Cuál Es Nuestra Principal Motivación

7/23/2019 Cul Es Nuestra Principal Motivacin

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Cul es nuestra principal motivacin? No es una pregunta de fcil respuesta. El dinero es

una recompensa que nos estimula a todos, pero hasta qu punto? Qu es lo que en

realidad nos impulsa? in! aprovecha el tra"a#o de economistas, cient$%cos & psiclogos

para atacar algunas creencias mu& arraigadas.

'utor( )aniel *. in! + Ed. estin - + -/0 pginas

RESUMEN DE

LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE QUNOS MOTIVA

INTRODUCCIN BY SANDRA GONZALEZ

No ca"e duda de que la 1otivacin es un aspecto fundamental del 2ienestar en el 3ra"a#o,

& en esta ela"orada o"ra, )aniel *. in!, nos invita a cam"iar nuestro enfoque so"re la

motivacin la"oral, respaldando sus a%rmaciones con numerosos datos 4resultado de

investigaciones cient$%cas5 que desmienten algunas de las principales teor$as so"re las que

se sustentan las organi6aciones para dirigir a sus empleados.

*o& en d$a, es fcil encontrarse con tra"a#adores poco interesados por su tra"a#o. 7a falta

de inters de algunos administrativos a la hora de atendernos, o la poca iniciativa de un

teleoperador a la hora de resolvernos una duda, son solo un peque8o e#emplo del

devastador efecto que puede tener en una organi6acin, el desconocimiento de las

verdaderas fuentes de la motivacin humana.

'nimo por tanto a todas aquellas personas con cola"oradores 9a su cargo: o l$deres de

equipo, a desvelar los preceptos de este estupendo li"ro, as$ como a todas aquellas

personas que como t;, desean sa"er ms so"re la motivacin & el "ienestar la"oral.


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PRIMERA PARTE. UN NUEVO SISTEMA OPERATIVO

1. Esple!"# $ %&e#'e !e M"'()*+(, -.

*ace ms de ., empe6 a dar paso a la

1otivacin -. que se caracteri6a por, de#ar un poco ms atrs los impulsos "iolgicos a

favor de( "uscar la grati%cacin & evitar el castigo.

)urante la evolucin @ndustrial, las f"ricas & empresas dieron "uena cuenta de este

sistema operativo. =u %losof$a era 9los tra"a#adores son peque8as partes de un todo que

de"e funcionar como una mquina gigante capa6 de generar "ene%cios. A para que esto

funcione ha& que asegurarse de recompensar a los empleados cuando hacen lo que les

pedimos & castigarlos cuando se salen de los comportamientos & horarios indicados:.

Este sistema operativo ha funcionado durante mucho tiempo, pero ho& en d$a hemos

reunido &a muchos indicios de que este modo de entender la motivacin & en general el

comportamiento humano, se est quedando o"soleto. EBisten / incompati"ilidades

principales con(

1. Cmo organizamos lo que hacemos. Cada vez existen ms organizacionescuyo objetivo principal no es ya slo el benefcio, sino tambin el bien comn, la

utilidad, la responsabilidad social, etc.

. Cmo pensamos en lo que hacemos. !o somos seres tan racionales como

se cre"a, muc#os pro$esionales deciden dejar su trabajo por%ue no se sienten

satis$ec#os en el mismo, y #ay gente %ue prefere dedicarse a lo %ue realmente le

llena a pesar de ganar menos dinero. &as gratifcaciones externas ya no son la

norma.

'. Cmo hacemos lo que hacemos. (ctualmente los dirigentes de las

empresas ya no pueden estar )tan encima* de sus trabajadores, muc#as


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empresas tienen a sus empleados deslocalizados, y muc#as organizaciones estn

externalizando las tareas ms rutinarias a pa"ses emergentes, donde resultan ms

baratas.

7a motivacin -. a;n funciona, si, pero slo en algunos supuestos.

