Cuestionario Karina

Capitulo no. 11. Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Planeacin

2. Proceso por el cual los miembros guan de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Planeacin estratgica aplicada

3. Una corta visin del marketing en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de las necesidades que se deben atender. Miopa del marketing4. Porque hacer PEA? a. Logra la administracin estratgica de la organizacin

b. Da oportunidad para ajustarse a los competidores

c. Permite anticiparse a las jugadas del oponente

5. Previo al proceso PEA, es asegurarnos que existe compromiso organizacional ante el proceso, Planeacin para planear 6. implica resolver preguntas como: Quin se debe involucrar?, Cunto tiempo emplear?, Qu informacin se necesita?, Quin necesita analizar los datos, planeacin para planear7. Incluye un examen de: Valores de los miembros del equipo, Valores actuales de la organizacin, Filosofa de trabajo, Cultura organizacional, Anlisis de los grupos de inters, Bsqueda de valores 8. es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica aplicada y una de las ms difciles. Exige un profundo anlisis de las convicciones mas esenciales que fundamentan la vida organizacional en especial la toma de decisiones. La bsqueda de valores 9. Son los valores que se reflejan en el comportamiento futuro de la entidad. Valores organizacionales10. Los mercados pueden segmentar: geogrfica, financiera, tnicamente. 11. Implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa Formulacin de la misin12. Debe responder: Qu funciones desempea la compaa?, Para quin desempea estas funciones? , De qu manera trata de desempearlas?, Por qu existe esta organizacin. Formulacin de la misin13. Implica descubrir en detalle los pasos con los cuales se logra la misin de la organizacin: Diseo de la estrategia de negocios14. implica decidir la combinacin de productos y /o servicios que ofrecer la organizacin en le futuro. Anlisis de la lnea de negocios (ldn)15. los pasos con los cuales se logra la misin de la organizacin: Identificar lneas de negocios (LDN). Establecer indicadores crticos de xito (ICE).Identificar acciones estratgicas. Determinar la cultura necesaria para apoyar las tres anteriores.16. Son una combinacin de cifras financieras especificas como ventas, marinees y (tir)tasa interna de retorno e ndices observables del xito, como moral del empleado y opiniones de los clientes acerca del servicio. Indicadores crticos del xito17. Requiere el estudio simultneo de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas que puedan tener un efecto positivo o negativo sobre la empresa. Auditoria del desempeo18. Es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del desempeo, con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratgico, es decir una evaluacin de la realidad. Anlisis de brechas(gap)19. Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran alcance. Acciones estratgicas 20. Para cerrar las brechas, podemos: Ampliar el tiempo para lograr el objetivo, Reducir la magnitud del objetivo, Reasignar los recursos para lograr las metas, Obtener nuevos recursos21. Las unidades de la organizacin deben desarrollar planes operativos detallados con base en el plan general. Estos deben reflejar estrategia e incluir presupuestos y calendarios. Integracin de planes22. Es uno de los ms importantes conjuntos de datos que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores, debe incluir combinaciones creativas, productos que se vendan o servicios que se proporcionen por razones similares. Anlisis del competidor 23. Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior, mas el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. Implementacin 24. planeacin de contingencias. Identificar amenazas y oportunidades importantes, Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia, Acordar cules pasos se darn para cada uno de esos puntos de partida25. Se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos. Proporciona a la organizacin una variedad de estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales se puede evaluar y planear. La planeacin de contingencias. 26. cuales son los 5 principios de mars, 1. Calidad. el consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta.

