Cultura organizacional

5/12/2018 Cultura organizacional - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cultura-organizacional-55a3593e6ecf9 1/107

¿Por qué estudiar la cultura en las empresas?

- Papel de la cultura en la eficacia empresarial

(globalización, hibridación)

- Puede ayudar a analizar el liderazgo. (cultura escreada por los fundadores, por lo tanto, también

tienen un papel en el cambio)

- Estudios de las empresas son interdisciplinares.

- Comprensión de los hechos misteriosos yaparentemente irracionales de las empresas.



¿Qué es la cultura empresarial?

- Es un fenómeno profundo.

- Es compleja y difícil de dilucidar.

- Se desarrolla en grupos o empresas.

- Es dinámica, puede ser aprendida y evoluciona connuevas experiencias.

- Puede ser cambiada una vez aprendida.



Comportamientos,Normas,

Valores dominantes,

Filosofía, Ambiente

Cultura empresarial

Reflejan la cultura,pero no son su esencia

Nivel másprofundo



Presuncionesbásicas ycreencias

Grupo / Empresa

Respuestas aprendidas que sevuelven inconscientes.

Visión que la empresatiene de sí y de su

entorno.

Problemasexternos einternos.

Tiempo y experiencia

Cultura empresarial



¿Qué es la cultura?

El modelo de presunciones básicasinventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarsecon sus problemas de adaptación externa eintegración interna, que hayan ejercido la

suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia ser

ensañadas a los nuevos miembros como elmodo correcto de percibir, pensar y sentir

esos problemas”



Cultura empresarial

• El líder/fundador crea y conduce la cultura

• Cultura/liderazgo dos caras de la misma

moneda.

• Empresas son sistemas abiertos en constanteinteracción con sus medios.

• La cultura es un producto aprendido de laexperiencia grupal.



Artefactos y creaciones• Esquemas de conducta visibles y audibles

Presunciones básicasRelación con el entornoNaturaleza de la realidad, tiempo y espacioNaturaleza del género humanoNaturaleza de la actividad humana

Naturaleza de las relaciones humanas

ValoresConfrontables con el entorno físicoConfrontables sólo por consenso social

Mayor grado deconciencia

Visibles pero con frecuenciano descifrables

Niveles de la cultura ysu interacción

Dadas por sentadasInvisibles

Preconscientes.



Oficinas, informalidad en vestido y modales,

Ausencia de símbolos jerárquicos, Ambiente dinámico

Alto grado de discusión en las reuniones

Fundadores: ingenierosPráctica y pragmática en su orientaciónEspíritu familiar que permite la confrontación y elConflicto.La “verdad” es lo que funciona (técnico/mercado)Modelo solución/toma de decisiones (ind./grupal)

La verdad se obtiene a través de las discusiones

Creatividad y responsabilidad individual,

Necesidad de consenso grupal,Se valora positivamente la rebeldíaNo se respeta demasiado la autoridadJefes incentivan debate y discusión en grupo

VALORES

ARTEFACTOS

Dos ejemplos: Compañía de laAcción

Presuncionesbásicas

subyacentes



Oficinas de puertas cerradas, más formal,

Grandes edificios, atmósfera silenciosa,Rituales de cortesía, símbolos jerárquicos,

Títulos académicos, andar tranquilos, protocolo

La compañía afianzó su éxito gracias aldescubrimiento de destacados investigadores,La verdad depende de la sabiduría delcientífico/investigador.

Menor enfrentamiento directo en reuniones,Se respetan los rangos, jerarquías,No se tolera la rebeldía

VALORES

ARTEFACTOS

Dos ejemplos: Compañía Multi

Presuncionesbásicas

subyacentes



Logotipos (artefactos culturales)de empresas multinacionales

Detrás de los artefactos culturales siempre hay

una historia



Artefactos

Evolución del logo (artefacto cultural)de la empresa Apple.



CULTURA – SOCIEDAD - ORGANIZACIONES

CULTURAEMPRESARIAL

ARTEFACTOS

VALORES

PRESUNCIONES

ANTROPOLOGÍA

LogotiposVestimenta

Edificio

DocumentosProcedimientos

Filosofía

Génerohumano

VerdadRealidad

ActividadHumana RelacionesHumanas

Relación con el

entorno

AMBIENTEEXTERNO

ADAPTACIÓNEXTERNA

IntegraciónInterna

TiempoyEspacio

Se expresa en

Se expresa en

AportaEn constanterelación

Influye sobre

Se manifiestan en

Procesoconstante



Contenido y niveles de la cultura.Presunciones básicas

• Dimensión 1: Empresa – Ambiente ExternoRelación de dominio, sumisión, armonía. Misión de laempresa en la sociedad. Ambiente Externo.

Si lo que presupone la empresa no concuerda con elentorno tendrá un problema de supervivencia.

Salud empresarial: habilidad de la empresa para ver sisus presunciones iníciales siguen concordando con el

entorno.

Asume una de las dimensiones del entorno (tecnología,economía, política) como la más importante. VISION

del MUNDO de la empresa.



Presunciones básicas

• Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y larealidadLo que es real y la manera en que se determina ydescubre lo real.

De qué manera emprenden la acción.Sirven para la toma de decisiones.

