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ANÁLISIS DE MÉTRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO
HABLANDO EL IDIOMA DE LA DIRECCIÓN GENERAL
EL SCORECARD DE RH
El Scorecard de RH
1. Objetivos2. Definiciones y Ejemplos3. Bases de la Medición4. Tipos de Métricas de RH5. Construyendo el Scorecard de RH en mi
empresa6. Alineación de RH con la Estrategia
Corporativa
Objetivos
1. Identificar el significado de Productividad y Eficiencia.
2. Conocer los distintos tipos de indicadores.3. Definir las métricas apropiadas para
identificar los factores de desempeño en la organización.
4. Definir las métricas apropiadas para identificar los factores de desempeño del área de RH.
EL SCORECARD DE RH
DEFINICIONES
Definiciones
Métrica o Indicador: El término “Indicador” en el lenguaje común, se
refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
Definiciones
En cualquier organización, podemos identificar dos grandes clasificaciones de métricas:
1. Métricas Cuantitativas
2. Métricas Cualitativas
A su vez, estas dos grandes se dividen en: Métricas Directas Métricas Indirectas Métricas Positivas Métricas Negativas
Definiciones
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.
Productividad Vs. Eficiencia
¿Qué significa Productividad?¿Cuáles son las variables que la determinan?
¿Qué significa Eficiencia?¿Cuáles son las variables que la determinan?
Productividad
La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.1
Fuente: Wikipedia en español
Productividad
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos.
Fuente: Wikipedia en español
Productividad Global
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma. A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total:
Fuente: Wikipedia en español
1. Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y social con las necesidades productivas.
2. Aprovechamiento del personal a todos los niveles.3. Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su
distribución.4. Conjugación productividad- calidad.5. Alternativas de los apoyos de la producción a fin de
mejorar la eficiencia.6. Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los
paros técnicos como de los rechazos.7. Estudio de los materiales y obra en curso.8. Asesoramiento y participación.2
Fuente: Wikipedia en español
Eficiencia
La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
Eficiencia tiene varios significados, aunque todos ellos están relacionados pues involucran una razón en la que el denominador representa la entrada, insumo o input en algún sistema, en tanto que el numerador representa la salida, producto o output del mismo.
Eficiencia (economía)
En economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.):
Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.
Respecto del uso y consumo de bienes y servicios, la eficiencia de un producto para el consumidor/usuario está determinada por la relación entre los beneficios (utilidad) que dicha acción le reporta y aquellas características que, por tratarse de un producto imperfecto (fabricado con la intervención del hombre) no benefician directamente a la persona (costos por el uso/consumo).
Un producto entonces es más eficiente que otro si, para el mismo consumidor o usuario, le brinda mayor utilidad y/o menor costo. Para que un producto sea considerado eficiente, la relación (en porcentaje) entre utilidad y costo debe ser mayor que 1.
Una confusión común
Eficiencia Vs. Eficacia
La eficacia ó efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viables.
Métricas CuantitativasRazones Financieras
EFICIENCIARotación de activosRotación de carteraPeríodo de cobroRotación inventariosPeríodo de existenciasRotación proveedoresPeríodo de pagos
Ventas / Activo totalVentas a crédito / Promedio cartera365 / Rotación carteraCosto de ventas / Promedio inventario365 / Rotación inventariosCompras / Promedio proveedores365 / Rotación proveedores
VecesVecesDíasVecesDíasVecesDías
PRODUCTIVIDADCarga financieraCarga laboralCapitalización empresaEVAEBITDA
Gasto financiero / U. operacionalGasto laboral / U. operacional(Capital + superávit) / PatrimonioUODI – Costo de capitalUtilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones, amortizaciones.