-. S(e'e %"'()"s p"# l"s /&e el p*l" $ l* 0**"#(* 2+*s(&+*3 4&+("*5

3enemos claro que en esta sociedad, uno de"e 9ganarse la vida:, por tanto, es evidente que

si no remunero 4recompenso5 "ien a un tra"a#ador, ste no se centrar en el tra"a#o quede"e hacer, sino en lo in#usto de su situacin. 'hora "ien, una ve6 la 9compensacin de

"ase: es conforme, el 9palo & la 6anahora: &a no funcionan como se espera & la motivacin

cae. eamos los D fallos, el palo & la 6anahoria puede(

1. Eliminar la motivacin intrnseca. +ay muc#as cosas %ue #acemos por

puro placer, pero si nos pagaran por ello obligacin- dejar"amos de sentir ganas

de #acerlo si me pagaran por jugar al parc#"s, probablemente me acabar"a

aburriendo a largo plazo-.

. Reducir el rendimiento. e #an #ec#o experimentos en los %ue a igualdadde tareas, los trabajadores con mayor sueldo eran los peores en rendimiento a la

#ora de desempe/ar sus $unciones.

'. Aplastar la creatividad. e #a comprobado %ue los artistas trabajan ms

#oras y con ms 0uidez cuando no se les paga previamente por ello.

. Desbordar la buena conducta. 2n un experimento se promocion la

donacin de sangre con una compensacin econmica, y se comprob %ue las

donaciones #ab"an ca"do en nmero durante esa etapa.

3. Potenciar la trampa, los ataos ! la conducta poco "tica. &as metas %ue

la gente se propone suelen ser saludable, cuando se usan como motivador

extr"nseco puede dar lugar a malas conductas, peligrosas para la propia empresa

cobrar de ms a los clientes, )venderles* servicios %ue en realidad no necesitan,

escndalos de corrupcin, etc.

4. #olverse adictivos. Cuando nos acostumbramos a recibir una gratifcacin,

esperamos ms, y entramos en un bucle en el %ue sentimos %ue deber"amos

cobrar cada vez ms por #acer esa tarea )ingrata*.

5. Potenciar el pensamiento a corto plazo. &a gratifcacin inmediata puede

ser un $reno para la visin a largo plazo, pues #ace %ue nos en$o%uemos en


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buscar soluciones rpidas, y por tanto menos creativas y menos productivas a

largo plazo, lo %ue puede a$ectar a la salud de la empresa.

-.A. 5 Y l*s +(#+&s'*+(*s espe+(*les e l*s /&e s64&+("*

#o, la 6anahoria & el palo no siempre son inadecuados. )ec$amos que si a un tra"a#ador no

le 9compensas adecuadamente: su motivacin caer en picado. or tanto, el punto de

equili"rio es el siguiente(

F Cuando quieras motivar a tu equipo, aseg;rate de que la 9compensacin "ase: es #usta &correcta. )espus seg;n el tipo de tarea de que se trate de"ers optar por motivadores

eBtr$nsecos &Go intr$nsecos.

>. Cuando la tarea es rutinaria, 9a"urrida:, 9mecnica:, 9con poco reto mental: & no

requiere creatividad, entonces una compensacin eBtr$nseca 4prima, d$a li"re, una %esta,

etc5 puede funcionar "ien, siempre & cuando(

6$rezcas una explicacin lgica de por %u la tarea es necesaria.

7econozcas %ue la tarea es aburrida.

8ermitas %ue trabajen a su manera. 9ales libertad en el desempe/o.

-. Cuando la tarea no es rutinaria, demande creatividad, reto mental & soluciones a

largo pla6o, entonces las compensaciones eBtr$nsecas no de"en utili6arse, en lugar de ello

aseg;rate de que(

la )Compensacin base* es adecuada y justa.

construye un entorno sano y motivador a largo plazo: potencia la autonom"a,

el dominio y la intencin de tus colaboradores.

plantea recompensas inesperadas, es decir, %ue a priori no sepan %ue al fnal

les vas a recompensar de alguna manera, y estas compensaciones son mejores si

son intangibles: )#alagos sinceros*, )in$ormacin til*, )reconocimiento*, etc.

7. T(p" I $ T(p" 8


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7a teor$a de la 'utodeterminacin 4=)35 de%ende que tenemos tres necesidades

psicolgicas innatas(

&a competencia

&a autonom"a

&as relaciones

Cuando stas estn satisfechas, nos sentimos motivados, producimos & somos felices, en

cam"io cuando se frustran todo esto se hunde. A es que ser 9humano: signi%ca tener un

tercer impulso aparte de intentar so"revivir & de "uscar grati%caciones. Este es 9el de

interesarnos:, & solo emerge cuando las condiciones que nos rodean lo apo&an.

