DAVID GARVIN

1. BIOGRAFIA:

David A. Garvin es profesor de Administración de Empresas en la Harvard

Business School. Se incorporó a la Facultad Escuela de Negocios en 1979 y desde

entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestión general, y las operaciones en

el MBA y programas de gestión avanzada, así como la facultad que actúa como

presidente de la Escuela del Centro de Enseñanza y el Aprendizaje. También ha

enseñado en los programas de educación ejecutiva y consultados por más de

cincuenta organizaciones, entre ellas Biogen Idec, Booz-Allen & Hamilton, BP,

Frito-Lay, Gillette, KeySpan, LL Bean, 3M, Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis,

Seagate, y Servicio Forestal de los EE.UU.

Profesor Garvin de intereses de investigación se encuentran en las áreas de

gestión general y cambio estratégico. Él está especialmente interesado en el

aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de gestión, y el diseño y la

dirección de grandes y complejas organizaciones. Es autor o coautor de nueve

libros, entre ellos el General de Gestión: Procesos y Acción, Aprendizaje en Acción,

Educación para la sentencia, y de gestión de calidad, más de treinta artículos,

incluyendo "The Multiunit Empresa", "Cambio a través de la persuasión", "Lo que

debe saber sobre el CEO de Creación de Nuevos Negocios", y "What You Don't

Know Sobre la toma de decisiones," y ocho CD-ROM y cintas de vídeo serie,

incluyendo un estudio de caso de Maestros en Acción, de trabajo inteligentes, y

Poner la Organización de Aprendizaje para el trabajo. Es un tres veces ganador del

premio McKinsey, otorga anualmente al mejor artículo publicado en Harvard

Business Review, un ganador del Premio Beckhard, otorga anualmente al mejor

artículo sobre el previsto cambio y desarrollo organizacional en Sloan Management

Review, y un ganador de la Smith-Suelde Premio, otorga anualmente al mejor

artículo sobre la Universidad de Harvard en la revista.

Profesor Garvin recibido una A.B. summa cum laude de Harvard College en 1974,

donde fue miembro de Phi Beta Kappa, y un doctorado en economía de M.I.T. en

1979, donde ocupó un National Science Foundation Graduate Fellowship y una

Beca de la Fundación Sloan.

Antes de llegar a la Escuela de Negocios, trabajó como economista para la

Comisión Federal de Comercio, el estudio de las políticas energéticas federales,

Sloan y la Comisión de Gobierno y Educación Superior, estudiar el impacto de la

regulación federal en la política financiera y académica de los colegios y

universidades. De 1988-1990 se desempeñó como miembro de la Junta de

supervisores de la Malcolm Baldrige National Quality Award, y desde 1991-1992

fue miembro de la Junta de Estudios de fabricación del Consejo Nacional de

Investigaciones. Se desempeñó en el Consejo de Administración de Emerson el

Hospital de 2002-2006.

En su tiempo libre, le gusta caminar, andar en bicicleta, y los viajes. Vive en

Lexington, Massachusetts con su esposa, Lynn, y sus hijas, Diana y Cynthia.

Garvin sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las

ocho dimensiones que se detallan como sigue. Garvin sugirió que la calidad de un

producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en

la tabla. Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de

calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y

oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar

en el mejoramiento y en la gestión de la calidad.

2. MATERIAL DEL AUTOR:

LIBROS:

Garvin, David A. General Management: Processes and Action: Text and

Cases. Boston: McGraw-Hill, 2002.

Garvin, David A. Learning in Action. Boston: Harvard Business School Press,

2000.

Garvin, David A. Operations Strategy: Text and Cases. Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice Hall, 1991.

Garvin, David A., C. R. Christensen, and A. Sweet, eds. Education for

Judgment: The Artistry of Discussion Leadership. Boston: Harvard Business

School Press, 1991.

Garvin, David A. Managing Quality. Free Press, 1988.

Garvin, David A. Cases in Business Decision-Making (with Education

Development Center, Inc.). Dryden Press, 1987.

Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W. Graham,

Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in Operations

Management: Strategy and Structure. Richard D. Irwin Inc., 1982.

Sasser, W. Earl, Kim B. Clark, David A. Garvin, Margaret B.W. Graham,

Ramchandran Jaikumar, and David H. Maister. Cases in Operations

Management: Analysis and Action. Richard D. Irwin Inc., 1982.

Garvin, David A. The Economics of University Behavior. Academic Press,

1980.

PUBLICACIONES

Garvin, David A., and Lynne C. Levesque. "The Multiunit Enterprise." Harvard

Business Review 86, no. 6 (June 2008). Abstract

Garvin, David A., Amy C. Edmondson, and Francesca Gino. "Is Yours a

Learning Organization?" Harvard Business Review 86, no. 3 (March 2008).

Garvin, David A. "Teaching Executives and Teaching MBAs: Reflections on

the Case Method." Academy of Management Learning & Education 6, no. 3

(September 2007).

Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "Change Through Persuasion."

Harvard Business Review 83, no. 2 (February 2005): 104-112.

Garvin, David A. "Making the Case: Professional Education for the World of

Practice." Harvard Magazine, September-October 2003, 56-65; 107. (Winner

of the 2003 Harvard Magazine Smith-Weld Prize for the best non-staff writing

published in 2003 about the University.)

Garvin, David A., and Michael A. Roberto. "What You Don't Know About

Making Decisions." Harvard Business Review 79, no. 8 (September 2001):

108-116.

Garvin, David A. "The Processes of Organization and Management." MIT

Sloan Management Review 39, no. 4 (summer 1998).

Garvin, David A. "Leveraging Processes for Strategic Advantage." Harvard

Business Review 73, no. 5 (September-October 1995): 76-90.

Garvin, David A. "Manufacturing Strategic Planning." California Management

Review 35, no. 4 (summer 1993): 85-106.

Garvin, David A. "Building a Learning Organization." Harvard Business Review

71, no. 4 (July-August 1993): 78-91.

Garvin, David A. "How the Baldrige Award Really Works." Harvard Business

Review 69, no. 6 (November-December 1991): 80-93.

Garvin, David A., and Richard B. Chase. "The Service Factory." Harvard

Business Review 67, no. 4 (July-August 1989).

Garvin, David A. "Competing on the Eight Dimensions of Quality." Harvard

Business Review 65, no. 6 (November-December 1987).

Garvin, David A. "Product Quality: Profitable at Any Cost?" The New York

Times, March 3, 1985.

Garvin, David A. "Japanese Quality Management." Columbia Journal of World

Business (fall 1984).

Garvin, David A. "Product Quality: An Important Strategic Weapon." Business

Horizons (March-April 1984).

Garvin, David A. "Quality on the Line." Harvard Business Review 61, no. 5

(September - October 1983).

OTROS PAPELES

Edmondson, Amy, David A. Garvin, and Francesca Gino. "Is Yours a Learning

Organization?" Harvard Business School Working Paper, No. 07-055, 2007.

Garvin, David A. "How Professional Schools Teach Professional Skills: The

Case Method in Action." Harvard Business School Working Paper, No. 03-202,

2003.

Garvin, D. A. "Understanding Self-Managing Work Systems." Harvard

Business School Working Paper, No. 96-041, 1996.

3. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS:

Premio a la Calidad 1991 – 1992.

Ganador del 2003, en la Revista Harvard Premio Smith-Weld para la mejor

escritura no personal publicado en 2003 por la Universidad de "Making the Case:

Formación Profesional para el Mundo de la práctica" (septiembre-octubre de 2003).

LAS NORMAS DE CALIDAD Y EL PREMIO BALDRIGE:

El Premio Baldrige es relativamente reciente y, sin embargo, ha provocado ya un

intenso debate sobre su impacto en las prácticas de la organización y en la

satisfacción del cliente.

Se creó este premio para:

1)      Elevar el nivel de conciencia de los líderes empresariales respecto a la

calidad.

2)      Proporcionar un marco general para calibrar los esfuerzos de los empresarios

en la mejora de la calidad.

El Premio Baldrige ha producido resultados excepcionalmente buenos para ambos

propósitos. Con todo, algunos críticos recomiendan ampliar los criterios de

evaluación utilizados para que incluyan la innovación, el rendimiento financiero, la

ética y la gestión medioambiental.

Al igual que sucede con otros nuevos premios o cambios, no pueden faltar los

críticos. Sin embargo, todos parecen estar de acuerdo en que el Premio Baldrige

ha suscitado un mayor interés respecto a la calidad entre los líderes empresariales,

altos funcionarios del gobierno, académicos y administradores de organizaciones

sin fines de lucro. Los criterios establecidos para el premio han influido en la

agenda de la gestión estadounidense en el siglo XXI, por encima de cualquier otra

idea, técnica o programa de calidad.

4. INVESTIGACIONES ACTUALES:

ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO

David A. Garvin estudia cómo las empresas persiguen la mejora y el cambio a

través de los esfuerzos para estimular el aprendizaje organizacional. Él ha

encontrado las siguientes actividades a ser común en el aprendizaje de las

organizaciones: la información, experimentación, aprendizaje de la experiencia,

aprendiendo de las mejores prácticas de los demás; sistemática la resolución de

problemas, y la transferencia de conocimientos internos. La mayoría de las

organizaciones exitosas se han desarrollado una amplia gama de mecanismos y

herramientas de apoyo a estas actividades, incluida la acción de evaluación,

proyectos de demostración, las simulaciones, las lecciones aprendidas de

unidades, y los sistemas de incentivos que fomenten la toma de riesgos, así como

enfoques innovadores para medir el aprendizaje.

Garvin informó de las conclusiones de su investigación en una Escuela de

Negocios de Harvard de prensa de Aprendizaje en Acción, de Harvard Business

Review un artículo "Creación de una Organización de Aprendizaje", y dos Serie de

vídeos BA Poner la Organización de Aprendizaje para el trabajo y de trabajo

inteligentes. Tanto las publicaciones y los vídeos ofrecen una amplia gama de

estudios de casos y ejemplos extraídos de organizaciones tan diversas como

Allegheny Ludlum Steel GE, LL Bean, el Ejército de los EE.UU., Timken, y Xerox.

Más recientemente, ha trabajado con Amy Edmondson y Francesca Gino para

desarrollar una herramienta de evaluación para la evaluación de organizaciones de

aprendizaje. Esa herramienta, que permite a las personas para evaluar sus

equipos, departamentos, organizaciones y en sus climas de aprendizaje, los

procesos de aprendizaje, liderazgo y el aprendizaje de conductas, se describe en

un marzo 2008 Harvard Business Review el artículo titulado "¿Es usted una

Organización de Aprendizaje?"

PROCESOS DE ADMINISTRACION

David A. Garvin examina la naturaleza y el uso de procesos de gestión y de

organización-los medios por los cuales se realiza el trabajo, incluyendo los

procesos estratégicos que gráfico dirección corporativa, la asignación de recursos

que los procesos de distribución de fondos, procesos de toma de decisiones y

resolver los conflictos que elegir entre alternativas , los procesos de gestión que

negociar roles y responsabilidades, y supervisar y organizar el trabajo, y

fundamentalmente los procesos de cambio que renovar y mejorar el desempeño

organizacional. El gerente general de la función es establecer estos procesos en

marcha, supervisar continuamente, y la forma directa y como se desarrollan con el

tiempo. Más de una docena de nuevos casos se han derivado de esta investigación

y servirá de base para el segundo año electivo MBA Dirección General: Procesos y

Acción, un curso Advanced Management Program por el mismo nombre, y un

registro de con el mismo título publicado por Irwin / McGraw-Hill en 2002. Incluido

en estos materiales es un caso de multimedia ', de Paul Lévy: Haciéndose cargo de

la Diaconisa Beth Israel Medical Center, "que examina el proceso de hacerse cargo

de un nuevo jefe ejecutivo sobre la base del vídeo en tiempo real las entrevistas,

mensajes de correo electrónico y memorandos internos y informes.

Para obtener más información sobre el proceso de liderazgo orientado a las

organizaciones, Garvin condujo una mesa redonda con los directores ejecutivos

que han sido pionera en estos planteamientos que se ha publicado en Harvard

Business Review como "apalancamiento de Procesos de ventaja estratégica."

También ha escrito un documento conceptual, "Los Procesos de Organización y

Gestión", publicado en Sloan Management Review, que se resume la literatura en

el campo, a condición de un marco de organización, y desarrollado para los

administradores, así como coautor de un artículo en procesos de toma de

decisiones, publicado en Harvard Business Review como "Lo Que Usted No Sabe

Acerca de la toma de decisiones."