2. Responsabilidad. Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos, como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros. 3. reciprocidad. Un beneficio mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurar 4. eficiencia utilizamos los recursos al mximo, no desperdiciamos nada y solo realismo lo que podemos hacer mejor. 5. libertad. Necesitamos libertad para formar nuestro futuro necesitamos utilidades para permanecer libres. Capitulo no. 227. Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de si misma y su singularidad. Visin 28. Se puede lograr a travs de introspeccin solitaria por parte de un lder, mediante la interaccin de grupo que comparte el liderazgo, a travs de la interaccin entre lder y un grupo de seguidores o mediante cualquier combinacin de estos mecanismos. Se concentra en la meta final (las condiciones futura deseada) no en los medios para alcanzarla. Prever el futuro29. razones para prever el futuro. Contar con una visin comn y sentido de trabajo en equipo, Deseo de controlar el destino de la empresa, Afn de obtener mas recursos para la operacin, Necesidad de salir de los problemas30. El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin, comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente. Transformacin organizacional31. Enfoques para la planeacin: Reactiva (a travs del espejo retrovisor), Inactiva (va con la corriente), Preactiva (se prepara para el futuro), Proactiva (disea el futuro y hace que suceda)32. Ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas tienen un largo historial de xitos. Reactiva33. Consiste en pasar por alto sus necesidades y salir del paso a duras penas, puede funcionar bien para negocios muy pequeos y sencillos. Inactiva34. Implica que la compaa determine como pueda la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones y se prepare para esos sucesos. Preactiva35. Es donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. Proactiva36. Son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites. Paradigma37. es el proceso mediante el cual los individuos o grupos desarrollan una visin o sueo de la condicin futura para si mismos o sus organizaciones, suficientemente claro y poderoso para surgir y mantener las acciones necesarias a fin de qu ese sueo o visin se haga realidad. Prever el futuro

Capitulo no. 338. Sistema social basado en un conjunto de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Cultura 39. Modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. Cultura 40. Modelos de cultura organizacional segn Deal y Kennedy (1982)

6. Cultura machista.7. Cultura del trabajo arduo8. Cultura de poner en riesgo la compaa9. Cultura del proceso41. Modelos de cultura organizacin segn Harrison y Stokes (1990)

1. Cultura del poder

2. Cultura del rol.

3. Cultura del logro4. Cultura del apoyo42. se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca si las acciones fueron correctas o incorrectas. Cultura individualista o cultura machista43. La regla es la diversin y la accin, los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida para tener xito. Cultura del trabajo arduo44. Exige decisiones De gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara de si la decisin fue correcta o no. Cultura de poner en riesgo la compaa 45. Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es difcil medir lo que hacen. Cultura del proceso46. Se fundamenta en una desigualdad de recursos como un fenmeno natural (ganadores y perdedores). Cultura del poder47. Se basa en el supuesto de que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley. Cultura del rol 48. Todos desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interaccin con los clientes y compaeros de trabajo. Cultura del logro49. La confianza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin. Cultura del apoyo50. ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica, Sus consecuencias en la efectividad de la organizacin, son incluso mas profundas. La cultura organizacional51. Es un sistema social basado en n conjunto central de creencias y valores. Cultura de una organizacinCapitulo 452. Implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacin, la forma como opera, y sus propios roles en el. Establecer el escenario para la planeacin 53. Este escenario implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas. Establecer las direcciones estratgicas. 54. Dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y la puesta en marcha. Implementacin 55. El anlisis del rol que se concentra en el profesional interno de drh pero tambin lo puede desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido una relacin permanente con la empresa, que comprenda u dinmica y cuente con la confianza y atencin de la alta gerencia. Patrocinador o campen 56. Debe asegurar que se identifiquen de manera correcta los recursos humanos necesarios para el logro de las metas que constituyen los resultados del proceso de planeacin. Debe identificar con claridad la brecha entre los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos de recursos humano, junto con un plan de accin para cerrarla de acuerdo con las dems dimensiones del plan estratgico. Mediador57. Este rol es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivo para el profesional interno perteneciente a DRH. El rol del mediador58. Es necesario que los miembros del equipo lo entiendan a cabalidad. Sirve como modelo para las actividades de planeacin durante un tiempo, resulta inadecuado un nivel casual de comprensin para llevar a cabo una implementacin efectiva. Entrenador 59. El rol importante del consultor es el de : entrenador del equipo de planeacin estratgica

