Curso Justo A Tiempo P 2
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Transcript of Curso Justo A Tiempo P 2
11
P. Reyes
Módulo II de VI
2
CURSO: El Justo A Tiempo
Objetivo:
Conocer los conceptos y métodos básicos del
Justo a Tiempo a fin de estar en condiciones de
participar activamente en su implementación en
la empresa como un instrumento de operación
propio.
33
4
I. Objetivo de la sesión
Comprender la importancia de contar con
un ambiente de confianza, líneas abiertas
de comunicación y desarrollo del factor
humano en la empresa para el
establecimiento del Justo a Tiempo
55
III. Dinámica de aprendizaje
Identificación de fuerzas positivas y negativas para implementar el justo a tiempo y discusión grupal
6
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales,
papel
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
7
Mantenimiento deficientePoco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Política negativaAutoridad jerárquica, sin equipos
Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía
8
Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para JAT
9
El cliente es la máxima prioridadOperación limpia (ISO 14000)
Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación
estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
10
Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicación, horizontal y abiertaDesarrollo de personal, decisiones
participativas Productividad y mejora continua,
reconocimientos Empowerement a empleados / Personal
motivado / SugerenciasAlta Calidad, enfoque a la gente, ISO
9000, PNC
11
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
12
Visió
n trad
icion
al
Producción
Ventas
Ingeniería
Finanzas
Com
pras
Preprensa
Visión de proceso
13
Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera
Métodos Lean en RH
1414
VI. Plan de acción
¿Qué acciones se pueden tomar para facilitar la implementación
del JAT en la empresa?
1515
VII. Cierre
Importancia de la participación del personal
Planes de acción de participantes
Verificación de objetivos
16
I. Objetivo de la sesión
Comprender la importancia de contar con
un ambiente de confianza, líneas abiertas
de comunicación y desarrollo del factor
humano en la empresa para el
establecimiento del Justo a Tiempo
1717
18
I. Objetivo de la sesión
Manejar los métodos para reducir el desperdicio
o Muda que permitan alcanzar el éxito del Justo a
Tiempo.
19
Shigeo ShingoNació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció.
Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.
En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo.
En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios.
Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.
2020
II. Dinámica de reconocimiento de necesidades
Ejercicios
2121
22
FOTOS Y ESQUEMAS DE LA TERCERA SESIÓN:
Métodos del Justo a Tiempo
23
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
24
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
25
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
26
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
27
TERCERA SESIÓN: Las 5S’s
Objetivo: Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos
Seiri - Organización
Seiton - Orden
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarización
Shitsuke - Disciplina
28
Ejemplo de 5S’s
Se encuentran las cosas en menos de 30 seg.
29
Visión General de las 5S´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2.
3.
4.
5.
30
31
Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes
3. Tiempos Muertos4. Defectos
5. Desperdicio en cambios6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)
0
Beneficios al aplicar las 5S´s
32
¿ Que son las 5’s ?
Seiri Seleccionar
Seiton Organizar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Seguimiento
33
Objetivo de las 5’s
• Organizar el área de trabajo
• Tener mayor Seguridad
• Aumentar la Productividad
• Mejorar Calidad
• Control del área de trabajo
• Limpieza en el área de trabajo
• Facilidad de identificación de problemas
• Facilidad de identificación de responsabilidades
• Fácil acceso/retorno de artículos
• Imposición de estándares
• Reducir desperdicio.