Actualmente, es el estudio de la innovación y procesos de toma de decisiones en

las grandes y complejas, las empresas miles de millones de dólares. Está

particularmente interesado en los desafíos que enfrentan estas organizaciones en

la creación y crecimiento de nuevas empresas, lo que dio lugar al artículo "Lo que

debe saber sobre el CEO de Creación de Nuevos Negocios." y en el papel que los

comités ejecutivos y personal directivo superior equipos juegan en la coordinación,

integración, y la supervisión de diversas actividades. Es también el estudio de los

múltiples tipos y niveles de directores generales (por ejemplo, almacenar los

administradores, directores de distrito, los administradores regionales, presidentes

y la división en los grandes minoristas) para comprender la forma en que sus

responsabilidades y el día a día tareas diferentes. Que la investigación, realizada

con Lynne Levesque, ha dado lugar a una serie de casos en los múltiples niveles

de gestión en grapas, así como un artículo, "El Multiunit Empresa", que apareció en

junio 2008 la cuestión de la Harvard Business Review.

EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA

David Garvin, junto con Srikant Datar, está examinando el futuro de la educación y

la MBA la evolución de la función de las escuelas de negocios. La investigación

tiene varios componentes: entrevistas con los decanos de escuelas de negocios y

ejecutivos de empresas para identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan

los programas MBA de hoy, un análisis de las estadísticas sobre las solicitudes de

MBA, las matrículas, la dotación de personal, y la economía para identificar las

tendencias de la industria; un examen detallado de la primera años de los planes

de estudio y el contenido de los cursos a las diez principales escuelas de negocios

para evaluar las similitudes y diferencias entre programas de una síntesis y revisión

de las publicaciones críticas de las empresas de educación, y seis estudios de

caso de los principales programas de negocios y sus recientes innovaciones,

incluyendo el Center for Creative Leadership , Chicago, Harvard Business School,

INSEAD, Stanford y Yale. Esta investigación servirá de base para la Escuela del

Centenario Coloquio sobre el Futuro de la Educación MBA, así como los artículos

y, finalmente, un libro.

5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:

1) Rendimiento: Una característica operativa primaria de un producto/ de un

servicio (p. Ej; el rendimiento de la aceleración de un vehículo, el confort de un

usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración).

2) Características: Extras o complementos (por ejemplo: la guía de estudio para

una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehículo).

3) Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de

avería durante un período de tiempo específico, (por ejemplo, una garantía de 5

años o de 60.000 Km.)

4) Conformidad: El grado en que el diseño de un producto y sus características

operativas cumplen las normas establecidas. (Por ejemplo; la prueba de un

producto muestra que el producto está en un margen de 0.001 pulgadas

respecto a la norma.)

5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por ejemplo; 10

años).

6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación. (Por ejemplo; un panel que puede

ser reemplazado por un usuario no capacitado).

7) Estética: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. (Por ejemplo; una rosa

tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo.)

8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o

un estudiante. (Por ejemplo; un padre utiliza un pañal desechable porque es

higiénico, práctico y de precio razonable.)

Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de calidad.

Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en

cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el

mejoramiento y en la gestión de la calidad. El conocido experto en calidad W.

Edwards Deming explica de éste modo la función que desempeñan los altos

ejecutivos en la mejora de la calidad:

La función de la alta dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La gestión

debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el propósito de

lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este

propósito al diseño del producto y al mismo producto específico. La transformación

que se hace necesaria del estilo occidental de gestión requiere que los gestores

sepan ser líderes.

6. FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD:

Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:

a. Enfoque Trascendente de la Calidad:

Pirsig (1974) escribió la calidad no es ni mente ni materia, la calidad es

totalmente personal y que puede escapar a la definición incluso por usted.

Garvin (1988) sugiere que la calidad usando este enfoque, es una simple y

no analizable propiedad que aprendemos a reconocer solo a través de la

experiencia.

Tuchman (1980) considera que la calidad esta relacionada mas bien con un

trabajo manual que con una producción en masa.

Por tanto un individuo proyectara un enfoque personal y subjetivo sobre un

objeto por ejemplo siempre que el mismo ofrezca el refuerzo que ha

aprendido previamente. Cuando este esfuerzo no existe cambia el enfoque

de la calidad y se pierde el enfoque de la calidad proyectado hacia el objeto.

