C U L T U R A C O R P O R A T I V A Y E M P L O Y E RB R A N D I N G

R A Q U E L J E M E S V I C O S

Imagen Corporativa

3. Otras organizaciones de referencia en el ámbito escogido

3.1. Descripción de las organizaciones de referencia.

Marcas en el mismo campo

Muerde la Pasta

La Tagliatella

3.2. Casos de éxito y buenas prácticas.

Grupo VipsEl Grupo Vips se fijó como reto atraer yseducir a candidatos para trabajar ensus más de 350 restaurantes de susdiferentes cadenas y marcas. Cada unade ellas con su propio ADN, identidad ynecesidades específicas.

Para ello, también tenía una visión yuna estrategia de EmployerBranding: aprovechar las grandesoportunidades de la web 2.0 y las redessociales para acercarse a potencialescandidatos y presentarse comoempresa atractiva para trabajar

Google Un ejemplo muy claro de estaestrategia ha sido utilizada por lacompañía Google INC duranteaños. Este gigante de internet yrey de los buscadores ha generadouna reputación bien conocida entodo el mundo y donde es biensabido que la propia empresareúne a los mejores talentos,especialistas y expertos entre suspropios empleados.

3.3. Cómo no se haceRiot Cinema Collective y su mala

contestación

Un joven mandó su solicitudpor correo electrónico a RiotCinema Collective, unaproductora encargada de crearpelículas, anuncios, diseños yotros productos relacionadoscon el mundo audiovisual. Enél se presentabaeducadamente a través de trespárrafos y mostraba su interéslaboral.

La contestación no tardó niuna hora en llegar: No les valiócon rechazarle: se burlaron sinpiedad delaspirante, recreándose puntopor punto en los fallos que, asu juicio, cometió al enviar suCV, incluidos el uso del 'Usted'en vez del 'Tú' ("tenemos soloun cuarto de siglo cada uno ynos ofende ligeramente quenos consideres tan mayores"),e incluso una 'falta deortografía'.

4.1. Líneas de desarrollo actual.

Podemos decir que el concepto de employerbranding hoy día es conocido por las grandes empresas que operan en nuestro mercado, que es un área en desarrollo, que no está totalmente madura en comparación con otras en lo que se refiere a le gestión de personas.

El foco de interés ha variado con la crisis y podríamos hablar de tres etapas de su desarrollo, una etapa de primeros pasos (hasta 2004), una etapa de acción rápida para atraer talento (periodo de 2004-2007) y una etapa de acomodación de las practicas a la crisis (2008 hasta la actualidad) en la que se han reducido presupuestos y el foco se ha orientado al compromiso de los empleados que se quedaban en las empresas y en apoyar la reputación global de las compañías.

4. Tendencias de Futuro en el ámbito

Tendencias de Futuro en el ámbito

Se detectan que las condiciones económicas se sitúan como elaspecto más importante para elegir una empresa.

A la hora de elegir una compañía para trabajar, la atmósferalaboral y la conciliación entre trabajo y vida privada son dosde los asuntos capitales para las mujeres. Los hombres, por suparte, se sienten más atraídos por la formación, la calidad delos productos y servicios que se producen y la posibilidad dedesarrollar una carrera internacional.

4.2. Tendencias. (Identificar

fuentes)

Ya no va de trabajar la “marca empleador” sólo con laspersonas que buscan trabajo.

Antes podíamos controlar el mensaje, ahora somos lo quedicen de nosotros. La gente comparte sus experiencias enlínea y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómoson y se comportan sus empleados en las redes.

Construir nuestra “marca como empleadores” ahora pasapor nuestros empleados. Si nuestros empleados no estáncomprometidos y no se sienten orgullosos de trabajar connosotros, habrá un gran problema de credibilidad.

Ante todo transparente. Conocer y vigilar la Reputación Digital

importa. Necesitaremos saber que se dice de nuestracompañía, cómo nos ven. Sin escuchar no podremosdefinir nuestra propuesta de valor, nuestro plan de marcay de comunicación.

Las redes sociales pueden ser nuestro gran aliado, pero conuna estrategia y plan de acción. Internet y las redessociales permitirán segmentar los mensajes y las campañasde employer branding. Jugaran un importante papel loscanales de empleo corporativos 2.0, blogs, presencia enredes sociales y otros canales on-line de empleo.

Atraer el talento pasa por humanizar las relaciones ycomunicaciones con los candidatos. Un plan relacional yun TRM (Talent Relationship Management), nos permitirágestionar y mantener viva la relación y el interés mutuo.

CROWD SHAPED WEBS CORPORATIVAS DE EMPLEO

Esto se puede extrapolarperfectamente a la hora deelegir un puesto de trabajo.

Pero en 2014 se darán doshechos de forma segura: 1. Las tecnologías que facilitan la

creación y compartición pasiva deesos flujos de datos será todavíamás omnipresentes (sí, vamos adecirlo, Google Glass).

