Curso Seis Sigma

CURSO DE SEIS SIGMA

CURSO DE SEIS SIGMA

MC. MIGUEL BAHENA Y Febrero de 2006

P. REYES / FEB. 2006

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

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INDICEIntroduccin Antecedentes de la Calidad Qu es seis sigma? Justificacin Objetivos Alcance Planteamiento del problema Metodologa Capitulo 1. Introduccin a la metodologa Seis Sigma 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 La mtrica de Seis Sigma Mediciones para Seis Sigma Clculo de Sigmas del proceso Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos Las Fases DMAIC de Seis Sigma 43 21 2

Capitulo 2. Fase de Definicin 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Introduccin Etapas de la fase de Definicin Mapa del proceso Despliegue de la Funcin de Calidad QFD Modelo Kano Diagrama matricial Benchmarking Costos de Calidad Entregables de esta fase

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Capitulo 3. Fase de Medicin 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Introduccin Etapas de la fase de Medicin Estadstica descriptiva


66

Herramientas estadsticas para la solucin de problemas Entregables de esta fase

Capitulo 4. Fase de Anlisis 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Introduccin Etapas de la fase de Anlisis AMEF Cartas Multi Vari Correlacin Anlisis de Regresin Pruebas de Hiptesis Anlisis de Varianza ANOVA Entregables de esta fase

123

Capitulo 5. Fase de Mejora 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Introduccin Etapas de la fase de Mejora Terminologa Diseo de Experimentos (DOE) Mtodo de Superficie de Respuesta Entregables de esta fase

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Capitulo 6. Fase de Control 6.1 6.2 6.3 Introduccin Etapas de la fase de Control Determinacin de la capacidad del proceso en control Pgina 4

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6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

Implementacin del Sistema de Control Cartas de Control


Dispositivos a prueba de errores Poka-Yoke Mejora Continua Kaizen Las 5Ss El Kanban

6.10 Entregables de esta fase Captulo 7. Proyecto 7.1 7.2 7.3 Introduccin Proyecto de mejora Metodologa DMAIC Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 7.4 Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control 234

Entregables / resultados del proyecto 255

Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografa

258

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INTRODUCCINANTECEDENTES La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma. Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000 Pgina 6

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transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams. En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la metodologa de Seis Sigma en funcin de tres caractersticas: 1. 2. Seis Sigma est enfocado en el cliente. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. 3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.


La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se Pgina 7

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representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.


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Qu es Seis Sigma?Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como1: 1. 2. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. 3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La letra griega minscula sigma ( se usa como smbolo de la desviacin ) estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades.

1

Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

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La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2, Green Belts, etc. A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis


Fase 0. Definicin D Fase 1. Medicin Fase 2. Anlisis Fase 3. Mejora Fase 4. ControlSigma:

Define

Problema de Negocio

M MeasureProblema Estadstico

A I C

Analyze Improve ControlSolucin Estadstica

Solucin de Negocio

2

Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A

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Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del negocio. Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales. Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad. Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio. Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeo Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una descripcin detallada de cada paso del proceso. Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los objetivos establecidos Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas clave del producto. Anlisis de brechas y factores de xito.MEDICIN

o

Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto Definir las variables de desempeo Crear mapa de procesos Medir las Variables de desempeo Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de niveles de sigma.ANALISIS

o

Seleccionar las variables de desempeo Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo Descubrir el desempeo mejor en su clase Pgina 11

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Realizar un anlisis de brechas Identificar factores de xito Definir objetivos de desempeo


Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variacin que influyen negativamente en el proceso. Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs del DOE y se ajustan para optimizar el proceso. Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.MEJORA

o

Seleccionar variables de desempeo; Diagnosticar desempeo de las variables; Definir variables causales (DOE); Confirmar variables causales; Establecer lmites de operacin; Verificar mejoramiento del desempeoCONTROL

o

Seleccionar variables causales; Definir el sistema de control estadstico; Validar el sistema de control; Implantar el sistema de control; Auditar el sistema de control; Monitorear las mtricas de desempeo

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A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases3:

DMAICDefinirHerramientas1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Funcin de Calidad (QFD) Calidad (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarking 5. Benchmarking 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad 1. Mapa de Procesos 1. Mapa de Procesos 2. Diagrama de: 2. Diagrama de: Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,rbol, Efecto,rbol, Afinidad Afinidad 3. Mtodos de 3. Mtodos de Muestreo Muestreo Estadstico Estadstico 4. Capacidad del 4. Capacidad del Sistema de Sistema de Medicin Medicin 5. Distribucin 5. Distribucin Normal Normal 6. Capacidad del 6. Capacidad del Proceso Proceso 1. AMEF 1. AMEF 2. Cartas Multi Vari 2. Cartas Multi Vari 3. Correlacin 3. Correlacin 4. Regresin lineal 4. Regresin lineal Simple y lineal Simple y lineal Mltiple Mltiple 5. Pruebas de 5. Pruebas de Hiptesis Hiptesis 6. Anlisis de 6. Anlisis de Varianza (ANOVA) Varianza (ANOVA) 1. Anlisis de 1. Anlisis de Experimentos Experimentos (DOE) (DOE) 2. Diseo Factorial 2. Diseo Factorial 2K 2K 3. Diseo Fraccin 3. Diseo Fraccin Factorial Factorial 4. Diseo Taguchi 4. Diseo Taguchi 5. Diseo de Mezclas 5. Diseo de Mezclas 6. Mtodos de 6. Mtodos de Superficie de Superficie de Respuesta Respuesta 1. Plan de Control 1. Plan de Control 2. Cartas de Control 2. Cartas de Control 3. Poka Yoke 3. Poka Yoke 4. Mejora continua 4. Mejora continua (Kaizen) (Kaizen) 5. Las 5 Ss 5. Las 5 Ss 6. Kanban 6. Kanban

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis Sigma

Para aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica "Cambiar la cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solucin de problemas, se mejoran la comunicacin, y ser aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes. Recomendaciones para seleccin de proyectos4: o Fuentes externas: 3 4

Considerar la voz del cliente Considerar la voz del mercado

Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA Otoo 2005 Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma

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Considerar la comparacin con la competencia

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes: En que estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin de las necesidades del cliente? Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores? Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados para ello? Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes?

o Fuentes internas: Considerar la voz del proceso Considerar la voz del personal

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos? Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos repetidos? Dnde se incrementan los costos de mala Calidad? Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos?

Otras recomendaciones Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio. Mejorar un proceso existente. Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y tambin que el proyecto sea realizable. En este caso, se

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puede

segmentar

para

ser

realizado


por

diferentes

personas, cada uno con distintos alcances. Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos para ser medidos. Que genere ahorros financieros. De ser posible escoger un proceso con mas ciclos, altos volmenes o tiempos de ciclo cortos.

Barreras para alcanzar el xito en los proyectos Los proyectos no tienen el soporte de la gerencia. Alcance demasiado largo o confuso. Los objetivos del proyecto no son significativos o generan conflicto con otros. No se tienen medidas claras de los resultados. No se destina un tiempo para la realizacin del proyecto. El proyecto no esta alineado con las prioridades del negocio. Green Belt / Black Belt no entrenado. Informacin no disponible. El proyecto no utiliza una metodologa de mejora.

