Curso sobre la Gestión de tesorería

Gestión de Tesorería22,24 de Noviembre de 2011 y

1 de Diciembre de 2011

Directivos de AlquilerDocumento confidencial www.fca-consulting.es

Timing

1. Situación actual

2. Función de la Tesorería

3. Gestión Financiera

4. Centralización Tesorería: Cash PoolingPooling

5. Gestión instrumentos financieros

6. Negociación con bancos

7. Control presupuestario

8. Aspectos financieros de la Tesorería

9. Conclusiones


1. Situación actualConcentración de los sectores Europeos

Amenaza de países mano de obra barataDeslocalización

Agotamiento del sectorNecesidades de recursos complementarios

para sobrevivirDeterioro de márgenesDeterioro de márgenes

En los movimientos de las pymes. No decidir puede traer graves consecuencias

En ocasiones se acaba perdiendo todo


1. Realidad de la pyme española

28/09/07 > EL Banco de España detectarestricciones al crédito. Expansión.com13/05/08 > Las restricciones del crédito ya

afectan a las pymes y a sus alternativas definanciación. Gestionpyme.com27/07/08 > Hacia una crisis de bancos y cajas dedimensión desconocida. EL confidencial08/12/08 > Kohn: los bancos han endurecido la

restricción de crédito en las últimasrestricción de crédito en las últimassemanas. El Economista

25/01/09 > La restricción del crédito amenaza el70% de la economía. Cincodias.com

“Efecto dominó imparable”


1.Situación actualLa presión financiera y la restricción del crédito porparte de los bancos es la causa de la situación actualde las empresas españolas:

•Grandes dificultades para la renovación de pólizas ylíneas de crédito.•No descuento de “papel”•Dificultades para obtener financiación a largo plazopara acometer nuevos proyectos de inversiónpara acometer nuevos proyectos de inversión

Restricción Estrangulamiento Caída ventas DespidosDel crédito > Financiero > y Cash Flow > Impagados,

Deudas, RAI

¡¡ NECESIDAD DE CAPITALIZAR!!


1.Situación actual

Acumulamos entre familias, empresas y estado2,38 billones de deuda (el 217% del PIB) :

Las familias deben 900.000 millones, en hipotecas,préstamos y otros lo que implica una CAÍDA delconsumo

El estado español gasta el doble de lo queingresa, a lo cual hay que sumar el déficit queestán generando tanto las comunidadesautónomas como ayuntamientos, lo que lleva auna deuda del estado de 400.000 millones, queimplica la SUBIDA de impuestos.


1.Situación actual

Características genéricas de la empresa española:•Sectores muy automatizados ( empresas de pequeñotamaño, ámbito local o regional)•Empresas con baja motivación para adquirir tamaño.•Empresas paternalistas sin preparación para lasucesión empresarial.•Empresas no habituadas a desarrollar procesos deinnovación ni a recibir formación o ayuda empresarialespecializada.

Consecuencias:•Baja capacidad de respuesta para buscar mercadosalternativos al local o regional.•Poca preocupación por la innovación o gestión•Baja respuesta a la competencia global•Empresario cansado, con baja motivación y condificultades para la continuidad del negocio.


2.Función de la tesorería

�Las finanzas estudian lo relativo a la obtención ygestión del dinero, recursos o capital por parte de unaempresa o persona.�Más allá de la contabilidad�Pilar fundamental de decisiones estratégicas�Engloba al análisis de todos los números de laempresa

Por lo cual es necesario la elaboración correcta de lacontabilidad, no sólo para presentar impuestos:�Información útil para finanzas�Mejor imagen ante entidades financieras�Ayuda a la gestión:

• Tesorería (cobros, pagos, impuestos…)

• Control interno


2.Función de la tesorería

Principio básicos…..

�Previsión

�Riesgo

�Rentabilidad/mínimo coste

�Unidad de caja. Política financiera única�Unidad de caja. Política financiera única

�Cumplimiento de compromisos (conterceros y de terceros)

�El valor del dinero en el tiempo.


2.Funciones del Director Financiero(ó Responsable de Tesorería)

�Realizar previsiones de pagos (no gastos)�Realizar previsiones de cobros (no ingresos)�Evaluar las necesidades de tesorería encada momento�Minimizar riesgos�Aumentar la rentabilidad de la empresa entérminos de Cash-Flow.términos de Cash-Flow.�Asesoramiento y control de todas las áreasde la empresa�Negociar con entidades financieras�Negociar con grandes cuentas (de clientesy proveedores) y establecer condicionesgenerales para operaciones comunes


3.Gestión Financiera

La gestión financiera surge comoconsecuencia de la existencia de flujosoperativos (presupuestarios o no) y flujosfinancieros (de la necesidad de inversión yfinanciación). De forma sintética se habla deGestión Financiera, como la conjunción de lagestión de tesorería y gestión delgestión de tesorería y gestión delendeudamiento.

La gestión financiera precisa de laconjunción de tres factores para que el ciclopresupuestario no interfiera en el ciclofinanciero:



Estos factores son:

1. La elaboración rigurosa de lospresupuestos.

2. La eficiencia en la ejecución

3. Correcta determinación de las magnitudeseconómicas del presupuesto que incide en laeconómicas del presupuesto que incide en lagestión financiera.