VecesVecesPesosPesosPesos
Métricas Cuantitativas Razones Financieras
EFICACIA
Utilidad por acciónValor intrínsecoMargen de contribución
U. líquida / Acciones en circulaciónTotal patrimonio / No acciones en circulaciónPrecio de venta – Costo variable unitario
PesosPesosPesos
LIQUIDEZ
Capital de trabajoCapital neto de trabajo Razón CorrientePrueba ácidaSolidezEstabilidad
Activo corrienteActivo corriente – Pasivo corrienteActivo corriente / Pasivo corriente(Activo corriente – Inventarios) /Pasivo corriente(Activo corriente – cartera) / Pasivo corrienteActivo Total / Pasivo totalActivo fijo / Pasivo a largo plazo
PesosPesosPesosPesosPesosPesosPesos
ENDEUDAMIENTO
Concentración a corto p.Cobertura de interesesAutonomía
Pasivo corriente / Pasivo totalUAII / InteresesPasivo total / Patrimonio
VecesVecesVeces
Métricas CuantitativasIndicadores Financieros
Las principales diferencias entre razones e indicadores, son: Las razones financieras están más asociadas a la liquidez, eficiencia, eficacia,
productividad y endeudamiento, en tanto que los indicadores financieros se relacionan con el desempeño, la eficacia, productividad y endeudamiento.
El balance general esta asociado a la liquidez, eficiencia, eficacia y endeudamiento, en tanto que el estado de resultados esta más asociado a las razones de desempeño, productividad, eficacia.
El resultado de los indicadores siempre se interpreta en términos porcentuales en cambio las razones en pesos, veces, días, etc.
DESEMPEÑO o EFICIENCIA
Participación en ventasCrecimiento en ventasCrecimiento en utilidadDesa. nuevos productosSatisfacción de clientesDeserción de clientes
Ventas de la empresa / Ventas sector * 100Ventas/ ventas del período anterior – 1Utilidad / Utilidad período anterior – 1Productos/ Productos período anterior –1Clientes satisfechos / Total clientes * 100Clientes/ Clientes período anterior – 1
%%%%%%
EFICACIAMargen utilidadMargen operacionalRentabilidad en ventasRenta / patrimonioÍndice DupontRentabilidad en activosRetorno de la inversión
Utilidad bruta / Ventas netas *100Utilidad operacional / Ventas netas *100Utilidad neta / Ventas netas *100Utilidad neta / Patrimonio *100Rentabilidad ventas * rotación activosUtilidad neta / Activo total *100Beneficios / Inversión *100
%%%%%%%
PRODUCTIVIDADEficiencia administrativaEBITDA
Gastos administración y ventas / Total activos *100EBITDA /Ventas *100EBITDA /Inversión *100EBITDA /Patrimonio *100
%%%%
Métricas CuantitativasIndicadores Financieros
EL SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS
BASES DE LA MEDICIÓN
Bases de Medición
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa.
Medición: Es la “acción y efecto de medir” y medir es “determinar una cantidad comparándola con otra”.
Importancia de la Medición
La medición nos permite planear con mayor certeza y confiabilidad.
Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado.
Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.
¿Porqué Medir?
El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medición. Conocer esto es precisamente la clave para administrar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.
¿Porqué Medir? (continuación)
Muchas veces se interpreta que la medición solo, es útil para conocer las tendencias “promedios”, olvidando que estas son útiles dependiendo de cómo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias “promedios” sino que debemos ir más allá, conociendo como precisión la variabilidad en toda su gama y la interconexión de factores y causas en cada nueva situación.
La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han destacado: para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que nos ayude a explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos que queremos estudiar.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organización prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho más sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una serie de atributos indispensables.
Características de una buena medición
1. Pertinencia2. Precisión3. Oportunidad4. Confiabilidad5. Economía
Pertinencia
Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma.
En cualquier departamento o sección de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin número de características, comportamientos, situaciones, pero ¿Para que se hace cada una de éstas? ¿Cuál es realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?
El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Precisión
Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo.
Precisión
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:
a) Realizar una buena definición operativa, es decir, definición de la característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras, cálculo de las estimaciones, errores permisibles (tolerancia de la medición).
b) Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima organizacional donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.
