Curso estructurado clear leadership

Curso Estructurado Clear

Leadership

Copenhague, 8-12 Diciembre

I.E.S María de Molina, Zamora

Movilidad del profesorado por

motivos de aprendizaje. Acción

K101

Esther García Olmos

Punto de partida:

Nuevos retos a los que se enfrentan los equipos directivos en la actualidad: necesidad de formación actualizada y adecuada a las exigencias del nuevo contexto educativo.

Importancia del Liderazgo e impacto en la calidad de la enseñanza: motor de cambio.

Nueva Visión, Nuevos enfoques: Relaciones con autoridades educacionales

Relaciones con los padres

Relaciones con otros profesores

NUEVAS

COMPETENCIAS

I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos

Preparación y Gestión

previaContenidos y temática relacionada con el curso

Preparación cultural

Movilidad del profesorado por

motivos de aprendizaje. Acción

K101


CLEAR LEADERSHIP: ENFOQUES NUEVOS, Y

APLICACIÓN AL ENTORNO EDUCATIVO

Nuevos roles, nuevos retos en la función y gestión en equipos directivos

I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos

The systemic social

construcionist approachEl lliderazgo es relacional: no podemos

cambiar a los otros, pero sí nosotros

mismos, y a través de ello, invitar así mismo

a otros al cambio


Ayuda a

contestar

PREGUNTAS

¿Cómo preguntar en profundidad cuestiones sobre patrones de un

suceso?

¿A quién involucrar y en qué parte del proceso, y qué roles

asignar?

¿Cómo acoger las diferencias y desacuerdos entre diferentes

perspectivas?

¿Cómo crear un ambiente de cambio, aprendizaje y co-creación, y

manejar la resistencia potencial al proceso?

¿Cómo comprender el rol de FACILITADOREsther García Olmos

ENFOQUES

PRINCIPAL

ES

RELACIONES

INTERPERSONALE

S

MIEMBROS Y SUS

DIVERSAS

POSICIONES

DEFINIR EL

SISTEMA DE

TRABAJO

MANEJAR EL

CAMBIO DESDE

UNA

PERSPECTIVA

SISTEMÁTICA

MANEJAR LOS

CONTEXTOS DE

ACCIÓN Y CAMBIO


RELACIONES

INTERPERSONALE

S

En lugar de únicamente buscar las

CAUSAS del éxito, es necesario e

importante buscar en la complejidad

de las relaciones y los patrones de

interacción en los que obtiene éxito.

PREGUNTAS

CIRCULARES PUEDEN

USARSE PARA

DESCUBRIRLO


DIVERSIDAD DE

MIEMBROS Y SUS

DIVERSAS

POSICIONES No existe una única realidad, sino un

universo de realidades y diferentes

perspectivas , que deben ser

bienvenidas y acogidas.

Es necesario manifestarlas en alto y

compartir dichos puntos de vista con

el propósito de aumentar el

ENTENDIMIENTO.

Cada individuo realiza lo que cree

que es mejor acorde a lo que bajo su

lógica es bueno para la comunidad.

Esto lleva a menudo a

DESACUERDOS y NEGATIVAS

sobre la mejor solución ante ciertos

retos


DEFINIR EL

SISTEMA DE

TRABAJO

Con quién trabajar y a quién

involucrar en la construcción de

un cambio y un futuro.

Es útil inquirir en las opiniones

sobre determinadas cuestiones

de diferentes actores, para

descubrir quién habla sobre el

problema percibido, quién está

preocupado, quién sueña sobre

la cocreación de un futuro

diferente y quienes son los

destinatarios importantes…


MANEJAR EL

CAMBIO DESDE

UNA

PERSPECTIVA

SISTEMÁTICA

No se puede cambiar a los otros:

entonces, ¿Cómo manejar los

cambios?

APRECIACIÓN como condición para

el cambio. Y VALORACIÓN.

La comunicación se produce en

relación con nuestra perspectiva,

nuestras experiencias previas y

actitudes.

No es posible cambiar a otros

mediante simple instrucción.

Si se siente que la propia perspectiva

e ideas no han sido comprendidas,

escuchadas, apreciadas y valoradas,

se tenderá a estar cerrado a nuevos

enfoques e ideas, insistiendo en la

propia y en imponer la propia.

Papel del facilitador: dar voz a todo

el mundo para expresar su

perspectiva y que sea apreciadaI.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos

MANEJAR LOS

CONTEXTOS DE

ACCIÓN Y CAMBIO

TEORÍA DE LOS TRES

DOMINIOS

El contexto clarifica y categoriza la

conversación o el mensaje. Los

malentendidos y las insatisfacciones

a menudo ocurren porque hay

incertidumbre en el contexto.

