CAPTULO 4

LA CULTURA EMPRESARIAL

4.1 DEFINICIN

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial cultura de negocios, son expresiones utilizadas

para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el

conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a

un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,

administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto

"cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).

Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de

manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta

perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la

antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de

los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta,

ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a

valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y

diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el

campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y

normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que

controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la

organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la

organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los

comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el

control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con

otros".

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden

incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los

objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y

mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y

las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La

cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este

sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o

costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes

trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos

elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la

organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de

contabilidad. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus

miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el

comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos

de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura)

que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se

pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto

punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los

juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus

miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua

an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin

y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor

correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional,

mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de

rotacin o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern

tambin afectados por contingencias culturales as como las conductas

emprendedoras.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando

constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo

(mercado)

4.2 CARACTERSTICAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su

propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones

interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de

todos estos elementos es lo que constituye la cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que

hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de

permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o

incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las

races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual

trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.

Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso

del individuo con respecto a la organizacin.

4.3 FUNCIONES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas

de una organizacin pblica.

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar

utilidades para la empresa.

Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los

funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el "buen gobierno" y la

"administracin apropiada"

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones pblicas.

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites

de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las

organizaciones.

Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las

organizaciones.

Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s)

de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la

organizacin o al entrar en relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los

objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales

en la organizacin.

4.4 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTRUCTURA, PROCESO Y

CONTROL

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y

repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de

Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este

autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000

trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM.

Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en

todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes

dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la

independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la

satisfaccin de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una

mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el

resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la

independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros

(feminidad).

d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la

desviacin de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar

para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual

no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras

nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras

enmascara las diferencias que existen entre pases.

e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros

se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la

visin a largo plazo.

Los tericos Edgar H. Schein, Geert Hofstede y Fons Trompenaars, cada uno ofrece

modelos que explican la cultura organizacional observando los valores centrales y los

supuestos que adoptan los grupos con el tiempo. Estas teoras tratan de mostrar cmo

se forma la estructura del grupo, cmo se manejan sus procesos y cmo los sistemas

de control son implementados. Sus modelos se utilizan a menudo para analizar todo

tipo de culturas, incluyendo las culturas corporativas y nacionales.

4.5 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EDGAR H. SCHEIN

En su libro de 2004, "Cultura Organizacional y Liderazgo", el profesor de la Escuela

MIT de Gestin y terico Edgar H. Schein define la cultura organizacional como "un

patrn de supuestos bsicos compartidos que fue adquirido por un grupo que

resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha

funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto,

debe ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar

y sentir en relacin a esos problemas". Citado a menudo por otros tericos, la

definicin de Schein afirma que los sistemas de estructura, proceso y control se

desarrollan con el tiempo y se centran en la cultura organizacional de un grupo, ya sea

en una oficina o entre los ciudadanos de un pas.

El modelo de Schein se compone de tres capas que se acumulan unas sobre otras para

explicar cmo los valores fundamentales de una cultura organizacional forma a los

elementos visibles dentro de las culturas. Alguna vez has entrado en una oficina y te

diste cuenta de los muebles, los cuadros colgados en las paredes y el atuendo del

personal de la oficina? Si es as, fuiste testigo de la primera capa del modelo de Schein,

lo que l llam "artefactos", o los elementos visibles, las estructuras organizativas y

procesos que uno ve, oye y siente la primera vez que encuentra a un nuevo grupo. Los

artefactos incluyen prendas de vestir, estilo de comunicacin, manifestaciones

emocionales, los muebles, los rituales y las historias entre otros elementos. Los

artefactos que se ven son un mero reflejo de las creencias profesadas del grupo y sus

supuestos subyacentes, la segunda y tercera capa, respectivamente, de la teora de

Schein. Las creencias profesadas y los supuestos subyacentes son el corazn de la

cultura organizacional. Se forman con el tiempo a travs de ensayo y error, ya que el

grupo pone estrategias y filosofas en prctica.

CINCO DIMENSIONES CULTURALES DE GEERT HOFSTEDE

El terico Geert Hofstede propone cinco dimensiones culturales que se encuentran

tpicamente en el sistema de valores de una cultura organizacional. Ellos son:

distancia de poder, evitacin de la incertidumbre, masculinidad-feminidad, el

individualismo frente a colectivismo y el largo plazo frente a la orientacin a corto

plazo. Algunas dimensiones, que Hofstede ha sealado, pueden estar profundamente

arraigadas en una cultura mientras que estn ausentes en otras. Tambin son notables

las diferentes maneras en que se comportan las culturas, especialmente en el lugar de

trabajo. Un empleado de oficina estadounidense, por ejemplo, puede tener una actitud

ms individualista a completar sus tareas que un empleado de oficina de Asia o de

Amrica Latina, que se basa ms en el trabajo en equipo para conseguir su trabajo

terminado.

LAS DIMENSIONES CULTURALES DE FONS TROMPENAARS '

Fons Trompenaars, un terico holands en el campo de la comunicacin intercultural

y gestin internacional, ha desarrollado un modelo que intenta explicar cmo las

personas de diferentes culturas interactan entre s y enfrentan los dilemas.

