Cátedra Nissan
Transcript of Cátedra Nissan
![Page 1: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/1.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética -
Memoria
Rocío Alfaro Pozo, Lourdes Perpiñán Pérez
SW-09/2010
(CN 2010-AP)
Publica: Universitat Politècnica de Catalunya www.upc.edu
Edita:
Cátedra Nissan www.nissanchair.com
Departamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Cataluña
Cátedra Nissan -PROTHIUS-
![Page 2: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/2.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 1
RESUMEN
Actualmente nos movemos en un mercado globalizado donde la logística de las
empresas se está convirtiendo en un pilar importante para la supervivencia y competitividad
de la misma.
Tener un sistema logístico bien dimensionado y estructurado no solo aporta beneficios
puramente económicos para la empresa sino que permite una diferenciación de la misma
respecto a sus competidores. Esta diferenciación se consigue, por ejemplo, al ofrecer un
mejor servicio al cliente reduciendo los tiempos de entrega de los productos.
Dentro de este ámbito es en el que se engloba nuestro proyecto. El caso sobre el que
trabajaremos es un almacén de equipos de medida energética, contadores de alta y baja
tensión, módems y transformadores, situado en Hospitalet de Llobregat. Este almacén
distribuye los equipos de medida, que recibe a partir de otro almacén general y de algunos
proveedores, a toda Cataluña. Además lleva a cabo otras tareas como son las listadas a
continuación:
• Verificación de equipos. Se realiza un control de calidad de una muestra escogida
aleatoriamente de los equipos de medida que llegan tanto al almacén general como
al almacén objeto de estudio.
• Programación de parte de los equipos que se distribuyen.
En este trabajo se pretende analizar los flujos de equipos de medida que se llevan a
cabo en este almacén a fin de modelarlo mediante una simulación y poder, así, definir
algunas propuesta de mejora. Para ello será necesario estudiar la situación actual de forma
que, posteriormente, se pueda realizar un modelo del sistema y simular los diferentes
escenarios que se pueden dar en función de los diferentes ítems que se pretenden alcanzar
(reducir el stock, aumentar el nivel de servicio a los clientes, disminuir el número de
transportes…).
Una vez analizados los diferentes escenarios se podrán detectar los puntos críticos del
sistema y orientar las propuestas de mejora hacia éstos con la finalidad de poder concluir
con un modelo final mejorado.
![Page 3: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/3.jpg)
Pág. 2 Memoria
ABSTRACT
Nowadays we are operating in a globalised market where logistics areas are becoming
the most important department for the competitiveness of the companies.
Having a structured logistics department the enterprise can obtain a high profit and a
differentiation from their competitors. This differentiation can be, for example, in providing
better service to the customers by reducing product delivery times.
In the project we are going to study the logistics plan in storage of energy measure
products, counters of high and low voltage, modems and transformers, located in
L'Hospitalet de Llobregat. This storage distributed the energy measure products which
receive from another general storage and some suppliers to Cataluña and another tasks that
are listed below:
• The quality control of the measure products
• The programming of the measure products
The project aims to analyze the measure products flows produced in this storage using a
simulation model to define some improvement proposal. So it will be necessary to study the
current situation, simulate different scenarios performing the system model and get the ideal
scenario based on different items to achieve (reduce stock out, increase the service level,
reduce the number of transport...).
The goal of this project is to detect the critical points in the current model, guide the
proposed improvements to them in order to be able to conclude with an improved final
model.
![Page 4: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/4.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 3
ÍNDICE
RESUMEN _____________________________________________________ 1
ABSTRACT ____________________________________________________ 2
ÍNDICE _______________________________________________________ 3
GLOSARIO ____________________________________________________ 7
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN _____________________________________ 9
1. Motivación y alcance del proyecto _________________ ___________ 9
2. Objetivos del proyecto ____________________________ _________ 12
3. Programación del proyecto _________________________ ________ 14
4. Estructura ________________________________________ ________ 14
4.1. Estructura del documento ............................................................................ 14
4.2. Estructura del CD-ROM ............................................................................... 15
CAPÍTULO 2. MODELADO Y SIMULACIÓN ____________________________ 17
1. Introdución _______________________________________ ________ 17
2. Modelado y simulación. conceptos __________________ _________ 17
2.1. Proceso de construcción de modelos .......................................................... 18
2.2. Proceso de simulación ................................................................................. 18
3. Ventajas y beneficios del modelado y la simulación _____________ 19
4. Herramientas de simulación ________________________ _________ 20
4.1. Rockwell ARENA .......................................................................................... 21
5. Conclusiones ______________________________________ _______ 22
CAPÍTULO 3. A LMACÉN DISTRIBUIDOR DE EQUIPOS DE MEDIDA ENERGÉTICA __ 23
1. Introducción ______________________________________ ________ 23
2. Descripción general _______________________________ ________ 23
3. Suministro de contadores __________________________ ________ 25
3.1. Llegada de solicitudes .................................................................................. 26
3.1.1. Modelado del proceso de llegadas.................................................................. 27
![Page 5: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/5.jpg)
Pág. 4 Memoria
3.2. Distribución de las solicitudes ...................................................................... 30
3.2.1. Modelado del proceso de distribución de solicitudes ....................................... 31
3.3. Programación de los contadores ................................................................. 32
3.3.1. Programación de contadores de Baja Tensión en el Laboratorio ..................... 33
3.3.2. Programación de contadores de Baja Tensión en Limet .................................. 34
3.3.3. Programación de contadores de Alta Tensión en el Laboratorio ...................... 35
3.3.4. Programación de contadores de Alta Tensión en Limet ................................... 36
3.3.5. Control de trabajos ........................................................................................... 37
3.3.6. Modelado de la programación de contadores .................................................. 38
3.4. Entrega de los contadores ........................................................................... 38
3.4.1. Modelado de la entrega de contadores ............................................................ 39
4. Control de calidad ________________________________ _________ 39
4.1. Modelado del Control de Calidad ................................................................. 41
5. Campaña de sustitución de módems __________________ _______ 44
5.1. Preparación de módems .............................................................................. 44
5.1.1. Modelado de la preparación de módems ......................................................... 45
5.2. Control de calidad de módems .................................................................... 45
5.2.1. Modelado del control de calidad de módems ................................................... 46
6. Gestión y control de stocks _______________________ __________ 47
6.1. Control de stocks alta tensión ...................................................................... 47
6.1.1. Modelado del control de stocks de alta tensión ................................................ 48
6.2. Control de stocks baja tensión ..................................................................... 49
6.2.1. Modelado del control de stocks de alta tensión ................................................ 51
7. Conclusiones ______________________________________ _______ 51
CAPÍTULO 4. VERIFICACIÓN DEL MODELO ___________________________ 53
1. Introducción ______________________________________ ________ 53
2. Verificación del modelo ___________________________ _________ 53
3. Validación del modelo _____________________________ _________ 57
4. Conclusiones ______________________________________ _______ 61
CAPÍTULO 5. D ISEÑO DE EXPERIMENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS ___________ 63
1. Introducción ______________________________________ ________ 63
2. Experimento 1 _____________________________________ _______ 63
![Page 6: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/6.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 5
2.1. Escenario 0: sistema real ............................................................................. 64
2.1.1. Variables utilizadas ......................................................................................... 64
2.1.2. Resultados obtenidos...................................................................................... 64
2.1.3. Conclusiones .................................................................................................. 65
2.2. Escenario 4: sistema resultante ................................................................... 66
2.2.1. Variables utilizadas ......................................................................................... 66
2.2.2. Resultados obtenidos...................................................................................... 66
2.2.3. Conclusiones .................................................................................................. 68
3. Experimento 2 _____________________________________ _______ 69
3.1. Equilibrado de los recursos .......................................................................... 69
3.1.2. Situación de partida: Escenario 4 .................................................................... 69
3.1.2. Escenario 5 ..................................................................................................... 70
3.1.3. Escenario 6 ..................................................................................................... 73
3.1.4. Escenario 7 ..................................................................................................... 74
3.1.5. Escenario 8 ..................................................................................................... 75
3.1.6. Conclusiones .................................................................................................. 75
3.2. Absorción del trabajo de la contrata ............................................................. 76
3.2.1. Escenario 9 ..................................................................................................... 77
3.2.2. Escenario 10 ................................................................................................... 79
3.2.3. Escenario 10 ................................................................................................... 81
3.3. Conclusiones ................................................................................................ 83
4. Conclusiones ___________________________________ ___________ 84
CAPÍTULO 6. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ___________________________ 85
1. Impacto ambiental del proyecto ____________________ __________ 85
2. Medidas correctivas _______________________________ ________ 85
3.2. Energía ......................................................................................................... 85
3.3. Uso de recursos materiales .......................................................................... 87
3. Conclusiones ______________________________________ _______ 89
CAPÍTULO 7. ESTUDIO ECONÓMICO ________________________________ 91
1. Descripción de las partidas _______________________ __________ 91
3.4. Coste de personal ........................................................................................ 91
3.5. Coste de software ........................................................................................ 91
3.6. Coste de hardware ....................................................................................... 91
3.7. Coste de material fungible ............................................................................ 92
![Page 7: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/7.jpg)
Pág. 6 Memoria
2. Presupuesto _______________________________________ _______ 92
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y LINEAS DE TRABAJO FUTURAS ____________ 93
1. Conclusiones ______________________________________ _______ 93
2. Líneas de trabajo futuras _________________________ __________ 94
AGRADECIMIENTOS _____________________________________________ 95
BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________ 97
![Page 8: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/8.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 7
GLOSARIO
Alta tensión (AT): superior a 1000 Voltios, en corriente alterna, y a 1500V en corriente
continua.
Baja tensión (BT): igual o inferior a 1000 Voltios, en corriente alterna, y a 1500V en
corriente continua.
Contador: también conocido como medidor de consumo eléctrico es un dispositivo que
mide el consumo de energía eléctrica de un circuito o un servicio eléctrico.
Transformador de intensidad: Equipo que sirve para transformar corrientes primarias
(máx. 2500A) en corrientes secundarias bajas (máx. 5A) para alimentar indirectamente
aparatos de medida de tipo analógico y digital.
Módem: Dispositivo electrónico que permite, mediante una tarjeta SIM, la lectura remota de
los datos de consumo que marque un contador.
GSM: El Sistema Global para las Comunicaciones Móviles (GSM, proviene de "Groupe
Special Mobile") es un sistema estándar, completamente definido, para la comunicación
mediante teléfonos móviles que incorporan tecnología digital.
GPRS: General Packet Radio Service (GPRS) o servicio general de paquetes vía radio es
una extensión del Sistema Global para Comunicaciones Móviles (Global System for Mobile
Communications o GSM)
Tarjeta SIM: (Acrónimo de Subscriber Identity Module, ‘Módulo de Identificación del
Suscriptor’ MIS) es una tarjeta inteligente, obligatoria en las redes GSM, desmontable que
almacena de forma segura la clave de servicio del suscriptor usada para identificarse ante la
red.
Orden de servicio: Solicitud de equipos de medida para un suministro.
Vale: Hoja de solicitud de equipos para un suministro.
Sol.: Solicitud de equipos.
CEM: Centro de Equipos de Medida.
![Page 9: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/9.jpg)
Pág. 8 Memoria
![Page 10: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/10.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 9
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1. Motivación y Alcance del proyecto
La electricidad (del griego elektron, cuyo significado es ámbar) es un fenómeno físico
cuyo origen son las cargas eléctricas y cuya energía se manifiesta en fenómenos
mecánicos, térmicos, luminosos y químicos, entre otros. [11]
Su importancia radica en que es una de las principales formas de energía usadas en el
mundo actual. Sin ella la iluminación, las comunicaciones, el abastecimiento de alimentos, y
la mayor parte de los agrados y servicios de los hogares, oficinas y fábricas de nuestros días
no existirían. De ahí que consumo de electricidad y vida moderna sean prácticamente
sinónimos en el mundo industrializado.
Es por este motivo que existen grandes empresas a nivel mundial dedicadas al sector
eléctrico. Un ejemplo de estas empresas es ENDESA que es la primera compañía eléctrica
de España y la principal empresa eléctrica en Chile, Argentina, Colombia y Perú y está
presente en Brasil.
A través de sus compañías participadas, controla 39.642 MW de potencia instalada, con
una generación en 2009 de 137.054 GWh. ENDESA produce fuera de España el 40% del
total de la electricidad que genera y cuenta con 24,6 millones de clientes. Las ventas de
electricidad en los mercados en los que opera ascendieron a 169.966 GWh.
La actividad de ENDESA se estructura por líneas de negocio, lo que le permite actuar
con agilidad en los mercados en los que opera y tener en cuenta las necesidades de sus
clientes en los territorios y negocios en los que se halla presente. Así, ENDESA se divide en
dos grandes direcciones generales: Dirección General de España y Portugal; y Dirección
General de Latinoamérica. De estas direcciones generales dependen diferentes sociedades
jurídicamente independientes que son las que atienden las necesidades de cada territorio.
Endesa España y Portugal está integrada por las siguientes sociedades [10].
• ENDESA GENERACIÓN
Fue creada el 22 de septiembre de 1999 para concentrar en ella los activos de
generación y minería de ENDESA en España. En junio de 2000, ENDESA Generación
procedió a la integración de sus filiales peninsulares de las que ya era propietaria al 100%:
Sevillana, Fecsa-Enher, Erz y Viesgo.
![Page 11: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/11.jpg)
Pág. 10 Memoria
En esta operación no se procedió a la fusión en ENDESA Generación de las compañías
filiales al 100% Gesa II y Unelco II. La decisión al respecto se adoptará más adelante, si se
estima conveniente, teniendo en cuenta la situación de la actividad de generación en
sistemas aislados.
ENDESA Generación, en la reorganización de verano de 2004, asumió también a
Endesa Cogeneración y Renovables (ECYR), la parte del negocio dedicada a la explotación
de parques de generación eléctrica mediante energías renovables y cogeneración.
• ENDESA ENERGÍA
ENDESA Energía inició sus actividades el 3 de febrero de 1998. Fue creada para
realizar actividades de comercialización en el mercado liberalizado.
ENDESA Energía fue la primera empresa comercializadora de energía a clientes con
libertad de elección de suministrador que operó en el mercado eléctrico español.
La actividad fundamental de ENDESA Energía es el suministro de energías y servicios
de valor añadido a los clientes que deciden ejercer su derecho a elegir suministrador y
recibir el servicio en el mercado liberalizado.
• ENDESA SERVICIOS
ENDESA Servicios se constituyó el 18 de febrero de 1999 para integrar el conjunto de
los servicios de apoyo de cada una de las sociedades participadas por ENDESA en una sola
compañía.
Su misión principal es prestar asistencia a las sociedades de ENDESA y a clientes
externos en sistemas de información, telecomunicaciones y sistemas de control,
aprovisionamientos y servicios generales, gestión del patrimonio, y gestión medioambiental
y de desarrollo sostenible.
• ENDESA RED
Fue creada el 22 de septiembre de 1999 como culminación del proceso de integración
de las compañías de distribución de ámbito territorial de ENDESA en España, ENDESA Red
agrupa a dos sociedades: ENDESA Operaciones y Servicios Comerciales, S.L., y ENDESA
Distribución Eléctrica, S.L.
La primera desarrolla actividades de apoyo comercial a las compañías energéticas de
ENDESA. Mientras que la segunda asume las actividades reguladas de transporte y
distribución de electricidad, así como la comercialización a tarifa.
![Page 12: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/12.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 11
Para esta última actividad, existen almacenes encargados del suministro de los equipos
de medida energética necesarios para la distribución de la electricidad a los usuarios y para
la tarificación de su consumo. Principalmente estos equipos son contadores (Figura 1.1.a),
que según las características del suministro deben ir acompañados de un módem (Figura
1.1.b) y su correspondiente tarjeta SIM, o bien, de transformadores de intensidad (Figura
1.1.c) y/o tensión.
(a) Contador (b) Módem GPRS (c) Transformador
de intensidad
Figura 1.1. Equipos de medida energética que se sirven en el almacén CEM.
En el caso de Cataluña, este almacén es el Centro de Equipos de Medida (CEM) y
Laboratorio de Contadores. Dicho almacén actúa como receptor y suministrador de los
equipos necesarios para medir el consumo eléctrico. Además cuenta con una zona de
laboratorio donde se verifican y/o se programan dichos equipos para su posterior instalación
en los suministros.
Como se puede apreciar el trabajo de este almacén es importante de cara al cliente.
Esto se debe a que una buena o mala gestión de los equipos de medida, repercute
directamente en el servicio que se le ofrece al cliente, tanto en calidad, como en coste, como
en tiempo.
Por ello, a lo largo de este proyecto se estudiará el proceso que se lleva a cabo en el
sistema que conforma el Centro de Equipos de Medida de Cataluña con el fin de introducir
mejoras en el mismo para aumentar la satisfacción del cliente sin perjudicar los intereses de
la empresa.
En la actualidad existen diversos métodos para el estudio de sistemas, no obstante la
modelación y simulación presentan una serie de ventajas.
La modelación es un intento de describir de modo preciso la comprensión de los
elementos de un sistema de interés, sus estados y sus interacciones con otros elementos.
![Page 13: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/13.jpg)
Pág. 12 Memoria
El arte de construir un buen modelo consiste en capturar las características esenciales
del sistema sin cargar el modelo con detalles no esenciales. Así que, cualquier modelo es
una simplificación del sistema que modela. Sin embargo, su validez se debe a que cogen
dichas simplificaciones y se hacen explícitas, de modo que puedan ser analizadas no sólo
cualitativamente sino también cuantitativamente.
Tener un modelo detallado de un sistema permite probar que las deducciones que se
extraen del mismo coinciden con los resultados obtenidos experimentalmente, lo que indica
si su comprensión y conocimiento son correctos.
La modelación también posibilita la realización de predicciones sobre el comportamiento
del sistema a través de experimentos virtuales, que de otra forma generalmente serían
difíciles, consumidores de tiempo, dinero y recursos, o imposibles de realizar en el
laboratorio. Tales experimentos pueden descubrir importantes relaciones indirectas entre los
componentes del modelo que de otra forma serían muy difíciles de predecir. Los modelos
pueden ser muy útiles para facilitar el diseño y análisis de sistemas, como el que nos ocupa
[1].
En estos momentos existen en el mercado un gran número de programas informáticos
que permiten realizar simulaciones de sistemas. Dentro de este grupo de herramientas se
encuentra la aplicación que se utilizará para desarrollar el presente proyecto. Esta aplicación
es ARENA de la casa ROCKWELL1, que en sus distintas versiones se orienta al modelado y
simulación de sistemas organizacionales, y que no está limitada a procesos de fabricación,
ya que existen configuraciones orientadas a logística, embalaje, etc. [2]
2. Objetivos del proyecto
En el punto anterior se ha visto la importancia de la gestión de un almacén distribuidor
de equipos de medida energética para una empresa distribuidora de electricidad. Se ha
podido observar también, cómo los contadores son la pieza fundamental para que la
empresa tenga beneficios, ya que es el medio a partir del cual puede facturar a sus clientes.
1 Rockwell Automation. Empresa dedicada al control de automatización industrial y a la creación de soluciones informáticas
diseñadas para dar una ventaja competitiva.
![Page 14: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/14.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 13
Por ello, el papel que ocupa el almacén que distribuye los equipos cobra especial
importancia, y no sólo desde el punto de vista económico sino también desde el punto de
vista de satisfacción del cliente, en cuanto a tiempos de espera y calidad del servicio.
También desde el punto de vista medioambiental, debido a la gestión de este tipo de
aparatos una vez desinstalados.
Debido al elevado tiempo de entrega de los equipos a nuestro cliente, uno de los
objetivos del presente proyecto es mejorar la actual gestión de stocks con el fin de aumentar
la satisfacción del cliente consecuencia de mejorar los tiempos de entrega de los equipos.
Del mismo modo, debido también a los elevados costes asumidos por la compañía, el otro
objetivo del presente proyecto es reducir costes diseñando una repartición equitativa de la
carga de trabajo de los empleados que permita absorber el trabajo realizado actualmente
por la empresa subcontratada Limet.
Así, los objetivos del presente proyecto son:
• Eliminar el 100% de los costes debidos a la contrata Limet.
• Reducir el tiempo de entrega en un 50%, mejorando así la satisfacción del cliente.
Para poder cumplir con los objetivos propuestos en primer lugar se especificará el
modelo del almacén a partir de las características de los elementos del sistema y sus
interacciones, siempre teniendo en cuenta el alcance y objetivos del proyecto. En este
punto se diferenciarán los diferentes procesos que se lleven a cabo dentro de nuestro
sistema, así como los recursos disponibles para cada uno de ellos y el grado de
dependencia entre los mismos. Par realizar este punto se recurrirá a diagramas de flujo a fin
de obtener una imagen de la situación de partida.
Una vez diseñado el modelo conceptual del sistema se identificarán, recogerán y
analizarán los datos necesarios. Estos datos se recopilarán en el propio almacén y se
analizarán a fin de simplificarlos para la posterior construcción del modelo de simulación.
A partir del modelo conceptual y los datos recogidos se construirá el modelo de
simulación. Para ello se utilizará la aplicación Arena 7.01 de Rockwell. Esta herramienta es
un paquete de simulación y animación donde SIMAN2 es la máquina del lenguaje y Cinema3
el sistema de animación sobre el cual se construye, y que incluye otros productos como son
un analizador de entradas y un analizador de resultados.
2 Simulation Modeling and Análisis. Lenguaje de simulación de alto nivel desarrollado por C. Dennos Pedgen, Systems Modeling Corp., Sewickley, PA. EUA. 3 Capacidad de animación integrada con los módulos del ARENA.