Tarea importante: clarificar lo que los

participantes en diferentes pasos del

proceso están esperando. Se

propone:

Dominio Personal

Dominio de

Producción

Dominio de múltiples

explicaciones


LOS NUEVOS ROLES DE EQUIPOS

DIRECTIVOS EN SECUNDARIA: CÓMO

GESTIONAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Artículos de la United Nations Education, Scientific and Cultural Organization, Jornadas para equipos

directivos de Escuelas Católicas, Seminario de Teoría de la Educación (Universidad de Cantabria) y

Bangkok International Preparatory and Secondary School


Los estudios internacionales ponen de manifiesto que un buen

liderazgo es un factor determinante de la calidad de la educación y

dentro de todos los factores internos de la escuela, después de la labor

del profesorado en el aula, el liderazgo de la dirección es el segundo

factor que contribuye a lo que aprende el alumnado, explicando

alrededor de un 25 por ciento de todos los efectos escolares. Transitar

de un liderazgo burocrático a otro pedagógico, distribuido y estratégico,

es un proceso complejo pero urgente, a la vez que un gran reto para

nuestro sistema educativo, puesto que en el año 2020 nuevos saberes,

nuevos agentes, nuevas demandas sociales habrán modificado

sustancialmente el horizonte educativo. La respuesta creativa a estas

múltiples demandas requiere un liderazgo transformador en nuestras

escuelas y en nuestro sistema educativo. Este volumen trata de

abordar el liderazgo para el aprendizaje: una dirección que centra su

acción en la calidad de la enseñanza ofrecida y los resultados del

aprendizaje alcanzados por el alumnado.


¿QUÉ ES EL

LIDERAZGO

EDUCATIVO?

Término con connotaciones negativas

en educación: reduccionista,

individualista y elitista.

Liderazgo cada vez más complejo:

atribución de nuevas tareas y

responsabilidadesImplica que los “actores” susceptibles de

ser coordinados tienen un grado de

autonomía en su trabajo. La

coordinación está más basada en la

persuasión que en la autoridad o

distribución de tareas. “El proceso a través del cuál se ejerce

influencia en los objetivos de trabajo y

estrategias de un grupo u organización,

o influir en los actores de una

organización para introducir estrategias

y lograr objetivos.


COMPETENCIAS

DE LIDERAZGO

EDUCATIVORobinson (2010), establece tres

conjuntos básicos de competencias:

CONOCIMIENTO PEDAGÓGICO

Y CURRICULAR: vinculado con la

dimensión administrativa y de

gestión.

RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS

DEL CENTRO en función del proceso

anterior.

FOMENTAR LA CONFIANZA

RELACIONAL con el personal, familias

y alumnado. PROCESO SOCIAL DEL

LIDERAZGO


Reflexiones y ejercicios previos


What kind of

manager/leade

r am I?

What can our

service users

expect from

me?

What can my

manager/other

parts of the

leadership expect

from me?

What can my

staff/volunteers

expect from

me?

What

characterises me

as a

colleague/staff

member?

What are my

core

competences?

What are the

most important

values in my

work?

What do you

think others

appreciate the

most about

you? Others?



How do you normally work on the development of your individual

staff-members and which challenges have you come across in

doing so?

Think of a concrete experience when someone did not live up to

your expectations /agreements you had made. What happened

and how did you respond?

Think of a concrete experience where you have had with a

conflict between two or more staff-members. What happened,

who was involved and which role did you take?

Thin of an experience with a conflict that you have been involved

in yourself as one party.

Which experiences do you have with managing teams? Which

challenges have you experiences in relation to teams, their

performance, well-being and developmet?


PREPARACIÓN CULTURAL: COPENHAGUE,

DINAMARCA

Sistema de organización social y económica escandinavo



UNA VISIÓN GENERAL DE LA CIUDAD

Copenhague es una ciudad modélica. Tranquila y ordenada, donde las

bicicletas son las reinas de las calles y sus habitantes viven en un

entorno tranquilo y seguro. Copenhague es, además, una bella ciudad

en la que perderse y disfrutar de un paseo por sus calles o sus

parques.


En el año 2008 la prestigiosa revista Monocle situó a Copenhague en el

perseguido primer puesto, como la mejor ciudad para vivir del mundo. La

selección se hizo a base de una variedad de factores como vida cultural,

posibilidades de transporte, índice de delincuencia, arquitectura y bienes

públicos. Monocle también situó a Copenhague en el primer lugar como

Mejor Ciudad de Diseño.

http://es.wikipedia.org/wiki/2008

http://es.wikipedia.org/wiki/Monocle_(revista)


Es uno de los estados de bienestar más modernos del mundo.

Garantiza una amplia protección social para todos. Hincapié en la

redistribución, la inclusión social y la universalidad de las prestaciones.