• Sostener limpieza / orden
34
Seleccionar – Seiri -
Seleccionar es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de trabajo
35
Proceso de Selección
Reconocer el área de oportunidad Definir los criterios de selección Identificar los objetos seleccionados Evaluar los objetos seleccionados
36
Reconocer el área de oportunidad
• En almacenes• En áreas de uso comun• En oficinas
37
Definir los criterios de selección
• Sobre la base del tiempo
• Sobre la base de la frecuencia de uso
Selecciona como necesario todo lo que se va a usar durante un mes de producción
Seleccionar como:
Frecuencia
Necesario Lo que se usa mas de una vez al mes
No Necesario Lo que se usa menos de una vez al mes
38
Definir los criterios de selección
• Sobre la cantidad a usar
Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se usa en el área de trabajo
39
Identificar los objetos seleccionados
Los objetos seleccionados como no necesarios debenser identificados y confinados en un área de cuarentena
40
Evaluar los objetos seleccionados
Hay que decidir que hacer con los objetos seleccionadoscomo no necesarios
Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo
Esta de mas Obsoleto Dañado
Es útil para
alguien mas
Se necesita
Descartar
No No
SiSi
41
Lugares donde se acumulan objetos innecesarios
• Lugares sin dueño (áreas comunes) • Lugares semiocultos • Lugares cerrados
42
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Razón de etiqueta roja:
Localización:Fecha:Nombre:
43
Prevención
Seleccionar; Hay que encontrar maneras para evitar la acumulación de objetos innecesarios.
Para lograr esto, la clave es controlar el acceso de los artículos que entran a tu área de trabajo.
44
Principio
“ Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita “
45
Organizar - Seiton -
Organizar es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados
46
Proceso de Organización
Preparar el área de trabajo Ordenar el área de trabajo Establecer reglas y seguirlas
47
Preparar el área de trabajo
El primer paso para organizar, es dividir nuestra área de trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera
1 2 3 4 5
A
B
C
D
E
• Mapa
48
Preparar el área de trabajo
• Uso de codigo de colores
49
Preparar el área de trabajo
• Uso de letreros y señales
50
Ordenar el área de trabajo
“cualquier persona” puede inmediatamente: Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo
Pregunta Respuestas
¿ Que?Definir los artículos necesarios (Seleccionar)Identificar los artículos
¿ Donde?Definir la localización
Identificar el lugar
¿ Cuantos? Definir la cantidad
Identificar la cantidad necesaria
51
Ordenar el área de trabajo
¿ Que ?• En la etapa de Selección definimos que artículos son necesarios
• Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo y otra etiqueta en el lugar donde se almacena.
52
Ordenar el área de trabajo
¿ Donde ?
• Almacena juntos los artículos que se utilizan en conjunto
• Almacena juntos los artículos que tengan una función similar
• Evita almacenar los artículos en lugares cerrados
53
Divide los gabinetes en columnas y renglones
Ordenar el área de trabajo
Identificación de Gabinetes
Utiliza letras para identificar gabinetes
Utiliza números para identificar columnas y renglones
1 2
1
2
2G974 0074D
2G974 0074D
1G569 6264D
1G569 6264D
3
3G235
3G235
9964D
9964D
A
1 2
B
54
Ordenar el área de trabajo
Dibujo del contorno
55
Ordenar el área de trabajo
Código de Colores
56
Ordenar el área de trabajo¿ Cuanto ?
Cantidad máxima - Marca roja Cantidad mínima - Marca amarilla
1 2
1
2
5G632 4242H
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G632
5G6324242H 4242H4242H
4242H 4242H4242H
57
Establecer reglas y seguirlas
Documentar el método de organización Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos
58
Prevención
Organizar; Hay que hacer imposible el colocar artículos en un lugar equivocado. Esto implica tratar de eliminar la necesidad de retornar un articulo de su lugar de origen
ParteTransportador
GaugePasa – No Pasa
Gauge es parte de la
herramienta
Herramienta
59
Principio
“ Un lugar para cada cosa,y cada cosa en su lugar “
60
Limpiar - Seiso -
Limpiar es básicamente eliminar la suciedad
61
Proceso de Limpieza
Realizar un programa de limpieza Definir métodos de limpieza Crear disciplina
62
Realizar un programa de limpieza
Hay que dibujar un mapa para dividir el área de trabajo en zonas más fáciles de manejar
63
Realizar un programa de limpieza
Asignar responsables de las actividades de limpieza,definir con que frecuencia y cuando se deben de llevar a cabo
Programa de Limpieza
Área Artículos Responsable Turno Frecuencia
Prensa # 1
Pisos J. Ramírez 1er Diaria
Prensa M. Suárez 2º Semanal
Lámparas H. Sánchez 3º Semanal
Transportador J. Hernández 2o Diaria
64
Definir los métodos de limpieza
• Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar
• Enliste los artículos y equipos de limpieza que se necesitan
• Documente las actividades de limpieza en un procedimiento
65
Crear disciplina
Programa de Limpieza
Área Artículos Responsable Turno Frecuencia
Pisos J. Ramírez 1er Diaria
Prensa M. Suárez 2º Semanal
Lámparas H. Sánchez 3º Semanal Prensa # 1
Transportador J. Hernández 2o Diaria
M anual de
P rocedimientos
Comedor
Oficinas
Embarques
Almacen deProductoTerminado
Area de Ensamble
Almacen de Materia PrimaTaller de
Troqueles
Almacen deToqueles
Pre
nsa
1
Pre
nsa
3
Pre
nsa
4
Pre
nsa
2
Pre
nsa
5
Pre
nsa
6
Almacen deProducto
en Proceso
• Comunicar
• Entrenamiento
66
Prevención
Limpiar; Hay que evitar que nuestras áreas de trabajo se ensucien y la clave para lograrlo es contener o de ser posible eliminar la generación de suciedad en la fuente
Guarda
67
Principio
“ El lugar más limpio, no es el que más se asea, si no el que
menos se ensucia “
68
Estandarizar - Seiketsu -
Estandarizar es lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo.
69
Proceso de Estandarización
Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular
Evaluar los resultados
70
Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular
• Estableciendo procedimientos
• Implementando auditorias de revisión
71
Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular
Elemento # Criterio 1 2 3 4 5
Organizar
1Existen letreros para identificar las diferentes áreas y sub-áreas
x
2 Se encuentra delimitado el área de trabajo, maquinaria y equipo.
x
3Todos los estantes y artículos almacenados están claramente identificados
x
4Existen identificaciones visibles para limites máximos y mínimos de cantidades a almacenar
x
72
Disciplina - Shitsuke -
Disciplina es hacer un habito de las actividades de 5’s, manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos.
Saber Querer
Poder
73
Fomentar el conocimiento en 5’s
• Entrenamiento
• Difusión Slogans Campañas Posters Folletos
1er Gran concurso de 5’s
74
Generar motivación
• Trabajo en equipo
• Reconocimiento
75
Proporcionar recursos
• Juntas de seguimiento
• Presentación de proyectos
7676
77
Administración visual
78
Ayudas visuales
7979
80
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano
81
Estandar de trabajo
82
¿Por qué los coches tardan muy poco tiempo en los Pits y que hacer para mejorar el tiempo?
8383
SMED
84
TERCERA SESIÓN: Cambios rápidos (SMED)
Objetivo: Cambiar el proceso para un producto diferente en menos de 10 minutos
5. Formar un equipo Kaizen
6. Filmar las actividades de preparación
7. Separar actividades de preparación internas y externas
8. Convertir actividades de preparación internas a externas
9. Afinar las operaciones (paralelo, externas, etc.)
10.Verificar resultados y dar reconocimiento al equipo Kaizen
85
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
86
SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio
SeparaciónInterna/externa
TransferenciaInterna à externa
Minimización de Preparación interna y
externa
PRODUCTO A EXTERNA EXTERNAINTERNA INTERNA INTERNA PORDUCTO B
PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B
PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B
PRODUCTO A INTERNA PORDUCTO B
SMED Etapa 0
SMED Etapa 1
SMED Etapa 2
SMED Etapa 3
Tiempo de Cambio
FASE
(0) FASE MIXTA
(1) FASE DIVISIÓN
(2) FASE TRASPASO
(3) FASE MEJORADA
30 A 50%de
reducción
75%de
reducción
90%de
reducción
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
87
PROCESO PRODUCTIVO(ACTUAL) PROCESO PRODUCTIVO
(MEJORADO)
1
2
3
4
5
ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL
COORDINACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE
ERRORES
TRABAJO EN EQUIPO Y COORDINACIÓN
ESTANDARIZAR PARA REDUCIR EL AJUSTE
IMPLEMENTACIÓN
PREPARACIÓN 35%
INTERNO 50% (IED)
LIMPIEZA
INTERNO 45%
BASURA 5%
INTERNO 30%
INTERNO 20%
INTERNO 5%
AHORRO 50%
AHORRO 70%
AHORRO 80%
AHORRO 95%
EXTERNO
TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN INTERNO 100%
SMED, plan de trabajo
88
89
Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.
90
Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la
Máquina A
1
91
Implantar el Sistema SMED
¿Objetivo?
Preparación para el SMED
Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa
Fase 2: Conversión de preparación interna en externa
Fase 3: Refinamientode todos los aspectos de la preparación.
Filmar la preparación
Analizar el video
Describir las tareas
Separar las tareas
Elaborar lista de chequeo
Realizar chequeo de funciones
Analizar el transporte de herramientas y materiales
Analizar las funciones y propósito de c/operación
Convertir tareas de prepa-ración interna a externas
Realización de operacionesen paralelo.
Uso de sujeciones funcionales.
Eliminación de ajustes
5- 12 - Mar-04
10 y 17 –Mar-04
17- Mar-04
17- Mar-04
2- Mar-04
24- Mar-04
24- Mar-04
12 - Abr- 04
15 –Abr - 04
5 –May -04
19– May -04
12- May -04
¿Qué?
¿Cómo? ¿Cuándo?
Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED.
ANALISIS
Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED
19
92- B
Gui
ador
- A
Gui
ador
50
40
30
20
10
0
Boxplots of Guiador A vs Guiador B
(means are indicated by solid circles)
12
G-1
G-3
G-2
G-4
Caja de herramientas
Taller Htales.
Cambio de pinolas, topes y carretes
Embobinador
Canal
Oruga
Marcadora
ANALISIS
SMED
Preparación p/SMED
Fase 1: Separación I y E
Fase 2: Conversión I a E
Fase 3: Refinamiento
Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa
Etapa 1: Actividades del Guiador
Equipo Actividad que agrega valor
Colocar cadena, verificar agua
Establecer la presión de aire
Cambio/colocación de leyenda y poleas
No agregan valor
NV-2
NV-1Ir por la herramienta a la caja
Ir y buscar segmento en el taller
Las media de los Guiadores son iguales
Todas las actividades son internas.
One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B
Analysis of VarianceSource DF SS MS F PFactor 1 20 20 0.06 0.810Error 8 2548 319Total 9 2568 21
93
Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta
Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04
Antes Después
Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos
Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta.
Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza.
Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04
Antes Después
Causa: Canal muy pegado
La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta.
El espacio es mayor.
Cabezal secundarioA -Baja herramentalB- Cambia HerramentalC- Purga / ajustaD - Centrado de cubiertaE -Quita y coloca bomba
Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 %
Se ajusta la longitudTipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2Genca
Verificación de resultados: Cambio de canal y cabezal
5 3 1
10
1
19
3 0.3 1 3 07
0
10
20
A B C D E total
min
uto
s
Antes (Mar) Despues (12-May)
MEJORA
33
94
Después
G-1 G-3 G-2G-4
Mesa detrabajo
Transporte y movimientos
O-1O-2
A-1 A-2A-3A-4A-5
A-6A-6
Ajustes
G-1 G-3 G-2G-4 Caja de herramientas
Taller Htales.
