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Gestióny resoluciónde CONFLICTOSen la oficinade FARMACIA

UNIDAD DIDÁCTICA 1

CURSO DE FORMACIÓN

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02-Edita UD-2 29/10/09 15:46 Página 1

Gestióny resoluciónde CONFLICTOSen la oficinade FARMACIA

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CURSO DE FORMACIÓN

03-Portadill CUR Conflictos UD1 30/6/09 10:43 Página 5

CURSO DE FORMACIÓN Gestión y resolución de conflictos en la oficina de farmacia

AUTOR

Nuria Calderón García-Botey

Doctora en Psicología.

Profesora de las Facultades de Psicología en Universidad

Complutense

de Madrid y CES Colegio Universitario Cardenal Cisneros.

Profesora Honoraria de la Facultad de Farmacia en Universidad

Alfonso X El Sabio.

04-Autor CURSO Conflictos UD1 30/6/09 10:44 Página 4

ÍNDICE

El conflicto en la oficina de farmacia 1

1. Factores positivos y negativos asociados al conflictoorganizacional 3

Aspectos básicos en la gestión de conflictos 6

1. Aspectos contextuales del conflicto 7

2. Experiencia de conflicto 9

3. Gestión del conflicto 10

La negociación como estrategia de resoluciónde conflictos 15

1. Características comunes en los procesosde negociación 17

2. Tipos de negociación 18

3. Etapas en el proceso de negociación 20

4. Resultados de la negociación 22

5. La negociación virtual 23

Referencias bibliográficas 25

UN

IDA

DD

IDÁ

CTI

CA

1

05-Indice CURSO Conflictos UD1 30/6/09 10:45 Página 3

EL CONFLICTO EN LA OFICINA DE FARMACIA

Toda organización social, ya sea un hospital, una empresa, una ONG o

una Oficina de Farmacia, está compuesta en última instancia por indivi-

duos con intereses, motivaciones, caracteres y actitudes diferentes entre sí.

Por ello resulta inevitable que más tarde o más temprano estas diferencias

den pie a situaciones conflictivas.

Munduate y Martínez (1998) definen conflicto interpersonal como el

resultado de una situación en la que entran varias partes -ya sean dos o

más personas, o varias personas y un grupo- cuando al menos una de ellas

experimenta frustración ante la obstrucción o irritación que la otra le causa

(figura 1).

¿Y cuál es el principal motor de la obstrucción y la irritación? Sin

duda, la contraposición de los intereses que unos y otros persiguen. Por

tanto, en términos generales, podemos decir que los conflictos surgen

cuando las personas nos vemos incapaces de satisfacer al mismo tiempo

dos o más expectativas opuestas entre sí.

Desde este punto de vista, queda patente que los conflictos pre-

sentan un marcado componente objetivo, al referirse a necesidades,

UNIDAD DIDÁCTICA 1

1

FIGURA 1 Conflicto interpersonal

Componente objetivoReferido a necesidades,deseos o intereses reales

y cuantificables

Componente subjetivoInterpretación hecha por las partes en

conflicto del componente objetivo

Resultado de una situación en la que entran varias partes cuando al menos una deellas experimenta frustración por la obstrucción o irritación que la otra le causa

07-33-Interior CUR Conflict UD1 30/6/09 10:46 Página 1

deseos o intereses reales y cuantificables. Sin embargo, no debemos

desdeñar su componente subjetivo, puesto que la determinación de in-

compatibilidades entre demandas dependerá en gran medida de la in-

terpretación que los propios individuos hagan de ellas (figura 1). Por

ejemplo, yo puedo pensar que haría "arder Troya" si Rosa, la adjunta

de la Oficina Hache Mayúscula, me tratase de una forma tan despecti-

va como la que utiliza con Juanjo, el auxiliar que se incorporó el mes

pasado. Pero si él no percibe de forma negativa el trato de la farma-

céutica, entonces esto no será fuente de conflicto, por mucho que a mí

me indigne.

A pesar de su relatividad, Antons (1988) identifica algunos indicadores

generales de potenciales situaciones conflictivas en el seno de una organi-

zación, así como también los síntomas más característicos de dichas situa-

ciones (figura 2).

Para este autor, el conflicto puede surgir cuando el equipo de trabajo

se ve obligado a desempeñar una tarea que por algún motivo no puede

afrontar -falta de definición de la misma, carencia de habilidades básicas

para su desempeño, etc.- Algunos síntomas de que nuestro equipo se en-

cuentra en esta clase de situaciones es que sus miembros parezcan siem-

pre agobiados por la falta de tiempo para llevarla a cabo, se muestren im-

pacientes e intolerantes con las ideas y sugerencias de los demás, y no


2

FIGURA 2 Posibles causas de conflicto organizacional y síntomas asociados

- Apremios temporales- Impaciencia con ideas y sugerencias ajenas- Incapacidad de llegar a acuerdo sobre la tarea

- Ataque a ideas antes de su completa exposición- Formación de subgrupos enfrentados- Desinterés por el trabajo real

- Cruce de opiniones sobre propuestas personales- Defensa convencida de las aportaciones- Manifestaciones de afecto, alternadas con impaciencia

SÍNTOMASCONFLICTO

Desempeño detarea que no puede

afrontar

Trabajo como pretextopara reconocimiento

personal

Interés real enresolver problemas

y tareas


sean capaces de ponerse de acuerdo sobre la/s tarea/s a realizar para lo-

grar los objetivos.

Así mismo, el conflicto también puede deberse al hecho de que los in-

tegrantes del equipo utilicen sus tareas como pretexto para obtener reco-

nocimiento personal y satisfacer la necesidad de mejorar su estatus profe-

sional, en lugar de alcanzar los objetivos comunes. En este caso, el conflic-

to se manifiesta mediante ataques a las ideas de otros antes incluso de

haber terminado de exponerlas por completo, por la formación de subgru-

pos enfrentados entre sí, e incluso, por un cierto desinterés hacia el trabajo

necesario para cumplir los objetivos previstos, cuando éste exige la colabo-

ración entre las personas en conflicto.