60. Este rol ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que un grupo tome en cuenta aspectos que de otra manera se podran evitar, pasar por alto o hacer a un lado. Facilitador 61. Este rol consiste en impulsar con fuerza un determinado producto tangible generado al comienzo del proceso, de un producto que pueda circular de manera amplia a travs de la organizacin y convencer a todos sus miembros de que en realidad se esta presentando algo importante y productivo en este proceso de planeacin. Rol de formador o experto en contenido62. Es el rol de tratar de asegurar la calidad de los proceso de planeacin estratgica y del plan real guiando y manejando al equipo a travs del proceso de planeacin, intentando mantener todas las veces el modelo enfocado y desplazando el equipo de manera sistemtica a travs de ese modelo. Rol de formador o experto en contenido63. A travs de su participacin en la planeacin estrategia aplicada, algunas veces el consultor se da cuenta de que pasan por lato ciertos problemas. Estratega64. Cuyas atribuciones se dirigen a la formulacin real de estrategias especialistas en marketing, finanzas, fusiones y adquisiciones. Con regularidad se comprometen a hacer precisamente tales adquisiciones. Consultores estrategasCapitulo no. 565. Es el trmino con que se designa al anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacin estratgica. Planeacin para planear 66. La planeacin estratgica es efectiva implica una inversin considerable de tiempo y energa por parte de la organizacin. El equipo de planeacin dedicar gran parte de su tiempo al proceso real. Aprestamiento para la planeacin estratgica 67. Es por tanto un primer paso muy importante en la planeacin para planear en el que se debe considerar una variedad de factores. Incluyen la viabilidad de fiscal de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios su cultura hasta qu punto es escasa la distribucin de sus recursos. Evaluar aprestamiento para la planeacin estratgica. 68. El problema es donde se deben realizar las sesiones de planeacin estratgica aplicada. Localizacin69. El aspecto clave que exige una negociacin es cuanto tiempo emplear el proceso de planeacin. Establecer expectativas de tiempo realistas.

70. En este punto la estrategia de consultara debe consistir en detallar de manera especifica que necesita para realizarse y quien ser el responsable antes de que continu el proceso. Contraccin para la fase inicial 71. Un aspecto relacionado es la naturaleza del plan estratgico final. El producto final

72. Es un tipo especial de grupos de interese y exige un tratamiento diferentes. Es un uso de aquellos grupos de inters clave que en realidad puede forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin estratgica y en consecuencia se debe involucrar de una manera muy diferente comparada con la de cualquier otro grupo. Junta directiva.

73. Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la direccin del equipo de planeacion tambin es esencial. Planeacin del ciclo de retroalimentacin

74. Paso significativos consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo que esta sucediendo. Una forma de alcanzar un nivel modesto de involucramiento en toda la organizacin es mediante la comunicacin de lo que esta sucediendo. Entrenamiento de la organizacin

75. El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico es inmensurable cuando se va a implementar el plan. Involucramiento y compromiso76. Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo en especial al llevar a cabo en us totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin. Rol de los miembros del staff de planeacin

Capitulo no. 677. Entornos a monitorear a. interno

b. competitivo

c. Industrial

d. Macroentorno

78. Son los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y la sociedad. Afectan de manera evidente a la mayora de organizaciones pero en distintas formas y en diferentes grados. Macroentorno79. aspectos a considerar en el macroentorno

a. Aspectos a considerar

b. Aspectos econmicos

c. Aspectos tecnolgicos

d. Aspectos polticos e. Aspectos sociales 80. aspectos a considerar en el entorno industriala. Cambios en la estructura de la industria

b. Financiamiento

c. Grado de presencia gubernamental

d. Ingeniera

e. Procesos

f. Productos tpicos g. Estrategias de marketing 81. aspectos a considerar en el entorno competitivoa. Cambios en los perfiles del competidor

b. Cambios en los patrones de segmentacin del mercado

c. Cambios en el compromiso para la investigacin y desarrollo82. Aspectos a considerar en el entorno internoa. Cambios en la estructura de la compaab. Cambios en la cultura

c. Cambios en el clima

d. Cambios en su productividad

e. Cambios en sus fortalezas y debilidades83. Dirigido a identificar las necesidades de informacin organizacional, asignar a miembros de la organizacin tareas especficas de monitoreo y llevar la informacin a los procesos administrativos y de planeacin estratgica. Sistema de Bsqueda de Informacin Estratgica (SBIE)