2. Las expectativas de losconsumidores se amplificarán —de nuevo— debido a esaomnipresencia.

Ahora va de comunicar lo que estrabajar en nuestra empresa en lugarde limitarnos a publicar ofertas deempleo, y las webs corporativas deempleo o secciones web “trabaja connosotros” (Corporate careerswebsites) serán nuestra puerta deentrada y carta de presentación

4.3. Señales precursoras o indicadores.

4.4. Escenarios posibles y/o deseados.

La tecnología al servicio dela identificación del Talento.

La necesidad de agilizar losprocesos de identificación delpotencial, y, para ello, serápreciso optimizar y rentabilizarla tecnología social poniéndola alservicio de la identificación deltalento.

Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar lasprácticas y procesos de atracción, identificación y desarrollo del talento al contextoempresarial del S.XXI.

Desarrollo de comunidades de Talento.Una de las tendencias más generalizadasen los últimos años desde unaperspectiva de atracción de talento hansido las estrategias de EmployerBranding dirigidas a ensalzar las virtudescomo empleadores de las empresasconvirtiéndose en imanes capaces deatraer a los profesionales más brillantesdel mercado.

4.4. Escenarios posibles y/o deseados.

La conexión del talento comoclave de su desarrollo. Las organizaciones y el área de

RR.HH. tendrán que impulsarlos procesos de conexión deltalento. En un contextoempresarial global, dinámico yultra-conectado, es razonablepensar que el diseño de planes dedesarrollo del talento debe decontemplar la conectividad delmismo como un elementoesencial para su desarrollo

Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una claraoportunidad para comenzar a aportar valor genuino a unnegocio desbordado por los cambios del entorno y queprecisa un área de gestión de personas creativa, dinámica einnovadora.

Construir Comunidades en lasque relacionarse con el talento,utilizar la tecnología paraagilizar los procesos deidentificación del mismo ytransitar del concepto de“retención” hacia el deconexión del talento comofactor clave de su desarrollo,son solo algunos de los retos alos que se enfrenta la funciónde RR.HH en la empresa delS.XXI.

5. Recomendaciones

para la marca Ginos

Tras realizar una investigación a fondo de la marca Ginos, así como de sus competidores e ir analizando las fortalezas y debilidades que tiene

cada uno de ellos, hemos optado por proponer una serie de propuestas que

podrían encajar perfectamente en Ginos,

y de esta forma ayudarles a mejorar y a

crecer como organización

Vamos a proponer una línea de actuación desde dentro,es decir, vamos a desarrollar una serie de actuacionespara los empleados, y que sean ellos mismos losmejores prescriptores de la marca hacia futurosempleados.Buscamos técnicas para generar compromiso entre losempleados para que se conviertan y se sientan parte dela empresa. En otras palabras, examinaremos ydescribiremos las técnicas que nos permita conseguir unsalario emocional, que es el conjunto de retribución nomonetarias que el trabajador recibe de su organización yque complementan el sueldo tradicional con nuevasfórmulas creativas que se adaptan a las necesidades delas personas de hoy.

Lo dividiremos en dos categorías:Elementos intrínsecos: todos los elementos que sonpercibidos de manera subjetiva por el trabajador comouna recompensa.Elementos extrínsecos: elementos con un costecuantificable para la organización que el trabajadorpercibe como un beneficio objetivo.

Recomendaciones para la marca Ginos

Elementos intrínsecos:

- Concursos para los empleados a nivel de unidad:Cada cierto periodo variable (no más de dos semanas), cada gerente propondrá un juego al equipo ya seauna adivinanza, una apuesta, hacer una storytelling… el empleado que resulte ganador puede optar alpremio previamente establecido. Con esta técnica, se busca crear un ambiente en el trabajo ameno ydivertido.

Elementos extrínsecos:

- Retribución flexible:La retribución flexible significa el pago de una parte del salario en especie o servicios. Lacondición fundamental es que se trate de productos o servicios de primera necesidad, que suelenutilizar todos los trabajadores en su día a día. La retribución flexible puede descontarse del salariobruto de los trabajadores. O bien puede usarse como incentivo a la hora de motivar al personal deuna empresa.

Recomendaciones para la marca Ginos

Formación: Cursos de interés para el trabajador, ayudas al estudio,cursos que mejoran el clima laboral (gestión de estrés,gestión de conflictos, gestión del tiempo, etc.).Invertir en generar una adecuada cultura y clima laboral,motivar a los trabajadores y establecer políticas deconciliación de la vida familiar y laboral será en el futurouna de las principales vías de aumento de laproductividad empresarial. Sin estas herramientas nopodremos ser competitivos en el mundo actual,y que una vez implementadas y desarrolladascorrectamente conducen inevitablemente a unmayor beneficio empresarial.

Asesoramiento: La empresa brindará gratuitamente a todos sus trabajadores protección jurídica integral, en los despachos de abogados que tengan acordados.

- Servicios de formación y asesoramiento: