UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO GESTOR NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Por: Fernanda Martins Pelosi Machado

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO GESTOR NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão em

Recursos Humanos.

Por:. Fernanda Martins Pelosi Machado

3

AGRADECIMENTOS

...., Um agradecimento especial para

meu marido Marcio, pois sem ele não

seria possível realizar esse objetivo e

agradeço às mestres da Pós

graduação pela dedicação e apoio que

contribuíram para o meu crescimento

pessoal.....

4

DEDICATÓRIA

....Dedico a todos os profissionais da área

de Recursos Humanos. Que este trabalho

possa contribuir um pouquinho para o

conhecimento de todos, não só da área

como os profissionais em geral.

5

RESUMO

Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos,

devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades,

pois, para algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar um medo intenso,

no entanto, se faz necessário reconhecer que existe um modo destrutivo e um

modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o

sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para

uma ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo

prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é

trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os

posicionamentos contrários podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e

profissional.

6

METODOLOGIA

Foram utilizados para pesquisa de campo a leitura de livros e pesquisa

na internet que abordaram de maneira clara e objetiva o assunto chamado

conflito. Esse assunto é de interesse de todos, principalmente das

organizações, pois precisam buscar maneiras de resolver os conflitos

existentes para otimizar os processos de produção das empresas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAÍTULO I 11

Entendo o conflito

CAPÍTULO II 15

Uma visão positiva do conflito

CAPÍTULO III 18

Possíveis causas dos conflitos dentro das

organizações

CAPÍTULO IV 22

Tipos de conflitos e suas áreas

CAPÍTULO V 24

Conflitos interpessoais nas organizações e

suas consequências

CAPÍTULO VI 27 Como administrar os conflitos

CONCLUSÃO 32

Considerações finais

ANEXO 33

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS 37

ÍNDICE 38

8

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

9

INTRODUÇÃO

O que vamos apresentar neste trabalho é um pouco sobre o conflito nas

organizações e antes de tudo devemos entender o que é conflito, que sob a

ótica do antigo paradigma, nada mais é que percepções e interpretações

divergentes das partes sobre um determinado assunto. É sempre visto como

algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistêmica, o conflito é

um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e motor gerador de

energia criativa.

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do

processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o

desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e

organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem

com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e

transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou

organização.

Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflito

era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das

organizações, como sinal de competência.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante

da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à

agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais

eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,

consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.

10

A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e

sociais percebidas no decorre deste século, nasceu entre as organizações a

necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando

sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta

necessidade, muitos lideres passaram a analisar, avaliar e identificar os

problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de mudanças,

para então, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada

colaborador e partir para a pratica tentando entusiasmá-los com o quesito

mudanças em seus afazeres.

11

CAPÍTULO I

ENTENDENDO O CONFLITO

Como já foi estudado por alguns escritores e mestres da administração

como Chiavenato e Robbins, bem como se as pessoas olharem para as suas

próprias experiências, tanto profissionais quanto pessoais, vão perceber que o

conflito está presente em suas vidas, inevitavelmente.

Isso se dá porque as pessoas sempre têm interesses e objetivos

diferentes e essas diferenças sempre produzem uma espécie de conflito.

A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia divergência, que

constitui o lado oposto do acordo, da cooperação r da colaboração. Nesse

estudo vamos ver os dois lados do conflito, pois hoje em dia o conflito já é visto

com outros olhos pelas organizações, porém para que este conflito seja

positivo o administrador precisa percebe-lo e promover ações para ajudar a

transformar esse conflitos em resultados positivos às organizações.

O conflito acontece quando as partes – seja indivíduo ou grupo - não

conseguem se entender, ou seja, quando uma parte tem interesses, ou metas,

diferentes da outra.

“O conflito é muito mais que um simples desacordo ou

divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas

deliberada para impor um bloqueio sobra a tentativa de outra

parte de alcançar os seus objetivos.”

Rubbins, Stenphen - 2005.

O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas, ou seja, a

existência ou não do conflito é uma questão de percepção.

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“Se ninguém tiver percebido a existência do conflito, entende-se que ele

não existe. Outros aspectos comuns de conflitos são a oposição ou

incompatibilidade de alguma forma de interação.”

Chiavenato, Adalberto - 2005

A administração moderna entende que o mínimo de conflito é

absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. Os conflitos

construtivos quando aumentam a qualidade das decisões podem estimular a

criatividade e a inovação aguçando o interesse e a curiosidade das partes.

Dessa forma oferecem um canal para esclarecer os problemas e liberar as

tensões, e cria um ambiente de auto-avaliação e de mudança.

O conflito estimula a criação de novas ideias, promove a reavaliação das

metas e das atividades do grupo, aumentando a probabilidade de que este

responda às mudanças. Ele evita que o grupo concorde passivamente com

decisões que podem estar baseadas em cima de premissas fracas.

Já os conflitos destrutivos sobre o desempenho de um grupo são bastante

conhecidos e sabe-se que este, ao contrário do conflito construtivo, pode

reduzir a eficácia do grupo, isso porque essa energia que é criada pelo conflito

de forma negativa prejudica a energia que poderia ser utilizada no trabalho

produtivo. Algumas consequências indesejadas por esse tipo de conflito são

uma comunicação inadequada, a redução da harmonia do grupo e o desvio das

prioridades das metas em função dos próprio interesses, gerando sentimentos

de frustração, hostilidade e tensão. Isso acaba prejudicando tanto o

desempenho das tarefas quanto o bem estar das pessoas.

Sabemos então que o conflito pode trazer resultados positivos ou

negativos para as pessoas e grupos, e sobretudo para a organização. A

questão é como devemos administrar melhor esses conflitos, de forma a

aumentar os efeitos positivos e a minimizar os efeitos negativos. Por isso essa

tarefa cabe ao gestor. Embora por muitas vezes o gestor estar envolvido nos

conflitos, este deve sempre buscar uma solução construtiva para todos e

principalmente para a organização.

13

Existe o conflito interno – de ordem pessoal – e o externo – gerado por

fatores do ambiente de convívio, seja ele no trabalho ou fora dele.

Identificamos a ocorrência do conflito de três formas:

• Quando é percebido e compreendido pelas pessoas que o conflito

existe porque sentem que tem objetivos e interesses diferentes. Alguns

autores chamam este tipo de conflito como conflito latente ou conflito

percebido.

• Quando existe entre as pessoas um sentimento de hostilidade, raiva,

medo ou existe falta de credibilidade. Esse conflito é oculto e não se

manifesta com clareza, é chamado de conflito velado.

• Quando uma pessoa começa a manifestar um comportamento de

interferência ativa (através de ações provocadas por obstáculos ou

impedimentos) ou passiva (através da omissão) é chamado de conflito

aberto, que se manifesta com clareza.

O conflito é inevitável e por isso o administrador precisa saber o

que fazer nessas horas, precisa conhecer possíveis soluções, pois um

dos papeis importantes do administrador é saber administrar da melhor

maneira esses conflitos.

Algumas medidas podem ser tomadas de acordo com o

problema:

• Pode-se minimizar as diferenças entre os grupos ou pessoas

compartilhando objetivos entre eles, o gestor pode mostrar alguns

interesses em comum.

• Pode ser feito um sistemas de recompensas e de incentivos para

recompensar o desempenho em conjunto dos grupos.

• Diminuir a dependência das atividades entre as partes, ou seja, tornar

os indivíduos mais independentes para criar ou executar uma tarefa.

• Pode, se for possível, colocar grupos de áreas distintas e conflitantes

para trabalharem juntos e conhecerem o processo de trabalho uns dos

outros e suas dificuldades.

14

• Caso alguém precise interferir num conflito, esse processo pode ser

feito por alguém de fora, uma pessoa neutra, como um consultor, um

administrador neutro, ou até um diretor.

• O administrador pode influenciar um comportamento de cooperação

entre os funcionários para desarmar o conflito. Se uma pessoa age de

forma cooperativa desarma a outra pessoa que está agindo de forma

agressiva.

• Pode ser feito reuniões entre as pessoas envolvidas no conflito para

que haja um dialogo aberto e direto. Assim será possível exteriorizar

suas emoções, discutir e identificar as áreas de conflito. Desse modo

pode-se achar soluções do tipo ganha-ganha ser for o caso, onde as

duas pessoas ou os dois grupos podem ceder um pouquinho e os dois

podem sair ganhando.

Para que a solução seja eficiente é importante que as duas

partes envolvidas procurem seus superiores e sejam francos com

relação aos problemas previstos. Enquanto o gestor tem a

responsabilidade de ouvir, avaliar e ajudar a resolver o problema. Essa

atitude pode até gerar uma compreensão mútua entre todos.

A maneira pela qual as pessoas reagem ao conflito e a forma

pela qual o conflito é solucionado produzem uma forte influencia sobre

as percepções, sentimentos e comportamentos que se seguem, bem

como a qualidade da comunicação entre os grupos.

15

CAPÍTULO II

UMA VISÃO POSITIVA DO CONFLITO

O conflito é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas

sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a

expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

A administração de conflitos consiste exatamente

na escolha e implementação das estratégias mais

adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser

considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.

Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como

lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de

situação.

Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos

conceituá-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe

que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que

no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as

pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o

atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas

como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um

processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma

ação adequada e positiva.

16

2.1 – Transições na conceituação de conflitos

Seria totalmente apropriado dizer que há “conflitos” com relação ao papel

do conflito nos grupos e organizações. Uma escola de pensamento argumenta

que o conflito de ser evitado – ele seria a indicação de que alguma coisa não

está funcionando direito dentro do grupo. Esta é a chamada visão tradicional.

Outra escola, a visão de relações humanas, argumenta que o conflito é uma

consequência natural e inevitável em que qualquer grupo, não sendo

necessariamente ruim, podendo mesmo ter potencial de ser uma força positiva

na determinação do desempenho do grupo. A terceira e mais recente

perspectiva propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva,

como defende abertamente a tese de que um mínimo de conflito é

absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. Chamamos

esta terceira escola de abordagem interacionista. Vamos examinar

detalhadamente cada uma dessas abordagens.

A Visão tradicional

A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de que todo

conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de

violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O

conflito, por definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.

A visão tradicional é consistente com as atitudes sobre comportamento

de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940. O conflito era visto

nesse contexto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta

de abertura e de confiança entre as pessoas e fracasso dos executivos em

atender às necessidades e aspirações dos seus funcionários.

Essa conceituação de que todo conflito é ruim certamente oferece uma

abordagem para analisar o comportamento das pessoas que criam o conflito.

Como todo deve ser evitado, precisamos apenas prestar atenção às suas

causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo

17

e da organização. Embora as pesquisas recentes refutem a ideia de que a

redução dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de

nós ainda avaliamos as situações de conflito utilizando esse modelo

ultrapassado.

A visão de relações humanas

A conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma

ocorrência natural nos grupos e organizações. Por ser inevitável, essa escola

defende a sua aceitação. Seus seguidores racionalizam a existência do

conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que ele pode ser até

benéfico para o desempenho do grupo. A visão de relações humanas dominou

a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 1970.

A visão interacionista

Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão

interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico,

tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e

insensível à necessidade de mudança e inovação. A principal contribuição

desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes de grupos a manter

constantemente um nível mínimo de conflito – o suficiente para fazer com que

o grupo continue viável, autocritico e criativo.

Em função dessa visão interacionista – que é a que adotaremos – fica

evidente que dizer que todos os conflitos são bons ou ruins é ingênuo e

inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza.

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CAPÍTULO III

POSSÍVEIS CAUSAS DOS CONFLITOS DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES

Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por

recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes;

e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a

outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não

atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por

tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de

êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades

individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de

informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças

culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções

não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente

adverso e preconceitos.

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas pessoal

vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não

atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de

nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas como

impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um

processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma

ação adequada e positiva, os conflitos surgem e nosso dever é estar situado

quanto às causas dos mesmos normalmente estes se dão, por muitos

aspectos, logo abaixo estaremos citando alguns:

19

• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a

incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por

algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para

as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e

reveladas no relacionamento diário através de algumas características

indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a

serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de

outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de

seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente

tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos

e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado

com quem temos de conversar ou apresentar nossas ideias, e que este

outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.1 – É possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas

características:

Nível 1 - Discussão:

É o estágio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente por ser racional,

aberta e objetiva;

Nível 2 – Debate:

Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns

padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1começa

a diminuir;

20

Nível 3 – Façanhas:

As partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança

no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 – Imagens fixas:

São estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de

experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as

pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão):

Trata-se da postura de “continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até

o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas

se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições

ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças

fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros

comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais

desprovidas de sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e

se proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a

preparação para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há

alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de

um deles.

21

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo

da importância que se dá ao conflito – ignorando-o ou reprimindo-o – ele tende

a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas

são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se numa

força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados

mais positivos.