Seis sigma es una filosofa enfocada a la mejora continua.

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Justificacin


El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios. La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes. Por lo anterior se pretende mostrar la aplicacin de esta metodologa en un caso prctico de proyecto de mejora, donde en forma clara se describan los pasos a seguir con la metodologa Seis Sigma.

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Hasta ahora hemos mencionado algunos nombre de personas que han contribuido a lo que es hoy 6 sigma, a continuacin se hace mencin de mas gurs y su aportacin a sta herramienta:GuruPhilip B. Crosby W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran


ContribucinInvolucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constanc ia de propsito Control total de calidad / Gestin e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir cos to de calidad, Pareto Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimen tos, diseos robustos

Walter A. Shewhart Genichi Taguchi

Figura 2 Gurs de Calidad

Enunciaremos algunas ventajas que tiene la implementacin de un sistema Seis Sigma en comparacin con otros Sistemas de Calidad: 6 vs. Calidad Total / CT vs. 6 Ventajas Calidad Total vs. Seis SigmaMayor uso de tcnicas estadsticas en la implementacin de proyectos de mejora. Las tcnicas estadsticas son ms fciles de comprender y de seleccionar ya que utiliza un lenguaje ms digerible para la mayora de los usuarios. Utilizacin de reportes de Confiabilidad para la seleccin de proyectos de mejora. Realiza un diagnostico operativo y cultural en la empresa antes de llevar a cabo la implementacin del sistema. Propone el desarrollo de calidad las cuales deben polticas de ser de son

Ventajas Seis Sigma vs. Calidad Total

congruentes con los planes estratgicos de la empresa. Dicta procedimientos de entrenamiento, educacin y reconocimiento a los logros de calidad (mayor administracin del recurso humano). Propone el

La seleccin de los equipos de mejora y

uso

de

un

sistema

de

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CURSO DE SEIS SIGMA entrenamiento son ms robustos ya que es conducida a travs de grupos de gente que poseen el conocimiento, experiencia, disciplina tcnica, liderazgo y conocimientos en el rea especfica. (Champions, Black Belts, Green Belts, etc.) Realiza estudios de la capacidad del proceso, cuando los ndices Cp

P. REYES / FEB. 2006 Aseguramiento de Calidad, el

cual

proporciona la certeza de que el resultado del proceso productivo tendr los niveles de calidad deseados.

Desarrollo de crculos de calidad mediante trabajadores para discutir temas

2.0 y Cpk 1.5, se los cuales se forman grupos voluntarios derelacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud de los trabajadores hacia el trabajo.

tiene un buen indicador de que se est logrando el nivel Seis Sigma.

Anlisis de los proceso crticos mediante las tcnicas de Diseo de y experimentos control de y las Superficie de respuesta. Para la implementacin

condiciones ptimas del proceso se utiliza en gran medida el Diseo de experimentos, CEP y Superficie de respuesta. Anlisis de los sistemas de medicin

(calibracin), como parte de la metodologa. Garantiza el cumplimiento mediante muestreos aleatorios. Los objetivos son medidos mediante el logro de la mtrica 6 cada proyecto. Tabla 1 Comparativos 6

, y las utilidades que genera

y Sistemas de Calidad

Desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Seis Sigma

El sistema de comunicacin es lento. La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de Aseguramiento de calidad. Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir fricciones entre los administradores de lnea y en ocasiones las recomendaciones no se llevan a cabo.

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Los auditores son los nicos que hacen llegar disconformidades a la alta gerencia. El seguimiento de las recomendaciones corresponde exclusivamente al departamento de auditoria y en ocasiones no se involucra a la alta administracin.

Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayora de los casos), los departamentos auditados se dedican a maquillar y ocultar datos y evidencias.

Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que las relaciones humanas sean bastante tensas.

Objetivos1.1 Objetivo general: El objetivo general es el desarrollo de un proyecto de aplicacin de la metodologa 6 sigma que muestre en forma clara y concisa los pasos a seguir; servir como una gua que facilita la comprensin de aplicacin de los diferentes mtodos y herramientas estadsticas para la mejora de la calidad. Objetivos especficos: Aplicacin de la metodologa seis sigma para mejorar la calidad y productividad de una planta de bebidas, reduciendo la variabilidad en el proceso, asegurando las caractersticas de calidad establecidas para el producto. Se pretende que este documento sea una gua, tanto para la capacitacin como para la consulta, de todos aquellos que lleven a cabo la implementacin de proyectos de mejora bajo la metodologa Seis Sigma. Mostrar como se pueden utilizar el Minitab y Excel para reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos. 0.1 Alcance

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Mejorar la calidad y productividad del proceso. 0.2 Planteamiento del problema


El uso de la Estadstica para el mejoramiento de la calidad en la mayora de los casos no ha sido difundido a todas las reas de las empresas, principalmente por que no se conocen los beneficios que se pueden obtener, en el manejo y anlisis de informacin y porque existe una cantidad de deducciones y frmulas matemticas, que solo conocen aquellas personas que son especialistas en el rea. La mayora de los ingenieros se han enfocado en aspectos meramente tcnicos, dejando a un lado las tcnicas de medicin y anlisis de informacin proporcionados por la Estadstica., siendo que en la mayora de las veces los problemas pueden ser resueltos mediante la ayuda de dichas tcnicas. Dentro de una organizacin existen personas con diferentes perfiles y diferentes niveles de conocimiento, lo que dificulta la transferencia de las herramientas. Para lograr la adecuada implementacin de Seis Sigma se propone que este documento sea una gua que describa paso a paso la aplicacin de la metodologa Seis Sigma en el mejoramiento de la calidad de los productos. Es importante que la implementacin de Seis Sigma sea realizada por personas que posean liderazgo y adecuado conocimiento del tema, adems de poder conducir equipos de trabajo y administrar proyectos. Actualmente el problema que se tiene en el proceso es la variacin en una caracterstica, que nos genera un costo en la produccin.

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De tal manera que haciendo uso de diferentes tcnicas estadsticas nos sirvan de apoyo para realizar mejoras en el proceso y lograr el objetivo planteado. 0.3 Metodologa La metodologa que se va a emplear es la aplicacin de seis sigma en conjunto con kaizen, para lograr los resultados en un plazo no mayor a 3 meses. Este documento consta de 7 captulos en los cuales se explican las diferentes metodologas y herramientas que se pueden utilizar en la aplicacin de un proyecto que se maneje bajo la metodologa de Seis Sigma. 1. Capitulo 1 Introduccin a la metodologa seis sigma 2. Capitulo 2 Fase de Definicin 3. Capitulo 3 Fase de Medicin 4. Capitulo 4 Fase de Anlisis 5. Capitulo 5 Fase de Mejora 6. Capitulo 6 Fase de Control 7. Capitulo 7 Proyecto de mejora


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CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA METODOLOGA SEIS SIGMASeis Sigma es un sistema diseado cuyo objetivo de cuasi perfeccin en la satisfaccin de las necesidades del cliente5. Otra forma de definir seis sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva y competitiva. Seis Sigma: Un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. 6 funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales. La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros. En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos.