Por último, Antons (1988) señala que los conflictos entre miembros

del equipo también pueden surgir cuando existe un interés real en resolver

conjuntamente problemas y tareas. Si bien nos encontramos ante la ver-

tiente más constructiva del conflicto, no por ello debemos ignorar sus sín-

tomas definitorios, que en este caso son el contraste frecuente de opinio-

nes sobre propuestas individuales, la defensa convencida de aportaciones

personales o las manifestaciones más o menos calurosas de afecto mutuo

que, sin embargo, pueden alternarse con reacciones de impaciencia cuan-

do algún integrante del equipo actúa de un modo menos ágil de lo que el

resto esperaba.

1. Factores positivos y negativos asociados al conflictoorganizacional

El imaginario popular tiende a asociar el conflicto con aspectos negati-

vos o disfuncionales. Y aunque sería ingenuo ignorar que los conflictos

producen enfrentamientos, sufrimientos y tensiones, lo cierto es que cuan-

do hablamos de organizaciones el conflicto no puede considerarse como

funcional o disfuncional por sí solo, ya que está demostrado que es un

medio para promover el crecimiento y el avance social (Van der Vliert,

1985; Munduate y Medina, 2005; Van der Vliert y de Dreu, 2005). Así

pues, no se trata de ignorar los conflictos -porque eso suele hacer que se

compliquen todavía más-, ni tampoco de evitarlos a toda costa, dado que

ya hemos visto que es imposible conseguirlo siempre. En cambio, la estra-

tegia más eficaz es aprender a dirigir los conflictos de la manera más efec-

UNIDAD DIDÁCTICA 1

3


tiva posible, aprovechando los aspectos positivos, a la vez que prevenimos

o minimizamos los negativos.

1.1. Factores positivos del conflicto

De acuerdo con Gómez y Nuñez (2002), es posible identificar seis

grandes "beneficios" que las situaciones conflictivas pueden aportan a la

organización (figura 3):

1.- Catalizar el cambio personal y social, mediante dos vías: a través del

enfrentamiento y la confrontación, o de procesos de resolución de problemas.

Enfrentarnos al conflicto a menudo nos obliga a plantar cara a un conjunto de

situaciones negativas asociadas a éste que a menudo eludimos, de ahí que sea

una forma de promover el cambio. No obstante, es una vía que suele pasar

factura, ya que con frecuencia implica un coste emocional y temporal para las

partes. En cambio, los procesos de solución de problemas suelen resultar

mucho más positivos y recompensantes, como veremos más adelante.

2.- Estimular el interés y la curiosidad. Es frecuente que la resolución

de un conflicto suponga un reto para las capacidades de quienes se ven

inmersos en el proceso, animándonos a poner en práctica estrategias y ha-

bilidades que de otro modo no hubiéramos probado.

3.- Establecer límites entre grupos. Los conflictos entre grupos tam-

bién tienen elementos positivos, como el crecimiento de la identidad per-

sonal y grupal de sus respectivos integrantes.

4.- Facilitar la comunicación abierta entre los implicados en el conflic-

to, en aquellos aspectos que resultan más relevantes para su solución.


4

FIGURA 3 Beneficios que aporta el conflicto a la organización

Cataliza cambiopersonal y social

Estimula interésy curiosidad

Facilita comunicaciónabierta

Reconoce la legitimidadde intereses ajenos

Establece límites entregrupos

Induce a laconfianza

CONFLICTO


5.- Fomentar el reconocimiento de la legitimidad de los intereses y rei-

vindicaciones de cada una de las partes. Este efecto positivo del conflicto

se consigue sobre todo cuando se promueve la búsqueda de acuerdos sa-

tisfactorios para ambas partes.

6.- Conducir a la confianza y a la actitud amistosa entre los implica-

dos. Un buen proceso de solución de conflictos debe trabajar para que las

partes enfrentadas aprendan a valorar más lo que les asemeja que lo que

les diferencia.

1.2. Factores negativos del conflicto

Por supuesto, lo conflictos también tienen efectos negativos en la or-

ganización. La literatura ha identificado cuatro aspectos básicos (figura 4):

1.- Reducción de la comunicación y mayor grado de inseguridad. Esto

se debe a que durante las situaciones de enfrentamiento, los canales habi-

tuales de transmisión de información dejan de usarse o se utilizan para

agredir a la parte en conflicto.

2.- Fortalecimiento de posturas que identifican "solución" con "fuer-

za". El problema fundamental en este caso reside en considerar la resolu-

ción del conflicto como una manifestación de poder, ya que esto provoca

una escalada de tensión entre las partes, deseosas de salir vencedoras del

conflicto.

3.- Establecimiento de actitudes hostiles. Las actitudes de rechazo

hacia la parte contraria incrementan la sensibilidad hacia las diferencias y

disminuyen la conciencia de similitudes, lo que dificulta aún más la conse-

cución de acuerdos.

4.- Como consecuencia del efecto anterior, se incrementan los jui-

cios erróneos basados en falsas percepciones del otro. Esto no sólo in-

UNIDAD DIDÁCTICA 1

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FIGURA 4 Factores negativos del conflicto

Aumento deinseguridad en la

comunicación

Escalada de poder entrelas partes enfrentadas

Actitudes hostiles

Incremento de juicioserróneos basados enfalsas percepciones

CONFLICTO


tensifica la tensión en las relaciones, sino que también reduce la ca-

pacidad de percibir alternativas viables, polariza el pensamiento, da

lugar a respuestas estereotipadas, aumenta la susceptibilidad a los ru-

mores e incrementa la actitud defensiva y, en definitiva, reduce los re-

cursos intelectuales disponibles para buscar una solución consensuada

al conflicto.

En este primer tema hemos visto que los conflictos son procesos

de interacción lógicos en cualquier entorno donde trabajan en colabo-

ración personas con diversidad de intereses, necesidades, actitudes y

formas de ser y de pensar, para alcanzar metas y objetivos. En esta te-

situra, es imposible prever y evitar todos los conflictos, ya que cual-

quier enfrentamiento combina elementos objetivos y subjetivos, enten-

didos estos últimos como la percepción e interpretación de las circuns-

tancias hecha por las partes en liza. Afortunadamente, los conflictos no

sólo tienen efectos negativos en la organización, sino que muchas

veces se convierten en el motor para el cambio y el crecimiento de las

personas y las organizaciones. Sólo basta con saber encauzarlos para

aprovechar ese potencial catártico… a lo que nos dedicaremos en los

siguientes capítulos del curso.

ASPECTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

¿Es lo mismo gestionar un conflicto que resolverlo? Y si la respuesta a

esta pregunta es negativa, ¿cuáles son entonces las diferencias entre

ambos procesos? ¿Y cuál de ambos es más beneficioso para la una organi-

zación como la Oficina de Farmacia? Para Medina, Luque y Cruces (2005),

la diferencia entre ambos términos es que, en el caso de los conflictos, re-

solver es sinónimo de reducir, eliminar o, simplemente, finalizar la situación

de enfrentamiento.

En cambio, estos autores consideran que gestionar el conflicto implica

diseñar estrategias para maximizar los aspectos positivos y minimizar las

disfunciones que pudieran derivarse de él, de modo que la organización

extraiga el máximo beneficio de la situación conflictiva.

Ahora bien, ¿significa esto que siempre será preferible la gestión a la

resolución? Pues no necesariamente, ya que para decantarnos por un pro-

ceso u otro, lo primero es analizar en qué circunstancias ha surgido el con-


6


flicto, cómo afectan éstas a cada una de las partes y qué comportamientos

han puesto en práctica para afrontarlo (figura 5).

1. Aspectos contextuales del conflicto

Es decir, en qué circunstancias ha surgido un conflicto concreto. La in-

vestigación ha aislado tres condiciones fundamentales para modular una si-

tuación conflictiva: interdependencia entre las partes, nivel de tensión y

tipo de conflicto. Johnson y Johnson (1989) definen la interdependencia

como aquella situación en la que los resultados de una persona se pueden

ver potencialmente afectados por las acciones de sus compañeros (figura

6), como sucedería entre el titular de una Oficina de Farmacia, sus adjun-

tos y auxiliares de cara a acordar las directrices para desarrollar un progra-

ma de Atención Farmacéutica.

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FIGURA 5 Proceso de desarrollo del conflicto (adaptado de De Dreu, Hanrick y Van Vianen, 1999)

RESULTADOSDEL CONFLICTO

Experiencia

Gestión

Aspectos contextuales

FIGURA 6 Interdependencia

Interdependencia positiva• Concordancia entre las metas que

persiguen los miembros del equipo• Conflictos a la hora de definir las

actividades necesarias paraalcanzarlas

Interdependencia negativaLas partes en conflicto perciben quetanto los fines como las actividadespara conseguirlos son incompatiblesentre sí.

Situación en la que los resultados de una persona se pueden ver potencialmenteafectados por las acciones de sus compañeros


Este ejemplo ilustra lo que se conoce como una situación de interde-

pendencia positiva, puesto que existe una concordancia entre las metas

que persiguen los miembros del equipo -desarrollo de un programa de

Atención Farmacéutica-. En este caso, los conflictos podrían surgir a la

hora de definir las actividades necesarias para implantarlo y llevarlo a cabo.

Por supuesto, también nos podemos encontrar ante situaciones de in-

terdependencia negativa. Este caso se produce cuando las partes en con-

flicto perciben que tanto los fines como las actividades para conseguirlos

son incompatibles entre sí, tal y como ocurre, por ejemplo, en el caso de

dos laboratorios farmacéuticos en pugna por la patente de un fármaco.

Respecto al nivel de tensión de un conflicto, Walton (1969) demostró

que los niveles extremos de tensión son negativos para el rendimiento de

los equipos, por distintos motivos. Así, cuando el nivel de tensión es bajo,

se produce una mayor tendencia a la inactividad y se reduce la productivi-

dad conjunta, ya que los miembros del equipo no sienten la necesidad de

actuar con urgencia. En cambio, cuando la tensión alcanza un nivel eleva-

do, el rendimiento empeora porque el conflicto tiende a bloquear al proce-

samiento adecuado de información. Sin embargo, un nivel medio de ten-

sión ofrece resultados más funcionales, puesto que en esta situación las

personas sopesamos, buscamos e integramos más alternativas, además de

mostrar más deseos de mejorar la situación (figura 7).


8

FIGURA 7 Niveles de conflicto y rendimiento

Bajo Medio Elevado

Nivel de conflicto

Ren

dim

ien

to


Por último, pero no menos importante, antes de decidir si vamos a

gestionar o a resolver, es conveniente identificar qué tipo de conflicto te-

nemos ante nosotros, ya que no podemos proceder igual ante un conflicto

orientado a la tarea -por ejemplo, cuando se ponen de manifiesto discre-

pancias entre los puntos de vista de las partes respecto a decisiones, recur-

sos, procedimientos, etc.- o a las relaciones interpersonales, como serían

todos aquellos relacionados con incompatibilidades en opiniones, valores,

ideas, gustos, normas individuales, y demás.

Seguro que, a la vista de los tres aspectos contextuales señalados, el

lector ya está haciendo sus hipótesis acerca de la utilidad de la gestión o

de la resolución... Así que vamos a sacarle de dudas.

En general, se ha demostrado que la gestión constructiva del conflicto

resulta especialmente adecuada en situaciones donde se produce una in-

terdependencia positiva de las metas, el nivel de conflicto de las partes es

bajo o intermedio y éste se orienta fundamentalmente a la tarea. En cam-

bio, la resolución es más indicada para aquellos conflictos de carácter rela-

cional, pues la enemistad entre las partes tiende a incrementar en exceso

los niveles de tensión, siendo susceptible de cristalizar en graves disfuncio-

nes a largo plazo.

2. Experiencia de conflicto

Los conflictos provocan gran diversidad de emociones, cogniciones y

motivaciones tanto en las personas que se encuentran inmersos en ellos,

como en aquellos que se encargan del proceso de gestión y/o resolución

de los mismos. Por ejemplo, mientras algunas personas se centran en los

elementos negativos de la situación conflictiva, percibiéndola como un mo-

mento en el que sólo caben las pérdidas para cualquiera de las partes,

otros individuos dan mayor relevancia a los factores positivos, interpretan-

do el conflicto como una oportunidad para mejorar su estado actual. Evi-

dentemente, estas diferencias guardan una enorme relación con la historia

de vida de cada individuo, sus aprendizajes y, por supuesto, sus caracterís-

ticas de personalidad.