Por ejemplo: a través del debate, análisis / opinionessabios y experimentados.

Todo grupo debe tener un consenso sobre la manera dealcanzar la verdad.Realidad física, realidad social, realidad subjetiva



Criterio utilizado para determinar quelas cosas son “verdaderas” y “reales”

• Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”• Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para

hacer esto”.

• Revelación a través de una autoridad:“Nuestro presidente

quiere que hagamos las cosas de esta manera”, “Nuestrosconsultores recomendaron”

• Racional: “Determinado comité analiza el problema yaceptamos la decisión tomada por ellos”.

• Resolución conflictiva a través de seguidos debates.“Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”.

• Tentativa a equívocos: “Haremos esto y veremos”.

• Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que

este es el camino para hacer las cosas”.




• Dimensión 2a: Dimensión del tiempo.

Orientado hacia el pasado, el presente o el futuro

Monocrónico: Una línea divisible que puede ser separada en compromisos, no se puede hacer más deuna cosa a la vez.Policrónico: Está definido más por lo que llega ahacerse que por el tiempo empleado. Varias cosas

simultáneamente.

Lo importante es el grado de consenso que exista en elgrupo sobre la presunción de tiempo.




• Dimensión 2b: Dimensión del espacio.

• Tiempo monocrónico: coordinación de ampliossistemas. (mesas, despachos, posibilidad de aislarse)

• Tiempo policrónico: espacios abiertos, fácil acceso,contacto prolongado. Fases iniciales de las empresas osistemas pequeños.

• Ejemplo: problemas entre vendedores e investigadores.• Ejemplo:

http://www.lanacion.com.ar/1156782-asi-son-las-oficinas-de-

http://www.lanacion.com.ar/1156782-asi-son-las-oficinas-de-facebook

http://www.lanacion.com.ar/1156782-asi-son-las-oficinas-de-facebook




• Presunciones sobre el espacio: sentido físico y social.

• Distancia íntima: Hay contacto y acercamiento muypróximo. Entran las personas que están

emocionalmente muy cerca• Distancia personal: Este es el plano en el que la genteconversa, aunque se esté en medio de una reuniónsocial.

•Distancia social: Esta distancia se da al hablar convarias personas a la vez. También es la distancia quesepara a la persona de los extraños.

• Distancia pública: A esta distancia la audienciaaparece como algo indefinido.




• Espacio personal: zona emocional, socioafectiva, unaburbuja en la que de algún modo estarían encerradaslas personas, en cuyo interior viven y en las que seinscriben los movimientos corporales.

• Protección de los sentidos: tabiques, paredes, barrerasde sonido y otros medios físicos.




• Dimensión 3: La naturaleza del GénerohumanoRefleja la visión de hombre que la empresa posee.Bueno, malo o neutro. Relación del individuo con elgrupo, concepto del yo.

Lo importante es que haya consenso en torno a laspresunciones. Los sistemas de incentivos y de controlse fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza

humana.

Ejemplo: Lealtad y creatividad.




• Dimensión 4: La naturaleza de la actividadhumanaReflejo de las presunciones sobre la naturaleza humanay la relación con el entorno.Orientación activa: se centra en la tarea, la eficacia yel descubrimiento.Orientación vital: la humanidad esta sometida alpoderío hegemónico de la naturaleza.

Ser en transformación: intermedia entre las anteriores,

el individuo puede estar en armonía con la naturaleza ya la vez desarrollarse.

Naturaleza del trabajo, la familia, los intereses

personales.



• Dimensión 5: Naturaleza de las relacioneshumanasModos correctos para que las personas se relacionen unascon otras, supuestos referentes a la conducción de lasrelaciones,Linealidad: prioriza la tradición, la hereditariedad y lafamiliaridad.Colateralidad: valoriza la cooperación, el consenso y elbienestar del grupo.

Individualismo y competencia

Vi ibilid d ibilid d



Visibilidad y tangibilidadde la cultura

“Los efectos de la cultura son profundos, estánesquematizados, suponen una demanda decalidad y nos invitan a proyectar nuestras

presunciones”

1) Profundidad de la cultura:Sentimientos y sentidos se ven afectos por lo distintocuando llegamos a una empresa, traslado de compañía,

área o grupo.¿Por qué se califican estas diferencia de culturales?

Necesidad de ser “socializado” en el nuevo grupo.

Vi ibilid d t ibilid d




2) Esquematización:Son atribuciones que se hacen desde la propiaexperiencia, inventando esquemas de significados parael mundo perceptivo. Para predecir y controlar.

Ejemplo: Pensar a las discusiones y conflictos comoagresividad.

3) Demanda de calidad:Sensación vinculada a la adaptación y desempeño enuna situación cultural nueva. Sentimos la necesidad dehacer lo correcto.

Adaptación / no adaptación

Vi ibilid d t ibilid d




4) Proyección: Atribuir sentidos y propósitos a todos los aspectos deuna escena. El modo en que se espera que secomporten los demás.

Para comprender una nueva cultura hay que desligarsede esquemas ya que toda proyección que se hagarefleja prejuicios.