Oportunidad
La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.
Oportunidad
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.
Confiabilidad
Si bien esta característica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica.
Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición.
Economía
Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos.
Economía
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones.
En todo caso es claro que la actividad de medición debe ajustarse también a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.
EL SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS
TIPOS DE MÉTRICAS DE RH
Tipos de Métricas de RH
Métricas Cuantitativas:1. Métricas Financieras2. Métricas de Control
Métricas Cualitativas1. Métricas de Desempeño Humano2. Métricas de Desempeño Funcional3. Métricas de Desempeño Organizacional
Productividad y Eficiencia en Recursos Humanos
Productividad de los Recursos Humanos Vs. Productividad del Área de Recursos Humanos.
Eficiencia de los Recursos Humanos Vs. Eficiencia del Área de Recursos Humanos.
La Contribución de RH
El área de RH, por la naturaleza de su título, es confundida comúnmente como la responsable de asegurar que los recursos humanos de la organización sean productivos y eficientes.
Aunque esta aseveración no es totalmente acertada, RH juega un papel importante en el alcance de las metas generales de la organización y sus diferentes componentes.
Hemos discutido que el principal objetivo de RH como departamento debe ser:
Asegurar que la organización cuente con los recursos humanos adecuados para la consecución y logro de las metas corporativas.
RH cumple esta tarea a través de sus principales áreas o disciplinas:
Principales Áreas de RH
1. Atracción de Talento
2. Desarrollo Organizacional
3. Administración de las Compensaciones
4. Relaciones Laborales
5. Administración de Personal
Indicadores de RH
La productividad y eficiencia de los recursos humanos pueden ser medidas a través de muchos indicadores (métricas). Algunos de estos pueden ser:
El crecimiento de la productividad del trabajo: Productividad del trabajo: es la relación que existe
entre el volumen de la producción y el promedio de trabajadores.
Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción.
Indicadores de RH
Número de piezas producidas por empleado
Número de piezas producidas por turno
Número de piezas producidas por cada peso
invertido en sueldos y prestaciones
Ventas generadas por empleado
Utilidades generadas por empleado
entre muchas otras…
¿Quién es el dueño de la métrica?
Es importante definir el área responsable del control de los resultados arrojados por el indicador, y el área responsable de administrar dicho indicador.
Un claro ejemplo de una situación en la que la responsabilidad de un indicador es compartida por varias áreas es la rotación del personal.
Ejemplo: Rotación del Personal
Por la naturaleza del indicador, la rotación de personal es administrada comúnmente por el área de recursos humanos. Sin embargo, una vez conocido el resultado de la métrica, el cambio identificado como necesidad a partir del índice, se convierte en una responsabilidad compartida entre las áreas de RH y el área donde se identificó la necesidad.
El siguiente diagrama muestra esta responsabilidad compartida:
RH administra la información necesaria
para obtener el indicador
de rotación de personal
RECURSOSHUMANOS Identifica Rotación
en las siguientes áreas:
• Operaciones• Ventas• Finanzas
RH Identifica, a través de un
estudio de clima laboral, los
factores que generan la
rotación en dichas áreas.
OPERACIONES
VENTAS
FINANZAS
RH comunica a las áreas los
resultados del estudio, y
provee información
sobre acciones a tomar.
RECURSOSHUMANOS
Las áreas, en conjunto con
RH determinan un plan de acción para corregir el
problema de la rotación.
¿Cómo diseño métricas de RH?
Es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones: ¿Qué es, específicamente lo que pretendo medir? ¿Cuáles son las variables que debo tomar en cuenta
para realizar el cálculo? ¿Dónde puedo obtener la información necesaria de
dichas variables? ¿Quién tiene el control de las variables?, es decir,
¿puedo hacer la diferencia en alguna de las variables? ¿Qué pretendo hacer con la información? ¿Qué tipo de datos obtendré? ¿Puedo explicar la métrica en términos sencillos?
