a sus capacidades y recursos. El cliente
tendrá una experiencia de consumo (bienes o servicios) basada en la propuesta de
valor y constituida por una serie de procesos que la cristalizan.
Problema: no se cuenta con la información de los clientes nuevos ni anteriores.
Diseñar, construir y utilizar fichas de información histórica de los clientes, que
permitan identificar a los nuevos y darle seguimiento a los recurrentes de forma
eficaz y eficiente. Se requiere de un sistema que permita capturar y consultar con
facilidad la información, con el objetivo de evitar que por desidia o falta de
sistematización, tecnología o capacitación, no se utilice o deje de estar actualizada.
Este fichero debe ser construido y operado en una computadora, que utilice algún
paquete computacional comercial más o menos sofisticado de acuerdo con las
necesidades, recursos y capacidades de una determinada empresa. La idea final
es poder contar con un historial de las actividades de cada consumidor o cliente.
Problema: se trata a todos los clientes de la misma manera, sin importar sus
diferencias.
Identificar clara y prácticamente a los diferentes tipos de clientes de la empresa,
permitiendo personalizar la propuesta de valor para cada una de las categorías,
evitando las generalizaciones y ofreciendo procesos o propuestas especiales entre
la empresa y cada tipo de cliente. Por ejemplo, se pueden considerar diferentes
niveles de exigencia, satisfacción, conductas, perfiles profesionales o estratos
económicos y niveles de clientes, entre otros. Existen diversas maneras de clasificar
a los clientes, pero la nueva métrica se llama: valor de por vida del cliente o
consumidor.
Problema: no se cuenta con información “fresca” y sistemática de los clientes
actuales que pueda servir para rediseñar la propuesta de valor.
Realizar un estudio explícito de las capacidades de relación y de obtención de
información, de los empleados y directivos, con el objetivo de asignarlos a tipos de
clientes, tiempos, momentos del proceso y acciones que permitan recabar la
información necesaria para monitorear mejor al cliente e identificar cambios en sus
necesidades o patrones de comportamiento, lo cual servirá como base para
rediseñar la propuesta de valor de la empresa.
El delegar las responsabilidades de relación empresa-cliente sólo al director de
relaciones públicas puede conducir a niveles importantes de ineficacia e
ineficiencia, de forma paralela a una falta de realismo en la información en la que
se basa la propuesta de valor. En su lugar, el director debería realizar el estudio de
capacidades y de asignación de empleados y directivos.
En general, se puede considerar una buena idea la de involucrar de manera activa
a los empleados que atienden a los clientes directamente, llamado front office y no
esperar hasta la última etapa del proceso, como cuando se encuentren liquidando
su cuenta, ya que por lo general, en esta etapa, les puede faltar tiempo,
concentración o tienen la inquietud de retirarse.
Algunos ejemplos de situaciones de este tipo son los siguientes:
En tiendas de ropa, cuando el cliente se encuentra seleccionando o
probándose la ropa, los empleados pueden realizar preguntas que en
apariencia no son parte de una investigación formal.
En un restaurante, el camarero, el chef o el cantinero pueden entablar
conversaciones informales cuando el cliente ordena sus alimentos o
bebidas, durante el consumo de sus alimentos o al disfrutar de la
bebida preferida en el bar.
En un hotel, cuando los clientes se encuentran más relajados y
pueden tener más tiempo y con menos presiones, es decir, en la playa,
en la alberca, etcétera, en vez de elegir el momento en que cierran su
cuenta y parten al aeropuerto. El director del hotel podría cenar con
clientes importantes, entre otras actividades.
En un banco, mientras el cliente hace fila, o cuando un ejecutivo lo
atiende en persona.
3: CUÁL SERÍA LA IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN LA
APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA CRM.