No obstante, a pesar de su manifiesta importancia, el estudio sistemá-

tico de las emociones y motivaciones data de fechas bastante recientes

dentro de la Psicología del conflicto, y se ha centrado de forma especial en

UNIDAD DIDÁCTICA 1

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la figura de los negociadores. Por lo tanto, retomaremos este aspecto en el

tema dedicado a dicha estrategia de gestión del conflicto.

3. Gestión del conflicto

El último elemento del análisis de conflictos propuesto por De Dreu,

Harinck y Van Vianen (1999) hace referencia a los procesos e intervencio-

nes que se ponen en práctica para el afrontamiento de los conflictos orga-

nizacionales donde hay una situación de interdependencia positiva, esto es,

donde se dan metas comunes pero intereses divergentes.

Para estos autores, en este tipo de conflictos pueden darse dos clases

de intervenciones: de carácter estructural o de carácter conductual.

Como su nombre indica, las intervenciones de carácter estructural

están orientadas a gestionar el conflicto mediante la modificación de pará-

metros de diseño de la organización, tales como la jerarquía, los mecanis-

mos de diferenciación e integración, las relaciones de poder, etc. Así, por

ejemplo, en ciertas situaciones conflictivas puede ser conveniente reducir la

comunicación entre las partes enfrentadas, limitándola a intercambios me-

ramente relacionados con la tarea que les hace interdependientes. Sin em-

bargo, no siempre resulta factible -o deseable- aplicar este tipo de modifi-

caciones en un entorno organizacional.

En cambio, puede ser preferible capacitar a los miembros del equipo

para responder a los conflictos a través de la gestión conductual. Esta

forma de intervención consiste en evaluar la predisposición de los integran-

tes de la organización ante el conflicto, de manera que a su vez éstos pue-

dan aprender cómo y cuándo emplear tales conductas del modo más efi-

ciente (figura 8).

Por su alta aplicabilidad, este modelo de gestión ha sido analizado

desde diversas aproximaciones teóricas (Deutsch, 1973; Putnam y Wilson,

1982; Rahim y Bonota, 1979; Pruitt y Rubin, 1986, o Thomas, 1992). Sin

embargo, desde nuestro punto de vista la conceptualización más completa

de la intervención conductual en gestión de conflictos es la de Van de Vliert

y Euwema (1994), ya que integra los modelos anteriores en una sola pro-

puesta, a partir de dos variables: actividad y agradabilidad de la conducta.

La variable actividad indica en qué grado la conducta de gestión del

conflicto es abierta, directa y espontánea en vez de cerrada, indirecta o


10


inerte -activa vs pasiva-; mientras que la agradabilidad hace referencia al

grado en que dicha conducta es placentera o displacentera, relajada o es-

tresante -más o menos agradable-. En función de los distintos niveles de

dichas variables, podemos definir los cinco grupos de respuesta al conflicto

que aparecer representados en la figura 9.

Así pues, la evitación y la acomodación -también llamada servi-

lismo por los autores- son dos conductas de no-confrontación que se

UNIDAD DIDÁCTICA 1

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FIGURA 8 Intervención para la gestión del conflicto

Modificación de parámetros como:– Jerarquía– Relaciones de poder– Comunicación

– Evaluar conductas ante el conflicto– Entrenar a los miembros de la

organización en su uso funcional

GESTIÓN

ESTRUCTURAL CONDUCTUAL

FIGURA 9 Gestión conductual del conflicto (Van de Vliert y Euwema, 1994)

Evitación

1 Desagradable; 2 Agradable; 3 Pasivo; 4 Activo

Acomodación Compromiso Solución deproblemas

Luchaindirecta

Luchadirecta

Conductas de gestión

Cooperación

No confrontación

1 1 3 4

3 4

22

Negociación

Competición


diferencian entre sí por el nivel de agradabilidad de cada una, mayor

en la acomodación que en la evitación, siendo ambas formas pasivas

de afrontar los conflictos. En cambio, la negociación es una forma ac-

tiva de intervención en conflictos basada en la cooperación, que a su

vez puede llevarse a cabo de una forma menos agradable -compro-

miso-, o de otra con mayor grado de agradabilidad, como es la solu-

ción de problemas.

Sin embargo, no podemos ignorar que en la gestión y resolución de

conflictos a menudo empleamos conductas basadas en la dominación.

Afortunadamente, éstas también son susceptibles de análisis, destacando

la lucha indirecta dentro de forma pasiva de gestión, y la lucha directa

dentro de la activa. Veamos de un modo más detallado en qué consiste

cada una de ellas y los ejemplos que las caracterizan (figura 10).


12

FIGURA 10 Conductas de gestión del conflicto

¿Por qué no lo dejamos hasta hablar con el cliente?Total, tampoco es un asunto tan importante...

Sí, sin duda tienes razón. Creo que lo mejor será hacerlocomo tú dices.

Si tú te disculpas con la cliente, yo hablaré con Paco,el titular, para proponerle las sugerencias que planteas.

¿Qué te parece si hablo yo con la cliente, e intentoarreglar el malentendido que ha surgido entre vosotras?

Amenazas, acusaciones, lenguaje abusivo, comentarioshirientes, etc.

Más que de ese asunto, a mi me gustaría hablar depor qué no se ha tenido en cuenta el procedimientode asignación de clientes que acordamos.

Evitación

Acomodación

Compromiso

Soluciónde problemas

Lucha directa

Lucha indirecta

COOPERACIÓN

COMPETICIÓN

No confrontación

Negociación


3.1. Conductas de evitación

Se caracterizan por una reducción de los esfuerzos por negociar de

forma constructiva, buscando eludir o retrasar el afrontamiento del con-

flicto en un continuo que va desde el aplazamiento y la trivialización

hasta el silencio, o el empleo de generalizaciones y estereotipos. No

obstante, resulta difícil delimitar el abanico conductual de la evitación,

pues como veremos más adelante, guarda un fuerte parecido con el ser-

vilismo, o incluso con la dominación. Para diferenciarlos, Van de Vliert

(1997) propone que se considere evitación la ausencia de reacciones

verbales sólo cuando ésta no vaya acompañada de manifestaciones no-

verbales tales como concesiones o expresiones de agresividad. Asimis-

mo, existe una diferencia entre la inacción, como forma temporal de

evitación del conflicto -que puede ser de utilidad para aclarar conceptos

o recapitular-, y la retirada, que es una forma permanente de evitar y

abandonar el conflicto.