Se afirma que un consumidor que compra un producto o servicio, lo hace

porque el enfoque de la calidad desarrollado bajo esta premisa está

positivamente reforzado por la compra y consecuente uso.

b. Enfoque de la Calidad Basado en el Producto:

Una estrategia de diseño basada en el producto donde la calidad esta

determinada como una variable precisa y mesurable (Garvin, 1988), las

diferencias en calidad reflejan las diferencias en cantidad de cierto

ingrediente o atributo poseído por el producto.

Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una

función de las características reales del producto, considerando que la

calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo

c. Enfoque de la Calidad Basado en el Usuario:

Es una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la

premisa de que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera

que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y

los artículos que mejor satinasen su preferencia son considerados como los

que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja por lo tanto, una visión

altamente personalizada y subjetiva. Este muestra un segmento de mercado

general, no a los individuos dentro del mercado.

d. Enfoque de la Calidad Basado en la Fabricación:

Para cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los

fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí

donde los procesos de ingeniería y de fabricación son considerados como

los que posee una mayor calidad percibida.

Una recompensa en el desarrollo de la estrategia de fabricación es que las

mejoras en calidad han llevado, con el tiempo, a la reducción de los costes

globales del producto. Por tanto esta estrategia se caracteriza por el

aumento de la calidad (menos desviaciones) enfocado hacia unos costes

más bajos.

e. Enfoque de Calidad Basado en el Valor:

Garvin (1988) sugiere que la base de este enfoque es la comprensión

psicológica del significado de valor. Es una determinación independiente que

refleja la tendencia del coste individual.

En consecuencia los consumidores han estado condicionados a aceptar que

“la calidad” de un producto esta determinada por el precio.

Incluso un estudio hecho por The Consumer Netwword (1983) sugiere que

“la calidad es apta para ser discutida y percibida en relación con el precio”.

Por tanto para mucha gente, la calidad se define en términos de precio,

donde un precio bajo significa baja calidad.

7. ENFOQUE DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDE:

Aquí armar tu Word de las diapos :

8. ANUNCIOS DE REVISTAS:

La empresa multiunitaria

Autores: David A. Garvin, Lynne C. Levesque

Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, Nº. 8, 2008 ,

pags. 76-89

Una empresa multiunitaria es una organización geográficamente dispersa, formada

por unidades estándar (tiendas, restaurantes o sucursales), que se congregan en

grupos geográficos más grandes (zonas, regiones y divisiones). Pese a que se ha

vuelto a la norma en varios sectores, esta estructura organizacional ha recibido

poca atención por parte de académicos y consultores. Garvin y Levesque se

propusieron llenar los vacíos que existían en esta área del pensamiento de gestión

con su investigación.

Los autores realizaron un estudio muy detallado de Staples, la mayor empresa de

suministros para oficina del mundo, durante dos años, y luego recopilaron datos

provenientes de otras 12 empresas multiunitarias.

En este artículo, los autores determinan los problemas específicos que enfrentan

estas empresas, describen cómo los gerentes asumen estos desafíos, y ofrecen

otras lecciones que ayudarán a todo tipo de organizaciones a ejecutar la estrategia.

En la empresa multiunitaria, cuatro estratos de gestión constituyen la organización

en terreno: gerentes de tienda, de zona, regionales, y de divisiones. Todos estos

gerentes están a cargo de cumplir con las metas establecidas por la casa matriz y

de implementar la estrategia. Para ello aplican los cinco principios del diseño

organizacional. Primero, los distintos estratos de la organización en terreno tienen

responsabilidades superpuestas; juntos, crean una red de varias capas que

contiene cualquier problema que podría surgir. Segundo, los gerentes en todos los

niveles sirven como integradores, coordinando distintas actividades y optimizando

los esfuerzos de la organización en su totalidad, más que en las partes. Tercero,

los gerentes de los estratos superiores filtran los datos provenientes de la casa

matriz para los gerentes de primera línea, quienes de otra manera se podrían sentir

abrumados por un flujo constante de iniciativas. Cuarto, los jefes regionales y de

divisiones en particular actúan como intérpretes que definen en términos concretos

cómo la organización en terreno puede desplegar las iniciativas. Finalmente, todos

los gerentes comparten la responsabilidad por el desarrollo del talento.

¿Es la suya una organización de aprendizaje?