5

Pande Peter, Neuman Robert Las claves de Seis Sigma

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La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema fallas o defectos, lo que les interesa Seis Sigma, cuando tiene es tener un producto de excelente


calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible. El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos. La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo. La implementacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos, Champions, Green Belt, Black Belt, tcnicos y otros responsables del departamento de calidad que sean capaces de desempear el papel de administradores del sistema de calidad y de proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin, para poder realizar sus proyectos. La seleccin adecuada de los proyectos tendr una especial incidencia en el xito de la implantacin de la filosofa Seis Sigma en la empresa. El resultado de proyecto general se mide por la suma del ahorro econmico que ha presentado el mismo. Es importante que el Champion, directivos, Black Belts dediquen tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formacin y les ayuden a elegir correctamente el tema de su proyecto de mejora. Pgina 23

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Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando. 1.1 La mtrica de Seis Sigma El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro del Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande. La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor.Nivel actual Cambio Porcentaje de mejora requerido

3 4 5

4 5 6Tabla 1.1

10x 30x 40x

En esta otra tabla se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigmaNivel en sigma 6 5 4 3 2 1 Defectos por milln de oportunidades 3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,000.0

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Tabla 1.2

Realizando un comparativo de el nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4 Las empresas con nivel 6 son denominadas de Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial. En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones. La distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

Figura 1.1. La figura muestra el nmero de partes por milln (ppm) que estaran fuera de los limites de especificacin tomando como lmite el valor de cada desviacin estndar.6

LSL6

USL

Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.

Pgina 25 6 5 4 3 2 1X

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

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Figura 1.2 Distribucin normal centrada.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6 , se tendra nicamente una porcin de 0.002 ppm.7 Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribucin se desplazamiento 1.5 . Este ajuste proporciona una idea ms realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura. El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones8

LSL

USL

6 5 4

3

2 1

X

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4 + 5 + 6

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5

7

Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma. Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad

8

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Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los


requerimientos es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el largo plazo.

Nivel en sigma Tabla y 1.3 6 5 4 3 2 1 99.99966 99.9769 99.379 93.32 69.13 30.23

Defectos por milln de oportunidades 3.4 233.0 6,210.0 66,807.0 308,537.0 690,.000.0

Porcentajes cantidad de defectos

a los que corresponden los diferentes niveles Sigma

1.2 Mediciones para Seis Sigma La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.

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3. Es de suma importancia medir la capacidad del proceso en trminos cuantificables y monitorear las mejoras a travs del tiempo.


Definiciones bsicas9: Unidad (U): Es un artculo producido o procesado. Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificacin de un CTQ. Defectuoso: Una unidad que tiene uno o ms defectos. Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un productoDPU = D U

Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente. Defectos por oportunidad (DPO):DPO = D U O

Defectos por milln de oportunidades (DPMO): Es el nmero de defectos encontrados en cada milln de unidades. Capacidad del proceso: Capacidad del proceso para cumplir especificaciones o requerimientos del cliente. Rendimiento estndar o de primera pasada YFT: Es el porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisin del trabajo efectuado. Rendimiento al final o de ltima pasada: YLT: Es el porcentaje de producto sin defectos despus de realizar la revisin del trabajo.

1.3 Clculo de Sigmas del proceso. Rendimiento de primera pasada (YFT) y ltima pasada (YLP) Los resultados y el nmero de defectos pueden medirse antes o despus de que se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en %9

Forrest W. Breyfogle III Implementing Six Sigma

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y el nmero de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por milln de oportunidades (DPMO).Ejemplo:


Un proceso de manufactura de cable se cuenta con los siguientes datos:Caracterstica Unidades Defectos Oportunidades de defectos Cantidad 1100 310 315

Defectos por oportunidad (DPO) =

D 310 = = 0.01878 N O 1100*15

DPMO = 0.01878 X 1,000,000 = 18,780 De la tabla de conversin de sigma determinamos el valor que ms se acerca a 18,780 siendo este: = 3.6 0.3.1Rendimiento al Final (YFT)

Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos YFT = (1 - DPO) * 100 En el ejemplo anterior tenemos: YFT = (1 - 0.01878) * 100 = 98.12% Observemos la siguiente figura:

SubprocesoN artculos defectuososGeneracin de D1 Defectos

YLP

Actividades

Revisin de Actividades

Subsistencia de D2 Defectos

YFP

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P. REYES / FEB. 2006 Figura 1.4 Subproceso esquematizado

En este subproceso podemos observar la entrada de N artculos con cero defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el rendimiento a la primera (YFP), despus se revisa el trabajo y al final subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento en la inspeccin final (YLP). 0.3.2Rendimiento Real o Estndar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto, se determina con el producto del resultado de cada paso:

YFP1 YFP2 YFP3 ...... YFPn Es un rendimiento sensible a pasos y defectos en los

pasos.Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del proceso. Es el promedio exponencial basado en el nmero de pasos del proceso, no es un promedio aritmtico.YN = n YRT , donde n es igual al nmero de pasos en el proceso.

Ejemplo:

Considerando los siguientes datos:Caracterstica Subproceso #1 Subproceso #2 Subproceso #3 Subproceso #4 Calcular YRT y YN Rendimiento 96% 99% 97% 98%

YRT = 96%*99%*97%*98% = 90.34% 0.9034 que es la probabilidad de que el producto pase sin error.

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YN = YRT = 0.9034 = 97.49%

n

4

Nota: El rendimiento Normal es el promedio del rendimiento del proceso; Sigma es calculada a partir de un rendimiento Normalizado. Diferencia entre YRT y YFTRendimiento real o estndar (YRT)Rendimiento tomado en cada paso del proceso oportunidad) Rendimiento antes de la inspeccin o la Es el rendimiento despus de la inspeccin prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre YRT Slo observa la calidad del producto

Rendimiento al final (YFT)Rendimiento al final del proceso

terminado Tabla 1.4 Rendimientos

Variacin a largo plazo vs. Variacin a corto plazo (Z-Value):

Largo plazo (ZLT) : Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso haya a experimentado todos los cambios y otras causas especiales. ZLT = (lmite especif. - media)std devLT

Corto plazo (ZST) : Son los datos tomados durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales. ZST = (lmite especif. - nom)desv. stdST

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Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los procesos. ZST = ZLT + 1.5 Donde: ZST = Z a corto plazo. ZLT = Z a largo plazo. YN = Rendimiento NormalEjemplo:


ZBenchmark = ZYN + 1.5

Un proceso tiene un YRT = 0.9034 con 4 operaciones. Determine YN y Zbenchmark YN = YRT = 0.9034 = 97.49% Zbenchmark n 4

= 0.9747+1.5= 2.474

Existen 2 mtodos para calcular el valor de Sigma (La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo ZST), y 2 herramientas que ayudan a obtener el valor, las cuales se exponen a continuacin: METODO 1 (Utilizando en Excel):1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU o Yrt = 1 D / DPO 2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 2 (Utilizando en Excel):1. 2. 3. Zlse) 4. La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse) Se determina Zlie y Zlse en base a las especificaciones Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse) Con P(Zlie) = distr.norm.estand.inv(Zlie) y P(Zlse) = distr.norm.estand.inv(-

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CURSO DE SEIS SIGMA 5. El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt) 6. 7.