![Page 15: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/15.jpg)
Pág. 14 Memoria
3. Programación del proyecto
En este punto se detalla (ver figura 1.2) la programación que se ha seguido a la hora de
realizar el proyecto. También se han realizado reuniones periódicas (cada dos/tres
semanas) con los tutores del proyecto para su correcto seguimiento.
Figura 1.2. Programa sobre la realización del proyecto.
4. Estructura
4.1. Estructura del documento
La memoria del presente proyecto se ha estructurado en ocho capítulos.
En el Capítulo 1 se describe la motivación y alcance del proyecto, así como los
objetivos, su programación y estructura.
![Page 16: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/16.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 15
En el Capítulo 2 se describen las fases generales de un proceso de modelado, las
posibles herramientas a utilizar y la herramienta elegida para nuestro proyecto (Rockwell
Arena).
En el Capítulo 3 se describe de forma detallada el proceso que se lleva a cabo en el
almacén de estudio y su posterior modelado.
En el Capítulo 4 se realiza la verificación y validación del modelo comprobando que los
resultados obtenidos de la simulación del modelo se asemejan a la realidad del almacén de
estudio.
En el Capítulo 5 se describen los diferentes escenarios simulados para conseguir los
objetivos fijados y el posterior análisis de los resultados obtenidos en cada escenario.
En el Capítulo 6 se realiza el estudio de impacto ambiental del proyecto, tanto en la fase
previa a su implantación como en la posterior.
En el Capítulo 7 se realiza el estudio económico del proyecto, incluyendo en el mismo
todos los elementos que han supuesto un coste tanto de la fase previa a su implantación
como en la posterior.
En el Capítulo 8 se explican las conclusiones del proyecto y se proponen líneas de
trabajo futuras.
4.2. Estructura del CD-ROM
En el CD-ROM se incluyen los siguientes documentos:
• Memoria.
• Anexo A.
• Anexo B.
• Anexo C.
• Proceso en Arena.
![Page 17: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/17.jpg)
Pág. 16 Memoria
![Page 18: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/18.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 17
CAPÍTULO 2. MODELADO Y SIMULACIÓN
1. Introdución
En el capítulo anterior se definió como uno de los principales objetivos del proyecto, el
modelado y simulación del almacén objeto de estudio. Por este motivo, en este capítulo se
profundiza sobre el modelado y la simulación de sistemas.
En primer lugar se explican ambos conceptos, definiendo las fases a seguir para llevar
a cabo tanto el proceso de modelación como el de simulación. En segundo lugar se
comentan las ventajas y beneficios que presenta esta metodología de estudio. Y por último,
se citan los distintos tipos de herramientas de simulación, centrándonos en la utilizada en
este trabajo.
2. Modelado y simulación. Conceptos
Existen muchas definiciones del concepto de modelo . No obstante, a efectos del
ámbito de este trabajo, puede considerarse la más adecuada la siguiente:
“Representación simplificada de un sistema4, construida para mejorar tanto la
comprensión del mismo como nuestra capacidad para predecir y controlar su
comportamiento”
Del mismo modo, como ya se ha comentado en el capítulo anterior, el concepto de
simulación está claramente vinculado al de modelo, permitiendo la siguiente definición:
“Representación virtual por medio de un modelo de la evolución de un sistema
real o experimento5 efectuado sobre un modelo”
El tándem modelo/simulación constituye así un conjunto de aproximaciones, tanto
estructuradas como cualitativas, sobre la forma en que trabaja cualquier sistema, en
nuestro caso, el almacén distribuidor de equipos de medida energética. [3]
4 Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí contribuyen a determinado objeto. 5 Proceso de extraer información de un sistema excitando sus entradas.
![Page 19: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/19.jpg)
Pág. 18 Memoria
2.1. Proceso de construcción de modelos
El primer paso para construir un modelo es la construcción de un modelo conceptual
del sistema. Es decir, se debe comenzar con una con una abstracción simplificada del
sistema para que a continuación se traduzca en un modelo apto para su ejecución en un
ordenador [4]. El proceso de modelación implica:
• Identificación de las entidades6 principales del sistema y de sus atributos7
característicos.
• Identificación y representación de las reglas que gobiernan el sistema que se
quiere simular.
• Captación de las interacciones lógicas del sistema que se modela.
• Verificación de que el modelo es una representación válida del sistema real que
se modela.
Dichas etapas de construcción del modelo se sintetizan en la Figura 2.1.
Figura 2.1. Proceso de modelación.
2.2. Proceso de simulación
La práctica de la simulación es una técnica que desde un punto de vista global
intenta observar cómo cambian conjuntamente todas las variables del modelo con el
tiempo. Esto hace que la simulación sea una técnica experimental, y que por tanto, se
tengan que repetir múltiples simulaciones para poder entender las relaciones implicadas
en el sistema.
6 Objetos de interés que constituyen el sistema. 7 Proceso de construcción de modelos.
![Page 20: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/20.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 19
Como consecuencia de esta característica, el uso de la simulación en un estudio
debe planificarse como una serie de experimentos cuyos diseños conduzcan a unos
resultados que permitan realizar interpretaciones significativas de las relaciones de
interés.
La simulación con ordenador es por lo tanto una técnica que realiza experimentos en
un ordenador con un modelo de un sistema objeto de estudio (Figura 2.2.). El modelo es
el vehículo para la experimentación en sustitución del sistema real. En la mayor parte de
los casos los experimentos de simulación responden a preguntas del tipo ¿qué sucedería
sí…?, preguntas cuyo objetivo es evaluar el impacto de una posible alternativa que sirva
de soporte a la toma de decisiones sobre el sistema que se estudia [3].
Figura 2.2. Proceso de simulación experimental.
3. Ventajas y beneficios del modelado y la simulaci ón
En los últimos años, los avances en las metodologías de simulación, la gran
disponibilidad de software que existe en el mercado y características como salidas gráficas y
la animación, han convertido la simulación en una herramienta fundamental en el análisis de
sistemas. Además no sólo son estas las ventajas que tiene esta herramienta:
• A través de la simulación, se puede estudiar el efecto de cambios tanto internos
como externos al sistema. Se pueden llevar a cabo alteraciones del modelo del
sistema real y observar los efectos que conllevan dichas alteraciones en el
comportamiento del sistema.
• Permite una observación detallada del sistema, lo cual puede conducir a un mejor
entendimiento del mismo y, por consiguiente, a definir estrategias que mejoren la
eficiencia del sistema y con menor incertidumbre en los resultados.
• Permite representar sistemas complejos y ofrecer un mayor conocimiento acerca
de las variables más importantes.
![Page 21: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/21.jpg)
Pág. 20 Memoria
• Ofrece la posibilidad de experimentar nuevas situaciones de las que apenas se
tiene información, anticipándose mejor a los posibles resultados no previstos.
• Se pueden diseñar herramientas a la medida del sistema y adaptables a los
cambios del mismo en el tiempo.
Está claro que la simulación aporta una serie de beneficios a la hora de estudiar y
analizar un sistema. Estos beneficios se deben principalmente a la reducción de costes al
realizar los experimentos sobre un modelo de simulación, al entendimiento de la dinámica
del sistema, al aumento de control sobre el mismo, a la evaluación del comportamiento
bajo múltiples escenarios y condiciones… No obstante, la simulación presenta un
problema en cuanto a la capacidad del equipo de cómputo y recursos humanos, en
ocasiones costosos. Además, generalmente, para que un modelo sea desarrollado y
perfeccionado, se requiere bastante tiempo y conocimiento del sistema real.
4. Herramientas de simulación
Como ya se ha comentado anteriormente, la evolución de los ordenadores en cuanto a
tamaño, costo, velocidad, software, etc. y el aumento de la presencia informática han
ayudado a que la simulación por ordenador sea la herramienta más utilizada para analizar
sistemas gracias a la simulación visual interactiva.
Actualmente, existen en el mercado multitud de herramientas de simulación visual
interactiva. Este tipo de herramientas posibilita la creación gráfica de modelos de simulación,
permite mostrar por pantalla dinámicamente el sistema simulado, así como la interacción
entre el usuario y el programa en ejecución. Esto ha provocado que el estudio de un sistema
mediante modelado y simulación haya pasado de ser una labor reservada a especialistas de
programación a ser un ejercicio estructurado más sencillo e intuitivo que pueden realizar
personas no-especialistas.
Algunos productos del mercado son: SIMFACTORY DE CACI Inc., PROMODEL de
ProModel Corporation, ARENA de Rockwell Software Inc., WITNESS de ATT & Istel, o
FACTOR/AIM de Pritsker Corporation, FIX DEMACS de Intellution (Fisher-Rosemount).
Todos ellos son productos orientados primordialmente a la utilización de la simulación
para la resolución de problemas en el ámbito de la producción. Utilizables desde entorno
Windows, y ejecutables sobre computadoras personales o sobre plataformas más potentes
como Estaciones de trabajo (Workstations).
![Page 22: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/22.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 21
4.1. Rockwell ARENA
El ARENA es un paquete de simulación y animación extensible, orientada a procesos y
cuyo lenguaje de programación es SIMAN. Este lenguaje facilita al usuario la realización del
modelo de simulación ya que intenta incrementar su funcionalidad, eliminando la necesidad
de escribir códigos similares en diferentes modelos.
El simulador cuenta con el Cinema V basado en vectores. Esta capacidad de animación
está integrada con los módulos del ARENA. Por ejemplo, cuando se añade un modulo para
representar un proceso de manufactura, un modelador puede obtener ambos la modelación
lógica para representar el proceso, así como los componentes del Cinema representando el
trabajo en proceso, y el estatus del recurso (ocupado, ocioso, en reparación, etc.)
Las características más relevantes de la aplicación ROCKWELL ARENA son:
• Utiliza el lenguaje de simulación SIMAN.
• Permite programar visualmente mediante asociación de bloques.
• Admite simulación continua y discreta.
• Tiene una gran flexibilidad de uso.
• Permite la programación a bajo nivel.
• Proporciona un entorno gráfico para visualizar la evolución de los sistemas
simulados.
La construcción del modelo se realiza empleando dos tipos de operadores:
• Los elementos componentes del modelo: entidades, atributos, recursos, colas, etc.
se definen utilizando los bloques existentes en la biblioteca del programa.
• La lógica del modelo: funciones, tablas, variables, parámetros, etc. se definen
utilizando los paneles para el diseño de lógica de la barra de proyecto.
El resultado final será un diagrama de bloques (Figura 2.3) en el cual se integrará toda
la información del modelo, y mediante el cual será posible realizar las simulaciones
necesarias, pudiendo ajustarse los valores de los parámetros y variables individualmente, y
obteniendo los informes de resultados deseados.
Figura 2.3. Modelo simple con Arena.
![Page 23: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/23.jpg)
Pág. 22 Memoria
Gracias al modelo visual es posible observar el desarrollo de la simulación, el flujo de
materiales a través de los diferentes procesos, pudiendo incorporarse gráficos como
contadores, alarmas, etc. [4]
5. Conclusiones
Cómo hemos visto a lo largo de este capítulo el modelado y la simulación son
conceptos estrechamente relacionados. Ambas conceptos unidos conforman una de las
metodologías de análisis de sistemas más utilizadas y potentes en la actualidad.
Figura 2.4. Etapas del estudio de modelado-simulación [2].
Se ha observado también como el estudio de un sistema mediante simulación es un
trabajo que requiere la ejecución de una serie de fases de igual importancia (Figura 2.4.).
Por último, en este capítulo, se han comentado los distintos simuladores disponibles en
la actualidad, haciendo mayor hincapié en el simulador Arena, que es el que se ha utilizado
para la realización del proyecto y del que se verá algo más en próximos capítulos.
![Page 24: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/24.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 23
CAPÍTULO 3. ALMACÉN DISTRIBUIDOR DE EQUIPOS DE MEDIDA ENERGÉTICA
1. Introducción
En este capítulo se desarrollan las primeras fases del estudio de modelado y
simulación. Más concretamente las fases previas a la construcción del modelo en el
ordenador, es decir, el diseño del modelo conceptual y la recogida de datos.
En primer lugar se describirá las características de los elementos del sistema estudiar,
así como sus interacciones internas y externas. También se definirán los procesos que se
llevan a cabo dentro del almacén y se definirán los datos necesarios para el estudio.
2. Descripción general
Como se ha comentado en capítulos anteriores, el sistema objeto de este estudio, es un
almacén perteneciente a la empresa Endesa. Más concretamente, a la sociedad Endesa
Distribución eléctrica, perteneciente a la línea de negocio de Endesa Red.
El almacén estudiado es conocido con el nombre de Centro de Equipos de Medida
(CEM), Laboratorio de Contadores. Está situado en Hospitalet de Llobregat y su función
principal es la de suministrar contadores y demás equipos de medida a los clientes que
soliciten un suministro de energía en todo el territorio de Cataluña. Los equipos que se
distribuyen son:
• Contadores de baja tensión (BT).
• Contadores de alta tensión (AT).
• Transformadores de intensidad.
• Módems GPRS.
• Tarjetas GPRS.
De esta función como distribuidor se desprenden otras, debido a las características del
proceso. Estas otras funciones son las de control de calidad, programación de contadores,
gestión de stocks y suministro de módems GPRS para la campaña de sustitución de los
antiguos módems GPS. Todas ellas necesarias para poder llevar a cabo la misión principal
del almacén-laboratorio. Más adelante se detallarán cada uno de estos procesos.
![Page 25: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/25.jpg)
Pág. 24 Memoria
Del mismo modo, para poder suministrar los equipos de medida a los clientes que lo
soliciten, es necesario que el almacén interactúe con otros agentes, externos a nuestro
sistema. Los principales agentes externos que intervienen en la labor del almacén son:
• Almacén central, SEIT: en él se almacenan todos los contadores de Baja tensión
que pide la compañía y de los cuales se realiza el control de calidad en nuestro
almacén. Además, es el encargado de suministrar al CEM los equipos necesarios
para poder hacer frente a todas las solicitudes de Baja tensión que lleguen.
• Fabricantes: en nuestro caso, únicamente se trata directamente con los fabricantes
para pedir contadores de Alta Tensión, módems y tarjetas gprs. Para el resto, es
decir, contadores de Baja Tensión y transformadores de intensidad, los pedidos se
realizan al Seit, que es quien realiza los pedidos de este tipo de productos.
• Puntos de servicio (PdS): Son el punto de contacto de los clientes con la empresa.
Es a ellos donde los clientes se dirigen para solicitar los equipos de medida
necesarios para el suministro de electricidad. A su vez, éstos remiten las solicitudes
a su jefe de zona y esperan a recibir el equipo programado y listo para su instalación.
• Jefes de zona: Son los encargados de cada una de las zonas en las que la
empresa divide el territorio de Cataluña. A ellos les llegan las solicitudes que los
clientes han realizado en cada uno de los puntos de servicio de su zona y ellos son
los encargados de hacer llegar dichas solicitudes al almacén.
• Otros: Tienen la misma función que los jefes de zona. Es decir, remitir solicitudes de
contadores, módems y transformadores al laboratorio pero en este caso para
suministros urgentes de Baja Tensión o suministros de Alta Tensión.
• Limet: es una empresa contratada por el Laboratorio para externalizar la
programación de los contadores. Esta contrata comparte con el CEM la tarea de
preparar los equipos para su posterior instalación.
• Spark y Activais: son empresas contratadas por Endesa para la instalación de los
contadores de Alta Tensión y para la campaña de sustitución de módems.
A continuación, en la siguiente figura, se puede apreciar de manera visual el sistema
objeto de estudio, los principales elementos que intervienen y las interacciones que se dan
en el proceso, así como los inputs (líneas en color rojo) y los outputs (líneas en color verde)
del mismo (Figura 3.1).
![Page 26: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/26.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 25
Figura 3.1. Sistema objeto de estudio. Centro de Equipos de Medida – Laboratorio de Contadores.
En la figura anterior, también se observa, a alto nivel, los procesos que se desarrollan
en el sistema. Se observa, cómo a partir de la llegada de solicitudes se desencadenan los
diferentes procesos.
En primer lugar, el de programar el equipo para que pueda ser servido. En segundo
lugar, el de gestionar los stocks del almacén para que haya equipos suficientes para dar
respuesta a las solicitudes. En tercer lugar el del control de calidad de los contadores que
posteriormente se programarán y serán servidos y en cuarto lugar el de proveer a las
empresas contratadas los equipos necesarios para que puedan desempeñar su trabajo.
A continuación, se explican cada uno de los procesos, que tienen lugar dentro de
nuestro sistema, por separado, ya que posteriormente, serán estos procesos los que serán
modelados.
3. Suministro de contadores
El suministro de contadores consiste, básicamente, en proporcionar a toda la zona de
Cataluña los equipos de medida que se soliciten para un determinado suministro de energía
eléctrica [7]. A nivel general el procedimiento que se lleva a cabo es el siguiente:
![Page 27: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/27.jpg)
Pág. 26 Memoria
Figura 3.2. Mapa de proceso general del suministro de contadores.
3.1. Llegada de solicitudes
El cliente es quien inicia el proceso solicitando el servicio de la compañía, ya sea al
darse de alta como demandante de energía o al producirse algún cambio en su instalación
eléctrica. Para ello debe dirigirse a alguna de las oficinas, puntos de servicio de Endesa o
vía on-line y demandar allí el servicio.
Una vez que el cliente solicita el servicio, los puntos o agentes autorizados son quienes
tramitan la solicitud de los equipos de medida que requiera el suministro y se la remiten al
laboratorio de contadores.
Las solicitudes llegan al almacén a través de dos vías (ver tabla 3.1):
![Page 28: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/28.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 27
• Vía 1: Aquellas que llegan a través de los puntos de servicio . Este tipo de
solicitudes son únicamente de Baja Tensión y no requieren una mayor urgencia en el
proceso. A su vez este tipo de solicitudes pueden demandar 1 o más contadores, y
en caso de demandar 1, éste puede requerir, o no, 3 transformadores de intensidad.
Estas solicitudes llegan vía mail con la hoja de solicitud adjunta, debidamente
cumplimentada.
• Vía 2: Aquellas que llegan a través de otros demandantes . Este tipo de solicitudes
pueden ser tanto de Alta como de Baja Tensión, pudiendo ser las primeras urgentes
o no y las segundas siempre urgentes. Las solicitudes de alta tensión pueden
solicitar también un módem gprs con/sin tarjeta gprs. Además, del mismo modo que
con las anteriores, las solicitudes de BT pueden solicitar 1 o más contadores y llevar
o no transformadores si son de un único contador. Este tipo de solicitudes llega vía
mail o teléfono, en caso de ser urgentes, y es el laboratorio quien debe cumplimentar
la hoja de solitud.
Origen solicitud
Tensión del suministro
Urgencia en la entrega
Cantidad de contadores Trafos
Puntos de servicio
Baja Tensión NO 1
NO SI
Más de 1 NO
Otros demandantes
Baja Tensión SI 1
NO SI
Más de 1 NO
Alta Tensión NO 1 NO SI 1 NO
Tabla 3.1. Vías de llegada de solicitudes en función de sus características.
3.1.1. Modelado del proceso de llegadas
Las solicitudes llegan al almacén de forma aleatoria, de forma que un día pueden llegar
20 órdenes de servicio y otro día ninguna. Por este motivo, a la hora de modelar la llegada
de solicitudes al almacén se han analizado los datos históricos de las llegadas del último
año, diferenciado las dos posibles vías de llegada (ver Anexo A, Capítulo 1).
Al analizar los datos se ha comprobado que la cantidad de solicitudes que llegan al
laboratorio fluctúa de un día a otro. Por ello, tras ver que el conjunto de los datos no siguen
ninguna distribución de probabilidad se han agrupado por tipos de día de forma que la
cantidad de órdenes de servicio que lleguen en un determinado tipo de día puedan
aproximarse de la mejor manera a una distribución de probabilidad.
![Page 29: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/29.jpg)
Pág. 28 Memoria
En la siguiente tabla se pueden observar las diferentes agrupaciones realizadas y la
distribución que siguen las solicitudes que se generan en cada una de ellas.
Origen de solicitudes
Tipo de día (grupo)
% sobre el total de días que son del tipo x
Cantidad de solicitudes que llegan Ley de distribución
Vía 1 0 21 0 No procede 1 42 1 – 15 Discreta 2 37 16 – 68 Discreta
Vía 2
0 25,5 0 No procede 1 57 1 – 11 Discreta 2 5 12 – 14 Uniforme (12, 14) 3 8 15 – 16 Discreta 4 5,5 17 – 21 Discreta
Tabla 3.2. Distribución de llegadas de solicitudes que se utilizarán en el modelo del sistema para su simulación
(ver justificación de los datos en Anexo A).
Por otro lado, no todas las órdenes de servicio que llegan al laboratorio de contadores
solicitan lo mismo. Como se ha explicado en el punto anterior, hay solicitudes urgentes, de
alta o de baja tensión, con o sin transformadores, con o sin módem, etc. Este aspecto es
otro punto a tener en cuenta a la hora de modelar el sistema.
Del mismo modo que se ha realizado con la cantidad de entradas que se generan en el
sistema, se ha analizado el histórico de las solicitudes que ha recibido el laboratorio durante
los dos últimos años (2008 y 2009) a fin de ver cuántas solicitudes del mismo tipo nos
llegan. Los resultados obtenidos y los que se utilizarán para la simulación son los siguientes:
Solicitudes de los puntos de servicio
Total: 3701
Baja Tensión � 100%
NO urgentes � 100%
1 contador Más de 1 contador
3552 (96%) 149 (4%)
Sin trafos Con trafos Sin trafos 100%
3126 (88%) 426 (12%)
Tabla 3.3. Tipos de solicitudes procedentes de los puntos de servicio.