Mesa detrabajo
Transporte y movimientos
Cambios
O-1
Htas. de2707-2708
O-2
Antes
A-1 A-2
Mesa móvil
A-3A-4A-5
A-6A-6
F-1F-3 F-2F-4
Ajustes
F-1F-3 F-2F-4
Cajas de herramientas
Diagrama del recorrido para la preparación
Diagrama del recorrido para la preparación
Cambios
MEJORA
35
Verificación de las AccionesDespues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:
95
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0
USLUSL
rocess Capability Analysis for Tiempos de preparación (Antes)
USL
Target
LSL
Mean
Sample N
StDev (Within)
StDev (Overall)
Cp
CPU
CPL
Cpk
Cpm
Pp
PPU
PPL
Ppk
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
2.50000
*
*
2.45984
128
0.443877
0.486908
*
0.03
*
0.03 *
*
0.03
*
0.03
*
273437.50
273437.50
*
463958.07
463958.07
*
467135.72
467135.72
Process Data
Potential (Within) Capability
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Within
Overall
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
USLUSL
Process Capability Analysis for Tiempos de Preparación (Después)
USL
Target
LSL
Mean
Sample N
StDev (Within)
StDev (Overall)
Cp
CPU
CPL
Cpk
Cpm
Pp
PPU
PPL
Ppk
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
2.50000
*
*
1.23261
23
0.170052
0.171325
*
2.48
*
2.48 *
*
2.47
*
2.47
*
0.00
0.00
*
0.00
0.00
*
0.00
0.00
Process Data
Potential (Within) Capability
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Within
Overall
0 5 10
0.5
0.7
0.9
1.1
1.3
1.5
1.7
1.9
Sample Number
Sa
mpl
e M
ea
n
X-bar Chart for Tiempo de Preparación (Después)
Mean=1.233
UCL=1.791
LCL=0.6741
20100
3.5
2.5
1.5
Número de la muestra
Me
dia
de
la m
uest
ra
Gráfica X-bar para Tiempo de preparación (Antes)
Media=2.460
LímiteSup.=3.287
LímiteInf.=1.633
MEJORA
Verificación de las Acciones
38
Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después)
Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04Average: 1.23261StDev: 0.169390N: 23
Anderson-Darling Normality TestA-Squared: 1.248P-Value: 0.002
1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
.001
.01
.05
.20
.50
.80
.95
.99
.999
Pro
babi
lity
tiempo después
Normal Probability Plot
Average: 2.45984StDev: 0.485951N: 128
Anderson-Darling Normality TestA-Squared: 6.672P-Value: 0.000
2 3 4
.001
.01
.05
.20
.50
.80
.95
.99
.999
Pro
babi
lity
tiempo antes
Normal Probability Plot
96
2.50 2.46
1.23
0.000.50
1.001.502.00
2.503.00
Estandar general
Antes (Jun 02-Dic-03)
Después (May-Jun 04)
ho
ras
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
Oportunidad deproducción
Pe
so
s
Comparación contra la meta
Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles)Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04
Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total)
Beneficios adicionalesSe tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial)
2.50
1.10
0.58
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
Estandar general
Antes (Jun 02-Dic-03)
Después (Abr-May-04)
ho
ras
47 %
Datos: MFG-Pro (Abr-May-04)
La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746
pesos
Tiempo disponible en la máq. 2702 por la mejora (Jun-04 a May-05)
439
207 232
0
200
400
600
Antes Mejora Diferencia
ho
ras
Proyectando con las 232 horas disponibles en un año, por reducir el tiempo
de preparación; se puede fabricarmás producto, obteniendo una oportunidad de
producción con un costo de
2,132,590 pesos
2,132,590
29,487
62,233
32,746
010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000
Actual ($) STD ($) Variación ($)
Pe
so
s
Beneficio Real:
RESULTADOS
50 %
42
9797