Trompenaars ha basado su teora en siete dimensiones: el universalismo contra el

particularismo (valoramos las reglas sobre las relaciones?), el individualismo frente

al colectivismo (nos gusta trabajar solos o en grupo?), neutral frente a lo emocional

(nos abstenemos de manifestaciones emocionales o no?), especfico contra difuso

(vemos las relaciones como estticas o estn constantemente cambiando?), logro

frente atribucin (nos sentimos que tenemos que ponernos a prueba para obtener la

condicin o se nos da el estado de forma automtica?), secuencial frente a sincrnica

(hacemos varias tareas o nos centramos en completar una tarea a la vez?) y el control

interno versus el externo (vemos nuestro entorno como controlable o con control de

nosotros?). A pesar de que la teora Trompenaars se centr en 55 culturas nacionales,

los administradores de empresas en muy diversos entornos de oficina pueden usar los

datos recogidos en el estudio de Trompenaars para entender mejor cmo los

empleados de diferentes culturas pueden emprender la realizacin de tareas y la

interaccin con los compaeros.

4.6 TIPOS DE CULTURA

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte.

Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se

debera de cambiar. (ver recuadro)

CARACTERSTICAS DBIL FUERTE

AUTONOMA INDIVIDUAL

Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son

sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La

organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus

actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de

riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos.

Ejm: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad

importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno,

fuerzas armadas.

Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad

en su puesto de trabajo. Ejm: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas.

Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional

es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y

negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y

valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no

van de acuerdo a la misin de la organizacin.

4.7 MANTENIMIENTO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,

intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura

organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la

cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los

empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y

actividades aceptados.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son

mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las

que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin

son:

1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis

organizacionales.

3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

5) Rituales, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye

los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y

equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los

asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo

que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una

crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la

cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o

provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura

organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos

desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera

especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la

asesora cotidiana en el trabajo.

Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre

su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y

los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados

las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la

organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de

su cultura.

La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la

organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use las

recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as,

pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las

prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus

integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre

la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas.

Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que

mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin.

Los rituales y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados

y planeados con significado cultura importante. Los rituales y ceremonias que

respaldan la cultura organizacional incluyen los de transicin, descenso de

posicin, refuerzo e integracin.

Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin

se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus

tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los

empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos

importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.

4.8 CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?

a. Historial de la empresa

Por medio de la descripcin que se hace de la historia de la empresa, se dan a conocer

a sus fundadores y el proceso por medio del cual se tuvo que haber pasado para llegar

a lo que hoy es la empresa. Se expone la filosofa que ha desarrollado la empresa a

travs de los aos, los organigramas y credos de la empresa.

b. Enunciado de la misin:

Es aqu en donde se expone con mayor claridad y exactitud la filosofa que mantiene la

empresa, es decir, la filosofa organizacional de sus lderes, donde tambin se

encuentran los valores, supuestos, creencias y filosofas de la empresa, suelen quedar

expresados en la misin de la empresa.

b.1- El enunciado formal de la misin

Expresa las creencias bsicas de la cultura. Define el xito para los empleados y

establece parmetros de los resultados. Define con precisin los requisitos en los

cuales opera la organizacin.

c. Arquitectura

Es decir la forma en que se ha diseado la infraestructura de la empresa, los espacios

fsicos, fachadas, es decir, la instalacin del edificio.

d. Disposiciones fsicas

La seleccin y disposicin de las oficinas y los muebles muchas veces revela

informacin importante de la cultura de la empresa y sus valores ms importantes.

El diseo que poseen las instalaciones reflejan la estabilidad econmica de la empresa,

ofrecen una imagen que favorece a la empresa ante su pblico.

e. Smbolos materiales

Comunican a los empleados quien es importante en la empresa, el grado de

igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que

debe existir en la organizacin. El sistema explicito de premio y reconocimiento,

adems de ciertos criterios de promocin.

f. Lenguaje

Son jergas utilizadas por miembros de determinado departamento (subculturas).

Sirven para realizar una especie de codificacin. Al aprender este tipo de lenguaje los

miembros atestiguan de su aceptacin de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla.

Muchas organizaciones y unidades de ella utilizan el lenguaje como medio para

identificar a los integrantes de su cultura. Este lenguaje se desarrolla con el tiempo

existencial de la empresa y con la aportacin de los individuos que han ayudado para

desarrollarla.

El lenguaje sirve como una especie de codificacin para designar o describir el equipo

de oficina, el personal clave, los proveedores, los clientes o productos que se

relacionan con el giro de la empresa. Para los trabajadores de nuevo ingreso este

lenguaje es abrumador en sus primeros meses ya que son terminologa que

anteriormente no existan en su vocabulario, pero al cabo de seis meses o mas esto

forma parte de su vocabulario y les permite desarrollarse con mayor facilidad en las

operaciones de la empresa.

g. Hroes y heronas

Los personajes que trasmiten cultura porque personifican los valores de la empresa.

Estos deben ser modelos a seguir y deben establecer parmetros de desempeo y

motivacin para el personal.

Los administradores que crean hroes y heronas fomentan una serie de valores en la

empresa que pueden ayudar a estabilizar a la organizacin.

h. Mitos y relatos

Los mitos son relatos de hroes y heronas de la empresa que sirven para trasmitir y

arraigar la cultura. Los temas de estos mitos y relatos ofrecen pistas para conocer la

cultura de la empresa.

i. Rituales y ceremonias

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores claves de la organizacin. Indican que metas tienen mayor importancia en la

empresa que personal es importante y cual no lo es. Los rituales serian una forma de

exhibir los logros de un equipo o resultado de fin de ao, las ceremonias serian como

las cenas de despedidas o los premios para el empleado del mes.

Ayudan a delinear el ingreso en el circulo interno de la organizacin o acelerando la

transicin del liderazgo.