![Page 30: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/30.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 29
Solicitudes de otros demandantes
Total: 1473
Baja Tensión � 324 (22%) Alta Tensión � 979 (78%)
Urgentes � 324 (100%) Urgentes � 655 (57%) No urgentes � 494 (43%)
1Cont. >1 Cont. 1 contador ���� 100% 1 contador ���� 100%
275 (85%) 49 (15%) Cont. Cont.+Mod.
Cont.+ Mod+Tarj Cont. Cont.+
Mod. Cont.+
Mod.+Tarj Sin
trafos Con
trafos Sin trafos 100%
66 (10%)
340 (52%) 249 (38%) 168
(34%) 203
(41%) 123 (25%) 264
(96%) 11
(12%)
Tabla 3.4. Tipos de solicitudes procedentes de otros demandantes.
Para modelar toda esta parte del proceso en Arena (modelo en CD-ROM y en Anexo
B) se genera una entidad diaria para cada vía de entrada. Posteriormente a cada una de las
entidades de ambas vías se le asignará un tipo de día (atributo TipoDia) en función de la
siguiente distribución de probabilidad (extraída de la tabla 3.2).
Entidad procedente de la vía 1 Entidad procedente de la vía 2
Tipo de día 0 1 2 0 1 2 3 4
Probabilidad acumulada 0,21 0,63 1,00 0,245 0,815 0,865 0,945 1,00
Tabla 3.5. Probabilidades para la asignación del tipo de día de llegadas de solicitudes.
A continuación, se generarán las solicitudes que correspondan en función del tipo de
día que ya se le ha asignado, según las distribuciones de probabilidad que aparecen en la
tabla 3.2. Esta operación se realizará mediante el módulo “separate”.
Finalmente, según las proporciones fijadas en las tablas 3.3 y 3.4 se le asignará los
atributos correspondientes a cada entidad que se genere. Los atributos utilizados son:
• Urgente: 1 � No ; 2 � Sí
• Tensión: BT; AT
• Cantidad: valor variable (mirar Anexo A, Capítulo 1).
• CantTrafos: 0 � No lleva trafos ; 3 � Lleva trafos
• ModemTarj: 1� solo contador ; 2 � contador y módem ; 3 � contador, módem y
tarjeta
![Page 31: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/31.jpg)
Pág. 30 Memoria
3.2. Distribución de las solicitudes
Como se ha comentado el punto anterior, las solicitudes llegan normalmente vía mail,
exceptuando aquellas que son urgentes, que se reciben telefónicamente, con lo que el
proceso varía de unas a otras.
En el caso de las solicitudes que llegan vía mail, éstas se almacenan en el buzón de
correo electrónico del laboratorio, hasta que son distribuidas a uno u otro proceso en función
del tipo de solitud que sea.
En cambio, en el caso de peticiones de equipos urgentes, el primer paso a realizar es la
cumplimentación de la hoja de solicitud, también llamada vale, para posteriormente poder
reenviarla a quien corresponda.
Todas las solicitudes demandan uno a más contadores, sea del tipo que sea, y todos
los contadores deben ser programados. Además se deben introducir los datos tanto del
equipo como del suministro en el sistema informático del almacén y de la empresa. Éste
proceso de programación común para todas las peticiones de servicio será diferente en
función del tipo de solicitud que llegue (ver tabla 3.6). De ahí que antes de empezar con el
proceso de programación sea necesario comprobar las solicitudes y reenviarlas a uno u otro
proceso de programación en función de las características de las mismas.
Los diferentes procesos de programación varían únicamente en los recursos utilizados
para llevarlo a cabo. Podemos diferenciar 4 tipos:
• Programación de contador de baja tensión en laboratorio (Prog_BT_Lab).
• Programación de contador de baja tensión en contrata (Prog_BT_Limet).
• Programación de contador de alta tensión en laboratorio (Prog_AT_Lab).
• Programación de contador de alta tensión en contrata (Prog_AT_Limet).
La distribución de las solicitudes hacia uno u otro proceso se realiza en base a los
siguientes criterios:
• Si las solicitudes son de BT, urgentes y/o con más de un contador, se procesan en el
propio almacén.
• Si las solicitudes son de BT y sin urgencia, pueden darse dos casos:
o Sin son de un único contador se envían a la contrata y se programan allí.
o Sin son de más de un único contador se procesan en el almacén.
• Si se piden contadores de AT y urgentes, éstos se programan en el almacén.
![Page 32: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/32.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 31
• Si se solicita un contador de AT y no requiere una entrega urgente, éste se envía a
la contrata, quien es la encarga de programarlo e introducir todos los datos
necesarios en el sistema.
En la siguiente tabla se observa a modo de resumen la distribución que se lleva a cabo
cuando se reciben las solicitudes.
Programación Tensión del suministro
Urgencia en la entrega
Cantidad de contadores Trafos
Prog_BT_Lab Baja Tensión NO Más de 1
NO SI 1 / Más de 1
Prog_BT_Limet Baja Tensión SI / NO 1 / Más de 1 SI
NO 1 NO/SI
Prog_AT_Lab Alta Tensión SI -- --
Prog_AT_Limet Alta Tensión NO -- --
Tabla 3.6. Proceso de programación en función de las características de la solicitud.
3.2.1. Modelado del proceso de distribución de soli citudes
Todas las solicitudes que se han generado en el proceso de llegada pasan por esta
parte del modelo (ver CD-ROM o Anexo B: submodelo distribución solicitudes) con el fin de
dirigirlas a uno u otro proceso de programación de acuerdo con las características de las
mismas. No obstante, no todas siguen los mismos pasos ni son tratadas por los mismos
recursos.
El Operario 1 (ver Anexo B) es quien distribuye las solicitudes. Por él pasan todas las
órdenes de servicio de alta tensión y las de baja tensión no urgentes. Si son de alta tensión
las reenvía directamente al Operario 2 (ver programación AT). Mientras que si son de baja
tensión debe comprobar si los datos son correctos o no y corregirlos si corresponde.
Además a la hora de decidir si reenviar la solicitud a uno u otro proceso de programación, no
solo debe basarse en los criterios anteriormente comentados, sino también en el stock
disponible en el laboratorio y en la contrata. Este operario diariamente prepara todas las
solicitudes que se envían, a través de un transportista externo, a la contrata Limet y le
reenvía los mails a la misma y al Becario Datos (ver control y gestión de stocks).
![Page 33: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/33.jpg)
Pág. 32 Memoria
Las solicitudes de baja tensión urgentes las recibe telefónicamente el comercial. Éste
comprueba la existencia de stock en el almacén y da la orden al Becario Vales para redactar
el vale y reenviarlo al proceso de programación que corresponda en función del stock.
Cabe destacar que el tiempo que cada uno de los recursos dedica a estas operaciones
se ha fijado de forma aproximada mediante observación, debido a la falta de datos sobre
este aspecto.
3.3. Programación de los contadores
Ya se ha visto que el proceso de programación se puede llevar a cabo en el Laboratorio
o encargárselo a la contrata Limet en función del tipo de tensión, urgencia, cantidad de
contadores que se soliciten, etc.
A alto nivel, el proceso en sí es común a todos ellos y consiste principalmente en
programar mediante un software específico el contador con las tarifas, tensión y potencia
que correspondan. Una vez programado, se deben introducir los datos de dicha
programación en el sistema integrado de información de la empresa, “Diana”8, para que
posteriormente tanto el personal propio como los contratistas, mejoren la información y
gestión de los aparatos de medida y su correlación con procesos tales como la contratación,
facturación y lectura.
Al introducir los datos en el sistema no sólo deben introducirse los datos
correspondientes al contador, sino también los datos de los equipos auxiliares de medida
que se necesiten como transformadores, módems o tarjetas. Además todas las hojas de
solicitud generadas se envían al Becario Datos con el fin de realizar el control de los trabajos
pendientes y realizados.
A continuación se explican con mayor detalle las características de cada uno de los
posibles procesos de programación que se pueden dar y del subproceso de control de
trabajos.
8 Sistema informático integrado de Endesa que contiene todos los datos referentes a los equipos de medida energética de la
compañía.
![Page 34: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/34.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 33
3.3.1. Programación de contadores de Baja Tensión e n el Laboratorio
En el Laboratorio de contadores se llevan a cabo las programaciones de los contadores
que se solicitan de manera urgente o bien las solicitudes que solicitan más de un contador,
siempre y cuando no soliciten transformadores.
En la siguiente figura se puede apreciar el proceso que se lleva a cabo y la interacción
de éste con otros procesos (cuadrados coloreados).
Figura 3.3. Mapa de proceso de la Prog_BT_Lab.
Una vez que el jefe técnico (Operario 3) recibe la solicitud, lo primero que hace es
comprobar que en el almacén existe stock suficiente para responder a la demanda. En caso
afirmativo es necesario que el becario pruebas programe los equipos e introduzca los datos
en el sistema informático para que puedan ser servidos.
Al mismo tiempo la solicitud se reenvía a la persona encargada del control de las
solicitudes para que pueda gestionar los datos y los contadores, junto con la documentación
correspondiente, los contadores programados se dejan a la espera de ser recogidos por el
transportista, quien posteriormente entregará los equipos a la persona o zona que lo
solicitase y se actualizan los stocks.
![Page 35: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/35.jpg)
Pág. 34 Memoria
En el caso en que no hubiera stock suficiente en el almacén, se comprobaría el stock de
la contrata (Limet) y si ésta tuviera se le reenviaría la solicitud para que la llevase a cabo. Si
ésta tampoco dispusiera de stock, la solicitud quedaría a la espera de recibir equipos.
3.3.2. Programación de contadores de Baja Tensión e n Limet
Todos los vales que soliciten un único contador y/o soliciten transformadores son
programados por la contrata Limet. Esta contrata también se encarga de realizar las órdenes
de servicio que solicitan más de un contador, siempre y cuando ésta disponga de stock y el
Almacén no.
Figura 3.4. Mapa de proceso de la Prog_BT_Limet.
A lo largo del día el Operario 1 va recibiendo las solicitudes y preparándolas para
entregárselas al transportista. Este transportista viene cada día a primera hora y es el
encargado de traer los equipos que Limet ha programado el día anterior y de llevarse las
solicitudes impresas para entregárselas a Limet.
![Page 36: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/36.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 35
Cuando llega el transportista, primero se dirige al Encargado del almacén (Operario 4)
para entregarle los equipos y, posteriormente, se dirige al jefe técnico que es quien entrega
todas las órdenes de servicio que correspondan.
Al mismo tiempo las solicitudes también se envían, vía mail, a la contrata y al Becario
Datos. De esta manera, Limet puede comprobar que lo recibido por el transportista es lo
correcto y el Becario puede actualizar el control de solicitudes añadiendo los últimos trabajos
solicitados y a quién han sido enviados.
Por último, una vez que se ha ido el transportista, el Jefe técnico se encarga del control
y gestión de stocks y el Encargado de almacén de Preparar los equipos para su entrega.
3.3.3. Programación de contadores de Alta Tensión en el Laboratorio
Los equipos de alta tensión que se soliciten de manera urgente son programados por el
Laboratorio.
Anteriormente se ha visto que en el proceso de distribución de solicitudes el Operario 1
reenviaba todas las de alta tensión al Operario 2. Éste es quien comprueba la urgencia del
servicio, en función de la cual tiene dos posibles opciones.
• Solicitud no urgente: Operario 2 comprueba que los datos del suministro sean
correctos. En caso de que no lo sean éste se pone en contacto con el remitente de la
solicitud para corregir los posibles errores. Tras la comprobación se inicia el proceso
de programación de contadores de Alta Tensión en Limet.
• Solicitud urgente: Operario 2 reenvía solicitud a programador AT (Figura 3.5).
Cuando el Programador AT recibe en su correo electrónico la solicitud, el primer paso
que lleva a cabo es la comprobación de los datos de la solicitud. Si es necesario se pone en
contacto con la persona que ha generado la orden a fin de corregir los datos.
A continuación prepara los equipos que se requieran (contador, módem, tarjeta), en
caso de que haya stock, sino la solicitud queda a la espera de recibir equipos. Con los
equipos en su mesa, está en disposición de la programación del contador. Posteriormente
introduce todos los parámetros de la programación y los datos de los equipos en el sistema
informático de la empresa e imprime las hojas de programación.
Finalmente realiza el albarán de los equipos y deja los papeles y los equipos a la espera
de ser recogidos por las contratas Spark o Activais.
![Page 37: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/37.jpg)
Pág. 36 Memoria
Figura 3.5. Mapa de proceso de la Prog_AT_Lab.
3.3.4. Programación de contadores de Alta Tensión en Limet
Como se ha comentado en el apartado anterior a este proceso únicamente llegan las
solicitudes de alta tensión no urgentes. Todas estas solicitudes son reenviadas al Operario
2, quien a su vez reenvía las urgentes al Programador AT y comprueba todas las solicitudes
no urgentes. Después de verificar los datos del suministro, el Operario 2 da la orden al
Becario Vales para que redacte la hoja de solicitud, también llamada vale.
Una vez que tiene hecho el vale el Becario vales prepara los equipos que se requieran
e introduce los datos de los mismos en la base de datos del almacén. Posteriormente deja
los o el equipo, junto con el vale impreso, a la espera de ser enviado a la contrata Limet.
Además el becario envía mediante correo electrónico la hoja de solicitud para que después
el Becario Datos pueda tener un control de los trabajos que se externalizan y los que no.
Diariamente viene al laboratorio un transportista para recoger los trabajos que se le
envían a la contrata y entregárselos y también para traer al laboratorio los trabajos ya
realizados por la contrata. Es a este transportista a quien se le entrega el equipo de Alta
tensión preparado por el Becario Vales y quien lo lleva a la contrata Limet para que lo
programen.
Una vez que Limet ha programado el equipo, se lo entrega de nuevo al transportista,
quien lo devuelve al almacén.
![Page 38: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/38.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 37
Cuando se recibe el equipo programado se entregan las hojas de programación al
Becario Datos, quien se encarga de introducir los datos de los equipos en la base de datos
del almacén y hacer el albarán.
Finalmente, al igual que en el caso anterior, se deja el equipo junto con el albarán a la
espera de ser recogido por una de las contratas, Spark o Activais.
Figura 3.6. Mapa de proceso de la Prog_AT_Limet.
3.3.5. Control de trabajos
Esta es una parte del proceso importante ya que su objeto es controlar el estado de las
solicitudes desde que llegan al almacén hasta que se recogen los equipos. Por ello, todos
los movimientos que sufren las órdenes de servicio deben ser comunicados al Becario
Datos, que es el encargado de gestionar todo el control.
![Page 39: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/39.jpg)
Pág. 38 Memoria
Cuando los vales son distribuidos se envía una copia de cada uno de ellos al buzón de
correo electrónico del Laboratorio o al de Limet, según corresponda. De esta manera el
becario tiene todas las solicitudes recibidas, enviadas a uno u otro proceso de
programación, y está en disposición de pasar los datos al sistema interno del almacén. Lo
mismo ocurre cuando las órdenes son realizadas y cuando son recogidas.
3.3.6. Modelado de la programación de contadores
Dada la complejidad de este proceso, el modelo se ha realizado por medio de distintos
submodelos, junto con otros módulos en el modelo principal (ver CD-ROM o Anexo B).
A la hora de modelar el proceso y con el objetivo de simplificarlo, se han tenido en
cuenta los siguientes aspectos:
• No se diferencia entre marcas y modelos de contadores, únicamente entre el tipo de
tensión. Se tendrán contadores de alta tensión o contadores de baja tensión. Esta
simplificación es posible puesto que, tanto la marca como el modelo de los equipos,
no influyen en el proceso.
• A la hora de programar el equipo el proceso a seguir no depende de a quién vaya a
ser entregado, por lo que no se tendrá en cuenta el destinatario, ni la zona, ni el
punto de servicio.
• Los tiempos de los procesos se fijan mediante la observación y aproximación. No
son tiempos reales puesto que no se dispone de los datos correspondientes.
• A la hora de modelar todo el proceso sólo se tienen en cuenta los procesos a alto
nivel. Es decir, no se desglosan por actividades, sino que se intentan unificar al
máximo con el fin de simplificar el proceso. Además solo se consideran aquellas
actividades que realmente influyen en el tiempo de proceso de las solicitudes.
3.4. Entrega de los contadores
Este es el último paso del proceso de suministro de contadores. Una vez programados
todos los equipos de medida que se han pedido se dejan a la espera de que los
transportistas vengan al almacén a por ellos.
Los equipos AT son recogidos por una de las dos contratas, Spark o Activais, que
vienen diariamente. Cuando recogen el equipo firman el albarán y se llevan una sola copia,
dejando la otra para que uno de los becarios de la zona de alta tensión la archive.
![Page 40: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/40.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 39
Por otro lado, el encargado del almacén deja los equipos de baja tensión en el almacén,
junto con los vales, a la espera de que venga un transportista externo. Este transportista,
que viene de forma aleatoria, es el encargado de recoger los equipos, firmar los vales y
entregarlos a las personas o puntos de servicio que correspondan para su instalación.
Una vez recogido el equipo se entrega el vale firmado al becario datos para que pueda
dejar constancia en la base de datos del almacén que la solicitud ha sido servida y archivar
la hoja de solicitud firmada.
3.4.1. Modelado de la entrega de contadores
El modelado de esta parte del proceso es sencillo. Una vez que los equipos se tienen
programados se dejan a la espera de los transportistas y cuando lo recogen se duplica la
entidad de forma que una corresponde al equipo que se lleva el transportista y otra al vale o
albarán firmado que posteriormente se archiva. Las simplificaciones realizadas en este
proceso son:
• Las dos contratas que recogen los equipos de alta tensión se consideran como una
sola, puesto que el proceso es el mismo recoja el equipo quien lo recoja.
• El tiempo de recogida de los equipos de alta tensión es de 1 día, ya que las
contratas vienen cada día a primera hora.
• El tiempo de recogida de los equipos de baja tensión varía según la siguiente
distribución de probabilidad.
Tiempo de recogida recogerlo (días) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Probabilidad acumulada 0.14 0.34 0.46 0.58 0.69 0.78 0.87 0.96 1.00
Tabla 3.7. Distribución de probabilidad del tiempo que tardan los contadores en ser recogidos.
4. Control de Calidad
Este procedimiento tiene por objeto comprobar el correcto funcionamiento de los
equipos suministrados por el almacén central, SEIT, con el fin de asegurar la calidad en la
entrega al cliente final. [5]
![Page 41: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/41.jpg)
Pág. 40 Memoria
Figura 3.7. Mapa de proceso del Control de Calidad.
El almacén central, SEIT, tras recibir los contadores entregados por el proveedor, remite
una copia del albarán al almacén, CEM (Centro de equipos de medida). El Becario
administrativo es el encargado de gestionar dichos mails. Su tarea consiste en introducir los
datos del albarán recibido en una base de datos Excel y determinar si se debe solicitar o no
una muestra del pedido para pasar el Control de Calidad y el tamaño de dicha muestra, en
función de los siguientes criterios:
• Si el modelo de los equipos recibidos es el mismo que otros que ya fueron
ensayados anteriormente en un plazo de de 1 mes no se realiza el control de
calidad. Este criterio se basa en que los pedidos próximos en el tiempo pertenecen a
la misma remesa del fabricante.
• Si los equipos recibidos no se han ensayado en los meses anteriores, se pasa el
CdC.
En caso de que no corresponda pasar el CdC el becario administrativo debe enviar un
email informando al almacén (SEIT) de que el nuevo pedido recibido se puede introducir en
su sistema como stock disponible. Por el contrario, debe calcular el tamaño de la muestra
del pedido que debe pasar el CdC y enviar un email informando al almacén (SEIT) de que el
pedido recibido debe pasar el CdC y del tamaño de la muestra que se requiere.
![Page 42: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/42.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 41
Mientras tanto, tanto el almacén CEM como el SEIT siguen con su operativa normal
siendo responsabilidad del SEIT el envío de las muestras seleccionadas para que sean
ensayadas por el CEM. La muestra será lo más aleatoria posible y, siempre que se pueda,
no deben extraerse todas las muestras del mismo palé por tratarse de un método
estadístico.
Una vez que la muestra llega al CEM, el Encargado del almacén recepciona y ubica en
el almacén del laboratorio las muestras de contadores recibidas para pasar el CdC, a la
espera de que el Becario pruebas quede libre. En ese momento, el encargado del almacén
le proporciona los contadores a ensayar y el becario procede a realizar las pruebas.
El Becario Pruebas realiza los ensayos de CdC a cada una de las muestras
seleccionadas aplicando, según los resultados obtenidos, los criterios de aceptación /
rechazo de contadores.
A continuación se encarga de registrar cada ensayo realizado en la correspondiente
hoja de control con los resultados de la muestra y datos del lote y de enviar una copia al jefe
de pruebas y avisar al encargado del almacén para que retire los equipos.
Una vez recibidos los resultados del CdC el Jefe de pruebas debe comprobar los
resultados obtenidos y enviar un email a la persona encargada en el almacén (SEIT)
informando sobre los mismos.
Tras efectuar los ensayos y aplicar los criterios de aceptación pueden darse distintas
situaciones:
• No existe incidencia: el CEM devuelve las muestras al almacén (SEIT).
• Se detecta incidencia: el CEM identifica y localiza las unidades defectuosas y
devuelve las muestras al almacén.
Finalmente, los contadores ensayados se devuelven al Seit por medio de un
transportista.