Efectos de la cultura en la empresa

• Sobre la estrategia:Se pueden concebir estrategias novedosas que no sepueden aplicar porque no guardan correspondencia conlas presunciones de la empresa. (ej. Buen producto vs.Producto vendible)

• Fracasos de fusión, adquisición ydiversificaciónLa disconformidad cultural representa un riesgo similar

al de una mala situación financiera, de producción o demercado. (ej. Cultura igualitaria vs cultura autocratica)




• Fracasos en la adopción de nuevastecnologías:Introducción de tecnologías como un problema decambio cultural.

• Conflictos intergrupalesVinculo entre grupo y cultura

• Reuniones infructuosas y desavenenciasen las relaciones personalesUn problema de comunicación puede ser un problemacultural.




• Fracasos en la socializaciónNo hay óptima socialización el empleado se sentirásegregado.

Puede aprender las presunciones contrarias.Demasiado socializado. Aprendizaje de sólo algunas partes de la cultura.

F i d l lt



Funciones de la culturaen la empresa

• ¿Por qué surgen las presuncionesbásicas?, ¿Por qué persisten?, ¿Cómo seoriginan, evolucionan y cambian?

• Perspectiva funcionalista

• Cultura resuelve problemas de:

1) Supervivencia y adaptación al medio.2) Integración de procesos internos.

¿CÓMO?Papel de los fundadores/líderes y del grupo



Funciones de la cultura en las empresas

Cultura e identidad

de la empresa

1. Adaptación externa

Respuestas delgrupo al entorno.

(micro-macro)

• Misión: razón de ser de la organización en el medio.

• Metas: consenso respecto a las operaciones lógicas.• Medios: qué habilidades y tecnología son necesarias para

dominar el ambiente.• Medición: criterios para medir el desempeño del grupo.• Corrección: consenso en cuanto a las estrategias correctoras.

Problemas



MisiónEmpresas: supervivencia económica y

crecimiento. Supone la estrategia de unproducto o servicio para el cliente.

Disco busca ser una cadena líder en la distribución de

alimentos en la República Argentina, brindando a susclientes un agradable ambiente de compra y unaespecial atención, a través de la calidad de susproductos y una amplia gama de servicios al cliente.

Vida Silvestre: Proponer e implementar solucionespara conservar la naturaleza, promover el usosustentable de los recursos naturales y una conductaresponsable del hombre en un contexto de cambio

climático”.




Cultura e identidadde la empresa

1. Adaptación externa

Proceso de unificacióndel grupo.

• Lenguaje común y categorías conceptuales.

• Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión• Estratificación• Intimidad, amistad y amor • Recompensas y castigos• Ideología y religión

2. Integración interna

Problemas




Función de reducir laansiedad

Las presunciones culturalesson lentes que nos permitenidentificar y percibir nuestroentorno.

Nos sentimos tranquilos

Resistenciaal cambiocultural

¿Cómo descubrir las presunciones



¿Cómo descubrir las presuncionesculturales en una empresa?

• Encuentros y exploraciones conjuntasentre el investigador e informantesmotivados.

• Esfuerzo conjunto:

1)Evitar los enfoques subjetivos2)El “sujeto integrado” tomará conciencia delas presunciones al hablar con elinvestigador.





Exploración conjunta a través de entrevistareiterada:1) Las sorpresas como punto de partida: pueden ser

síntomas o artefactos de arraigadas presuncionesculturales.

2) Observación y comprobación sistemática.3) Búsqueda de un sujeto integrado motivado.4) Manifestación de las sorpresas, perplejidades y

presentimientos.5) Exploración conjunta para alcanzar explicaciones.





6) Formalización de la hipótesis.7) Comprobación y afirmación sistemáticas:cuestionarios, análisis de documentos, anécdotas,observaciones son apropiadas.

8) Profundización en el nivel de las presunciones: ir

más allá de los valores para llegar a laspresunciones en que se asientan.

9) Revalorización constante: Discusiones culturalesaportan datos nuevos que permiten una

revalorización.10) Descripción por escrito



Metodología de la entrevistaObjetivo: Obtener una reconstrucción

histórica de la forma en que el grupo haresuelto sus problemas de adaptaciónexterna y de integración interna y de laclase de soluciones que funcionaron.

1) Recapitulemos la historia de la empresa¿Puede decirme cuando se fundo y hablarmede los hechos que tuvieron lugar en eseentonces?

2) ¿Cuál fue el siguiente incidente crítico? (escualquier evento importante que amenace lasupervivencia)

Triangulación

Teorías sobre la cultura



Teorías sobre la culturaorganizacional (Abravanel y otros)

Las organizaciones como sociedades enminiatura.

Cuenta con procesos de socialización,

normas y estructuras sociales.

• Mostrar la importancia de las escuelasantropológicas, cómo entienden a la culturay cómo estas escuelas tienen susequivalentes en los estudios de culturaorganizacional.




Teorías sobre la culturaorganizacional

Cultura1)Como parte integrante del sistema

sociocultural.Lo social y lo cultural forman parte de un

mismo dominio y existe armonía ycoherencia.

1)Como sistema independiente de formaciónde ideas.Cultura como sistema de ideas.





¿Las organizaciones pueden tener culturasdiferentes a las de la sociedad de la queforman parte?

Particularidades origen, pasado, líderes,modos de adaptación a las tecnologías.

¿Debemos considerar a las organizacionescomo sistemas socioculturales holísticos ocomo si estuvieran hechas de un sistemasocial y de un sistema cultural distinto?