Actualmente, la función financiera hapasado de ser administrativa y a tenerconocimientos generales del funcionamientode los activos financieros a



Ser un componente de gestión dondeprevalece:

1. El análisis de inversiones y su financiación

2. La captación de recursos financieros

3. La liquidez y el equilibrio financiero

4. La planificación y la estructura financiera4. La planificación y la estructura financieraóptima

5. El conocimiento de los mecanismos deactuación de entidades financieras

6. Análisis y evolución de los riesgos

7. El control de la gestión de lasoperaciones financieras.


4.Centralización Tesorería: Cash Pooling¿Qué es el Cash Pooling? A título enunciativo.

Un Cash Pool es un grupo de cuentas formadopor una cuenta principal y una o más periféricas

Facilita al Tesorero información sobre posiciones y

flujos de todas sus cuentas (todos los países, todaslas divisas, todas las filiales, todas la Entidadeslas divisas, todas las filiales, todas la Entidades

Financieras)

Facilita la gestión centralizada de formaautomatizada,permitiendo compensar posicionesdeudoras con posiciones acreedoras, reduciendopor tanto los excedentes de tesorería (fondosociosos) y reduciendo también la necesidad definanciación.


5. Gestión Instrumentos Financieros

Tipos de productos financieros:

A corto plazo: A largo plazo:

-Líneas de crédito -Préstamos

-Líneas de dcto de -Leasing

Efectos -RentingEfectos -Renting

-Factoring -Emisión acciones

-Confirming -Emisión bonos o similar

-Anticipo facturas -Financiación


5. Gestión Instrumentos Financieros

Tipos de productos financieros:

� Productos de garantía:

1. Avales

2. Créditos documentarios.

� Productos de inversión:� Productos de inversión:

1. Depósitos

2. Fondos de inversión

3. Adquisición de acciones

4. Cuentas corrientes

5. …


5. Gestión Instrumentos FinancierosOperaciones a largo plazo:

>Para qué?•Para financiar inversiones cuyo rendimiento (enforma de flujos de caja) se alarga más de un año.•Para en momentos en que flujos generadosinsuficientes, mejorar la solvencia a corto plazode nuestra empresa.>Productos bancarios>Productos bancarios•Leasing, renting, préstamos….>Cuándo?•En el momento de llevarse a cabo la inversión,haciendo coincidir la disponibilidad con lospagos a proveedores.•En el momento en que prevemos falta continuade liquidez durante un periodo superior al año.


5. Gestión Instrumentos FinancierosOperaciones a corto plazo:

>Para qué?•Para garantizar el cumplimiento de nuestrasobligaciones financieras a corto plazo(inferiores al año)>Productos bancarios•De carácter continuo: Líneas de crédito•De carácter temporal: Factoring, confirming,líneas de descuento.>Cuándo?•Revisión anual de necesidades•Ejecución: según presupuesto de tesoreria.


5. Gestión Instrumentos FinancierosCálculo de necesidades•Cálculo visual de necesidades de productosfinancieros

1. ¿vale la pena financiar el proyecto?

2. ¿Cuál es el cash flow generado el primeraño?

3. ¿Y en todo el período?3. ¿Y en todo el período?

4. Establecer operación a largo plazo

5. Establecer póliza

6. Establecer descuento necesario (cubrirpuntas de tesorería)

OBJETIVO: TESORERIA SIEMPRE POSITIVA.


6. Negociación con BancosClaves para obtener financiación empresarialante la actual situación del sector financiero¿Hasta cuando?•Crisis global de la demanda

•Subida de impuesto que gravan el consumo

•Competencia “desesperada”

•Crisis del mercado crediticio•Crisis del mercado crediticio

El lanzamiento de un nuevo proyecto o lagestión de cualquier actividad económicaestá hoy día más condicionada por suviabilidad financiera que por la viabilidad delpropio negocio.


6. Negociación con Bancos¿Cómo afecta a las PYMES la actual situación?•No existe financiación: imposible lanzar nuevosproyectos y muy difícil sostener los que yatenemos.

•Aumenta morosidad: dudamos a quienvender y con que garantías

•Se vende, en muchos casos, solo para cubrir•Se vende, en muchos casos, solo para cubrirlos costes: esto es pan para hoy y hambre paramañana (¿pero tenemos otra alternativa?

Muchas empresa dedican la mayor parte desu tiempo a apagar fuegos y se entra en unaespiral de “gestión del caos”


6. Negociación con Bancos¿Dónde está el dinero?: de un mercadofinanciero de oferta a uno de demanda

•En un mercado con restricciones crediticias laprimera línea de financiación es nuestro propiocash-in•Tras lo que encontramos en nuestra casa vendrá lafinanciación ajena y los fondos propios (equity)financiación ajena y los fondos propios (equity)•Y después empieza la creatividad: confirming,factoring, endosos, renegociación de plazos, etc…•El cash-in no siempre depende de nosotros pero elcash-out sí; hay que controlarlo, dominarlo y sercapaz de preverlo.

Se acabó la Barra Libre de Financiación, y probablemente no volverá nunca


6. Negociación con BancosEmpecemos desde el principio….

¿Qué podemos hacer nosotros para mejorar nuestra tesorería y….

…. Depender menos de las entidades financieras?


6. Negociación con BancosPara tener éxito en la gestión de tesorería a corto plazo…..

Foco en la creación de valor y mejora del ciclo de proveedores yclientes proponiendo medidas tácticas y rápidas que tengan un altoimpacto en la generación de tesorería del negocio.