4.1. Modelado del Control de Calidad
Al igual que ocurría con las llegadas de solicitudes, las llegadas de mails para el CdC
son aleatorias. Por ello, para poder ajustar el modelo al sistema real, se ha estudiado el
histórico de llegadas de los últimos años (ver Anexo A, Capítulo 2).
![Page 43: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/43.jpg)
Pág. 42
Al analizar los datos y ver que no seguían ninguna distribución de probabilidad definida,
éstos han sido agrupados por tipos de días. Así cada tipo de día tendrá una probabilidad de
generarse y en función del tipo de día se generarán las llegadas al proce
generarán los correos electrónicos con las copias de los albaranes que llegan desde el Seit
y que son recibidos por el Becario
valores que se utilizarán en la simulación:
Tipo de día 0 1
Probabilidad acumulada
0,723 0,786
Nº de albaranes recibidos
0 1
Tipo de día 8 9
Probabilidad acumulada
0,973 0,977
Nº de albaranes recibidos
8 9
Tabla 3.8. Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.
Como se ha explicado, para decidir si un lote debe pasar o no el CdC se siguen unos
criterios en función del histórico de controles de calidad hechos hasta el momento. No
obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el mo
se distinguirá por modelos, ya que todos siguen el mismo proceso. Esto provoca que la
determinación de si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC
criterio porcentual, calculado en bas
Gráfico 3.1
9 Ley de distribución uniforme.
Al analizar los datos y ver que no seguían ninguna distribución de probabilidad definida,
éstos han sido agrupados por tipos de días. Así cada tipo de día tendrá una probabilidad de
generarse y en función del tipo de día se generarán las llegadas al proceso. Es decir, se
generarán los correos electrónicos con las copias de los albaranes que llegan desde el Seit
Becario administrativo. En la siguiente tabla se muestran los
valores que se utilizarán en la simulación:
2 3 4 5 6
0,786 0,834 0,879 0,912 0,929 0,946
2 3 4 5 6
10 11 13 14 15
0,977 0,979 0,983 0,987 0,991 0,993
10 11 13 14 15
Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.
Como se ha explicado, para decidir si un lote debe pasar o no el CdC se siguen unos
criterios en función del histórico de controles de calidad hechos hasta el momento. No
obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el mo
se distinguirá por modelos, ya que todos siguen el mismo proceso. Esto provoca que la
si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC
base al histórico de datos (Gráfico 3.1.).
. Porcentaje de lotes que pasan el CdC.
Memoria
Al analizar los datos y ver que no seguían ninguna distribución de probabilidad definida,
éstos han sido agrupados por tipos de días. Así cada tipo de día tendrá una probabilidad de
so. Es decir, se
generarán los correos electrónicos con las copias de los albaranes que llegan desde el Seit
administrativo. En la siguiente tabla se muestran los
7
0,955
7
> 15
0,993 1
Unif9 (16,22)
Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.
Como se ha explicado, para decidir si un lote debe pasar o no el CdC se siguen unos
criterios en función del histórico de controles de calidad hechos hasta el momento. No
obstante, debido a la falta de datos y con el fin de simplificar el proceso, en el modelado no
se distinguirá por modelos, ya que todos siguen el mismo proceso. Esto provoca que la
si el pedido recibido por el almacén (SEIT) debe pasar el CdC sea un
![Page 44: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/44.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 43
Observando los datos de años anteriores, se ve cómo los dos últimos años el
porcentaje se ha estabilizado. Por ello, para modelar el sistema se supone que
aproximadamente un 40% de los pedidos recibidos en el SEIT deben pasar el CdC.
De la misma forma, en base a los datos disponibles (ver Anexo A, Capítulo 2), la
asignación del tamaño de la muestra a ensayar se basa en la siguiente función de
distribución:
Tamaño muestra 10 20 40 60 80
Probabilidad acumulada 0,65 0,85 0,98 0,99 1
Tabla 3.9. Distribución de probabilidad del número de albaranes que llegan en un día.
De esta manera ya tenemos definidos los tipos de entradas a este proceso:
Solicitudes de Control de Calidad
Total: 290
No pasan el CdC � 174 (60%)
Pasan el CdC � 116 (40%)
Tamaño de muestra (contadores)
Lote 10 Lote 20 Lote 40 Lote 60 Lote 80 76
(65%) 23 (20%) 15 (13%) 1(1%) 1 (1%)
Tabla 3.10. Llegadas del control de calidad.
Hecho todo esto, solo falta esperar a que el Seit envíe la muestra a ensayar. El tiempo
transcurrido desde que se solicita la muestra al almacén (SEIT), vía email, hasta que la
muestra llega al almacén del laboratorio se basa en la siguiente función de distribución,
basada en el histórico de datos desde el 2005 hasta el 2009.
Tiempo (días) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Probabilidad acumulada
0,11 0,2 0,27 0,37 0,46 0,56 0,67 0,76 0,8
Tiempo (días) 10 11 12 13 14 15 16 17
Probabilidad acumulada 0,83 0,85 0,89 0,92 0,94 0,98 0,99 1
Tabla 3.11. Tiempo transcurrido desde la solicitud hasta la llegada de la muestra al almacén.
![Page 45: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/45.jpg)
Pág. 44 Memoria
Posteriormente, el Encargado del almacén, almacena los equipos hasta que el Becario
Pruebas queda libre. Es entonces cuando le proporciona los contadores para que pueda
realizar las pruebas. Para modelar esta parte, se agrupa todo el tiempo que pasa desde que
llegan los equipos y son almacenados hasta que se entregan al becario en un único tiempo
“espera verificación” (ver Anexo A, Capítulo 2).
Para realizar los ensayos es necesario que los bancos de pruebas estén disponibles. El
almacén dispone de dos bancos de pruebas que en el modelado serán recursos necesarios
para llevar a cabo este proceso.
Los tiempos de cada una de las actividades implicadas en este proceso se han
calculado en base a los datos de los tres últimos años (ver Anexo A, Capítulo 2).
5. Campaña de sustitución de Módems
La campaña de sustitución de módems es un trabajo temporal. No obstante, debido al
tiempo que lleva realizándose (desde 2008) y a que no hay previsiones de eliminarlo, se
tiene en cuenta a la hora de realizar el modelo de nuestro sistema.
El objetivo de este trabajo es suministrar a las contratas Spark o Activais módems gprs
para que puedan sustituir los módems gsm, ya instalados en los suministros, por los nuevos.
Debido a que el alcance de este trabajo es en todo el territorio catalán, diariamente se
entrega un lote de módems listos para su instalación, alternando día sí, día no, la contrata
que lo recibe. Por este motivo en el almacén hay tres becarios dedicados, no
exclusivamente, a este trabajo.
5.1. Preparación de módems
El proceso de preparación de módems consiste básicamente en insertar la tarjeta grps
dentro de un módem, poner un sello de calidad de la compañía y pegar en la carcasa
externa del módem el número de tarjeta asociado. Además, al realizar esto, se deben
introducir los datos en la base de datos interna del almacén y en el sistema de información
global para toda la compañía. Estos datos son el número de serie de módem, el número de
tarjeta que se le ha asociado, el número de envío y el nombre de la contrata a quien se
entrega.
![Page 46: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/46.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 45
Una vez que se tienen todos los módems del lote, uno de los becarios dedicados a este
trabajo, realiza el albarán, lo imprime y lo deja junto a los módems a la espera de que venga
la contrata a la que se le ha preparado el envío.
Cuando llega el operario de la contrata, éste recoge los módems y firma el albarán,
quedándose una copia él y otra el almacén, que archivará uno de los becarios.
Figura 3.9. Mapa de proceso de la preparación de módems.
5.1.1. Modelado de la preparación de módems
A la hora de modelar el proceso y con el objetivo de simplificarlo, se han tenido en
cuenta los siguientes aspectos:
• Tamaño del lote: 80 módems (valor actual real).
• Se considera que se entrega un lote cada día, sin tener en cuenta qué contrata es la
que lo recibe. Esta simplificación es posible porque el proceso es el mismo, sea
quien sea, el destinatario del envío.
• El proceso que consiste en insertar tarjeta, poner sello de calidad y pegar número de
la tarjeta en módem, se simplifica en un único proceso de preparación de módems,
cuyo tiempo incluye todas las operaciones que se deben realizar.
5.2. Control de calidad de módems
Cada vez que llega un pedido de módems al almacén, los becarios encargados de los
módems deben realizar el control de calidad de mismos (Figura 3.10.).
![Page 47: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/47.jpg)
Pág. 46 Memoria
El control de calidad consiste en verificar el correcto funcionamiento y estado de una
muestra aleatoria de los módems que se reciben. Cada ensayo debe quedar registrado en
un fichero que posteriormente se envía al comercial para dar o no la conformidad al pedido,
en función del resultado de las pruebas.
La muestra la selecciona el becario intentando que ésta sea lo más aleatoria posible. Es
decir, cogerá módems de distintas cajas, intentando que los números de serie no sean
correlativos y abarque el tamaño del pedido.
Figura 3.10. Mapa de proceso del control de calidad de los módems.
5.2.1. Modelado del control de calidad de módems
El número de módems que se tienen que ensayar, P, depende del tamaño del lote, Q,
que se haya pedido, de acuerdo a los siguientes criterios:
• Si Q < 10 � P = Q
• Si Q ≤ 500 � P = 10
• Si Q ≤ 1200 � P = 20
• Si Q ≤ 3000 � P = 40 (Por normas internas de la empresa no se hacen pedidos
superiores a 3000 equipos).
![Page 48: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/48.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 47
En el modelado las actividades de comprobar el estado físico del módem, probar las
comunicaciones y apuntar en la hoja de pruebas el resultado del ensayo, se unifica en un
único proceso. Esto es posible debido a que todas estas tareas las realiza un único recurso,
en este caso uno de los becarios de alta tensión, y a que para cada módem ensayado se
deben realizar las mismas tareas.
6. Gestión y control de stocks
Esta última parte del proceso es muy importante para que el resto del trabajo que se
lleva a cabo en el almacén pueda desarrollarse sin problemas. Además una correcta gestión
y control de stocks provoca que las solicitudes se sirvan a tiempo.
El objeto de este proceso es actualizar los stocks y realizar los pedidos necesarios para
poder hacer frente a la demanda de contadores, módems, transformadores y tarjetas. Como
en cualquier almacén no es deseable que se produzcan roturas.
El control de los stocks y su gestión es diferente para los equipos de alta tensión,
módems y tarjetas y para los contadores de baja tensión. A continuación se explican cada
uno por separado. [12]
6.1. Control de stocks alta tensión
Este proceso se lleva a cabo cada final de mes y/o cuando se detecta que no hay stock.
Diariamente a medida que se van cogiendo contadores de alta tensión para servirlos. Si en
ese momento no hay disponible ningún equipo para hacer frente a la solitud se informa al
Operario 2 de la falta de existencias y éste realiza un pedio.
Si por el contrario en el momento de coger un equipo éste está disponible, tanto el
Programador AT como el becario vales cogen el equipo y registran el movimiento de salida
en la base de datos del almacén.
Este proceso normal, en el que se van cogiendo los equipos que se necesitan del
almacén, no modifica en ningún momento la hoja de control de stocks. Por este motivo a
final de mes el Operario 2 comprueba los niveles de los stocks, necesitando para ello que
alguno de los becarios de alta tensión cuente los equipos de que disponen.
![Page 49: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/49.jpg)
Pág. 48 Memoria
Una vez que el becario cuenta la cantidad de módems, tarjetas y contadores de alta
tensión que hay en el almacén, informa al Operario 2 de las cantidades. Entonces, el
Operario 2 actualiza la hoja de cálculo de los stocks y comprueba si las cantidades están
por debajo de los niveles de seguridad, en cuyo caso se realiza un pedido.
Los pedidos de alta tensión (contadores, módems y tarjetas), se solicitan directamente
al fabricante en base a unas previsiones anuales presupuestarias. Además estos pedidos se
hacen de forma aleatoria, basándose en previsiones realizadas en base al año anterior.
Figura 3.11. Mapa de proceso del control de Stocks AT.
6.1.1. Modelado del control de stocks de alta tens ión
Para modelar esta parte del proceso es necesario crear un contador de días para que el
control de stocks únicamente se ejecute una vez al mes. No obstante, en el modelo cada
vez que se necesite un contador de alta, módem o tarjeta, éstos se descontarán del stock
con el fin de poder comprobar, a final de mes, los niveles de los mismos. En el caso de no
disponer de existencias en el almacén la solicitud se quedaría a la espera de recibir el
equipo que falte.
![Page 50: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/50.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 49
Cada vez que el contador de días marca el final de mes (20 días pues solo se tienen en
cuenta los días laborables) se ejecuta el submodelo “Gestión de pedidos y stock AT” (ver
Anexo B). Es en este submodelo donde se comprueban los niveles de stocks. Si al
comprobarlo se detecta que de algún equipo el número de existencias está por debajo del
nivel de seguridad fijado, pueden darse los siguientes casos:
• Que haya ya un pedido en curso, con lo que se espera a que llegue y no se pide de
nuevo.
• Que no se haya realizado ningún pedido. En este caso, se realiza un pedido.
Los valores de los niveles de seguridad para los módems, contadores de alta tensión y
tarjetas, se han calculado teniendo en cuenta los datos históricos de los pedidos realizados
durante 2008 y 2009, mediante la siguiente fórmula:
� = � ��í� ∙ � ������� ��������í� � ∙ ����. � !"���� (Ecuación 3.1)
Donde,
• S: nivel de seguridad (unidades equipos).
• D: Demanda diaria (unidades equipos / día).
• L: Plazo de entrega del proveedor (días).
• Coef. Seguridad: Coeficiente de seguridad (1,2).
Del mismo modo, las cantidades de los lotes que se piden se han fijado en base a los
mismos datos (ver Anexo A, Capítulo 1). Así, los valores del modelo para los pedidos de
equipos de alta tensión son:
L (días) D (diaria) s (un.) Q experto (un.)
Contadores AT 25 4 125 280
Módems 25 82 2460 1000
Tarjetas 3 81,3 300 1000
Tabla 3.12. Valores para el modelado de la gestión de stocks de alta tensión.
6.2. Control de stocks baja tensión
El control de stocks de baja tensión se realiza cada día después de que el transportista
de Limet haya dejado el material programado, se haya llevado los vales y/o los equipos
para que Limet disponga de stock (Figura 3.12.).
![Page 51: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/51.jpg)
Pág. 50 Memoria
Figura 3.12. Mapa de proceso del control de Stocks BT.
En esta parte del proceso además de actualizar los equipos de baja tensión del
laboratorio y comprobar si se necesita realizar un pedido, también se actualizan y controlan
los stocks de Limet. Cada día, se actualizan las cantidades de equipos teniendo en cuenta
los siguientes:
• Contadores de baja tensión y transformadores que vienen de Limet, que ya están
programados y por tanto, listos para entregar.
• Contadores de baja tensión programados en el laboratorio y que ya pueden
servirse.
• Contadores de baja tensión y los transformadores que se envían a Limet para que
éste tenga stock.
Todos los equipos de baja tensión que se programan en el laboratorio se descuentan
del stock, así como los que se envíen a Limet. Por otro lado, en el caso del stock de Limet,
se descuentan los equipos que llegan programados y se suman los que se envían para
stocks.
Como ocurría con los equipos de alta tensión, si al actualizar los stocks se detecta que
algún equipo está por debajo del nivel de seguridad se genera un pedido o se prepara un
envío a Limet en caso de que sea su stock el que esté por debajo de dicho nivel.
En este caso los pedidos se realizan al almacén central, SEIT.
![Page 52: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/52.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 51
6.2.1. Modelado del control de stocks de alta tens ión
El modelo de esta parte se ejecuta justo después de la llegada del transportista de
Limet y, por tanto, de la recepción de los equipos programados y la entrega de los equipos
de stock.
Las simplificaciones realizadas para modelar este proceso son las siguientes:
• Si al comprobar el nivel de existencias, éstas están por debajo del nivel de seguridad
pueden darse dos casos:
o Que ya haya un pedido en curso, por lo que no se realiza ningún pedido.
o Que no haya ningún pedido en curso y por tanto se tenga que realizar uno.
• Si Limet necesita que se le mande stock, éste se prepara y se le entrega al día
siguiente al transportista de Limet.
Los valores de las cantidades de lote a pedir, los plazos de entrega, y los niveles de
seguridad se han calculado a partir de los datos de los pedidos realizados los años
anteriores (ver Anexo A, Capítulo 1). Al igual que con los equipos de alta tensión, aquí
también se ha calculado el nivel de seguridad a partir de la ecuación 3.1. Los valores
utilizados en el modelo serán:
L (días) D (diaria) s (un.) Q experto (un.)
Contadores BT 3 42 152 1600
Transformadores 23 9 168 432
Contadores BT Limet 1 16 20 45
Transformadores Limet 1 6 9 30
Tabla 3.13. Valores para el modelado de la gestión de stocks de baja tensión.
7. Conclusiones
A lo largo de este capítulo se ha explicado el proceso que se lleva a cabo en el
laboratorio de contadores, CEM, que nos ocupa en el presente proyecto. También se han
mostrado, los datos que se utilizarán para el modelado del mismo.
Cabe destacar que todos los datos que aparecen a lo largo del capítulo han sido
extraídos de un conjunto de datos facilitados por la empresa. Éstos junto con las
simplificaciones y ajustes realizados, hasta llegar a los aquí descritos, pueden encontrarse
en el Anexo A: Recogida y Análisis de Datos.
![Page 53: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/53.jpg)
Pág. 52 Memoria
En cuanto a los tiempos de duración de los procesos, éstos han sido definidos mediante
observación, ya que no se disponía de información al respecto. Por este motivo, y
proponiendo un estudio de tiempos para un futuro, todos los tiempos han sido definidos en
Arena mediante expresiones, de tal forma que se puedan cambiar con facilidad cuando se
desee.
El modelo realizado bajo la aplicación Arena se encuentra en el Anexo B, así como
también, la explicación de todos los recursos, procesos, variables y demás parámetros del
sistema.
![Page 54: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/54.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 53
CAPÍTULO 4. VERIFICACIÓN DEL MODELO
1. Introducción
En este capítulo se verificará y validará el modelo, una de las tareas más importantes
en la simulación ya que las salidas del modelo serán utilizadas para obtener conclusiones
del sistema real.
En primer lugar se definirán los conceptos de verificación y validación. Seguidamente se
describirán los procesos llevados a cabo para asegurar la correcta transformación del
modelo conceptual en un modelo de simulación y que el modelo representa la realidad
estudiada.
2. Verificación del modelo
La verificación se refiere a la construcción correcta de un modelo. Se puede definir
verificación como el proceso de determinar si la lógica operacional del modelo (programa
de ordenador) se corresponde con la lógica del diseño. En términos más simples,
consiste en determinar si hay errores en el programa. [6]
2.1. Proceso
Para la correcta verificación del modelo se han seguido los pasos siguientes:
• Dos personas externas a la programación del modelo han chequeado su correcto
funcionamiento.
• La realización de un mapa de proceso general y diversos mapas de procesos
específicos para los diferentes subprocesos del modelo conceptual ha permitido
visualizar correctamente las acciones a seguir por el modelo de simulación
cuando ocurre un evento y como continua el modelo lógico para cada acción.
• Se ha comprobado la bondad del ajuste de los datos utilizados en funciones
estadísticas (Ver Anexo C, capítulos 1 y 2).
• Se ha comprobado como varían los resultados obtenidos en función de los
parámetros de entrada introducidos al modelo de simulación.
• Se ha comprobado la coherencia de los datos obtenidos tras la simulación del
modelo como se observa a continuación.
![Page 55: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/55.jpg)
Pág. 54
2.2. Comprobación de los resultados
• El total de solicitudes recibidas debe ser igual a la suma de las sol
pasar el CdC más las solicitudes que no deben pasarlo (gráfico 4.1
Gráfico 4.1. Solicitudes recibidas de CdC (ver tabla C1.2, Anexo C)
��#���$!�� "���%���
• El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las
solicitudes de tamaño de muestra de 10, 20, 40, 60 y
Gráfico 4.2. Tamaño de muestra de las solicitudes que
��#���$!�� ��� &�& � ��#.
139
Total solicitudes
Solicitudes con Cdc
139
Tamaño muestra
Comprobación de los resultados
El total de solicitudes recibidas debe ser igual a la suma de las solicitudes que deben
pasar el CdC más las solicitudes que no deben pasarlo (gráfico 4.1.).
Solicitudes recibidas de CdC (ver tabla C1.2, Anexo C).
� ��#���$!�� ��� &�& * ��#���$!�� sin &�&
332 � 193 * 139
El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las
solicitudes de tamaño de muestra de 10, 20, 40, 60 y 80 contadores (gráfico 4.2
Tamaño de muestra de las solicitudes que pasan el CdC (ver tabla C1.3, Anexo
./012 * ��#./032 * ��#./042 * ��#./052* ��#
139 � 87 * 27 * 22 * 2 * 1
Total solicitudes
332Solicitudes con CdC
139
Solicitudes sin CdC 193
Solicitudes CdC
Tamaño muestra1 sol.
(M=80 cont)
2 sol. (M=60 cont)
22 sol. (M=40 cont)
27 sol. (M=20 cont)
87 sol. (M=10 cont)
Memoria
icitudes que deben
&�&
El total de solicitudes que deben pasar el CdC debe ser igual a la suma de las
80 contadores (gráfico 4.2.).
, Anexo B).
./082
![Page 56: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/56.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
• El total de solicitudes de Baja Tensión
de las solicitudes de Baja Tensión
Con las solicitudes de Baja Tensión urgentes, como
4.3.) sucede igual.
