CURSO Planificacion Estrategica Control Gestion Introduccion
Curso planificacion estrategica
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CURSOCURSOPLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICASINSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Noviembre 2014Noviembre 2014• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista• MBA Y MBA Y PMPPMP
PRESENTACION Y GENERALIDADESPRESENTACION Y GENERALIDADES
PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
3
Lo que de verdad distingue a unas Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país Si son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionaleso multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...... sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
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con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia es La estrategia es la la gran tarea de gran tarea de la organización. la organización. En situaciones de En situaciones de vida o muerte es vida o muerte es
el Tao de la el Tao de la supervivencia o de supervivencia o de
la extinciónla extinción.”.”
El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nada No hay nada más difícil y más difícil y más necesario más necesario
que saber que saber aprovechar lo aprovechar lo
que tienes cerca que tienes cerca y lo y lo
que tienes que tienes lejos.”lejos.”
El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
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“…“…aprovechar lo que tienes cerca aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”
Consejo onsejo de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PR
OCE
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A
SISTEM
A
SISTEM
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DE CALID
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DE CALID
AD
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
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Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?
La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN
Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓNLa La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
Algunos ejemplos para comentar Algunos ejemplos para comentar
MISIÓNMISIÓN: : Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
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““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel (Joel Arthur Barker)Arthur Barker)
Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?
Es el Es el futuro futuro de la organización dentro de la organización dentro de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización
VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida
Es el Es el futuro futuro de la organización dentro de la organización dentro de X años (concretos)de X años (concretos)
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
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“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODA FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas
FODA FODA
Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias
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FortalezasFortalezasOportunidadesOportunidadesDebil idadesDebil idadesAmenazasAmenazas(FODA)(FODA)
FortalezasFortalezasOportunidadesOportunidadesDebil idadesDebil idadesAmenazasAmenazas(FODA)(FODA)
EstrategiasEstrategiasDADA
EstrategiasEstrategiasFAFA
EstrategiasEstrategiasDODO
EstrategiasEstrategiasFOFO
Estrategias FOEstrategias FO
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
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EstrategiasFO
Use las fortalezas Use las fortalezas internas de la internas de la empresa para empresa para
tomar ventaja de tomar ventaja de las oportunidades las oportunidades
externasexternas
Estrategias DOEstrategias DO
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EstrategiasDO
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja de las oportunidades
externas
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
EstrategiasEstrategias FA FA
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EstrategiasFA
Usar las Usar las fortalezas de la fortalezas de la empresa para empresa para
evitar o reducir evitar o reducir el impacto de el impacto de las amenazas las amenazas
externas.externas.
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
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ESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DAESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DA
EstrategiasDA
Tácticas defensivas Tácticas defensivas con el fin de reducir con el fin de reducir
las debilidades las debilidades internas evitando internas evitando las amenazas del las amenazas del
entornoentorno
FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)
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Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA
Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades y Minimice debilidades y evite amenazasevite amenazas
Estrategias FA Estrategias FA
Use fortalezas para Use fortalezas para evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste las amenazasListe las amenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidades Supere las debilidades tomando ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas para Use las fortalezas para tomar ventaja de las tomar ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste las Liste las oportunidadesoportunidades
Debilidades-DDebilidades-D
Liste las debilidadesListe las debilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blanco
Ambiente Ambiente internointerno
Ambiente externoAmbiente externo
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1. F1.
F2. F2.
F3. F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1. D1.
D2. D2.
D3. D3.
Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1.
O2. O2.
O3. O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1. 1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1. 1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1. A1.
A2. A2.
A3. A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las Instituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1. 1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1. 1.
Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
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El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes puede tener los siguientes elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución• Agrupan un objetivo o varios que tienen un Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA• No tienen por qué abarcar todos los aspectos No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario importantes de la institución. Es necesario priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles• Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia, Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
IndicadoresIndicadores • Instrumentos de medida Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solono uno solo
• Fáciles de obtener Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de MandoCuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
PLANPLAN LIDERESLIDERES
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
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1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPO- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan plan institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no está
n dispuesto
s a re
corre
r todo el c
amino…,
si no está
n dispuesto
s a re
corre
r todo el c
amino…,
¡… déjenlo, por favor!
¡… déjenlo, por favor!
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