Métricas de RH
Regresemos un momento a las
áreas que componen un
departamento tradicional de
Recursos Humanos
Métricas de RH
1. Atracción de Talento
2. Desarrollo Organizacional
3. Administración de las Compensaciones
4. Relaciones Laborales
5. Administración de Personal
Métricas de RH
Ahora, comencemos a trabajar en
el análisis de las métricas que
vamos a diseñar y utilizar en
nuestras funciones
Atracción de Talento
Comencemos por contestar la siguiente serie de preguntas claves:
1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de Atracción de Talento?
2. ¿Cuáles son los procesos que realizamos para lograr dichos objetivos?
3. ¿Cuál es el alcance de nuestra función? (compañía, división, zona / región, departamentos, funciones, etc.)
4. ¿Cómo podemos identificar los niveles de productividad y eficiencia de nuestros procesos?
5. ¿Cuáles son los factores que nos pueden decir si estamos alcanzando los objetivos de los distintos procesos del área?
6. ¿Cómo podemos medir nuestro desempeño como reclutadores y seleccionadores de personal?
Atracción de Talento
Proceso de Reclutamiento: Búsqueda de Personal Preselección de Candidatos Entrevistas Evaluaciones Presentación de Resultados
Atracción de Talento
Proceso de Selección: Análisis de Resultados de Reclutamiento Selección de Candidatos Toma de Decisión Contratación de Personal
Atracción de Talento
Factores que determinan el éxito de los procesos de Reclutamiento y Selección:
1. Calidad de Candidatos
2. Calidad de Empleados Nuevos
3. Tiempo de entrega de Empleados Nuevos
4. Costo del Proceso
Atracción de Talento
¿De que depende la calidad de mis candidatos? Identificación de necesidades específicas de personal Descripciones de puesto Perfiles de puesto Participación de las áreas (cliente) en el análisis de
puestos
Atracción de Talento
Métricas Básicas: Calidad (Cualitativas) Número de puestos en la organización VS. Número de
descripciones y perfiles existentes Promedio de tiempo de actualización de las
descripciones y perfiles existentes Meta 1: 100% de los puestos cuentan con descripción
y perfil actualizado. Meta 2: Establecer el proceso correcto para
actualizar descripciones y perfiles en el tiempo determinado por el área pertinente y AT.
Atracción de Talento
Métricas Básicas: Calidad (Cualitativas) Índice de eficiencia del proceso de Reclutamiento por
etapas: Criterios de búsqueda de candidatos:
Información demográfica Información de competencias
Fuentes de búsqueda de candidatos: Fuentes tradicionales (prensa) Fuentes electrónicas Fuentes directas (instituciones educativas) Otras fuentes (varían de acuerdo al giro, industria y
ubicación)
Atracción de Talento
Métrica que miden la calidad de candidatos: Índice de percepción sobre la calidad de empleo en
mi empresa (¿cómo me perciben como fuente de empleo): Candidatos potenciales Instituciones educativas (por especialidad de estudio) Público en general por:
Nivel profesional Nivel socio-económico y socio-cultural Región (estado, ciudad, zona, etc.)
¿Qué obtengo con esta métrica? Determinar si la empresa cuenta con una buena imagen en las distintas
audiencias que representan mis candidatos potenciales. Necesidades posibles de cambios en la cultura, manejo de personal,
administración de conflictos, programas de desarrollos, entre otros.
Atracción de Talento
¿Qué requiero para obtener esta métrica? Disposición de la Dirección General Información demográfica Encuestas especializadas
Externas: en instituciones educativas, ferias de empleo, eventos públicos, etc.
Internas: con empleados dentro de períodos de entrenamiento, con las áreas cliente, empleados con mucha antigüedad, entre otros.
Atracción de Talento
¿Qué hago con la información una vez que la obtengo? Presentación de resultados de forma objetiva. Presentación de datos estadísticos comprensibles y claros. Buscar la participación de las áreas cliente en la
interpretación de los resultados. Elaborar planes de acción para atacar las necesidades
identificadas en la etapa de interpretación. Definir el formato y tiempos para realizar el seguimiento
de avances y mejoras en los procesos impactados por el indicador.