22

CAPITULO IV

TIPOS DE CONFLITOS E SUAS ÁREAS

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou

organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no

sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros

profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os

conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua

amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Para lidar com conflitos, é

importante reconhecê-los, saber

qual é a sua amplitude e como

estamos preparados para

trabalhar com eles.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a

detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

• Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos

elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.

Eventualmente não precisam ser trabalhados;

• Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente,

a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas

do mesmo;

• Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há

emoção e forma consciente;

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• Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já

é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

4.1 – Áreas dos conflitos:

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:

• Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e

implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa

sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico,

mas bastante precária em termos de habilidade para negociações.

Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos

instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a

fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em

vez de ter que questionar sua própria posição;

• Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem

indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua

solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: pela

competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos;

pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de

autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos

ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões,

ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito

econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais

não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo

e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e

individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não

expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso

e preconceitos.

24

CAPITULO V CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES E

SUAS CONSEQUÊNCIAS

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por

vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de

recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos

em dois tipos:

• Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não

encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste

caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte

das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

• Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar

e tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não

se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos

surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas

entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em

muito a eficiência das relações.

5.1 - Consequências do conflito:

Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados

como negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais

visíveis podem ser identificados nas seguintes situações:

25

• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e

mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;

• Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de

perdedores habituais”, interferindo na sua percepção e na socialização

daqueles que entram na organização;

• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos

envolvidos, como ocorre frequentemente em organizações. Se por um

lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias

profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem

parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais,

começam a surgir seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e

“inimigos”. “

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são

considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis).

No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos a saber:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma

causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois

em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores

(independentemente das percepções anteriores);

• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num

conflito específico mas também de garantir mais poder.

Lidar com o conflito implica em trabalhar

com grupos e tentar romper alguns dos

estereótipos vigentes na organização.

26

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados

úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado

comportamento político na organização”, também inevitável, tem uma forte

vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais

conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a

sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades

organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de

alianças e para negociações será a atuação de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns

dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas

estratégias deverão ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é

uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela

potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto

podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as

partes alguém que desempenhe um papel moderador.

27

CAPÍTULO VI

COMO ADMINISTRAR CONFLITOS

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns “saberes” e, também,

definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos são considerados de suma importância:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes

tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar

• Sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os

problemas;

• A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é

causada por uma comunicação inadequada.

Saber ouvir

• Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam

sempre a uma resolução sem sucesso;

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• Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;

• Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;

• Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar

• Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem

pergunta conduz a conversa.

• Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que

leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir

seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas

importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.

6.1 – Conhecendo as intenções para administrar melhor os

conflitos:

As intenções ficam entre as percepções e emoções e o comportamento

explícito das pessoas. Elas são decisões de agir de uma determinada maneira.

Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como

responder ao seu comportamento. Muitos conflitos são provocados

simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenções da

outra. Além disso, costuma haver um certo lapso entre intenções e

comportamento, de maneira que o comportamento nem sempre reflete

fielmente as intenções de uma pessoa.

A seguir, as intenções geram alguns desses estilos de conflitos e suas

características:

Competir

• Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto

que isto possa causar na outra parte envolvida;

• Tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e

29

a dela está equivocada;

• Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaborar

• Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

• Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;

• Busca de uma solução ganha-ganha, que permite que ambas as partes

alcancem suas metas.

Evitar

• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;

• Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar

sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.

Acomodar-se

• Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;

• A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a

colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus;

• Uma das partes pode se sacrificar para que o relacionamento se

mantenha.

Comprometer-se

• Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação,

em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos

ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes;

• Nessa intenção de conceder, não há exatamente vencedores e

vencidos. O que há é uma disposição de fracionar o objeto do conflito e

aceitar uma solução que satisfaça parcialmente os interesses de ambas

as partes.

As intenções das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as

intenções podem mudar, seja por uma reconceituação, seja pela reação

30

emocional ao comportamento da outra parte. Entretanto, as pesquisas indicam

que as pessoas têm uma disposição básica para administrar conflitos de uma

determinada maneira. Mais especificamente, elas têm preferências entre os

cinco tipos de intenções para administração de conflitos aqui descritos.

Podemos confiar nessas preferências com bastante segurança, e, assim, as

intenções de uma pessoa podem ser razoavelmente previstas a partir de uma

combinação entre características intelectuais e de personalidade. Seria,

portanto, mais adequado encarar as cinco intenções para administração de

conflitos como razoavelmente fixas, e não como um conjunto de alternativas

que as pessoas escolhem para atender a situação específica.

Isso quer dizer que, quando confrontadas com uma situação de conflito,

algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço, outras procuram

uma solução ótima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se

acomodar e há as que procuram “repartir a diferença”.

Para entender melhor como devemos administrar um conflito, vou levar

para prática do nosso dia-a-dia de trabalho.

Imaginamos que estamos numa instituição financeira e que existe duas

funcionárias, as duas trabalham na área de crédito, sendo que Kátia trabalha

junto ao público, na agencia, emprestando dinheiro e Elisa trabalha

internamente num departamento separado da agencia, aprovando ou não

esses empréstimos. As duas se conhecem a um bom tempo e se não

trabalhassem na mesma empresa, talvez pudessem ser até amigas. Kátia é

excelente em emprestar, mas como a função de Elisa é minimizar as possíveis

perdas da empresa, frequentemente ela recusa os pedidos de crédito dos

clientes de Kátia. Não tem nada de pessoal nessa disputa, porém as

exigências dos cargos é que são fontes causadoras de conflitos. Esse tipo de

conflito, segundo a visão de Chiavenato, é estrutural porque a fonte causadora

do conflito vem de uma estrutura organizacional, vêm das condições inerentes

á natureza da organização, que nesse exemplo são os cargos que causam

uma ambiguidade de papel e quanto maior a ambiguidade na definição das

31

responsabilidades, maior o potencial de conflito. Além disso, existe nesse

exemplo, uma interdependência de atividade, pois as funcionárias dependem

uma da outra para alcançar o objetivo da empresa, o que é comum numa

organização, pois é difícil encontrar um cargo ou função independente. E como

o gestor deve proceder nesse problema? Primeiro ele deve ser imparcial e

profissional, segundo devem ser colocadas metas atingíveis, possíveis de

serem alcançadas, para que a funcionária não se desespere e saia dando

crédito sem critérios, terceiro que sejam criados critérios ou regras do negócio

viáveis e flexíveis porém seguras, que devem ser seguidos pelas duas

funcionárias. Essas regras podem ser uma forma de torna-las um pouco menos

dependentes uma da outra - que é um fator também considerado gerador de

conflito - pois é só seguir a regra do negócio que o crédito será aprovado e se a

regra é segura não tem porque não ser aprovado. Deve ser feito reuniões em

conjunto com as funcionárias, onde elas possam se abrir e expor suas

dificuldades de maneira clara e objetiva, e fiquem cientes de suas cobranças e

obrigações. Dessa forma o gestor minimiza as diferenças entre as funcionárias,

e consequentemente aproxima os objetivos e cria um ambiente de cooperação

e colaboração.

Nesse exemplo acima mencionado ficou claro como é importante o papel

do gestor na administração de conflitos. Para que haja colaboração entre os

funcionários, um ambiente de trabalho harmonioso e uma produtividade

positiva, deve partir do gestor um comportamento saudável e imparcial, deve

saber ouvir e estar pré-disposto a resolver o problema e deve saber desativar

os conflitos á tempo de evitar um problema maior. È difícil, não deve ser fácil

ser um “super gestor”, também cabe às organizações treinar esses gestores e

prepara-los para serem líderes de verdade.

Outra coisa muito curiosa foi que um estudo de Chiavenato sinalizou que

“A fonte da maioria dos conflitos não é a falta de comunicação”. Ele diz que

problemas no processo de comunicação certamente agem como obstáculos

para a colaboração, estimulam os desentendimentos e geram conflitos, mas

32

uma revisão na literatura sugere que, nas organizações, os fatores estruturais e

as diferenças individuais de valores são as maiores fontes de conflito.

Chiavenato citou um exemplo de problema estrutural, onde na indústria

do cinema os conflitos entre diretores e produtores são sempre derivados das

metas diferentes. Os diretores querem criar filmes artísticos, apesar dos custos.

Já os produtores querem realizar filmes rentáveis, pensando em minimizar os

custos. Esse tipo de conflito acontece geralmente quando as pessoas precisam

trabalhar em conjunto, mas buscam metas diferentes. Segundo ele, da mesma

forma que, o tamanho crescente das organizações, a rotinização, a

especialização do trabalho e os sistemas de recompensa de soma-zero são

exemplos de fatores estruturais que podem conduzir a conflitos.