6. Negociación con BancosMedidas en cuentas a cobrar

•Mejorar tiempos en emisión de facturas(conocer los procesos del cliente es la mejorarma)•Mejorar calidad del aging para gestión decuentas a cobrar•Modificar políticas de concesión de límites de•Modificar políticas de concesión de límites decrédito inadecuadas•Ser proactivos en vez de reactivos en lagestión del cobro•Establecer políticas adecuadas para lamorosidad (suspensión de suministros, accioneslegales, etc…)


6. Negociación con BancosMedidas en cuentas a pagar …. Y otrasMedidas en cuentas a pagar•Fijar un día único de pago al mes

•Ser reactivos en vez de proactivos en lagestión de pagos

•Pagar por transferencia ( permite más control)

Otras medidas•Establecer políticas fiscales adecuadas

•Aplazamientos de impuestos

•Reducir los días de inventario


6. Negociación con Bancos…¿ Y si aún necesitamos financiación ajena?¿Cómo debemos afrontar la relación con lasentidades financieras?

Primero … con paciencia, con muchapaciencia….

Recordemos que está crisis afecta a todos,incluyendo a las entidades financieras. Hahabido 100.000 despidos en bancos generadospor la crisis financiera. Hoyeconomia.com


6. Negociación con BancosSer transparentes y ofrecer mucha información

•Debemos aportar información que refleje larealidad de la empresa

•Transmitir la sensación de conocer y controlarel negocio

•Información sin retrasos

•Realizar seguimiento de la documentación•Realizar seguimiento de la documentaciónaportada

La calidad y cantidad de la informaciónpresentada influye en el volumen de crédito ysu precio


6. Negociación con Bancos¿Por qué todo ello? Los cambios regulatorios deBasilea II afectan a nuestra relación con losbancos…..

•Exige que los recursos propios de las entidadesde crédito se ajusten al nivel de riesgo queasumen•El precio de la operación se basa ahora en elperfil de riesgo de la empresa en función de superfil de riesgo de la empresa en función de sucalificación. Rating.•Aumenta la necesidad, por parte de lasentidades financieras de conocer a sus clientesmucho mejor.

Para acceder a la financiación bancaria no basta con gestionar bien, además se ha de

demostrar.


6. Negociación con Bancos…Y Basilea III también tendrá un impacto

•Más regulación y control a las EntidadesFinancieras.

•¿menor riesgo de colapso financiero?

•Mayor exigencia de fondos propios

•¿Menor liquidez al mercado?•¿Menor liquidez al mercado?

El calendario de implantación de Basilea III es dilatado, pero el impacto podría hacer que

lloviera sobre mojado.


6. Negociación con BancosPlanificarlo todo antes de sentarnos a negociar

•Las prisas son malas compañeras porqueimplica falta de gestión (desde la ópticabancaria)•Banco necesita tiempo para estudiar laoperación (existen mayores controles deriesgo)riesgo)•Es importante que el banco asigne uninterlocutor valido y evite la rotación de losgestoresEs importante integrar el banco en la “filosofia”

de la empresa y para eso debemos “enseñarle” el camino.


6. Negociación con BancosEstablecer una relación de confianza

•Los bancos son proveedores, aunque a vecesno lo parezca

•Las dos partes han de obtener beneficio de larelación

•Relación de continuidad•Relación de continuidad

•Utilizar los fondos para el destino previsto

Se tarda mucho tiempo en lograr la confianza del banco, pero muy poco en perderla si el

banco intuye falsedad en el comportamiento de la empresa


6. Negociación con BancosLa negociación es un arte, pero debemos teneren cuenta….

•Hoy en día existe poco margen en lanegociación de las condiciones, pero siemprese puede hacer algo•No negociar y aceptar costes altos puede dara entender problemas para conseguira entender problemas para conseguirfinanciación ajena•Las garantías personales de los socios es algoa lo que tenemos que volver aacostumbrarnos.

A mayor volumen de operaciones con el banco y mayor garantías aportadas, mejores

condiciones se podrán pactar.


6. Negociación con Bancos¿Existen otras alternativas?Hay que ser pacientes y perseverantes… lasmedidas drásticas no funcionan.

Hay otras alternativas como:

�Sociedades de Garantía Recíproca (SGR)

�Facilitadores financieros�Facilitadores financieros

�Fondos ICO

�Ayudas a la exportación

�Subvenciones

�…….


6. Negociación con Bancos…¿Y si necesitamos un proceso de refinanciaciónglobal?Para tener éxito en un proceso de refinanciaciónde la deuda, hay que construir un plan denegocio solido:•Contar con un equipo directivo que genereconfianza•Restructuración que permita volver a larentabilidadrentabilidad•Diseñar un plan de aplazamiento de la deudaque cuente con estados financieros yproyecciones realistas.