Informar los avances o retrocesos experimentados a lo largo del tiempo a todas las áreas involucradas.
Atracción de Talento
¿Qué otras métricas me pueden decir si los avances se están dando adecuadamente? Rotación voluntaria de personal de nuevo ingreso (dentro
del período de entrenamiento o prueba). Esta métrica se puede llevar, por ejemplo, por zona, distrito, unidad de negocio, área funcional, puesto, nivel jerárquico, edad, dirección corporativa, o inclusive, por reporte directo. Es importante que se determinen los alcances de cada métrica.
Ausentismo del personal de nuevo ingreso Índice de abandonos de personal dentro de los primeros 30
días posteriores al ingreso (Índice de deserción) Número de empleados de determinado nivel o
especialización profesional que buscan ingresar a la organización
Atracción de Talento
La siguiente tabla contiene algunas de las
métricas de Atracción de Talento más
comúnmente utilizadas por empresas de clase
mundial o progresistas en la Administración
de Capital Humano.
Atracción de Talento
Pasar a la tabla de Métricas de Atracción de Talento en archivo de
EXCEL.
Atracción de Talento
Métricas Cuantitativas: Una de las principales métricas cuantitativas de Atracción de
Talento es el Costo de Contratación, cuyos beneficios son
innumerables. El Costo de Contratación es una métrica que
nos permite medir la eficiencia de nuestro proceso de R&S, y
posteriormente se convierte en un factor indispensable para
otras mediciones claves que, además de permitirnos medir el
desempeño del área de RH, nos permite visualizar el impacto
directo en los resultados del negocio.
Exploremos esta métrica un poco más a detalle.
AT: Costo de Contratación
Esta métrica ayuda a contestar las siguientes (posibles) preguntas: ¿Cuánto invertimos (anualmente, mensualmente) en atraer y
contratar gente para nuestra organización? ¿Hacemos uso eficiente de los recursos disponibles para este
proceso? ¿Es realmente costeable para el negocio seguir contratando el
perfil que estamos obteniendo actualmente? ¿Estamos asegurando el Retorno de la Inversión realizada en
el proceso de búsqueda y selección de personal? ¿Nuestros clientes estarían contentos al saber cuanto
gastamos actualmente en nuestro proceso? ¿La relación costo-beneficio de la contratación de personal es
positiva?
AT: Costo de Contratación
Definición: Cantidad de recursos económicos invertidos en el proceso de atracción, selección y contratación de personal en la empresa.
Alcance: Toda la organizaciónPropietario de la Métrica: Recursos HumanosResponsable de las Variables: Recursos
Humanos (???)
AT: Costo de Contratación
Estructura del Indicador:
1. Gastos Administrativos (Impacta las finanzas)
2. Eficiencia del Proceso (Impacta la Operación)
3. Productividad del Proceso (Impacta el
Desempeño)
AT: Costo de Contratación
Fórmula Básica para el Cálculo:
Ʃ Gastos Incurridos
CC = --------------------------------------
Número de Contrataciones
AT: Costo de Contratación
Variaciones e Impactos del Indicador
Variaciones: Costo por empleado contratado Costo de contrataciones por Unidad, Zona, etc. Costo de Rotación Voluntaria e Involuntaria
Impactos: Costo de Operación Costo de Ventas (Servicios) Gastos Administrativos Costo de Capacitación Retorno de Inversión en Capacitación
Atracción de Talento
Contratación
Objetivos de Contratación
% de Permanencia de Empleados de Nuevo Ingreso
Índice de Satisfacción con los Nuevos Ingresos
Índice de Deserción de Nuevos Ingresos
Índice de Eficiencia de Contratación
Costo de Contratación
Costo de Contratación
Pasar a la tabla de Métricas de Atracción de Talento en archivo de
EXCEL.