Quando foi examinado melhor conflitos atribuídos a falha de

comunicação, percebeu-se que muitos deles são causados por diferenças de

valores. Outro exemplo é o preconceito, que é uma fonte de conflito baseada

em valores individuais e quando esse tipo de conflito é tratado pelos

funcionários como se fosse causado por falha de comunicação, fica mais difícil

elimina-lo. E os esforços para melhorar a comunicação podem até reforçar as

diferenças, pois nessa situação fica mais claro as opiniões e valores das

pessoas.

“As falhas na comunicação podem ser uma fonte de conflitos. Mas os

executivos devem procurar primeiro identificar explicações estruturais ou

baseadas em diferenças de valores, já que elas costumam ser predominantes

nas organizações.

Chiavenato. Adalberto - 2005

Fica cada vez mais claro que para que o gestor obtenha sucesso nas

resoluções de problemas ocasionados por conflitos é preciso primeiro

identificar o seu tipo. Dessa forma fica mais fácil de resolve-lo. Por isso é

preciso que os gestores conheçam cada um deles.

33

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as

organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas,

dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades

de crescimento mútuo.

Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando

restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os

mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência

interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros.

Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade

para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura,

silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo

que soe clara dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o

de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de

comunicação.

34

ANEXO

Saiba como realizar e receber um feedback sem

constrangimento.

Carlos Alecrim, coach executivo e CEO do ICCoaching, revela ao Portal

Administradores alguns segredos para uma interação eficiente dentro das

empresas.

Por Fábio Bandeira de Mello , Administradores.com.br

Divulgação

Carlos Alecrim é coach executivo e CEO do ICCoaching

35

Como você recebe uma sugestão, crítica ou comentário no trabalho?

Tenta aprender com o que é dito ou ignora a opinião recebida?

Caso você esteja no "time" que absorve críticas e transforma em algo

construtivo, parabéns! No trabalho, quem recebe bem o feedback tem a

oportunidade de alinhar-se aos objetivos e metas da empresa ou melhorar seu

desempenho pessoal de forma mais rápida e eficiente.

Porém, nem sempre é fácil adaptar as pessoas. É comum encontrarmos

o "time" que não é muito chegado a criticas e sugestões. São aqueles

profissionais geralmente "turrões" ou que não têm o famoso "semancol" e,

muitas vezes, atrapalham o desempenho de toda uma equipe.

Nesse momento, algumas ações podem facilitar a interação franca entre

profissionais e evitar constrangimentos. Como forma de colaborar com o dilema

dessa interação, o Portal Administradores conversou com Carlos Alecrim,

coach executivo, palestrante e CEO do ICCoaching (International Corporate

Coaching). Alecrim revelou alguns detalhes sobre a melhor forma realizar e

receber o feedback. Confira!

Por que, às vezes, se torna tão difícil passar algum conselho ou crítica

aos colegas de trabalho? Falta coragem para falar com o outro

profissional e humildade para as pessoas receberem comentários sobre

seu serviço?

Algumas pessoas realmente têm dificuldade e não conseguem dar o

feedback porque têm também limitações para ser um líder. Além disso, há a

tendência equivocada de alguns executivos de só passarem feedback para

contornar conflitos e isso não é bom. A pessoa também deve recebê-lo quando

está tudo indo bem, quando consegue superar um desafio.

O líder deve ter a capacidade e a sensibilidade de transmiti-lo de acordo

com o perfil da pessoa e no tempo certo, porque é mais complicado quando o

conflito já está gerado. A dificuldade em receber o feedback talvez seja pela

forma e conteúdo que ele está sendo dado. É indicado que os comentários

sejam substituídos por feedbacks construtivos. E isso se aprende com técnicas

36

de coaching que contribuem para identificar cada perfil de comportamento, por

exemplo.

Que dicas você daria para que essa abordagem com um colega seja

transparente e não cause constrangimento?

Para começar, a pessoa só deve começar o processo de feedback

quando ela tiver certeza de que ele é necessário. Deve ser baseado no que

está dificultando o resultado e nunca no que está incomodando. A mensagem

para ser eficaz deve ser focada em quem irá recebê-la. Então, é necessário

que quem vá dar o feedback se coloque no lugar do outro, pensando em suas

características. Outro ponto é não passar atitude de desamparo, porque o

verdadeiro feedback integra todos os cuidados que comentei anteriormente e

também o apoio e o compromisso após a mensagem.

É preciso saber se a pessoa concorda, se discorda, como você pode ajudá-la e

o que será feito. Jamais dê um feedback para quem não está preparado.