Gráfico 4.3.
��#���$!�� 9: ��";�#�
��#���$!�� 9: !" ��$�
• El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las
solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador
las de contador, módem
se observa a continuación, (
Gráfico 4.4.
BT normales
4105
Solicitudes BT normales
AT normales
628
Solicitudes AT normales
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
El total de solicitudes de Baja Tensión no urgentes o normales debe ser igual a la suma
de las solicitudes de Baja Tensión no urgentes de un equipo más las de varios equipos.
Con las solicitudes de Baja Tensión urgentes, como se observa a continuación, (G
Gráfico 4.3. Tipos de solicitudes de Baja Tensión (ver tabla C1.4, Anexo C)
��";�#� � ��#. 9: ��";�#�1 ������ * ��#. 9: ��";�#�
4105 � 3950 * 155
!" ��$� � ��#. 9: !" ��$�1 ������ * ��#. 9: !" ��$�
402 � 339 * 63
El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las
solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador
módem y tarjeta. Con las solicitudes de Alta Tensión urgentes, como
se observa a continuación, (Gráfico 4.4.), sucede igual.
Gráfico 4.4. Tipos de solicitudes de Alta Tensión (ver tabla C1.5, Anexo C)
Varios Equipo
155
1 Equipo3950
Solicitudes BT normales
BT urgentes
402
Solicitudes BT urgentes
Contador193
Contador+ módem
251
Contador+ módem+ tarjeta
184
Solicitudes AT normales
AT urgentes
794
Solicitudes AT urgentes
Pág. 55
debe ser igual a la suma
de un equipo más las de varios equipos.
se observa a continuación, (Gráfico
, Anexo C).
��";�#�@�A��� �������
!" ��$�@�A��� �������
El total de solicitudes de Alta Tensión normales debe ser igual a la suma de las
solicitudes de Alta Tensión normales con contador más las de contador y módem más
tarjeta. Con las solicitudes de Alta Tensión urgentes, como
, Anexo C).
Varios Equipo
63
1 Equipo339
Solicitudes BT urgentes
Contador58
Contador+ módem
428
Contador+ módem+ tarjeta
308
Solicitudes AT urgentes
![Page 57: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/57.jpg)
Pág. 56
��#���$!�� B: ��";�#� � ��#. B:
628
��#���$!�� B: !" ��$� � ��#. B:
• El total de la cantidad de contadores
debe ser igual a la suma de los
(ver gráfico 4.5).
Gráfico 4.5. Contadores de Baja Tensión solicitados (
&��$���"� 9: � &��$���"�
• El total de solicitudes de Alta Tensión debe ser igual al total de
Alta Tensión (ver tabla 4.1).
Total Solicitudes hechas AT
1042
Tabla 4.1. Solicitudes hec
• La cantidad de equipos programados debe ser mayor
entregados como se verifica en el gráfico 4.6.
B:C�DE���A * ��#. B:C�DE.F/ó��H * ��#. B:C�DE.F
628 � 193 * 251 * 184
B:C�DE���A * ��#. B:C�DE.F/ó��H * ��#. B:C�DE.F
794 � 58 * 428 * 308
la cantidad de contadores de Baja Tensión que se pidan en las solicitudes
debe ser igual a la suma de los contadores de BT normales más los de BT urgentes
de Baja Tensión solicitados (ver tabla C1.6, Anexo C).
&��$���"� 9:I�AH�J�� * &��$���"� 9:KAL�DE��
11616 � 8058 * 3558
El total de solicitudes de Alta Tensión debe ser igual al total de equipos programados de
Total Solicitudes hechas AT Total equipos programados AT
1042
Solicitudes hechas y equipos programados de AT.
equipos programados debe ser mayor o igual a la cantidad de
entregados como se verifica en el gráfico 4.6.
Equipos BT
11616 BT normales
8058
BT urgentes
3558
Total contadores BT
Memoria
F/ó�.FM�AN�E�
F/ó�.FM�AN�E�
que se pidan en las solicitudes
de BT normales más los de BT urgentes
KAL�DE��
equipos programados de
la cantidad de equipos
![Page 58: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/58.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
Gráfico 4.6. Equipos programados y equipos entregados (
2.3. Conclusiones
Tras realizar la simulación del modelo implementado (ver Anexo B, Capítulo 1) se han
comprobado que los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las
variables y contadores definidos (ver Anexo B, Capítulo 2).
Así, se puede concluir que la lógica operacional del modelo coincide con la lógica del
diseño y por tanto, se puede afirmar qu
correctamente.
3. Validación del modelo
La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto.
determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del siste
Usualmente la validación se consigue a través de la calibración del modelo, en un
proceso iterativo de comparación del comportamiento del modelo con el del sistema y
usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite h
que el modelo se considera aceptable.
Contador de Baja Tensión
11500 11274
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Equipos programados y equipos entregados (ver tabla C1.7
Conclusiones
Tras realizar la simulación del modelo implementado (ver Anexo B, Capítulo 1) se han
los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las
variables y contadores definidos (ver Anexo B, Capítulo 2).
Así, se puede concluir que la lógica operacional del modelo coincide con la lógica del
diseño y por tanto, se puede afirmar que el modelo funciona de la forma esperada, es decir,
Validación del modelo
La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto.
determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del siste
Usualmente la validación se consigue a través de la calibración del modelo, en un
proceso iterativo de comparación del comportamiento del modelo con el del sistema y
usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite h
que el modelo se considera aceptable. [6]
Contador de Alta Tensión
Módem Tarjeta
1043 854 352
11274
1026 842 348
Equipos programados y entregados
Equipos programados
Equipos entregados
Pág. 57
ver tabla C1.7, Anexo C).
Tras realizar la simulación del modelo implementado (ver Anexo B, Capítulo 1) se han
los resultados sean coherentes en cuanto a los valores que toman las
Así, se puede concluir que la lógica operacional del modelo coincide con la lógica del
e el modelo funciona de la forma esperada, es decir,
La validación se refiere a la construcción de un modelo correcto. Es el proceso de
determinar si el modelo, como abstracción, es una buena representación del sistema real.
Usualmente la validación se consigue a través de la calibración del modelo, en un
proceso iterativo de comparación del comportamiento del modelo con el del sistema y
usar las diferencias entre ambos para mejorar el modelo. Este proceso se repite hasta
Trafos
1323 1290
Equipos programados
Equipos entregados
![Page 59: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/59.jpg)
Pág. 58
3.1. Proceso
Para la correcta validación del modelo se compararán los resultados obtenidos del
modelo de simulación con los del sistema real.
Para una mayor precisión se han analizado los resultados de 5 réplicas, de manera
que el valor comparado será la media de los resultados obtenidos. Se simularán 246 días
con 7 horas laborables por día y se asignan
iniciales que aparecen en la tabla
3.2. Comparación de resultados
A continuación se comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del
sistema original.
• En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema
simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación con
los resultados obtenidos en las gráficas 4.7, 4.8 y 4.9.
Gráfico 4.7. Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión normales (
El error medio producido entre los datos reales y los obtenidos tras la simulación de las
solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo
Sol. contadores BT normales
Sol. contadores BT normales varios
Sol. contadores BT normales unitarios
Sol. Contadores BT normales unitarios con trafos
Sol. Contadores BT normales unitarios sin trafos
Solicitudes de BT normales
Para la correcta validación del modelo se compararán los resultados obtenidos del
modelo de simulación con los del sistema real.
Para una mayor precisión se han analizado los resultados de 5 réplicas, de manera
que el valor comparado será la media de los resultados obtenidos. Se simularán 246 días
con 7 horas laborables por día y se asignan a las variables del sistema los
iciales que aparecen en la tabla C1.1. del Capítulo 1 del Anexo C.
Comparación de resultados
comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del
En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema
simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación con
los resultados obtenidos en las gráficas 4.7, 4.8 y 4.9.
n del tipo de solicitud de Baja Tensión normales (ver tabla C1.9, Anexo C)
El error medio producido entre los datos reales y los obtenidos tras la simulación de las
solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo
Sol. contadores BT normales
Sol. contadores BT normales varios
Sol. contadores BT normales unitarios
Sol. Contadores BT normales unitarios con trafos
Sol. Contadores BT normales unitarios sin trafos
149
3552
426
3126
163
458
3509
Solicitudes de BT normales
Simulación Real
Memoria
Para la correcta validación del modelo se compararán los resultados obtenidos del
Para una mayor precisión se han analizado los resultados de 5 réplicas, de manera
que el valor comparado será la media de los resultados obtenidos. Se simularán 246 días
a las variables del sistema los valores
comparan los resultados obtenidos con los datos recopilados del
En primer lugar se comprobará si el tipo de solicitud de equipos que llegan al sistema
simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación con
, Anexo C).
El error medio producido entre los datos reales y los obtenidos tras la simulación de las
solicitudes de baja tensión no urgentes (normales) es del 10,47% (ver tabla C1.9., Anexo C).
3701
3552
4128
3965
3509
![Page 60: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/60.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
Gráfico 4.8. Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión urgentes (
En el caso de las solicitudes de baja tensión urgentes el error medio es del 17,95%.
Gráfico 4.9.
En este último caso de las solicitudes de AT, el error medio entre los valores reales y los
valores procedentes de la simulación es del 16,
Sol. contadores
Sol. contadores BT
Sol. contadores BT urgentes
Sol. Contadores BT urgentestrafos
Sol. Contadores BT urgentestrafos
Sol. Contadores AT normales total
Sol. Contadores AT normales
Sol. Contadores AT normales + Modem
Sol. Contadores AT normales + Modem + tarjeta
Sol. Contadores AT urgentes total
Sol. Contadores AT urgentes
Sol. Contadores AT urgentes + Modem
Sol. Contadores AT urgentes + Modem + tarjeta
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Validación del tipo de solicitud de Baja Tensión urgentes (ver tabla C1.9
En el caso de las solicitudes de baja tensión urgentes el error medio es del 17,95%.
Gráfico 4.9. Validación del tipo de solicitud de AT (ver tabla C1.9, Anexo C)
En este último caso de las solicitudes de AT, el error medio entre los valores reales y los
valores procedentes de la simulación es del 16,79%.
contadores BT urgentes
BT urgentes varios
urgentes unitarias
urgentes unitarias con
urgentes unitarias sin
49
11
65
11
Solicitudes de BT urgentes
Simulación Real
Sol. Contadores AT normales total
Sol. Contadores AT normales
Sol. Contadores AT normales + Modem
Sol. Contadores AT normales + Modem + tarjeta
Sol. Contadores AT urgentes total
Sol. Contadores AT urgentes
Sol. Contadores AT urgentes + Modem
Sol. Contadores AT urgentes + Modem + tarjeta
168
203
123
66
340
249
189
244
150
73
394
296
Solicitudes de Alta Tensión
Simulación Real
Pág. 59
ver tabla C1.9, Anexo C).
En el caso de las solicitudes de baja tensión urgentes el error medio es del 17,95%.
, Anexo C).
En este último caso de las solicitudes de AT, el error medio entre los valores reales y los
324
275
264
388
323
312
494
655
581
763
394
![Page 61: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/61.jpg)
Pág. 60
• En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema
simulado se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación
con los resultados obtenidos en las gráficas 4.10 y 4.11.
Gráfico 4.10. Validación del tipo de solicitudes de CdC (
El error medio entre los datos reales y los simulados es de 5,24%.
Gráfico 4.11. Validación del tamaño de la muestra de solicitudes de CdC (
En cuanto a la asignación del tamaño de la muestra que se debe ensayar, en la
simulación se produce un error medio
• Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en
el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real
comparación con los resultados obtenidos en la gráfica 4.12.
Total solicitudes CdC
Solicitudes que pasan el CdC
Solicitudes que no pasan el CdC
Muestra 10 contadores
Muestra 20 contadores
Muestra 40 contadores
Muestra 60 contadores
Muestra 80 contadores
1
1
1
1
Tamaño de muestra solicitudes de CdC
En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema
se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación
con los resultados obtenidos en las gráficas 4.10 y 4.11.
Validación del tipo de solicitudes de CdC (ver tabla C1.10, Anexo C).
reales y los simulados es de 5,24%.
Validación del tamaño de la muestra de solicitudes de CdC (ver tabla C1.11, Anexo C)
En cuanto a la asignación del tamaño de la muestra que se debe ensayar, en la
simulación se produce un error medio del 6,06%.
Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en
el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real
comparación con los resultados obtenidos en la gráfica 4.12.
116
174
114
160
Solicitudes de CdC
Simulación Real
23
15
26
13
Tamaño de muestra solicitudes de CdC
Simulación Real
Memoria
En segundo lugar se comprobará si el tipo de solicitud de CdC que llega al sistema
se asemeja con la realidad del sistema de estudio. Vemos la comparación
, Anexo C).
En cuanto a la asignación del tamaño de la muestra que se debe ensayar, en la
Para finalizar la validación del sistema, se comprobará si los equipos entregados en
el sistema simulado se acercan a los datos recogidos del sistema real. Vemos la
290274
76
73
![Page 62: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/62.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
Gráfico 4.1
El error medio que se produce en la simulación respecto a la cantidad de equipos
entregados es del 7,06%.
3.3. Conclusiones
Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado
ajusta al sistema real con una media general de error del 11,71%. Además, se ha
comprobado que los datos del sistema real se encuentran entre el máximo y el mínimo de
los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C
Por esto, y teniendo en cuenta que los ajustes iniciales de los datos reales para el
modelado de los mismos dependen de un factor de aleatoriedad
del modelo como positiva.
4. Conclusiones
Una vez comprobados los valores de
comparados los resultados de la misma simulación con los datos reales del almacén, se
concluye con la aceptación del modelo.
El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad
sistema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.
Contadores BT
Contadores AT
Módems
Tarjetas
Trafos
373389
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Gráfico 4.1 2. Validación de los equipos entregados (ver tabla C1.12
El error medio que se produce en la simulación respecto a la cantidad de equipos
entregados es del 7,06%.
Conclusiones
Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado
ajusta al sistema real con una media general de error del 11,71%. Además, se ha
comprobado que los datos del sistema real se encuentran entre el máximo y el mínimo de
los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C
Por esto, y teniendo en cuenta que los ajustes iniciales de los datos reales para el
modelado de los mismos dependen de un factor de aleatoriedad, se considera la validación
del modelo como positiva.
Conclusiones
Una vez comprobados los valores de las variables a lo largo de la simulación y
comparados los resultados de la misma simulación con los datos reales del almacén, se
concluye con la aceptación del modelo.
El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad
tema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.
1118
919
373
1185
1175
945
389
1371
Equipos entregados
Simulación Real
Pág. 61
ver tabla C1.12, Anexo C).
El error medio que se produce en la simulación respecto a la cantidad de equipos
Como se comprueba en las tablas anteriores, el modelo implementado en Arena se
ajusta al sistema real con una media general de error del 11,71%. Además, se ha
comprobado que los datos del sistema real se encuentran entre el máximo y el mínimo de
los resultados obtenidos en las 5 réplicas simuladas (ver tabla C1.8, Anexo C).
Por esto, y teniendo en cuenta que los ajustes iniciales de los datos reales para el
, se considera la validación
las variables a lo largo de la simulación y
comparados los resultados de la misma simulación con los datos reales del almacén, se
El modelo implementado bajo la aplicación Arena, representa la realidad normal del
tema real objeto de estudio, tanto en resultados como en la lógica operacional.
10650
11408
![Page 63: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/63.jpg)
Pág. 62 Memoria
![Page 64: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/64.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 63
CAPÍTULO 5. DISEÑO DE EXPERIMENTOS Y ANÁLISIS DE DATOS
1. Introducción
Los principales problemas del sistema objeto de estudio son la existencia de roturas de
stocks de los equipos que se sirven en el almacén y el desaprovechamiento de los recursos.
Estos dos aspectos suponen para el sistema un mayor tiempo de entrega de los equipos a
los clientes y un mayor coste al tener que subcontratar a una empresa externa para que
realice el trabajo.
Por este motivo, en el presente capítulo se realizan una serie de experimentos con el fin
de reducir el número de roturas de stocks y resignar las cargas de trabajo de forma que los
operarios tengan una ocupación equitativa y puedan absorber los trabajos que actualmente
se externalizan.
Se realizarán dos experimentos claramente diferenciados. En el experimento 1 se
pretende reducir el número de roturas. Mientras que en el experimento 2 se distribuirán las
cargas de trabajo para la posterior incorporación de todo el trabajo que se envía a la
contrata.
De esta manera se persigue alcanzar los objetivos fijados en el Capítulo 1. Es decir,
eliminar el 100% del coste de la subcontratación y reduciendo, con ambos experimentos, el
tiempo de servicio en un 50%, aumentando así la satisfacción del cliente.
2. Experimento 1
En el experimento 1, como se ha explicado previamente en la introducción del capítulo,
el objetivo principal es aumentar la satisfacción del cliente final reduciendo el número de
roturas producidas por los diferentes equipos (Contadores de Alta y Baja Tensión, Módems,
Tarjetas y Trafos en el laboratorio y Contadores de Baja Tensión y Trafos en Limet).
En primer lugar se simulará el sistema real con la finalidad de obtener el número de
roturas de los diferentes equipos que se producen en la actualidad. A continuación, y en
base a los resultados obtenidos, se establecerán los objetivos específicos a cumplir en el
desarrollo de los diferentes escenarios.
![Page 65: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/65.jpg)
Pág. 64 Memoria
2.1. Escenario 0: sistema real
En el Escenario 0 se simulará el sistema original del almacén.
2.1.1. Variables utilizadas
En la tabla 5.1 aparecen los valores de las variables utilizados inicialmente. Estos
valores son las obtenidos del análisis de datos del sistema actual de estudio (ver Anexo A).
Descripción Cantidad Descripción Cantidad
Stock AT 310 sTrafosLimet 9 Stock BT 1220 sTrafos 168 Stock Módems 2780 QBT 1600 Stock tarjetas 400 QBTLimet 45 Stock Trafos 526 QTrafos 432 sBT 152 QtrafosLimet 30 sModems 2460 QAT 280 sTarjetas 300 Qmodems 1000 sAT 125 Qtarjetas 1000 Stock BT Limet 675 LBT 3 Stock Trafos Limet 75 Ltrafos 23 Ltarjetas 3 LAT 25 LoteModems 80 Lmodems 25
sBTLimet 20
Tabla 5.1. Valores de las variables utilizados en el escenario 0.
2.1.2. Resultados obtenidos
Los resultados de las roturas producidas por los diferentes equipos que se obtienen tras
la simulación se especifican en la siguiente tabla:
Equipo Resultado obtenido
Contadores AT laboratorio 9 roturas/año
Contadores BT laboratorio 2 roturas/año
Tarjetas laboratorio 0 roturas/año
Módems laboratorio 5 roturas/año
Trafos laboratorio 0 roturas/año
Contadores BT Limet 40 roturas/año
Trafos Limet 7 roturas/año
Tabla 5.2. Roturas producidas por los diferentes equipos en el escenario 0.
![Page 66: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/66.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 65
2.1.3. Conclusiones
Después de analizar los datos obtenidos de la simulación del sistema real se proponen
los siguientes objetivos específicos con la finalidad de mejorar la calidad de servicio y, de
esta manera, aumentar la satisfacción del cliente final. En base a estos objetivos se
modificarán los parámetros del modelo para los posteriores escenarios. Dichos objetivos
son:
1) Reducir las roturas de contadores de Alta Tensión en laboratorio a 6 roturas/año.
2) Mantener las roturas de contadores de Baja Tensión en laboratorio en 2 roturas/año.
3) Mantener las roturas de Tarjetas en laboratorio en 0 roturas/año.
4) Reducir las roturas de Módems en laboratorio a 0 roturas/año.
5) Mantener las roturas de Transformadores en laboratorio en 0 roturas/año.
6) Reducir las roturas de contadores de Baja Tensión en Limet a 10 roturas/año.
7) Reducir las roturas de Transformadores en Limet a 3 roturas/año.
Cumpliendo con los objetivos específicos definidos anteriormente, el número total de
roturas producidas en el sistema de estudio se reducirá en un 67%. Por consiguiente el
tiempo de entrega de los equipos se reducirá aumentando la satisfacción del cliente final.
Se debe tener en cuenta que en la actualidad se está realizando una campaña de
módems en la que la demanda diaria de módems y tarjetas es de 80 unidades. Para
asegurar la realización de la campaña y, por lo tanto, asegurar la satisfacción del cliente final
no se permitirán roturas de estos equipos aunque para ello se deban mantener niveles de
stock superiores a lo habitual.
Los objetivos específicos listados anteriormente se deben cumplir manteniendo en todo
momento los niveles de stock especificados en la siguiente tabla.
Stock máximo Stock medio
Contadores AT laboratorio 310 200
Contadores BT laboratorio 1660 853
Tarjetas laboratorio 1300 900
Módems laboratorio 4600 300
Trafos laboratorio 530 310
Contadores de BT Limet 675 170
Trafos Limet 110 80
Tabla 5.3. Stock máximo y mínimo permitido para los diferentes equipos.
![Page 67: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/67.jpg)
Pág. 66 Memoria
Con el fin de alcanzar los objetivos específicos propuestos se simularán diversos
escenarios modificando con coherencia algunas variables del sistema. Éstas son las
correspondientes a los niveles de seguridad de los stocks y a los lotes demandados en cada
pedido que se realice.