Hoy en día la Banca valora más la SOLVENCIA que la viabilidad del negocio, y por lo tanto es

necesario contar con garantías suficientes


6. Negociación con Bancos¿En qué se fijan los Bancos?

•Garantias•Empresa, personales•Endeudamiento•% de la deuda•Capacidad de devolución (flujos)•Riesgo•Sector•Sector•Propio. Rating•Resultados pasados•Progresión de la empresa (BS,PL y flujos)•Informe bien elaborado (Muy importante)•Capacidad de devolución (flujos)•Previsiones Futuras•Informe bien elaborado y contrastado•Capacidad de devolución (Flujos)


6. Negociación con BancosPrincipales conclusiones

•Las entidades financieras están en el mismobarco que nosotros… aunque a veces no loparezca

•Gestionar con sinceridad y transparencianuestra relación con las entidades financierasnuestra relación con las entidades financieras

•Tengamos en cuenta que hoy se valora más lasolvencia que la viabilidad del negocio

•Cambio de paradigma en la relación banca-empresa. Es necesario tener un plan decontingencia en todo momento


7. Control presupuestarioEl presupuesto económico frente alpresupuesto de tesoreria Cash Flow

Hay que diferenciar entre coste e ingresos vspagos y cobros

Coste e ingreso son magnitudes económicasCoste e ingreso son magnitudes económicas(no financieras). Con un rendimiento teórico(no real)

Pagos y cobros son magnitudes financieras,movimientos de dinero con un rendimientoreal.


7. Control presupuestarioAlgunos ejemplos…

•Costes que no suponen pagos•Amortizaciones económicas

•Provisiones por insolvencias

•Factura recibida (en el momento de larecepción)recepción)

•Impuesto anticipado

•Ingresos que no suponen cobros•Factura emitida ( en el momento de emisión)

•Trabajos en curso


7. Control presupuestarioAlgunos ejemplos…

•Pagos que no conllevan coste económico•Amortización financiera (préstamos)

•Pago de una factura

•Cobros que no suponen ingresos•Cobro de una factura

•Cobro de una devolución de impuestos.


7. Control presupuestarioPresupuesto económico y presupuesto detesorería

•PRESUPUESTO ECONÓMICO•De carácter periódico- De fecha a fecha(normalmente anual)•Documento estático, normalmente revisionesejecuciónejecución•PRESUPUESTO TESORERÍA•Desglose en fechas ( un días/una semana/ 15días/ 1 mes/2 meses/ 1 trimestre/ 1 año)•Documento dinámico (constanteactualización•Siempre desde la fecha hasta


7. Presupuesto económico vs tesorería


7. Control presupuestarioEjercicio 1. Elaboración de un presupuesto de Tesorería

Enero a marzo

Abril a JunioJulio y Agosto

SeptiembreOctubre a Diciembre

Meses 3 3 2 1 3

FACTURACIÓN CONDICIONES COBRO/PAGOServicio 1 20.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 €Servicio 2 10.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € VENTAS

Subtotal 90.000,00 € 126.000,00 € 152.000,00 € 42.000,00 € 90.000,00 € Servicio 1 Cobro a 3 mesesTotal Facturación 500.000,00 € Servicio 2 Cobro a 1 mes

GASTOS PERSONAL PERSONALPersonal 20.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € Al contado


Personal 20.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € Al contadoSubtotal 60.000,00 € 75.000,00 € 80.000,00 € 25.000,00 € 60.000,00 €

Total Personal 300.000,00 € APROVISIONAMIENTOS50% a 1 mes / 50% a 3 meses

APROVISIONAMIENTOSAprovisionamientos 5.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € OTROS GASTOS

Subtotal 15.000,00 € 21.000,00 € 24.000,00 € 7.000,00 € 15.000,00 € 90% a 1 mes / resto contadoTotal Aprovisionamientos 82.000,00 €

OTROS GASTOSOtros gastos 4.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 €

Subtotal 12.000,00 € 15.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 12.000,00 €

Total Otros Gastos 60.000,00 €

AMORTIZACIONESAmortizaciones 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €

Subtotal 3.000,00 € 3.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 3.000,00 €

Total Amortizaciones 12.000,00 €

7. Presupuesto económicoVENTAS

Servicio 1

Servicio 2

TOTAL VENTAS

GASTOS DIRECTOS

Personal

Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 20.000, de Abril a Junio 30.000…

Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 10.000, de Abril a Junio 12.000…

Suma, mes a mes, de las ventas de los dos servicios

A cada mes lo que corresponde: Enero a Marzo 20.000, Abril a Junio 25.000…

Trasladamos las facturas recibidas, con independencia de cuando las paguemos. Enero a Marzo


Aprovisionamientos

TOTAL GASTOS DIRECTOS

MARGEN BRUTO

Otros gastos

RTDO EXPLOTACIÓN

AMORTIZACIONES

RTDO EJERCICIO

Diferencia mensual entre las ventas y los gastos directos

Trasladamos las facturas recibidas. Enero a Marzo 4.000, Abril a Junio 5.000…

Al Margen bruto (Precio de venta - Coste Directo) le restamos los demás gastos, obteniendo el

resultado teórico de nuestro trabajo mensual

A cada mes, lo que supuestamente (es un concepto puramente teórico) se han desgastado nuestros activos fijos: 1.000 todos los meses

Resultado de restar al resultado de explotación, las amortizaciones mensuales

Trasladamos las facturas recibidas, con independencia de cuando las paguemos. Enero a Marzo 5.000, Abril a Junio 7.000…

Suma, mes a mes, de los gastos de personal y los aprovisionamientos

7. Presupuesto económicoEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

VENTAS

Servicio 1 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 364.000,00 €Servicio 2 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 136.000,00 €

TOTAL VENTAS 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 76.000,00 € 76.000,00 € 42.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 500.000,00 €GASTOS DIRECTOS