Puede darse una desincronización entre lasestructuras formales de la organización ysus aspectos culturales y simbólicos.

La empresa se adapta a cambios en latecnología introduciendo modificaciones ensu sistema formal pero estas medidas

serán ineficaces sino cuentan con apoyo y justificación del sistema cultural.





Concepto simbólico de cultura

1)Sistema socioestructural: compuesto deinteracciones de las estructuras formales,de las estrategias, políticas y procesos

gerenciales.2)Sistema cultural: reúne aspectos

expresivos y afectivos de la organizaciónen un sistema colectivo de significados

simbólicos: mitos, ideologías, valores,ritos.





Mitos:

Establecen los vínculos afectivosduraderos entre un pasado venerado y larealidad actual, justificando y normalizandolas acciones y lideres presentes.

Relato en gran parte ficticio que trata deorígenes y transformaciones, expresado entérminos simbólicos y que tiene un carácter sagrado.

Ideología: Sistema coherente de creenciasque da explicaciones convincentes a larealidad social.





Valores: interpretaciones simbólicas de larealidad que prestan un significado a laacción y establecen normas decomportamiento social. La ideología

emplea los valores como apoyo yherramienta de expresión.

Empleados particulares: personalidad,

experiencia y talento propio que puedencontribuir a la elaboración o modificacióndel sentido.

Las empresas como sistemas culturales



Las empresas como sistemas culturalesDeal y Kennedy

• Análisis de empresas de EEUU.

• Impacto de los valores y creencias en el desempeño.• ¿Cómo se instalaron esos valores y cómo se propagaron en

la organización?

• Compañía Tandem

1. La gerencia comunica y capacita sobre la filosofía de la empresa.2. No hay procedimientos centralizados ni jerarquías rígidas.

3. Los héroes: el presidente y el producto.

4. Ritual y ceremonia

Culturas débiles/fragmentadas Cultura vigorosas /fuertes



Elementos de la cultura

Medio ambiente del negocio: el ambiente determina lo quese debe hacer para tener éxito.

Valores: Creencias y conceptos básicos de unaorganización.

Héroes: Personifican los valores de la cultura y son modelostangibles para los empleados/as.

Ritos y rituales: Rutinas programadas y sistemáticas de lavida cotidiana de la empresa. Ejemplos visibles de lo que laempresa representa.

Red cultural: es el medio de comunicación básico.



Los valores. Médula de la cultura.

• Proporcionan una dirección común para los empleados/as

VALORES

Héroes corporativos

Mitos, rituales y ceremonias

Poderosa influencia en lo quehacen las personas

Moldear y realzar los valores,

labor de un gerente.

Pr ovienen de la experiencia, de lo que resulta o no en el medioambiente económico y de los individuos de la organización.




Procter & Gamble

“El consumidor es importante”

“Las cosas no suceden solas. Es necesario hacer queocurran”

“Queremos hacer que los intereses de los empleados sean

nuestros propios intereses”

Liderazgo, Propiedad, Integridad, Pasión por ganar, Confianza




Los valores compartidos se reflejan en el diseño de laorganización formal.

Valores adaptados al mercado externo,

• Tendrá en su estructura de alta gerencia vicepresidentes demercadotecnia.

• Sistemas para recabar y manejar datos sobre el consumidor

• Reacción ante los productos de la compañía.



Riesgos de los valores fuertes

Riesgo de caer en desuso. Cambian el contexto económico ylos valores siguen siendo los mismos. Riesgo de la resistencia al cambio Riesgo de la falta de congruencia.

No son los valores en sí lo que hacen la diferencia sino quesean compartidos.

Principales actores de la cultura: los héroes



Los héroes

Personifican los valores de la cultura

Es el gran motivador, figuras simbólicas Demuestran el ideal del éxito dentro de la capacidad

humana. Son experimentadores

Héroes “natos”: visionarios, influencia que dura por generaciones. (Rockefeller, Ford, Kellogg)

Gran valor simbólico y mítico para la cultura de sus

empresas.Le dan cuerpo a los valores y transmiten lecciones respectoal éxito y la motivación.

Muchas veces van en contra de lo convencional.



Los héroes

Héroes “situacionales”: personas comunes y corrientes

consagradas por sus colegas (el supervendedor, el científicorebelde, editor del año, gerente regional estralla).

Inspiran a los empleados/as con el ejemplo.

Representan los valores de la empresa.

Se fomentan diversos tipos de personas como héroes:1. “Proscritos” (rebeldes, creativos)

2. “Brújula” (modelo a imitar, símbolo de un nuevo camino)

3. “Obstinado” (persistencia, perseverancia y dedicación)

4. Los “Vaca sagrada” (objeto de veneración, son personassacrosantas, que no necesariamente son competentes, peropersonifican lo que la organización cree que es)



El impacto que producen los héroes

“Vaca sagrada”: quieren que todo siga funcionando según la

tradición y es posible que no sepan adaptarse a los cambios.

Logran que el éxito sea alcanzable y humano. Suministrar modelos de papeles a desempeñar.

Fungen como símbolo de la compañía ante el mundo. Motivan a los empleados.

Los héroes son impulsados por una ética de la creación.

• Inspiran a los empleados/as distribuyendoresponsabilidades.

• Tolerancia a asumir riesgos, innovación, persistencia.



Ritos y rituales. La cultura en acción

Cultura corporativa y los valores que representa tienen queritualizarse y celebrarse para prosperar.

“La forma en que hacemos las cosas aquí”

Contratación, despidos, recompensas, formas de reunirse,desayunos, estilos de redacción, cenas, etc.

Son actos simbólicos y son señales de que se pertenece a lacultura.



Impacto de los actos simbólicos

Juego: alivia la tensión y fomenta la innovación (fiestas,retiros, talleres, bromas). Vincula a las personas y reduce elconflicto.

Ritual: Guían el comportamiento de la cultura corporativa.Dramatizan los valores. Detrás de cada ritual está el mitoque simboliza una importante creencia de la cultura.

Ceremonias: Se festejan los héroes, los mitos y los símbolossagrados. Mantienen los valores

Ej.: entrega de diplomas.

Rituales son hábitos Ceremonias son extraordinarias

Historias relatos leyendas y mitos



Historias, relatos, leyendas y mitosorganizacionales

Se hacen de símbolos y códigos. Sirven para representar los hechos bajo una forma concreta,

que las haga más fácil de retener. Ejercen autoridad en las organizaciones.

Incitan a adherir a valores y acciones.(Ej.: empleados en medio oriente)

FUNCIÓN:

• Delimitan lo pertinente, estilo apropiado de razonamiento,soluciones aceptables, valores implícitos.



La necesidad de los rituales

• Sin ceremonias ni rituales, los valores no tienen impacto.(ejemplo: negociaciones salariales)

• Las comunicaciones y los rituales sociales: Especifican cuanformal/informal es el trato, reglas que rigen lasconversaciones, quien habla primero, quien concluye laconversación.

¿Cómo se aprenden?

Ritos de iniciaciónEnseñan el respeto por la antigüedad y la experiencia,enseñan a aceptar los valores organizacionales

L id d d l it l




• Rituales unificadores y reparadores: para dirimir conflictos yequívocos.

• Rituales de trabajo: modales ritualizados proporcionan

seguridad e identidad común a las actividades cotidianas,dándole significado.

Indican al mundo externo lo efectiva que es la cultura,especialmente si su producto es intangible

• Rituales administrativos

Puesto de gerente: coordinación y toma de decisiones necesitan ritualizarse.

L id d d l it l




• Ritual gerencial más importante: la junta

• Cantidad• Ambiente del lugar donde se realizan

• La forma de la mesa

• Dónde toma asiento cada quien.

• El número y composición de asistentes.

• El comportamiento.

Proporcionan cohesión y solidaridad.

• Rituales de reconocimiento: premia y reconoce. Que seentienda por qué se lo está recompensando

• Rituales de transición: Ascensos y jubilaciones.

Rit l i l



Rituales gerenciales

• Gerentes deben planificar y formar parte de los rituales.(adoctrinamiento, ascensos)

• Influencia de los gerentes en la cultura a través de normas:

• Normas de lenguaje

• Decoro público

• Comportamiento interpersonal

RITOS / HABITOS (Ab l)



RITOS / HABITOS (Abravanel)

Aspecto litúrgico: adoración colectiva, compromiso personal. Aspecto representacional: se refieren a principios internos

que guían a la empresa.Doble función: consolidan y animan la identidad del grupo.

Papel purificador: expresión de los sentimientos (buenos omalos)

Participan algunos individuos pero se dirigen a toda lacolectividad.

• Comportamientos rituales

• El hábito conduce a un resultado preciso.

Rito organizacional:

Hábitos organizacionales

L i i d lt l



Las comunicaciones – red cultural

¿Red cultural? jerarquía oculta, diferente del organigrama.• Une a todas las partes de la empresa sin tener en cuenta lospuestos.

• En una cultura vigorosa puede reforzar las creencias básicas

de la organización.• Los narradores: explican y dan significado al mundocotidiano de trabajo.

• Los sacerdotes: se preocupan por la empresa y son los

guardianes de los valores. Personas con antigüedad.• Los murmuradores: Son los poderes detrás del trono.

• Los chismosos, fuentes secretariales, los espías,

• Los cábalas: grupo que se asocia en secreto para tramar,

generalmente un ascenso.

T t i ti (Ab l)



Totemismo corporativo (Abravanel)

• Totem: un objeto o un animal que se toma como emblemade la tribu o se venera como el ancestro de la raza.

• Puede simbolizar la negación (rechazo ritual),reconocimiento respetuoso, adoración de la cultura.

T t i ti (Ab l)




• Banderas, uniformes, insignias.• Las ideas, valores, creencias, formas rituales constituyen unsistema totémico. (A veces se les concede un respetoexagerado)

• Permanece silencioso e invisible. La definición de la realidad

y sus exigencias es evidente sin que haya concretamente untotem delante del edificio.

• Emblemas, estructuras arquitectónicas y totems: su forma ysustancia depende de la energía invertida en su creación.

T t i ti (Ab l)




•Productos culturales fabricados desempeñan un papel muyimportante en la vida organizacional. Son expresiones de laidentidad.

• Es similar a un cáliz en su valor simbólico.