3.2. Conductas de acomodación

El servilismo o acomodación se produce cuando una de las partes en

conflicto cede o se amolda a las demandas de su oponente. Por tanto,

esta conducta no es en sí misma improductiva, ya que es posible utilizarla

de modo estratégico ante determinadas situaciones. Por ejemplo, cuando

es importante conservar la relación con el contrario, el logro de beneficios

a corto o medio plazo o, incluso, cuando la parte considera que puede ha-

berse equivocado en sus planteamientos iniciales.

3.3. Conductas de compromiso

Las conductas de compromiso se encuentran en el polo menos agra-

dable de la negociación, porque implican la consecución de acuerdos que

satisfagan por igual a las partes implicadas, lo que necesariamente supone

la realización de concesiones.

Y conceder entraña riesgos, como señalan Fisher y Ertel (2001), pues

si no tenemos bien estructurado nuestro orden de prioridades, es muy po-

sible que acabemos cediendo en aspectos fundamentales para la posición

que en un principio defendíamos, con el consiguiente malestar individual y

colectivo que eso genera, pudiendo llegar incluso a desencadenar nuevos

conflictos por este motivo.

UNIDAD DIDÁCTICA 1

13


3.4. Conductas de solución de problemas

Frente a la gama de conductas expuestas en el apartado anterior, las

conductas orientadas a la solución de problemas tienen un mayor nivel de

agradabilidad porque pretenden maximizar los beneficios para todas las

partes enfrentadas (Rahim y Magner, 1995). Para ello, es imprescindible

que se dé un intercambio abierto de información sobre las preferencias de

cada una de ellas, así como la puesta en común de ideas, principios o

coincidencias en puntos de vista, como desarrollaremos con mayor profun-

didad al hablar de la negociación.

3.5. Conductas de dominación

Tal y como se aprecia en la figura 4, entendemos por conductas de

dominación aquellas que establecen una competición entre las partes en

conflicto, en la cual cada una de ellas busca la consecución de los propios

fines, a costa de los deseos, necesidades o intereses de la otra (Rahim,

1992). Dentro de éstas, podemos distinguir conductas de lucha directa e

indirecta.

Las conductas de lucha directa pretenden que el oponente incremen-

te su número de concesiones de forma abierta, ya sea mediante conductas

tales como los reproches o el chantaje emocional, que promueven la discu-

sión sobre el origen del conflicto y las actitudes adoptadas por el otro, o a

través de acciones claramente orientadas a la consecución de sus propios ob-

jetivos, como pueden ser las amenazas y la violencia, tanto en el plano ver-

bal como físico. Por contraposición, las conductas de lucha indirecta justi-

fican su mayor grado de pasividad al englobar comportamientos como la ne-

gación de evidencias, la resistencia activa o el sabotaje para conseguir los

propios intereses sin recurrir al enfrentamiento directo.

No obstante, al igual que en sus homólogas de lucha directa, Van de

Vliert y Euwema (1994) distinguen dos alternativas: la resistencia, mediante

la que cada una de las partes buscaría obstruir los planes de su antagonis-

ta, llegando incluso a formar alianzas con partes externas al conflicto si

fuera necesario para conseguirlo, y el control del proceso, de forma que el

asunto sea desviado de forma consciente mediante la apelación a estrate-

gias procedimentales.

Como se puede apreciar, el modelo de Van de Vliert y Euwema pre-

senta una amplia gama de ventajas desde el punto de vista aplicado, ya


14


que no sólo describe las conductas de gestión del conflicto mediante la

doble dimensión de activo/pasivo y agradable/desagradable -tan fácil de

comprender como bien consensuada en la bibliografía-, sino que propone

una metodología puramente observacional para identificarlas, y permite

abarcar la diversidad conductual existente en los distintos estilos de afron-

tamiento del conflicto. Por lo tanto, apenas es necesario un entrenamiento

en observación para poder aplicar esta clasificación, que nos permite iden-

tificar claramente qué procedimientos de gestión del conflicto han puesto

en práctica las partes.

LA NEGOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓNDE CONFLICTOS

En términos generales, podemos afirmar que cuando dos o más per-

sonas perciben de forma distinta un problema concreto, pero se necesitan

mutuamente para solucionarlo, surge el conflicto. Si las partes enfrentadas

desean seguir manteniendo su relación de intercambio, pueden aplicar dis-

tintos métodos para gestionarlo o resolverlo. Por ejemplo de forma indivi-

dual, ya sea aceptando las demandas del adversario, intentando someterle

a las propias, o tomando posiciones ante las propuestas de aquél sin que

medie ningún tipo de enfrentamiento, lo que se conoce como negociación

tácita (Medina y Munduate, 2005).

Sin embargo, también es posible afrontar el conflicto de forma con-

junta, o incluso recurriendo a una tercera parte que facilite la relación. Es

decir, mediante procesos de negociación, conciliación, mediación o arbi-

traje. En realidad, los aspectos básicos de estos cuatro medios de gestión

del conflicto no difieren entre sí: son las características del proceso las

que varían.

Según Pruitt y Carnevale (1993), la negociación es una discusión

entre dos o más partes que desean resolver intereses incompatibles. En

cambio, la conciliación, la mediación o el arbitraje exigen la actuación de

una tercera parte neutral. Para Medina y Munduate (2005), una de las di-

ferencias más significativas entre estos tres últimos procesos es el grado

de intervencionismo de la tercera parte, pues mientras el conciliador actúa

como mero facilitador de la comunicación entre los individuos en conflic-

to, el mediador cumple una función mucho más activa, al contar con la

UNIDAD DIDÁCTICA 1

15


potestad de intervenir en las discusiones, hacer propuestas, e incluso reali-

zar sugerencias de cara al acuerdo. A su vez, ambos se ven superados por

el árbitro, cuyo rol le aboca a la toma de decisiones vinculantes -es decir,

de obligado cumplimiento para las partes enfrentadas- sobre el acuerdo

(figura 11). Como se puede apreciar, de todas estas formas de gestión del

conflicto, la negociación es sin duda la más habitual en la vida cotidiana

(Ovejero, 2004).