La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 1 (Utilizando MINITAB):1.La Z sigmas del proceso a largo plazo en base al rendimiento se determina como: Calc > Probability Distributions > Normal Seleccionar Inverse Cumulative probability Input constant valor de Yrt OK, 2.La Z del proceso se determina con Zst = Zlt + 1.5 Mean 0.0 standar deviation 1 se obtiene la Zlt de largo plazo.

A continuacin se presenta una ayuda grfica paso a paso para determinar los valores de Z

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TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS METODO 1

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Tabla Z Mtodo 2


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1.4 Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos procesos utilizando la metodologa Seis Sigma,

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Motorota sugiere una serie de pasos para mejorar el desempeo de los como se muestra a continuacin:

Priorizar oportunidades de mejora Seleccionar equipo de trabajo adecuado Describir el proceso en su totalidad Anlisis del sistema de medicin Identificar y describir los procesos y productos criticos Aislar y verificar los procesos crticos Estudio del desempeo del proceso y medicin de la capacidad

Si

Proceso capaz?

No

Accin requerida en el procesoRediseo de equipo/proceso Rediseo de producto Accin de la gerencia

Implementar condiciones de operacin y control ptimas Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua Reducir causas comunes de variacin alcanzado 6 Cp 2 y Cpk 1.5

Si

No

MEJORA CONTINUA

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1. Priorizar

oportunidades

de

mejora:

Conocer

y

especificar

los

problemas haciendo las siguientes preguntas: cmo, cuando, donde, por qu y quin. Indicar cual es el impacto al cliente, confiabilidad, calidad del producto, costos de calidad. 2. Seleccionar el equipo de trabajo adecuado: Seleccionar un pequeo grupo de gente que conozca el producto/ proceso, con la experiencia, disciplina tcnica y conocimiento en el rea relativa. Establecer el rol del equipo y de cada miembro, Seleccionar un Champion que ser el encargado de proporcionar los recursos, conducir y asesorar al grupo. 3. Describir el proceso en su totalidad: Mediante el uso de diagramas de flujo ilustrar las posibles variaciones y alternativas de el proceso. Incluyendo todo el equipo, gente, mtodos, herramientas instrumentos y equipos de medicin. 4. Anlisis del desempeo de los sistemas de medicin: Determinar la exactitud, repetitibilidad y reproducibilidad, linealidad y estabilidad de cada instrumento o indicador utilizado, para asegurar que la capacidad de los mismos sea la adecuada, a lo ms del 10% de la variacin total permitida para caractersticas crticas o 30% mximo para caractersticas no crticas. Asegurar que la resolucin de la divisin o dgito ms pequeo sea al menos 10 veces mayor que la magnitud que se va a comparar. Por ejemplo si la tolerancia es de 10 mm. el medidor debe tener una resolucin o distancia entre marcas de al menos 1 mm. 5. Identificar y describir los procesos y productos potencialmente crticos: Enumerar todos los procesos crticos potenciales, mediante el uso de tormentas de ideas, datos histricos, reportes de rendimiento, anlisis de falla etc. Pgina 39

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6. Aislar y verificar los procesos crticos: Reducir la lista enfocndonos a los pocos vitales, identificar las relaciones de entrada y salida que provocan problemas especficos. Verificar las causas potenciales de variacin en los procesos, mediante el uso de diseo de experimentos, diagramas de dispersin, y diagramas multivariados. 7. Estudio de el desempeo del proceso y medicin de la capacidad: Identificar y definir las limitaciones de los procesos. Asegurar que los procesos sean capaces de alcanzar su mximo potencial. Determinar las especificaciones reales. Se considera que un proceso es capaz cuando Cp

Cpk 1.0 , si el proceso es capaz se contina con el paso 8. , de lo

contrario se requiere tomar acciones rediseando el proceso o el producto. 8. Implementacin de condiciones de operacin y control ptimas:

Llevar a cabo un plan permanente de acciones correctivas para prevenir causas especiales de variacin. Es necesario tener un proceso estable y predecible, por lo cual se deber tener continuamente controles de proceso. 9. Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua: Los sistemas, mtodos, procedimientos debern de ser modificados cuando sea necesario para evitar las causas especiales de variacin. Tambin ser necesario identificar las acciones futuras requeridas para mejorar el proceso. 10. Reducir causas comunes de variacin para alcanzar Seis Sigma: Se deben reconocer las limitaciones del proceso. Solamente a travs de la reduccin y eliminacin de las causas comunes de variacin y el diseo para la manufactura es posible alcanzar el nivel Seis Sigma. Una vez que las causas especiales se han eliminado solamente pueden permanecer

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causas comunes las cuales se irn eliminando a travs de la mejora continua de los procesos.


1.5 Las fases DMAIC de Seis Sigma La metodologa Seis Sigma es un mtodo disciplinado de mejora de los procesos conformado por las fases siguientes: Definicin, Medicin, Anlisis, Mejora y Control (DMAIC), como se explican con ms detalle a continuacin:

Figura 1.5 Fases de DMAIC

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Definicin, en la cual se debe de definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, Porqu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el

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cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora?.


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CAPITULO 2.

FASE DE DEFINICION

2.1 Introduccin

D DEl propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del el proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Controlar ControlarPgina 43

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Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAICDefinir1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Funcin de Calidad (QFD) Calidad (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarking 5. Benchmarking 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad

Medir Medir

Analizar Analizar

Mejorar Mejorar

Controlar Controlar

Figura 2.1 Herramientas en la Fase de Definir

Los objetivos de esta fase son: Definicin del problema Establecer el Alcance del proyecto Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin

2.2 Etapas de la fase de definicin Las etapas de la fase de definicin son las siguientes: Identificacin de clientes internos y externos: El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes y son: Pgina 44

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Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin). Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto o Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso o Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. o Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Determinar los CTQs del proyecto: CTQ Critico para la calidad (Critical to Quality), es un atributo o caracterstica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente. Nota: Tambin existen otros conceptos como: o Caractersticas Crticas para la Entrega (CTDs) o Caractersticas Crticas para los Costos (CTOs) o Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs) o Caractersticas Crticas para la Satisfaccin (CTSs) o Caractersticas Crticas prale Control (CTCs) Tanto en los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los

costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades.

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Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber cual es el grado de satisfaccin que este tiene. Para determinar los CTQS se pueden tomar como base lo siguientes puntos: Metas del negocio Entrevistas Encuestas Quejas Datos de Benchmarking Discusiones ejecutivas Discusiones de trabajo especfico Matriz de Causa Efecto QFD Tendencias del mercado futuras Seleccin del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al


grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema Seguridad Calidad Costo

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Entrega Nivel de servicio

Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya sea por: 1. Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas prdidas, disponibilidad otros. 2. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cual ha sido la situacin en el negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en utilidades). Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin. Descripcin del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadstica de 5 porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en Pgina 47 prdidas de

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cifras,

o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (se Es mejor no usar la


actual.

recomienda no dejar el tema demasiado amplio).

solucin para nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la causa verdadera (llamada tambin causa raz), se crear duda de si esa solucin es la definitiva. Definicin y Alcance del proyecto: Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo que vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha especfica. El Alcance nos sirve para delimitar el proceso, es decir: Punto de inicio: Punto final: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.

Identificar la actividad donde termina el proceso.

Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso.