Autores: David A. Garvin, Amy C. Edmondson, Francesca Gino

Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 86, Nº. 3, 2008 ,

pags. 99-107

Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje enfrenta lo impredecible

ágilmente. No obstante, ha sido difícil desarrollar un método concreto para

entender exactamente cómo aprende una institución, y para identificar los pasos

específicos para ayudarle a aprender. Una nueva herramienta del tipo encuesta

creada por los profesores Garvin y Edmondson de Harvard Business School y el

profesor asistente Gino de Carnegie Mellon University le permitirá dirigir sus

esfuerzos para convertirse en una organización de aprendizaje. El fundamento

conceptual de la herramienta es lo que los autores denominan los tres bloques de

construcción de la organización de aprendizaje. El primero, un entorno que apoye

el aprendizaje, está compuesto de seguridad psicológica, apreciación de las

diferencias, apertura a las ideas nuevas y tiempo para la reflexión. El segundo,

procesos y prácticas concretos de aprendizaje, incluye la experimentación, la

recolección de información y análisis, y educación y capacitación. Estos dos

bloques complementarios se refuerzan con el último bloque de construcción: una

conducta de liderazgo que refuerce el aprendizaje.

La herramienta de evaluación permite un examen desagregado de todos estos

elementos, otorgando puntajes a cada uno, y proporcionando un marco para un

detallado análisis comparativo. Usted podrá hacer comparaciones dentro y entre

las áreas funcionales de su empresa, entre su organización y otras, y contra

puntajes referenciales que los autores han generado a partir de sus encuestas a

cientos de ejecutivos en distintos sectores. Después de explicar cómo usar su

herramienta, los autores comparten los conocimientos que han adquirido a medida

que la han desarrollado. Sobre todo, enfatizan la importancia del diálogo y

diagnóstico a medida que estimule a su empresa y sus procesos con el objetivo de

convertirse en una organización de aprendizaje. La meta de los autores ¿y el

propósito de su herramienta¿ es ayudarle a generar un cuadro honesto de la

cultura de aprendizaje de su empresa y de los líderes que crean el ambiente.

Todos los errores posibles

Autores: David A. Garvin

Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, Nº. 1, 2006 ,

pags. 12-22

Los productos de Nutrorim han conseguido atención nacional. En particular, las

ventas del suplemento deportivo en polvo de la compañía, ChargeUp, han

sobrepasado los pronósticos. Ahora, la versión nueva y mejorada, llamada

ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al mercado y las expectativas

son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado construir una cultura democrática e

incluyente en su empresa exitosa. Pero el proceso de toma de decisiones abierto

ha resultado ser problemático, especialmente en momentos de conflicto y crisis¿ y

ahora hay una. Varios meses después de que ChargeUp con Lipitrene fuera

lanzado, un inspector del departamento de salud estatal de Minnesota llama a

Rifkin, para informarle de ¿11 casos de molestias gastrointestinales?, entre

quienes habían usado el suplemento. Los máximos ejecutivos deben decidir ahora

si retiran el producto del mercado. El director de I&D, Steve Ford, insiste en que no

hay nada malo con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios toxicológicos

en animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y del

departamento legal quieren evitar cualquier publicidad negativa, mediante el retiro

del producto y difundiendo un comunicado de prensa. La empresa decide retirar el

suplemento, pero dos semanas más tarde el inspector vuelve a llamar para dar

buenas noticias: las personas que se enfermaron, en realidad, habían pescado un

germen en la cafetería de su gimnasio. Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho

provoca que se contrate a un consultor para que revise los métodos de toma de

decisiones de la empresa. Entre las muchas preguntas que él hace, está: ¿cuál es

el proceso de toma decisiones adecuado para Nutrorim? Comentan este caso

ficticio, Christopher J. McCormick, presidente y CEO de L.L. Bean; Hauke Moje,

socio en Roland Berger Strategy Consultants; Ralph Biggadike, profesor de

práctica profesional de Columbia Business School; y Paul Domorski, vicepresidente

de operaciones de servicios de Avaya.