El servicio al cliente es una herramienta fundamental para el éxito de toda empresa,
la cual cobija tanto al cliente externo como al interno. Un ambiente adecuado genera
mejores resultados; lo mismo sucede cuando una persona recibe una atención tal
que le hace sentir importante y parte de la empresa. Esto se refleja en que hoy en
día existen miles estudios e investigaciones sobre el tema, enfocado especialmente
hacia el cliente externo, pero ninguna empresa debe olvidar que el cliente interno
es también muy importante, y por lo tanto se le debe prestar la misma atención. En
estos últimos años, se ha venido desarrollando una estrategia novedosa para el
servicio al cliente, pero aplicable a todas las áreas y relaciones de las
organizaciones y de la vida personal, llamada “Comunicación Asertiva” (otros
autores la denominan inteligencia emocional). Se puede afirmar que los problemas
que se enfrentan a diario en el mundo actual, se deben principalmente a fallas en la
comunicación; si cada persona pudiese manejar su manera de hablar, y aprendiera
a expresarse de la forma adecuada y en el momento adecuado, se evitarían muchos
inconvenientes y discusiones, incluso guerras, que no tienen otro fundamento que
una comunicación inadecuada. Pero, ¿qué es la comunicación asertiva o qué es ser
asertivo? Varios autores han expuesto diferentes definiciones, pero todas conducen
al mismo camino: - Expresar con claridad, y en forma apropiada al contexto y la
cultura, lo que se siente, piensa o necesita. - Transmitir de forma clara, concisa,
rápida y con contundencia lo que queremos. La comunicación asertiva se basa en
ser claro, contundente y directo haciendo entender al máximo nuestro mensaje de
una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea
entendido y aceptado (Domenec Benaiges). - Comportamiento comunicacional
maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras
personas, sino que manifiesta sus convicciones y 6 defiende sus derechos. Cabe
mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento.
Es, también, una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y
equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender
nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde
un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de
la ansiedad, la culpa o la rabia En conclusión, la comunicación asertiva no es otra
cosa que saberse comunicar, sin ir más lejos, es sencillamente saber “hablar”,
expresarse correctamente, conservando las buenas relaciones personales.
CONCLUSIÓN
El análisis de la conceptualización del CRM determina cuales son los aspectos
estratégicos que pueden aplicarse a los servicios ofrecidos en las organizaciones,
pues los clientes se constituyen en el elemento fundamental para el desarrollo
organizacional y por tal deben ser el objetivo hacia el que se enfoquen todas las
energías para su satisfacción.
Una de las principales inquietudes de toda organización es el tema del servicio al
cliente y ello se debe a que constituye un aspecto fundamental para el éxito
organizacional, independiente de la actividad comercial desempeñada. En este
sentido, el servicio al cliente se convierte en ese elemento diferenciador de la
empresa para el logro de una fidelización de sus clientes y para la atracción de unos
nuevos.
Es por lo anterior que se recurre a la herramienta CRM que no debe ser
implementada hasta tanto no se tenga claridad sobre quienes son realmente los
clientes de la organización, cual es el direccionamiento que se tiene planeado y cuál
es la pretensión que se tiene con la información diversa que llega a la empresa.
Finalmente, puede decirse que el CRM se traduce en una experiencia fundamental
para el contacto con los clientes, razón por la cual no puede visualizársele sólo como
una cuestión limitada hacia la obtención de un buen producto o de una excelente
comunicación. Es preciso entonces entender el mapa de vida de los clientes, de sus
necesidades para generar impactos ya sea con el producto o servicio. Cuando la
organización le da un verdadero valor al cliente, no permite que éste invierta
demasiado tiempo para que le den soluciones a sus problemas. Es preciso entonces
que el cliente obtenga satisfacción con cada contacto que tenga con la empresa, de
forma que sea posible un espacio de experiencias exitosas que permitan la
construcción de relaciones verdaderas entre cliente y organización.
Referencias
Bligh, P. y Turk, D. (2004). CRM Unplugged: Releasing CRM´s Strategic Value.
Estados Unidos, John Wiley & Sons, Inc.
Brown, S. y Gulycz, M. (2002). Creating a CRM vision: Tips to optimize CRM
performance. Estados Unidos, John Wiley & Sons.
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School, 82(2).
Shafer, S., Linder, J. y Smith, H. (2005). “The Power of Business Models”, en
Readings in Crafting and Executing Strategy. Business Horizons, 48(3).
Woodcock, N. y Williams, D. (2003). Improving marketing effectiveness. CMAT