Sistema universal: todos tienen los mismos derechos, ventajas y

beneficios.

Alta confianza en sus conciudadanos, gobierno, leyes, transparencia

política y democracia. Es el país MENOS CORRUPTO del mundo.


Apoyan el nivel de impuestos porque el dinero es manejado

correctamente y a favor del estado de bienestar.

Valores culturales como democracia, solidaridad, colectividad,

igualdad y derechos humanos

Educación gratuita de alta calidad (colegios,

universidades, etc.)

Subsidio del estado para la educación (subsidio

mensual para todos los estudiantes mayores de

edad: 5384 coronas danesas/725 euros)

Servicio médico gratuito de alta calidad.

Estancia gratuita en hospitales, también en los

partos

No hay peajes

Pensión de vejez

Asistencia social

Subsidio de vivienda para personas con

salarios bajos

Permiso por maternidad: 1 año (6 meses con

salario completo)

Servicio gratis de biblioteca


Tiene los salarios más altos del mundo

Tasa de desempleo del 1,8% (en 2008)

Es el segundo país más pacífico y seguro del mundo

El que mayor igualdad social y de sexos promueve

Tiene los impuestos más elevados de toda Europa

Es de los 5 países más caros

Tiene el mejor clima para hacer negocios.

CONTENIDO DEL CURSO

CLEAR LEADERSHIPDesarrollo y puesta en práctica de los contenidos del

curso estructurado


Sobre la institución:

In Dialogue es una consultoría que trabaja para el desarrollo de individuales, líders, consultivos, organizaciones y comunidades, inspirando el cambio y el crecimiento.

Seguidores de los nuevos acontecimientos académicos, transforman las nuevas teorías al campo práctico y a soluciones sostenibles acordes a los retos de los participantes.

Asesores con elevada formación en campos científicos relevantes y probada capacidad de transferir la teoría en práctica en campos como coaching, mediación de conflictos, cambios a nivel organizativo, manejo de proyectos y aprendizaje.

Operan en varias partes del mundo y tiene amplia experiencia internacional.


Sobre la institución:

Aprendizaje contextualizado y relevante para los retos de los participantes: teoría en acción a través del trabajo sobre casos prácticos concretos.

Contenido estructurado, pero a la vez flexible que permita ajustes con las expectativas de los participantes.

Contexto internacional asegura ambientes inspiradores donde la diversidad de ideas, retos, visiones…enriquecen y aumentan la comprensión sobre cómo manejar determinados aspectos y situaciones.

Cursos basados en la teoría del constructivismo social.

Enfatizan las fortalezas más que las debilidades. I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos


UN POCO DE

HISTORIA….

70: Bateson (Antropólogo)y Maturana

(biólogo) idearon ideas filosóficas en torno a

sistemas circulares de retroalimentación y

comentarios, la idea de multiuniverso…

Escuela Milan (terapeuta familiar),Tom

Anderson y Karl Tomm (psiquiatras)

trabajaron en transferir estas ideas a

métodos concretos (a cuestionarios,

preguntas…) Finales de los 80: Goolishian (psicólogo)

da un giro hacia la construcción de

significado: lo extrapola al lenguaje. No es

sólo lo que digo, sino cómo lo digo.

El enfoque sistémico surge a la par que el

auge generalizado en contra de las

autoridades en los 70.



Asunciones linealesAsunciones circulares: todo pasa

dentro de relaciones

Universo: una única verdad Multiverso

La observación es objetiva Self-reference: identidad

Lenguaje como representaciónEl poder performativo del

lenguaje

Primero analizar, y después

actuar

Principio de simultaneidad y

curiosidad

Proponer recomendacionesFacilitar el diálogo sobre mejora

e innovación

ENFOQUE

TRADICIONAL

VERSOS

SISTÉMICO



LAS RELACIONES Las acciones tienen lugar

en feedback loops

(trayectorias circulares de

retroalimentación)

Como manager,

necesito tomar

responsabilidad

cuando otros no

hacen nada

Si nuestro manager no

fuera tan dominante y

sepa siempre qué es lo

mejor, podríamos

contribuir más…

Las acciones suceden en una

secuencia infinita.

Para comprender el mundo que nos

rodea, tratamos de crear orden y

predictibilidad enfocándonos en una

única secuencia:X1-Y1, X2-Y2…



POSICIONES

EN LAS

RELACIONES

Posición de gestión

organizacional

Visión, estrategias

Normas, acuerdos, recursos y

marcos

Posición de producción de la

gestión

Desarrollo del producto, calidad y

cantidad.

Transferencia de las visiones

organizacionales y marcos a

objetivos y planning del producto.

Posición de gestión de recursos

humanos

Posición de asesor

Coordinación de recursos

humanos

Información y comunicación,

compartir conocimientos

Ambiente de trabajo y bienestar.