7o que ocurre es que la motivacin -. reprime este tercer impulso. 7as empresas se afanan

por 9montar planes de compensacin: con o"#etivos mensuales, trimestrales & anuales para

motivar a sus empleados, pero en realidad estn ahogando este tercer impulso. A es que las

personas tenemos un apetito innato de autonom$a, autodeterminacin & relacin con los

dems. Cuando este impulso se li"era la gente consigue ms cosas & tiente una vida ms

rica. eamos las - principales conductas que pueden fomentarse en un equipo(

1. Comportamiento ;ipo . 2sta conducta est ms nutrida por deseosintr"nsecos, por la satis$accin %ue o$rece la realizacin de una tarea y menos por

las gratifcaciones extr"nsecas.

Ca"e resaltar que el comportamiento 3ipo @, no es innata, se hace. Es decir, podemos

fomentar esta conducta con un entorno & condiciones apropiadas 4& siempre & cuando las

compensaciones "sicas sean adecuadas5. 7as personas con este tipo de conducta suelen

conseguir ms cosas que los 9"uscadores de recompensas: 4un claro e#emplo es Hi!ipedia,

7inuB, entre otros5, & adems suelen go6ar de un ma&or "ienestar f$sico & mental.

SEGUNDA PARTE. LOS TRES ELEMENTOS

9. L* *&'""%6*

'unque pueda resultarte raro, nuestra naturale6a "sica es la curiosidad & la autogestin.

No ha& ms que o"servar a los ni8os cuando todav$a no han sido 9programados: para ser


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pasivos e inmviles. Es decir, que si nuestro equipo de tra"a#o no es proactivo, no se de"e a

que 9han nacido as$:, sino a que las condiciones en las que se han desarrollado, han

propiciado esta conducta.

*emos llegado a un punto en que la direccin de"e de#ar paso a la autogestin, & esta se"asa so"retodo en I pilares(

1. $a %area. (lgunas de las grandes empresas %ue apuestan por la ?otivacin

'.=, como @oogle, '? o Aed 2x, obligan a sus empleados a dedicar en torno al

=B de su tiempo laboral a trabajar en cuestiones o temas no relacionados con

sus objetivos o tareas #abituales. 2s decir, les dicen algo as" como )t decides lo

%ue vas a #acer*, y resulta %ue la mayor parte de los productos o servicios de

ms xito de estar multinacionales #an surgido de este espacio de autonom"a.

. El %iempo. es %ue sin la soberan"a sobre nuestro tiempo resulta casiimposible ser autnomos en nuestras vidas. 8or tanto, para tareas en las %ue no

sea imprescindible como atencin al cliente o $bricas- el #orario deber"a ser

libre.

'. $a %"cnica. Dn ejemplo claro son los Call Centers, donde los empleados estn

estrictamente )vigilados*, deben seguir un guin y tiene un tiempo establecido

para cada llamada. 2l resultado: una tasa de abandono media anual de un '3B,

llegando al 1==B en algunos casos. in embargo, ya existen algunas empresas

como Eappos %ue no controlan la duracin de las llamadas, ni el guin y se #an

posicionado como uno de los mejores en atencin al cliente.

. El Equipo. Dna de las razones por las %ue algunas personas preferen montar

su propia empresa, es por la posibilidad de poder escoger su propio e%uipo. 8ues

bien, algunas organizaciones tienen ya mecanismos para %ue la eleccin del

e%uipo sea posible. on los propios integrantes del mismo %uienes deciden si se

contrata a alguien o no para %ue les ayude.

7a li"ertad es el lugar hacia el que avan6a la humanidad, por ello la autonom$a es un punto

important$simo en la 1otivacin /..

:. El !"%(("

El deseo de me#orar & perfeccionar en algo que importa, es lo que in! llama 9el )ominio:.

7o ha"itual hasta ahora, 1otivacin -., era la "ediencia, lo que se "usca"a era controlar a

los empleados animndoles a hacer cosas concretas de una manera concreta 4o"ediencia5,

& para ello 9el palo & la 6anahoria: funciona"an ms o menos "ien.