• Se evoca solamente cuando hay que reivindicar algunascosas.

• Los aspectos más profundos del significado son siempreemotivos, no racionales y no verbales.

• El totem corporativo es un sistema homogéneo de creenciasy prácticas que reúne a los miembros de una organización.

• Un totem eficaz limita y al mismo tiempo libera la expresiónemocional (nosotros colectivo).

Tribus corporativas



pIdentificación de las culturas

•Valores, héroes, ritos, rituales Cómo trabajan en unaorganización (cómo entenderlas, moldearlas, cambiarlas)

Cuatro categorías de culturas

(el grado de riesgo y la retroinformación proveniente delmercado)

1) La cultura del hombre duro y macho

2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho3) La cultura apueste la compañía

4) La cultura del proceso





Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y

obtienen rápidamente retroinformación que le indica si susacciones son correctas o no. Ej. Policía, cirujanos, compañías (campañas publicitarias,

industria de las diversiones).

Son jóvenes, enfocadas en la velocidad no en lapermanencia, valores enfocados en el riesgo. La dureza es la máxima de esta cultura. Competencia,

individualista.

Héroes proscritos. No se concede valor a la persistencia a la largo plazo, se

olvida la cooperación, no se aprenden de los errores, altarotación de personal que dificulta la cohesión.

2) La cultura “trabaje mucho juegue mucho”



2) La cultura “trabaje mucho, juegue mucho”

Las reglas son la acción y diversión. Pocos riesgos y

retroinformación rápida. Alto nivel de actividad y riesgo bajo. Ej. Organizaciones de ventas (bs raíces, distribuidoras autos,comida rápida)

Siempre que los empleados persistan el trabajo se realiza. El

éxito es producto de la persistencia.Héroes “supervendedores” El equipo produce volumen. Juegos vigorosos

(competencias, juntas, convenciones, fiestas) que mantienen

el nivel de motivación. El volumen puede desplazar a la calidad, falta de reflexión,

soluciones rápidas y de corto plazo. Los empleados estánmás comprometidos con la acción que con la empresa.

3) La cultura “apueste la compañía”



3) La cultura apueste la compañía” Es un ambiente de alto riesgo y retroinformación lenta.

Significa invertir millones en un proyecto que necesita añospara desarrollarse. Ej. Compañías petróleo, mineras, aeronáutica. En lugar de arriesgar sus carreras personales, se arriesga el

futuro de toda la compañía. Por la importancia de la toma de decisiones hay muchareflexión.

Ritual primordial: junta de negocios.

Se comparten conocimientos, respeto a la autoridad,mentores.Conducen a inventos de alta calidad y avances científicos

pero se mueven con lentitud.





•Poca o ninguna retroinformación. Los empleados seconcentran en el cómo se hace y no en lo que hacen.Burocracia.

• Ej. Compañías de seguros, bancos, gobierno.

•Riesgos financieros bajos: una sola transacción no significani el éxito, ni el fracaso.

• Valor: perfección técnica (se concentran en el proceso y losdetalles)

• Los sobrevivientes son ordenados, puntuales, detallistas. Elpuesto hace al héroe.

• Rituales: patrones de trabajo, juntas largas y llenas dedivagaciones. Atención a los títulos y formalidades.

Los gerentes simbólicos



Administración de la cultura

Dedican parte de su tiempo a pensar enlos valores, héroes y rituales de la culturaporque su labor es manejar conflictos de

valores.

• Son sensibles a la cultura y a su importancia para el éxito alargo plazo.

• Tienen un nivel más alto de confianza en sus compañeros yconfían en estos aliados culturales para lograr el éxito.Iniciativa personal y responsabilidad para proteger la cultura.

• Reconocen la importancia de la influencia simbólica en losacontecimientos culturales que los rodean.

Gerentes simbólicos

Gerentes simbólicos vs. gerentes “racionales”



g

• Administración de personal, contratación y despido delpersonal.

• Toma de decisiones estratégicas y control de costos

¿Cómo maneja un problema un gerente simbólico? (Ej. la caídaen las ventas de un nuevo producto)

La reacción debe ser de acuerdo a las normas de la cultura.

• En una cultura de individuos “duros” se apoya a las estrellas.

• En una cultura “trabaje mucho, juegue mucho” se apuesta alequipo y los rituales.

• En la cultura apueste la compañía, se formará un grupoespecializado, deliberación, todos los ángulos posibles.

• En la cultura del proceso, la solución será el diseño de unnuevo proceso.

El valor de un gerente simbólico



El valor de un gerente simbólico

• Los gerentes racionales solucionan el problema.

• Los gerentes simbólicos se concentran en el procesoutilizando para solucionar el problema y transmitir losmensajes a la cultura.

•Los gerentes simbólicos reconocen que la solución másduradera es confiar en que la cultura encontrará solución alproblema. Confían en que los demás actuarán.

Diagnóstico.



El aprendizaje de la interpretación de las culturas.

Se puede predecir el comportamiento de una organizacióndiagnosticando sus héroes, valores, redes, etc.

¿En donde empezar la observación de las culturas?

El proceso comienza en la superficie y prosigue hacia adentro Estudiar el escenario físico. Leer lo que la compañía dice de su cultura.