Retos y desarrollo de personas y

grupos

Desarrollo profesional.


Ejercicio práctico: Mi posición como líder

Dibuja una flor que muestre las diferentes posiciones que tienes que

adoptar en tu organización

¿Qué posiciones han sido dadas por otros, y

cuáles has tomado por ti mismo? ¿Cómo explicas

esto?¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de las

posiciones?

¿Qué posiciones son fáciles de llevar y cuáles

crean dilemas para ti?

¿Cómo clarificas a tu personal qué posición

estás tomando en una situación dada?

¿Qué acciones son posibles en qué posiciones

y en qué otras no?

¿Qué clase de relaciones creas con otros

desde las diferentes posiciones?



MULTIVERSO Diversidad de miembros.

Procedentes de universos

diferentes.

Muchas perspectivas diferentes y

distintas verdades ante una misma

realidad.

CREENCIA EN LAS BUENAS

INTENCIONES DE LOS OTROS.

¿Por qué son diferentes esas

perspectivas? Comprender cómo

vemos las cosas, y cómo las ven

otros.


Ejercicio práctico: Buenas intenciones

Todo el mundo tiene buenas intenciones. Debemos sentir curiosidad por

comprender la perspectiva de esa persona.

Rol-play trabajando esta cuestión.



SELF-

REFERENCE:

IDENTIDAD A no percibe

objetivamente lo que B

dice, sino su propia

interpretación de lo que B

está manifestando.

La percepción de A está

influenciada por su propia

perspectiva, sus

experiencias y sus

relaciones.



EL LENGUAJE

EN EL

ENFOQUE

SISTEMICO

El lenguaje nos conecta.

Los humanos damos

significado a los eventos

conectándolos en una historia

(otros pueden contar la misma

historia de forma diferente).

La realidad se construye

socialmente.

No podemos no

comunicarnos.

Las palabras crean “mundos”.

Las historias afectan nuestra

percepción de lo que es posible/

imposible, importante/ no

importante, limitan nuestra

habilidad de ver nuevas

oportunidades.Esther García Olmos


SIMULTANEIDAD

Pensamiento

TradicionalPensamiento

Sistémico

Puedes observar algo

objetivamente, desde fuera.

Análisis/ diagnóstico. Entonces,

acción

Neutralidad

La observación influencia el objeto

que estás observando.

Análisis y acción suceden

simultáneamente.

CURIOSIDAD:

-Cómo lo ven otros actores

-Cómo tiene sentido desde sus

perspectivas



CONDICIONES

PARA EL

CAMBIO

No podemos cambiar a otros,

sólo a nosotros mismos.

Cómo aseguramos

información, aprendizaje y

cambio?

Objetivo: conectar a través de

una perturbación o alteración

apropiada:

LAS PREGUNTAS SON UNA

HERRAMIENTA IMPORTANTE

PARA EL ASESOR,

CONSULTOR…



Apreciación (ser

escuchado, comprendido

y no descualificado)

Es una precondición para la

“perturbación” apropiada.

Si no sientes que tu perspectiva

está siendo apreciada, te enfocas en

tus propias ideas y cierras el nuevo

aprendizaje.

La apreciación de nuestras

contribuciones y recursos nos da

energía para tratar los problemas.

Perturbaciones:

preguntas y otras

perspectivas

Tiempo en soledad:

refexionar e intentar.



Marco alrededor del “texto”, la

acción.

Da significado a las acciones:

- Contexto: el manager es

experto.

- Preguntas: el manager no

es tan inteligente…

- Contexto: el manager apoya

el desarrollo y las actuaciones

del personal.

Las acciones pueden cambiar

el contexto:

- Importancia de clarificar y

negociar el contexto

CONTEXTO



META NIVEL

NIVEL DE CONTENIDO

Y ACCIÓN

Conciencia del contexto, las relaciones,

historia, la propia posición como

manager, el proceso….

Métodos, preguntas de contenido,

decisiones



LOS TRES

DOMINIOS Experiencias personales y

antecedentes-bagaje.

Actitud moral

Experiencias profesionales

y antecedentes-bagaje.

Muchas ideas y

perspectivas.

Curiosidad

Nada es cierto o incierto

Perspectivas

“helicópetero”

PERSONAL DOMAIN “Tú deberías

hacerlo de esta manera”

DOMINIO DE

PRODUCCIÓ

N

“Nosotros lo

haremos así”

DOMINIO DE

REFLEXIÓN

“Tú también

podrías….”

Normas, guías, responsabilidades

compartidas…. Verdades

negociadas temporalmente



El manager/líder/director es

responsable en el dominio de

producción.

El coach o facilitador trata de

iniciar reflexiones en el dominio de

reflexión.