Personal 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 300.000,00 €


Personal 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 300.000,00 €Aprovisionamientos 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 82.000,00 €

TOTAL GASTOS DIRECTOS 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 52.000,00 € 52.000,00 € 32.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 382.000,00 €MARGEN BRUTO 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 24.000,00 € 24.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 118.000,00 €

Otros gastos 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 60.000,00 €RTDO EXPLOTACIÓN 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 16.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 58.000,00 €

AMORTIZACIONES 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 12.000,00 €RTDO EJERCICIO 0,00 € 0,00 € 0,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 46.000,00 €

7. Presupuesto TesoreríaCOBRO FRAS

Servicio 1

Servicio 2

TOTAL COBROS

PAGO GASTOS

Pago Personal

Pago Aprovisionamientos

Por ejemplo, de los 5.000 comprados en Enero pagaremos 2.500 en febrero y 2.500 en

Este servicio lo cobramos a 3 meses. Qué significa? Que las ventas de Enero las imputaremos en Abril, las de Febrero en Mayo…

Este lo cobramos a 1 mes: lo de Enero en Febrero, lo de Febrero en Marzo…

Suma, mes a mes, de los cobros de ambos servicios

Este concepto coincide en presupuesto Económico y de Tesorería, por que el flujo de dinero coincide con el trabajo del personal (CONTADO)Aquí existen dos plazos de pago, eso significa que las compras de cada mes las imputaremos en 2 meses.


Por ejemplo, de los 5.000 comprados en Enero pagaremos 2.500 en febrero y 2.500 en abrilSi queréis podeis desglosar en dos líneas este concepto: Pago aprovisionamientos 1 mes y Pago aprov. 3 meses

Pago Otros

Por ejemplo, de los 5.000 euros de Septiembre: 500 se quedan en Septiembre y 4.500 se trasladan a Octubre

AMORTIZACIONES

AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO

TOTAL PAGOS

CASH FLOW MENSUAL

ACUMULADO

No afectan para nada a tesorería

A cada mes los pagos reales por amortización (lo que nos cobran los bancos): 600

Suma, mes a mes, de los pagos por todos los conceptos

Diferencia mensual entre cobros y pagos (Cobros - Pagos)

Vamos sumando los cash Flow mensuales, de forma que nos dice cuanto tenemos en el

banco (o cuánto nos falta…)

Similar al anterior, pero ahora el 90% se imputa al mes siguiente de la factura y el 10% en el mismo mes

7. Presupuesto TesoreríaEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

COBRO FRAS

Servicio 1 0,00 0,00 0,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 62.000,00 62.000,00 30.000,00 304.000,00 Servicio 2 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 14.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 10.000,00 126.000,00

TOTAL COBROS 0,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00 32.000,00 32.000,00 42.000,00 44.000,00 44.000,00 74.000,00 72.000,00 40.000,00 430.000,00 PAGO GASTOS

Pago Personal 20.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 25.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00


Pago Personal 20.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 25.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00 Pago Aprovisionamientos 0,00 2.500,00 2.500,00 5.000,00 6.000,00 6.000,00 7.000,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 8.500,00 6.000,00 72.000,00

Pago Otros 3.600,00 4.000,00 4.000,00 4.900,00 5.000,00 5.000,00 7.700,00 8.000,00 5.300,00 4.100,00 4.000,00 4.000,00 59.600,00 AMORTIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 7.200,00 TOTAL PAGOS 24.200,00 27.100,00 27.100,00 35.500,00 36.600,00 36.600,00 55.300,00 58.100,00 40.400,00 34.200,00 33.100,00 30.600,00 438.800,00

CASH FLOW MENSUAL -24.200,00 -17.100,00 -17.100,00 -5.500,00 -4.600,00 -4.600,00 -13.300,00 -14.100,00 3.600,00 39.800,00 38.900,00 9.400,00 -8.800,00 ACUMULADO -24.200,00 -41.300,00 -58.400,00 -63.900,00 -68.500,00 -73.100,00 -86.400,00 -100.500,00 -96.900,00 -57.100,00 -18.200,00 -8.800,00


El Cash Flow•Flujo de caja generado en un períododeterminado. Medidor de rentabilidad nomodificable ( mide flujos reales)Incluye:•Cobro de facturas del período y deperíodos anterioresperíodos anteriores

•Otros cobros del período por cualquierconcepto

•Pagos efectuados de facturas

•Pago de impuestos

•Amortizaciones financieras

•Otros pagos


7. Control presupuestarioNo incluye:

•Amortizaciones

•Provisiones

•Cualquier otro coste por el que no se hayaproducido en el período movimientos decajacaja

•Cualquier otro ingreso por el que no sehaya producido en el período movimientosde caja


7. Control presupuestarioTipos de Cash Flow1. Fondos generados por las operaciones

(FGO)• A partir del resultado económico

“quitamos” aquellas partidas de lacuenta de pérdida y ganancias que nosupone movimientos de tesorería.

El FGO mide el resultado financiero denuestras operaciones


7. Control presupuestario2. Cash Flow operativo (CFO)

•Idem FGO, pero eliminando el efecto delos intereses

•EL CFO mide el resultado financiero denuestras operaciones, sin tener en cuenta laestructura de financiación


7. Control presupuestario3. Cash Flow Libre (CFL)•Partiendo de CFO, eliminamos los aumentosde clientes y existencias y añadimos losaumentos de proveedores. Asimismo,eliminamos los incrementos de activo fijo y lospagos de dividendos.