Todos Los Errores Posibles

Los problemas del proceso de toma de decisiones de Nutrorim derivan

principalmente de la aversión al conflicto que siente Rifkin. En su opinión, lo que él

hace es mantener abierto el proceso y solicitar aportaciones, pero no se da cuenta

de que este método que pretende generar una cultura amable ahoga el debate y

las opiniones disidentes

El cambio mediante la persuasión

Enfrentados a la necesidad de un cambio profundo, muchos ejecutivos responden

previsiblemente. Renuevan la estrategia de la organización, reubican personal y

erradican las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que el desempeño

mejore, sólo para sufrir una amarga decepción porque han sido incapaces de

preparar adecuadamente a los empleados para el cambio. En este artículo, los

autores sostienen que, para que el cambio perdure, los líderes deben realizar una

efi caz campaña de persuasión, que comience semanas o meses antes de

establecerse el plan de transformación como tal. Al igual que una campaña política,

una campaña de persuasión es en gran medida una de diferenciación del pasado.

Los líderes de una transformación deben convencer a la gente de que la

organización realmente está en su lecho de muerte o, como mínimo, de que se

requieren cambios radicales para que sobreviva y prospere (éste es un desafío

particularmente difícil cuando años de persistentes problemas han ido

acompañados por pocos cambios en el statu quo). Y deben demostrar mediante

hechos y palabras que son los líderes indicados con el plan correcto. Lograr todo

esto demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de

anunciar un plan de transformación, los líderes deben preparar el escenario para

su aceptación por parte de los empleados. Al momento del anuncio, deben

presentar un marco a través del cual los empleados puedan interpretar la

información y los mensajes. Con el tiempo, deben manejar el ánimo de los

empleados para que su estado emocional apoye la implementación y el

seguimiento. Y a intervalos críticos, deben proporcionar reafi rmación para

asegurar que los cambios deseados se arraiguen y no languidezcan. Usando como

ejemplo la drástica transformación del Beth Israel Deaconess Medical Center, en

Boston, los autores dilucidan los entretelones de un exitoso esfuerzo de cambio.

Al Cambio por La Persuasión

Nuestra investigación sobre la transformación organizacional ha abarcado entornos

tan diversos como corporaciones multinacionales, agencias gubernamentales y sin

ánimo de lucro, y equipos de alto rendimiento como expediciones de montañismo y

equipos de bomberos.

Resumen de lo que todo consejero delegado debe saber sobre la creación

de empresas

El mayor impedimento para las nuevas empresas es la mentalidad: el modo en el

que los consejeros delegados piensan sobre los productos, servicios, tecnologías,

clientes y competidores. Toda las empresas establecidas están basadas en una

teoría implícita, es decir, una opinión no manifestada mayoritariamente sobre cómo

trabaja y gana dinero la empresa.

Los procesos de organización y dirección

Muchas organizaciones modernas son funcionales y jerárquicas; sufren la plaga de

los departamentos aislados, una coordinación pobre y una comunicación lateral

limitada. Para progresar en la organización y dirección de una empresa, los

procesos aportan una solución viable. En esta primera parte del artículo se

describen los procesos organizativos: procesos de trabajo, procesos de conducta y

procesos de cambio.

El autor se centra en los procesos directivos como garantes de que la organización

avance en la dirección deseada. Estos procesos son tres: el establecimiento de

rumbo, la negociación y venta y el seguimiento y control. En primer lugar se realiza

un análisis por separado de estos tres procesos, para terminar identificando los

elementos comunes y las implicaciones para la dirección.

9. CONCLUSIONES:

David Garvin:

Desarrolló una visión conceptual de la calidad sumamente significativa.

Sugiere que la calidad de un producto o de un servicio se compone de ocho

dimensiones de la calidad.

El analizó cada paso del proceso de manufactura para “encontrar diferencias que

realmente hicieran la diferencia” para alcanzar la excelencia.

Sugiere que la calidad es una herramienta estratégica que puede ser direccionada,

para atender las necesidades de los clientes o aquellas que no están siendo

satisfechas por los competidores.

10.BIBLIOGRAFÍA:

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facEmId=dgarvin

%40hbs.edu

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.smartbook.com.ar/

images/authors/GarvinDavid.jpg&imgrefurl=http://www.smartbook.com.ar/

Authors/

GarvinDavid.aspx&usg=__Z7oc17wpZW9NMp67E3uruEmSPQM=&h=158&

w=150&sz=4&hl=es&start=4&um=1&tbnid=acTix1fAmt5HHM:&tbnh=97&tbn

w=92&prev=/images%3Fq%3DBIOGRAFIA%2BDAVID%2BGARVIN%26hl

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http://dialnet.unirioja.es/servlet/extaut?codigo=206992

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