Un manager/líder o director

actuando de coach o facilitador:

ventaja: el líder puede

directamente dar respuestas si se

producen aspectos poco claros y

continuar con las reflexiones.

Desventaja: los participantes

pueden no atreverse a moverse al

dominio de reflexión, temiendo

consecuencias

Importante discutir este dilema

abiertamente y ser claro sobre

cuándo el líder está haciendo qué

(en relación a mis otras posiciones

y tareas). Ser claro en qué es

negociable y qué no.

Cuando existen tensión y

confictos (dominio personal) es

porque el dominio de producción

no está claro. El manager es

responsable de la claridad de esas

reglas, guías… Cuando se

comprende cómo es la perspectiva

del otro y su punto de vista, se

pueden entonces hacer decisiones.


Ejercicio práctico: Dominios. Entrevista

La tarea del entrevistador es ayudar al otro a clarificar sus experiencias dentro

del trabajo y con los diferentes dominios. Posiblemente desarrolle nuevas

perspectivas, ideas y consideraciones. Solamente está permitido que hagas

preguntas. ¿Qué dominios diferentes están presentes en las diferentes tareas de mi

trabajo?

- En cuáles estás más “invitado” a tomar parte más frecuentemente

- Qué explicación le encuentras a esto.¿Qué dominios te gustan más? ¿Por qué?

¿Cuáles no te gustan tanto? ¿Por qué?

¿En qué situaciones eres invitado a un dominio, cuando preferirías tomar parte

en otro?

-Qué es lo que otros hacen, y lo que tú mismo haces, que te incita a ese

dominio?

- En qué dominio preferirías entrar

- Qué necesitarías hacer para llegar a ello ¿Qué se ha clarificado para ti durante la realización de esta actividad?



LAS PREGUNTAS:

UNA

HERRAMIENTA

IMPORTANTE

PARA EL

MANAGER

Enfoque en el

pasado, intención

de explorar

Enfoque en

el futuro,

intención

de

desarrollo

Preguntas simples y

lineares

Preguntas circulares

complejas

CLARIFYING

QUESTIONS

Las preguntas

clarificadoras de

un detective

PREGUNTAS

ESTRATEGIC

ASLas preguntas

estratégicas de

un capitán

PREGUNTA

S

CIRCULARE

S

PREGUNTA

S

REFLEXIVA

SEl patrón

explorador

de un

antropólogo

Las preguntas

visionarias del

futuro

investigador



Enfoque en

el pasado,

intención de

explorar

Enfoque en

el futuro,

intención

de

desarrollo

Preguntas simples y

lineares

Preguntas circulares

complejas

CLARIFYING

QUESTIONS

Las preguntas

clarificadoras de

un detective

PREGUNTAS

ESTRATEGIC

ASLas preguntas

estratégicas de

un capitán

PREGUNTA

S

CIRCULARE

S

PREGUNTA

S

REFLEXIVA

SEl patrón

explorador

de un

antropólogo

Las preguntas

visionarias del

futuro

investigador



CLARIFICAR

LAS

PREGUNTAS

CLARIFICAR A TRAVÉS DE

UNA ESCUCHA AVANZADA:

Preguntas abiertas:

- ¿Cuál es tu principal reto en este

caso? ¿Cómo describirías qué es

difícil para ti?

- ¿Cuándo detectaste el problema

por primera vez?

- ¿Qué pasó?

- ¿Qué pasó antes de eso?

- ¿Quién más ha detectado el

problema?

- ¿Quién más está involucrado?

- ¿Cómo te gustaría salir o librarte

de esta conversación?

- ¿Cómo te gustaría ser capaz de

manejar las cosas de forma

diferente?

Silencio

Escuchar las palabras

clave, y repetirlas.

Resumir y comprobar

la comprensión del

dilema.

Mantener las

asociaciones,

asunciones y buenos

consejos.



EL ESPEJO

Repetir las palabras clave

o frases cortas para hacer

que la persona elabore el

discurso en torno a lo que es

importante para el/ella.

O preguntar: “puedes

añadir algo más a cerca

de….?”

Repetir cortos resúmenes

para hacer que la persona se

sienta escuchada: “…entendí

correctamente?”

Muestra comprensión: “Me

puedo imaginar, comprender

que te sientas….

REAFIRMACIÓN


Ejercicio práctico: Clarificando la

cuestión. El espejo


A

BC

Observador

Comparte el

problema

/reto

Líder imita/

hace espejo a

A B pide a A que piense en un reto/dificultad del trabajo.

B comienza una conversación-coaching con A

prestando especial atención a:

1. Hacer un “contrato”: clarificar el rol de

manager versus coach

2. Escuchar activamente, incidiendo en las

palabras clave y clarificando los retos/problemas

y el propósito de la charla.