La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de proyecto denominados Green Belts10 quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeo de los procesos. Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo de falla, baja eficiencia, etc.

10

Persona entrenada en la metodologa de Six Sigma y como facilitador , que trabaja de tiempo parcial en la realizacin de proyectos de mejora junto con equipos de trabajo. Workout for Six Sigma Pocket Guide

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Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratacin, consultora, fondos de contingencia

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se har una inversin. 0.3.3 Seleccin del equipo de trabajo. Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso. Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en el desarrollo del proyecto. Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion del proceso as como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto) Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados Medir el desempeo de los procesos involucrados Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raz de defectos y oportunidades de mejora Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Controlar las mejoras para mantener su curso

-

A continuacin se presenta la fase de medicin donde se colectan datos para establecer un diagnstico de la situacin actual del problema y sus posibles causas.

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2.3 Mapa del proceso:

Entradas

Proceso

Salida

Proveedor

Cliente

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes. Comnmente llamado SIPOC. Construccin de un Diagrama SIPOC COPIS: 1) El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared 2) El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves Cmo se transforma el producto? 3) Listar las salidas del proceso Cul es el resultado final, producto o servicio de este proceso?

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4) Listar los clientes de la salida del proceso quin es el usuario final del proceso? 5) Listar las entradas del proceso De dnde vienen los materiales? 6) Listar los proveedores del proceso quines son los proveedores clave? 7) Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes 8) Involucrar al lder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificacin del proyecto


Cliente CCliente, Cliente, Ing. de Soporte Ing. de Soporte

Salida O

Proceso P

Entrada ILlamada, Identificacin Llamada, Identificacin Persona, Contrato Persona, Contrato Vigente, Descripcin del Vigente, Descripcin del Problema Problema Problemas Parecidos ya Problemas Parecidos ya Resueltos o Registrados Resueltos o Registrados Info. Tcnica detallada de Info. Tcnica detallada de la instalacin del Cliente la instalacin del Cliente Recomendaciones de Recomendaciones de Expertos Expertos Plan de Implantacin, Plan de Implantacin, Pruebas y Contingencia Pruebas y Contingencia de la Solucin, de la Solucin, Otras recomendaciones y Otras recomendaciones y instrucciones instrucciones Aprobacin de la Aprobacin de la Solucin, Solucin, Resumen del Reporte de Resumen del Reporte de Falla Falla

Proveedor SCliente Cliente

Confirmacin y Nmero 1. Recibir la llamada y Confirmacin y Nmero 1. Recibir la llamada y de Reporte registrar problema de Reporte registrar problema Nombre del Ing. Asignado del Cliente Nombre del Ing. Asignado del Cliente

Ing. de sistemas del Ing. de sistemas del cliente cliente

Posibles Soluciones Posibles Soluciones Plan Implantacin de la Plan Implantacin de la Solucin Solucin

2. Analizar problema y 2. Analizar problema y proponer soluciones proponer soluciones

Base de Problemas, Base de Problemas, Cliente, Cliente, Expertos Tcnicos Expertos Tcnicos

Ing. de sistemas del Ing. de sistemas del cliente cliente

Posibles Soluciones Posibles Soluciones Plan Implantacin de la Plan Implantacin de la Solucin Solucin

3. Corregir el Problema 3. Corregir el Problema

Ing. de Soporte Ing. de Soporte

Cliente, Cliente, Organizacin Interna Organizacin Interna

Reporte de Solucin Reporte de Solucin 4. Cerrar el reporte del 4. Cerrar el reporte del Documentacin del Caso Documentacin del Caso problema problema Registro BD de problemas Registro BD de problemas

Cliente Cliente Ing. de Soporte Ing. de Soporte

Ejemplo11:

2.4 Despliegue de la funcin de calidad QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias reas en el equipo, fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran xito. Se introdujo a EUA en los 1980s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz

11

UIA Santa F Diplomado en Black Belt

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El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientacin al cliente, reduccin de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa mtodos de ingeniera concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicacin entre reas y establece prioridades en los requerimientos. A continuacin se esquematiza una Casa de calidad bsica QFD


Interrelaciones de Caractersticas de Diseo Cmo cumplir los requerimientos del Cliente (Carcteristicas de diseo)

Necesidades del cliente

MATRIZ DE RELACIONES

Compracin de Prioridades del cliente

Valores meta de acuerdo a Benchmarking

Figura 2.3

QFD

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Los siguientes pasos se siguen (mtodo simplificado) para la construccin del un QFD 1. Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs 2. Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs 3. Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente 4. Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria


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Ejemplo:


1. Anote los Requerimientos Clave del ClienteRango de Importancia Del Cliente Sa a Re . lid s, q o CTQ s Entradas del Proceso1 2 3 4 5 6 7

Matriz de Causa y Efecto

Resistencia Requisito

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Requisito

Requisito

Tierra

Corto

Total

Estos datos se toman del Diagrama de Flujo del Proceso

Matriz de Causa y EfectoRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs

2. Clasificar requerimientos en orden de importancia para el cliente10 11 12 13 14 15

10 9 8 1 2 3Resistencia Tierra Corto 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8

Total

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto, Manufactura y de ser posible el usuario.

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3. Anotar entradas clave

Rango de Importancia al Ciente 1 Salidas o CTQs Corto 2 Tierra 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14

Entradas del Proceso

Total

1 2 3 4 5 67 8

Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

9 10

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.


Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Entradas del Proceso

Requisito

Requisito Total

Requisito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ensamble de A Operacin B Ensamble de C Ensambled de D Ensamble de E Prueba Final

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

Hacer una estimacin subjetiva de qu tanto influyen las variabl es de entrada en los requerimientos o salidas CTQs

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Requisito

Tierra

Corto

Salidas o CTQs

Resistencia

4. Relacionar las Entradas con los requerimientos

Rango de Importancia al Ciente

10 1

9 2

8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

CURSO DE SEIS SIGMAMatriz de Causa y EfectoRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto Tierra


10 91 2

83 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

5. Multiplicar e identificar prioridad

Entradas del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ensamble A Operacin B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final

Total

10 10 9 99 10 6 4 4 10 6 7 8 0 8 6 7 8

1 x1 + x1 + x9=2 2 0 09 08 6

22 6 22 5 28 1 11 7 18 6 14 0

Se identifican las variables que ms influyen en la variacin de las salidas

Causa y Efecto MatrizRango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

Ordenando los nmeros resultantes se observa que:Total

Entradas del Proceso 1 Ensamble A 2 Operacin B 3 Ensamble C 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6 10 9 10 6 4 4 10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

262 252 218171 168 104

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

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2.5 Modelo Kano

12


Noritaki Kano desarrollo un modelo explicativo que demuestra la relacin entre la satisfaccin del cliente y la organizacin proveedora segn se muestra en la siguiente figura El modelo de Kano muestra que existe un nivel bsico de calidad que los clientes asumen que el producto traer consigo. Sin embargo proveer dicha calidad bsica no es suficiente para crear satisfaccin al cliente. La calidad esperada representa aquellas expectativas explcitamente

consideradas por los clientes. La calidad excitante (o exciting quality), muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfaccin. Este es el efecto de la innovacin. Esto representa algn atributo inesperado por el cliente. Es decir los clientes reciben ms de lo que esperan.