Analizar la forma en que se recibe a desconocidos.Observar lo que el personal hace con su tiempo. Entrevistar al personal de la compañía.

Entrevistar al personal de la compañía



Entrevistar al personal de la compañía

Hábleme de la historia de la empresa ¿Cómo empezó?

(comunica la mitología de la organización)

¿Por qué tiene éxito la compañía?, ¿Cómo se explica sucrecimiento? (sus impresiones de lo que la cultura considera

valioso)

¿Qué tipos de personas son los que trabajan aquí?,¿Quiénes son los que van a progresar? (imagen sobre los

héroes de la cultura)

¿Cómo transcurre un día ordinario?, ¿Cómo se hacen lascosas? (describe los rituales)

Diagnosticar la cultura desde el interior



Diagnosticar la cultura desde el interior

o Comprender cómo se progresa en la senda de la carrera delos empleados.

o Cuánto tiempo permanecen en sus puestos los empleados?o Examinar el contenido de lo que se dice o se escribe.o

Prestar especial atención a las historias, anécdotas quecirculan por la red cultural.

La doble moral en las



organizaciones (Etkin)

• Estudiar componentes perversos de la realidad

organizacional.• Cambio arbitrario de los valores según las circunstancias y

conveniencia de los actores.

• Predicar un valor (solidaridad) y aplicar otro (supervivencia)

• Perversidad: no es algo absoluto, pauta de relación y modosde pensar.

• Ejemplos doble moral y perversidad: El manejo de la opinión e imágenes: monopolio de la prensa. Alejamiento de las misiones institucionales: escuelas que

educan a través de la vigilancia y el castigo. El aislamiento y cautivero: los hospitales psiquiátricos.





• Diferencias entre el pensar – decir (hipocresía y mentira)

• Diferencias entre el decir – hacer (el falso discurso)

• Diferencias entre el pensar – hacer (actos irracionales)

• Lo perverso como una elección inmoral en el marco de lasreglas normativas del comportamiento social.

• Lo perverso no es “un algo” que provoca destrucción sino unemergente de una relación en cierto medio.

• Según los promotores de la trama perversa ellos no seconsideran desviados ni transgresores.

• Algunas desviaciones se las explica a través de mitos,fundador, creencias infundadas, etc.





• Empresa: entorno cambiante, globalizado. Contradiccionesentre resultados financieros y dimensión humana de laorganización.

• En el marco de la lucha competitiva el fin justifica los medios,los resultados se piensan en términos económicos y norespecto de la calidad de vida en la organización.

• Relación problemática entre competitividad y los valoressociales, entre la eficacia y la calidad de vida, entre elejercicio del poder y la sustentabilidad social de la

organización.• Esta presión por los resultados es una necesidad del mundo

de los negocios.





• La doble moral consiste en declarar en el discurso ciertosvalores y aplicar en la praxis lo contrario: predicar la verdady mentir en la publicidad; firmar contratos e incumplir con loscompromisos, hablar de las relaciones humanas y hacer trabajar a la gente en días de descanso, mencionar la

dignidad del trabajo y remunerar el trabajo en forma indigna,hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensandosolo en el costo, declarar la responsabilidad social y tomarlacomo forma de mejorar la imagen y encubrir la

contaminación ambiental.

¿Cómo comienza y se desarrolla



la cultura?

Cultura organizacional Creación de ungrupo específico, noindividual

Problemas externos

e internos Educación,experiencias, supuestospersonales

Solución

¿Cómo se conforman lasapreciacionescomunes, las normas?

¿Cómo comienza y se desarrollal l ?



la cultura?

NormasPrimeras horasde vida del grupo

Esfuerzos por estabilizar el ambiente y volverlo

seguro:Problemas: inclusión,

Autoridad, intimidad,funciones

Evento “crítico”:obstáculos,

amenazas, causasde ansiedad

Alguien promueveuna postura y el grupola ratifica

Norma se estabiliza yafirma en forma de

ANECDOTA

Nueva visión

Pieza legitimadorade la cultura

¿Cómo comienza y se desarrollal lt ?



la cultura?

Comprensióncompartida

- Angustias comunes

-Respuestas emocionales comunes- Acción abierta común-Liberación emocional común-Regresión emocional común

Reconocen un sentimiento,experiencia o actividad

particular como comunes.

Procesos de formación de la cultura




Cultura

Resultado delaprendizaje del grupo

Teoría delliderazgo Teoría del

aprendizaje

Tareasgrupales

Estilogrupal





• Liderazgo y tareas grupales: Los líderes tienen funcionesrelativas a la tarea y socioemocionales. La función del liderazgoconsiste en crear y manejar la cultura.

• Liderazgo y estilo grupal: las presunciones, las relaciones de

autoridad y las conductas emocionales conforman el “estilocultural”.

Relaciones líder/subordinado pueden dar lugar aadaptaciones neuróticas: el paranoico, el compulsivo, el

dramático, el depresivo y el esquizoide.





Teoría del aprendizaje: dos tipos de mecanismos:

1.Situaciones de resolución positiva: el aprendizajees provechoso ya que refleja el cumplimiento de

una meta o la supresión de una carencia.2. Situaciones de rechazo de la ansiedad: se

aprende a percibir, pensar y comportarse a fin de

evitar situaciones mortificantes o que sean causade ansiedad.