Desarrollo Organizacional
Factores:
Costo de horas hombre invertidas en Capacitación
Costos de Capacitación: Presupuestos Vs. Real
Costo de horas hombre invertidas por instructores
internos
Desarrollo Organizacional
Índices: Costo de Capacitación (Operación, Ventas, Utilidades) Objetivos de Inducción Empleados que Cumplieron la Inducción Programas de Inducción por Área Empleados Capacitados Empleados con Programa de Desarrollo Individual Cumplimiento de Programas de Desarrollo Individual
Factores: Costo total de Capacitación Costo de Inversión en Capacitación por Empleado TC (Prom.) Costo de Inversión en Capacitación por Empleado Capacitado Retorno de Inversión de la Capacitación
Desarrollo Organizacional
Índices: Desempeño por Área (Prom. / Real) Desempeño por Empleado (Prom. / Real) Cumplimiento de Objetivos Funcionales
Factores: Costo del Sistema de Administración del Desempeño Retorno de Inversión de la Sistema de Administración
del Desempeño
Compensaciones
Posición de la Empresa Vs. Mercado
Posición de Áreas Vs. Empresa Vs. Mercado
Eficacia de Administración de Sueldos y Beneficios
Empleados con Plan de Salud (Seguros)
Promedio Incrementos Salariales
Relación entre Incrementos y Ventas
Costo de Programas de Incentivos
Relaciones Laborales
Rotación
Índice de Rotación Voluntaria
Índice de Rotación No Voluntaria
Índice de Rotación Global
Índice de Rotación Global Acumulada - Anualizada
Ausentismo
Índice de Ausentismo Injustificado
Índice de Ausentismo Justificado
Índice de Ausentismo Por Suspensión
Índice de Ausentismo Por Abandono
Índice de Ausentismo Global
Accidentabilidad
Accidentes Retenidos
Número de Accidentes Retenidos
Días Perdidos por Accidentes Retenidos
Índice de Accidentes Retenidos
Costo de Accidentes Retenidos
Accidentes IMSS
Número de Accidentes IMSS
Días Perdidos por Accidentes IMSS
Índice de Accidentes IMSS
Costo de Accidentes IMSS
Accidentabilidad Global
Número de Accidentes Globales
Días Perdidos por Accidentabilidad Global
Índice de Accidentes Global
Costo de Accidentabilidad Global
Relaciones Laborales
Conflictos LaboralesConflictos Internos
Número de Conflictos Internos Registrados
Conflictos en Conciliación Externa
Número de Conflictos Registrados
Número de Conflictos Resueltos en 1era Instancia
Costo de Conflictos Resueltos en 1era Instancia.
Demandas
Número de Demandas Activas
Costo de Demandas Activas
Número de Demandas Terminados
Costo de Demandas Terminadas
Número de Demandas Totales
SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS
MÉTRICAS Y EL DASHBOARD
CONCEPTO FACTOR DIF. % CONCEPTO
Plantilla Autorizada 26,000.00 Inicio del Período de CálculoPlantilla Real 23,000.00 Final del Período de CálculoDiferencia 3,000.00 11.54% Dìas Totales del Período% de Diferencia 11.54% Días Laborables del Período% de Cumplimiento 88.46% Días Hombre Proyectadas
Costo Proyectado 25,986,365.00 Número de VacantesCosto Real 28,759,632.23 10.67% Costo Diario por VacanteSalario Diario Promedio 1,250.42 Costo de Contratación (X Vac.)