Figura 2.4

Modelo Kano

12

Universidad de Navarra Ctedra de Calidad

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Este modelo tambin se evala doblemente cada atributo: cuando se ofrece en el servicio (modo funcional) y cuando est ausente del mismo (modo disfuncional). La escala aqu utilizada no es ordinal, sino categrica, siendo el cruce de dichas categoras en cada uno de los modos evaluados (funcional y disfuncional) la que clasificara cada atributo dentro de uno de los seis tipos contemplados en este modelo:

Atributos que satisfacen: son aquellos en los que la satisfaccin relacionada de forma directamente proporcional con la

est

funcionalidad del mismo.

Atributos requeridos: los que aumentan la insatisfaccin si no se

ofrecen, pero no contribuyen a aumentar la satisfaccin por encima de un lmite.

Atributos que deleitan: estos no disminuyen la satisfaccin del

cliente cuando no estn funcionales, pero la aumentan mucho y rpidamente cuando s se presentan.

Atributos neutros: su presencia o ausencia no contribuye a Atributos cuestionables: los que producen valoraciones

aumentar o disminuir la satisfaccin.

contradictorias.

Atributos invertidos: producen valoraciones positivas cuando no

estn presente y negativas cuando s lo estn.

2.6 Diagrama Matricial El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de caractersticas, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar grficamente los puntos de conexin lgica existentes entre ellos. Tambin se muestra la importancia relativa de cada punto de conexin en relacin con el resto de co-relaciones. Pgina 58

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Se base en el principio de que si se sita un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de interseccin de filas y columnas indicarn la relacin entre ambos conjuntos. Una de las caractersticas ms importantes de ste diagrama es la utilizacin de smbolos que indican de forma visual la forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada interseccin.Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de los

clientes de un restaurante de comida rpida (conjunto B) y las caractersticas de diseo de dicho alimento (conjunto A).

Conjunto A 1.1.1.1.1.1 1.1.1.1.1.3 % Hidratos de Carbono 1.1.1.1.1.4 Tiempo de preparacin Peso de la porcin 1.1.1.1.1.7 # de ingredientes Relacin Fuerte: Relacin Moderada: Relacin Dbil: requerido 1.1.1.1.1.2 1.1.1.1.1.5 # de platos requeridos

Sacia apetito C o n j u n t o B Es nutritivo Tiene buen gusto Sencillo de preparar Sencillo de limpiar Es barato

el

No produce excesiva basura

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1.1.1.1.1.6

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P. REYES / FEB. 2006 Figura 2.5 Ejemplo de Diagrama Matricial

Cmo se indica si existe o no una relacin entre los distintos elementos, y en caso afirmativo la fuerza de tal relacin? El mtodo consiste en utilizar un cdigo visual (Los smbolos utilizados tambin suelen variar)con el objeto de que el DM proporcione el mximo de informacin. Existen muchas formas de codificar aunque las ms utilizadas parten del supuesto de categorizar tres distintos grados de relacin: relacin fuerte, relacin moderada y relacin dbil. En ocasiones se utilizan estas matrices con el objeto de identificar rea reas responsables de algn problema y la codificacin pudiera ser: 2.7 Benchmarking Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales13. Objetivo del BMK Obtener superioridad en todas las reas - calidad, fiabilidad del producto y costos. Actuar como una herramienta por la cual se identifican, establecen y logran estndares de excelencia, basndose en la realidad del mercado. Qu cosas se deben someter al proceso de benchmarking? 13

o

Productos y servicios

J. Spendolini Definicin de Michael

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Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeo organizacional Estrategias

Las cinco etapas del benchmarking:

5 Actuar/implementar .

1 Determinar a qu se le va a hacer .benchmarking

BMK4 Recopilar y analizar la .informacin de benchmarking

2 Formar un equipo de .benchmarking

3 Identificar los socios .del benchmarking

ACTIVIDADQu se va a some a ter be nchm arking?

PROPS ITODe finir tare De rm a. te inar factore scriticosde xito

RES PONS ABLE

TIEMPO

PERIODO

Ide ntifica socios r

S le e cciona tipo de r be nchm rking a

Re porta al com de r it direccin

S guimie dire e nto ctivo

Reca informa bar cin y a liza na r

Informa cin, an lisis y dife ncias re

Impla r nta

Aplicar m jora e s ide ntificadas

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Plan de Accin:


Por qu utilizar el benchmarking? Ofrece un camino ms rpido de desempeo notorio Muestra qu procesos son candidatos para mejora continua y cules requieren cambios mayores Tiene orientacin al cliente y le da valor Hay falta de tiempo para la mejora gradual Ubica a la firma en donde est con respecto a prctica y procesos de su clase, y qu debe ser cambiado Aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado o, mejorado Es un compromiso hacia la calidad total, ya que la apoya a dar los mejores medios para la mejora y prcticas Sirve de apoyo al proceso de planificacin estratgica Sirve como base para la fijacin de objetivos Como base para las nuevas ideas rpida, significativa de procesos o

2.8 Costos de Calidad14 Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son: 14

Costos de Prevencin Costos de Evaluacin Costos de Falla interna

Reyes Primitivo Diplomado en Black Belt

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Costos de Falla externa

Algunos ejemplos de los Costos de Prevencin:

Seleccin y reclutamiento Estudios de capacidad Almacenamiento controlado Revisiones de diseo Capacitacin en calidad Mantenimiento de equipo y rep. Pruebas de campo Diseo dispositivos de ensamble Pronsticos Orden y limpieza Descripciones de puestos Investigacin de mercados Revisiones con el personal

Proyectos piloto Planeacin Revisin de procedimientos Prueba de prototipos Diseo de calidad Incentivos de calidad Revisiones de seguridad Encuestas Estudios de tiempos y movs. Capacitacin Seleccin y evaluacin de prov. Auditorias de proveedores

Costos de Evaluacin:

Auditorias Verificacin de documentos Verificacin de dibujos Calibracin de equipo Inspeccin final Inspeccin en proceso Inspeccin y prueba Reportes de inspeccin y prueba

Pruebas de laboratorio Otros gastos de revisin Pruebas al personal Verificacin de procedimientos Inspeccin de prototipos Inspeccin de recibo Inspeccin de embarques Mantenimiento de equipos de prueba

Costos de Falla interna

Accidentes Correccin de errores en contabilidad Cambios de diseo Rotacin de personal Cambios de ingeniera Tiempo muerto de equipo ** Exceso en Gasto de intereses** Exceso en Inventarios ** Exceso en Manejo de matles. ** Exceso en Gastos de viaje Revisin de fallas** Normalmente son costos indirectos

Obsolescencia por cambios ** Tiempo extra ** Exceso pago en transporte Rediseos Reinspecciones Reparaciones y pruebas rep. Reescritura de documentos Retrabajos Desperdicios Reserva para desperdicios Selecciones

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Costos de Falla externa

P. REYES / FEB. 2006Tiem extra ** po Penalizaciones ** Exceso de pago en transporte Concesiones de precio ** Errores en precio ** Reclam aciones Rediseos Reinspecciones y pruebas rep. Reparaciones Costos de reabastecim iento Devoluciones Retrabajo y desperdicio Selecciones y gastos de garanta

Atencin de quejas de clientes Avisos de cam de ingeniera bio Exceso en m anejo de m atls.** Exceso en gastos de viaje Revisiones de fallas Costos de entrenam iento en cam po Dem andas legales ** Prdida de participacin de m ercado** Obsolescencia por cam bios **** Norm ente son costos indirectos alm

Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar con base a la calidad Alinea calidad y metas de la empresa Proporciona una forma de medir el cambio Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y proceso

2.9 Entregables: En esta etapa los entregables seran:

Identificar los requerimientos del clienteo o o Identificar al cliente Recolectar los datos para identificar los requerimientos del cliente Construir un mapa de proceso a detalle para identificar los requerimientos del cliente

Project Chartero o o o Desarrollar el enunciado del problema y de la meta Evaluar el alcance del proyecto Seleccionar a los integrantes del equipo y sus roles Desarrollar el contrato

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o

Buscar la aprobacin del contrato


Plan de Trabajo Mapa del proceso

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de Medicin; El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida.