A continuación se presenta el escenario final cuyos resultados cumplen con los
objetivos específicos definidos anteriormente. Cabe destacar que antes de conseguir dicho
escenario se han simulado tres escenarios más, cuyos parámetros y resultados pueden
consultarse en el Capítulo 2 del Anexo C.
2.2. Escenario 4: sistema resultante
Como ya se ha comentado, tras realizar diversas simulaciones con diferentes valores
(escenarios 1, 2 y 3), se simula de nuevo el sistema, modificando de nuevo las variables de
entrada del sistema original. Se consigue así reducir, el número global de roturas producidas
en el sistema y disminuir el tiempo de entrega de los equipos.
2.2.1. Variables utilizadas
En la tabla 5.4 se especifican las variables de partida utilizadas en la simulación del
escenario 4.
Descripción Cantidad Descripción Cantidad
sBT 160 QBT 1600 sModems 3400 QBTLimet 100 sTarjetas 780 QTrafos 432 sAT 220 QTrafosLimet 80 sBTLimet 100 QAT 250 sTrafosLimet 40 QModems 3500 sTrafos 200 QTarjetas 1000
Tabla 5.4. Variables del sistema utilizadas en el escenario 4.
2.2.2. Resultados obtenidos
Para empezar es necesario comprobar (ver gráfico 5.1) el cumplimiento de todos los
objetivos específicos definidos en el aparatado 2.1 de este capítulo.
![Page 68: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/68.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
Gráfico 5.1.
Como se observa en
los valores de los niveles de seguridad y de las cantidades a pedir según la tabla 5.4,
cumple los objetivos específicos definidos.
Ahora no se producen roturas en el stock de módems, tarj
intensidad. Además, se ha conseguido reducir más de lo esperado el número de roturas en
el stock de transformadores de la contrata y en el stock de contadores de BT del almacén.
A continuación (ver gráficos 5.2 y 5.3) se comprueb
stock máximo y medio de los diferentes equipos dentro de los límites especificados en la
tabla 5.3. del apartado 2.
Gráfico 5.
Contadores AT
laboratorio
Contadores BT
laboratorio
6
1
6
Contadores AT
laboratorio
Contadores BT
laboratorio
310
1352
310
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Gráfico 5.1. Roturas producidas en el escenario 4 (Ver tabla C2.10, Anexo C)
Como se observa en el gráfico anterior, el número de roturas que se producen fijando
los valores de los niveles de seguridad y de las cantidades a pedir según la tabla 5.4,
cumple los objetivos específicos definidos.
Ahora no se producen roturas en el stock de módems, tarjetas y transformadores de
intensidad. Además, se ha conseguido reducir más de lo esperado el número de roturas en
el stock de transformadores de la contrata y en el stock de contadores de BT del almacén.
A continuación (ver gráficos 5.2 y 5.3) se comprueba el mantenimiento de los niveles de
stock máximo y medio de los diferentes equipos dentro de los límites especificados en la
tabla 5.3. del apartado 2.1.3.
Gráfico 5. 2. Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C)
Contadores BT
laboratorio
Módems laboratorio
Tarjetas laboratorio
Trafos laboratorio
Contadores BT Limet
0 0 0
10
2
0 01
Roturas producidas
Roturas/año obtenido
Máximo roturas/año permitido
Contadores BT
laboratorio
Tarjetas laboratorio
Módems laboratorio
Trafos laboratorio
Contadores de BT Limet
1352 1296
4588
526 675
16601300
4600
530
Stock máximo
Stock máximo Real
Stock máximo Objetivo
Pág. 67
Roturas producidas en el escenario 4 (Ver tabla C2.10, Anexo C).
el gráfico anterior, el número de roturas que se producen fijando
los valores de los niveles de seguridad y de las cantidades a pedir según la tabla 5.4,
etas y transformadores de
intensidad. Además, se ha conseguido reducir más de lo esperado el número de roturas en
el stock de transformadores de la contrata y en el stock de contadores de BT del almacén.
a el mantenimiento de los niveles de
stock máximo y medio de los diferentes equipos dentro de los límites especificados en la
Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C).
Contadores BT Limet
Trafos Limet
1
10
3
Contadores de BT Limet
TrafosLimet
675
102
675
110
Stock máximo Real
Stock máximo Objetivo
![Page 69: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/69.jpg)
Pág. 68
Gráfico 5.3. Niveles de stock
Con los gráficos anteriores se observa que, con las modificaciones realizadas, para
todos los equipos, tanto el stock máximo como el medio, están por debajo de los valores de
dichos stocks iniciales. De esta manera, se
respecto al coste que se tiene en el sistema original.
2.2.3. Conclusiones
Gracias a las distintas simulaciones realizadas se ha logrado alcanzar los objetivos
específicos definidos anteriormente. El hecho de reduc
se puedan servir los equipos a tiempo
En el sistema inicial las solicitudes se servían en un tiempo medio de 62 horas, mientras
que con las modificaciones del escenario 4
con la simulación de los diferentes escenarios se ha logrado disminuir el tiempo medio de
entrega en un 25,86%.
De esta manera, se ha conseguido parte del objetivo de aumentar la satisfacción del
cliente, sin aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.
Además se ha respetado la premisa de tener el stock suficiente para la campaña de
módems.
Contadores AT
laboratorio
Contadores BT
laboratorio
Tarjetas laboratorio
192
839 853
200
853
Niveles de stock máximo (Ver tabla C2.11, Anexo C).
Con los gráficos anteriores se observa que, con las modificaciones realizadas, para
todos los equipos, tanto el stock máximo como el medio, están por debajo de los valores de
dichos stocks iniciales. De esta manera, se asegura que el coste de los stocks no aumenta
respecto al coste que se tiene en el sistema original.
Gracias a las distintas simulaciones realizadas se ha logrado alcanzar los objetivos
específicos definidos anteriormente. El hecho de reducir el número de roturas provoca que
se puedan servir los equipos a tiempo, reduciendo el tiempo de entrega de los equipos.
En el sistema inicial las solicitudes se servían en un tiempo medio de 62 horas, mientras
que con las modificaciones del escenario 4 se sirven en 46,02 horas de media. Por tanto,
con la simulación de los diferentes escenarios se ha logrado disminuir el tiempo medio de
De esta manera, se ha conseguido parte del objetivo de aumentar la satisfacción del
aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.
Además se ha respetado la premisa de tener el stock suficiente para la campaña de
Tarjetas laboratorio
Módems laboratorio
Trafos laboratorio
Contadores de BT Limet
TrafosLimet
2837
298166 70
900
3000
310170
Stock medio
Stock medio Real
Stock medio Objetivo
Memoria
Con los gráficos anteriores se observa que, con las modificaciones realizadas, para
todos los equipos, tanto el stock máximo como el medio, están por debajo de los valores de
asegura que el coste de los stocks no aumenta
Gracias a las distintas simulaciones realizadas se ha logrado alcanzar los objetivos
ir el número de roturas provoca que
, reduciendo el tiempo de entrega de los equipos.
En el sistema inicial las solicitudes se servían en un tiempo medio de 62 horas, mientras
se sirven en 46,02 horas de media. Por tanto,
con la simulación de los diferentes escenarios se ha logrado disminuir el tiempo medio de
De esta manera, se ha conseguido parte del objetivo de aumentar la satisfacción del
aumentar los costes del sistema y alcanzando los objetivos específicos definidos.
Además se ha respetado la premisa de tener el stock suficiente para la campaña de
TrafosLimet
70 80
Stock medio Objetivo
![Page 70: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/70.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
3. Experimento
A parte de las roturas de stocks, uno de los problemas
los datos de la simulación del modelo del sistema original, ha sido el desequilibrio en cuanto
a las cargas de trabajo de los recursos. Por esto motivo con el fin de alcanzar los objetivos
definidos en el capítulo 1, en est
forma que los recursos estén mejor aprovechados y así se pueda absorber el 100% del
trabajo de la contrata.
Con esto, además de eliminar los costes de la contrata, se pretende reducir el tiempo
de entrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.
Para conseguir lo dicho, primero se analizarán diferentes escenarios con el único fin de
redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se elim
del modelo la contrata de Limet y se comprobará si con los recursos, ya equilibrados
anteriormente, el sistema funciona correctamente.
3.1. Equilibrado de los recursos
3.1.2. Situación de partida: Escenario 4
El sistema original del almacén presenta un
utilización de los recursos (
Gráfico 5.4. Factor de utilización de los recursos modelo real
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%86,58%
59,50%
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Experimento 2
A parte de las roturas de stocks, uno de los problemas detectados a la hora de analizar
los datos de la simulación del modelo del sistema original, ha sido el desequilibrio en cuanto
a las cargas de trabajo de los recursos. Por esto motivo con el fin de alcanzar los objetivos
definidos en el capítulo 1, en este experimento se redistribuirán las cargas de trabajo de
forma que los recursos estén mejor aprovechados y así se pueda absorber el 100% del
Con esto, además de eliminar los costes de la contrata, se pretende reducir el tiempo
ntrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.
Para conseguir lo dicho, primero se analizarán diferentes escenarios con el único fin de
redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se elim
del modelo la contrata de Limet y se comprobará si con los recursos, ya equilibrados
anteriormente, el sistema funciona correctamente.
Equilibrado de los recursos
Situación de partida: Escenario 4
El sistema original del almacén presenta un gran desequilibrio en cuanto a la
utilización de los recursos (Gráfico 5.4).
Factor de utilización de los recursos modelo real (ver datos en tabla C
59,50%56,00%
47,48% 47,13% 44,77%38,90% 37,82%
25,28% 24,56%
Factor de utilización
Pág. 69
detectados a la hora de analizar
los datos de la simulación del modelo del sistema original, ha sido el desequilibrio en cuanto
a las cargas de trabajo de los recursos. Por esto motivo con el fin de alcanzar los objetivos
e experimento se redistribuirán las cargas de trabajo de
forma que los recursos estén mejor aprovechados y así se pueda absorber el 100% del
Con esto, además de eliminar los costes de la contrata, se pretende reducir el tiempo
ntrega de las solicitudes y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente.
Para conseguir lo dicho, primero se analizarán diferentes escenarios con el único fin de
redistribuir y equilibrar las cargas de trabajo de los recursos. Posteriormente, se eliminará
del modelo la contrata de Limet y se comprobará si con los recursos, ya equilibrados
gran desequilibrio en cuanto a la
tabla C2.13 del Anexo C).
24,56%
4,19% 3,16%
![Page 71: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/71.jpg)
Pág. 70
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, l
infrautilizados, presentado además grandes desequilibrios entre ellos en cuanto a las cargas
de trabajo.
3.1.2. Escenario 5
Con el fin de equilibrar la carga de trabajo de los recursos del almacén, se realiza una
reasignación de tareas. Para ello se deb
• Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y
“Operario 5” puesto que realizan otras actividades no reflejadas en el modelo, como
reuniones, visitas a clientes, proveedores, otros
becario administrativo y el Operario 2
que también se dedican a otras tareas, no representadas en el modelo.
• No se tienen en cuenta los recursos correspondientes a los
contrata Limet, puesto que éstos quedan fuera de los límites del sistema y no
podemos actuar sobre ellos.
• Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las
características de la misma, los requisitos que debe reun
cabo y el tiempo de aprendizaje que conlleve cada una de ellas.
• El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo
para el que se utiliza no puede realizarse de otro modo.
Considerando los puntos anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos
de partida, qué actividades llevan a cabo los recursos y qué porcentaje de tiempo le dedican
a cada una de ellas (Gráfico 5.5). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos
de forma que entre ellos haya un cierto equilibrio de trabajo.
Gráfico 5.5. Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación
de tareas del sistema real (ver
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%Porcentaje del tiempo dedicado a las diferentes tar eas
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la mayoría de los recurso
infrautilizados, presentado además grandes desequilibrios entre ellos en cuanto a las cargas
Con el fin de equilibrar la carga de trabajo de los recursos del almacén, se realiza una
reasignación de tareas. Para ello se deben tener en cuenta una serie de puntos:
Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y
“Operario 5” puesto que realizan otras actividades no reflejadas en el modelo, como
reuniones, visitas a clientes, proveedores, otros almacenes, etc. Del mismo modo el
y el Operario 2 no podrán tener una carga superior al 50% ya
a otras tareas, no representadas en el modelo.
No se tienen en cuenta los recursos correspondientes a los trabajadores de la
contrata Limet, puesto que éstos quedan fuera de los límites del sistema y no
podemos actuar sobre ellos.
Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las
características de la misma, los requisitos que debe reunir la persona que la lleve a
cabo y el tiempo de aprendizaje que conlleve cada una de ellas.
El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo
para el que se utiliza no puede realizarse de otro modo.
anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos
de partida, qué actividades llevan a cabo los recursos y qué porcentaje de tiempo le dedican
). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos
ma que entre ellos haya un cierto equilibrio de trabajo.
Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación
de tareas del sistema real (ver tabla C3.14. y gráfico C2.4 en Anexo C).
Porcentaje del tiempo dedicado a las diferentes tar eas
Memoria
recursos están
infrautilizados, presentado además grandes desequilibrios entre ellos en cuanto a las cargas
Con el fin de equilibrar la carga de trabajo de los recursos del almacén, se realiza una
Para la reasignación de tareas no se consideran los recursos “Comercial” y
“Operario 5” puesto que realizan otras actividades no reflejadas en el modelo, como
Del mismo modo el
tener una carga superior al 50% ya
trabajadores de la
contrata Limet, puesto que éstos quedan fuera de los límites del sistema y no
Para la reasignación de tareas se tendrá en cuenta el tipo de tarea, las
ir la persona que la lleve a
El factor de utilización del banco prueba no podrá ser reducido ya que el trabajo
anteriores, el siguiente paso es conocer, a partir de los datos
de partida, qué actividades llevan a cabo los recursos y qué porcentaje de tiempo le dedican
). De esta manera podremos reasignar tareas a los recursos
Porcentaje del tiempo en que los recursos están ocupados en las distintas tareas, con la asignación
![Page 72: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/72.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 71
Teniendo en cuenta que la utilización media de los recursos:
&/ �∑ CP
QPRS
I (Ecuación 5.1.)
Donde:
CM � Carga de trabajo media (horas).
Ci � Carga de trabajo del recurso i (horas).
N � Número de recursos.
Obtenemos una utilización media ideal del 39,31%, lo que equivale a una media de
unas 677 horas anuales trabajadas, valor esperado para cada uno de los recursos después
de la reasignación de tareas.
Considerando el valor medio esperado, la reasignación de tareas queda de la siguiente
forma (ver gráfico C3.2. en Anexo C para mayor detalle):
• El operario 2, que hasta ahora se encargaba de redistribuir las solicitudes de alta
tensión al programador AT y/o al becario vales, asume el trabajo del becario vales,
en lo que respecta a este tipo de solicitudes. Además, también se le asigna la
comprobación de los datos de la solicitud sea cual sea su urgencia, con lo que la
carga del programador AT se ve reducida un 2,5%.
• El becario vales deja de rellenar los vales de las solicitudes de AT no urgentes
(trabajo que asume el operario 2) por lo que se dedica exclusivamente a la campaña
de módems y todas las actividades que la campaña implica, como son: hacer
albaranes de lotes entregados, hacer pruebas de los módems que llegan de fábrica,
atender a la contrata cuando viene a recoger el lote de módems, etc. Es decir, pasa
a realizar el mismo trabajo que los becarios 1 y 2.
• Al becario administrativo se le asigna las tareas correspondientes al control de las
solicitudes, que realizaba el becario datos, quien ahora ayuda en la programación de
contadores al becario pruebas. Ahora no solo realizará el control de los pedidos que
deben pasar el Control de Calidad, sino que también se encargará de actualizar el
estado de las solicitudes en la base de datos, archivar los vales una vez que han
sido firmadas por el transportista y, por tanto, se han recogido los equipos, así como
de realizar el gráfico de control de las solicitudes pendientes.
![Page 73: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/73.jpg)
Pág. 72
• Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.
Al operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan
todas las tareas que implican transporte, recepción, almacenamiento y/o preparación
de equipos. Mientras que al operario 3, se le asignan las tareas más administrativas,
como son el control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la
contrata Limet. Además, dado que la carga de trabajo que suponen estas últimas
tareas no es demasiada, el operario 3 o Jefe técnico asumirá el 25% del trabajo del
operario 1, quien se encargaba de la distribución de las solic
Cabe destacar que todos los cambios realizados en la asignación de tareas no suponen
la necesidad de un periodo de formación, ya que a la gran mayoría se le han reasignado
trabajos que anteriormente ya realizaban en menor medida. El único caso en el que
formación es el del becario administrativo. No obstante, la formación requerida consiste
únicamente en la explicación de las tareas a realizar, lo cual supone un tiempo inferior a la
jornada laboral.
Así, realizando en el modelo los cambios comentados, la utilización de los recursos es
la siguiente:
Gráfico 5.6. Factor de utilización de los recursos tras la reasignación de tareas. Escenario 1. (
C2.16 y gráfico C2.5. en Anexo C
Como se puede observar en el gráfico, después de la reasignación de los trabajos, los
recursos se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los
cambios realizados no suponen una disminu
Para ello tendremos en cuenta el tiempo que se tarda en servir una solicitud
en el laboratorio y el número medio de solicitudes que salen (tabla 5.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
39,73%36,79%36,39%45,82%
Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.
operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan
todas las tareas que implican transporte, recepción, almacenamiento y/o preparación
de equipos. Mientras que al operario 3, se le asignan las tareas más administrativas,
l control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la
contrata Limet. Además, dado que la carga de trabajo que suponen estas últimas
tareas no es demasiada, el operario 3 o Jefe técnico asumirá el 25% del trabajo del
n se encargaba de la distribución de las solicitudes.
Cabe destacar que todos los cambios realizados en la asignación de tareas no suponen
la necesidad de un periodo de formación, ya que a la gran mayoría se le han reasignado
realizaban en menor medida. El único caso en el que
formación es el del becario administrativo. No obstante, la formación requerida consiste
únicamente en la explicación de las tareas a realizar, lo cual supone un tiempo inferior a la
Así, realizando en el modelo los cambios comentados, la utilización de los recursos es
Factor de utilización de los recursos tras la reasignación de tareas. Escenario 1. (Ver
en Anexo C).
Como se puede observar en el gráfico, después de la reasignación de los trabajos, los
se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los
cambios realizados no suponen una disminución de la calidad de servicio de cara al cliente.
Para ello tendremos en cuenta el tiempo que se tarda en servir una solicitud que se realiza
y el número medio de solicitudes que salen (tabla 5.5.).
45,82%
33,79%37,12%37,22%36,37%41,43%
31,48%20,84%
Factor de utilización
Utilización media: 36,09
Memoria
Se ha realizado una reasignación de las tareas compartidas entre el operario 3 y 4.
operario 4, el encargado del almacén, dadas sus capacidades, se le asignan
todas las tareas que implican transporte, recepción, almacenamiento y/o preparación
de equipos. Mientras que al operario 3, se le asignan las tareas más administrativas,
l control de los stocks o la comprobación de los trabajos realizados por la
contrata Limet. Además, dado que la carga de trabajo que suponen estas últimas
tareas no es demasiada, el operario 3 o Jefe técnico asumirá el 25% del trabajo del
Cabe destacar que todos los cambios realizados en la asignación de tareas no suponen
la necesidad de un periodo de formación, ya que a la gran mayoría se le han reasignado
realizaban en menor medida. El único caso en el que requiere
formación es el del becario administrativo. No obstante, la formación requerida consiste
únicamente en la explicación de las tareas a realizar, lo cual supone un tiempo inferior a la
Así, realizando en el modelo los cambios comentados, la utilización de los recursos es
tablas C2.15 y
Como se puede observar en el gráfico, después de la reasignación de los trabajos, los
se utilizan de forma más equitativa. No obstante es necesario comprobar que los
ción de la calidad de servicio de cara al cliente.
que se realiza
20,84%
36,09%
![Page 74: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/74.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 73
Escenario 4 Escenario 5 Diferencia
Tiempo medio Programación AT Lab (horas) 17,65 17,72 -0,40%
Tiempo medio Programación BT Lab (horas) 17,74 7,66 56,82%
Tiempo medio espera solicitud BT (horas) 11,83 0,70 94,08%
Tiempo medio espera solicitud AT (horas) 4,03 3,20 20,60%
Tabla 5.5. Comparación de indicadores de la calidad del servicio del escenario 4 y del escenario 5 (reasignación
de tareas).
Como vemos, con el equilibrio de la utilización de los recursos, el sistema mejora
notablemente. El tiempo de espera de las solicitudes de baja tensión programadas en el
laboratorio se reduce un 94% debido a la ayuda que proporciona el becario datos al becario
pruebas. Por este mismo motivo el tiempo que se tarda en programar un contador de baja
tensión disminuye a la mitad.
En cuanto a alta tensión, el tiempo de programación es el mismo puesto que este
proceso no ha sufrido ninguna variación. Mientras que el tiempo de espera se reduce un
20% debido a la ayuda del operario 2.
El resto de procesos, campaña de módems y control de calidad, no han sufrido
grandes variaciones tras la reasignación de actividad. Esto es debido a que los recursos que
intervienen en estos procesos no estaban a plena carga antes de los cambios y con la
nueva asignación de tareas, éstos no se ven afectados, ya que siguen realizando sus
tareas, e incluso, como es el caso del becario vales, reducen su actividad.
3.1.3. Escenario 6
En el punto anterior se ha conseguido equilibrar la carga de trabajo de los recursos del
sistema de forma que, aproximadamente, todos trabajan el mismo tiempo. No obstante, a
pesar de esta reasignación de tareas, los recursos siguen estando infrautilizados, estando
ocupados tan solo una media del 36% del tiempo total. Por esto a continuación se
reestructurará el sistema con el fin de que los recursos tengan un mayor factor de utilización.