La gente se nos presenta con sus conclusiones sobre

la situación, no con la verdad

CONCLUSIONE

S

Él no era

profesional

Ella se enfadó Me bloqueé

Él hizo…

Yo hice…

Él dijo…

Yo dije…

Él dijo…

Yo dije…

SECUENCIAS

DE ACCIÓNAyuda a la persona a darse cuenta de acciones

concretas:

-Cómo se muestran,

-Qué hace ella que a ti te dé la impresión de que….

-Qué es lo que tú haces cuando ella….



LAS

PREGUNTAS

CIRCULARES

TÚ X

Acciones Acciones

Emocione

sPensamient

os¿Qué hiciste en concreto?

¿Qué dijiste?

¿Cómo se mostró que….?

Cuando X dijo… ¿qué pensaste entonces?

¿Qué emociones te abordaron? ¿Qué hiciste?

¿Cómo reaccionó X a esto?

Cuando él reaccionó de esa manera, ¿qué

pensaste entonces?


Ejercicio práctico: Clarificando la

cuestión. El espejo


A

BC

Entrevistador 2

Comparte

problema

secreto

Entrevistador

1 B entrevista a A sobre el problema secreto empleando preguntas circulares:

-¿Cuándo apareció el problema?

-¿Quién está involucrado?

-¿Qué hace xxx, cuando el problema aparece?

-Continúa haciendo preguntas a la secuencia en acción, y preguntas para

diferenciar

-Últimas preguntas explicativas

C continúa la entrevista con A usando preguntas circulares

B cierra la conversación preguntando: ¿Cómo A explica los patrones y las

conexiones? Y qué se ha llevado consigo/ aprendido.



¿En qué situaciones ocurre

el problema

mayoritariamente?

¿Quién es el mayor/menor

afectado por el asunto?

¿Cuál es la diferencia entre

cómo tú y A ven el asunto? ¿Y

A y B?

Si C no está presente,

¿quién se queja más?



PREGUNTAS

REFLEXIVAS

PREGUNTAS PARA

EXPLICACIONES: hacer que

la persona en cuestión sea

consciente de las

consecuencias de sus actos.

-¿Cómo explicas la

situación?


relación entre lo que

pensaste, sentiste e

hiciste?

-¿Cómo explicarías la

relación entre lo que hiciste

y el efecto de ello?


diferencia?

-¿Podría haber otras

explicaciones?

You X

Emociones EmocionesPensamiento

s

Pensamient

o

-¿Cómo crees que X ve la

situación?

-¿Cómo crees que se siente

acerca del problema?

-¿Qué piensas que es importante

para X?

-¿Qué piensas que preocupa a

X? ¿Qué es lo más difícil para X?

-Si B estuviera aquí y pudiera

preguntarle… ¿cómo piensas

que describiría la situación?


Ejercicio práctico: Thought-reader


A

BC

Entrevistador 2

Comparte

problema

secreto

Entrevistador

1 B entrevista a A sobre el problema (cooperación, curso, dirección..no una

persona):

-¿Quién está involucrado?

-¿Cuál es la dificultad desde la perspectiva de A- cuál es su dilema?

-¿Quién de las personas involucradas es la más curiosa sobre lo que a A

le preocupa?

-Preguntas reflexivas sobre esta persona

C continúa la entrevista con A usando más preguntas reflexivas: posiblemente

encontrar quién más se preocupa por lo que a A le inquieta y pregunta por su

perspectiva.

B cierra la conversación preguntando: qué se ha llevado consigo/ aprendido.Esther García Olmos


PREGUNTAS

ESTRATÉGICAS

-¿Cómo piensas que las

cosas serán dentro de medio

año?

-¿Qué habrá cambiado?

-¿Cuál será el mínimo

cambio que haría las cosas

diferentes para ti?

-¿Quién de tu alrededor sería

el primero en notar que las

cosas son diferentes?

-¿Qué verá esa persona que

estás haciendo diferente?

-¿Qué pasaría si te dijera…?

-¿No podrías…?

-No deberías…

-Quizás sería una buena idea si

tú…

-Intentaste…?

-¿Sabes que…?

-¿No ves que…? ¿A dónde te ha llevado nuestra

conversación?

¿Qué nuevas ideas o

pensamientos tienes?

¿Qué es lo que te llevas

contigo?

¿Qué harás de forma

diferente?

¿Cómo llamarías a estas

estrategias?Esther García Olmos


Algunas cuestiones útiles para emplear a lo largo de

toda la conversación:

¿Estamos hablando sobre la cuestión correcta ahora

mismo?

¿Qué es más importante para ti, seguir hablando de A…o

de B…?



CONVERSACIONES

NECESARIAS

Las conversaciones

necesarias son complejas

debido a que tienen lugar

dos dominios:

- El dominio de

producción: “esto no es

correcto, y necesitamos

conciliar un cambio”.