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'hora, en la 1otivacin /., se fomenta la 'utonom$a por encima de la "ediencia 4control5,

lo que lleva a los cola"oradores a estar ms comprometidos con lo que hacen,

posicionandose as$ en el camino del )ominio & la reali6acin personal.

Mientras que obedecer puede resultar una estrategia efcaz para la supervivenciasica, resulta psima para la realizacin personal. Llevar una vida satisactoria

requiere algo ms que limitarse a cumplir las eigencias de los que mandan! pero en

cambio, en nuestras aulas " en nuestros despac#os vemos demasiada obediencia "

demasiado poco compromiso. Lo primero te puede a"udar a superar el da, pero solo

lo segundo te a"udar a superar la noc#e$ %pag &'().

7as tres le&es del dominio son(

1. El dominio es un estado mental. 7e%uiere aceptar %ue la inteligencia

puede incrementarse a travs del aprendizaje.. El dominio es una lata. er cada d"a mejor en algo %ue importa re%uiere

es$uerzo y puede ser agotador.

'. El dominio es una asntota. a %ue puedes acercarte muc#o a l, pero

nunca alcanzarlo.

Jluir es el me#or camino hacia el dominio, por eso, si quieres me#orar en algo que importa,

aseg;rate de#acerque te encante.

;. L/5.


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TERCERA PARTE. LA CA=A DE >ERRAMIENTAS DELTIPO I

En esta parte del li"ro el autor recoge una serie de ideas a poner en prctica para empe6ara aplicar los preceptos de este li"ro en la vida real. odrs encontrar conse#os para

individuos, organi6aciones, padres & docentes, & para estar motivado para hacer e#ercicio,

entre otros. M1u& recomenda"le

CONCLUSIN BY SANDRA GONZALEZ

Kn li"ro imprescindi"le para aquellas personas que deseen sa"er ms so"re la motivacin &

cmo desarrollarla en el entorno la"oral. Esta o"ra ofrece adems multitud de conse#os

para aplicar desde la direccin de las organi6aciones, por ello es mu& recomenda"le

tam"in para empresarios & gerentes. =u %nalidad? 1e#orar el am"iente de tra"a#o,

fomentar la autonom$a & tam"in el compromiso de los empleados.

)esde un punto de vista personal, la informacin contenida en este li"ro ha resultado ser

eBtremadamente li"eradora para mi. )espus de unas cuantas incursiones en la realidad

de la empresa espa8ola, & tras sufrir en mis propias carnes el hast$o que se genera cuando

sientes que las rdenes & la o"ediencia &a no tienen sentido para ti, descu"rir este li"ro me

ha permitido comprender mucho me#or todo lo que he eBperimentado a8os atrs( el por

qu de muchas situaciones & tam"in de muchos comportamientos.

'nimo, por tanto, a todos aquellos emprendedores que estn a punto de contratar

cola"oradores, a que lean este li"ro & utilicen sus premisas para crear un equipo con el que

desa%ar la forma actual de 9hacer empresa & o"tener "ene%cios:.

P&'"s


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9escribe las novedosas estrategias %ue algunas de las empresas ms

potentes del mundo #an aplicado para motivar a sus empleados.

(l fnal del libro se recogen consejos prcticos, t"tulos de algunos de los libros

%ue #an inspirado esta obra, e incluso cmo contactar con el autor para dudas.

P&'"s D?@(les

(un%ue me encanta lo %ue se cuenta en este libro, creo %ue slo mentes con

un nivel de conciencia elevado podrn desentra/ar realmente cules son las

verdaderas $uentes de la motivacin en el trabajo. 8ara el resto de lectores es

posible %ue lo %ue se cuenta a%u" suene a )utop"a*.

(lgunas ideas pueden ser di$"ciles de poner en prctica, si tu empresagerencia o direccin- no las respalda o no cree en ellas..

uedes comprar el li"ro a travs de 7a Casa del 7i"ro, fcil & cmodamente(

Cmpralo &a pinc#ando a%u", & descu"re las venta#as del env$o gratuito.

A no olvides de#arme tus Comentarios ms a"a#o, me encantar leerlos

Kn a"ra6o,

=andra
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Cuál Es Nuestra Principal Motivación

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