Pero a pesar de su cotidianeidad, hasta hace relativamente poco tiem-

po los estudios realizados sobre negociación se han basado en un paradig-

ma de análisis centrado en la perspectiva de dos personas que, sin una his-

toria de relaciones previas entre sí, intentan realizar una única transacción

de tipo comercial mediante la que conseguir el máximo beneficio para

cada una de ellas. Sin embargo, cuando negociamos los turnos de guardia

con un compañero, los presupuestos de un proveedor, o la ampliación de

horario de apertura de la Oficina de Farmacia, el modelo anterior se queda

invariablemente corto, pues los seres humanos no sólo negociamos en fun-

ción de nuestra historia de vida, sino que a menudo renunciamos a optimi-

zar nuestros beneficios en aras de reducir el conflicto o acatar alguna

norma ética.

Por lo tanto, estamos de acuerdo con Pruitt y Carnevale (1993) y con

Medina y Munduate (2005) en que es imprescindible aplicar una óptica

más compleja al análisis del proceso de negociación. Para empezar, extra-


16

FIGURA 11 Métodos de gestión del conflicto

Discusión entre dos o máspartes que desean resolverintereses incompatibles

Facilitación de lacomunicación entre partes

Sugerencias y propuestasde cara al acuerdo

Toma de decisionesvinculantes entre partes

INDIVIDUAL

CONJUNTA

TERCEROS

NEGOCIACIÓN

– Aceptar demandas adversario– Someter oponente a las propias demandas– Negociación tácita

CONCILIACIÓN

MEDIACIÓN

ARBITRAJE{


yendo las características comunes que tienen entre sí las distintas situacio-

nes mencionadas arriba.

1. Características comunes en los procesos de negociación

Un primer aspecto hace referencia a las partes implicadas en el pro-

ceso. Tal y como sugiere Pruitt y Carnevale en la definición expuesta con

anterioridad, negociar exige la implicación de varias partes entre las que

existe un cierto grado de interdependencia. No obstante, conviene tener

presente que el tamaño de dichas partes puede ir desde el nivel mínimo,

o interpersonal, hasta el más grande, el internacional, pasando muy a me-

nudo por el "peldaño" intergrupal -el personal de la Oficina de Farmacia

M y el equipo médico del Centro de Salud de zona, que desarrollan un

programa de Atención Farmacéutica en conjunto-, con la complejidad que

eso supone.

La segunda característica común a todo proceso de negociación es la

existencia de un conflicto de intereses subyacente, que las partes deciden

afrontar de forma voluntaria. Por consiguiente, si alguno de los implicados

no tiene libertad para tomar decisiones o realizar propuestas, de ningún

modo podremos hablar de un proceso de negociación. Dicho postulado

nos lleva necesariamente a la tercera característica de la negociación: la re-

lación de poder. Para que dos o más partes se impliquen de verdad en un

proceso de negociación, es imprescindible que exista un cierto equilibrio de

poder, de modo que se evite la imposición de criterios de unas sobre otras.

Más aún, la cuarta característica de la negociación exige que las partes

tengan, al menos inicialmente, la voluntad de alcanzar un acuerdo entre sí,

lo que implica la existencia de un cierto margen de maniobra en sus deci-

siones, pues el quinto aspecto que caracteriza un proceso de negociación

es el intercambio sistemático de ofertas y contraofertas entre actores, de

tal modo que las posiciones iniciales se vayan modificando hasta alcanzar

el acuerdo.

Por último, no debemos olvidar que en toda negociación existen as-

pectos tangibles e intangibles. Algunos ejemplos de los primeros se refie-

ren a acuerdos económicos, horarios, etc., y suelen representar los motivos

centrales del proceso negociador. Sin embargo, los aspectos intangibles no

son menos importantes, pues representan los matices psicológicos y socia-

UNIDAD DIDÁCTICA 1

17


les que afectan al comportamiento de las partes a lo largo de la negocia-

ción, tales como la necesidad de salvaguardar la propia imagen, o de obte-

ner la aprobación social de otros actores significativos (figura 12).

2. Tipos de negociación

Adentrándonos de lleno en la gestión de conflictos desde la perspecti-

va de la negociación, hemos de aclarar que ésta puede ser de dos tipos

básicos: distributiva e integrativa (Bazerman y Lewicki, 1983).

La negociación distributiva recibe comúnmente los nombres de

"pastel fijo" o "suma cero", ya que se refiere a aquel proceso en el

cual los resultados de las partes guardan una relación inversamente pro-

porcional, de tal modo que cada una de ellas intenta imponer sus aspi-

raciones o demandas a costa de las de su adversario. Es más frecuente

que se produzca cuando se negocian aspectos cuantificables, dicotómi-

cos o únicos, tales como el salario, la posibilidad o no de promocionar

en una empresa, o el reparto de un determinado presupuesto entre va-

rios departamentos.

Por contraposición, en la negociación integrativa es posible que

todas las partes salgan beneficiadas, pues la relación entre los resultados

de unas y otras es de carácter directamente proporcional, dado que el


18

FIGURA 12 Características de los procesos de negociación

NEGOCIACIÓN

Interdependenciaentre las partes

Aspectos tangiblese intangibles

Conflicto de interesessubyacente

Intercambio ofertasy contraofertas

Voluntad de alcanzaracuerdos

Cierto equilibriode poder


objetivo del proceso es lograr la distribución óptima de los recursos dis-

ponibles. De ahí que en ocasiones este tipo de negociación se denomine

de "suma variable". Como era de esperar, suele darse más a menudo

cuando lo que se negocian son aspectos subjetivos y no cuantificables,

tales como la satisfacción, o las relaciones laborales, pero también cuan-

do están en juego elementos donde cada una de las partes tiene intere-

ses diferentes (figura 13).

Por lo tanto, lo que un adversario gana en la negociación distribu-

tiva viene siempre a costa de lo que pierde su oponente, mientras que

con la negociación integrativa ambas partes no sólo son susceptibles

de ganar, sino que dicha ganancia puede incluso incrementarse, lo

que redunda en mayor satisfacción de los implicados, mejoría en las

relaciones, e incluso en un decremento en la posibilidad de aparición

de futuros conflictos (Rubin, Pruitt y Kim, 1994; De Dreu, Weingart y

Kwon, 2000).