- El dominio de reflexión:

“podemos hablar sobre lo

que podríamos hacer?



INTRODUCCIÓN

INCORPORAR LA

PERSPECTIVA DEL OTRO

DISCUTIR LAS

SOLUCIONES

HACER ACUERDOS Y

CIERRES

Explicar por qué quieres

tener la conversación.

Describir el deseo de

cambio

Describir qué has visto que

ya ha pasado al respecto

(bien fundado)

Encontrar tu curiosidad

interior y hacer preguntas

más que establecer juicios y

evaluaciones.

Intentar comprender la

perspectiva del otro

Pregunta sobre las propias

ideas de solución de la otra

persona.

Incorpora recursos y éxito

previo de la persona en la

solución.

Mantén la atención en el

objetivo deseado y las

acciones

Acuerdos en soluciones

concretas

Acuerdos en seguimiento


Ejercicio práctico: Preparación de las

conversaciones necesarias.


¿Cuál es el propósito de la conversación? Discutir los deseos para el

futuro más que poner a la persona en su lugar.

¿Qué futuro compartido te gustaría para la relación profesional?

¿Qué es lo que más quieres de la otra persona, y lo que menos?.

¿Qué comprensión diferente puede haber sobre la situación?

¿Cómo ve la otra persona la situación?.

¿Qué excepciones al problema existen?

¿Qué competencias y recursos tiene la persona, y cuáles podrían ser

usados en la solución?.

No lleves a cabo una conversación necesaria si ya

has decidido parar la cooperación



TRATAMIENTO DE

GRUPO

No puedes escuchar si tienes la boca

llena de palabras.

Separar el diálogo:

Hablar en rondas. El líder o

facilitador entrevista a cada

persona.

El líder o facilitador pregunta la

misma pregunta inicial a todo el

mundo.

Al menos dos rondas, pero más

son deseables.

Asegurase de presentar

claramente el procedimiento.



You-questions (preguntas

para ti):

¿Por qué tienes la impresión

de que él/ella está

enfadado/a?

¿Qué retos te supone que

él/ella…?Preguntas circulares:

Incide dentro de la secuencia

de acción que hay detrás de

las conclusiones

(particularmente si son frases

que descalifican a otros)

Preguntas para crear

puentes

Enlazar las opiniones de los

participantes. Sé claro en los dominios:

Qué vamos a hacer, cuál es mi

rol, cuál es el resultado

esperado, qué es negociable,

qué no, cómo lo discutiremos,

quién toma las decisiones=

dominio de producción

Dentro de este marco discutir

las ideas sin consenso= dominio

de reflexión

Decisiones= dominio de

producciónEsther García Olmos


Grupo libre Grupo fijo Equipo

TareasPrincipalmente

individual

Individual y

compartida

Principalmente

compartida

Responsabilida

d

Principalmente

individual

Individual y

compartida

Principalmente

compartida

Información /

comunicación

Alguna

información y

comunicación

mutua

Mutua Mutua en gran

medida

CooperaciónPoca Alguna Mucha

Mutua

dependencia

Baja Alguna Alta



UN BUEN

EQUIPO DE

TRABAJO

Posición de gestión de

producción: tareas concretas

Posición de gestión de la

organización: enlaza con el

objetivo de organización y

estrategias de la escuela.

Recursos humanos:

bienestar,

coordinación y

comunicación. (Menos

conflictos)

Posición consultiva:

aprendizaje y desarrollo



FORMACIÓN

1. El equipo

está formado

2. “Tormenta”

3. Normas: se

ponen en su

lugar

4. El equipo

actúa



Conocerse los unos a los otros, propósito,

objetivos, tareas y métodos.

El individuo es educado, modesto, trata de

encontrar cuál es la actitud aceptable

Miembros experimentados intentan influenciar la

cultura y comunicación del equipo

Diferencias en actitudes, personalidad… se

manifiestan

Los miembros se conocen más profundamente

Las diferencias pueden derivar en conflictos

Diálogo sobre las experiencias de cooperación, las

tareas y los métodos

El equipo puede quedarse estancado aquí



Los miembros del equipo se ajustan a los hábitos y

personalidades de los otros.

Confianza y seguridad

Acuerdos sobre valores, objetivos, métodos,

normas, buena conducta…

La eficiencia aumenta

Creatividad y motivación pueden caer, si los

miembros del equipo comienzan a estar de acuerdo

“demasiado”

Todo rueda suavemente, la solución de tareas y

las relaciones dentro del equipo.

El todo es más importante que la suma de las

partes.