• Cultura: resultado del aprendizaje del grupo.

• Personas enfrentan juntas una situaciónproblemática, conciben juntos una solución, es una

situación básica para la formación de la cultura.

• Definición compartida del problema,reconocimiento compartido de que algo que se ha

inventado funciona.

• Sociodinámica, liderazgo, proceso de aprendizaje,esenciales para entender cómo se forma la cultura.

Rol de los pequeños grupos



p q g p

Pequeños

grupos

Consenso sobrequienes son, misióny manera de trabajar.

Eventooriginario

Empresa

Articulación dellíder

a) Un accidenteambiental.b) La resoluciónde un hacedor.

Sustratoemocional

Acto decreacióncultural

Se incorpora

nuevo miembroque percibe lacultura

Rol de los pequeños grupos



p q g p

1.Una persona tiene una idea para una nueva

empresa.2.El fundador incorpora a una o más personas quecomparten una visión común.

3.El grupo fundador procede a crear una empresa.

4.Más personas se incorporan y se elabora unahistoria en común.Se empieza a crear CULTURA a través de losfundadores

Acción coordinada

y concertada de ungrupo de personas

Empresa Etapas

Motivaciones para el cambioSchein



Schein

Para mantenerse o evolucionar el grupo debe hacer frente a dos cuestiones:

•Supervivencia y adaptación externa al contexto.

•Integración de procesos internos (normas, valores,creencias)

• Aprendizaje de algo nuevo•Desaprender algo que no funcionaMotivación

El proceso de cambio



• El cambio y la transición...


???

En aguas calmas todoslos barcos tienen un

buen capitán...Proverbio Sueco




• El cambio y la transición... – ORDEN - CAOS - ORDEN


Orden inicial Orden final

CAOS!!

Cambio material



• La necesidad de pasar por un estado de caospara crear algo nuevo...

creación

Metanoia – cambio mental



• Proceso de “cambio mental”

CAOS! Orden 2Orden 1

¿Qué es mejor..?

¿Orden o caos..?

Motivaciones para el cambio



¿Por qué las empresas se deciden a aprender cambios?

Cuando el “estado actual” no logra satisfacerlos, se

debe asumir un proceso de cambio que ofrezca un“estado deseado”.

Tres elementos para el cambio:

1.Sensación de temor.2.Deseo de mejoramiento.3.La aspiración de mantenerse como los mejores.




Modelo secuencial para lograr el cambio cultural:1.Descongelar: generar motivación para el cambio,

hacer evidente su necesidad.

Tres tácticas, basadas en la teoría del cambio

planificado (Lewin)

a.La invalidaciónb.La inducción de angustiac. La creación de seguridad psicológica




2. Designar un agente de cambio preparado: sedesarrollan valores, actitudes y comportamientosnuevos. Etapa de formación y aprendizaje.

3. Recongelar: poner en su lugar el nuevo patrónconductual por medio de mecanismos de soporte orefuerzo. Se convierte en la nueva forma vigente.

El cambio. Volver a formar la culturasDeal y Kennedy



Deal y Kennedy

CAMBIO: amenaza a la cultura. Las personas seapegan a los héroes, leyendas, rituales,ceremonias, decoración del espacio de trabajo.

La cultura es la barrera más importante para elcambio. Más fuerte es la cultura, más difícil escambiarla.

Lograr un cambio efectivo, real y duradero requieretiempo, es difícil y arriesgado.Cambio: nuevos héroes, historias y rituales.

Cambio cultural



CAMBIO: consume mucho tiempo y es costoso.(consultores, tiempo dedicado al cambio por losempleados)

• El argumento a favor del cambio debe ser creíble.• Esfuerzos de cambio fracasan sino se invierte losuficiente.

• Casos en donde el cambio es totalmente

antieconómico.• Qué problemas culturas se pueden atacar y cualesno debemos tocar.

Cambio cultural



Factores que influyen en el tiempo que se necesita

para el cambio:• En épocas de crisis sucede rápidamente.• Lo atractivo que resulte para los individuos.• La fuerza de la cultura que se quiere cambiar.

La administración del cambio:(sugerencias para el gerente)



(sugerencias para el gerente) • El consenso de los colegas es la influencia

principal en la aceptación del cambio.• Comunique todos los aspectos que se relacionencon el cambio. Confianza recíproca. El cambioiniciado por alguien de la compañía se produce

más de prisa.• Considere al cambio como formador de pericia y

en la capacitación como parte del proceso.• Permita que haya tiempo suficiente para que el

cambio se cimiente.• Ser flexible. Que les personas puedan adaptar el

cambio como les parezca conveniente.

Ingredientes de un cambio con éxito



• Poner a un héroe a cargo del proceso.

• Reconocer una amenaza real proveniente delexterior.

• Hacer de los rituales de transición los elementossobre los que se sustenta el cambio.

• Proporcionar entrenamiento de transición sobre losnuevos valores y pautas de comportamiento.

• Traer “hechiceros” de fuera. (asesores externos)

• Crear símbolos tangibles de las nuevasdirecciones de la empresa.• Insistir en la importancia de la seguridad durante la

transición.

Cultura organizacional

Documents

Transcript of Cultura organizacional