84. Lo que se necesita es un excelente servicio de informacin acerca de los cambios potenciales y la capacidad para actuar con base en dicha informacin. Observacin efectiva 85. Es importante que el monitoreo, la interpretacin y la aplicacin de los datos se conviertan en una forma de vida constante en la organizacin. Proceso continuo 86. debe sacar a luz factores importantes (internos y externos) que hasta la fecha se han pasado por alto y que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Como Tendencias econmicas, Tecnologas novedosas, Competidores nuevos. Monitoreo del entorno 87. Implica la iniciaron de varios planes de accin diseados en los niveles unitario y funcional y su integracin en el nivel mas alto de la organizacin. Implementacin

88. De manera que la informacin apropiada acerca de lo que esta ocurriendo o est por suceder en los diversos entornos siempre se halle disponible. Proceso continuo

89. Entre los factores a considerar se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima, en su productividad, y en sus fortalezas y debilidades distintivas. Incluye las diversas estructuras y sistemas que por lo general, se utilizan en al planeacin y control diario dentro de la organizacin como el control inventarios, la distribucin y el control de calidad. El entorno interno90. incluye consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin del mercado, en el comportamiento para investigacin y desarrollo. El entorno competitivo91. Se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. El entorno industrial.92. Entre los factores de encuentran los cambios en la estructura de la industrial, en al forma como esta se financia en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes de marketing. El entorno industrial 93. Para que sea til la informacin sobre estas tendencias en el macroentorno deber ser actual. Necesidad de datos actualizados.

94. Son aquellos grandes cambios la sociedad que ocurren con le paso del tiempo y afectan directamente la forma como funcionan las organizaciones o como deben operar. Aspectos sociales95. Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad. Los mas importantes son los cambios en al regularizacin gubernamental, simultneamente con un aumento de preocupacin del gobierno por el entorno fsico. Aspectos polticos.96. La influencia de los cambios del macroentorno es igualmente profunda e importante. Se podran considerar estn el creciente uso del microcomputador. Aspectos tecnolgicos97. una meta importante en la planeacin estratgica consiste en mantenerse dentro de la situacin de expansin/ contraccin y evitas las situaciones de expansin excesiva y supervivencia. 98. Forman el ciclo de negocios, Expansin contraccin, y expansin excesiva y supervivenciaPreguntas capitulo no. 71. Es un aspecto singular y su nfasis del modelo de planeacin estratgica aplicada, ya que todas las decisiones de negocios y organizaciones se basan en ellos y los tienen como fundamento. Bsqueda de valores

2. Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores se encontraran en problemas e incluso pueden fracasar. Congruencia de los valores

3. Los valores se basan en lo que hace la organizacin respecto al mundo y la manera en como opera. Presunciones

4. Toda la empresa tiene presunciones tcticas de cmo funciona el mundo laboral, estas tiene profundas consecuencias en la manera en que los miembros de la organizacin perciben e interactan con lo proveedores, clientes, competidores, empleados sindicatos, gobiernos y otros. Estructuras mentales (ulrich y Wiersma)

5. Consiste e ayudar a los gerentes a comprender el rol de las estructuras mentales, a fin de concientizarlos sobre aquellas que operan en su organizacin, y cuestionar su utilidad. Proceso de planeacin estratgica

6. Su funcin consiste en asegurar que las presunciones tcticas y otras de importancia salgan a luz y las evale el equipo gerencial. Consultor de planeacin estratgica.

7. Mencione los 5 elementos de bsqueda de valores

Valores personales del equipo de planeacin

Valores de la organizacin como un todo

Filosofa operativa de la organizacin

Cultura de la organizacin

Grupo de inters de la organizacin

8. Es la creencia perdurable en que una forma especifica de conducta o condicin final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de la existencia. Valor

9. Es una organizacin perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia paralelo a un continuum de relativa importancia. Sistema de valores

10. Determina lo que individuos y compaas consideran un comportamiento apropiado o inapropiado. Organizacin perdurable de convicciones11. Determinan las normas, es decir, los estndares de accin, en las empresas. Sistemas de creencias o valores.