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CAPITULO 3. FASE DE MEDICION3.1 Introduccin Esta fase se enfoca a seleccionar una o ms caractersticas para ser medidas, definiendo cmo sern medidas, estableciendo un plan de recoleccin de datos y la recoleccin de datos. Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeo actual del proceso sean precisos, claros y confiables.

DLas Herramientas a utilizar pueden ser:

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DMAICDefinir Definir1. Mapa de Proceso 1. Mapa de Proceso 2. Despliegue de la 2. Despliegue de la Funcin de Calidad Funcin de Calidad (QFD) (QFD) 3. Modelo Kano 3. Modelo Kano 4. Diagrama Matricial 4. Diagrama Matricial 5. Benchmarkin 5. Benchmarkin 6. Costos de Calidad 6. Costos de Calidad

Medir1. Mapa de detallado de 1. Mapa de detallado de Procesos Procesos 2. Diagrama de Pareto 2. Diagrama de Pareto 3. Diagrama de Causa3. Diagrama de CausaEfecto Efecto 4. Diagrama de rbol 4. Diagrama de rbol 5. Diagrama de Afinidad 5. Diagrama de Afinidad 6. Mtodos de Muestreo 6. Mtodos de Muestreo Estadstico Estadstico 7. Capacidad del 7. Capacidad del Sistema de Medicin Sistema de Medicin 8. Distribucin Normal 8. Distribucin Normal 9. Capacidad del 9. Capacidad del Proceso Proceso

Analizar

Mejorar

Controlar Controlar

Figura 3.1

Herramientas en la Fase de Medicin

Los objetivos de esta fase son: Conocer el uso de las herramientas de la fase de medicin Determinar que mediciones son importantes para el proyecto Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un plan de recoleccin de ratos relevantes Convertir los datos en nmeros para conocer su comportamientos Realizar un anlisis del sistema de medicin (MSA) Detectar cual es la frecuencia con la que ocurren los defectos

En todos los procesos existe variacin, en esta fase el propsito es medir dicha variacin, para saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que estn causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta actividad es de suma importancia conocer: que es lo que necesitamos medir? y como lo vamos a medir? A lo largo de este capitulo

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tenemos diferentes herramientas que nos ayudarn a responder estas preguntas. Dependiendo de las condiciones y necesidades que tengamos seleccionaremos una o ms herramientas, cabe mencionar que no necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la informacin ms objetiva y precisa. 3.2 Etapas de la fase de medicin Esta fase consta de las siguientes etapas: Seleccionar los CTQS del proceso (Crtico para la Calidad) Observemos la siguiente tabla: Y = F(X) Y Variable dependiente Salida (respuesta) Efecto Sntoma MonitoreableTabla 3.1 Variables dependiente, independiente y de ruido.


X1, X2,..Xn Variable independiente Entrada-Proceso Causa Problema Controlable.

Zs Variables de ruido Incontrolables

Para la seleccin de Ys podemos utilizar un diagrama de Pareto para priorizar y centrar nuestra atencin en el(los) efecto(s) ms importantes. La variable dependiente Y (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definicin, las Xs son las variables de entrada, las Zs son las variables de ruido. En esta etapa se tratarn de determinar las Xs, ya que son las variables que podemos medir y controlar. Pgina 68

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En otras palabras: Y (=) Son los CTQs del cliente (interno o externo) Xs (=) Son CTQs del proceso

Para

determinar los CTQs

del proceso (Xs) seleccionaremos alguna o

algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto que se enuncian de manera general:Herramienta 5 Porqus? Para qu es utilizada? Se utiliza despus de haber determinado las causas ms importantes de un problema, preguntando sistemticamente 5 veces porqu, 5W/1H Anlisis de Campo de Fuerzas. Benchmarking podremos llegar a la solucin del problema Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando, donde, como, para la solucin de problemas. Analizar cuales son las fuerzas dentro de una organizacin o proceso que estn dando empuje a las soluciones y cuales estn frenando el progreso. Estudio que ayuda a realizar un comparativo de productos, procesos o servicios contra el "mejor en la clase" puede ser dentro de la empresa Capacidad sistemas de los de o, para identificar oportunidades de mejora. Sirve para determinar que tan grandes son las variaciones en base a ciertos parmetros de los sistemas de medicin, incluyendo equipo y gente. Conocer el comportamiento de un proceso grficamente para poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es necesario. Representa de forma ordenada y completa todas las causas que pueden originar un problema (efecto) es una herramienta muy efectiva para encontrar las causas ms importantes de un problema y en base de de de al anlisis de las causas encontrar la mejor solucin. Agrupar en categoras afines las posibles causas que ocasionan un problema, permitiendo obtener fcilmente la causa que lo origina. Es una tcnica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables, facilitando la comprensin del problema planteado. Priorizar los problemas que tienen el potencial ms grande de mejora.

medicin (MSA) Carta de tendencias Diagrama Fishbone) Diagrama Afinidad Diagrama Dispersin Diagrama Causa-

Efecto (Ishikawa o

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CURSO DE SEIS SIGMA P. REYES / FEB. 2006 Pareto Muestra la frecuencia relativa en una grfica de barras descendiente. Diagrama de Permite al equipo identificar, analizar y clasificar sistemticamente las Relaciones Diagramas Matriz relaciones causa y efecto que existen entre todos los elementos crticos, para lograr una solucin efectiva. Mtodo utilizado para mostrar las relaciones que existen entre mtodos, causas, actividades etc. determinando la fuerza que existe entre estas. Permite Identificar las medidas ms convenientes para la Hoja de Verificacin Lluvia de ideas Mapa de procesos solucin. Recolectar datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un problema, se determinan las mejores soluciones por consenso. Proveen una secuencia grfica de cada uno de los pasos o actividades que componen una operacin desde el inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualizacin y comprensin del proceso. Sirve para identificar pasos innecesarios, compara el proceso actual contra el ideal. Matriz Causa y efecto QFD Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar las entradas clave a usar en AMEFS, planes de control y estudios de capacidad. Mtodo grfico (matriz de relaciones) en el que se identifican los deseos del cliente (CTQS) y las caractersticas de diseo del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un lenguaje ambiguo a los requerimientos especficos del diseo del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas los qu? del cliente Tcnica de grupos nominales. con los como? del proceso. Permite al equipo rpidamente realizar un consenso de la importancia relativa de asuntos, problemas solucin Tabla 3.2 Herramientas Estadsticas o soluciones posibles. Las causas ms importantes son atacadas y se priorizan para encontrar la mejor

Establecer y validar el plan de recoleccin de datos Para realiza el la recoleccin de datos podemos ayudarnos del diagrama 5W1H el cual consiste en contestar las siguientes preguntas, cuyo objetivo es

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recolectar

datos

confiables,

que

reflejen

la realidad


de lo

que est

sucediendo15: (What) Que vamos a hacer ? (Why) Por qu vamos a hacer eso ? (Where) En donde lo vamos a hacer ?