•Mide la cantidad de recursos disponiblespara remunerar la financiación de la empresa(propia y ajena). Es el indicador para avaloraruna empresa (a través de VAN (CFL) – deudajena)


7. Control presupuestario4. Equity Cash Flow (ECF) o Cash Flow decapital•Partiendo del CFL, eliminamos el efecto dela financiación ajena (añadimos elincremento de la financiación ajena yeliminamos los intereses con su efectoimpositivo)impositivo)

•Se mide el dinero libre para retribuir a losaccionistas o propietarios.


7. Control presupuestario5. Cash Flow Neto (CFN)•Partiendo de ECF, añadimos losincrementos de financiación propia

•Es la tesoreria generada en el periodo(saldo final de caja-saldo inicial)


7. Tipos de cash Flow


7. Tipos de Cash Flow


7. Ejercicio 2. Cash Flow

INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €

MARGEN 50.000,00 €SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 €

AMORTIZACIONES 10.000,00 €PROVISIONES 5.000,00 €

BAIT 35.000,00 €INTERESES 8.000,00 €

BAT 27.000,00 €IMPUESTOS (30%) 8.100,00 €

BDIT 18.900,00 €

CUENTA DE PyG 2008

BALANCES 2007 y 20082007 2008

ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €


ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 €

EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 €

PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 €TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €

TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 €

CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 €RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 €

DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €

OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €

7. Ejercicio 2 Cash Flow

BDIT 18.900,00 €

+ AMORTIZACIONES 10.000,00 €

A partir del beneficio contable final, quitamos aquellas partidas del la cuenta de PyG que no suponen movimientos de tesorería


+ AMORTIZACIONES 10.000,00 €

+/- PROVISIONES 5.000,00 €

-SUBVENCIONES LLEVADAS A

RESULTADOS0,00 €

=

FGO 33.900,00 €


Intereses: 8.000

Efecto impositivo: 8.000 x tipo imp. = 8.000 x 30% = 2.400

Si no hubiéramos pagado intereses:

Cabe sumar los intereses y quitar los impuestos que hemos pagado de menos por los intereses

- Hubiéramos gastado 8.000 menos (efecto directo)

Ídem anterior, pero eliminando el efecto de los intereses


33.900,00 €

+ 8.000,00 €

- 2.400,00 €

39.500,00 €

FGO

INTERESES

INTERESES x Tipo IMPOSITIVO

=

CFO

- Hubiéramos gastado 8.000 menos (efecto directo)- Hubiéramos pagados 2.400 más de Impuesto Sociedades (efecto impositivo)

7. Ejercicio 2 Cash FlowAquí corregimos el Cash Flow de las Operaciones mediante:

Cómo calculamos los incrementos:

Valor final - Valor Inicial

Ejemplo Incremento clientes:

- Eliminar el incremento de clientes. Eliminamos el efecto de ventas no realizadas (no cobradas). Si se incrementan los clientes: ventas no realizadas. PYG debe corregirse a la baja- Eliminamos el incremento de existencias. Eliminamos el efecto del almacén. En PyG hemos puesto como ingreso lo que tenemos en almacén. Lo eliminamos, no lo hemos realizado (no las hemos vendido y cobrado)- Añadimos el incremento de proveedores. Parte de las compras que no hemos pagado- Eliminamos incrementos de activo fijo. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG- Eliminamos los pagos de dividendos. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG


Ejemplo Incremento clientes:

Valor inicial (2007): 20.000Valor final (2008): 60.000

Incremento = VF - VI = 60.000 - 20.000 = 40.000

39.500,00 €

- 40.000,00 €

- -10.000,00 €

+ -8.900,00 €

- 30.000,00 €

- 0,00 €

-29.400,00 €

=

CFL

CFO

INCR. CLIENTES

INCR. EXISTENCIAS

INCR. PROVEEDORES

INCR. ACTIVO FIJO

PAGO DE DIVIDENDOS

(Si fuera negativo: decremento de clientes, eliminar su efecto en este caso sería


- Cuánto nos queda para retribuir a los accionistas?

-29.400,00 €

+ 40.000,00 €

- Cabe añadir al CFL los incrementos de financiación ajena (de bancos)

- Y minorar el resultado con los intereses y su efecto impositivo

CFL

INCR. FIN. AJENA


+ 40.000,00 €

- 8.000,00 €

+ 2.400,00 €

5.000,00 €

=

ECF

INCR. FIN. AJENA

INTERESES

INTERESES x Tipo IMPOSITIVO


Tesorería Inicial (2007): 20.000Tesorería Final (2008): 30.000

Incremento tesorería = VF - VI = + 10.000

- El flujo neto de caja se obtiene de sumar al ECF los incrementos de financiación propia- Debe coincidir con el incremento del disponible (tesorería del balance)


5.000,00 €

+ 5.000,00 €

10.000,00 €

ECF

INCR. FIN. PROPIA

CFN

=

8. Aspectos Financieros de la tesorería

Tesorería frente al balance de solvenciaMasas patrimoniales



Masas patrimoniales: activo

ActivoActivo fijoLo que tengo para producir dinero: patentes,máquinas, oficinas, …

Activo CirculanteLo que me deben: clientes

Lo que tengo en almacenes y tesorería:Existencias y caja.