El primer cambio que se realiza es suprimir la figura del recurso correspondiente al
becario administrativo. Esto provoca que las tareas reasignadas en el escenario anterior a
este recurso vuelvan al recurso que las realizaba inicialmente, es decir, el becario datos.
Al realizar estos cambios en el modelo de Arena, se obtienen los resultados reflejados
en el gráfico 5.7. Cabe destacar que los valores no son exactamente iguales en ambos
casos debido a la aleatoriedad de la simulación.
![Page 75: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/75.jpg)
Pág. 74
Gráfico 5.7. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario
C2.17, C2.18 y gráfico C2.6 en Anexo C
Como se puede observar, el prescindir del becario administrativo no
la ocupación de los recursos, ya que todos mantienen, apro
ocupación, exceptuando dos recursos. E
tareas del becario suprimido correspondientes al control de vales, y el b
ahora lleva también el control de los lotes que deben pasar el control de calidad, aumentan
su carga en más de un 10% (16,75% y 10, 52% respectivamente)
aumentar la eficiencia del sistema se realiza de nuevo la su
3.1.4. Escenario 7
En este segundo caso, se prescindirá del Becario Vales, repartiendo ahora el trabajo
que antes realizaban los tres becarios (becario 1, becario 2 y becario vales) entre los dos
restantes. Así los resultados de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:
Gráfico 5.8. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.
Escenario 7. (Ver tablas C2.19
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
50,72%36,56%40,82%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
50,68%41,47%
50,91%
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario
en Anexo C).
Como se puede observar, el prescindir del becario administrativo no cambia demasiado
la ocupación de los recursos, ya que todos mantienen, aproximadamente, la misma
, exceptuando dos recursos. El becario datos, que es quien se encarga de las
correspondientes al control de vales, y el becario pruebas, que
ahora lleva también el control de los lotes que deben pasar el control de calidad, aumentan
10% (16,75% y 10, 52% respectivamente). Por este motivo,
se realiza de nuevo la supresión de otro de los recursos.
En este segundo caso, se prescindirá del Becario Vales, repartiendo ahora el trabajo
que antes realizaban los tres becarios (becario 1, becario 2 y becario vales) entre los dos
de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.
19, C2.20 y gráfico C2.7 en Anexo C).
40,82%49,32%
35,54%36,92%36,77%38,66%
65,61%
30,62%
Factor de utilización
50,91%38,11%
55,56% 54,74%39,94%
63,20%
33,51%
Factor de utilización
Memoria
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo. Escenario 6. (Ver tablas
cambia demasiado
ximadamente, la misma
que es quien se encarga de las
ecario pruebas, que
ahora lleva también el control de los lotes que deben pasar el control de calidad, aumentan
Por este motivo, para
presión de otro de los recursos.
En este segundo caso, se prescindirá del Becario Vales, repartiendo ahora el trabajo
que antes realizaban los tres becarios (becario 1, becario 2 y becario vales) entre los dos
de la ocupación que obtenemos tras la nueva simulación son:
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo y del becario vales.
30,62%
33,51%
![Page 76: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/76.jpg)
Modelado y simulación de un almacén
Hasta el momento se ha prescindido de aquellos becarios cuyo trabajo podían realizar
sus compañeros, estando ahora la carga
obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inf
de los becarios.
3.1.5. Escenario 8
Por ello, el siguiente paso en la reestructuración es prescindir del operario 2,
repartiendo su trabajo entre el
tareas en tabla C2.21 del
Gráfico 5.9. Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo
del operario 2. Escenario
3.1.6. Conclusiones
Tras las distintas modificaciones realizadas los resultados de la utilización de los
recursos han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar
también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema.
gráfico aparecen los siguientes
• TDistribucionnATLab:
almacén y ésta es reenviada al proceso de programación que corresponda
(horas/año).
• TDistribucionBTLab:
• TProgramacionATLab
vez que llega al programador AT (horas/año).
• TProgramacion
(horas/año).
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
49,17%
y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética
Hasta el momento se ha prescindido de aquellos becarios cuyo trabajo podían realizar
sus compañeros, estando ahora la carga de los becarios restantes por encima del 50%.
obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inf
Por ello, el siguiente paso en la reestructuración es prescindir del operario 2,
repartiendo su trabajo entre el programador AT y el operario 3 y el operario 1 (distribución de
del Anexo C).
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo
del operario 2. Escenario 8.
Conclusiones
Tras las distintas modificaciones realizadas los resultados de la utilización de los
han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar
también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema.
siguientes valores:
TDistribucionnATLab: tiempo que transcurre desde que llega la solicitud de AT al
almacén y ésta es reenviada al proceso de programación que corresponda
TDistribucionBTLab: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT
TProgramacionATLab: tiempo medio que tarda una solicitud
vez que llega al programador AT (horas/año).
TProgramacionBTLab: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT
52,28% 48,33% 42,31%54,24% 55,74% 53,80%
Factor de utilización
Pág. 75
Hasta el momento se ha prescindido de aquellos becarios cuyo trabajo podían realizar
por encima del 50%. No
obstante, aún el resto de operarios siguen estando infrautilizados, con valores inferiores al
Por ello, el siguiente paso en la reestructuración es prescindir del operario 2,
programador AT y el operario 3 y el operario 1 (distribución de
Factor de utilización de los recursos al prescindir del becario administrativo, del becario vales y
Tras las distintas modificaciones realizadas los resultados de la utilización de los
han ido mejorando. Sin embargo para estar del todo seguros debemos comparar
también otros parámetros para medir la calidad de servicio del sistema. En el siguiente
e llega la solicitud de AT al
almacén y ésta es reenviada al proceso de programación que corresponda
pero con las solicitudes de BT (horas/año).
: tiempo medio que tarda una solicitud en ser ejecutada una
: igual que el anterior pero con las solicitudes de BT
53,80%63,56%
![Page 77: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/77.jpg)
Pág. 76
• TensistemaAT: tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén
hasta que es servida (horas/año).
• TensistemaBT: igual que el anterior
Gráfico 5.10. Comparación de indicad
Como se puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en
la mayoría de casos los tiempos disminuyen
y en todos ellos el tiempo en el sistema se reduce más de un 28%. Además en ninguno de
los casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas
son viables y aceptables en cuanto a parámetros de calidad.
Sin embargo, a pesar de que el sistema ahora presente un mayor equilibrio respecto al
uso de los recursos, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando
que uno de los objetivos del presente proyecto es reducir costes, a continuación se
realizarán diferentes simulaciones en las que se absorberá parte o todo el trabajo enviado a
la contrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el
coste de externalizar trabajos.
3.2. Absorción del trabajo de la contrata
Partiendo del último escenario simulado, en
la contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el
almacén-Laboratorio.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00Horas/año
tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén
oras/año).
igual que el anterior pero con las solicitudes de BT (horas/año).
Comparación de indicadores de la calidad del servicio (tabla C2.23, Anexo C).
puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en
la mayoría de casos los tiempos disminuyen una media del 45% respecto al escenario inicial
y en todos ellos el tiempo en el sistema se reduce más de un 28%. Además en ninguno de
os casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas
son viables y aceptables en cuanto a parámetros de calidad.
Sin embargo, a pesar de que el sistema ahora presente un mayor equilibrio respecto al
os, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando
que uno de los objetivos del presente proyecto es reducir costes, a continuación se
realizarán diferentes simulaciones en las que se absorberá parte o todo el trabajo enviado a
ntrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el
Absorción del trabajo de la contrata
Partiendo del último escenario simulado, en esta parte de este experimento se eliminará
contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el
Esc 0
Esc2a
Esc2c
Esc.4
Esc.6
Esc.8
Memoria
tiempo medio que pasa desde que una solicitud AT llega al almacén
pero con las solicitudes de BT (horas/año).
ores de la calidad del servicio (tabla C2.23, Anexo C).
puede observar, las modificaciones mejoran la calidad del sistema, ya que en
respecto al escenario inicial
y en todos ellos el tiempo en el sistema se reduce más de un 28%. Además en ninguno de
os casos el sistema se ha saturado. Por ello se considera que las modificaciones realizadas
Sin embargo, a pesar de que el sistema ahora presente un mayor equilibrio respecto al
os, éstos siguen estando infrautilizados. Por este motivo, y considerando
que uno de los objetivos del presente proyecto es reducir costes, a continuación se
realizarán diferentes simulaciones en las que se absorberá parte o todo el trabajo enviado a
ntrata Limet, intentando así aprovechar al máximo los recursos y minimizar o eliminar el
este experimento se eliminará
contrata Limet. De esta manera todas las solicitudes deberán ser realizadas por el
Esc 0 Esc 1
Esc2a Esc2b
Esc2c
Esc.4 Esc.5
Esc.6 Esc.7
Esc.8
![Page 78: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/78.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 77
3.2.1. Escenario 9
���� Datos de partida
La distribución de las solicitudes solo puede hacerse hacia dos procesos de
programación:
• Programación de contador de baja tensión en laboratorio (Prog_BT_Lab).
• Programación de contador de alta tensión en laboratorio (Prog_AT_Lab).
Se eliminan por completo los procesos que lleva a cabo la contrata. Ahora los criterios
de distribución serán:
Programación Tensión del suministro
Urgencia en la entrega
Cantidad de contadores Trafos
Prog_BT_Lab Baja Tensión NO / SI 1 / Más de 1 NO / SI
Prog_AT_Lab Alta Tensión SI / NO -- --
Tabla 5.6. Proceso de programación en función de las características de la solicitud eliminando la contrata (tabla
procedente de la tabla 3.6).
Los recursos disponibles son (ver factor de utilidad en gráfico 5.9. y asignación de
tareas en Anexo C):
• Becario Pruebas.
• Operario 1.
• Operario 4.
• Programador AT.
• Becario 2.
• Becario 1.
• Operario 3.
• Becario Datos.
Los datos referentes a las llegadas de solicitudes, los tipos de equipos que se solicitan y
los tiempos de los procesos son los mismos que en el modelo real. Y en cuanto a los
parámetros de los stocks, se utilizan los definidos en el experimento 1.
� Resultados obtenidos
Al simular el sistema con los parámetros del punto anterior, se obtienen los siguientes
resultados.
![Page 79: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/79.jpg)
Pág. 78
Gráfico 5.11. Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
En el gráfico anterior se puede apreciar cómo a pesar de aumentar la carga de trabajo
en 43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad
quedando más afectados los operarios encargados de las programaciones.
este no debe ser el único parámetro para comprobar la efectividad del sistema.
Para comprobar si el experimento es aceptable, a continuación de comparan algunos
parámetros del modelo del escenario
Contadores BT programados Laboratorio
Contadores AT programados Laboratorio
Modems Laboratorio
Tarjetas Laboratorio
Total
Tabla 5.7. Aumento de los equipos programados por el
Gráfico 5.12. Comparación de los tiempos de espera
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100% 90,94%
54,30%45,34%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Compactación equipo
Programar equipo
3,10
19,77
Tiempo medio de espera
Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
En el gráfico anterior se puede apreciar cómo a pesar de aumentar la carga de trabajo
43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad
quedando más afectados los operarios encargados de las programaciones. Sin embargo
este no debe ser el único parámetro para comprobar la efectividad del sistema.
Para comprobar si el experimento es aceptable, a continuación de comparan algunos
delo del escenario 8 y del 9.
Escenario 8 Escenario 9 Aumento
BT programados Laboratorio 7413 10569 42,57%Contadores AT programados Laboratorio 806 1263 56,70%
719 1010 40,47%305 387 26,89%
9243 13229 43,12%
Aumento de los equipos programados por el laboratorio al absorber el trabajo de la contrata.
Comparación de los tiempos de espera en los procesos más significativos del escenario
45,34%
73,18%
54,72% 54,97% 52,20%
92,62% 89,34%Factor de utilización
Programar equipo Programar equipos BT
Programar AT Lab
1,34 1,104,80
10,87
24,55
6,82
E2c
E3a
Tiempo medio de espera en cola por entidad (Horas/año)
Memoria
Factor de utilización de los recursos asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
En el gráfico anterior se puede apreciar cómo a pesar de aumentar la carga de trabajo
43,12% (ver tabla 5.3.), los recursos no están por encima del 100% de su capacidad,
Sin embargo
Para comprobar si el experimento es aceptable, a continuación de comparan algunos
Aumento
42,57% 56,70% 40,47% 26,89%
43,12%
laboratorio al absorber el trabajo de la contrata.
el escenario 8 y el 9.
89,34%
E2c
E3a
Esc. 8
Esc. 9
![Page 80: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/80.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 79
Como se observa los tiempos de espera de las solicitudes para los procesos más
importantes son mayores al asumir el trabajo de la contrata. Este aumento tan notable de los
tiempos en el sistema se debe a que, a pesar de que los recursos no están al 100%, éstos
acumulan trabajo. Los operarios van realizando trabajo, y las solicitudes van generando
colas a la entrada de los procesos. Además las solicitudes no llegan de forma continua, por
lo que en ocasiones un mismo operario puede tener 20 solicitudes en cola y en otro
momento no tener ninguna.
� Conclusiones
Los resultados han demostrado que este experimento disminuye los costes del
laboratorio, eliminando la subcontratación de trabajos a expensas de un enorme aumento en
el tiempo de servicio, más de un 40% en todos los casos.
Por esto teniendo en cuenta que el objetivo está en disminuir costes sin empeorar la
calidad del servicio, este experimento no se considera válido.
3.2.2. Escenario 10
En el escenario anterior se ha visto que al realizar en el almacén todos los trabajos, los
tiempos aumentaban considerablemente. Sin embargo, basándonos en la capacidad del
sistema, ésta es suficiente para absorber el 100% del trabajo subcontratado.
Por este motivo, con el fin mantener la calidad del servicio en cuanto a los tiempos de
entrega de los equipos y aprovechar los recursos actuales del almacén, se incluirá de nuevo
el operario 2.
• Datos de partida
Los datos de partida son los mismos que en el experimento anterior, salvo en los
recursos. Ahora son:
• Becario Pruebas.
• Operario 1.
• Operario 4.
• Programador AT.
• Becario 2.
• Becario 1.
• Operario 3.
• Becario Datos.
• Operario 2 � añadido
![Page 81: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/81.jpg)
Pág. 80
Las tareas se repartirán de la m
recursos de los que se prescindían eran el becario vales y el becario administrativo.
• Resultados obtenidos
Al simular el sistema con los parámetros del punto anterior, se obtienen los siguientes
resultados.
Gráfico 5.13. Utilización de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
Como se puede apreciar en el gráfico 5.
carga de trabajo del programador AT y de los operarios 1 y 3 disminuye. Sin embargo estos
datos por sí solos no indican la bondad del experimento.
Al observar los tiempos de espera en cola de las solicitudes en l
importantes (gráfico 5.14) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación
AT se ha reducido un 55% respecto al experimento anterior y un 36% respecto a la situación
del escenario 8.
Gráfico 5.14. Tiempos de espera
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00% 90,43%
46,09%43,11%
90,94%
54,30%45,34%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Compactación
equipo
3,10
19,77 20,69
Tiempo medio de espera
la misma forma que en el escenario 7, donde los únicos
recursos de los que se prescindían eran el becario vales y el becario administrativo.
Al simular el sistema con los parámetros del punto anterior, se obtienen los siguientes
de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
Como se puede apreciar en el gráfico 5.13, al incorporar de nuevo al operario 2, la
carga de trabajo del programador AT y de los operarios 1 y 3 disminuye. Sin embargo estos
bondad del experimento.
Al observar los tiempos de espera en cola de las solicitudes en los procesos más
) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación
AT se ha reducido un 55% respecto al experimento anterior y un 36% respecto a la situación
de espera en los procesos más significativos de los escenarios 8, 9 y 10.
59,60%
53,10%55,60%
39,50%
86,24%
41,42%45,34%
73,18%
54,72%54,97% 52,20%
92,62%
Programar
equipo
Programar
equipos BT
Programar AT
Lab
1,34 1,10
4,80
10,87
24,55
6,82
20,69
13,40
22,87
3,04
E2c
E3a
E3b
Tiempo medio de espera en cola por entidad (Horas/año)
Esc.8
Esc.9
Esc.10
Memoria
, donde los únicos
recursos de los que se prescindían eran el becario vales y el becario administrativo.
Al simular el sistema con los parámetros del punto anterior, se obtienen los siguientes
de los recursos (incluido Operario2) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
, al incorporar de nuevo al operario 2, la
carga de trabajo del programador AT y de los operarios 1 y 3 disminuye. Sin embargo estos
os procesos más
) se aprecia cómo el tiempo medio de espera para la programación
AT se ha reducido un 55% respecto al experimento anterior y un 36% respecto a la situación
9 y 10.
Exp2
Exp1
Esc.9
Esc.10
.10
![Page 82: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/82.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 81
• Conclusiones
Al absorber el trabajo de la contrata, los tiempos de espera de las solicitudes se
disparaban (gráfico 5.14), formando colas a la entrada de los procesos más significativos,
como son las programaciones de los equipos.
Con la reincorporación del operario 2 los tiempos de espera de las solicitudes de AT se
han reducido por debajo de la situación correspondiente al escenario 1 (ver tabla C2.24,
Anexo C), escenario más favorable en cuanto tiempo. Además la ocupación de los recursos
implicados ha aumentado respecto a la situación inicial (ocupación del programador AT:
33,79% con el sistema inicial equilibrado, frente al 73,18% de este experimento), por lo que
en este sentido el sistema es más eficiente.
Sin embargo, como se aprecia en el gráfico 5.14, los tiempos relativos a las solitudes de
BT siguen siendo muy elevados con este aumento de trabajo. Por ello, y siempre con el
mismo objetivo de reducir los costes de la externalización de trabajos sin afectar a la calidad
del servicio, este experimento se da como válido sin ser definitivo.
3.2.3. Escenario 10
En base a los resultados anteriores en este experimento se incorporan las figuras del
becario vales y el becario administrativo, eliminados en el escenario 2a y 2c.
• Datos de partida
Los datos de partida son los mismos que en el experimento anterior, salvo en los
recursos. Ahora son:
• Becario Pruebas.
• Operario 1.
• Operario 4.
• Programador AT.
• Becario 2.
• Becario administrativo � añadido
Las tareas del becario administrativo serán las mismas que en el escenario 1, es decir,
aquellas que inicialmente realizaba el becario datos, todas las correspondientes al control de
las solicitudes.
Por otro lado el becario vales ahora ayudará al becario pruebas y al becario datos en la
programación de los contadores de baja tensión y en los controles de calidad de los
contadores.
• Becario 1.
• Operario 3.
• Becario Datos.
• Operario 2.
• Becario vales � añadido
![Page 83: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/83.jpg)
Pág. 82
• Resultados obtenidos
Con las modificaciones descritas en el apartado anterior la ocupación de los recursos es
la siguiente:
Gráfico 5.15. Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario
vales) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
Como se observa en el gráfico, ahora los recursos tienen una carga de trabajo
equilibrada entre ellos, con una media del 50% del tiempo
En cuanto a los tiempos de espera de las solicitudes para ser procesadas, en la
siguiente tabla se puede observar cómo la incorporación de lo
notablemente.
Gráfico 5.16. Tiempos de espera para los procesos más significativos
Como se puede apreciar en el gráfico anterior,
la contrata y la utilización de los recursos actuales del almacén, los tiempos de esperas se
reducen considerablemente (tabla 5.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
56,06% 61,56% 58,05% 55,98%
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
Compactación equipo
Programar
Tiempo medio de espera
Con las modificaciones descritas en el apartado anterior la ocupación de los recursos es
Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario
vales) asumiendo el 100% del trabajo de Limet.
Como se observa en el gráfico, ahora los recursos tienen una carga de trabajo
ntre ellos, con una media del 50% del tiempo, ocupados.
En cuanto a los tiempos de espera de las solicitudes para ser procesadas, en la
siguiente tabla se puede observar cómo la incorporación de los becarios, mejora los tiempos
de espera para los procesos más significativos de los escenarios 4, 5, 9,10 y 11.
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, con la absorción del 100% del trabajo de
la contrata y la utilización de los recursos actuales del almacén, los tiempos de esperas se
reducen considerablemente (tabla 5.8).
55,98% 53,20%43,93% 47,44%
40,25% 42,86% 37,20%50,02%
Factor de utilización
Programar equipo
Programar equipos BT
Programar AT Lab
E0
E1
E3a
E3b
E3c
Tiempo medio de espera en cola por entidad (Horas/año)
Esc.
Esc.
Esc
Esc.
Esc.
Memoria
Con las modificaciones descritas en el apartado anterior la ocupación de los recursos es
Factor de utilización de los recursos (incluidos el Operario2, el becario administrativo y el becario
Como se observa en el gráfico, ahora los recursos tienen una carga de trabajo
En cuanto a los tiempos de espera de las solicitudes para ser procesadas, en la
s becarios, mejora los tiempos
5, 9,10 y 11.
con la absorción del 100% del trabajo de
la contrata y la utilización de los recursos actuales del almacén, los tiempos de esperas se
50,02%
E0
E1
E3a
E3b
E3c
Esc.4
Esc.5
Esc.9
Esc.10
Esc.11
![Page 84: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/84.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 83
Ahora los tiempos de espera de las solicitudes son próximos a los obtenidos en el
escenario más favorable (escenario 5), e incluso se mejora la situación inicial, ya que el
tiempo de servicio se ve reducido en un 47,84% en el caso de alta tensión y en un 63,75%
en baja tensión (tabla 5.9.).
Tiempo medio de espera procesos (horas/año) Esc. 4 Esc. 5 Esc.9 Esc.10 Esc.11
Compactación 0,25 1,12 19,77 20,69 0,94
Programar equipo 16,37 0,27 10,87 13,40 2,49
Programar equipos BT 18,88 0,72 24,55 22,87 2,61
Programar equipos AT 4,04 3,20 6,82 3,04 3,03
Tabla 5.8. Tiempo medio de espera de las solicitudes en cola en los procesos más significativos.
Tiempo medio de servicio (horas/año) Esc. 4 Esc.5 Esc.6 Esc.7 Esc.8 Esc.9 Esc.10 Esc.11
AT 27,84 17,77 19,02 24,75 20,60 16,17 14,77 14,52
BT 84,20 45,89 57,68 57,03 62,89 58,72 62,64 30,52
Tabla 5.9. Tiempo medio de las solicitudes en el sistema en cada escenario.
• Conclusiones
Tras ver los resultados del experimento se comprueba que conservando a todos y cada
uno de los recursos, el trabajo que hasta el momento se subcontrataba, puede ser
absorbido por el almacén sin perjudicar la calidad del servicio al cliente.
Reasignando las cargas de trabajo de los operarios se consigue evitar el coste que
supone la subcontratación de trabajos, así como minimizar el tiempo de entrega de los
equipos. Además de aumentar la eficiencia actual del sistema.
Por todo esto, este experimento se considera válido y definitivo.
3.3. Conclusiones
Tras simular diferentes escenarios se ha alcanzado un escenario con el que se cumplen
los objetivos de este experimento. En el escenario 11, se ha conseguido que el almacén sea
capaz de asumir todas las solicitudes que hasta ahora realizaba la contrata, mejorando la
calidad del servicio y equilibrando la ocupación de los recursos.
Con el nuevo escenario, se ha reducido el tiempo medio de servicio un 15,90%
respecto al escenario final del experimento anterior (ver tabla C2.26, Anexo C). Además se
ha conseguido que los operarios tengan una ocupación de alrededor del 50%.
![Page 85: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/85.jpg)
Pág. 84 Memoria
Cabe tener en cuenta que el sistema está modelado bajo circunstancias normales. Por
este motivo no conviene saturar a los operarios, ya que de esta forma podrán responder
ante situaciones de puntas de trabajo.
Vemos, por tanto, que se ha conseguido el objetivo de eliminar los costes de la
contrata, mejorando en el proceso los tiempos de entrega de las solicitudes.
4. Conclusiones
Con los diferentes escenarios simulados en los dos experimentos, los resultados finales
obtenidos son:
• Tiempo medio de servicio:
Tiempo medio de servicio (horas/año) Escenario 0 Escenario 11 Reducción
AT 50,41 14,52 71,20%
BT 73,74 30,52 58,61%
Media total 62,075 22,52 63,72%
Tabla 5.10. Tiempo medio de las solicitudes en el sistema original y en el último escenario.
• Trabajo de la contrata absorbido: 100%.
• Roturas que se producen en el sistema:
Equipo Roturas/año real Máximo roturas/año permitido
Contadores AT laboratorio 6 6 Contadores BT laboratorio 1 2 Módems laboratorio 0 0 Tarjetas laboratorio 0 0 Trafos laboratorio 0 1 Contadores BT Limet 10 10 Trafos Limet 1 3
Tabla 5.11. Roturas producidas tras el experimento 1.
Como se observa, con los experimentos realizados se han conseguido alcanzar los
objetivos definidos en el Capítulo1 de esta memoria. Por un lado se ha conseguido reducir el
tiempo medio de entrega de las solicitudes un 63,72%, valor superior al 50% esperado.
Mientras que por otro lado se han reducido los costes del sistema mediante dos vías. La
primera, al asumir el 100% de las solicitudes y no subcontratarlas y la segunda reduciendo
el número de roturas que se producen en los diferentes stocks.
![Page 86: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/86.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 85
CAPÍTULO 6. IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
Todo proyecto debe contar con un estudio de impacto ambiental, incluyendo en el
mismo los posibles impactos ambientales tanto de la fase previa a su implantación como en
la posterior.
1. Impacto ambiental del proyecto
En nuestro caso, el impacto ambiental producido en la fase previa a la implantación es
mínimo, ya que la realización del proyecto se ha hecho bajo soportes informáticos y la
cantidad de papel generado es despreciable.
En la fase de implantación, el único impacto ambiental añadido al proceso es un mayor
consumo de energía en el almacén, provocado por el aumento de las solicitudes realizadas
en el mismo. Al disminuir el porcentaje de los trabajos enviados a la contrata de Limet, el
almacén-laboratorio aumenta su carga de trabajo. Esto provoca un aumento del consumo
eléctrico generado por la programación de los contadores. Además este cambio, supondrá
un mayor número de documentos impresos, por lo que el consumo de papel aumentará.
Cabe destacar que con las mejoras propuestas, a pesar de aumentar el consumo de
papel y energía en el laboratorio, los consumos de la contrata disminuirían. No obstante
como la contrata es un factor externo a nuestro sistema, este posible equilibrio no lo
consideramos.
2. Medidas correctivas
En nuestro sistema el mayor impacto ambiental viene provocado por el consumo
eléctrico y el consumo de papel. Por este motivo se proponen las siguientes prácticas que
conllevan a una reducción del impacto ambiental provocado por la actividad del almacén-
laboratorio y más concretamente, por cada uno de los trabajadores de manera individual.
3.2. Energía
El consumo de energía es la mayor partida controlable en cuanto al impacto
medioambiental y en cuanto al gasto del almacén. Estableciendo una serie de pautas para
cada uno de los factores que influyen en dicho consumo se puede producir hasta un 50% de
ahorro.
![Page 87: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/87.jpg)
Pág. 86 Memoria
Algunas de estas prácticas que se pueden adoptar para reducir el consumo energético son:
• Equipos de ofimática:
o Apagar el ordenador, impresoras y demás aparatos eléctricos una vez finalice la
jornada de trabajo. Esta medida adquiere una mayor importancia en fines de
semana y periodos vacacionales.
o Los equipos consumen una energía mínima incluso apagados, por lo que es
deseable desconectar también el alimentador de corriente al final de la jornada.
o Apagar la pantalla del ordenador cuando no se esté utilizando (reuniones,
desayuno,…).
o Utilizar el protector de pantalla negro que es el que ahorra energía.
o Impresoras, fotocopiadoras, faxes, etc., por separado consumen menos que un
aparato multifuncional, pero si se ha de realizar más de una función son mucho más
eficientes los aparatos multifuncionales. En el almacén se dispone de 3 impresoras,
1 fax y una fotocopiadora multifuncional, que únicamente se utiliza para fotocopiar.
o Los monitores de pantalla plana (LCD) consumen un 50% menos de energía y
emiten menos radiaciones.
• Climatización:
o Siempre que sea posible, aprovechar la regulación natural de la temperatura, por
ejemplo, en verano las ventanas entornadas o las corrientes de aire pueden
refrescar algunas salas sin necesidad de encender el aire acondicionado.
o Apagar o minimizar los sistemas de calefacción o aire acondicionado en las salas no
ocupadas: sala de reuniones vacías, fuera de las horas de trabajo,…
o Mantener la temperatura aproximadamente en 20ºC en invierno, y aproximadamente
en 24ºC en verano, para disminuir el consumo energético.
o Programar los equipos de climatización para funcionar exclusivamente en el período
de trabajo.
o Cerrar puertas y ventanas mientras funcionan los equipos de climatización, para
impedir pérdidas y derroche, sobre todo en la zona de oficinas.
• Iluminación:
o Sustituir progresivamente los actuales tubos fluorescentes, que usan tecnología
ineficiente que desprende más calor que luz (contra lo cual, entre otras cosas, tiene
que luchar el aire acondicionado en verano).
o Aprovechar la iluminación natural, organizando los puestos de trabajo de manera
que reciban luz natural, manteniendo limpias las ventanas y abriendo las persianas,
cortinas u otros elementos similares, etc.
![Page 88: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/88.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 87
o Evitar el olvido y apagar las luces que no sean necesarias. Siempre resulta más
económico apagar las luces incluso para períodos cortos de tiempo.
o Asegurar una gestión apropiada de los tubos fluorescentes y bombillas, pues son
residuos especiales.
3.3. Uso de recursos materiales
• Papel
La producción de papel tiene consecuencias muy negativas para el medio ambiente,
debido al consumo de recursos naturales como árboles, agua y energía, y a la
contaminación causada por los blanqueadores del cloro o derivados, que generan residuos.
El consumo racional es la mejor opción para reducir las necesidades de papel y, por
tanto, para el ahorro de costes y espacio. Algunas de las recomendaciones que se han de
tener en cuenta son:
o Evitar su uso siempre que sea posible, por ejemplo, guardando los documentos en
formato digital, optimizando el número de copias necesarias, compartiendo
información en lugar de generar copias para cada persona, aprovechando las
posibilidades de Intranet, correos electrónicos, teléfono,…
o Utilizar de forma preferente y en la medida de lo posible papel reciclado. No se debe
olvidar que el papel reciclado es perfectamente válido y puede llegar a tener una
calidad similar a la del papel convencional.
o Evitar imprimir documentos innecesarios.
o Antes e imprimir, comprobar los posibles fallos y mejoras del documento, utilizando,
por ejemplo, la “vista previa”: ajuste de márgenes, división de párrafos eficiente,
paginación correcta, reducción del tamaño de las fuentes, etc.
o Utilizar papel reciclado para hacer fotocopias.
o Todos los documentos internos se imprimirán reutilizando papel o bien, usando
papel reciclado y a doble cara.
o Utilizar el papel por las dos caras en el fotocopiado e impresión de documentos,
siempre que sea posible. Igualmente, ajustar en la medida de lo posible, los textos
para que quepan dos páginas de un documento, libro o publicación en una hoja
estándar.
o Utilizar medios de comunicación electrónicos en la medida de lo posible, para reducir
el uso de impresoras y faxes.
o Reutilizar todo el papel que haya sido impreso sólo por una cara para imprimir
borradores, fabricar bloc de notas, etc.
![Page 89: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/89.jpg)
Pág. 88 Memoria
o Imprimir en calidad de borrador para evitar el derroche de tinta y facilitar la
reutilización, especialmente en el caso de los documentos internos, y el reciclaje.
o Reciclar el papel inservible, haciendo uso de los contenedores puestos a disposición
a tal fin.
o Para los residuos, tener una pequeña papelera junto a cada mesa de trabajo
optimizará la reutilización y reciclaje.
• Material de oficina:
Este grupo de productos es muy heterogéneo y consiste básicamente en productos de
bajo coste, pero que, normalmente, se adquieren en grandes cantidades, como pueden ser
lápices, bolígrafos, marcadores, correctores líquidos, pegamentos, carpetas de plástico,
tintas, etc.
Este tipo de material puede generar impactos ambientales importantes relacionados
con el uso de sustancias químicas peligrosas que contienen los plásticos, el uso de
disolventes agresivos, compuestos orgánicos volátiles (COVs), metales pesados,etc.
A la hora de adquirir material de oficina, habrá que ajustarse a las necesidades reales y
no generar compras despilfarradoras.
Por otra parte, un buen uso y cuidado de este material puede evitar su despilfarro y
alargar su vida útil, al mismo tiempo que se generan ahorros económicos.
Algunos criterios ambientales a considerar para algunos de los principales materiales de
oficina son:
PRODUCTO NO RECOMENDABLE ALTERNATIVA
Archivadores y carpetas, fundas, dosieres, material de encuadernación,…
Materiales compuestos. Productos de PVC.
Productos de cartón reciclado, de polipropileno o de polietileno.
Rotuladores y bolígrafos, lápices, marcadores,…
Productos de un solo uso, de PVC, lacados, a base de disolventes orgánicos.
Otros plásticos, plástico reciclado, metal, madera, recargables, sin lacar, bases acuosas, portaminas, lápices fluorescentes secos,…
Barras adhesivas y colas universales.
Productos con disolventes orgánicos.
Productos de base acuosa. Recargables.
Cintas correctoras. Cintas no recargables. Productos recargables. Productos de papel reciclado.
Cintas adhesivas. Productos de PVC. Productos de polipropileno o de acetato de celulosa.
Tabla 6.1. Criterios ambientales a tener en cuenta a la hora de adquirir material de oficina [9].
![Page 90: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/90.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 89
3. Conclusiones
El proyecto realizado no tiene impactos ambientales notables. No obstante, su
implantación aumenta algunos de los impactos ambientales que se dan actualmente en el
almacén, como son el consumo de energía y de recursos materiales, sobre todo papel.
Se ha visto cómo la mayor parte de las mejoras propuestas para apaliar estos impactos
se basan en una buena gestión de los recursos y los residuos, que principalmente consiste
en reducir, reutilizar y reciclar (Figura 6.1.).
Figura 6.1. Criterios ambientales a tener en cuenta a la hora de adquirir material de oficina [8].
Aplicando los tres conceptos anteriores junto con los criterios de excelencia en la
gestión ambiental que aplica Endesa, el impacto ambiental del sistema estudiado se
reducirá.
Por último, cabe destacar que Endesa dispone de normas operativas, así como
procedimientos, orientados a la gestión medioambiental, estando todos estos
documentos basados en la actual legislación medioambiental. Entre ellos, encontramos la
Norma Operativa “Gestión de residuos metálicos” (Marzo, 2004).
![Page 91: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/91.jpg)
Pág. 90 Memoria
![Page 92: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/92.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 91
CAPÍTULO 7. ESTUDIO ECONÓMICO
Todo proyecto debe contar con un estudio económico, incluyendo en el mismo todos los
elementos que han supuesto un coste tanto de la fase previa a su implantación como en la
posterior.
1. Descripción de las partidas
Para calcular el presupuesto del proyecto, se tendrán en cuenta las partidas descritas a
continuación:
3.4. Coste de personal
Los gastos de personal debidos a horas de estudio en:
• Recopilación, tratamiento y verificación de los datos obtenidos de la empresa de
estudio.
• Formación sobre la utilización del software Rockwell Arena.
• Modelado y simulación del sistema.
• Verificación y validación del modelo simulado.
• Análisis de resultados y propuestas de mejora.
3.5. Coste de software
La utilización del programa Rockwell Arena conlleva unos costes de amortización de la
licencia y del mantenimiento del programa.
3.6. Coste de hardware
Se contempla un coste fijo inicial que incluye el hardware, así como el desarrollo del
software necesario para el funcionamiento del Arena.
El hardware debe presentar las siguientes características técnicas:
![Page 93: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/93.jpg)
Pág. 92 Memoria
• Procesador Intel Core2 Duo (2,66 GHz)
• Placa Base ASUS P5K
• Disco Duro SATA II SAMSUNG 500GB
• Tarjeta Gráfica ASUS NVIDIA 8600 GF 512MB
• Memoria RAM DDR2 2GB.
3.7. Coste de material fungible
Se contempla un coste por la luz y el material de oficina utilizados.
2. Presupuesto
En la siguiente tabla se detalla el importe de las partidas mencionadas en el apartado
anterior:
Coste de Personal
Dos ingenieras en Organización Industrial 2 * 480 horas * 30 €/h
28.800 €
Coste de Software
Rockwell Arena, amortización de la licencia 1.200 €
Rockwell Arena, amortización del programa 1.000 €
Coste de Hardware
Coste fijo inicial * 15% de uso 2 * 950 €/ordenador + 15% de uso
2.185 €
Coste de material fungible
Luz y material de oficina 260 €
SUBTOTAL 33.445 €
16% IVA 5.351 €
TOTAL 38.796 €
Tabla 7.1. Presupuesto del proyecto.
El coste total del proyecto es de 38.796 €.
![Page 94: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/94.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 93
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES Y LINEAS DE TRABAJO FUTURAS
1. Conclusiones
La finalidad del presente proyecto era mejorar la gestión de un almacén distribuidor de
quipos de medida de la empresa Fecsa, Endesa. Para ello se definieron dos objetivos
generales:
• Eliminar el 100% de los costes debidos a la contrata Limet.
• Reducir el tiempo de entrega en un 50%, mejorando así la satisfacción del cliente.
Para poder alcanzarlos, ha sido necesario estudiar el sistema almacén-laboratorio. Se
ha realizado un completo análisis de los datos disponibles, facilitados por la empresa. Se
han analizado los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro del sistema. Todo ello,
como pasos previos al modelado del sistema bajo la aplicación Arena.
El modelado del sistema y la simulación del mismo han permitido conocer la dinámica
operativa del almacén. Gracias a esto se ha podido determinar las variaciones realizadas
para llegar a alcanzar los objetivos definidos.
Para mejorar el tiempo de entrega se han tenido en cuenta dos aspectos. En primer
lugar se ha reducido el número de roturas en los stocks, modificando para ello los valores
actuales de los niveles de seguridad y las cantidades de equipos que se solicitan en cada
pedido. En segundo lugar, se ha reestructurado el sistema, de modo que los recursos
tengan una ocupación equilibrada entre ellos.
Cabe destacar que para realizar este último punto, se ha tenido en cuenta las
capacidades requeridas para cada una de las tareas y la exclusiva dedicación o no de los
recursos a los procesos que nos ocupan.
Realizando diferentes simulaciones, finalmente se ha conseguido mejorar la calidad del
sistema reduciendo el tiempo de entrega un 63,72%. Valor superior al 50% definido en los
objetivos.
Por otro lado, para eliminar los costes producidos por la contrata se ha estudiado si el
sistema era capaz de asumir la totalidad de las solicitudes que le llegan. Tras diversas
simulaciones, se ha comprobado que el sistema tiene capacidad para ello, por lo que
finalmente se ha eliminado la contrata del modelo, cumpliendo así el objetivo definido.
![Page 95: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/95.jpg)
Pág. 94 Memoria
Con todo esto, se han conseguido los objetivos definidos, mejorando la calidad del
servicio, reduciendo los costes y manteniendo el sistema con los recursos de los que
disponía.
2. Líneas de trabajo futuras
A la hora de modelar el proceso, nos encontramos con la dificultad de fijar los tiempos
de los procesos. En el presente trabajo, todos ellos se han fijado mediante la observación de
los operarios en sus puestos de trabajo. No obstante, sería aconsejable realizar un estudio
de tiempos para tener los procesos mejor definidos, y por tanto, que el modelo fuera más
cercano a la realidad.
Con el mismo objetivo, se propone realizar un estudio de los datos de partida más
exhaustivo. Así el sistema, podrá reflejar la posible estacionalidad que se produce en la
cantidad de solicitudes que llegan al almacén durante el año.
Por último, cabe estudiar la posibilidad de incorporar un sistema informático integrado.
De esta manera el control de todos los movimientos de equipos que se realicen será mayor,
produciéndose así menos roturas de stocks y teniendo una base de datos única.
![Page 96: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/96.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 95
AGRADECIMIENTOS
Quisiéramos mostrar nuestro agradecimiento a nuestros directores de proyecto, Joaquín
Bautista y Rubén Rami, por la ayuda que nos han ofrecido en todo momento, orientándonos
reunión tras reunión, al resultado obtenido. Al almacén-laboratorio de contadores de
Endesa, CEM, por facilitarnos datos y por resolvernos todas nuestras dudas y preguntas,
dentro de sus posibilidades.
Y tampoco queremos olvidar a nuestras familias y amigos, que siempre han estado ahí
apoyándonos, aún en los momentos de mayor estrés. Todo lo que os pudiéramos decir en
estas líneas no sería suficiente.
Gracias.
![Page 97: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/97.jpg)
Pág. 96 Memoria
![Page 98: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/98.jpg)
Modelado y simulación de un almacén distribuidor de equipos de medida energética Pág. 97
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
[1] UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA. UNIDAD DE CALIDAD. Aplicaciones didácticas del
modelado y simulación de sistemas físico-tecnológicos. Córdoba, 2009.
[2] JOSÉ POSE, JORGE CERQUEIRO, LUÍS LÓPEZ, FAUSTINO PATIÑO. Simulación de
procesos de fabricación mediante herramientas informáticas. Vigo, 2003.
[3] UNIVERSIDAD NACIONAL DEL NORDESTE. FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS
NATURALES Y AGRIMENSURA. La simulación de sistemas. Argentina, 2004.
[4] INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEPIC. DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL. Lenguajes de propósito General, lenguajes de Simulación y
Simuladores. México, 2008.
[5] FECSA ENDESA, RESPONSABLE DE CALIDAD. Procediment de qualitat. Petició de
Server/subministrament a una altra Unitat Organizativa. Barcelona, 2004.
[6] UNIVERSIDAD DE JAÉN. Computación y estadística. Tema 6: Verificación y
Validación. Jaén, 2007.
[7] MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO. Real Decreto 1110/2007, de
24 de agosto, por el que se aprueba el Reglamento unificado de puntos de medida del
sistema eléctrico. BOE núm. 224. 2007.
[8] AYUNTAMIENTO DE BARCELONA. Ajuntament + sostenible. Guies d’educació
ambiental. Barcelona, 2006.
[9] FUNDACIÓN EMPRESA UNIVERSIDAD DE GRANADA. Guía de buenas prácticas
ambientales de oficina. Granada, 2006.
Páginas web consultadas
[10] http://www.endesa.es/Portal/es/default.htm
[11] http://es.wikipedia.org/wiki/Electricidad
[12] http://www.mimesis-soluciones.com
![Page 99: Cátedra Nissan](https://reader036.fdocumento.com/reader036/viewer/2022062907/62b9c271b99697006d226e7a/html5/thumbnails/99.jpg)
Pág. 98 Memoria