12. Son los valores que caracterizan a los miembros del equipo de planeacin. Valores personales

13. Es importante que las personas claves encargadas de tomar decisiones tengan claridad acerca de sus valores y reconozcan las diferencias entre ellas. Valores personales14. La tarea del grupo de planeacin consiste en articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que implemente su plan estratgico. Valores organizacionales

15. Los valores se pueden determinar con instrumentos similares a los empleados en la evaluacin de los valores personales, se encuentran en el ncleo de casi todas las decisiones organizacionales. Valores organizacionales

16. Explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes. Filosofa operativa17. Se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organizacin acerca de la forma como funcionan el mundo, los valores individuales de sus miembros, la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. Une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su vida laboral cotidiana. Cultura organizacional18. Al identificar y comprende la cultura de una organizacin, es necesario investigar tres elementos adems de los valores lo cuales son: Hroes, ritos y rituales, red cultural19. Son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. Hroes20. son los miembros organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de la organizacin. Hroes

21. Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa y los valores subyacentes) en relacin con los empleados. Ritos y rituales22. Son las comunicaciones informales que contribuyen y difunden la cultura. Red cultural23. Mencione tres ejemplos de cmo se puede contribuir a difundir la cultura

Narradores de historias que mantienen viva la cultura con los relatos acerca de los hroes,

Predicadores que se preocupan por la intrusin de valores ajenos a la cultura

Murmuradores que transmiten informacin cultural a lugares de otra manera inaccesible

24. Son todos aquellos individuos, grupo y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesen en l y en el proceso de planeacin de la organizacin. Grupos de inters25. Mencione cuales pueden ser los procesos de intercambio

Dinero por trabajo con los empleados, incluidos los gerentes

Dinero por bienes y servicios con proveedores

Bienes y servicios por dinero con consumidores

Dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora (inversionistas y prestamistas)

Dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente (deudores)

Dinero por bienes, servicios y regularizacin con el gobierno(aranceles, drenajes)

Preguntas capitulo no. 826. Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin, hacerles, comprender de qu manera se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. Formulacin de la misin

27. Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa. Misin

28. Mencione los elementos bsicos de la misin. Qu, Cmo, A quin, y por qu

29. Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer. Qu

30. A qu mercado o segmento del mercado intenta servir la organizacin. A quin

31. Es el proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin (geogrfica, edad, riqueza, etnia, etc.) Segmentacin del mercado

32. Relacionado con la manera cmo la compaa tratar de lograr sus metas, que tecnologas utilizar para suplir las necesidades identificadas en el mercado. Cmo

33. Posibilita que la compaa ubique lo que hace en un contexto social o proporcione un enfoque ms significativo para sus actividades. Por qu

34. Misiones que fueron resultado de proceso organizacionales previos. Misiones preexistentes

35. Desarrollados con base en la misin, se utilizan en forma til tanto a nivel interno como externo, representan un peligro si no se apoyan en la realidad de los valores de la organizacin y el enunciado de su misin. Lemas

36. Hace que una organizacin defina el qu en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de hacerlo en trminos de las necesidades pretende satisfacer. La Miopa del marketing

37. Son el reflejo de lo que sus gerentes consideran ventaja competitiva de la organizacin. Ayudan a determinar e integrar alternativas estratgicas de los gerentes en estas compaas. Fuerzas conductoras

38. Mencione las categoras bsicas de fuerzas conductoras

1. Productos ofrecidos

2. Mercado atendido

3. Tecnologa

4. Capacidad de produccin a bajo costo

5. Capacidad de operaciones

6. Mtodo de distribucin / venta

7. Recursos naturales

8. Utilidad /retorno39. Es un proceso mediante el cual la empresa puede concentrar sus energas y recursos para desplazarse en una direccin particular, de igual manera, le ayuda a proporcionar un punto de unin para los gerentes y empleados de nivel inferior. Ventaja competitiva40. Pude relacionarse directamente con los productos o servicios ofrecidos o con el hecho de ser un productor a bajo costo o prestar un servicio superior. Ventaja competitiva41. Una vez elaborada la declaracin general de la misin, se deben formular enunciados de la misma, ms especficos y concretos, para las unidades o segmentos organizacionales significativos. Formulacin de la misin en segmentos organizacionales.42. Constituye el mejor intento de la organizacin para determinar su futuro deseado. Formulacin de misin como un proceso. 43. Una adecuada declaracin de la misin constituye el mejor intento de una empresa para determinar su futuro deseado: que productos o servicios desea suministrar, a quienes se dirigen estos productos o servicios, y como se fabricaran y distribuirn, Todo con base a las ventajas competitivas de la empresa. Formulacin de la misin como un proceso.