Afortunadamente, en ocasiones es posible transformar una negocia-

ción distributiva en integrativa, ya sea incorporando nuevos elementos al

conflicto -por ejemplo, añadiendo recursos-, eliminando aquellos que inter-

fieran en la consecución de un acuerdo satisfactorio, o desarrollando op-

ciones alternativas que sean capaces de satisfacer las necesidades subya-

UNIDAD DIDÁCTICA 1

19

FIGURA 13 Tipos de negociación

NEGOCIACIÓN

DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA

Aspectos objetivosSalariosPrecios

Horas de trabajo

Aspectos subjetivosClima laboral

RelacionesSatisfacción

Las partes pretendenimponer sus aspiraciones

Las partes pretendenalcanzar un equilibrio


centes a los intereses iniciales de las partes, tal y como veremos con más

detenimiento más adelante.

No obstante, hemos de reconocer que muchas de las negociaciones

en que a menudo nos vemos envueltos no tienen un matiz claramente dis-

tributivo o integrativo, sino un carácter mixto, obligando a los negociado-

res a decidir en cada momento si deben cooperar o competir con la otra

parte. De ahí la importancia de conocer la historia previa de las partes en

conflicto, pues como señalan Savage, Blair y Sorenson (1999), tanto la di-

námica del proceso en sí como el interés por seguir manteniendo relacio-

nes una vez finalice éste son susceptibles de interferir en la consecución o

no de acuerdos integrativos.

3. Etapas en el proceso de negociación

Estamos de acuerdo con Medina y Munduate (2005) en que identifi-

car las fases comunes a un proceso de negociación es una tarea compleja,

ya que el estudio de la negociación se ha realizado fundamentalmente

desde de tres perspectivas bien diferentes entre sí.

La primera está representada por aquellos autores que se centran en

identificar consejos y recomendaciones sobre la preparación y desarrollo de

los procesos de negociación (Fisher y Ury, 1981, por ejemplo). Sin embar-

go, los modelos matemáticos desarrollados por investigadores procedentes

del campo de la economía también han tenido una gran repercusión en

este ámbito, al analizar las estrategias de toma de decisiones que aconte-

cen durante la negociación desde una perspectiva racional del ser humano,

entendido como un individuo capaz de procesar todos los elementos que

encuentra a su disposición para maximizar el beneficio de sus intereses

(Raiffa, 1982). Por último, hemos de destacar la propuesta conductual de

autores como Pruitt (1981) o Walton y McKersie (1965), centrados en el

desarrollo de teorías predictivas sobre el impacto que pueden tener las

condiciones ambientales sobre el comportamiento de los negociadores, y

los resultados que alcancen en el proceso.

Con la intención de recoger en la mayor medida posible todas estas

aportaciones, a continuación analizaremos el modelo integrador de Mun-

duate (1992) (figura 14), que identifica cuatro fases previas al cierre del

proceso de negociación.


20


3.1. Fase de preparación

Para Thompson (2001, pg 9) "el aspecto más importante de la nego-

ciación ocurre antes de que las partes se encuentren en la mesa". Nos refe-

rimos a la planificación de aspectos tales como la determinación de la natu-

raleza del conflicto y de los objetivos de cada una de las partes, -que apren-

deremos a reconocer en la siguiente unidad del curso- así como la identifi-

cación de las posibles concesiones y su ponderación que estaría dispuesto a

hacer ante el otro. Del mismo modo, durante esta fase resulta pertinente

desarrollar un plan estratégico de negociación, el cual debe incluir siempre

una posible alternativa para la satisfacción de nuestros intereses, en caso de

que la negociación se rompa antes de que hayamos podido cubrirlos.

3.2. Fase de antagonismo

Ha llegado el momento en que los contendientes ponen las cartas

sobre la mesa, demostrando la firmeza de sus posiciones mediante la exhi-

bición de sus máximas aspiraciones -de ahí la importancia de haberlas

identificado en la etapa previa-.

Esta fase cumple varias funciones dentro del proceso (figura 15): ayuda

a clarificar las propias metas, permite tantear la disponibilidad de la otra

parte a hacer concesiones, ofrece la posibilidad de mostrar nuestro grado de

firmeza, pone de manifiesto las divergencias existentes entre las partes y, en

UNIDAD DIDÁCTICA 1

21

FIGURA 14 Modelo integrador del proceso de negociación (Munduate, 1992)

Marco común

Presentaciónalternativas

Cierre

Antagonismo

Preparación

PROBLEMA

PROCESO

IMAGEN


caso de que el negociador actúe en representación de un colectivo, permite

a éste mantener una imagen activa y dispuesta ante sus representados.

3.3. Fase de aceptación de un marco común

Se trata del momento en el que las partes en litigio tienen que decidir

si la postura que adoptarán en el proceso se decanta por la cooperación,

la competición o la cesión unilateral. Puesto que las características comu-

nes a todo proceso de negociación indican que existe una voluntad de al-

canzar acuerdos, será posible acercar posiciones mientras se perciban seña-

les de reciprocidad entre los actores.

3.4. Fase de presentación de alternativas

Como consecuencia lógica de las decisiones tomadas durante la etapa

anterior, en ésta se materializarán las ofertas y contraofertas de las partes,

de modo que las posturas vayan aproximándose paulatinamente al acuer-

do que pondrá fin al proceso.

4. Resultados de la negociación

No es ningún secreto que alcanzar un acuerdo no siempre lleva apareja-

da la satisfacción de las partes. En términos generales, podemos concluir que

una negociación puede finalizar con la victoria de una de ellas, o con un

acuerdo integrativo… Pero también puede reducirse a un punto muerto, o

incluso a un compromiso donde cada uno de los oponentes ha tenido que

ceder en sus demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999).

De todos estos resultados posibles, los acuerdos integrativos son sin

lugar a dudas los más deseables, ya que no sólo aumentan la satisfacción

de las partes en conflicto, sino que suelen perdurar en el tiempo.