CONCEPTO CONCEPTO FACTOR (DÍAS) PROM. % ÍNDICE %
Bajas Voluntarias Ausentismo Justificado (días) 4,687.00 23.15% 0.82%Bajas No Voluntarias Ausentismo Injustificado (días) 12,653.00 62.50% 2.20%
Rotación Voluntaria Suspensión con Goce (días) 250.00 1.23% 0.04%Rotación No Voluntaria Suspensión sin Goce (días) 2,654.00 13.11% 0.46%Rotación Global Ausentismo Global (días) 20,244.00 100.00% 3.52%Costo de Rotación Costo de Ausentismo
VoluntariaNo Voluntaria
Global
FACTORES DE ANÁLISIS
246,932.70
VALORES
HEADCOUNT / PLANTILLA
150.00 1,300.00
0.58%5.00%5.58%
FACTOR
ROTACIÓN DE PERSONAL AUSENTISMO
viernes, 01 de enero de 2010domingo, 31 de enero de 2010
31.00 25.00
575,000.00
FACTORES DE CÁLCULO
CONCEPTO FACTOR DIF. %
Plantilla Autorizada 26,000.00 Plantilla Real 23,000.00 Diferencia 3,000.00 11.54%% de Diferencia 11.54%% de Cumplimiento 88.46%
Costo Proyectado 25,986,365.00 Costo Real 28,759,632.23 10.67%Salario Diario Promedio 1,250.42
HEADCOUNT / PLANTILLA
CONCEPTO
Inicio del Período de CálculoFinal del Período de CálculoDìas Totales del PeríodoDías Laborables del PeríodoDías Hombre ProyectadasNúmero de VacantesCosto Diario por Vacante
Costo de Contratación (X Vac.)
VALORES
viernes, 01 de enero de 2010domingo, 31 de enero de 2010
31.00 25.00
575,000.00
FACTORES DE CÁLCULO
CONCEPTO
Bajas VoluntariasBajas No Voluntarias
Rotación VoluntariaRotación No VoluntariaRotación GlobalCosto de Rotación
VoluntariaNo Voluntaria
Global
150.00 1,300.00
0.58%5.00%5.58%
FACTOR
ROTACIÓN DE PERSONAL
CONCEPTO FACTOR (DÍAS) PROM. % ÍNDICE %
Ausentismo Justificado (días) 4,687.00 23.15% 0.82%Ausentismo Injustificado (días) 12,653.00 62.50% 2.20%Suspensión con Goce (días) 250.00 1.23% 0.04%Suspensión sin Goce (días) 2,654.00 13.11% 0.46%Ausentismo Global (días) 20,244.00 100.00% 3.52%
Costo de Ausentismo 246,932.70
AUSENTISMO
Indicadores Estratégicos de RH
ROI de Capital Humano Esta métrica reporta el Retorno de Inversión en Capital Humano, y se refiere al porcentaje anual esperado del retorno de la inversión en compensaciones y beneficios pagados al capital humano de la empresa.
Financiera
Índice de Costo de Capital Humano Esta métrica representa el costo del capital humano como porcentaje del costo total de la operación del negocio.
Financiera
Costo de CH Vs. Costo de Operación Esta métrica representa el costo del capital humano como porcentaje del costo de operación sin incluir los gastos administrativos.
Financiera
Costo de CH Vs. Venta Esta métrica representa el costo del capital humano como porcentaje del costo de ventas reportado por la dirección de finanzas, incluyendo los gastos administrativos del proceso de ventas.
Financiera
Costo de CH Vs. Utilidad de Operación Esta métrica representa el costo del capital humano como índice respecto a la utilidad de operación, es decir, la utilidad antes de impuestos, gastos de amortización y depreciación (UAFIRDA / EBITDA)
Financiera
Venta Promedio por Empleado / Índice de Venta por Empleado
Esta métrica representa el factor y el porcentaje de venta en pesos por cada empleado de tiempo completo. Posteriormente, se puede calcular el índice de venta por empleado, para identificar el porcentaje de venta por cada empleado con respecto al total de ventas.
Financiera
Utilidad Promedio por Empleado Esta métrica representa el factor y el porcentaje de utilidad en pesos por cada empleado de tiempo completo. Posteriormente, se puede calcular el índice de utilidad por empleado, para identificar el porcentaje de utilidad por cada empleado con respecto al total de utilidades.
Financiera