(Who) Quien va ha hacer que ? (When) Para cuando lo van a hace ?

(How) Como lo vamos a hacer ?

Hay algunos textos que incluyen otra H ms que es: (How much) Cuando me va a costar ? Ventajas de sta herramienta: Provee una estrategia clara y documentada al recolectar datos confiables. Da a los miembros del equipo una referencia comn. Ayuda a asegurar que los recursos sean usados efectivamente para recolectar nicamente datos crticos. Estadstica bsica para la fase de Medicin La Estadstica descriptiva es la rama de las matemticas que comprende la recopilacin, presentacin, tabulacin, anlisis e interpretacin de datos cuantitativos y cualitativos, para tomar decisiones que se requieran a fin de que el comportamiento de los datos se mantenga dentro de los parmetros de control establecidos, la estadstica descriptiva Incluye las tcnicas que se relacionan con el resumen y la descripcin de datos numricos, graficas, tablas y diagramas que muestran los datos y facilitan su interpretacin16.

15 16

ITESM Diplomado en Black Belt Vicente Manzano Universidad de Sevilla

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La Estadstica inferencial se refiere a la estimacin de parmetros y pruebas de hiptesis acerca de las caractersticas de la poblacin en base a los datos obtenidos con una muestra. A continuacin se hace mencin de algunas definiciones estadsticas: Poblacin (N): Es el conjunto de todos los elementos de inters para determinado estudio Parmetro: Es una caracterstica numrica de la poblacin, se identifica con letras griegas (Media = , Desviacin estndar = , Proporcin = , Coeficiente de correlacin = ) Muestra (n): Es una parte de la poblacin, debe ser representativa de la misma. Estadstico: Es una caracterstica numrica de una muestra, se identifica con letras latinas (Media = X, Desviacin estndar = s, Proporcin = p, Coeficiente de correlacin = r) Para poder obtener consecuencias y deducciones vlidas de los datos de una estadstica, es muy til contar con informacin sobre los valores que se agrupan hacia el centro y sobre que tan distanciados o dispersos estn unos respecto a otros. Las medidas de tendencia central son: la media, mediana y moda. Las medidas de dispersin: son el rango, la desviacin estndar y el coeficiente de variacin. Otras medidas son: percentiles, deciles y cuartiles representados en el diagrama de caja.


3.3 Estadsticas Descriptiva En el men de Anlisis de datos del Excel podemos obtener estadsticas de un conjunto determinado de datos. Pgina 72

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Ejemplo: de los siguientes datos obtener la estadstica bsica3.560 3.394 3.242 3.391 3.277 3.495 3.593 3.679 3.702 3.823 3.828 3.457 3.475 3.490 3.336 3.469 3.520 3.434 3.576 3.510 3.573 3.669 3.543 3.583 3.687 3.707 3.442 3.512 3.495 3.530 3.790 3.611 3.391 3.409 3.699 3.626 3.624 3.601 3.692 3.664 3.598 3.500 3.467 3.492 3.475 3.477 3.641 3.596 3.659 3.724 3.419 3.449 3.649 3.570 3.682 3.631 3.525 3.429 3.434 3.515 3.578 3.666 3.500 3.424 3.424 3.654 3.540 3.729 3.437 3.563 3.538 3.480 3.550 3.606 3.631 3.568 3.507 3.475 3.505 3.523 3.603 3.535 3.477 3.555 3.618 3.798 3.656 3.459 3.606 3.717 3.391 3.391 3.787 3.626 3.495 3.568 3.626 3.462

Utilizando el Excel, realizamos lo siguiente: Seleccione: Herramientas > Anlisis de datos > Estadstica descriptiva

Resumen Mean 3.55407 Standard Error 0.01172 Median 3.54650 Mode 3.39100 Standard Deviation 0.11605 Sample Variance 0.01347 Kurtosis -0.00966 Skewness 0.09892 Range 0.58600 Minimum 3.24200 Maximum 3.82800 Sum 348.2990 Count 98 Confidence Level(95.0%) 0.023267191

Distribucin de frecuencias e Histogramas

Cuando tenemos una cantidad grande de datos es difcil poder analizarlos, a menos que hagamos uso de herramientas que nos permitan hacerlo con mayor facilidad y claridad. El histograma es una de ellas, Se emplea para ilustrar muestras agrupadas en intervalos. Esta formado por rectngulos

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unidos a otros, cuyos vrtices de la base coinciden con los limites de los intervalos y el centro de cada intervalo es la marca de clase, que representamos en el eje de las abscisas. La altura de cada rectngulo es proporcional a la frecuencia del intervalo respectivoen un diagrama de barras donde las bases corresponden a los intervalos y las alturas a las frecuencias. Para construir un histograma se recomienda tener un mnimo de 50 a 100 datos.Ejemplo: De los datos del ejemplo anterior, construir un Histograma


Realizando una distribucin de frecuencias tenemos:Columna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Intervalo 0.000 - 3.242 3.243 -3.300 3.007 - 3.359 3.360 - 3.417 3.418 - 3.476 3.477 - 3.535 3.536 - 3.593 3.594 - 3.652 3.653 - 3.652 3.653 - 3.710 3.711 - 3.769 Registro de frecuencias I 1 II 2 IV 4 VI 6 XVII 17 XXVIII 28 XX 20 XIV 14 X 10 III 3 II 2

Utilizando el Excel para obtener el Histograma: 1. En el men herramientas seleccione la opcin anlisis de datos. 2. Seleccione la opcin histograma. 3. Seleccione el rango de entrada, estos corresponden a los datos numricos de la tabla. 4. Seleccione el rango de clases, antes escribir en una columna los intervalos de clase. 5. En opciones de salida seleccione una celda de la hoja de calculo que este25 blanco (a partir de est celda ser insertado el histograma). en 6.20 Una vez insertado el histograma podr hacer modificaciones de la 15 5 30 Frecuencia

Histograma

escala, 10 color, ttulos etc. Haciendo clic en el elemento deseado. 03. 24 2 3. 30 06 3. 35 92 3. 41 78 3. 47 64 3. 53 5 3. 59 36 3. 65 22 3. 71 08 3. 76 94 or e M

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Clase

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Figura 3.2

Histograma de Frecuencias

Diagrama de Caja: Es un diagrama que proporciona informacin sobre el centro, la dispersin y la asimetra o sesgo; utiliza cuartiles, y as, es resistente a las observaciones aberrantes. Utilizando el Minitab para obtener el Diagrama de Caja: 1. Capture los datos en la hoja de trabajo. 2. Seleccione la opcin:

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