8. Aspectos Financieros de la tesoreríaMasas patrimoniales: pasivo

PasivoPasivo fijoLo que han puesto los socios y ha generadola empresa: ( financiación propia: capital+reservas)+reservas)

Lo que debo a terceros a largo plazo:Deudas a la l/p

Pasivo CirculanteLo que debo a terceros a corto plazo:Proveedores y otras deudas a corto plazo



Fondo Maniobra

Diferencia entre:-Lo que tengo y voy a cobrar en un periodocorto de tiempo.-Lo que debo a corto plazo

Paradoja-Teoría clásica: fondo de maniobra debe serpositivo-Pero ¿ Qué activo circulante te gustaríatener en tu empresa? ¿ Y que pasivocirculante?



•No quiero existencias. Además corro elriesgo de que pierdan valor

•No quiero que los clientes me deban, quierocobrar al contado

•Dinero en los bancos, para qué si no me dananda….

•Conclusión, de activo circulante quiero•Conclusión, de activo circulante quierotener……

…. NADA



•En cuanto a las deudas a corto plazo….

•Proveedores: cuantos ,más mejor!!

•A los bancos: lo mínimo que me diga elfinanciero que necesito…

•Conclusión de pasivo circulante quierotener…..

…. MUCHO



•Activo circulante = NADA

•Pasivo circulante = MUCHO

•Fondo maniobra =NEGATIVO!!

¿Y qué hacemos con la teoría clásica?¿Y qué hacemos con la teoría clásica?Tomarlo como una medida de riesgo, puessomos más solventes si FM>0, somos másrentables si FM<0 y somos capaces decumplir con nuestras obligaciones a suvencimiento



Solvencia y LiquidezRatios de liquidez•Ratio de liquidez

•Ratio de tesorería

•Ratio de disponibilidad

Ratios de DeudaRatios de Deuda•Ratios de endeudamiento

•Ratio de calidad de la deuda

•Ratio de gastos financieros

Apalancamiento financieroCiclo de caja



Solvencia y LiquidezRatio de liquidez Activo circulante/ pasivocirculante•Sí <1 Riesgo, debemos más de lo que nosdeben•2 Valor teórico ideal•Si >2 ¿Estás pensando en cerrar? Invierte!!Ratio de TesoreríaRatio de TesoreríaRealizable+disponible/Pasivo circulante•Sí <1 Riesgo, con lo que nos deben nocubriríamos obligaciones•1 Valor teórico ideal•Si >1 Exceso de liquidez. Problemas de cobros odemasiado dinero en caja.



Solvencia y Liquidez

Ratio de DisponibilidadDisponible/ pasivo circulante

•Sí <0,30 Riesgo, suspensión de pagos

•0,30 Valor teórico ideal•0,30 Valor teórico ideal

•Si > 0,30 Síndrome de Tío Gilito



Solvencia y LiquidezRatio de EndeudamientoTotal deudas/pasivo

•Sí <0,40 Exceso de capitales propios.remunera

•0,40 a 0,60 Valor teórico ideal

•Si > 0,60 Exceso de deuda. Problemas deautonomía financiera

Ratio de calidad de la deudaDeudas a c/p / total deudas

•0 Valor teórico ideal

•Si >0 Exceso de deuda a corto



Solvencia y LiquidezRatio de gastos financierosGastos financieros/ventas•Sí excesivos, exceso de deuda o costes no demercado•Sí muy inferiores, mala utilización del créditoApalancamiento financieroApalancamiento financieroRelación entre la deuda, los capitales propios ylos resultados de la empresa. BAI/BAII *Activo/Cap. Propios•>1 El uso de la deuda permite aumentar larentabilidad financiera de la empresa•1 Efecto neutro•Si <1 Deuda no conveniente



Solvencia y LiquidezCiclo de cajaNº días stock mp- plazo pago proveedores+nºdías stock PA + nº días producción + plazocobro a clientes

Es el número de días durante los cuales laEs el número de días durante los cuales laempresa financia sus ventas:

Ciclo>0 necesitamos un fondo de maniobrapositivo

Ciclo <0 los proveedores financian nuestrasoperaciones


8. Ejercicio 3 Cálculo de ratios

INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €

MARGEN 50.000,00 €SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 €

AMORTIZACIONES 10.000,00 €PROVISIONES 5.000,00 €

BAIT 35.000,00 €INTERESES 8.000,00 €

BAT 27.000,00 €IMPUESTOS (30%) 8.100,00 €

BDIT 18.900,00 €

CUENTA DE PyG 2008

BALANCES 2007 y 20082007 2008

ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €


ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 €AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 €

EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 €

PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 €TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €

TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 €

CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 €RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 €

DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €

OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €

8. Ejercicio 3 Ratio liquidezCociente entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante

ACTIVO CIRCULANTE:2007 2008

+ EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 €+ REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 €+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €

Total AC 90.000,00 € 125.000,00 €

Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que

probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE


PASIVO CIRCULANTE2007 2008

+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €+ DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €

RATIO LIQUIDEZ 90.000/80.000 125.000/91.1001,13 1,37

¿Cómo vamos? Justos¿Hemos mejorado? Sí


8. Ejercicio 3 Ratio Tesoreria

Cociente entre Realizable + Disponible (del Activo Circulante) y el Pasivo Circulante

REALIZABLE + DISPONIBLE2007 2008

+ REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 €+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €

Total R + D 40.000,00 € 85.000,00 €

Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que





Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €

RATIO TESORERÍA 40.000/80.000 85.000/91.1000,50 0,93

¿Cómo vamos? Según valor teórico¿Hemos mejorado? Sí

8. Ejercicio 3 Ratio Disponibilidad

Cociente entre lo que tenemos (Disponible) y el Pasivo Circulante

DISPONIBLE2007 2008

+ DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 €Total D 20.000,00 € 30.000,00 €


+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €



Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €

RATIO DISPONIBILIDAD 20.000/80.000 30.000/91.1000,25 0,33

¿Cómo vamos? Según valor teórico¿Hemos mejorado? Sí

8. Ejercicio 3 Ratio Endeudamiento

Cociente entre Financiación Ajena (total deudas) y el Pasivo

FINANCIACIÓN AJENA2007 2008

+ DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

Total FA 180.000,00 € 211.100,00 €


PASIVO2007 2008

+ TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 €Total P 210.000,00 € 265.000,00 €

RATIO ENDEUDAMIENTO 100.000/210.000 120.000/265.0000,86 0,80

¿Cómo vamos? Nivel muy alto de endeudamiento¿Hemos mejorado? Un poco

8. Ejercicio 3 Ratio Calidad deuda

Cociente entre el Pasivo Circulante y la Financiación Ajena (total deudas)


+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

Total PC 80.000,00 € 91.100,00 €

FINANCIACIÓN AJENA


2007 2008+ DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 €+ PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 €+ OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 €

Total FA 180.000,00 € 211.100,00 €

RATIO CALIDAD DEUDA 80.000/180.000 91.100/211.1000,44 0,43

¿Cómo vamos? Normal¿Hemos mejorado? Estamos igual

8. Ejercicio 3 Ratio Gastos Financieros

Cociente entre los Gastos Financieros totales y las Ventas

GASTOS FINANCIEROS2008

+ GASTOS FINANCIEROS De PyG 8.000,00 €Total GF 8.000,00 €

VENTAS


VENTAS2008

+ VENTAS De PyG 200.000,00 €Total VENTAS 200.000,00 €

RATIO GASTOS FINANCIEROS 8.000/200.0004,00%

¿Cómo vamos? Normal¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007

8. Ejercicio 3 Apalancamiento Financiero

Resultado de multiplicar dos cocientes:

1er cociente: BAI / BAII 2008+ BAI De PyG 27.000,00 €+ BAII De PyG 35.000,00 €

Rtdo 1er cociente 27.000/35.0000,77

2o cociente: ACTIVO / FFPP+ ACTIVO De Balance 265.000,00 €


+ ACTIVO De Balance 265.000,00 €+ FFPP (Capital + Reservas) De Balance 53.900,00 €

Rtdo 1er cociente 265.000/53.9004,92

APALANCAMIENTO FINANCIERO 0'77 x 4'923,79

¿Cómo vamos? Muy bien¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007

8. Ejercicio 3 Resumen

2007 2008 Objetivo Tendencia Valor

RATIO DE LIQUIDEZ AC / PC 1,13 1,37 2,00

RATIO DE TESORERÍA (R + D) / PC 0,50 0,93 1,00

RATIO DE DISPONIBILIDAD D / PC 0,25 0,33 0,30

RATIO DE ENDEUDAMIENTOFIN. AJ. /

PASIVO0,86 0,80 0'40 a 0'60


RATIO DE CALIDAD DE LA DEUDA PC / FIN.AJ. 0,44 0,43 0,00

RATIO DE GASTOS FINANCIEROS G.FIN / VENTAS 4,00% 4,00%

APALANCAMIENTO FINANCIEROBAI/BAII x

ACTIVO/FFPP3,79 > 1

Tendencia positiva / Valor óptimo

Tendencia neutra / Valor cercano a óptimo

Tendencia negativa / Valor peligroso

9. Conclusiones

�Gestionar la tesorería es gestionar elrendimiento real de mi empresa

�Necesito preveer, anticiparme a misnecesidades financieras

�EL presupuesto ecónómico sirve pararevisar, el de tesorería para actuar….

�El fin último de mi empresa es conseguir�El fin último de mi empresa es conseguirdinero.

�El resultado real de mi empresa lo obtengoa través del cash flow libre

�Debo planificar mi nivel de endeudamientocon previsiones a largo plazo


9. Conclusiones

5 medidas que implantar en mi empresa…

1. Elaborar un presupuesto de tesorería, conprevisiones

� A corto plazo (exactas)

� A medio plazo (previsibles)

� A largo plazo (objetivos)� A largo plazo (objetivos)

2. Revisar y renegociar condiciones decobros de clientes.

� No estamos para vender, estamos paracobrar.

� No establecer productividades,comisiones etc… sobre ventas


9. Conclusiones

3. Planificar las operaciones financieras conlos bancos de forma global

4. Revisar y renegociar las condiciones decobro con proveedores�Fuente de financiación espontánea

�Fuente de financiación de coste muy bajo�Fuente de financiación de coste muy bajoo nulo

�Debemos ser activos en los pagos (decisiónde pago de nuestra empresa)

5. Decidir el nivel de riesgo financiero denuestra empresa


Gracias a todos/asDirectiva-Consultora: Sylvie CaboDirectiva-Consultora: Sylvie Cabo

M. 635 47 37 42

[email protected]


Curso sobre la Gestión de tesorería

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