Motivación alta, así como el deseo de crear algo

juntos

Diferencias se emplean constructivamente para

desarrollar productos y cooperación



MARCO DE LAS

ESTRATEGIAS

Actores

estratégicos

Proceso

estratégico:

relacional y

comunicacional

Reflexión

Objetivos y Planes: enlazados

con el contexto organizativo:

Misión: por qué estamos aquí.

Visión: dónde queremos ir, en

qué dirección.

Valores: cómo trabajamos

juntos

Estructuras que apoyan

nuestros esfuerzos.



El marco estratégico: por qué (misión) y hacia dónde

(Visión)

Qué (criterios de éxito) y posibles retos a lo largo del

camino

Cómo alcanzaremos lo propuesto y cómo vamos a

seguirlo.



ESTRATEGIA

¿Qué y

cómo?

MISIÓN: ¿Por qué estamos

aquí?

VISIÓN: ¿Qué futuro queremos

crear?

Por qué

vemos una

necesidad de

cambio



FORTALEZAS

RETOS

AREAS A

DESARROLLA

R

OPORTUNIDADES

RECURSOS

ENFOQUE

EXTERNO

ENFOQUE

INTERNO

RETOS



FORTALEZASEl mayor logro de la

organización

Qué nos hace sentirnos

orgullosos

Las experiencias más

valiosas

Cuáles son nuestras

fortalezas, competencias,

recursos…que contribuyen al

éxito

AREAS DE

DESARROLLOQué se mantiene en el

camino deseado de desarrollo

Cuáles son las áreas más

importantes a desarrollar

Qué necesitamos para

fortalecer estas áreas

Cómo hacemos uso de las

oportunidades

OPORTUNIDADES

Cuáles podrían ser los

beneficios del cambio

Qué resultados nos

gustaría ver

Cuáles son nuestros

criterios de éxito

Quién se beneficiará de los

cambios

RETOS

Cuáles son los retos

externos más grandes

(políticos, económicos…)

Por qué vemos la

necesidad de un cambio

Qué pasará si no hacemos

nada


Ejercicio práctico: Reflexión sobre el

cuadro.


FORTALEZAS

AREAS DE

DESARROLLO

OPORTUNIDADES

RETOS


Ejercicio práctico: Reflexión individual

sobre el análisis de los actores estratégicos


CRÍTICO

MUY

IMPORTANTE

POSITIVO

MENOS

IMPORTANTE


Ejercicio práctico: Reflexión individual

sobre el análisis de los actores estratégicos


¿Quién tiene un interés en futuros proyectos y actividades?

¿Qué posición puede verse afectada por el cambio?

¿Quién se preocupa de la organización y sus actividades?

¿Quién se verá afectado por las decisiones tomadas?

¿Quién es el grupo objeto de las actividades?

¿Quién tiene información esencial acerca de qué funciona y qué no?



Diálogo

directo, el

manager/líder

decide

Escucha a los

representantes

Involucrar a los

representantes

en las

decisiones

tomadas

Involucrar a

todos en las

decisiones

tomadas

Directo

Indirecto

Poco Mucho



La gente no se resiste al cambio, sino que se resisten a ser

cambiados

La resistencia frecuente es síntoma de falta de entendimiento

La tarea es generar y crear significado/ hacer el proceso de cambio

significativo y comprensible, más que luchar contra la resistencia.

Crear diálogo (más que informar y dar instrucciones)

Comprender nuestro propio rol en la comunicación


Ejercicio práctico: Análisis con la

perspectiva de los actores estratégicos


1. Elige 2-3 de los actores estratégicos importantes. Al menos, uno

crítico

2. Apoyaros los unos a los otros en crear reflexión mediante la

dirección de una entrevista con el otro, haciendo preguntas sobre sus

perspectivas.

3. Es importante que el entrevistador ayude a la persona a ponerse en

el lugar de los otros y aprecie completamente sus perspectivas y valore

sus puntos de vista.

4. Rellena el cuadro del ejercicio anterior con las nuevas visiones

procedentes de las perspectivas de los destinatarios (positivos y

negativos- actores críticos)


EVALUACIÓN FINAL


¿Qué es lo que te llevas del curso? ¿Qué aspectos has comenzado a

desarrollar, aprender…y cuáles son los más valiosos para ti?

Ilustra este progreso con un ejemplo claro.

¿Cuáles son tus intenciones para futuros progresos y desarrollo de estas

ideas y competencias?

¿Cómo piensas que afectará a tu trabajo en el futuro? ¿Cómo afectará a tu

relación con el personal? ¿Y con otros líderes? ¿Con la forma en la que te

ves a ti mismo como manager?

¿Qué piensas de que estos progresos y desarrollos sean parte de tu vida

profesional? ¿Lo consideras positivo o negativo?

¿Por qué? ¿Qué te dice sobre qué es importante para ti para crear en el

futuro una vida profesional?

Curso estructurado clear leadership

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