22

FIGURA 15 Funciones de la fase de antagonismo

1. Clarificar las propias metas2. Tantear disponibilidad a las concesiones de la otra

parte3. Mostrar firmeza con las decisiones propias4. Manifestar divergencias entre partes5. Mantener imagen activa y dispuesta (si negociador

representa a un colectivo)

Exposición de máximasaspiraciones {


Lamentablemente, raras veces es posible conjugar por completo los in-

tereses de los actores enfrentados, en cuyo caso la calidad de los resultados

de un conflicto suele estar en función de la equidad de su distribución.

De hecho, cuando los negociadores perciben que el reparto de resul-

tados es equitativo, se produce mayor satisfacción que incluso cuando los

resultados son muy favorables (Medina y Munduate, 2005), ya que la sen-

sación de confianza en el proceso se generaliza a las partes entre sí, lo que

supone un resultado muy positivo de cara a futuras relaciones. En cambio,

ocurre todo lo contrario con las negociaciones que terminan con un estan-

camiento, pues este fenómeno disminuye la confianza entre las partes y

deteriora su relación, lo que a largo plazo suele tener consecuencias nega-

tivas (O'Connor y Arnold, 2001).

5. La negociación virtual

Hemos afirmado con anterioridad que las personas negociamos en fun-

ción de nuestra historia de vida, lo que en ocasiones nos lleva incluso a re-

nunciar a la optimización de nuestros beneficios para evitar o reducir los

conflictos, o para ajustar nuestro comportamiento a ciertas normas éticas. Es

decir, los procesos de negociación se ven altamente influidos por el entorno,

tanto físico como psicológico y social en que se desenvuelvan. Así pues, en

los últimos años el estudio de la negociación ha vuelto la vista hacia un as-

pecto ambiental tan novedoso como los medios de comunicación.

Por supuesto, esta nueva perspectiva no es gratuita, sino que viene

dada por un cambio social muy concreto: la progresiva introducción de las

nuevas tecnologías en los entornos de trabajo, modificando con ello gran

parte de nuestras interacciones sociales. Sin embargo, por tratarse de de-

sarrollos tan recientes, las evidencias derivadas de la investigación son aún

tan escasas que resulta del todo inapropiado hacer cualquier tipo de gene-

ralización. Aún así, podemos identificar dos grandes líneas de estudio acer-

ca del papel que juegan los medios de comunicación en los procesos de

negociación.

La primera de ellas, representada por los trabajos de Carnevale e Isen

(1986) entre otros, hace hincapié en la influencia que puede tener sobre la

negociación el acceso visual al adversario. Algunas formas de comunica-

ción, como por ejemplo la interacción cara a cara, se basan en un control

UNIDAD DIDÁCTICA 1

23


visual directo del otro. Sin embargo, en la comunicación mediada por or-

denador que se da a través del correo electrónico, o de los chats sin ima-

gen, dicho acceso visual resulta imposible. Carnevale e Isen (1986) demos-

traron que es más fácil obtener acuerdos integrativos cuando no se da co-

municación visual, puesto que la probabilidad de poner en marcha com-

portamientos competitivos parece aumentar cuando existe esa posibilidad.

La segunda línea de investigación acerca de las relaciones entre me-

dios de comunicación y negociación va un poco más allá, y trata de discer-

nir el impacto sobre la negociación que tienen los distintos medios de co-

municación, en función del grado de riqueza de cada uno de ellos.

Desde esta perspectiva, la comunicación cara a cara se considera el

medio más rico, gracias a la posibilidad de utilizar canales verbales y no-ver-

bales a un tiempo, a la personalización del proceso y, sobre todo, al inter-

cambio inmediato de feedback entre negociadores. Por oposición, Walther

(1992) considera la comunicación mediada a través de ordenador como el

medio más pobre, al carecer de todos los elementos anteriormente citados.

Para autores como Kiesler y Sproull (1992) o Brett (2001), los medios

pobres apenas despiertan interés por las necesidades de la otra parte, dificul-


24

FIGURA 16 Medios de comunicación y negociación

Más acuerdos integrativoscuando no hay comunicaciónvisual (por ejemplo, a travésde ordenador)

Efecto del medio depende de la intensidad del conflicto:– Intensidad alta: falta de contacto visual favorece negociación– Intensidad leve: interacción cara a cara mejora acuerdos

Medios “ricos” favorecenempatía, clima positivo yconfianza en negociación(por ejemplo, cara a cara)

Líneas de investigación

Acceso visualy negociación

Riqueza del medioy negociación

VS


tan la empatía y comprensión con éstas y deterioran la confianza entre las

partes. En cambio, los medios ricos favorecen el establecimiento de un clima

positivo para la negociación, aumentando la confianza y el número de inter-

acciones, y ayudando a comprender las necesidades del otro (figura 16).

Aparentemente, los resultados obtenidos por ambas líneas de estudio

resultan contradictorios. Sin embargo, dejando a un lado el incipiente co-

nocimiento del tema que tenemos todavía desde la Psicología, una primera

explicación a esta contradicción es que tal vez la comunicación mediada

por ordenador sólo sea pertinente para algunos tipos concretos de nego-

ciación. De hecho, un estudio reciente de Dorado, Medina, Munduate, Cis-

neros y Euwema (2002) parece aportar alguna prueba en este sentido,

pues dichos autores encuentran que ante conflictos de alta intensidad, la

reciprocidad de conductas agresivas es mayor en negociaciones cara a cara

que mediadas por ordenador. Es decir, parece que en dichas circunstancias

la distancia física entre negociadores reduce las respuestas agresivas y de

competición, mientras que cuando la intensidad del conflicto es leve, la

interacción cara a cara permite acuerdos más satisfactorios.

Aquí termina la primera unidad de este curso sobre Resolución de

Conflictos en la Oficina de Farmacia. Hemos analizado la relación entre el

conflicto y la organización de forma objetiva, asumiendo los efectos positi-

vos y negativos que éste puede tener sobre el rendimiento, y hemos

aprendido los principios básicos de la gestión de conflictos, así como las

bases generales de la negociación. Pero negociar con las partes enfrenta-

das en un conflicto es una tarea ardua y apasionante, a la que nos dedica-

remos en profundidad en la segunda unidad didáctica.

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