Busque prepará-lo, sempre. Vale destacar que não existe fórmula pronta, mas

há sutilezas a serem observadas. Se a pessoa for objetiva, você deve apoiar o

feedback em dados diretos, com a informação nua e crua. Porém, para a

maioria das pessoas, é mais bem adequado que ele venha com uma

abordagem inicial, com sutileza e inteligência emocional. O principal cuidado é

não passar uma punição verbal. O feedback deve ser palatável para o receptor,

por isso, é tão imprescindível a preparação.

Existe algum momento mais apropriado para passar essa crítica ou

sugestão no ambiente de trabalho? Tem que ser logo em seguida ao fato

que gerou esse feedback?

O momento apropriado depende da associação de duas dimensões:

receptor preparado e o fator que o motiva esteja minimamente morno. Não há

um tempo exato como "fórmula mágica", mas é importante que não se passe

muito tempo. É óbvio que se a pessoa receber o feedback três meses depois

do que o fato ocorreu irá encará-lo negativamente, porque nem irá mais

lembrar dos detalhes. Especialmente, se foi por conta de uma mentira de

conveniência.

37

Por exemplo: uma pessoa falta ao trabalho e fala para o líder da equipe que

estava resfriada e ele fica sabendo por outra pessoa que na verdade o motivo

da falta foi uma briga com o marido ou a mulher. Em casos assim, não se pode

perder tempo. É preciso chegar para ela pessoalmente e buscar saber por que

ela não se sentiu à vontade para contar a verdade. Até porque é preciso

perceber que o líder não está sendo visto como líder, mas como chefe. Em

outro problema mais grave, ele pode não contar com essa pessoa, então, é

preciso passar o feedback o quanto antes.

É lógico que não pode perder tempo com citações de nomes de quem contou.

É para só focar no fato, deixando claro que você compreende o real motivo da

falta. Demonstre que ela pode confiar em você porque você também quer

confiar nela e explique que não quer ouvir nenhuma outra mentira, mesmo que

seja uma mentira de conveniência. É essencial que a sua equipe sinta

confiança em você. Perceba que o líder precisa desenvolver a sensibilidade de

avaliar o tempo adequado, a situação e o perfil de comportamento do receptor.

Ainda vale a máxima de "elogios em público e crítica em particular"?

Sempre deve ser assim! Essa é a atitude dos líderes. A mensagem

positiva em público demonstra o quanto a pessoa é observada. Desde a

infância, é inerente ao ser humano querer aparecer de alguma forma. Basta a

gente lembrar do tempo da escola, em que alguns buscavam aparecer com

atitude brincalhona e outros com o empenho nos estudos, por exemplo.

O líder deve ter essa sensibilidade para estimular as atitudes positivas

dos seus liderados, porque carregamos esse comportamento pela vida e

repetimos no trabalho. As críticas positivas devem ser dadas em público, como

estímulo. Entretanto, quando o que foi apresentado foi negativo ou não tão

positivo assim, é necessário ser feito a sós. Também não vale passar uma

crítica positiva em público que não condiz com a realidade. Você corre o risco

de cair em descrédito. A atitude coach transmite mensagens de elevação, que

contribuem de fato para o aperfeiçoamento dos processos da equipe.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Chiavenato, Adalberto

Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.

3. edição – Rio de Janeiro: Elsever, 2008.

Robbins, Stenphen P. 1943

Comportamento Organizacional.

11. edição – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Portal Administradores.com.br

Conflitos Organizacionais

Portal linhadireta.com.br

Gerenciando Conflitos

Laila Aninger

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 11

ENTENDENDO O CONFLITO

CAPÍTULO II 15

UMA VISÃO POSITIVA DO CONFLITO

2.1 – Transições na conceituação de conflito 16

CAPITULO III 18

POSSIVEIS CAUSAS DOS CONFLITOS DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES

3.1 – É possível acompanhar a evolução dos conflitos 19

e suas características

CAPITULO IV 22

TIPOS DE CONFLITOS E SUAS AREAS

4.1 – Áreas dos conflitos 23

CAPÍTULO V 24

CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES

E SUAS CONSEQUÊNCIAS

5.1 – Consequências dos conflitos 24

CAPITULO VI 27

COMO ADMINISTRAR CONFLITOS

6.1 – Conhecendo as intenções para administrar 28

melhor os conflitos

40

CONCLUSÃO 32

ANEXO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

INDICE 38

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: