de la burocracia a la organización red

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de la burocracia a la organización red

jorge walter y zulema bez (directores)

maría cristina acosta, alicia calvo, alejandro capanegra, graciela carlevarino, andrea levin,

ana maría parisi, julia Rofé, griselda verbeke

soci

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En homenaje y recuerdo del

Profesor fundador de la Cátedra

Dr. Francisco Suárez

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INDICE

AUTORES DE LOS CAPITULOS .................................................................................. 4

PRIMERA PARTE: CONCEPTOS Y METODO ........................................................... 5

Introducción ...................................................................................................................... 5

1. Formas institucionales y de organización ................................................................. 7

2. Metáforas: burocracia maquinal y adhocracia orgánica ......................................... 11

3. Contexto histórico y organización .......................................................................... 25

4. Cultura organizacional ............................................................................................ 41

5. Poder y organización .............................................................................................. 58

6. La comunicación organizacional ............................................................................ 77

7. Cambio e innovación .............................................................................................. 85

8. Individuo y organización: del empleo a la empleabilidad ...................................... 95

9. Organizaciones de la economía social .................................................................. 114

10. Guía de análisis organizacional ......................................................................... 136

SEGUNDA PARTE: CASOS PRACTICOS ............................................................... 155

Introducción .................................................................................................................. 155

a. La agencia contable de Paris y el círculo vicioso burocrático .................................. 157

b. Tm + X: una fusión difícil ........................................................................................ 167

c. Procter & Gamble: la forja de un sistema de valores ............................................... 173

d. El monopolio industrial: poder y zonas de incertidumbre ........................................ 179

e. SECOBAT: lo mejor, enemigo de lo bueno ............................................................. 185

f. La milagrosa reparación a distancia de un robot en Tierra del Fuego ...................... 191

g. FAMA S.A., un consorcio exportador exitoso ......................................................... 197

h. Trayectorias laborales individuales (CV) ............................................................. 227

Notas pedagógicas para el docente ............................................................................... 231

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 253

ANEXO: programa de la materia ................................................................................. 260

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AUTORES DE LOS CAPITULOS

Coordinación general y edición del libro

Jorge Walter y Zulema Bez

Introducción, Formas institucionales y de organización, Metáforas

Jorge Walter

Contexto Histórico

Julia Rofé y Graciela Carlevarino

Cultura Organizacional

Zulema Bez, Graciela Carlevarino y Jorge Walter

Poder y Organización

Jorge Walter y Ana Parisi

Comunicación Organizacional

Graciela Carlevarino y Julia Rofé

Cambio e Innovación

Jorge Walter y Alicia Calvo

Individuo y Organización

Zulema Bez

Organizaciones de la Economía Social

María Cristina Acosta, Andrea Levin y Griselda Verbeke

Guía de análisis organizacional

Jorge Walter

El caso FAMA

Jorge Walter y Zulema Bez

Trayectorias laborales individuales

Zulema Bez

Programa de la Materia

Jorge Walter y Graciela Carlevarino,

con la colaboración de Gimena de Lorenzi.

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PRIMERA PARTE: CONCEPTOS Y METODO

Introducción

La tarea realizada por los profesores de la Cátedra al redactar este libro tiene el objetivo de poner al alcance de los alumnos una literatura consagrada, actualizándola en cuanto a su forma de presentación y articulación, explicando su pertinencia e importancia para el análisis organizacional y ejemplificando su aplicación mediante el análisis metodológicamente riguroso de casos concretos.

El libro está dividido en dos partes. En la primera se desarrollan los conceptos y el método del análisis organizacional y en la segunda se presentan casos reales analizados mediante esos conceptos y metodología.

En el primer capítulo de la primera parte del libro distinguimos las instituciones (término que alude a los fines que justifican la existencia de una organización) y las organizaciones (entendidas como los medios alternativos que pueden utilizarse para alcanzar dichos fines). Nos interesa que los alumnos desarrollen la capacidad de distinguir las instituciones a partir de un análisis de las formas de gobierno mediante las cuales definen sus orientaciones.

El segundo capítulo se refiere a dos formas sociológicas básicas de estructuración organizacional -correspondientes a sendos paradigmas- que denominaremos burocracias maquinales y adhocracias orgánicas. Cuando dichos modos de organización se difundieron en el transcurso de dos grandes épocas –una inicial, la otra actual- culminaron dando forma respectivamente a la estructura divisional y a la organización-red.

En un tercer capítulo nos referimos a las grandes tendencias y periodizaciones de la historia económica y social en tanto contextos de la historia organizacional, cuestiones que los alumnos no pueden ni deben desvincular.

En los capítulos cuatro, cinco y seis desarrollaremos los tres ejes conceptuales clásicos del análisis organizacional: la cultura, el poder y la comunicación.

El séptimo capítulo se refiere al aprendizaje y el cambio organizacional, así como a las innovaciones realizadas en cooperación entre organizaciones.

El octavo trata sobre las relaciones entre el individuo y la organización, que van desde la carrera en las organizaciones burocráticas, hasta la emergencia en el período actual del “individuo-organización”, que se desplaza de proyecto en proyecto entre organizaciones.

El capítulo 9 trata sobre las problemáticas propias de organizaciones de un ámbito institucional particular: la economía social,

En el capítulo 10 presentamos la metodología a emplear para combinar el análisis institucional y el estudio de las estructuras organizacionales, formales e informales, mediante las nociones de poder, cultura y comunicación. También se esboza una metodología para el análisis de las trayectorias de individuos en y entre organizaciones.

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La forma de utilizar dicha metodología la ilustramos aplicándola en el análisis de casos concretos que pueden servir de modelo para la realización de estudios de caso por parte de los alumnos. Dichos casos se presentan en la segunda parte del libro, donde primero se los describe sin análisis, para su lectura y posterior discusión en clase, y luego se anexa una guía para facilitar su utilización por parte del docente. Hemos rescatado casos clásicos sobre burocracias y hemos desarrollado casos locales sobre redes de organizaciones del mismo y de diferentes ámbitos institucionales y geográficos.

El espíritu crítico y la capacidad de diagnóstico organizacional son respectivamente una actitud y una aptitud claves de los profesionales actuales de la administración que el enfoque sociológico y analítico de esta materia espera poder ayudarlos a desarrollar.

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1. Formas institucionales y de organización

Para distinguir ambas esferas –la institucional y la organizacional- recurriremos a la siguiente definición formulada por Manuel Castells1:

“Por organizaciones entendemos sistemas específicos de recursos que se orientan a la realización de metas específicas. Por instituciones, las organizaciones investidas con la autoridad necesaria para realizar ciertas tareas específicas en nombre del conjunto de la sociedad (…) Por lógicas organizativas entendemos un principio legitimador que se elabora en un conjunto de prácticas sociales derivadas. En otras palabras, las lógicas organizativas son las bases ideacionales de las relaciones de autoridad institucionalizadas” (Manuel Castells, 1997: 180, negrita nuestra).

Se trata de una terminología en apariencia difícil, que requiere por lo tanto explicitación.

En cuanto a sus “tareas -o metas- específicas”, distinguiremos tres tipos básicos de institución: las privadas con fines de lucro (las empresas), las públicas (estatales), y las privadas con fines sociales (como la lucha contra la pobreza, el hambre, el analfabetismo, la contaminación ambiental, etc.).

Debemos entonces comenzar por distinguir los marcos institucionales en los cuales se desenvuelven las organizaciones encuadrados por formas legales específicas que reflejan, canalizándolas, finalidades diferentes.

Empresa, Administración Pública, Organizaciones Sociales

A las organizaciones privadas que persiguen fines sociales, también denominadas, pero de un modo negativo y por oposición a las organizaciones empresarias y estatales, respectivamente ONGs (organizaciones “no” gubernamentales) y OSFL (organizaciones “sin” fines de lucro) les dedicaremos un capítulo específico, centrado sobre las organizaciones de esa índole que tienen fines económicos (las organizaciones de la economía social).

Las denominaciones negativas traducen una dificultad que también tienen -no solo los alumnos- para percibir la especificidad de las organizaciones que persiguen fines sociales. Por eso dedicaremos un capítulo final específico a ejercitar nuestra comprensión de este tipo de organizaciones.

En este capítulo inicial nuestro objetivo es desarrollar en los alumnos una visión comparativa básica acerca de la especificidad y la complementariedad de los tres ámbitos institucionales, como así también sobre sus problemáticas específicas.

La distinción entre los tres sectores comienza como dijimos por el marco legal. Por ejemplo sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en el caso de las empresas, asociaciones o fundaciones en el caso de las organizaciones de la sociedad civil, organismos descentralizados, autónomos o autárquicos, en el caso de las dependencias de la administración pública. Estas distinciones no son por supuesto exhaustivas y buscan simplemente proporcionar una ilustración.

1 La distinción entre la esfera institucional y la organizacional en los términos que aquí nos interesan es

desarrollada también por Alain Touraine en el capítulo sobre la Sociología de la Empresa de su libro La

Sociedad Post Industrial (Touraine, 1969).

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Dependiente del marco legal es la forma de gobierno, es decir, la forma de tomar decisiones (por ejemplo: asamblea de socios en el caso de una cooperativa) y los agentes con derecho a la toma de decisiones. Propietarios (familiares o accionistas), en el caso de las empresas; Donantes, en el caso de las organizaciones sociales; personal político elegido en elecciones o designado por personas elegidas en el caso de los organismos de la administración pública (estas distinciones se desarrollan más en detalle en un cuadro que se presenta en el capítulo final sobre las Organizaciones de la Economía Social).

Todo lo anterior conecta directamente con el tema de la legitimidad en la toma de decisiones (su “principio legitimador”, en términos de Castells), asunto clave que examinaremos en el capítulo sobre las relaciones de poder.

Establecido someramente lo específico de las diferentes formas institucionales, a continuación nos referiremos primero a las coherencias y luego a las diferencias que pueden plantearse entre las esferas o niveles organizacional e institucional.

Coherencias entre el nivel institucional y el organizacional

Es importante distinguir ambas esferas, pero es necesario remarcar también la coherencia que existe entre ellas.

En cuanto al “principio legitimador”, en el capítulo sobre el poder nos referiremos como adelantamos a las formas de legitimidad a partir de la distinción clásica formulada por Max Weber entre la legitimidad basada en la Tradición (el Rey ejerce poder en virtud de su sangre), en el Carisma personal (de los grandes y pequeños líderes) y en la Ley (el nombramiento en un cargo).

Un ejemplo característico de la coherencia entre niveles se asocia justamente –nos adelantamos, al decirlo, a algo que desarrollaremos más adelante- con el respeto de las normas en tanto lógica imperante en los organismos de la administración pública, que tienden por lo tanto a adoptar una forma burocrática de organización (las acciones de gobierno se basan en legislación, que luego se reglamenta para su aplicación por parte de organismos especializados).

Conflictos típicos entre ambos niveles

Hay problemáticas típicas en la interfase entre la institución y la organización referida a los tres “sectores”: público, privado con y sin fines de lucro.

La relación entre la esfera política y la administrativa en el estado plantea dificultades específicas: mientras la prioridad de los políticos suele ser el mantenimiento de tarifas de servicios públicos accesibles a la población de bajos ingresos, la prioridad del personal técnico de carrera es que dichas tarifas tengan un nivel suficiente para hacer posibles las –muy costosas- inversiones en infraestructura.

Algo parecido sucede en la relación entre propietarios y gerentes en las empresas privadas: los primeros esperan retirar altos dividendos mientras que los segundos esperan retener el mayor margen posible para poder invertirlo. Es el clásico conflicto entre la propiedad y el control ampliamente tratado por la literatura sociológica (Giddens, 1979).

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Por último, también es dilemático el vínculo entre los voluntarios y donantes y los profesionales en las organizaciones privadas con fines sociales, caracterizado por Michels en su obra de 1911 Los Partidos Políticos (Michels, 2008), en términos de Ley de Hierro de la Oligarquía. El tema fue tratado por el fundador de ésta Cátedra, Francisco Suárez, en un artículo que se ha convertido en una referencia (Suárez, 1996). Un fenómeno similar al del “gerentismo” en las organizaciones cooperativas.

Complementariedad entre los tipos y auge de las “configuraciones misioneras” en los años noventa

Bajo la influencia del Consenso de Washington, en la década de los años noventa el estado se retira en los países latinoamericanos endeudados y la dinámica empresarial no resulta a partir de entonces suficiente para garantizar la movilidad y la inclusión social. Se instala estructuralmente la desocupación, la informalidad y una porción de la población queda sumergida en la miseria. Proliferan entonces las organizaciones de la sociedad civil que intentan paliar tales insuficiencias (Eberwein, 2010). Las instituciones de los tres sectores persiguen, en efecto, fines complementarios, todos necesarios, y eventualmente la debilidad de una institución puede compensarse –no siempre es así, sobre todo cuando el estado se desentiende de funciones esenciales como la salud, la educación o la justicia- mediante el mayor desarrollo relativo de las otras dos.

Las fronteras entre instituciones tienden así a desdibujarse cuando, por ejemplo, las empresas –y a veces también los sindicatos - implementan políticas de responsabilidad social. O cuando las empresas o las ONG toman a su cargo bajo regímenes de concesión la prestación de servicios públicos, problemática que la ciencia política ha tratado bajo el rótulo de la “gobernanza” público/privada (o en otros términos: de partenariados público-privados).

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2. Metáforas: burocracia maquinal y adhocracia orgánica

Este capítulo es el resultado de una simplificación de la tipología de configuraciones propuesta por Henry Mintzberg (Mintzberg, 1992: capítulo 7), que limitaremos a los casos extremos constituidos por la configuración burocrática maquinal y la adhocracia, y de su articulación con las dos metáforas clásicas que inauguran el libro de Gareth Morgan (1991:9-64): “la organización como máquina” y “la organización como organismo”. Estos dos textos son complementarios del presente y de lectura obligatoria.

A continuación nos referiremos a la burocracia maquinal simplemente como “burocracia”, que como veremos corresponde a la metáfora de la máquina. Consideramos además que la adhocracia es la forma de organización que posee las cualidades que Morgan atribuye al organismo (de allí la adhocracia “orgánica” del título). Ambas formas de organización, al difundirse al conjunto de la industria, dieron origen a dos formas desarrolladas: la estructura divisional y la organización red2.

Del esquema analítico de Mintzberg retomaremos únicamente los mecanismos de coordinación y los parámetros de diseño (que definiremos en nuestros propios términos). Además retomaremos su distinción entre dos niveles organizacionales (posiciones individuales, estructura) a los cuales agregamos un tercero, las redes interorganizacionales (que cuando Mintzberg escribió sus textos sobre estructura en los años ochenta aún no constituían, como sucede hoy, un objeto clave de las decisiones de diseño). La columna de la derecha del cuadro a continuación vincula el esquema analítico y la tipología con generaciones específicas de tecnologías de gestión (Walter, 2002b).

Cuadro de síntesis

Comenzaremos por un cuadro de síntesis que esperamos les sirva como recordatorio y orientación para la lectura de la guía. Después del cuadro, una explicación sobre cómo lo hemos construido.

El cuadro distingue en su primera columna dos formas opuestas de organización: la burocrática y la adhocrática (también llamada innovadora). Como veremos, el diseño de las formas burocráticas confiaba tradicionalmente en la estandarización (en el establecimiento de reglas y en su respeto estricto) como forma principal de coordinación, mientras que el diseño de las formas adhocráti-

2 Cuando la forma de organización burocrática se generalizó, apareció durante la primera mitad del siglo pasado (por la vía de la integración vertical, la diversificación y la expansión geográfica) la estructura divisional. Cuando esto mismo sucedió medio siglo más tarde (a partir de fines de los años ochenta) con la forma de organización adhocrática, apareció una nueva forma de organización: la organización red (Castells, 1995; Berger, 2006), sobre la cual volveremos al final de este capítulo.

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Nivel

Mecanismo de coordinación

Parámetro de diseño

Dispositivos, herramientas, reglas (ejemplos)

BUROCRACIA

Posicio-nes

Indivi-duales

Estandarización de los procesos

de trabajo

Supervisión directa

Gerente General, Gerente de Área, Jefe de Taller, Supervisor de Línea, etc.

Formalización del

comportamiento

Procedimientos de trabajo; reglas de seguridad.

Estandarización de los valores

Adoctrinamiento

Visión, Misión, Valores

Estandarización de habilidades

Capacitación (especialización)

Cursos de capacitación para la tarea; cursos de inducción

Formación Profesional

Carreras Universitarias de grado y posgrado; formación continua

Estructu-ra

Estandarización de resultados

Separación de unidades

Filiales por países o regiones, Divisiones por tipos de producto o cliente; Áreas funcionales

Planeamiento y Control de

Gestión

Planes y programas; ERP; Bases de Datos; indicadores de gestión (tableros de

comando)

Redes (cau-tivas)

Estandarización de las

relaciones entre organizaciones

Contratos

Contratos de corto plazo, basados en precios

ADHOCRACIA

Posicio-nes

indivi-duales

Enlaces internos de la tarea

Polivalencia, empoderamient

o

Buzones de ideas, rotación de puestos

Enlaces entre posiciones individuales

Grupos Permanentes

Grupos de mejora continua, Brigadas de emergencia

Grupos transitorios

Grupos de análisis de accidentes o incidentes

Superes-tructura

Enlaces intersectoriales

Posiciones de enlace

Delegado de RRHH en Planta; Gerente de producto

Gerentes Integradores

CIO, Administradores de bases de datos

Estructura Matriz

Directores de Programa, Líderes de Proyecto. Gestión integrada de la Calidad, la

Seguridad y el Medio Ambiente

Redes (mo-

dulares)

Enlaces interorganiza-

cionales

Convenios de cooperación

Convenios,. Alianzas, Consorcios, Joint-ventures Contratos “modulares”; Comisiones Mixtas de H.yS.; Stakeholder management

(comunidad)

Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg, 1988.

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.

cas contemporáneas (ad hoc significa flexibles y adaptables “en función de” el tipo problema que se plantee), confía sobre todo en los enlaces, es decir, en la comunicación informal entre los miembros de la organización que dichos enlaces tratan de propiciarLa segunda columna del cuadro, distingue tres niveles que van desde lo más micro hasta lo más macro: en primer lugar los puestos de trabajo (posiciones individuales), en segundo lugar la organización en su conjunto (estructura) y por último la relación entre la organización y otras organizaciones (redes de subcontratación, convenios, consorcios, joint ventures, etc.).

La tercera columna se refiere a los ya mencionados mecanismos de coordinación que se utilizan en ambos tipos de organización. Las organizaciones burocráticas definen estándares para los siguientes cuatro elementos: los procesos de trabajo (quién hace qué, y cómo, destinando a ello cuánto tiempo), los valores (qué tipo de actitudes y comportamientos se esperan de las personas), las habilidades (qué formación profesional o capacitación para la tarea se requieren) y los resultados (el rendimiento esperado). Las estructuras adhocráticas establecen enlaces internos a la tarea y entre puestos de trabajo, entre sectores dentro de la organización y entre la organización y otras organizaciones.

La cuarta columna se refiere a los parámetros de diseño, es decir, a la forma concreta de implementar dichas formas de coordinación, que ilustramos en la quinta columna mediante ejemplos de dispositivos (como los sistemas de gestión de la calidad, entendiendo por tales un conjunto articulado –y a veces certificado- de herramientas y reglas), herramientas (como los análisis estadísticos de procesos) y/o de reglas (como los procedimientos de trabajo) utilizadas con ese objetivo.

Como veremos a continuación, las organizaciones burocráticas han tenido la virtud de aunar la durabilidad, la capacidad productiva y la productividad (capacidades ilustradas por la famosa fábrica de autos “siempre negros” de Ford en Detroit). Como contrapartida, su énfasis en la estandarización (en la formalización) tendió y tiende a convertirlas con el paso del tiempo en elefantes somnolientos, llenos de inercias e inflexibilidad.

Por eso, a partir de la segunda mitad del siglo pasado se ha buscado flexibilizarlas introduciendo todo tipo de enlaces, es decir, recurriendo a la forma de coordinación más básica y elemental: la relación interpersonal cara a cara (también denominada “adaptación mutua”).

Estructuras burocráticas

La clave de lo que en su momento (principios del siglo XX) se consideró el principal logro del diseño “moderno” (por oposición al paternalismo y al nepotismo prevalecientes hasta ese momento), y el símbolo mismo de la modernidad residía, según los doctrinarios clásicos de la administración (Max Weber, Taylor, Fayol), en la subordinación de los intereses del individuo a las exigencias de la estructura (lo contrario del “acomodo”). Primero se debía decidir qué hacer, y cómo, y luego seleccionar, capacitar, incentivar y controlar a las personas, de modo tal que adecuasen su interés individual al interés colectivo, organizacional.

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Principios fundantes de la forma de organización burocrática

Durante la primera década del siglo pasado Frederick Taylor y Henry Fayol, fundadores de una corriente conocida como Scientific Management (gestión científica) concibieron una serie de “principios universales de la buena administración” (se les asignaba valor universal por ser un producto del “estudio científico” de la organización del trabajo), entre los cuales:

- la unidad de mando (una misma persona no puede tener más de un jefe), - el encadenamiento escalar: siempre se debe comunicar hacia arriba o afuera

por intermedio del superior, jamás directamente, por vía horizontal. - la separación de la concepción y la ejecución. La concepción del sistema

normativo de la organización debe quedar a cargo exclusivamente de los técnicos. Los ejecutantes deben poner esas normas en práctica sin haber participado en su definición.

- el establecimiento de procedimientos mediante, como ya lo adelantamos, un estudio científico (el análisis de tiempos y movimientos) de los procesos de trabajo,

- la separación del staff (compras, finanzas, RRHH, ingeniería, áreas que se ocupan de crear las condiciones y definir los procedimientos, planes y programas para que la producción pueda realizarse) y la línea (que se dedica a producir el bien o el servicio).

- la selección del personal en función, como ya lo adelantamos, de los requerimientos del puesto tal como fue definido por los técnicos.

- la capacitación para la tarea, es decir, para la realización de los movimientos del modo y según los tiempos definidos por los técnicos.

- el control del cumplimiento de los planes y programas, y el respeto de los métodos y tiempos de trabajo.

- Los sistemas de incentivos monetarios basados en el rendimiento (la productividad).

Fuente: elaboración propia a partir de Morgan (Morgan, 1991).

…)

Desarrollaremos ahora el cuadro de la primera página, nivel por nivel.

a. Diseño de posiciones individuales

La gran preocupación de Taylor y Fayol a comienzos del siglo pasado residía en lograr que los operadores se comportaran en forma previsible o, dicho en otros términos, en formalizar su comportamiento mediante el establecimiento de reglas (la estandarización de los procesos de trabajo) y la vigilancia estricta y cercana de su cumplimiento (la supervisión directa del desempeño).

Los estándares se referían a cosas tales como el flujo de materiales (regularizado mediante el diseño del lay-out de las instalaciones: señalizaciones, vías de circulación, barreras, etc.), los procesos y equipos (mediante el equilibrio de las líneas, el diseño de las máquinas, dispositivos y tableros de comando), los tiempos y movimientos al realizar las tareas (mediante manuales de procedimientos).

Además de la estandarización de los procesos de trabajo, también es posible estandarizar los valores que la organización desea promover: “la seguridad es prioritaria”, se dice por ejemplo en las organizaciones que procesan

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materiales peligrosos (como las industrias nuclear, química, petroquímica, o las líneas aéreas).

La metodología utilizada para definir los valores que la organización desea promover son los ejercicios de planeamiento a los cuales nos referiremos más adelante, cuando nos ocupemos del nivel más amplio de la estructura organizacional.

Una vez definidos los estándares de procesos y valores, la preocupación de los padres de la administración se trasladó hacia la manera de inculcarlos en los trabajadores, mediante la estandarización de sus habilidades. Una forma de lograrlo es la capacitación (cuando la capacitación se refiere a los valores la denominamos adoctrinamiento). Ejemplos de capacitación/adoctrinamiento: los cursos de inducción que reciben los jóvenes profesionales al ingresar en grandes empresas, las tutorías en el puesto de los operarios nuevos por parte de operarios con experiencia o los programas de desarrollo de competencias actitudinales (sobre, por ejemplo, liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, etc.).

Otra forma de estandarizar habilidades es la formación profesional, pero ella se realiza generalmente fuera de la organización, en las universidades. La cuestión clave pasa a ser en estos casos, en consecuencia, la selección del personal que se contrata y la calidad y la actualización de las formaciones que se imparten en el sistema educativo.

b. Diseño de la estructura: la separación de unidades y el planeamiento y control de gestión

El diseño de estructuras burocráticas pone énfasis en la separación de unidades por funciones/especialidades. Esto sucede no sólo a nivel administrativo-gerencial (finanzas / marketing / producción / ingeniería / RRHH, etc.) sino también a nivel de los puestos de trabajo (cada operario realiza una tarea especializada, encadenada sucesivamente con las otras en la línea de montaje: martillar, soldar, atornillar…). En materia por ejemplo de gestión de la calidad, la seguridad o el medio ambiente, consiste en la creación de un área especializada en el tema, cuyo nivel en la jerarquía (dirección, gerencia, jefatura) y su autonomía o dependencia de otra área normalmente se relaciona con la importancia que los directivos le atribuyen al tema.

Las organizaciones pueden diferenciarse también según los mercados que intentan alcanzar. Ello sucede generalmente cuando una burocracia inicia un proceso de expansión extendiéndose hacia nuevas áreas geográficas, incorporando nuevos productos o desarrollando nuevos clientes. Hay, en efecto, tres formas de separación de unidades según mercados: por áreas geográficas (filial argentina, filial chilena, etc.), por tipos de producto (camiones y automóviles, divisiones típicas de una empresa automotriz), por tipos de cliente (empresas versus hogares, divisiones típicas de las empresas de telefonía fija). Las estructuras burocráticas diferenciadas según mercados se denominan Divisionales.

Para entender como está estructurada una organización divisional (que es la forma característica que adoptaron las empresas multinacionales clásicas) Henry Mintzberg propone la imagen de la fogata, en la que los troncos más grandes han sido colocados afuera, los intermedios a continuación y

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finalmente, en el centro, las ramitas. Veamos ahora el ejemplo de una empresa automotriz tradicional: el principio más importante de separación de unidades –los troncos más grandes- es el geográfico (filiales por países), el segundo principio en orden de importancia son los tipos de producto (a nivel de cada filial: planta de fabricación de autos, planta de fabricación de camiones) y el tercer y generalmente último principio es el funcional (áreas funcionales de compras, producción, ingeniería, administración, comercialización, etc., específicas y diferentes para cada tipo de producto). En una estructura como la anterior el gerente general ubicado en la casa matriz está jerárquicamente por encima del gerente de la filial. Del gerente de la filial dependen a su vez los gerentes de producto y de éstos los gerentes de área funcional.

Para entender una forma divisional hay que preguntarse entonces cómo están jerarquizados en ella los diferentes principios de separación de unidades (entenderlo es importante para comprender en qué consisten las estructuras de tipo matricial, a las cuales nos referiremos más adelante).

El parámetro de diseño que permite conectar internamente los diferentes niveles de una estructura divisional es, típicamente, su sistema de planeamiento y control de gestión. El mecanismo de coordinación que dicho sistema permite implementar es la estandarización de resultados: ¿cuánto se planeó al comienzo del período que la filial ganaría? (planeamiento) / ¿cuánto efectivamente ganó la filial al final del período? (control de gestión).

El mismo razonamiento se aplica por supuesto a los resultados en materia de calidad, seguridad o medio ambiente: la implementación de un sistema de gestión de la calidad, la seguridad o el medio ambiente y la certificación de normas sobre estos temas en todas las filiales es el dispositivo que se implementa en las estructuras divisionales para gobernarlas en función de sus indicadores de gestión. Por ejemplo: las tasas de desperdicio por problemas de calidad, o la frecuencia y la gravedad de los accidentes o incidentes en materia de seguridad y/o medio ambiente.

A continuación ofrecemos un ejemplo, para que se entienda el porqué de esta forma de coordinación basada en indicadores abstractos, a priori y ex post, de resultados:

Los problemas de coordinación que vienen con el crecimiento

Un artesano y su amigo contador deciden montar una empresa. Uno se ocuparía de la producción y el otro de la administración y los clientes (separación de unidades por funciones). Fabrican camisas, les va bien y comienzan a tomar operarios y empleados. Crecen y ya no dan abasto para supervisar todo personalmente. Promueven entonces uno de los empleados y uno de los operarios para que actúen como supervisores respectivamente en la administración y la producción (supervisión directa). Aparece así un nivel jerárquico entre ellos y los operadores: toma forma así el organigrama. Siguen creciendo y los nuevos supervisores no dan abasto para formar a los nuevos. Los dueños contratan entonces un ingeniero que analiza los procesos de trabajo y redacta un manual de procedimientos (estandarización de los procesos de trabajo). Otro consultor –una Licenciada en Educación- organiza cursos para instruir a los nuevos ingresantes (capacitación). La estandarización de los métodos y tiempos de trabajo y la capacitación alivia a

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los supervisores, que ya no tienen que formar ellos mismos a los nuevos operadores. Como la empresa sigue viento en popa los dueños deciden abrir una filial en un país vecino. Resulta que todo es diferente allí: las regulaciones económicas y del mercado de trabajo, la disponibilidad de personal, el comportamiento de los clientes, etc. Contratan a alguien de ese país, con experiencia exitosa realizando negocios en ese contexto y lo dejan organizarse como mejor le parezca. Eso sí, le piden que a principios de cada año formule una previsión de ventas y ganancias y a fin de año rinda cuentas. De ese modo controlarán la filial a distancia sin involucrarse directamente en su forma de organización. Pronto la empresa deberá adquirir una computadora más potente y un software de gestión apropiado (sistema de planeamiento y control de gestión). La historia puede seguir: pasados algunos años se descubre que el gerente de la filial obtiene buenos resultados económicos, pero para lograrlo ha subcontratado empresas que emplean niños y personal indocumentado. La noticia sale en los diarios y afecta seriamente la imagen de la empresa. El gerente es despedido y la empresa establece y hace público un código de ética que ésta y las nuevas filiales que se creen en el futuro, deberán respetar (estandarización de valores).

c.

La estandarización de resultados, llevada a la práctica mediante sistemas de planeamiento y control de gestión, es entonces la forma típica de coordinar a distancia, desde una sede central, divisiones a cargo de áreas geográficas, tipos de productos o clientes diferentes. Más allá de las diferencias, lo que hace posible la coordinación centralizada es el recurso a unidades homogéneas de medida (ganancias o pérdidas medidas en dólares, tasas de frecuencia y gravedad de los accidentes, etc.).

De lo anterior resultan dos debilidades intrínsecas de este tipo de estructura. En primer lugar, problemas de comportamiento ético de los directivos divisionales derivados del énfasis en los resultados (Espada de Damocles que pende sobre sus cabezas), más que en los medios utilizados para alcanzarlos, con la consiguiente necesidad de recurrir a la estandarización de valores (códigos de ética, políticas de RSE) para contrarrestarlo. Entre éste tipo de comportamientos se incluye por supuesto la “contabilidad creativa” en materia de indicadores de resultado. En segundo lugar, la tendencia de los directivos divisionales a recurrir a la forma burocrática tradicional (basada en la reglamentación y el control jerárquico estricto de su cumplimiento) para asegurarse de que los resultados serán alcanzados (y la imagen ante la casa matriz será preservada). Las tendencias burocráticas propias de las estructuras divisionales no se limitan sin embargo al interior de la propia organización y se extienden también, como veremos a continuación, hacia las redes de subcontratación.

c. Diseño de las relaciones entre organizaciones: el énfasis en el precio

En las organizaciones burocráticas, poderosas y cerradas sobre si mismas por naturaleza, se suele desconfiar de todo aquello que no sea hecho en y por ellas mismas. Debido a ello, tienen tendencia a integrarse verticalmente. Cuando disponen de proveedores externos alternativos, la coordinación que establecen con ellos vía contratos pone énfasis en la especificación detallada de los bienes y servicios a ser provistos (requerimientos técnicos, plazos, precios, etc.) y en

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las cláusulas de garantía como modo de asegurar la provisión. Dicho en otros términos, la coordinación se basa en la estandarización de la relación interfirmas, privilegiándose el menor precio del bien y/o el servicio que proveen los subcontratistas y haciéndolos competir para obtenerlo, es decir, estableciendo con ellos un vínculo inestable, de corto plazo. Los especialistas en cadenas de valor denominan “cautivo” este tipo tradicional de redes de subcontratación (Gereffi, Sturgeon, Humphrey, 2005).

Estructuras adhocráticas

Como ya lo adelantamos, las estructuras de tipo adhocrático, también llamadas innovadoras, promueven la coordinación entre sus miembros mediante la adaptación mutua recurriendo para ello a una variedad de enlaces cooperativos (una forma de comunicación horizontal prohibida en las burocracias, para las cuales el “encadenamiento escalar” vertical es uno de los principios clave de la buena administración). Veamos en qué consiste esa variedad.

a. Enlaces entre posiciones individuales3

Hay dos tipos de enlaces entre posiciones individuales: los enlaces internos de la tarea y los enlaces entre posiciones individuales.

- Los enlaces internos de la tarea tienen la finalidad de dotar de autonomía al trabajador en el puesto de trabajo. El grado de autonomía del trabajador depende de dos factores: su influencia y su independencia en la realización de las tareas. La influencia tiene que ver con la variedad de tareas que realiza y la independencia con la libertad para decidir sobre el modo de realizarlas. En la tradición del management el incremento de la influencia se logró mediante el enriquecimiento de tareas (origen de la polivalencia) y la independencia se desarrolló mediante el empoderamiento (empowerment), que intentaron reintegrar lo que el taylorismo había separado al simplificar las tareas complejas y asignar las “migajas” a trabajadores individuales sin calificación, debidamente supervisados para garantizar el respeto de los tiempos y los movimientos. En el campo de la calidad, la seguridad y el medio ambiente el enriquecimiento se logra por ejemplo mediante la reintegración de esos temas como una responsabilidad primaria del operador. El empoderamiento puede lograrse en cambio mediante la participación de los operadores en el análisis de problemas de calidad, seguridad o medio ambiente, y en el diseño de procesos por parte de las oficinas de ingeniería además, por supuesto, del derecho efectivo a detener la producción cuando la calidad, la seguridad o el medio ambiente están en riesgo.

- Lo enlaces entre posiciones individuales pueden consistir en grupos de trabajo permanentes (para resolver problemas de coordinación habituales entre puestos) o en grupos de trabajo transitorios (para resolver problemas puntuales y específicos que se plantean circunstancialmente). He aquí algunos ejemplos que hemos tomado del campo de la gestión de la seguridad y el medio ambiente:

o Grupos de Trabajo Permanentes: pueden ejemplificarse con las reuniones al comienzo de cada jornada de trabajo (para, por ejemplo, anticipar los riesgos que pueden presentarse en las tareas programadas para el día y definir procedimientos de trabajo seguro) o

3 Henry Mintzberg tampoco distingue este subnivel en su esquema analítico, que por lo tanto estamos agregando.

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las reuniones semanales del supervisor con el grupo de operarios a su cargo, para discutir sobre los problemas de seguridad o ambientales del sector y actuar en consecuencia. Asimismo, las reuniones periódicas (o extraordinarias, pero en tal caso se inscriben en la próxima categoría) del Comité Paritario de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente (que cumple también, como veremos más adelante, el rol de una “posición de enlace” empresa-sindicato).

o Grupos de Trabajo Transitorios: típicamente se ubican aquí los grupos de análisis de accidentes o incidentes laborales o ambientales, que se constituyen en función del problema específico que los convocó. Pero también las tutorías de los empleados nuevos por parte de antiguos con experiencia (para la transmisión del conocimiento tácito mediante demostraciones en el desempeño mismo de la tarea). Asimismo, las visitas de puestos de trabajo para sensibilizar y comprometer directamente a los gerentes (mediante una escucha responsable de los operadores) con las problemáticas de la calidad, la seguridad o el medio ambiente en el terreno. Y, por supuesto, las notificaciones de riesgos, que procuran canalizar la participación de los operadores en la mejora de la gestión, y que cuando son utilizados constructivamente por los operadores constituyen la evidencia más importante de la instauración de una cultura preventiva e integrada de gestión de la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Los ejemplos pueden multiplicarse, porque los grupos transitorios pueden ser tantos y tan variados como lo sea la creatividad aceptada y promovida por la organización.

b. Enlaces intersectoriales a nivel de estructura

Nótese, en primer lugar, que los grupos permanentes y los grupos transitorios también pueden constituirse entre áreas administrativas.

Pero hay tres tipos específicos de enlace cuyo rol es vincular funciones al nivel de la estructura en su conjunto: las posiciones de enlace, los gerentes integradores y la estructura matriz.

o Posiciones de enlace, para coordinar el trabajo de dos unidades: es el caso del representante del área de calidad, seguridad o medio ambiente de la filial “X” en la sede corporativa (para que las normativas corporativas se dicten tomando en cuenta la especificidad de los problemas de seguridad que se plantean en la filial). También es el caso del vocero del área de seguridad presente en la Oficina de Ingeniería de Procesos (para que los ingenieros de procesos incorporen criterios de seguridad en el diseño de los mismos).

o Gerentes integradores, que no tienen autoridad sobre las unidades que vinculan sino sobre algo que es importante para ellas: es el caso de los administradores del sistema de información que genera los indicadores clave de desempeño (“KPI”) de diferentes sectores. Lo mismo vale para los responsables del sistema de información mediante el cual se procesan las notificaciones de riesgos realizadas por el personal, para que alguien luego los analice y los transforme en acciones concretas a realizar en diferentes sectores.

o Estructura matriz, que a diferencia de la fogata divisional combina –no separa- y lo hace en forma equilibrada –no jerarquizada- los principios de separación de unidades. Como ya lo adelantamos, entender previamente la “fogata” divisional (la jerarquía de principios de

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separación de unidades que es característica de las estructuras divisionales) es clave para entender las estructuras de tipo matricial. El punto importante a tener en cuenta es el siguiente: en vez de separar y jerarquizar los principios de agrupación, en las estructuras de tipo adhocrático se los combina, colocándolos en un pie de igualdad. La forma más común de estructura matricial es aquella que combina “equilibradamente” una estructura burocrática clásica, vertical, por funciones (gerencias de finanzas, producción, ingeniería, marketing, RRHH, etc.) con una segunda estructura transversal por programas/proyectos (Direcciones de Programa y Jefaturas de Proyecto, como en el Programa Apolo de la NASA, y sus Proyectos Apolo I, Apolo II, Apolo III, etc.). El punto clave a tener en cuenta es que en ambas estructuras se desenvuelven las mismas personas. En segundo lugar, que un miembro de la organización que ocupa una posición subordinada en un área funcional de la estructura burocrática (cuando pensamos en jerarquías siempre pensamos en ese tipo de estructuras tradicionales), puede por ejemplo liderar un proyecto cuyo presupuesto sea varias veces superior al que maneja su jefe directo en el área funcional donde tiene su oficina. Más aún: en el éxito de ese proyecto puede estar en juego la imagen de la organización en su conjunto. Cuando un gerente de operaciones toma bajo su responsabilidad primaria la seguridad, estamos en presencia de una lógica matricial. El objetivo de la gestión integrada de la producción, la seguridad y el medio ambiente es combinar en forma equilibrada ambos imperativos colocándolos bajo la responsabilidad de la misma persona. Más adelante, en un recuadro, volveremos sobre estos asuntos con algo más de detalle.

c. Enlaces interorganizacionales: el énfasis en la cooperación

Los procesos de reducción de tamaño y de externalización de actividades que han tenido lugar durante las últimas décadas han ido progresivamente desmontando las viejas estructuras divisionales integradas verticalmente y han dado origen a una nueva forma de organización que ciertos autores han denominado transaccionales, o “nudos de contratos” (Walter, 2002a).

o Los Convenios de Cooperación son el parámetro de diseño empleado en estos casos. Se formalizan, dependiendo de los marcos legales disponibles, bajo la forma de Consorcios, joint ventures y una forma particular de contratos, los contratos “modulares” (Gereffi, Humphrey, & Sturgeon, 2005) de mediano o largo plazo, que permiten a los subcontratistas desarrollar sus propios sistemas de calidad, seguridad o medio ambiente con la colaboración de la firma contratante, coordinándose con los contratantes mediante enlaces interorganizacionales como los equipos interorganizacionales (permanentes y/o transitorios), las posiciones de enlace y los gerentes integradores. En el ámbito de la seguridad hemos observado este tipo de vínculos contractuales de mediano o largo plazo en una empresa petrolera patagónica que recurre masivamente a la subcontratación para la realización de sus actividades. Dicha empresa exige a los subcontratistas la creación de una estructura propia de higiene y seguridad y brinda acceso al personal de seguridad de los contratistas a las mismas formaciones sobre seguridad ofrecidas al personal propio y permanente. Los enlaces interorganizacionales no se limitan sin embargo a la subcontratación. También tienen un rol importante cuando

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canalizan la colaboración entre sindicatos y empresas mediante grupos permanentes como las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad. Asimismo, pueden tener un rol fundamental en el desarrollo de relaciones de confianza con la comunidad, cuando las actividades que se realizan implican riesgos para las poblaciones localizadas en la vecindad de las instalaciones (como sucede por ejemplo en el Polo Petroquímico de Bahía Blanca).

Veamos ahora, para concluir este punto referido a la adhocracia, en qué consisten los nuevos principios que son la fuente de inspiración de este nuevo modo de organización.

Los nuevos principios de la organización adhocrática

Los enlaces, mecanismo de coordinación característico de las organizaciones adhocráticas, son tributarios directos de la teoría de los sistemas abiertos enunciada en los años sesenta por el biólogo Von Bertalanffy que, a diferencia de la metáfora de la máquina burocrática, cerrada sobre sí misma, nos propone al organismo vivo, con su dependencia (para alimentarse de él) y sus capacidades de adaptación a -y de modificación de- su entorno, como un nuevo modelo mental para pensar las organizaciones. Las organizaciones de tipo adhocrático, o innovador, tienen justamente esa propiedad fundamental, pues los enlaces procuran contrarrestar los defectos inherentes (rigidez, dificultad de adaptación, etc.) derivados de la aplicación de los “principios universales de la buena administración” que reseñamos en un recuadro anterior. Así por ejemplo:

- la estructura matricial rompe con : o la unidad de mando (Fayol): en una estructura matricial se puede

depender de más de un jefe y es normal ocupar posiciones de nivel jerárquico diferente simultáneamente (liderar algunos proyectos, formar parte del equipo con carácter de subordinado en otros, y ocupar –o no- un cargo de responsabilidad en un área de staff, por ejemplo en la oficina de ingeniería).

o el encadenamiento escalar (Fayol): la estructura matricial promueve un flujo transversal de comunicaciones –irrespetuoso de las fronteras y los niveles jerárquicos- a través de la estructura.

- El trabajo en equipo y las posiciones de enlace rompen con principios como:

o la especialización horizontal y vertical (Taylor): el enriquecimiento de tareas (la polivalencia, la polifuncionalidad) y el empowerment (la delegación de responsabilidades en el operador) procuran contrarrestarla.

o la subordinación de los intereses individuales a los objetivos de la organización (Fayol): si desea retener “talentos”, la organización debe tomar en cuenta las capacidades, intereses e iniciativas individuales de sus miembros.

o la separación staff / línea (Fayol): la línea se hace cargo de las responsabilidades de staff (como en el caso de la gestión integrada: el gerente de operaciones es el principal responsable por la seguridad, no el área de seguridad que le presta asesoramiento).

o La separación concepción/ejecución (Taylor): las iniciativas de mejora

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pueden provenir de la base de la organización. Se abandona una concepción top-down, arriba-abajo de la toma de decisiones, y se adopta otra, caracterizada por ciclos de divergencia (apertura de las discusiones, para que se expresen los diferentes puntos de vista de los operadores) y convergencia (síntesis de los puntos de vista y adopción de una decisión: rol del líder de equipo).

o Los incentivos monetarios, basados en el rendimiento: brindar oportunidades de aprendizaje (que permiten a los miembros preservar su “empleabilidad”) es un factor clave de motivación.

o Y, a nivel interorganizacional, la integración vertical: por oposición a las relaciones de cooperación y el desarrollo de vínculos de confianza con los subcontratistas.

o Si, por último, nos alejamos de los principios y nos situamos a nivel del paradigma, el concepto central de la teoría de sistemas abiertos, por oposición a los sistemas cerrados que inspiraron a los clásicos de la administración, es la retroalimentación entre el organismo y el medio con el cual se relaciona. Este es el mecanismo central del aprendizaje organizacional (del “retorno de experiencia”), y no es necesario multiplicar los ejemplos para dar cuenta su importancia para la gestión de la calidad, la seguridad y el medio ambiente. Este mismo principio se extiende hoy a la relación entre organizaciones, es decir, al aprendizaje en cooperación interorganizacional.

Los defectos intrínsecos de la adhocracia

La forma adhocrática no está exenta de problemas. No podemos extendernos aquí sobre ellos pero nos referiremos a algunos de los más importantes. Por ejemplo la “reunionitis” (por la proliferación de grupos de resolución de problemas, a todo nivel). O el stress y el agotamiento (por la tendencia de sus miembros a participar simultáneamente en demasiadas actividades no siempre compatibles entre si), que se combinan con la ambigüedad y la inestabilidad (porque el organigrama y las posiciones dentro de él cambian permanentemente). El verdadero talón de Aquiles de las adhocracias es, sin embargo, la ineficiencia, que por definición –porque su mayor aptitud reside en la capacidad para enfrentar incertidumbres, no para respetar reglamentos- tienen dificultades serias para cumplir con los cronogramas y mantener bajo control los presupuestos.

Fuente: Morgan, G. (1991).

Tipos de redes: Cautivas vs. Modulares

Como hemos visto en el cuadro de más arriba, las organizaciones burocráticas divisionales y las adhocráticas establecen convenios y contratos con otras organizaciones, que les proveen servicios o con las cuales se asocian para realizar determinadas actividades. En el primer caso –redes cautivas- se trata de vínculos de subordinación consistentes en hacer competir a las organizaciones contratadas con otras organizaciones que ofrecen el mismo servicio. La relación no se basa en éstos casos en la confianza –que se construye en el largo plazo- sino, sobre todo, en el precio. El ejemplo típico es el de las redes de subcontratación de las empresas automotrices clásicas. En el segundo caso –redes modulares- se trata de vínculos de colaboración basados en la complejidad, la especificidad y la difícil replicabilidad de lo que provee el contratado, que en muchos casos es un asociado, de modo tal que el

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contratista tiene interés en desarrollar con él un vínculo de mediano o largo plazo basado en la confianza. El ejemplo típico es el de las relaciones que una empresa automotriz como Toyota mantiene con sus proveedores de partes (Womack, Jones, & Roos, 1992).

Como ya lo adelantamos, las alianzas estratégicas, los joint ventures y las organizaciones en red modular son la forma de organización de la producción o los servicios que “aparece” cuando la forma adhocrática se generaliza y las viejas formas burocráticas se desestructuran vía procesos de reducción de tamaño (downsizing), eliminación de niveles jerárquicos y tercerización, tras lo cual lo que antes se hacía en su mayor parte en el interior de una firma de propiedad individual, ahora se realiza en módulos separados a cargo de organizaciones independientes asociadas para realizar actividades conjuntas).

Esto es así porque las organizaciones adhocráticas son organizaciones cuyos miembros están preparados para el trabajo en proyectos, en plural, que según Castells (Manuel Castells, 1997) son la nueva unidad del análisis organizacional.

Mientras la organización burocrática se caracterizaba por la desconfianza respecto a otras organizaciones y la tendencia a hacerlo todo dentro (“organización cerrada”), en vez de subcontratarlo, el buen o mal funcionamiento de la organización transaccional se basa en la construcción de una confianza “basada en procesos” (J. Humphrey & Schmitz, 1998) entre las contrapartes.

Digamos por último que la cooperación entre organizaciones no se limita a las empresas e incluye –cuestión a la cual nos referiremos más adelante- a organizaciones que pertenecen a otras esferas institucionales, como la educativa (que provee a las empresas de personas formadas) y los organismos públicos y privados de financiación (de las inversiones, la producción o la comercialización), o de investigación y desarrollo de tecnologías. También incluye organizaciones de la sociedad civil, como los sindicatos y las cámaras empresarias.

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3. Contexto histórico y organización

En este capítulo se analizará el contexto histórico, privilegiando su dimensión socioeconómica, en el que surgen las tipologías organizativas, burocracia, adhocracia y organización en red.

Sabemos que el hombre, en su relación con la naturaleza, intentó controlar el medio ambiente para poder sobrevivir apropiándose los recursos disponibles y para ello estableció relaciones con los otros hombres formando diferentes formas organizativas: clan, tribu, aldea, familia, corporaciones, entre otras.

La industrialización, con la aparición de la fábrica como unidad de producción, los trabajadores asalariados y las organizaciones tanto empresariales como sindicales, trajo consigo el debate académico sobre el por qué y el para qué de las organizaciones. Las primeras teorías sobre ellas aparecen a fines del siglo XIX y principios del siglo XX y se centran en el modelo burocrático de organización, forma de diseño predominante para el desarrollo del capitalismo industrial en su segunda fase, que caracterizó no sólo a las organizaciones con finalidad lucrativa sino también a las estatales, las religiosas, las educativas y los hospitales, entre otras.

La industrialización comenzó a mediados del siglo XVIII en Inglaterra. Significó el pasaje de una sociedad agrícola a otra en la que predominaba la industria como principal forma de producción en un proceso gradual y contradictorio con diferencias regionales y ritmos distintos. Sustentada en la libertad de los mercados, su régimen político se basó en los principios del liberalismo, en las garantías individuales y en el derecho a la propiedad privada.

Emerge así una nueva sociedad burguesa, industrial, capitalista, liberal y urbana. La urbanización capitalista fue el soporte de la industria y la fábrica su unidad de producción, en la que aparece una división social y técnica del trabajo.

El trabajador recibe un salario a cambio de su trabajo en tanto hombre libre mientras surgen nuevas condiciones laborales y de vida. Se produce una racionalización en el uso del tiempo pues el obrero organiza su vida en torno al trabajo, cumple largas jornadas respetando un horario de entrada y de salida y adaptando su vida cotidiana a las exigencias de la producción.

En la segunda mitad del siglo XIX nuevos países se incorporan al proceso de industrialización: EEUU, Alemania, Japón, Francia, Holanda, entre otros, que compiten con Inglaterra por mercados y materias primas. Se produce una aceleración del progreso técnico y un cambio en la relación entre la ciencia, la técnica y la industria pues el laboratorio de investigaciones se incorpora a las empresas para generar descubrimientos que puedan ser aprovechados industrialmente.

El petróleo y la electricidad son las nuevas fuentes de energía. En la metalurgia y en la industria química también se dan importantes transformaciones con la aparición del plástico sintético, los perfumes y los cosméticos. La gran industria está en su apogeo.

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El capitalismo y sus etapas

Tendencia a la concentración

La empresa capitalista de la era burocrática tiende a la concentración y a la integración de los procesos productivos debido a su complejidad que hace necesaria una infraestructura cada vez más costosa, no solamente en las plantas industriales, sino también en cuanto a la relación entre el laboratorio, la unidad productiva y las cadenas de distribución.

Por su parte, los salarios de los trabajadores aumentaron al consolidarse las organizaciones sindicales que negociaban con los empresarios. Con respecto a las materias primas, los países, y por ende las empresas, pugnaban por conseguir áreas o regiones que les permitiesen extraer recursos naturales sin límites ni restricciones.

La lógica del mercado y la competencia entre empresarios presionaban por una reducción de los costos que solo estaba al alcance de las grandes empresas, mientras que las que no podían hacerlo eran absorbidas.

Las concentraciones funcionaron como un remedio para las crisis. Alemania, EEUU y Japón fueron los países donde fue mayor. Este proceso de integración fue vertical u horizontal, aunque también se adoptaron formas combinadas que dieron origen a la forma divisional. Al integrarse verticalmente una misma empresa concentraba todas las etapas de producción, desde la obtención de la materia prima hasta la venta del producto (un ejemplo fueron los grandes grupos siderúrgicos alemanes como Krupp a principios del siglo XX). La integración horizontal tuvo lugar en cambio cuando los productores se asociaron para evitar una competencia dañosa para los intereses individuales y, al mismo tiempo, para presionar sobre el mercado con el propósito de obtener mayores beneficios. Esta modalidad tomó la forma monopólica y algunas empresas se unieron en el corto plazo mientras que otras lo hicieron en forma permanente como en el caso de los trusts de capital norteamericano4.

En Alemania se formaron cartels que agruparon numerosas empresas, tal el cartel del acero que a partir de 1904 reunía 30 acerías. Este cartel practicó una estrategia de “dumping” vendiendo en el exterior a precios más bajos que en el mercado interno.

Los monopolios deterioraban los mecanismos de la competencia manteniendo altos los niveles de precios de venta. El proteccionismo aduanero sustituía simultáneamente al liberalismo permitiendo que las empresas controlasen el mercado en su beneficio.

Gran Bretaña rechazó la política proteccionista y tuvo un desarrollo tardío y restringido de estas formas de concentración en la industria textil y metalúrgica. En casi todos los países europeos se trató de limitar el accionar de los trusts, salvo en Alemania y de Bélgica. El desarrollo de los monopolios condujo a la aparición de grandes grupos económicos organizados como sociedades anónimas por acciones Este tipo de empresas necesitaba enorme cantidad de

4 Trusts: fusión de empresas dedicadas a una misma actividad. Por ejemplo en las compañías petroleras, tabacaleras, etc.

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capitales para formarse, desarrollarse y crecer. Su organización jurídica les garantizaba un crecimiento ilimitado.

En la banca se observó que un número reducido de bancos concentraba los depósitos y terminaba asociándose con grandes empresas industriales dando origen así al capital financiero -fusión del capital industrial y el capital bancario- y generando un activo mercado de capitales.

Al mismo tiempo, aparecieron los ministerios dentro del Estado para ocuparse de la defensa, la salud, la educación y las relaciones internacionales y empleando para ello un gran número de personas. Estos organismos también eran una novedad por su tamaño y complejidad.

A lo largo de este período -desde fines del siglo XIX hasta mediados del siglo XX- cuando el incremento de una demanda masiva generalizó la producción en serie, se adoptó la estructura burocrática (conceptualizada por Weber, Taylor y Fayol, entre otros), basada en una división especializada del trabajo, en una formalización de las funciones y relaciones recurriendo para ello a las normas escritas, los procedimientos y una estructura jerárquica y centralizada de la autoridad.

El taylorismo - la “organización científica del trabajo”- fue la ideología dominante en las empresas norteamericanas hasta fines de los años sesenta (su rechazo por los operarios lleva la marca del mayo del 68 francés). Ford se convirtió durante los años veinte en una empresa modelo, pero la difusión de ese modelo al conjunto de la industria en EEUU y de otros países avanzados recién se produjo en un contexto signado por la necesidad de racionalización y de reducción generalizada de costos. La principal virtud del Scientific Management es, en efecto, su aptitud para el incremento de la productividad mediante un manejo eficiente de los recursos. Por eso estos métodos se impusieron durante la crisis de los años treinta, no durante la previa prosperidad de los años veinte cuando, gracias a ella, los viejos sindicatos de oficios continuaban siendo aún muy poderosos. Luego, cuando los métodos tayloriano-fordistas ya se consideraban, sin oposición, “el único y mejor modo de organización”, cuando los viejos sindicatos de oficio habían sido sustituidos por los sindicatos de obreros especializados de la cinta de montaje, el modelo organizativo mostró sus mayores virtudes en la producción masiva de armas y vehículos para la segunda guerra mundial. Y ya no fue Ford sino General Motors la empresa norteamericana que extrajo de ello los mayores beneficios.

Economía en las décadas del 20 y del 30: auge y crisis del capitalismo

Con excepción de EEUU, todos los países sufrieron las consecuencias de la Primera Guerra mundial (1914-1918) e intentaron convertir la economía de guerra en economía de paz.

Entre 1919 y 1923 se resintió el mercado mundial. En 1924 se inició un proceso de recuperación gracias a los préstamos de reconstrucción realizados por los EE.UU.

En forma paralela se produjo un avance de las empresas norteamericanas sobre las europeas. Entre 1924 y 1929 se dio un período de bonanza

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económica. Así pues, la producción creciente de las empresas fue una característica de la dinámica económica estadounidense.

Ford Motor Company se convirtió además en un modelo de eficiencia en la producción en serie según los principios de la "administración científica", convirtiéndose en una vidriera a nivel internacional. Su producción pasó "de 6000 unidades vendidas en 1908 a 15 millones en 1926" (Dockés, 1998: 82). Pero se trataba aún de un caso excepcional.

Esta bonanza se frenó con la crisis de 1929 que comenzó en EEUU con un carácter financiero y se extendió luego por todo el mundo afectando la producción. Inicialmente Estados Unidos y después otros países (Alemania, Australia, Inglaterra, entre otros) experimentaron un freno abrupto en el crecimiento. La economía entró en crisis de sobreproducción y hubieron quiebras y el consiguiente proceso de concentración. A partir de 1929 las empresas están preocupadas por la supervivencia y el logro de niveles aceptables de ganancias mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad. Por otra parte, los precios no bajaron y se mantuvieron altos acentuando la caída de las ventas, con la consiguiente desocupación y capacidad productiva ociosa.

Se configuró así un contexto caracterizado por la existencia de mercados saturados, el derrumbe del sistema financiero, un elevado nivel de desempleo, la sindicalización de los trabajadores no calificados que surgen como un grupo de presión importante y niveles de demanda muy inferiores a los de oferta. La recuperación fue lenta y recién se produjo después de la segunda guerra mundial.

Hacia fines de la década del 20 surgió, en los EEUU, la corriente de Relaciones Humanas cuya influencia se extendió más allá de los años sesenta. La investigación fue solicitada por la empresa General Electric, insatisfecha con el enfoque reduccionista de la Organización Científica del Trabajo, y su nueva orientación consistió en centrarse en la influencia del comportamiento humano sobre la productividad, cuya mejora era también el objetivo de la escuela de la gestión científica.

Pioneros de la psicología social, los autores de ésta escuela destacaron el carácter social del trabajador, la complejidad de los procesos motivacionales y la importancia de la estructura informal dentro de las organizaciones (que con un enfoque reduccionista atribuyeron a la “lógica de los sentimientos”, reservando para la gerencia, imbuida de los principios de la buena administración del Scientific Management, la “lógica de la eficiencia”, que por lo tanto lejos estaban de cuestionar). Aportaron sin embargo un potente nuevo enfoque consistente en tratar de entender los motivos de las personas y los grupos para actuar en las organizaciones.

El individuo aparece así para esta escuela como un agente con sentimientos y fines privados, a menudo en conflicto con los fines de la organización. Los aspectos informales son considerados por ella como factores adicionales a ser tenidos en cuenta a la hora de trazar la política de la dirección y tener una visión más cercana a la organización real, que no puede asimilarse sólo a sus características formales. En este sentido, fueron los precursores del enfoque socio-técnico desarrollado a fines de los años cincuenta por los investigadores

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del Instituto Tavistock, en Londres, y de los posteriores experimentos de enriquecimiento del trabajo (como el de la empresa Volvo en Kalmar, Suecia, en 1972) que el taylorismo había simplificado hasta hacerle perder todo interés. La escuela de las relaciones humanas preconizó por ejemplo un trato más democrático del personal por parte de los supervisores como el mejor modo de comprometerlo con los objetivos de la organización.

La segunda guerra mundial llegó cuando los preceptos de ésta escuela comenzaban a difundirse en el medio empresario. Su difusión tuvo lugar recién en el período de crecimiento que siguió a la recuperación de posguerra durante los años cincuenta y sesenta.

Los años dorados del capitalismo

En 1945, ya finalizada la Segunda guerra mundial, la prioridad de la economía capitalista fue la reconstrucción de Europa en primer lugar y luego de Japón. Con la llegada de la paz, EEUU se convirtió en el responsable de sostener a las democracias liberales en su área de influencia y en la reconstrucción de las economías capitalistas. Este último objetivo se logró a través del Plan Marshall.

Europa se encontraba devastada; Inglaterra perdió su hegemonía política, Francia padeció la ocupación nazi y Alemania, Italia y por otro lado, Japón, quedaron desgarradas por la derrota. El mundo en general quedó dividido en dos esferas de influencia: por un lado, el bloque socialista-comunista, bajo el liderazgo de la URSS y, por otro, el bloque capitalista encabezado por Estados Unidos. Cada uno de ellos iniciaría una lucha por extender su poder sobre Europa (político, social y económico, y, por lo tanto, organizacional). En el caso de EEUU, brindará ayuda económica al territorio europeo a través del plan Marshall para su rápida reconstrucción.

En este período surgen organizaciones internacionales que regirán los destinos del desarrollo capitalista a partir de ese momento, tales como el General Agreement on Tarifs and Trade (GATT), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF, o Banco Mundial), entre otras.

Estos organismos crearon en conjunto un nuevo marco institucional que constituyó parte importante del entorno que ha acompañado a las compañías desde mediados del siglo pasado hasta nuestros días. Se implementó así una serie de medidas tendientes a mantener la estabilidad monetaria, tomando al dólar como referencia básica del sistema monetario para garantizar la inversión internacional en el largo plazo.

Las décadas de los 50 y 60 se caracterizaron por un crecimiento sostenido y por breves períodos de recesión. Eric Hobsbawm denominó este período “los años dorados del capitalismo” (Hobsbawm, 2003: 260).

En la década de 1950 creció la población urbana sobre la rural y el sistema de seguridad social funcionó como un sostén de la sociedad de consumo creando empleo y por ende salarios que garantizaban el poder de compra. Los factores que favorecieron este extraordinario crecimiento se vinculan con la difusión y el éxito del modelo de producción tayloriano-fordista que, como lo quería Ford, transformó al asalariado en el principal consumidor. Se produjo asi un aumento de los salarios reales, la expansión del crédito para el consumo y una activa

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participación del estado en los procesos económicos basada en los principios de Keynes.

La sociedad de consumo se convirtió en el centro de este nuevo orden económico y en el principal garante de su continuidad. Recordemos que estos países obtenían las materias primas baratas, petróleo, cobre, cereales, carne, café… de los países periféricos. Fue en su búsqueda que tuvo lugar la expansión de las operaciones de muchas empresas hacia nuevos territorios.

Las organizaciones crecieron estructuralmente al abrir nuevas divisiones en el extranjero. Un claro ejemplo lo provee la industria automotriz que se instaló en Argentina durante el gobierno desarrollista del Presidente Frondizi, así como en Brasil y México, gracias a con planes nacionales que les ofrecían protección del mercado interno y subsidios a la inversión. El Estado intervino además mediante políticas monetarias y fiscales de carácter redistributivo y la creación, ampliación y sostén de la infraestructura y los servicios públicos. El desarrollo industrial y la urbanización creciente fueron las principales características de este período. El Estado de Bienestar basado en la intervención, basado en los principios económicos keynesianos, contaba con el apoyo de todas las fuerzas políticas. Estado de bienestar y sociedad de consumo conforman así dos conceptos indisociables, así como los trabajadores son simultáneamente consumidores y actores activos (Rofé, 2007).

En el mundo del trabajo se observa que el principal instrumento de armonización es la negociación salarial entre empresarios y trabajadores. Organizaciones empresariales y sindicatos llegan así a acuerdos salariales y de mejora de las condiciones y el medio ambiente de trabajo. De ese modo baja la conflictividad social y se evita cuestionar la lógica del sistema.

A fines de los años sesenta irrumpe un nuevo actor social: los jóvenes, poniendo fin a la estabilidad de los años anteriores con las revueltas estudiantiles iniciadas en Francia en 1968 y que se expandieron por Europa y América Latina (el Cordobazo tuvo lugar en Argentina en 1969).

Este movimiento de base estudiantil se expandió también en las clases trabajadoras que se opusieron a la organización autoritaria del trabajo, la falta de motivación producto de la simplificación y las rutinas taylorianas en el trabajo y los bajos salarios. Pero también cuestionaron la burocracia de las conducciones sindicales y del Partido Comunista francés. Europa occidental inicia en ese mismo momento un lento proceso de integración económica mediante la creación de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero (CECA), es decir, de la Comunidad Económica Europea que culminó en la Unión Europea y en la adopción en 1992 de una moneda única: el Euro.

El progreso de los partidos de izquierda se debió a las coaliciones que realizaron con otros partidos y por ello no hubo reformas radicales: el sistema no se cuestionó pero se afianzó con la estabilidad del estado de bienestar y el pleno empleo. La transferencia del gasto público de defensa a servicios sociales garantizaba la continuidad del modelo. Sin embargo, se produjeron revueltas estudiantiles (1968 en Francia; 1969 en Italia). Resultado de esta agitación popular fue la formación de organizaciones de extrema izquierda (Brigadas Rojas en Italia) que en la década de 1980 fueron derrotadas. La

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revolución cubana de 1959 fue un antecedente de estas organizaciones tanto en Europa como en América Latina.

La reconstrucción de la economía europea se basó en la intervención estatal a través de inversiones que garantizaron y facilitaron el pleno empleo, y en políticas sociales compensatorias que mejoraron las condiciones de vida obtenidas a través del salario.

El consumo de masas irrumpió en el escenario de los 60 dirigiéndose a nuevos actores sociales, a los jóvenes en especial, y la publicidad los eligió como blanco privilegiado de la venta de productos y servicios. En síntesis, aparecieron en escena nuevos grupos sociales y culturales según edad, género, origen étnico exigiendo el ejercicio de sus derechos como ciudadanos.

En la década del 60 cobró protagonismo otro movimiento social, el feminista, que se convirtió en un movimiento político y filosófico que se expresaba a través del arte y que permitió la difusión de una toma de conciencia de la situación de la mujer en la sociedad (Rofé, 2007).

El espectacular crecimiento económico, casi ininterrumpido, que se observó en los países capitalistas centrales, desde fines de la década de los cuarenta, jalonado por cortas recesiones coyunturales, hizo suponer que el capitalismo había superado las graves crisis anteriores que marcaron su historia. Sin embargo, esto no fue así.

Década del 70: un nuevo escenario

En 1973 comenzó una nueva crisis estructural que no sólo confirmó el carácter cíclico de la economía capitalista sino que generó durante al menos veinte años un contexto de gran inestabilidad y cambios, con importantes consecuencias en el ámbito organizacional, laboral y social. Esta crisis fue producto de la emergencia de un nuevo actor a nivel internacional: la OPEP, una coalición de países periféricos productores de petróleo que hizo aumentar fuertemente los precios de un insumo primario del cual dependían las economías de la mayoría de los países más avanzados de la época.

Si bien este período crítico no es comparable al de la gran depresión del 30, ya que la economía global no quebró, la “edad de oro” finalizó entre los períodos cortos de 1973/75 y 1981/83. Sin embargo, en el mundo capitalista avanzado continuó el desarrollo económico.

La década de 1980 fue testigo, nuevamente, de la emergencia de un nuevo actor que desde la periferia se proyecta a nivel internacional, preanunciando ya cada vez con más fuerza la globalización. Nos referimos a la emergencia de Japón en el escenario mundial como una potencia manufacturera basada en nuevos diseños organizacionales y técnicas orientales de administración sustentadas en profundas raíces culturales y socioeconómicas, que pusieron en jaque en los mercados internacionales el modelo organizativo burocrático de las empresas occidentales herederas del taylorismo y el fordismo. El fenómeno condujo a que el análisis organizacional se centrara en las técnicas niponas de organización identificadas con el término Toyotismo (y con la forma de organización de la empresa Toyota, que 50 años más tarde se había convertido en el nuevo modelo a copiar a nivel internacional, como en su momento lo había sido Ford).

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El nuevo modelo organizativo, que fue tomando forma en Japón desde comienzos de los años setenta, era de carácter orgánico e innovador, en otros términos “adhocrático”, y sus características respondían a las exigencias de un nuevo contexto signado por la mejora en los niveles de vida y por la aparición de una demanda cada vez más heterogénea y exigente que obligó a las empresas a desarrollar una mayor flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de rápida respuesta.

Este paso de la producción en serie a otra más flexible, capaz de programar variaciones cuasi “personalizadas” para seguir el curso de los cambios en el comportamiento de los consumidores, respondiendo a ritmos acelerados de cambio tecnológico y a cambios constantes en las demandas, todo ello con altos niveles de calidad y a formas flexibles e innovadoras de gestión, que cuando comenzaron a ser adoptadas por las empresas occidentales, dieron origen a la “lean production” (Womack et al., 1992), o “producción aligerada”.

“Innovar significa romper con esquemas establecidos. La organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para asegurar la coordinación”.

Afirmación realizada por Henry Mintzberg (Mintzberg, 1988: 210) en su descripción de las organizaciones adhocráticas, cuyas características más relevantes residen en su capacidad de adaptación a entornos de alta incertidumbre y en su aptitud para la resolución de problemas complejos mediante el trabajo en equipos multidisciplinarios, en macroestructuras de carácter matricial.

Desde un punto de vista histórico es muy importante distinguir dos variantes de la organización adhocrática: aquellas organizaciones que nacieron adhocráticas -como por ejemplo la NASA- y aquellas que nacieron burocráticas e intentan luego “modernizarse” introduciendo formas de funcionamiento propias de las adhocracias, como sucedió por ejemplo con las empresas automotrices (Midler, 2004), comenzando por supuesto por la propia Toyota.

Globalización, etapa actual del capitalismo. Nuevas formas organizacionales

Lo que hoy llamamos globalización es un fenómeno de muy antigua data: el carácter histórico-universal del capitalismo y su incomparable dinamismo que lo llevó a expandirse con diferentes características por todo el mundo ya llevan casi cinco siglos.

Los tres factores principales que le han dado a la etapa actual del capitalismo un extraordinario dinamismo y características peculiares son la mundialización de los flujos financieros, la expansión geográfica y la adopción e imposición del modelo cultural norteamericano.

Desde un punto de vista organizacional, el cambio fundamental ha tenido origen en un verdadero proceso de desmontaje de las estructuras divisionales por la vía de la tercerización, y en la consiguiente aparición de estructuras transaccionales, o “nudos de contratos” (Walter, 2002a), donde una multiplicidad de organizaciones jurídicamente independientes se articula entre sí en función de proyectos (M Castells, 1997).

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En primer lugar, la mundialización de los flujos financieros, que son puramente especulativos y desvinculados de la economía real y del bienestar general de la población y cuyo incremento ha sido superior al del producto y el comercio mundial. Se destaca la desregulación de los mercados como aspecto central de este proceso. En segundo lugar, la expansión geográfica que ha alcanzado dimensiones universales llegando a países y regiones remotas. Por último, la difusión y adopción descontextualizada de valores, estilos culturales e imágenes de la experiencia norteamericana y de su modelo de vida y de consumo estandarizado. Esta creciente homogeneidad cultural ha sido un instrumento poderoso para imponer un “sentido común neoliberal”, un “pensamiento único” que exalta los beneficios de este sistema y las posibilidades que ofrece (Borón, 2002: 11-19).

Surgió además una nueva infraestructura del desarrollo económico-informacional. Su resultante: “el triunfo del tiempo sobre el espacio”. Según Benjamín Coriat la globalización puede ser entendida como “una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que pone en dependencia recíproca a las empresas y a los países, en grados absolutamente originales e inigualados en el pasado” (Coriat, 1994).

En esta internacionalización observamos la profundización de la mundialización de las empresas multinacionales, predominantemente norteamericanas, junto con la globalización financiera y la desregulación general de sus mercados. La conexión de casi todas las plazas financieras y el nacimiento de intermediarios privados que utilizan medios telemáticos ha globalizado el mercado financiero mundial, con efectos instantáneos e inmediatos.

Otra característica destacable es que al mismo tiempo que el mundo se globaliza, también se regionaliza: porque las empresas se concentran sobre sus mercados principales en la medida en que la llegada de otros competidores obliga a remarcar el propio territorio.

La crisis de fines de los setenta y la incapacidad de los esquemas clásicos de resolver la inflación y el déficit fiscal, favoreció el apoyo a las recetas neoliberales basadas en el achicamiento del Estado, en sus políticas sociales restrictivas, en la privatización de las riquezas nacionales y la apertura del mercado. Con la llegada de los capitales trasnacionales se controlaron los sectores clave de la economía, generando acumulación a partir de la ya mencionada especulación financiera.

Los efectos de la globalización son sumamente heterogéneos y desiguales, variando considerablemente según regiones, países y ramas de la actividad económica.

¿Cómo entender que existan tantas diferencias entre los distintos países respecto a tasas de desempleo, nivel de competitividad del mercado laboral, sistema de seguridad social y educación? Sin dudas, el “impacto” de la globalización está condicionado, entre otros factores, por el desempeño de los gobiernos nacionales y sus políticas públicas. A lo largo de la década de los años 90, las economías latinoamericanas, y el caso argentino en particular, se encontraban más sometidas a las grandes empresas transnacionales, a la banca internacional y a los gobiernos extranjeros que en la década del 70, cuando florecía la teoría de la dependencia.

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La fase actual del capitalismo trae sin embargo consigo una serie de transformaciones en las organizaciones y en el mundo del trabajo que resulta importante destacar:

el fin de la hegemonía del modelo norteamericano de organización de las empresas

la desaparición progresiva del sistema de producción “taylorista”, “fordista”

el advenimiento de nuevos modelos organizacionales, nuevas culturas empresariales. El ya citado modelo japonés, que representa el paradigma que podemos asociar con la “metáfora orgánica” de Gareth Morgan, con un enorme impacto no sólo en las estructuras organizacionales sino también en la organización del trabajo y en las relaciones laborales heredadas del modelo burocrático, tayloriano/fordista. Este modelo, al difundirse, ha dado origen a estructuras de carácter transaccional, a “organizaciones red”, en términos de Manuel Castells.

Otra característica del mundo globalizado es que la anulación de las distancias de tiempo y espacio por los avances tecnológicos en vez de homogeneizar la condición humana la polarizó, porque produjo beneficios y enriquecimiento para algunos sectores, mientras para la mayoría de seres humanos significó una pauperización creciente y procesos de invalidación y exclusión social. Todo ello ha dado como resultado un mundo asimétricamente interdependiente.

Las organizaciones, como protagonistas de la realidad social contemporánea, se desarrollan en un ámbito complejo, de cambios estructurales, continuos y rápidos. Como sistemas abiertos, en interdependencia permanente con el contexto, detectan los cambios que se producen en el entorno general (contexto económico, tecnológico, político, legal, social, cultural y demográfico en el que la organización “vive”), y los posibles impactos que se puedan producir en el entorno inmediato en el que opera. Por ello, en los últimos años, se asiste a la aparición de nuevos modelos y teorías que pretenden facilitar la comprensión y orientación de las grandes y complejas organizaciones actuales (Carlevarino, G. Rofé, 2007: 5).

Como ya se dijo, el reconocimiento de las desventajas del modelo “tradicional”, burocrático, basado en una división técnica especializada, con una estructura jerarquizada y centralizada para la toma de decisiones, motivó la necesidad de introducir cambios en la organización del trabajo tendientes a ampliar el alcance de las tareas, a flexibilizar sus delimitaciones, promoviendo la polivalencia, el trabajo en equipo y una mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Los cambios tecnológicos, especialmente los relacionados con las tecnologías de la información, han tenido consecuencias directas en el ámbito laboral, en el clima social y en los mecanismos de participación dentro de las empresas. Ello sin dejar de mencionar los cambios producidos en la composición y naturaleza de la fuerza de trabajo sobre los cuales las empresas establecieron sus exigencias o debieron adaptarse: expansión del sector servicios; ingreso masivo de mujeres y de jóvenes, alta capacitación requerida, incremento del trabajo llamado atípico: flexible, precario, temporario, de tiempo parcial, por cuenta propia.

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Los nuevos modelos involucran la aplicación de diversas herramientas propias del modelo adhocrático que facilitan el proceso de cambio, como la capacidad para innovar y aprender, la calidad total y la mejora continua, la importancia de los recursos humanos, la reingeniería, el outsourcing o la orientación al cliente, por mencionar sólo algunos de los factores más citados.

La observación de esta relación permite detectar dos grandes temas de interés:

el cambio o enfoque dinámico de los problemas

el desarrollo de los recursos y capacidades de la organización.

Esto supone, en otras palabras, una convergencia entre el interés por el mercado – manteniendo el mayor grado de ajuste posible con su evolución – y el interés por los recursos y capacidades internos de la empresa. Es decir, el cambio implica el reto de renovar la organización sin destruir las capacidades básicas que generan ventajas competitivas.

Ante este desafío se plantea la necesidad de alcanzar una forma de organización que rompa los esquemas tradicionales; con estructuras más flexibles que superen los cuatro tipos de fronteras más frecuentes: las fronteras verticales o jerárquicas, entre personas; las horizontales, entre funciones y disciplinas; externas, con proveedores, clientes, empresas, stakeholders; y geográficas, con naciones, culturas y mercados. Los nuevos factores de éxito, en el entorno hipercompetitivo, ponen de manifiesto la disfuncionalidad de dichos límites. Por ello, las actuales perspectivas teóricas insisten en la necesidad de poner énfasis en nuevas formas de gestión del trabajo en las que predominen las relaciones más horizontales, una mayor responsabilidad y autonomía de los trabajadores en la toma de decisiones y un aumento del compromiso con la empresa.

“Este nuevo enfoque participativo, basado en la promoción de una “cultura de la empresa” y la motivación individual de los empleados, tiende a sustituir las relaciones colectivas conflictuales por un espíritu de cooperación y lealtad a la empresa” (Spyropoulos, 1997: 30).

Se utilizarán aplicaciones de informática integradas, habilitadas para Internet y que interconectan a toda la organización para alcanzar los mejores resultados. Si la información, factor crítico para el éxito, no es administrada adecuadamente y no está disponible para su uso en el momento justo, puede perder todo valor para el proceso de toma de decisiones. Esto hace evidente la necesidad de la gestión de un conocimiento adecuado que permita el manejo e interpretación de los datos procedentes de múltiples fuentes. Por ello la importancia De allí la necesidad de optimizar la gestión de la información, lo que permite posicionarse en el entorno globalizado e hipercompetitivo, y tomar decisiones con menor grado de incertidumbre en los escenarios actuales, que son, como ya afirmamos, de enorme complejidad y diversidad.

Tal es el caso, por ejemplo, de los resultados de la investigación realizada por el equipo de investigación dirigido por Suzanne Berger en MIT (Berger, 2006). Las empresas que adoptan una estructura globalizada recurren a la vez a las redes de subcontratación deslocalizadas de la producción y/o el diseño en otros países).Cuando se subcontrata en el exterior solo la fabricación el sistema se denomina con la sigla en inglés OEM (manufactura con equipo

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original) y cuando se subcontrata además el diseño el sistema se denomina ODM (manufactura con diseño original). Estas organizaciones efectúan un cambio radical porque han pasado de un modelo “hecho en casa” a un modelo de “hecho en (cualquier lugar de) el mundo” y del modelo de la firma individual integrada verticalmente que todo lo hace dentro -desde la investigación y el diseño hasta los servicios de posventa- a la firma que se fragmenta y articula con otras en las que delega dichas funciones en búsqueda de recursos allí donde sea más conveniente, con menores costos y generando más valor.

Por primera vez, las decisiones más importante que deben tomar los gerentes se desplazan desde el diseño de la organización interna de la firma y se refieren al diseño de sus fronteras con otras organizaciones: ¿qué hacer, qué subcontratar?, ¿dónde subcontratar, aquí o en el extranjero?

Al analizar los diferentes factores que impulsan este cambio Suzanne Berger también destaca el papel central de las nuevas tecnologías digitales:

“…otro factor adicional que considero muy importante para entender este cambio que se dio en los últimos veinte años: la aparición de nuevas tecnologías. Se trata de nuevas tecnologías con características específicas que habilitaron ese cambio: tecnologías digitales que permiten la codificación de la interfaz entre las distintas partes de los procesos industriales….¿Qué cambió con la tecnología digital? Hoy, el diseñador del chip puede enviar por Internet las instrucciones completas para una máquina cortadora. Esa máquina cortadora puede estar en cualquier lugar del mundo; de hecho, es muy probable que esté en Taiwán y que el diseñador esté en el oeste de Estados Unidos, o en cualquier otro lugar. El punto es que, ahora, esas dos actividades pueden estar radicalmente separadas y esa posibilidad fue creada por las nuevas tecnologías digitales” (Berger, 2009: 11).

La empresa red en la economía informacional

Manuel Castells es quien aborda con profundidad el significado de empresa red en la economía informacional y en el proceso de globalización:

“Las grandes empresas son el vértice de la pirámide de una suficiente red de acuerdos de subcontratación, sus modelos de alianza y competencia implican también a sus subcontratistas. Prácticas como la obtención de suministros de firmas subcontratadas o prohibir el acceso a una red, son armas competitivas que suelen utilizar las empresas. De forma recíproca, los subcontratistas emplean cualquier margen de libertad de que dispongan para diversificar su clientela y proteger sus apuestas, mientras absorben tecnología e información para su propio uso. Por ello es tan importante la propiedad de la información y las patentes de la tecnología en la nueva economía global” (M Castells, 1997: 191). ¿Cómo define este autor a la empresa red?

“Es aquella forma específica de empresa cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de segmentos autónomos de sistemas de fines. Por lo tanto, los componentes de la red son tanto autónomos como dependientes frente a ella y pueden ser partes de otras redes y, por ello, de otros sistemas de recursos dirigidos a otros objetivos... la

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empresa red materializa la cultura de la economía informacional: transforma señales en bienes mediante el procesamiento del conocimiento” (M Castells, 1997: 199).

O sea que una red se define en términos de vínculos, interacciones, intercambios de información y conocimientos. Las organizaciones buscan establecer vínculos para fomentar el aprendizaje interactivo entre ellas y para que las redes y los “socios” aporten activos complementarios, estableciendo ”nudos de contratos”, bajo una dirección capaz de impulsar y gestionar esta transformación interna (Walter, 2002: 34).

Redes empresariales y empresas globales

En la economía informacional global, la gran empresa ya no es independiente y autosuficiente. Las empresas multinacionales, por ejemplo, no sólo funcionan en interconexiones entre si sino que se organizan cada vez más en redes descentralizadas, conformando una trama interorganizativa o una red inserta en una red externa.

El aspecto crucial en este punto, es que cada componente de esas redes está incorporado a entornos culturales/institucionales específicos (naciones, regiones, locales), que las afectan en diferentes grados. Es decir, que la composición de esas redes empresariales que se están formando en el mundo, están condicionadas por las características de las sociedades en las que se insertan. En este sentido, la empresa red cada vez es más internacional (no transnacional), y su conducta es el resultado de la interacción entre la estrategia global y los intereses nacionales o regionales de sus componentes.

El proceso de internacionalización de la actividad empresarial ha seguido tres estrategias:

“La primera y más tradicional, alude a una estrategia de mercado multinacional, para que las empresas inviertan fuera de su plataforma nacional. La segunda apunta al mercado global y organiza diferentes funciones empresariales en distintos emplazamientos que se integran dentro de una estrategia global articulada. La tercera, característica del estadio económico y tecnológico más avanzado, se basa en redes transnacionales. Al utilizarla, las empresas se relacionan con diversos mercados nacionales, por una parte; mientras que por otra, existe un intercambio de información entre estos diversos mercados. En lugar de controlarlos desde el exterior, las compañías tratan de integrar sus cuotas de mercados y su información sobre éstos, cruzando las fronteras” (M Castells, 1997: 193).

De este modo, según éste mismo autor la unidad operativa actual es el proyecto empresarial representado por una red, y no las empresas concretas o grupos de empresas. Los proyectos empresariales se aplican en campos de actividad que pueden ser cadenas de productos, tareas de organización o ámbitos territoriales. La información circula por las redes: entre empresas, dentro de las empresas, personales e informáticas.

El desarrollo histórico de la economía capitalista supone un proceso de creciente especialización, dividiendo tareas y actividades especializadas para mejorar productividad y reducir costos. Lo que es nuevo y propio de la época

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actual es la intensidad con la que ese proceso se ha producido y el hecho de que este asociado a una dispersión geográfica de las actividades. Como ya fue planteado, los avances tecnológicos tanto en los transportes como, sobre todo, en las comunicaciones, han hecho posible el nuevo alcance de ese fenómeno y que la especialización abarque crecientes etapas de la cadena de valor, propiciando el aprovisionamiento de tareas antes integradas en el proceso productivo a través de unidades empresariales especializadas, total o parcialmente autónomas (outsourcing). Cuando además ese proceso se extiende más allá de las fronteras nacionales y da lugar a intercambios internacionales, tenemos una producción multilocalizada.

En este nuevo paradigma organizativo existen redes empresariales bajo diferentes formas, en diferentes contextos y con expresiones culturales distintas. Las redes basadas en la familia de las sociedades chinas y el norte de Italia; las empresariales que surgen de los complejos de los medios de innovación, como Silicon Valley; las comunales jerárquicas del tipo Keiretsu (redes verticales) japonés; las redes organizativas de integración vertical obligadas a adaptarse a las realidades del tiempo; y las redes transfronterizas resultantes de las alianzas estratégicas entre firmas.

Cada vez son más las empresas que se internacionalizan a través de su inserción en cadenas globales de producción, integrándose en una red de acuerdos empresariales, a través de su aporte de tareas o servicios especializados, más allá de las fronteras nacionales. Veamos algunos ejemplos.

La muñeca Barbie

Se trata del caso bien conocido de un producto diseñado por Mattel en California, con una estructura plástica elaborada en Taiwán, un cabello de nylon producido en Japón, vestidos de algodón originarios de China, moldes y pigmentos fabricados en Estados Unidos, ensamblada en Indonesia y Malasia, sometida en California a control de calidad y distribuida y comercializada por diversas empresas en todo el mundo (M Castells, 1997).

Un chip

Otro ejemplo, referido a productos de alta tecnología, lo proporciona el chip de alta velocidad de Texas Instruments, que fue concebido en Suecia, con software desarrollado en Houston, que se produce en Japón y en Dallas y es sometido a control de calidad en Taiwán.

Dell

O el caso de Dell, una empresa norteamericana de computadoras que ha concentrado su esfuerzo en el diseño del producto y en la parte comercial, dejando que sean fabricantes extranjeros, como la taiwanesa Quanta, los que le entreguen los componentes necesarios.

Comentarios finales

Hemos realizado una breve reseña histórica, social y económica para comprender la influencia de los distintos contextos en los cuales surgieron las diferentes formas organizacionales como respuesta adaptativa a dichos entornos. Nos referimos a la burocracia, la adhocracia y la organización en red.

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El inicio de la industrialización a mediados del siglo XVIII en Inglaterra significó el pasaje de la sociedad agrícola a la sociedad industrial, urbana, liberal y capitalista en la que en un proceso gradual y contradictorio de industrialización, con grandes diferencias regionales, fueron desarrollándose organizaciones empresariales, sindicales y estatales basadas en un esquema burocrático.

Las primeras teorías organizacionales las ubicamos a fines del siglo XIX y principios del siglo XX y dieron origen al modelo burocrático de organización que constituyó el diseño fundacional y predominante para el desarrollo del capitalismo industrial en su segunda fase, modelo que influyó no sólo sobre las organizaciones con finalidad lucrativa. Todas estas teorías pusieron el énfasis en el análisis interno de las organizaciones, en sus aspectos estructurales, técnicos y de control, esencialmente en función de la productividad y de un modo acorde con una concepción de la organización inspirada en la metáfora de la máquina.

La corriente de la Relaciones Humanas incorporó a fines década de 1920 en EE.UU. otros conceptos acerca de la organización, que comienza a ser concebida como un sistema social donde los aspectos humanos y motivacionales, y las relaciones interpersonales y grupales, adquieren una creciente importancia. Esta escuela enfatiza la necesidad de considerar los aspectos informales que, junto a los formales, conforman la organización real.

El análisis realizado respecto a las décadas del 60/70 y posteriores nos permitió relacionar los ciclos de expansión y crisis de la economía capitalista con la aparición de modelos organizacionales post-fordistas: orgánicos, flexibles e innovadores; en otras palabras, adhocráticos, con sus dos variantes, adhocracias de origen, como la NASA y más en general la industria aeroespacial norteamericana (bien retratada por la película El Aviador y por la figura del empresario Howard Hughes) y adhocracias producto de la reestructuración de las viejas burocracias, como sucedió con la industria automotriz occidental cuando apareció la competencia japonesa.

La globalización, signada por la aparición de nuevos actores a nivel internacional –la OPEP primero, Japón después- coincide con la difusión del modelo adhocrático y el desmonte –vía tercerizaciones y reducciones de tamaño- de las estructuras divisionales herederas del modelo burocrático, tayloriano/fordista de la primera mitad del siglo pasado. Surgen así las estructuras de red transaccional, nudos de contratos en torno a proyectos, apoyadas en la nueva infraestructura global del desarrollo económico que es producto de la convergencia entre las innovaciones en telecomunicaciones, en informática y en el desarrollo de contenidos y capacidad de acceso a los mismos por parte, ya no solo de las empresas, sino también de la población en general. ¿Será cierto, sin embargo, que brindarán acceso al conocimiento y a la mejora de la calidad y el nivel de vida a la mayoría o se convertirán en un nuevo abismo que agravará la distancia entre ricos y pobres, entre incluidos y excluidos de los beneficios de esta nueva era del desarrollo?

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4. Cultura organizacional

Los niveles de análisis de la cultura

Cuando pensamos en organizaciones globales como IBM, Mitsubishi, Philips o Procter y Gamble, reconocemos en ellas la influencia de las culturas nacionales de su país de origen y, a la par, un estilo organizacional propio, que las hace únicas y diferentes a otras compañías. Ese modo de ser diferente, esa identidad particular, es expresión de sus culturas organizacionales.

El campo de la “cultura organizacional” posiblemente sea uno de los que mayor atención ha recibido en las últimas décadas, al acaparar el interés de sociólogos, antropólogos, psicólogos y administradores interesados en la dinámica del comportamiento de las organizaciones. Estos autores – que elaboraron distintas teorías e instrumentos de análisis para abordar este fenómeno- coincidieron, sin embargo, en considerar que el análisis de la cultura permite abrir una mirada sobre los supuestos, valores y creencias que confieren una identidad particular a cada organización y enmarcan de un modo peculiar las lógicas de acción de sus integrantes. De este modo, el conocimiento de la cultura de una organización permitirá comprender las conductas y estrategias de sus individuos, así como la naturaleza y efectividad del desempeño organizacional.

En uno de los casos que se presentan al final de éste libro, denominado TM + X (referido a la fusión de una empresa familiar y la filial de una multinacional) la cuestión cultural asume vital importancia. Chocan dos culturas organizacionales con sus propios patrones y lógicas de acción contrapuestas.

Otro caso emblemático que utilizaremos para ilustrar el problema de la cultura en las relaciones entre organizaciones es el del Consorcio argentino FAMA5 integrado por productores familiares de cítricos que superan la lógica individualista que caracteriza este tipo de empresas y adoptan una estrategia colectiva, desarrollando con el paso del tiempo una cultura basada en la confianza y la colaboración que les permitió enfrentar exitosamente a sus competidores en los mercados internacionales.

Cuando hablamos de la cultura de una organización: ¿nos estamos refiriendo a una sola o a varias?, ¿podemos sostener la existencia de una cultura única, propia y específica de cada organización?

Si adoptáramos la visión de una cultura única, probablemente estaríamos simplificando un concepto que encierra un considerable grado de complejidad. Cuando observamos de cerca una organización vemos que en el mismo espacio confluyen diferentes grupos y subculturas –propios de áreas funcionales, niveles jerárquicos, profesiones u oficios diferentes6- con sus

5 Este caso, producto de una investigación sobre cadenas de valor en Argentina y Uruguay, se halla incluido en Anexo de Casos. FAMA fue un caso emblemático porque el éxito de su estrategia comercial con las grandes corporaciones importadoras y otros clientes, se apoyó en un entramado de relaciones con bancos, empresas transportadoras, asistencia técnica y tecnológica, entre otros. 66 Un ejercicio interesante que puede realizarse en clase consiste en intentar identificar esas diferencias en las organizaciones donde se hayan desempeñado o se desempeñen los alumnos, utilizando para ello los conceptos definidos en éste capítulo.

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propias perspectivas y lógicas de acción que se entrelazan y dialogan, o confrontan entre sí.

La cultura de la organización logra integrar esa diversidad a través de un sentido compartido de pertenencia y de una visión en común para sus miembros, lo que les posibilita actuar en consonancia con los objetivos institucionales que ella persigue. En la perspectiva de Schein, uno de los grandes teóricos sobre este tema que tomaremos como referencia principal para éste capítulo, una cultura organizacional común –que va más allá de un “conglomerado de subculturas” (Schein, 1988: 83)- se pone de manifiesto cuando las mismas presunciones son compartidas por los integrantes de diversos grupos en la organización (en cuanto, por ejemplo, a los criterios vigentes de reclutamiento o promoción).

Si desbordamos el marco de la organización y ampliamos la perspectiva, el escenario se torna aún más complejo. Por una parte, podemos percibir las múltiples identificaciones y pertenencias (por ejemplo religiosa, étnica u origen social) que traen los miembros de la organización como producto de su inserción en la sociedad más amplia. Por otra parte, en el contexto del país, la cultura nacional ejerce influencia desde la sociedad a través de un marco de significados y orientaciones que imprime rasgos particulares a las organizaciones, tal como sucede en el caso de dos filiales de una misma organización situadas respectivamente, por ejemplo, en China y en la Argentina.

Y finalmente, en el entorno circundante más amplio se encuentran también las culturas de otras organizaciones que ejercen su influencia o bien que interactúan entre si –bajo marcos contractuales o de asociación- como sucede en el caso de las redes interorganizacionales a las cuales nos referiremos más adelante.

Esto nos lleva a pensar que la cultura es un fenómeno complejo que, a la manera de capas superpuestas, se expresa a diferentes niveles que requieren ser interpretados metódicamente y en su especificidad para captarla en toda su dimensión.

La cultura de la organización: origen del concepto

Durante los años 1950/60, diversos especialistas en teoría organizacional destacaron la importancia del análisis cultural para comprender la dinámica de las organizaciones. Uno de los primeros fue Elliot Jaques, quien en su libro La cambiante cultura de una fábrica (Jaques:1952), señaló que numerosos investigadores, al sobrevalorar la cuestión del diseño formal de las estructuras organizacionales, no tomaron suficientemente en cuenta la gravitación de los componentes humanos y emocionales en la dinámica de las mismas.

A finales de los años 70 y sobre todo durante la década de los años 1980, aparecieron publicaciones que destacaron la incidencia del factor cultural en la organización, ideas que se propagaron rápidamente en el mundo académico y empresarial7. Si bien reflejaban las posturas de distintas escuelas y tendencias,

7 El auge de las fusiones y adquisiciones en EE.UU. a mediados de los años ochenta, durante el período de gobierno del Presidente Reagan, no por casualidad coincidió con un renacimiento del interés por las culturas organizacionales. Abundaron los fracasos

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generalmente coincidían en cuanto a considerar a las organizaciones como unidades sociales generadoras de una cultura compuesta por creencias, reglas, costumbres y símbolos compartidos por sus miembros, que configuran el cimiento de la organización y condicionan su funcionamiento.

Gareth Morgan, al desarrollar la metáfora cultural en su obra Imágenes de la Organización (Morgan, 1991) citó el ejemplo de Japón, destacando que en este país las empresas se consideran como una colectividad a la que los empleados pertenecen y no únicamente el lugar donde trabajan en forma aislada. El respeto a la dependencia desde y hacia los demás constituye un valor central en el modo de vida japonés, a diferencia de la ética individualista propia de la cultura norteamericana. Lo dicho implica reconocer que la cultura de la organización varía según las características de la cultura nacional en la que se halla inserta.

Fue también durante los años ochenta cuando se tomó verdadera conciencia de los problemas de eficacia y competitividad del modelo de gestión empresarial norteamericano –heredero de la tradición cultural jerárquica y normativa del taylorismo, encarnada como un modelo en la cinta de montaje y la producción masiva e indiferenciada de la empresa Ford- frente al éxito de la empresa japonesa. A instancias del modelo de la firma Toyota, las empresas japonesas comenzaron a liderar en los mercados internacionales basándose en un modelo de gestión adhocrático, a partir de una cultura de la participación (círculos de calidad) y el involucramiento de los trabajadores con la calidad de la producción (mediante las “siete herramientas de la calidad” de Ishikawa) y en la orientación “justo a tiempo” de todo el sistema productivo hacia las demandas personalizadas de los clientes.

En el mundo de los negocios, rápidamente adquirió reputación en occidente la cultura en tanto factor de mejora de la efectividad organizacional. Tomaron fuerza enfoques que destacaron la relación entre culturas fuertes, con alto consenso sobre los valores, y la performance excelente. Varios autores - como Ouchi, Deal y Kennedy, Peters y Waterman- alcanzaron enorme notoriedad y sus escritos se convirtieron en material de lectura obligada para los gerentes (Denison, 2000).8

La preocupación por la competitividad y la necesidad de crear empresas más efectivas impulsó a las empresas y a sus líderes a generar iniciativas de cambio cultural, sujetas a normas y valores alineados con sus nuevas estrategias. Ello se produjo no sin conflicto. La demanda de pautas de comportamiento y de desempeño diferentes enfrentó resistencias en el personal debido a su sensación de manipulación y de pérdida de individualidad.

y en su mayoría se debieron a problemas de entendimiento y cooperación entre las culturas que se pretendía fusionar. Es en ese momento cuando se publican algunos de los libros que ahora se consideran clásicos sobre el tema, como el de Edgar Schein que utilizaremos como referencia principal en éste capítulo. 8 Si bien la excelencia y la cultura fuerte fueron el “leit motiv” utilizado por los consultores para abordar cambios fundamentales en las empresas, en muchos casos las iniciativas fracasaron rotundamente, probablemente por el modo doctrinario con que fueron aplicadas.

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Desde una postura crítica, varias voces denunciaron el intento de manipular la cultura y su utilización como dispositivo de control ideológico sobre los miembros de la organización (Morgan, 1991).

En los primeros abordajes de la cultura, privó el modelo burocrático que puso el acento en la definición de la cultura “top down”, de arriba-abajo, donde fundadores y líderes son los que marcan primariamente la impronta de la organización. Con este enfoque, el cambio estratégico sólo se concibe a partir de un andamiaje cultural diseñado desde la cúpula, asentado en pautas y valores nuevos, los de la cultura deseada, que permitan reencauzar la orientación del comportamiento. Tanto para los autores arriba mencionados, como en la práctica de consultoría, si bien se apeló a una mayor participación de los miembros en organizaciones más abiertas, en esencia seguía vigente el viejo modelo burocrático donde el nuevo andamiaje operó no sólo como dispositivo ideológico, sino también como dispositivo de carácter disciplinario sobre los miembros de la organización.

Con una visión más acorde con la naturaleza de las organizaciones actuales, en entornos crecientemente inciertos, sería preciso pensar en modos alternativos de abordar la cultura que tengan mejor en cuenta la participación de los integrantes de la organización en su conformación y cambio. No sólo indagar sobre el rol de los fundadores y propietarios, sino, además, de los miembros de menor nivel que con sus experiencias y sus propios modos de afrontar problemas contribuyen a la construcción social de la cultura organizacional.

Antes que un patrón fijo de creencias y valores, la cultura es un proceso fluido en el que los miembros de la organización, a diferentes niveles, en forma individual o grupal, utilizan sus recursos constantemente para “…negociar el sentido de lo que hacen en la organización y como organización” (S. Clegg, 2007).

Edgar Schein: una definición formal de la cultura organizacional

Para Edgar Schein, uno de los grandes estudiosos del tema que se ha convertido en autor de referencia en esta materia, en su obra Organizational Culture and Leadership9, la cultura de la organización se define como:

“un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas, y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” (Schein, 1988: 25).

Dimensiones de análisis de la cultura organizacional: artefactos, valores, presunciones

Para entender de qué se trata concretamente la cultura Schein distingue tres dimensiones de análisis:

9 Que por motivos puramente comerciales se tradujo: Cultura “empresarial” y liderazgo.

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La cultura se manifiesta visiblemente en los artefactos o producciones (también llamadas por Schein creaciones) entre los cuales se incluyen los modos de comunicación (¿se esconde la información o se la comparte?), los esquemas de comportamiento (por ejemplo: la recepción fría o la atención cordial cuando uno ingresa a una organización; el trato jerárquico y formal o la disponibilidad y amabilidad atenta de las jefaturas), los símbolos (¿está la foto del fundador en las oficinas de los gerentes?), los relatos (por ejemplo de los éxitos o fracasos tomados como ejemplo de lo que hay que hacer o no hacer), hasta el aspecto físico de la organización (¿todo separado por tabiques o comunicación abierta entre las oficinas y dentro de ellas?), los procedimientos (¿procesos formalizados o informalidad dominante?) y la capacidad tecnológica (¿impresión de modernismo o de obsolescencia?), entre otras manifestaciones. Estos artefactos están sustentados en los valores o principios que gobiernan la dinámica organizacional y que se derivan de las presunciones que conforman la base cultural. Alguien sin experiencia (sin experiencia que le permita comparar con otras organizaciones) carece de parámetros para entender que se trata de evidencias externas de la especificidad de una cultura organizacional.

Ejercicio

Visitar la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA (ubicada a 200 metros de la Facultad de Ciencias Económicas de la misma Universidad). ¿Observa Ud. evidencias externas de la existencia de culturas organizacionales diferentes?, ¿a qué presunciones básicas subyacentes corresponden dichas evidencias?

La mejor manera de averiguarlo es preguntando por ello directamente a los miembros de ambas organizaciones y utilizando los conceptos –niveles de análisis de la cultura organizacional- para poder interpretarlo adecuadamente.

El nivel de los valores - que se halla en un plano menos visible y menos consciente, podríamos decir “preconsciente”10- se expresa en las soluciones a

10 El análisis de la cultura organizacional está basado en la metáfora de la psicología individual. En éste sentido, en términos freudianos los artefactos corresponden al nivel

Artefactos

Valores (declamados)

Presunciones básicas subyacentes

(internalizadas)

Manifestaciones visibles de la cultura, difícilmente

descifrables

Se proclaman como necesarios, pero son discutibles y por lo tanto

aún “pegados con alfileres”

Supuestos indiscutibles sobre cómo actuar que gobiernan

inconscientemente las conductas

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problemas basadas en convicciones o principios sostenidos, por ejemplo11, los fundadores de una empresa.12

Cuando los valores propuestos como solución tienen éxito, tiene lugar un proceso de transformación cognoscitiva de carácter gradual que los convierte en creencias y finalmente en presunciones. Para ello tiene que reiterarse el éxito de la solución propuesta, que es adoptada por haber sido validada en la práctica como la mejor manera de hacer las cosas. La transformación de los valores en creencias o presunciones es lo que las convierte en formas rutinarias inconscientes de resolver problemas –es decir, en hábitos- a las cuales se recurre espontáneamente cuando tales problemas aparecen.

Es preciso destacar entonces que no siempre una solución propuesta se convierte en presunción, pues puede no tener éxito en la resolución de los problemas. Mientras eso no suceda, la solución tiene el carácter de un “valor añadido” (Argyris y Schon, 1978), es decir, “pegado con alfileres”.

Y aún si tiene éxito, además de ser exitosa debe aplicarse en forma persistente hasta convertirse en la nueva forma habitual de resolver el problema. ¡No es fácil cambiar hábitos, aunque sepamos conscientemente que son contraproductivos!

La fábula del Baron de Munchausen

Quienes mayores dificultades tienen para modificar los hábitos son los propios directivos, que en muchos casos fueron los forjadores de la cultura que desean cambiar.

Lo ilustra muy bien la fábula del Baron de Munchausen, que paseando con su caballo por un bosque de su propiedad se hundió sin querer en una ciénaga. ¿Cómo hacer para sacar el caballo de la ciénaga cuando se está montado sobre él? Muy simple: en la fábula el Barón toma el caballo sobre el cual estaba montado de la crin, lo levanta y lo saca del barro en el cual se estaban hundiendo.

La dificultad de los directivos para liderar el cambio organizacional proviene de que, más que nadie están imbuidos de los valores de la cultura que ellos mismos contribuyeron a gestar y, por lo tanto, suelen impulsar los cambios utilizando procedimientos que son coherentes con la vieja cultura e incompatibles con los nuevos valores que ahora declaman. Caso típico: proclaman la participación como un nuevo valor, pero cuando alguien se niega a participar lo anotan en la lista negra de la gente a no promover o a echar. Lamentablemente, participar por obligación es un contrasentido (percibido por

consciente, los valores al nivel preconsciente, y las presunciones básicas subyacentes al nivel inconsciente. 11 Por ejemplo, pero no únicamente. Cualquier miembro de un grupo –o grupo- que adopte la posición “voz” para proponer la solución a un problema basándose en sus recursos (cfr. capítulo sobre el Poder) adopta, de hecho una posición de liderazgo. 12 En el origen de una cultura, el rol de los fundadores es crítico: son ellos quienes otorgan la jerarquía de un valor a determinada solución, basándose en sus propias convicciones acerca de la realidad y la manera de abordarla. Los miembros de la organización pueden sin embargo cuestionar o discutir la solución, pero si comprueban que funciona tenderán a aceptarla como una solución válida a los problemas que enfrentan.

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los empleados como doble discurso), equivalente a intentar sacar al caballo de la ciénaga cuando se está montado sobre él.

La aceptación y la internalización de los valores por el grupo es por otra parte la base para la reproducción de la cultura, es decir, para su transmisión a los nuevos miembros que se incorporan a la organización.

El nivel más profundo de la cultura es, ahora si, el de las presunciones básicas subyacentes. Según Schein, el término cultura debe reservarse exclusivamente para este nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, que definen la visión que el sistema organizacional tiene de sí mismo y de su entorno. Las presunciones y creencias son respuestas exitosas que ha aprendido –internalizándolas- el grupo para resolver sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna.

Es necesario que se haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a una visión compartida, y ésta tiene que haber ejercido influencia durante suficiente tiempo (otro modo de decir que ha sido aplicada reiteradamente, hasta convertirse en hábito) para convertirse en rutinas que gobiernan las conductas inconscientemente. Las presunciones básicas subyacentes constituyen en éste sentido la esencia de la cultura: “lo que la cultura realmente es”.13

A continuación nos referiremos al tipo de problemas básicos que la cultura organizacional permite resolver.

Integración interna, adaptación externa, integración externa: problemas básicos que resuelve la cultura organizacional

Como veremos en los próximos puntos, en las organizaciones de tipo burocrático el principal problema que la cultura resuelve es el de la integración interna de sus miembros, para lo cual recurre a la formalización de sus comportamientos. La principal preocupación en las organizaciones de tipo adhocrático reside en la adaptación externa ante contextos desafiantes, para lo cual procura dinamizar las comunicaciones internas. En las estructuras de red el principal problema reside en cambio en la integración externa entre miembros que deben cooperar y provienen de culturas organizacionales diferentes. Esta tercera categoría, la integración externa, la agregamos nosotros para dar cuenta del tipo de problemas que enfrentan las organizaciones cuando –y se trata de un fenómeno cada vez más frecuente- deben interactuar con otras organizaciones para alcanzar sus fines específicos.

El Caso de la empresa Procter y Gamble (Deal & Kennedy, 1982) ilustra los dos primeros aspectos. La empresa que fue creada en 1837 y continua vigente y vigorosa en el mercado. Uno de los valores fundantes de su cultura, que formó parte de su estrategia de supervivencia, consistió en “”escuchar a sus clientes” tomando en cuenta lo que necesitaban y querían. Esta –la adaptación a sus demandas externas- fue la llave para su desarrollo posterior, porque incorporó nuevos productos aprendiendo a captar las expectativas de los

13 En términos de Argyris (1976) no son teorías meramente proclamadas –el “deber ser”- sino “en ágil uso” (se refieren a “lo que es”, al modo habitual de hacer las cosas en la organización).

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consumidores. De ese modo, la orientación hacia el cliente se convirtió en la misión central o “razón de ser” de Procter and Gamble, de la cual derivaron según Deal y Kennedy las metas a lograr.

Para que esa estrategia pudiera cumplirse era necesario impulsar un proceso de integración interna que sostuviera las acciones hacia el exterior: generar entre los empleados un sentido de responsabilidad hacia el cliente que perdurara. Para ello los directivos partieron de la idea de que para lograr los intereses de la empresa, era preciso tomar en cuenta los intereses de los empleados. Y por ello fueron tomando progresivamente medidas cuyos efectos fueron midiendo: mejora de las relaciones laborales, participación en las utilidades, entrega de acciones, acortamiento de la jornada laboral, representación obrera en el consejo directivo, con el propósito de lograr empleados conscientes de la necesidad de estar atentos a sus clientes y a sus deseos.

Los problemas de integración externa y su modo de resolución mediante el tejido de redes de confianza entre los miembros de diferentes organizaciones son ilustrados por una serie de casos que comentaremos hacia el fin de éste capítulo.

La cultura en las burocracias, las adhocracias y las redes

La variedad de especies organizacionales va desde las formas de estructuración consistentes en establecer fronteras bien delimitadas respecto de otras organizaciones a las formas de estructuración en red, donde la clave de la coordinación se sitúa justamente en las fronteras. Cada una de estas formas se caracteriza por códigos culturales, formas de resolver problemas y expectativas de rol específicas.

En los enfoques acerca de la cultura organizacional podemos destacar al respecto tres perspectivas distintas:

a. La perspectiva de la integración, cuando una cultura unitaria compartida por todos los miembros de la organización genera uniformidad en los comportamientos y actúa como fuerza unificadora.

b. La perspectiva de la diferenciación, según la cual la cultura está encarnada en subculturas que actúan como fuerzas diferenciadoras. Aquí la cultura aparece como expresión de heterogeneidad.

c. La perspectiva de la fragmentación, según la cual la cultura se manifiesta como una mezcla de identidades transversales y una sucesión de acuerdos y transacciones transitorios que guían las acciones en situaciones de cambio continuo.

Estas perspectivas (Martin et al, 2006), se corresponden con diferentes formas organizacionales. La perspectiva de la integración, se relaciona con el énfasis en la cultura corporativa que caracteriza las grandes burocracias. En estas organizaciones, el éxito aparece asociado al fortalecimiento de las culturas organizacionales y al papel crucial de fundadores y managers. Uno de los libros emblemáticos es a este respecto Corporate Cultures (Deal & Kennedy, 1982) que influyó fuertemente en toda una generación de autores y directivos al transmitir una visión monolítica de la cultura organizacional.

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El enfoque de la diferenciación se vincula con el modelo orgánico de organización y su cultura adaptativa, en el marco de las teorías de la contingencia estructural (Morgan, 1991). Edgar Schein (1988) señala la importancia de una cultura que otorgue una identidad central y duradera a la organización, y que a la vez posibilite el interjuego entre las subculturas existentes con la flexibilidad necesaria para cambiar según los requerimientos del entorno.

Finalmente, las nuevas formas organizacionales en red corporizadas por ejemplo en las alianzas estratégicas, las joint ventures o las redes de subcontratación modulares y relacionales (OEM/ODM)14, entre otras, pueden analizarse desde la perspectiva de la cultura organizacional concebida como fragmentación, con su carácter marcado por el encuentro entre culturas organizacionales diversas, en un escenario dinámico de cambios, discusión y acuerdos para el desarrollo de proyectos conjuntos.

Siempre es bueno recordar, a modo de introducción del próximo punto, que los nuevos enfoques no substituyen a los antiguos, sino que se suman a ellos introduciendo una mayor variedad en las formas posibles de organización. Todo depende, por lo tanto, de las problemáticas propias de cada caso concreto, que generalmente no responden a un modelo único y son, o bien híbridos, o bien situaciones de transición (Mintzberg, 1992: capítulo 13).

La cultura en las organizaciones burocráticas.

La burocracia presupone un alto nivel de uniformidad en la organización, que tiende a proyectarse con una identidad estable y duradera. De allí la visión de la cultura organizacional como una unidad. La necesidad de rutinizar los comportamientos en las organizaciones burocráticas con el propósito de que se reproduzcan y se perpetúen como tales, encuentra en la noción de cultura integradora, monolítica, su denominación más apropiada. Corresponde al llamado “modelo burocrático”, donde un mismo esquema de significados dominante posibilita un alto nivel de consenso y de consistencia en la organización.

Los fundadores y líderes suelen ser en estos casos quienes generan los valores centrales, las normas y los marcos de interpretación, conformando el contexto donde se insertarán los miembros de la organización. Estos se van integrando de un modo dinámico y recrean creencias e interpretaciones que, en una cadena de transmisiones, se difunden a los futuros integrantes como el “modo correcto de percibir y hacer las cosas” (Schein, 1988).

El Caso Procter y Gamble presentado por Deal y Kennedy muestra que a partir de dos supuestos básicos, “hacer lo correcto” y el valor de “la orientación al consumidor” los fundadores y sus sucesores fueron incorporando nuevos valores en la empresa y desarrollando nuevas estrategias cuyos aciertos cimentaron una cultura fuerte y centenaria que contó con el apoyo de empleados motivados y convencidos de lo bien fundado de las políticas inspiradas en ella (Deal & Kennedy, 1982).

14 OEM Original Equipment Manufacturer, cuando el fabricante solo posee la maquinaria. ODM Original Design Manufacturer, cuando además diseña el producto.

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Si bien las culturas organizacionales monolíticas ofrecen un marco de estabilidad a sus miembros, a veces su inclinación al “status quo” y su escasa flexibilidad y sensibilidad a las señales del entorno -rasgo típico de las burocracias- pueden afectar las posibilidades de supervivencia de la organización, como veremos más adelante.

La cultura en las adhocracias

Según Schein, los fundadores típicamente tienen un rol fundamental en el proceso de creación de una cultura -pues en su origen determinan la visión, la misión y valores que la organización adoptará- y más tarde en su difusión y mantenimiento/reproducción entre los miembros de la organización. Ellos mismos, o sus sucesores, también pueden impulsar procesos de cambio cultural, es decir, de cambio de los valores puestos en práctica.

Por su alta visibilidad entre los integrantes de la organización y por su lugar destacado en las estructuras informales de poder, los líderes ejercen según Schein una fuerte influencia al erigir su propio comportamiento en modelo para los demás: sus palabras y directivas se convierten así en guías para la acción de los miembros de la organización. Y como ya dijimos, ejercen también un rol crítico en los procesos de cambio cultural. Pues son también ellos quienes inician y promueven cambios profundos en la cultura organizacional, necesarios para reorientar la estrategia, modificar la estructura o aportar soluciones ante situaciones críticas (“eventos críticos”, dice Schein).

En éste sentido, hay distintos gradientes de cambio cultural. A veces los cambios organizacionales pueden producirse en forma coherente con el paradigma cultural vigente (se trata en este caso de “innovaciones incrementales”, o “menores”, ver capítulo sobre cambio organizacional e innovación). En el otro extremo, las organizaciones enfrentan desafíos que ponen en crisis las presunciones y valores establecidos, “instalados”. En este caso el liderazgo promueve el cambio (“innovación radical”) impulsando entre los miembros de la organización procesos de “redefinición cognoscitiva” de los supuestos y valores “puestos en práctica” (Argyris, 1976), eventualmente mediante procesos planificados que permitan reencauzar las voluntades en dicho sentido y vencer las resistencias que pueden surgir (Schein, 1988: 14).

En éstos enunciados queda de manifiesto la impronta del modelo clásico, burocrático, ”top-down”, en el enfoque de Schein, y merced a su influencia en el medio académico y de la consultoría, en el enfoque actual dominante en las empresas sobre el cambio cultural en las organizaciones. Esa es la crítica que le formula Clegg en un artículo interesante. (S. Clegg, 2007).

Bastaría sin embargo con tomar en serio el carácter discutible de los valores al cual se refiere Schein en su libro para liberarlo de esa acusación y, retomando el análisis de Mintzberg sobre el modelo adhocrático de organización, expresión ideal-típica de la organización concebida como un sistema abierto, adaptable a las contingencias del entorno, reconceptualizar la transformación cognoscitiva como un proceso de carácter participativo, cíclico, y radicular, donde los nuevos valores crecen en múltiples lugares de la base de la organización, y el liderazgo, que emerge también de esa base, cuya legitimidad no se funda en la posición jerárquica sino en la competencia profesional, se basa en la autoridad informalmente atribuida por los pares para realizar una

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síntesis –para separar la paja y el trigo, según la fórmula de Mintzberg- entre sus puntos de vista eventualmente divergentes (Mintzberg, 1992: capítulo 12).

¿Cuáles son entonces las características propias de esta forma de organización y los rasgos de su cultura?

Las adhocracias se distinguen por su capacidad para estructurarse y reestructurarse gracias a la comunicación abierta e informal entre sus miembros que coordinan sus acciones mediante “ajuste mutuo” subordinando a los imperativos del trabajo conjunto las distinciones burocráticas de jerarquía y área funcional que, por supuesto, no desaparecen. Valores anclados en el compromiso mutuo, la información compartida y el aprendizaje colaborativo refuerzan la interdependencia entre los miembros de los equipos, sean éstos permanentes o ad hoc.

La cultura adhocrática supone entonces, como presunciones básicas distintivas, la la jerarquía basada en la competencia profesional más que en el cargo, la capacidad de escucha y de autocrítica, la iniciativa, el ensayo y el error como formas de aprendizaje, la apertura hacia nuevas miradas y puntos de vista, la prioridad dada al fondo y no a la forma de resolver los problemas, la ausencia de aversión al riesgo, la tolerancia ante la ambigüedad y la insuficiente información… (el ejercicio ideal-tipológico podría continuar).

Como contracara, este modo de funcionamiento que empuja en forma constante a la creación de nuevos conocimientos y la búsqueda de vías de acción alternativas, genera un nivel de debates –“reunionitis”- y de tensión que resultan altamente conflictivos y estresantes (generalmente es necesario hacer más, con menos recursos). Los equipos interfuncionales que se estructuran y reestructuran permanentemente según las demandas, sumen a sus miembros en un estado de inseguridad y desgaste difícil de sostener por largo tiempo.

La cultura de estas organizaciones aparece entonces condicionada por los problemas humanos que emergen de la ambigüedad estructural. De un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, los equipos pasan a uno de incertidumbre e inestabilidad, que atenta contra la necesidad del ser humano de sentirse seguro. Comparada con la burocracia, se ha pasado de las jerarquías, funciones y relaciones bien definidas y del empleo estable a una situación marcada por la sucesión inestable y variada de proyectos en respuesta a demandas cambiantes y a veces arbitrarias (cuando no violentas).

Por otra parte, son comunes los conflictos intragrupales por el encuentro entre culturas profesionales distintas y “racionalidades limitadas” propias –con los consiguientes problemas de comunicación y dificultades de comprensión- de áreas funcionales diferentes. Son comunes también las dificultades para que las personas y/o equipos se identifiquen con la organización para la cual trabajan, en la que a veces se sienten de paso.

Las empresas orientadas a la producción audiovisual, editorial y musical, entre ellas las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, son ejemplos

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típicos de organizaciones que presentan rasgos adhocráticos, con culturas que responden a la que es característica de dicha configuración.15

La cultura en las redes interorganizacionales

Las estructuras en red interorganizacional constituyen una nueva realidad en el mundo de las organizaciones. Aparecen cuando la forma adhocrática se ha difundido, generalizándose.

Cuando intentamos analizarlas se produce un salto de nivel: pasamos de organizaciones singulares al análisis del “campo de las organizaciones”. Las “organizaciones compuestas por organizaciones”, que desarrollan relaciones multilaterales entre sí, lo cual requiere una perspectiva de abordaje enfocada en la red en su totalidad (“whole network”, es el término acuñado por Provan, Fish, & Sydow, 2007).

En términos generales, lo que caracteriza a las redes en general, sea cual fuere la forma que adopten, es el interés mutuo, cooperativo o colaborativo. Unidas con el propósito de lograr una diferencia sustancial en el desarrollo de un proyecto en común, la lógica de acción de estas organizaciones se centra en crear lazos, atravesar límites, fortalecer las relaciones de confianza y alcanzar objetivos colectivos.16

La denominación genérica de redes envuelve una multiplicidad de formas donde se enhebran diferentes tramas de colaboración entre unidades organizativas de un mismo o de diferentes ámbitos institucionales. Las organizaciones pueden ser públicas, de negocios o sin fines de lucro, y sus relaciones pueden arrancar desde las más simples, de carácter diádico (entre dos organizaciones), hasta las enormes redes integradas por numerosas organizaciones.

En cuanto a los actores que integran las redes, encontramos una gran variedad de situaciones. Pueden involucrar relaciones entre firmas privadas (Fuji/Xerox, alianzas entre automotrices japonesas y norteamericanas), firmas privadas y empresas públicas (como las joint ventures entre empresas privadas occidentales y las firmas estatales chinas), firmas privadas y agencias gubernamentales (Microsoft-autoridades locales), agencias o firmas gubernamentales entre sí (YPF-CONICET), firmas privadas y organizaciones no gubernamentales (políticas de RSE), agencias gubernamentales y organizaciones voluntarias o comunitarias (Gobierno-Caritas), organizaciones sin fines de lucro entre si (cuando se asocian para trabajar en un mismo espacio local o para enfrentar un mismo problema), entre muchas otras combinaciones interinstitucionales posibles.

Los flujos que circulan en las relaciones entre organizaciones consisten en recursos tangibles e intangibles, materiales, personas, herramientas e informaciones y/o conocimientos tácitos y explícitos. El grado de

15 Para una aproximación a este tipo de organizaciones sugerimos el siguiente link: http://www.buenosaires.gob.ar/areas/produccion/promocion_inversiones/industrias_estrategicas/industrias_audiovisuales.php 16 Más que confianza basada primariamente en la “atracción interpersonal” (“Swift trust”), se trata en éste caso de lo que Zucker denomina “confianza institucionalizada” (Humphrey & Schmitz, 1998).

http://www.buenosaires.gob.ar/areas/produccion/promocion_inversiones/industrias_estrategicas/industrias_audiovisuales.php

http://www.buenosaires.gob.ar/areas/produccion/promocion_inversiones/industrias_estrategicas/industrias_audiovisuales.php

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interdependencia depende de los aportes respectivos de recursos y de la intensidad y frecuencia con que dichos recursos circulan entre ellas (Cropper et al.: 2010).

a. La terminología que alude al campo de lo interorganizacional es amplia, y las lógicas se combinan. Con frecuencia se mencionan formas jurídicas, tales como consorcios, uniones transitorias de empresas, joint ventures, franquicias, contratos de locación de obra, etc. En otros casos se trata de formas institucionales como las asociaciones.17 A veces se mencionan también herramientas de gestión, como los equipos interorganizacionales de proyecto (Walter, 2000), Una forma más conceptual de designar éstas relaciones recurre también a términos como Cluster (Porter, 2003), Redes de subcontratación, Cadenas de valor (Gereffi & Korzeniewicz, 1994), Sistemas locales o nacionales de innovación (B.-A. Lundvall, 1992), Distritos Industriales (Becattini, 200218), entre otros. ). Cada concepto enfatiza diferentes aspectos de la relación19.

A continuación definiremos, a modo de ejemplo, sólo tres de las entidades jurídicas interorganizacionales a que nos hemos referido: las joint ventures, las alianzas estratégicas y los contratos de obra o aprovisionamiento o, en otras palabras, las redes de subcontratación.

Un Joint Venture es una organización resultante de colaboraciones entre firmas que involucran la creación de una firma separada, autónoma y legalmente reconocida (generalmente se trata de acuerdos sobre acciones, aunque pueden haber otros). Un caso es la Joint Venture o “newco” que Fuji Xerox creó inicialmente entre Fuji Film y Rank Xerox. Los ex países socialistas del este europeo, y luego China, adoptaron como un paso en la transición hacia el capitalismo a partir de la caída del muro en 1989 una estrategia consistente en permitir la formación de joint ventures entre empresas privadas occidentales y empresas estatales locales, donde la participación autorizada de las empresas extranjeras en el capital accionario fue creciendo en el tiempo, hasta liberarse el mercado interno de esos países a la inversión extranjera privada –y a la creación de empresas privadas por empresarios locales- sin restricciones.

17 La lista es muy amplia: federación, joint venture, consorcio, cluster, constelación, coalición, partenariado, por citar sólo algunas algunas (Cropper,Ebhers,Huxham, Smith Ring: 2010). 18 El concepto de distrito industrial fue acuñado tempranamente por el economista Alfred Marshall. En The principles of Economics (1890) los define como “concentraciones de sectores especializados en una localidad específica” (cfr. http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/222/distritos-industriales.htm). 19 Forzando un poco el argumento podemos decir que el concepto de cluster enfatiza las relaciones entre firmas (que pueden adoptar la forma jurídica de uniones transitorias, consorcios, joint ventures, alianzas estratégicas, etc., dependiendo de la legislación de cada país). El concepto de sistema nacional o local de innovación enfatiza por su parte las relaciones entre organismos públicos y privados de ciencia y tecnología, y el concepto de Distrito Industrial combina ambos tipos de relaciones, y toma en cuenta sobre todo la existencia de comunidades locales de oficio.

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/222/distritos-industriales.htm

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Las alianzas (en especial las estratégicas) son acuerdos cooperativos entre al menos dos firmas de un mismo o diferentes ámbitos institucionales20 que combinan sus capacidades y recursos para alcanzar objetivos individuales y colectivos. Son definidas como un acuerdo voluntario de intercambio de recursos entre firmas involucradas en el co-desarrollo o provisión de servicios, productos o tecnología. A diferencia de las fusiones y adquisiciones, las organizaciones integrantes mantienen su autonomía.

Las alianzas más frecuentes son las relacionadas con el sector de computación, telecomunicaciones, media, electrónica y robótica, y también mantienen una fuerte presencia dentro de muchas partes de las cadenas de valor, especialmente en investigación y desarrollo, manufactura, marketing, servicios y en management.

Las redes de subcontratos son una forma de organización típica de empresas que históricamente han funcionado en base a proyectos, como la industria de la construcción o la extracción de petróleo y gas. Hoy en día, funcionan también así –tras la desestructuración y la tercerización que siguieron a las privatizaciones de los años noventa– por ejemplo la facturación y la atención de reclamos -otrora realizadas por empresas estatales integradas verticalmente- en las empresas de provisión de servicios de telecomunicaciones. También funcionan así las redes de abastecimiento (supply chains), por ejemplo de grandes distribuidores mayoristas, supermercados o comercios minoristas.

¿Cómo se gesta una cultura de red?

En principio, es preciso observar los procesos que llevan a generar nuevos y diferentes tipos de relaciones entre las organizaciones que la integran. Construir confianza, compartir poder, asumir riesgos e intercambiar conocimientos y aprendizajes, son procesos que se van produciendo en un marco de flexibilidad para adaptarse a transacciones multilaterales y a nuevos comportamientos. De esta naturaleza son las interacciones que se juegan en la dinámica de una red y que van perfilando las particularidades de su cultura.

La cultura interorganizacional se va cimentando informalmente a partir de la experiencia adquirida por los miembros de organizaciones diferentes al trabajar juntos en proyectos o al realizar actividades en y para y/o con la contraparte. Para crear significados compartidos relacionales son precisas colaboraciones repetidas o durables que vayan creando patrón particular de interacciones, comunicación y conocimiento mutuo entre los miembros de las organizaciones.

En su evolución, las redes van construyendo una “macrocultura” que opera como un patrón de recursos y reglas para los participantes que posibilita la coordinación de las actividades conjuntas (Kong, 2008).

Ahora bien: como ya lo adelantamos, una cultura requiere para desarrollarse de una historia en común, de cierta estabilidad, y las redes no siempre se caracterizan por ello. Tal es el caso de las acciones puntuales (Ruffier &

20 Un interesante ejemplo de alianza entre una firma y una asociación es la alianza entre McDonalds y la Asociación Argentina de Productores de Aberdeen Angus, para garantizarle a McDonalds la provisión de carne de alta calidad para hamburguesas a nivel mundial.

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Walter, 2010)21 y los proyectos de corta duración o no renovados en el tiempo (Walter, 2000)22. Por estar constituidas por organizaciones caracterizadas por su flexibilidad, es probable que la cultura construida en común tenga un carácter transitorio, o frágil, al ser la resultante de un orden negociado basado en acuerdos y arreglos puntuales y personalizados.

Para analizar la cultura de una red, es preciso también prestar atención a la heterogeneidad de los actores y de los procesos que tienen lugar en el ámbito de la red. El paso siguiente es identificar los actores clave e indagar sobre sus intereses, sus estrategias, sus vínculos y su poder para influenciar los procesos de la red: “El análisis cultural de una red tiene como propósito revelar las fuerzas motoras (“driving forces”) que están detrás de las interacciones encriptadas en las características de los actores (“actor´s properties”), en su forma institucional, en su posición en la red de elementos interconectados, y en los contratos que anudan a los actores entre si” (Todeva, 2007).

La variable fundamental en el análisis es aqui la distribución del poder entre las organizaciones de la red y la densidad de la interacción, factores que afectan la conformación de su cultura. Las organizaciones que ocupan el centro de una red –o las que controlan un recurso estratégico- seguramente ejercerán un papel dominante (Gereffi et al., 2005; Gereffi & Korzeniewicz, 1994). Su reputación y visibilidad dentro de la red las ayudarán a identificar nuevos proyectos, reclutar empleados talentosos y formar alianzas. Al tener más poder, es altamente probable que estas organizaciones dejen su impronta en las pautas culturales de la red (Child, Faulkner, & Tallman, 2005).

Ahora bien, la perspectiva cultural rescata el carácter de las redes como sistemas vivientes que pueden inventarse a sí mismos, modificar su estructura de relaciones y actuar sobre su entorno interno y externo. Para el análisis de ese proceso de creación y recreación de las redes y de construcción informal de confianza que garantiza su sustentabiidad es clave el concepto de “traducción” al cual nos referimos en el capítulo sobre la comunicación, ilustrado por la doble inserción del Consorcio exportador citrícola FAMA en una red local interinstitucional sobre la cual asienta su capacidad innovativa, y en una multiplicidad de cadenas de valor desarrolladas por sus miembros y por el propio consorcio a lo largo de su historia (Walter, 2011).

Reflexiones finales

A lo largo del capítulo hemos destacado que una cultura compartida reduce la incertidumbre, da consistencia a los esfuerzos que realizan y es una fuente de

21 En este caso se trata de una reparación, que no podría haberse realizado sin el vínculo cultivado por un ingeniero norteamericano (Harry) con los técnicos locales mientras instalaba el equipo. El mantenimiento de ese vínculo en el tiempo (en clave de amistad personal y de invitaciones a visitar Ushuaia durante las vacaciones) era clave para la firma fueguina compradora del equipo. 22 En éste artículo se describe el trabajo conjunto realizado por ingenieros argentinos y franceses que desarrollaron la ingeniería de detalle para obras realizadas en Tierra del Fuego (de procesamiento y bombeo del petróleo extraído en dos Plataformas Offshore). Se trató de un proyecto puntual, pero ilustra claramente el tipo de vínculos que se construyen en la interacción, que están en el origen de las culturas de cooperación interorganizacional.

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motivación. El sentido que la cultura le da a la organización se expresa como identidad reflejada en su estructura, procesos, políticas, estrategias y formas de relacionarse con el medio.

Al referirnos a las diferentes perspectivas de abordaje de la cultura organizacional nos referimos a las perspectivas de integración, de diferenciación y de segmentación. ¿Cuál de ellas es la que mejor expresa la cultura organizacional?

Concluimos en que no hay una perspectiva hegemónica que relegue a las otras a un segundo plano o las elimine (Bez & Gothelf, 2007). La cultura organizacional puede ser a la vez universal y particular, estar integrada y fragmentada y por lo tanto, puede reflejarse también en lo compartido y en lo diverso. Se trata de tres enfoques no excluyentes, que nos permiten acceder a una mayor amplitud y a la vez profundidad en el análisis de las culturas organizacionales.

Dicho esto, en las organizaciones burocráticas el modelo cultural vigente se caracteriza por un alto consenso, basado en un conjunto de normas, principios y pautas impuestos por los líderes fundadores con el propósito de alinear y controlar las acciones de los miembros. En las estructuras orgánicas, la cultura ya no es más un conjunto inmodificable de principios y pautas sino el resultado de una construcción, donde éstos son reinterpretados y modificados por los individuos en función de necesidades de integración y de adaptación. En las redes de organizaciones, la “macrocultura” se va gestando en torno a proyectos donde la comunicación intercultural, la “traducción”, es la clave del proceso.

El rol que asume el liderazgo en la decisión del cambio y en la conducción del mismo en la dirección deseada -evitando consecuencias traumáticas entre los integrantes de la organización- es crítico. Un líder consciente de la necesidad de provocar un giro en la estrategia empresarial y de modificar los valores y comportamientos hasta ese momento válidos, deberá articular una serie de iniciativas tendientes a acompañar los cambios propuestos, impulsando el proceso de redefinición cognoscitiva.

Ciertas iniciativas de cambio reciben un grado considerable de críticas y suscitan fuerte resistencia entre las personas que se sienten afectadas. La resistencia no solo es normal sino que es necesaria, y ello se debe a la dificultad para cambiar hábitos inconscientes, a lo cual se suma la natural tendencia de los dirigentes a instalar los nuevos valores basándose contradictoriamente en los que pretenden abandonar (como lo ilustra la fábula del Baron de Munchausen).

Casos ilustrativos

A. Caso Procter & Gamble: ejemplifica el rol del liderazgo como productor de la cultura y la cultura como un producto de la historia de la organización, en una organización más que centenaria.

B. El caso TM+X: ilustra el tan común choque y finalmente la coexistencia (versus la convivencia) entre dos culturas que deben trabajar juntas pero nunca lo logran realmente. El ejemplo ilustra también las dificultades de comunicación entre organizaciones que se asocian para llevar adelante

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juntas un proyecto. En otras palabras, ilustra la problemática actual del management intercultural en las redes de organizaciones.

C. El caso SECOBAT: al final de la clase sobre el poder, para el cual fue diseñado este caso, puede utilizárselo para reflexionar sobre la dificultad para cambiar una cultura (¿en qué consistía?) y sobre la importancia de la política para lograrlo.

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5. Poder y organización

Las relaciones sociales están impregnadas de distintas formas de poder, y también lo están las organizaciones. Gestionar, administrar, representar a los demás, son actos de poder basados en relaciones de poder. Estudiar y adquirir conocimientos en esos órdenes es adquirir tecnologías para el ejercicio del poder.

El poder es un fenómeno relacional, es decir, social. Nadie posee poder por fuera de la relación en la cual efectivamente lo ejerce sobre una segunda parte, que está por lo tanto en situación de dependencia. Existen no obstante enfoques del poder que lo consideran un atributo, algo que se posee independientemente de su ejercicio (es así, por ejemplo, el punto de vista de un Thomas Hobbes23). Estos enfoques van entonces desde el ejercicio de algún tipo de influencia sobre otros hasta el extremo opuesto de obtener la obediencia mediante coerción o violencia física, posición cercana de hecho con el enfoque del poder entendido como un atributo. En nuestro caso nos interesan entonces, únicamente, las formas “constructivas“ (Litterer & Etzioni, 1964) de ejercicio del poder, que implican la posibilidad de oponerse y resistir, en función de su legitimidad.24

Un autor clásico fundamental para comprender el fenómeno del poder en las organizaciones es el sociólgo alemán Max Weber (Weber, 1962). Comenzaremos entonces refiriéndonos a la distinción que estableció entre “autoridad formal” y “poder”, así como su construcción teórica en relación a la noción de legitimidad.

Autoridad formal versus poder

Todos sabemos por experiencia que la persona que formalmente ocupa un cargo en una organización no siempre es aquella a la cual todo el mundo consulta cuando debe resolver un problema y necesita apoyo. Para entender por qué sucede esto sirve distinguir entre la “autoridad formal” que se posee por diseño de estructura, y el “poder informal”, es decir, real, que se ejerce en virtud de otras consideraciones.

Max Weber define autoridad y poder como “probabilidades”. No hay nada mecánico ni inamovible en las relaciones de poder, porque la legitimidad –es

23 “Hobbes definió el poder como la habilidad para asegurarse bienestar o ventaja personal ‘para conseguir algun bien futuro’. Considera que la gente tiene un ‘Poder natural’ que proviene de cualidades internas tales como la elocuencia intelectual, la fortaleza física y la prudencia” (“Hobbes defined power as the ability to secure well-being or personal advantage 'to obtain some future apparent Good'. He saw people as having 'Natural Power' that come from internal qualities such as intellectual eloquence, physical strength and prudence”). Cfr. http://changingminds.org/explanations/power/hobbes_power.htm 24 “Etzioni señala que los métodos coercitivos tienen a alimentar procesos disfuncionales de grupo tales como: aversión y rechazo, bronca y conflicto, conspiraciones y coaliciones, y reduce la motivación intrínseca” (“Etzioni points out that coercive methods tend to nurture disfunctional group processes, such as: dislike and rejection, anger and conflict, conspiracies and coalitions, and reduced intrinsic motivation (Litterer & Etzioni, 1964: 127)”. Cfr. http://leadandteach.wordpress.com/2007/10/07/leadership-and-power-types-etzioni/

http://changingminds.org/explanations/power/hobbes_power.htm

http://leadandteach.wordpress.com/2007/10/07/leadership-and-power-types-etzioni/

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decir, la razón por la cual alguien acepta que otra persona decida por ella- se basa en la posibilidad de resistir, oponerse o negarse, ante el ejercicio del poder.

La autoridad se legitima :

- Sustentándose en las leyes o reglas: Autoridad Formal (en las organizaciones, se obedece al superior porque así lo determinan las reglas de la organización).

- Sustentándose en la tradición: Autoridad Tradicional (es el caso de las monarquías). En las organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus sucesores.

- Sustentándose en el carisma: Autoridad Carismática (autoridad basada en algún signo especial de tipo trascendente o sagrado). Vulgarmente, alude al conjunto de características de índole emocional que hacen especial a una persona para las demás, pero es un concepto de raigambre psicológica, acerca del cual Freud y otros hicieron aportes.

Poder, niveles y formas de organización según los paradigmas organizativos

Las concepciones acerca del poder en las organizaciones han ido variando de acuerdo al paradigma organizativo dominante en cada momento.

En los inicios de la sociedad moderna, la aparición de la Burocracia como sistema de autoridad legitimada por la ley se identifica claramente con un paradigma mecanicista, con la equiparación de la organización a la máquina. Esta forma de legitimidad rompe con aquella basada en la tradición que, sin embargo, sobrevive en el capitalismo bajo la forma de la herencia.

Tras la segunda guerra mundial comienzan a cambiar las conceptualizaciones. Se introducen visiones más abiertas del poder, con la idea de múltiples agentes, con múltiples intereses y objetivos diferentes, poseedores, en términos de Simon (1954) de “racionalidades limitadas”. . Esto lleva aparejada la idea de que para gobernar se requieren negociaciones, acuerdos, y juegos políticos.

La racionalidad limitada

“’Un individuo puede aprehender un número limitado de cosas al mismo tiempo. La interpretación de lo que sucede por parte de un gerente difiere mucho de lo que realmente sucede porque la realidad es demasiado compleja para ser aprehendida en todos sus detalles. Comportarse racionalmente equivale a substituir la complejidad de la realidad por un esquema más simple que pueda ser utilizado en

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la toma de decisiones (J. March & Simon, 1958, 1961) . Esta tendencia a simplificar para poder actuar tiene además un componente de selectividad. Los seres humanos tienen una percepción de la realidad fuertemente influenciada por sus deseos. Como dicen March y Simon, ‘lo que una persona desea y quiere influye en lo que percibe y lo que percibe influye en lo que desea y quiere’ (Ibid.: 148). Lo cognitivo es influido por lo volitivo, y viceversa. Además el individuo no decide con un conocimiento exhaustivo de las informaciones necesarias sino a partir de una simplificación y selección de las mismas subjetivamente condicionada” (Arocena, 2010: 177).

Se trata del paradigma organicista, que visualiza a las organizaciones como sistemas abiertos, en contextos turbulentos, sometidos a influencias múltiples, a presiones y regulaciones concretas provenientes del entorno, y visualizando a los trabajadores ahora como personas con múltiples pertenencias, intereses e incluso, múltiples lealtades, que se traducen en juegos de intereses en la organización.

Para analizar el poder en este paradigma, Henry Mintzberg (1992), al igual que Gareth Morgan (1991) y otros, proponen el análisis del poder a través de los intereses de los actores que se relacionan entre si dentro de las organizaciones. Éstas pueden, entonces, ser vistas como arenas de juegos de intereses, sistemas políticos y de gobierno o estructuras de poder.

Cuando el modelo orgánico de organización (cuya máxima expresión, en términos de Mintzberg, es la adhocracia) se generaliza, aparece una nueva forma organizacional que desborda la organización individual: la organización “transaccional”, articulada en función de una red de contratos de diferente tipo (que dan origen a formas de “gobernanza” diferentes), a la cual nos referiremos en un último punto.

Los distintos enfoques, de alguna manera, sintetizan un análisis del poder en las organizaciones y entre organizaciones en términos de juegos o sistemas de intereses de los actores. El poder se entiende asociado a características grupales, a elementos de las estructuras organizacionales o al tipo de relaciones interorganizacionales.

El poder del experto en las estructuras burocráticas

Desde los inicios del capitalismo, y particularmente a partir de la Revolución Industrial, la emergencia del sistema de dominación racional-legal conocido como Burocracia ha resultado indispensable para el desarrollo del sistema económico social. Fue un avance gigantesco para la humanidad: permite trascender formas discrecionales de gobierno sujetas al carisma, la tradición o la mera prepotencia. Su surgimiento está ligado a un cambio en la visión del mundo: la idea de que la explicación de los fenómenos está en los fenómenos mismos y no fuera de ellos, que el estudio de las cosas conduce a su conocimiento y manejo, y por ello, a la instalación de una fe en el conocimiento técnico como la mejor forma de realizar cualquier cosa, cuanto más, gobernar. El poder debe ser de los más aptos, los que mejor conocen la técnica, el procedimiento para hacer las cosas.

La burocracia representa entonces el primer sistema de poder legítimo que articula en forma coherente medios y fines, que dispone recursos para

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consecución de un objetivo técnicamente meditado y, de ese modo, legitimado. Se trata entonces de fines “racionales”, fines avalados técnica o científicamente. Llegamos aquí a la definición más básica de “Organización”; que nos permite relacionar la idea de racionalidad, con la idea de sistema de dominación orientada a un determinado objetivo.

La organización burocrática según Max Weber (Mottez, 1972)

“El sistema de organización burocrática es el modo de organización que corresponde a la autoridad racional legal (y se caracteriza por los rasgos siguientes):

A. En el sistema de autoridad racional-legal, cada cuerpo de ley consiste en un sistema de reglas abstractas; la administración no es nada más, en última instancia, que la aplicación de estas reglas a casos particulares. El que detenta la autoridad está sometido él mismo a un orden impersonal al cual se remite en el ejercicio de su mando. Los subordinados no le obedecen en razón de su individualidad o de su personalidad: obedecen un orden impersonal. No existe obligación de obediencia por su parte más que dentro de la esfera de autoridad definida racionalmente. Para ilustrar este rasgo del sistema burocrático en el sector de la industria, se le puede oponer a una de las frecuentes características del sistema paternalista, en el que las conductas privadas de los trabajadores pueden ser objeto de juicios y de sanciones por parte de sus superiores. Uno de los rasgos del sistema burocrático es, al contrario, que el trabajador es juzgado y sancionado (remuneración, promoción, despido, etc) en función de haber o no cumplido con la función o tarea precisa que le ha sido asignada en la organización. Más exactamente: los aspectos de la vida privada pueden ser objeto, eventualmente, de juicios y de sanciones, pero sólo en la medida en que han sido precisados de antemano, de manera formal, los comportamientos privados que están sometidos a reglas precisas; no hay lugar para que los superiores juzguen discrecionalmente ni para la innovación en función de las circunstancias.

B. Es decir, hay una esfera específica de competencias, derechos y obligaciones; en otras palabras, una división del trabajo sistemática, precisa y promovida.

C. Existe una jerarquía de funciones, “un sistema bien ordenado de dominio y de subordinación, en el cual cada cargo se encuentra bajo el control de un cargo superior. Dicho sistema permite a los sujetos apelar eventualmente contra una decisión de una autoridad inferior, cerca de la autoridad jerárquica de esta última, según un procedimiento ya establecido”.

D. “Lo que rige la conducta de un cargo pueden ser reglas técnicas o normas. En los dos casos, para que su aplicación sea perfectamente racional, es precisa una formación especializada”. Así, por oposición a los sistemas en los que el contenido de los empleos depende de los criterios de tipo particularista (nepotismo, clientela, etc.), la ocupación de un cargo depende de una competencia bien definida y los candidatos acceden a ellos basados en su calificación, siendo el examen un elemento típico y un producto de la burocracia.

E. En el tipo racional, una cuestión de principio es que los miembros de la plana mayor administrativa no sean propietarios de los medios de producción o de administración, para evitar que exigencias ajenas a las funciones administrativas propiamente dichas puedan influir en el gobierno de estas últimas.

F. La burocracia acentúa el procedimiento escrito: los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formuladas y registradas por escrito.

Tales son las principales características de la burocracia según Max Weber y, en todo caso, las más retenidas en los análisis ulteriores (…)

Al lado de estas proposiciones de tipo descriptivo, Max Weber emite cierto número de proposiciones explicativas. Mezclados con estos dos tipos de proposiciones emite, sobre todo, juicios normativos. La razón más decisiva del desarrollo de la burocracia sería, en efecto, su indiscutible superioridad, desde el punto de vista técnico, sobre toda otra forma de organización. “Un mecanismo burocrático plenamente desarrollado está exactamente en la misma relación con los otros tipos de organización que una máquina con los medios no

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mecánicos de producción”. Una de las razones de su superioridad es que permite una ejecución objetiva, es decir, según las reglas calculadas, sin ninguna relación con los individuos. Es eficaz porque es deshumanizada, porque es impersonal”

Por encima de las distinciones de detalle, no deja de sorprender el parecido entre el esquema de Weber y el espíritu que anima a los racionalizadores clásicos (Taylor y Fayol). Si la forma de organización preconizada por estos últimos es superior a otras, si es más eficaz, es únicamente porque permite un mayor control, una fuerte previsibilidad. Aunque esta previsibilidad, obtenida por la regla, mediante la estandarización, es inseparable de la despersonalización, de la deshumanización.

Aquí las normas tienen una justificación racional, una justificación técnica. La autoridad tiene legitimidad a partir de esa racionalidad. Este sistema de dominación rompe por completo con la legitimidad basada en la tradición o el carisma. Detrás de las órdenes no hay caprichos ni razones personales o afectivas. Son razones técnicas y en eso se sostiene esa autoridad, por eso es “legal-racional”. Es una legitimidad muy distinta a la de los monarcas o sacerdotes. Inaugura un nuevo tiempo social, una nueva era.

El círculo vicioso burocrático

Este punto también sintetiza un punto del mismo libro del cual proviene el recuadro anterior. La conceptualización del círculo vicioso la inicia Merton con su concepto de “desviación de objetivos” (Merton, 1952). El burócrata considera más importante el respeto de la regla, que el cumplimiento de la finalidad para el cual la regla fue concebida. El jubilado debe llenar bien el formulario, aunque muera en la cola antes de lograrlo. El respeto de la regla, un medio para alcanzar un fin (el tratamiento médico del jubilado), cuando se escuda en ella para minimizar su esfuerzo, el “burócrata” (así llamado, consecuentemente, en forma peyorativa) la convierte en un fin en si mismo.

Ese tipo de comportamientos está en el origen del círculo vicioso burocrático, que Alvin Gouldner (1954) describe del modo siguiente: las reglas, que fueron concebidas para alcanzar un fin determinado haciendo previsible el comportamiento de los subordinados (en cuanto a las tareas que deben realizar para que dicho fin se alcance), cuando se utilizan como un pretexto para la apatía generan conflictos (con los destinatarios del servicio, y con los superiores que deben asegurarse de que el servicio se preste). Para resolver esos conflictos se emiten nuevas reglas, que se suman a las existentes. De ese modo, al haber cada vez más reglas en las cuales escudarse, cada vez hay más pretextos para la apatía que está en el origen de los problemas típicos –rigidez, incapacidad de adaptación- de esta forma de organización. La única herramienta que se considera legítima en este tipo de organización para resolver problemas –la emisión de reglas- es la que está en el origen de los problemas. El círculo vicioso tiene como consecuencia una proliferación normativa que termina bloqueando su funcionamiento.

El poder distribuido en las organizaciones orgánicas

En el Actor y el Sistema (1990, capítulo 2), Crozier y Friedberg distinguen cuatro grandes factores de incertidumbre correspondientes a los diferentes tipos de recursos de poder pertinentes para su uso en una organización.

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Factores de Incertidumbre

Este listado podría extenderse25, pero las fuentes de incertidumbre identificadas por dichos autores son las siguientes:

Las que provienen de la necesidad de conocimientos (lo que generalmente la teoría sociológica denomina “pericia”) y de especialistas funcionales, características, como vimos, de las estructuras burocráticas.

Las que provienen de las –variadas, como las formas mismas de organización- relaciones entre la organización y su entorno (Mintzberg, 1988)26.

Las relacionadas con el flujo de comunicaciones e información (que como veremos más adelante son características –aunque no exclusivas- de las redes interorganizacionales).

Las que se originan en las negociaciones en torno a la aplicación de las reglas organizacionales.

Recursos de poder

El primer recurso de poder es, entonces, la posesión de una competencia o de una especialización funcional difícilmente reemplazable. El experto es el único que sabe cómo hacer las cosas y el que dispone de los conocimientos y la experiencia que permiten resolver ciertos problemas cruciales para la organización. La relación entre éste tipo de factor de incertidumbre y los recursos pertinentes de poder es ilustrada por el Caso clásico del Monopolio Industrial27.

El segundo recurso de poder se vincula con las incertidumbres que son producto de las relaciones entre la organización y sus contextos.

La conveniencia de tener un General en el Directorio

Durante los períodos de dictadura, ciertas grandes empresas de la argentina invitaban a formar parte de su directorio a militares de alto rango en actividad.

No puede existir una organización si no establece relaciones con sus entornos (en plural: mercados, dimensiones políticas, económicas, impositivas, legales, geopolíticas, geográficas, etc.), pues depende de ellos por partida doble: por un lado, para obtener los recursos materiales y humanos necesarios para su funcionamiento (financiación, personal, tecnología, proveedores, etc.), y por otro, para colocar o “vender” sus productos, sean bienes o servicios.

Los individuos y los grupos que, por sus múltiples relaciones de dependencia o por su capital de relaciones en tal o cual segmento del ambiente, puedan controlar –al menos en parte– esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organización dispondrán en forma natural de un considerable

25 Diferentes autores han establecido clasificaciones diferentes. 26 A los factores exógenos de contingencia que afectan la organización, Mintzberg agrega dos de carácter endógeno: su edad y su tamaño. 27 “El Monopolio Industrial. Caso didáctico” (Bernoux, 1985). Traducción de la Cátedra.

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poder dentro de ella. Es el poder de un actor que participa en varios sistemas de acción relacionados entre sí y que puede, por ello, representar el papel indispensable de intermediario y de intérprete entre lógicas de acción diferentes e incluso contradictorias.

El viajante y el sindicalista

Dos ejemplos, entre muchos otros: el del viajante, con su cartera de clientes de la empresa (que puede “llevarse” a otra empresa), y el del sindicalista, cuyo comportamiento en relación con el sindicato puede ser determinante en el desencadenamiento de una huelga en la empresa.

El tercer recurso de poder se relaciona con la forma de organización de la comunicación y los flujos de información entre las unidades organizacionales, y entre éstas y sus miembros. La posición jerárquica es un recurso de poder porque, entre otras cosas, puede actuar como un nodo intermedio en el flujo de informaciones, en sentido horizontal o vertical (ascendente y descendente).

La posición jerárquica como un nodo en la transmisión de informaciones

Los jefes suelen transmitir una imagen “mejorada” del funcionamiento del sector a su cargo hacia sus superiores. Asimismo, cuando reciben órdenes distribuyen el trabajo entre sus subordinados favoreciendo a “los más colaboradores”. Ambas cosas –y esto vale para el uso del resto de los recursos de poder- son normales y se consideran aceptables dentro de ciertos límites. El abuso de poder, es decir, el abuso en la manipulación de un recurso en beneficio propio (que sucede cuando, por ejemplo, la imagen que transmite el jefe no es mejorada sino francamente deformada), puede incitar al gerente a verificar directamente lo que los subordinados opinan de sus jefes, y viceversa: los subordinados pueden intentar comunicarse directamente con el gerente (produciéndose así un corto circuito que romperá con el encadenamiento escalar).

La dependencia de la calidad de la información para la toma de decisiones genera también una importante zona de incertidumbre, y es por lo tanto interesante analizar las estrategias de control de la misma y de resistencia ante dicho control.

El cuarto recurso de poder es la utilización de las reglas organizacionales. La zona de incertidumbre correspondiente puede –más que las otras zonas comentadas anteriormente- ser creada por los propios actores. Además puede ser interpretada como una respuesta de los directivos frente al problema que plantea la existencia de las otras tres fuentes de poder, pues en principio las reglas están destinadas a suprimir los factores de incertidumbre. La paradoja reside en que no sólo no los eliminan completamente, sino que crean otros que pueden ser inmediatamente aprovechados por los individuos cuyo comportamiento se esperaba que hiciesen previsible.

El mejor ejemplo lo ofrecen las negociaciones y los regateos en torno de la aplicación de las reglas que planteamos a continuación.

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La aplicación de las reglas como un factor de incertidumbre

“La regla es un medio en manos del superior para obtener el comportamiento que espera por parte de sus subordinados. Puesto que prescribe en forma precisa lo que éstos deben hacer, reduce su margen de libertad aumentando el poder del superior. Sin embargo, el efecto racionalizador de la regla no opera en un único sentido, pues si bien restringe la libertad de los subordinados, actúa de la misma manera con el margen de arbitrariedad del superior, quien, por ejemplo, no tiene derecho a ejercer su poder de sanción salvo en circunstancias muy precisas. Las reglas se convierten así en un medio de protección para los subordinados, que se pueden escudar detrás de ellas frente al arbitrio del superior. Si las saben aplicar bien el superior queda desvalido frente a ellos. Dado que para que un servicio funcione bien es preciso generalmente hacer más que lo prescripto por la regla y como, por otra parte, el superior es juzgado por los resultados que obtiene en su sector, la situación de éste es de debilidad, pues no puede obtener de sus subordinados más que lo impuesto por la regla” (Crozier y Friedberg, 1990, cap. 2).

Así, estudiar una organización desde el punto de vista de las relaciones de poder a través de las cuales los actores manipulan las zonas de incertidumbre –para negociar continuamente su apoyo y para, en la medida de lo posible, imponer sus propias orientaciones a otros actores– nos revela una segunda estructura de poder, paralela al organigrama oficial. La identificación de esta segunda estructura permite delimitar la magnitud y el alcance reales de la autoridad oficial que el organigrama confiere, y apreciar el margen de maniobra real que poseen los diferentes actores. Esta estructura de poder constituye, de hecho, el verdadero organigrama de la organización, que completa, corrige e incluso anula las prescripciones formales. Las estrategias de unos y otros actores, en definitiva, se forman y se orientan partiendo de ella.

Cuando utilicemos la metodología del análisis estratégico para comprender cómo se ejerce el poder en las organizaciones (cfr. Guía de Análisis, en Anexo), lo que se intentará detectar entonces es dónde reside el poder real en la organización, y no sólo el formal. El análisis estratégico es imprescindible también, como veremos, para el análisis de los procesos de cambio organizacional.

El análisis estratégico

“Análisis estratégico” es la denominación utilizada por Michel Crozier y Erhard Friedberg en el texto El actor y el sistema (1990), para designar una perspectiva de análisis de las relaciones de poder en contextos organizacionales que enfrentan múltiples factores de incertidumbre.

Según la síntesis realizada por Jorge Walter (2001) con la finalidad de precisar el procedimiento metodológico del análisis estratégico, las nociones básicas de este enfoque son las siguientes: actor y estrategia (que no por casualidad es el título del libro clásico de Crozier y Friedberg) y sistema de acción concreto28, que se agregan a las nociones de recurso y zona de incertidumbre a las cuales nos referimos más arriba.

28 Ver en Anexo: Capítulo Metodológico.

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Actor

El actor puede ser tanto un individuo o un grupo de individuos que actúan con un objetivo común. No debe confundirse un actor con una “categoría”. Categoría son los operarios, los supervisores, los gerentes, etc. Actores son aquellos operarios, supervisores y/o gerentes que se comprometen individual o colectivamente en una acción.

A continuación nos referiremos a una distinción clave que es necesario efectuar, al analizar las estrategias, entre el objetivo del actor y su apuesta. La importancia de ésta distinción es ilustrada mediante el caso didáctico de la empresa SECOBAT (Bernoux, 1985).

Estrategia: objetivos vs. apuestas

No debemos confundir, para comenzar, el concepto de estrategia tal como se lo entiende en las materias de management29.

Entendemos por "objetivos" las metas que cada actor se propone alcanzar respecto a los fines de la organización. Consisten generalmente en propuestas de resolución de problemas que aquejan a la organización (por ejemplo, la falta de renovación de la gama de productos). La “apuesta” se refiere en cambio al propio actor, es decir, a sus recursos (por ejemplo, habilidades de diseño de nuevos productos), que está dispuesto a utilizar –a apostar, pues le puede ir bien o mal- para resolver el problema.

La distinción es clave porque, como decimos en la guía de análisis, si las apuestas personales predominan sobre los objetivos organizacionales, la organización se convierte en un campo de batalla carente de una orientación propia. Que pueda haber discrepancias no significa por supuesto que no se pueda/deba negociar hasta acordar –concesiones de las partes mediante- un objetivo común.

Sistema de acción concreto

Como producto de tales negociaciones, toman forma en la organización (o no, pues a veces se fracasa en el intento, como lo ilustra el Caso SECOBAT) su "sistema de acción concreto", que como definimos en la guía (cfr. Anexo), es el conjunto de relaciones que establecen entre si los miembros de una organización para resolver los problemas prácticos cotidianos. El organigrama formal no siempre da cuenta de ellas y por eso es importante conocerlas cuando queremos entender como la organización realmente funciona.

El Caso del Monopolio Industrial nos muestra por qué lo formal y lo informal pueden no coincidir, y la importancia del razonamiento sobre recursos y zonas de incertidumbre si queremos comprender el porqué de la distancia que puede existir entre ambos. El análisis de éste caso es sin embargo estático: nos muestra una foto de las diferencias que pueden existir en un momento dado. Si queremos entender cómo funcionan las relaciones de poder en un contexto

29 Nos referimos aquí a la distinción clásica en Management entre estrategias corporativas (definidas a nivel de la casa matriz), estrategias de negocios (por ejemplo: negocio de camiones vs. negocio de autos, en una empresa automotriz) y estrategias funcionales (de áreas funcionales responsables del marketing, las finanzas, los RRHH, etc.), que aluden a diferentes niveles de la organización.

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como el actual signado por variadas y constantemente cambiantes fuentes de incertidumbre, tenemos que preguntarnos por los actores en acción, movilizando sus recursos como en el Caso SECOBAT para controlar zonas de incertidumbre que afectan a la organización (pero que no todos perciben del mismo modo –“racionalidades limitadas” mediante- ni con la misma intensidad).

Institución y organización

El Caso SECOBAT nos permite reflexionar también sobre la dimensión institucional. El intento de cambio de sistema de acción consiste de hecho en el reemplazo de la gestión familiar –basada en la confianza interpersonal- por una gestión profesionalizada –basada en el mérito profesional- que implica un cambio en las formas de legitimidad del ejercicio del poder en la organización. Pasar del principio del “flou” y la confianza interpersonal que caracteriza las empresas familiares al principio meritocrático que caracteriza la gerencia profesionalizada de las grandes organizaciones corporativas (es decir, burocráticas), donde la toma de decisiones se basa en el poder del experto.

Como veremos, ésta distinción es aún más clara en el Caso TM+X, donde ambos principios chocan frontalmente al producirse una fusión entre una empresa familiar y (la filial de) una corporación multinacional.

Gobernanza y poder en las redes interorganizacionales

A partir de los años ochenta tuvieron lugar procesos de reducción de tamaño (downsizing), de difusión –a instancias del modelo Toyota- de formas adhocráticas de organización (conocidas en occidente como lean production30) y de tercerización (interna y externa31) que progresivamente desestructuraron las antiguas organizaciones burocráticas/divisionales y dieron forma a nuevas estructuras en red interorganizacional.32

En este punto examinaremos las relaciones de poder en las redes de organizaciones, de dos modos diferentes. En primer lugar, en las cadenas de valor que vinculan entre si proveedores y clientes situados en diferentes áreas geográficas; en segundo lugar, entre las organizaciones presentes en el área geográfica donde están ubicados los proveedores. Este modo de enfocar la cuestión tiene que ver, como explicaremos más adelante, con el interés que tienen para los países en vías de desarrollo las cadenas exportadoras de commodities.

Las relaciones de poder en las cadenas de valor

Entendemos por cadena de valor el conjunto de actividades que realizan las organizaciones que van desde la concepción de un producto (puede tratarse de un bien o un servicio) hasta su uso final. Incluyen actividades como el diseño,

30 Término acuñado por Womack et al (1992); que algunos han traducido como producción magra, o aligerada. 31 Denominamos tercerización interna a la subcontratación para tareas que se realizan dentro de la organización y tercerización externa a la subcontratación para tareas que se dejan de hacer dentro de ella y se entregan a subcontratistas externos. En el fenómeno de la tercerización subyace la idea de enfocarse sobre las “competencias nucleares” de la firma (Prahalad y Hammel, 1990). 32 Que en un artículo denominamos “organización transaccional” (Walter, 2001) y que originalmente Manuel Castells denominó “empresa red” (Castells, 1997).

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la producción, el marketing, la distribución y el soporte al consumidor final, que pueden estar a cargo de una organización individualmente33 o –como en el caso que aquí nos interesa, que podemos denominar cadena extendida- distribuirse entre empresas independientes. Las cadenas de valor pueden circunscribirse por otra parte a un área geográfica, por ejemplo nacional (en tal caso las denominaremos locales o domésticas) o tener alcance internacional (cadenas globales). Por último, la relación con el cliente final puede ser directa (canal entero) o a través de intermediarios (canal intermedio).34 Estas distinciones se ilustran más abajo con el Caso FAMA (cuadro 2).

Al igual que en las relaciones internas, en las relaciones entre organizaciones el análisis del poder se basa en el desequilibrio que resulta de la posesión por parte de una organización de recursos que otra organización necesita (conocimientos, informaciones, dinero, etc.) para poder alcanzar sus objetivos. Ese desequilibrio puede tener un carácter estructural (Huxham & Beech, 2010: 497-519), y adoptar formas diversas, a las cuales nos referiremos a continuación en tanto modalidades básicas de “gobernanza interorganizacional”.

Formas básicas de coordinación entre organizaciones: mercantil, jerárquica, en red

Las formas de gobernanza propias de las redes interorganizacionales (formas de “gobernanza de las cadenas de valor”, a las cuales nos referiremos más abajo) y de las jerarquías intraorganizacionales (“gobernanza corporativa”) deben distinguirse de las relaciones que vinculan a las empresas entre si por relaciones instantáneas de compra/venta en el mercado (Thompson et al, 1991).

En los mercados (típicamente, los mercados spot, como el mercado concentrador de Buenos Aires) el vínculo entre las firmas se establece en forma instantánea y directa, sobre la base de un acuerdo sobre la relación calidad/precio del producto que se adquiere. Aludir al mercado por oposición a jerarquías y a redes (a “governance”) no implica sin embargo asumir que en los mercados está ausente toda forma de “organización”35, pues en su caso la coordinación se realiza mediante la definición de clasificaciones y standards de los productos (en lo cual tienen gran importancia las convenciones en materia de calidad y el rol de coordinación de los comerciantes internacionales36) y

33 Eso sucedía en la forma clásica, burocrática, de organización, que tendía a internalizar las actividades. 34 La distinción “entire channel” (canal entero) vs. “half channel” (canal intermedio) proviene de van der Laan (1993). Canal intermedio es un distribuidor mayorista (que a su vez vende a supermercados o minoristas), canal entero es una cadena de supermercados o un comerciante minorista, en contacto directo con el consumidor. 35 “Market relations may predominate, but the market is organized”, dicen Humphrey y Schmitz (2000b: 11), apoyándose en Gibbon (Gibbon,1999). 36 Es claramente el caso de las normas Eurep-Gap, resultantes de un acuerdo entre cadenas de supermercados europeas para unificar sus normas de calidad. Por oposición a « regional governance » (las reglas vigentes en el mercado doméstico, donde la comercialización de fruta fresca con cancro cítrico es, por ejemplo, admitida), podemos calificar a estas normas como aspectos de una « global governance »,

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mediante el ofrecimiento de garantías al comprador fundadas en la reputación del vendedor37 o permitiéndole inspecciones directas del mismo.

En las estructuras divisionales (organizaciones burocráticas de gran tamaño, con divisiones especializadas por tipo de mercado, producto o cliente), la coordinación entre las unidades la realiza el nivel jerárquico superior, basado en la autoridad que le confiere su posición en la estructura. Una división puede abastecer a otra independientemente de los precios de los bienes o servicios que le entregue, si así lo decide la autoridad corporativa, por muy alejada que ésta esté del lugar de la transacción.

Las cadenas de valor, donde las organizaciones están vinculadas entre sí por contratos de provisión de bienes y/o servicios, son por su parte un híbrido, intermedio entre las jerarquías formales y los mercados informales donde la transacción se efectúa en forma presencial. Estos híbridos están coordinados de modos estructuralmente diferentes, que denominaremos formas de gobernanza interorganizacional.

Poder y formas de gobernanza de las cadenas de valor

En cuanto a los rasgos estructurales de la distribución del poder en las cadenas, dos economistas (Gereffi & Korzeniewicz, 1994), distinguieron dos tipos básicos de configuración: las cadenas controladas por compradores (como sucede típicamente con las redes de proveedores de las grandes cadenas de supermercados) y las cadenas controladas por vendedores (como sucede típicamente con las redes de concesionarios de la industria automotriz).

En América Latina, las cadenas globales son generalmente controladas por los compradores, porque prácticamente la totalidad de los países de la región es exportadora de commodities38. El caso FAMA ilustra justamente ese tipo de situación.

En un artículo más reciente (Gereffi, Humphrey y Sturgeon, 2005), sus autores distinguen a su vez tres formas de gobernanza de las cadenas de valor. En la primera el desequilibrio en favor del comprador es máximo, y tiende a equilibrarse en la segunda, y sobre todo en la tercera:

a. Cadenas cautivas: en este tipo de redes de subcontratación los pequeños proveedores dependen en la transacción de compradores más fuertes, que los hacen competir entre sí para obtener un mejor precio. Los contratos son de corto plazo, y están basados en la reducción de costos. Típicamente, la forma de contratación clásica de los proveedores de partes en la industria automotriz. También ha sido la forma de subcontratación clásica de las cadenas de supermercados.

vigente en el principal mercado de destino de las exportaciones de frutas frescas argentinas. 37 Como veremos en el Caso FAMA, el responsable comercial de la empresa utiliza este expediente para abrir nuevos mercados : para obtener pedidos de nuevos clientes en nuevos mercados (los árabes, por ejemplo) invoca como referencistas para que informen sobre sus prácticas a sus clientes en Europa. 38 Commodities: materias primas, productos con bajo grado de diferenciación.

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b. Cadenas modulares: los proveedores elaboran productos según especificaciones detalladas del cliente. El vínculo se establece sobre una base de mayor duración, con garantía de estabilidad de precios. Como el cliente necesita que el producto responda a exigencias importantes en términos de diseño, calidad y/o inocuidad, trata de fidelizar (compitiendo con otros clientes) a sus proveedores más confiables, ayudándolos a desarrollar las competencias necesarias.

c. Cadenas relacionales: implican interacciones complejas entre compradores y vendedores que crean una dependencia mutua39. Como en las cadenas de producción y comercialización de productos orgánicos, en las que, por ejemplo, los clientes directamente transfieren gratuitamente tecnología (por ejemplo de control de plagas mediante “enemigos naturales”) respondiendo a las demandas de sus proveedores (como lo ilustra la tarea que realiza en Francia la granja experimental de la cadena comercial Pronatura). Otro ejemplo en el ámbito agroalimentario: las cadenas de comercio justo.

La construcción territorial del poder de los productores

Para equilibrar las relaciones desequilibradas en el marco de una cadena extendida las organizaciones que se encuentran en posición desfavorable suelen asociarse (bajo diversas modalidades jurídicas como los consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures, etc.) entre pequeñas organizaciones, o entre pequeñas y grandes firmas líderes locales. Además pueden apoyarse, cuando ellas existen, en la colaboración con instituciones locales de formación de recursos humanos calificados (escuelas técnicas, universidades), en instituciones públicas o privadas de ciencia y tecnología, en bancos públicos o privados de apoyo a las inversiones, en ONGs nacionales o internacionales de promoción del desarrollo, etc.

También pueden apoyarse, como ilustra claramente el caso FAMA, en los propios y poderosos compradores, cuando han cultivado con ellos un vínculo de confianza (Walter, 2001).

Cuadro 2: la inserción de los productores de FAMA en múltiples cadenas, individualmente y a través del consorcio

FORMAS DE

ORGANI-ZACIÓN DE LOS

PRODUC-TORES

CADENAS MULTIPLES

MERCADO (doméstico)

REDES

Cadena cautiva Cadena Modular (global)

Doméstica Global

Canal Entero

Canal intermedio

Canal Entero

Consorcio FAMA FAMA FAMA FAMA

Productor individual

FAMA

39 Gereffi, Sturgeon y Humphrey ejemplifican éste tipo de vínculos con las relaciones entre firmas próximas espacialmente que forman parte de un mismo distrito industrial.

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La experiencia del Consorcio Importador y Exportador argentino FAMA muestra además que los productores locales jamás ponen los huevos en una sola canasta40 y mantienen una inserción simultánea en cadenas locales (donde continúan colocando las variedades tradicionales y contaminadas con cancro, estrategia que denominamos “de explotación”) y las globales (donde colocan las nuevas variedades, libres de cancro, estrategia que denominamos “de exploración”)41. Muestra también que la combinación de canales locales y/o globales no se limita a la venta sino también a la compra, y que tampoco se limita a los insumos y productos y se verifica también en materia de financiamiento, provisión de tecnología, servicios de mantenimiento, personal, etc.

Cuando, por otra parte, se analiza el modo como históricamente se desplegó la estrategia multicanal de los productores, se constata un proceso de “sucesión organizacional”42 no lineal entre los diferentes tipos de cadena en los cuales se insertan: los intentos estratégicos referidos a la exportación le sirvieron por ejemplo a FAMA para posicionarse más tarde en el mercado interno, y no al revés, como presupone la literatura clásica sobre desarrollo económico, que parte del supuesto del desarrollo endógeno como precondición para la exportación.

La estrategia de inserción en múltiples canales equivale, en términos de organización de los establecimientos agropecuarios, a una combinación de estrategias de producción de variedades tradicionales (explotación) y de desarrollo y producción de nuevas (exploración), esto último en una proporción normalmente menor43 del conjunto del negocio44. Ello permite por otra parte diversificar los riesgos y aprovechar las coyunturas favorables en diferentes mercados, globales y local45. Puede suceder sin embargo que los precios internacionales y los locales sean bajos simultáneamente, y puede haber combinaciones. La combinación más negativa es sólo una de cuatro posibles, y además es siempre coyuntural.

40 Tampoco lo hacen las cadenas mundiales de supermercados, que hoy en día recurren a todo tipo de canales de comercialización (y no sólo a los supermercados). En éste sentido, la estrategia de los productores es un espejo de la estrategia de los compradores. 41 “La esencia de la explotación es el refinamiento y la extensión de las competencias, tecnologías y paradigmas existentes. Sus retornos son positivos, próximos y predecibles. La esencia de la exploración es la experimentación con nuevas alternativas. Sus retornos son inciertos, distantes y a menudo negativos” (March, 1991). 42 El término fue acuñado también por Gereffi, que lo define del modo siguiente: “la sucesión organizacional se refiere a un proceso por el cual los fabricantes comienzan produciendo para los segmentos más bajos del mercado y luego se mueven hacia compradores que se desenvuelven en segmentos más sofisticados: la sucesión de compradores extranjeros hace posible que los fabricantes vayan mejorando sus instalaciones en la medida en que comienzan a satisfacer demandas de productos más sofisticados por parte de los compradores” (Gereffi, 1999: 53). Este concepto tiene sin embargo una connotación lineal que no se verifica en el caso FAMA. 43 Alrededor del 20% de la producción. 44 Pero mayor en términos de rentabilidad (alrededor del 80% de los ingresos). 45 A fines de los años noventa, los precios locales de la fruta fresca eran superiores a los internacionales, por ejemplo.

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Los intentos estratégicos de los productores, para posicionarse en los mercados internacionales consisten en remontar la cadena para capturar una parte creciente del valor agregado46 agregando simultáneamente un creciente valor mediante la prestación de servicios adicionales.47

Metodología para el análisis de las redes interorganizacionales

Como en el caso de las organizaciones individuales (ver guía de análisis), en las relaciones interorganizacionales también es necesario distinguir entre los aspectos formales y los informales. En el análisis de organizaciones individuales, lo formal a considerar son los organigramas, reglamentos, manuales de procedimientos, etc. En el caso de las relaciones interorganizacionales lo formal se refiere a los contratos que vinculan a las organizaciones entre si, y las correspondientes cláusulas de garantía. ¿Cómo analizar las relaciones informales en el caso de los vínculos contractuales?

El análisis del caso FAMA ilustra la metodología a utilizar para su estudio recurriendo a la noción de traducción. Esta noción es empleada por Michel Callon para analizar las comunicaciones entre miembros de las organizaciones que actúan como contrapartes cuando se ponen de acuerdo sobre la resolución de problemas de interés común. La traducción consiste, en efecto, en explicarle a la contraparte de un modo comprensible para ella el problema para cuya solución se le solicita ayuda (porque posee un recurso pertinente). Al igual que en el caso de las organizaciones formales, esas comunicaciones informales son un complemento indispensable de los contratos.48

La traducción clave en las cadenas de valor extendidas es la que establece el diálogo entre una oferta y una demanda.49 Por ejemplo, cuando el comprador necesita un determinado tipo de fruta para satisfacer su clientela, se comunica con FAMA para que la seleccione en función de esos requerimientos o invierta en el desarrollo y cultivo de nuevas variedades para entregarlas más adelante. Para llevar adelante el proyecto, luego FAMA deberá apoyarse en –comunicándose para entenderse con ellas- instituciones locales financieras, educativas, de ciencia y tecnología.

El procedimiento a utilizar en el análisis de un caso comienza por una consulta a interlocutores competentes (por ejemplo, especialistas en exportaciones),

46 Vía desintermediación, cuando por ejemplo se substituye el comerciante mayorista –y la entrega de la fruta a granel- por el comercio directo con las cadenas de supermercados y la entrega de la fruta en la puerta de cada punto de venta mediante contenedores refrigerados. 47 Por ejemplo: el fraccionamiento y el packaging en origen para la disposición directa del producto en la góndola en redes con la marca del cliente. 48 Lo ilustran los esfuerzos que realiza el técnico norteamericano Harry desde EEUU para encontrar una solución rápida y sin costo para el problema de mantenimiento que sufre una máquina que había sido instalada por él en una planta industrial de Tierra del Fuego (Ruffier y Walter, 2010). 49 En los términos de la teoría del actor-red (Domenech y Tirado, 1998). En efecto, es eso lo que diferencia una invención de una innovación: la conexión de una buena idea o creación con una demanda concreta.

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para identificar las actividades o funciones50 que será necesario cubrir (financiamiento, desarrollo de nuevas variedades, empaque, producción de jugos, transporte local e internacional, venta, etc.) y los recursos necesarios (humanos, financieros, tecnológicos, información, etc.) para poder hacerse cargo de ellas resolviendo las incertidumbres/problemas que se planteen.51 ¿Están esos recursos disponibles en el territorio en el cual se encuentran los establecimientos agropecuarios y de empaque de los productores?52, ¿qué actores concretos existen que pueden y están dispuestos a aportarlos? Estas preguntas no deben responderse de manera genérica sino específica, para cada caso particular que se analice.

Si la acción concreta a analizar es la exportación, y el foco de interés se pone en los productores exportadores, interesa conocer primero cómo se desplegaron en el tiempo –y por qué- las formas de inserción de cada productor53 (es decir, de relacionamiento con los actores presentes en otros eslabones) en las cadenas de valor propias de ese ámbito. El estudio de la inserción de los productores de cítricos en las cadenas de valor globales (exportadoras) consistió por ejemplo en el análisis de dichas estrategias como un proceso histórico, que reconstruimos en cada caso entrevistando a quienes las habían liderado54. Al hacerlo descubrimos que la inserción en múltiples cadenas no se limitaba a la comercialización de lo que producían. La misma estrategia la aplicaban en materia de compras de insumos y equipos (en el mercado local o internacional, según la conveniencia), financiamiento, etc.

Es clave luego, tras las entrevistas iniciales, confrontar el punto de vista de los productores con el de sus interlocutores, es decir, de los otros actores involucrados en el ámbito territorial (voceros de los organismos de formación de RRHH y de investigación y desarrollo, de los bancos públicos y privados, etc.) y de la cadena (es fundamental obtener el punto de vista de los clientes intermedios y/o finales, los transportistas nacionales e internacionales, los proveedores de insumos, etc. Y resulta muchas veces muy útil realizar una segunda entrevista a los productores para terminar de aclarar lo que surge de 50 Una vez identificado el conjunto de las funciones, es conveniente graficarlo en un diagrama, que luego puede utilizarse como referencia o guía en la realización de las entrevistas (para no olvidar interrogar sobre ningún vínculo importante), como lo ilustra el diagrama deflujo de comunicaciones presentado en el análisis del caso FAMA. 51 Ya se trate de una exportación, como en el caso de los productores citrícolas, o de la asistencia a las personas que sufrieron el Tsunami en varios países asiáticos. El funcionamiento de estas cadenas fue objeto de una evaluación por parte del International Trade Centre, organismo de Naciones Unidas especializado en el desarrollo de cadenas de valor en los países en desarrollo. 52 En el territorio, o en la propia cadena. FAMA creó el consorcio mediante un crédito sin interés concedido por su principal cliente europeo, a cambio de exclusividad en la provisión. Ese mismo cliente le permitió economizar en instalaciones de enfriamiento porque negoció con un transportista internacional de su misma nacionalidad (Holanda) la prioridad de ingreso de la fruta de FAMA en la bodega de los buques, sin necesidad de enfriarla previamente en el establecimiento de empaque (como sucedía con el resto de los productores). 53 Individual o asociado (en el caso de los consorcios o alianzas). 54 Cuando eso es posible, lo ideal es entrevistar a los pioneros y fundadores, así como a los líderes presentes en los momentos de cambio de rumbo, a quienes siempre es muy útil solicitar datos biográficos personales en el comienzo de las entrevistas.

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la confrontación de sus puntos de vista con el de sus interlocutores. Los mayores aportes y aprendizajes surgen de ésta confrontación.

En última instancia, lo que se trata de reconstruir es el sistema concreto de relaciones informales interorganizacionales que se cultivan con el paso del tiempo y que constituyen una red de relaciones de confianza (Walter, 2001) a la cual recurren los productores para resolver sus problemas concretos. Algo equivalente, a nivel de las redes interorganizacionales, de lo que en el nivel intraorganizacional Henry Mintzberg denominó “constelaciones de trabajo” y Crozier y Friedberg, al igual que Philippe Bernoux, denominaron “sistemas de acción concretos”.

Casos ilustrativos

A. Burocracia: La Agencia Contable ilustra el círculo vicioso burocrático.

B. Organización como organismo: a. El Monopolio Industrial: aún ahí, donde todo parece estar

formalizado, hay zonas de incertidumbre irreductibles (la rotura de máquinas)

b. El Caso SECOBAT: múltiples zonas de incertidumbre y consecuentemente de recursos de poder, poder distribuido entre varios actores que negocian y hay que tener en cuenta para introducir cualquier cambio. A diferencia de las burocracias maquinales, donde se piensa que algo es bueno si es técnicamente apropiado.

C. Cluster y cadena de valor: a. El cluster citrícola argentino/uruguayo y el Consorcio

argentino FAMA. En este caso vemos que las organizaciones están atravesadas por lógicas de redes y que la organización individual mantiene su unidad en la medida en que gestiona una multiplicidad de interfaces diferentes, con actores diferentes, con los cuales mantiene relaciones diferentes. Simultáneamente vemos que existen diferentes tipos o modalidades de relación interorganizacional alternativas o complementarias.

b. La “reparación imposible” de un robot en Tierra del Fuego ilustra el concepto de traducción y su funcionamiento en las cooperaciones interfirmas a nivel internacional.

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6. La comunicación organizacional

En este capítulo analizaremos a la comunicación en y entre las organizaciones. Nos interesa considerar el tratamiento del tema a través de diferentes perspectivas teóricas, contextualizándolas y relacionándolas con los diferentes paradigmas organizacionales.

Ubicándonos dentro de las teorías actuales consideramos necesario comprender a las organizaciones como una compleja red de comunicaciones internas y externas, formales e informales, que son interdependientes.

Así como la cohesión cultural es clave para la durabilidad y la solidez de las estructuras burocráticas, así como la riqueza de puntos de vista discrepantes y la negociación son fundamentales para la capacidad adaptativa de las organizaciones adhocráticas, la comunicación (del conocimiento tácito) es el asunto fundamental para el establecimiento de la confianza en las colaboraciones que irrigan las redes interorganizacionales potenciando la apertura, la iniciativa y la flexibilidad que las distingue.

La comunicación formal y sus niveles

“Las comunicaciones, el intercambio de información y la transmisión de significados, son la esencia misma de una organización” (Katz y Kahn, 1977).

Sabemos que sin comunicación no hay interacción ni puede haber cultura compartida. La comunicación está en la base de los sistemas sociales, culturales, y organizacionales. Asimismo, resulta fundamental analizar cómo la cultura organizacional condiciona a las acciones no solo técnicas y operativas, sino también a las comunicativas.

La comunicación organizacional puede definirse como el proceso por el cual los miembros de una organización buscan, interpretan, utilizan y envían información relevante (Kreps, 1995).

Este proceso permite generar y compartir información, posibilitando el desempeño coordinado de las tareas y lograr metas organizacionales e individuales. O sea que es un mecanismo de adaptación. También posibilita responder adecuadamente a las exigencias y oportunidades contextuales, motorizando los procesos de cambio y las relaciones con otras organizaciones, y por esa vía la definición y redefinición de las propias fronteras de identidad. En este sentido es un mecanismo clave de innovación

Si bien podemos diferenciar en las organizaciones dos subsistemas de comunicación con distintas funciones -las comunicaciones internas y las externas- y considerar en ellos las comunicaciones formales y las informales, nos interesa destacar que se trata de subsistemas interdependientes. Por lo tanto, desde una perspectiva sistémica lo interno y lo externo, lo formal y lo informal deben estar articulados para que la comunicación sea efectiva.

Podemos diferenciar procesos comunicacionales formales e informales entre diferentes “actores” a tres niveles: individual, grupal y organizacional, que presentan diferentes aspectos a tener en cuenta para su caracterización y análisis.

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Dentro del sistema de comunicaciones internas podemos diferenciar el nivel interpersonal (cuando una persona se comunica con otra); grupal (en una unidad organizacional); intergrupal (entre grupos o áreas). En estos niveles tienen lugar procesos formales e informales de comunicación interrelacionados, cada uno con sus peculiaridades, efectos, ventajas y desventajas.

En cuanto a las comunicaciones externas, podemos distinguir las que se establecen con entes reguladores, asociaciones o sindicatos; las que se establecen para llevar a cabo un proyecto conjunto con o en otras organizaciones clientes, socias o proveedoras, y la comunicación masiva destinada a públicos heterogéneos a los cuales interesa llegar con cierto mensaje.

Estos procesos comunicacionales, predominantemente formales, deben ser tenidos en cuenta al analizar la comunicación institucional como herramienta estratégica para la construcción y/o consolidación de la imagen corporativa.

La comunicación informal y la transmisión del conocimiento tácito

Además de la estructura y las comunicaciones formales, sabemos que las organizaciones establecen también relaciones informales que son producto de relaciones espontáneas, del trato cotidiano, de las afinidades, del afecto y la solidaridad. Las comunicaciones formales y las informales son complementarias y tener en cuenta ambas es fundamental para explicar y comprender las características y dinámica de la comunicación organizacional.

Ambos tipos de comunicación son fundamentales para la gestión del conocimiento. Nonaka y Takeuchi diferencian dos formas complementarias de conocimiento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito, que se desarrollan y transmiten a través de la interacción social mediante procesos comunicacionales tanto formales como informales (Nonaka & Takeuchi, 1999).

El conocimiento explícito es transmitido a través de la comunicación formal, que fluye por la estructura formal, utilizando un lenguaje codificado (en reglas, procedimientos, organigramas, fórmulas, etc.) que provee de informaciones necesarias para la realización del trabajo. El conocimiento tácito (o implícito) es en cambio personal (no público, como los saberes codificados que están disponibles para quienes lo deseen y sean autorizados a acceder a ellos), subjetivo, informal, basado en la experiencia personal de trabajo, en los modelos mentales, los valores, las vivencias y las intuiciones. Es difícil de formalizar y comunicar.

Las comunicaciones informales son fundamentales para la transmisión de conocimiento tácito. El conocimiento es compartido en su mayor parte mediante interacciones de ese tipo, informales, cara a cara, por “adaptación muta”, dando origen a una forma de aprendizaje de tipo relacional. La comunicación cara a cara, directa y no estructurada, hace posible por otra parte la instauración de la confianza que es necesaria para que el conocimiento

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tácito se transmita y la colaboración se establezca, creando las condiciones para la innovación.55

Ambiente semántico y lenguaje

La interacción entre los actores está basada en la búsqueda del entendimiento (Habermas, 1981), del acuerdo mutuo en torno a las acciones. A tal efecto se establece una interacción interpersonal de comunicación abierta que está regulada por la respectiva validación de valores y normas comunes. El lenguaje desempeña el papel de mediador en el logro de acuerdos y del entendimiento.

La perspectiva lingüística propone un desarrollo fundamental para la comprensión de los procesos comunicacionales, principalmente internos, a partir del análisis del lenguaje tomando como unidad de análisis las conversaciones y las narrativas e historias que ellas generan (Echeverría, 2000; Gore, 2004; Pearce W, 1989).

La organización no tiene comunicación, sino que es comunicación en sí misma y supone un “ambiente semántico” (Postman, 1977) o contexto de comunicación. Este concepto implica reconocer una estructura de roles (quién dice qué, en qué momento, de qué manera) en función de la cual las personas interactúan y se comunican de una determinada manera. El significado de lo que se dice depende no sólo del lenguaje, de las palabras utilizadas, sino, sobre todo, del contexto lingüístico en el cual se sitúan.56 Y lo mismo vale también, y quizás sobre todo, para el lenguaje no verbal57.

Las organizaciones tienden por otra parte a reproducirse en sus relatos en forma conservadora. Las historias organizacionales -en muchos casos impulsadas por los fundadores y/o líderes- constituyen una manera a través de la cual las organizaciones construyen un mundo coherente que les permite definir su cultura, su identidad.

En el capítulo en que analizamos la cultura organizacional, se ha señalado el papel de los fenómenos culturales en la construcción de la identidad organizativa (Schein, 1982, 1988) y sabemos que la cultura organizativa se expresa, entre otros elementos, en una “historia”, una narración compartida entre sus miembros, cuya pertenencia e identidad están íntimamente relacionadas con la posibilidad de compartir esa historia.

De este modo, el lenguaje en las organizaciones opera no sólo como impulsor de las acciones sino también como factor clave en la construcción misma de las características culturales.

55 El caso del Robot en Tierra del Fuego muestra claramente en qué consiste la transmisión del conocimiento tácito, y su importancia para la resolución de problemas complejos (Ruffier & Walter, 2010) . 56 Piénsese por ejemplo en el significado diferente que puede tener una misma palabra en dos países de lengua española. 57 Ciertos gestos y actitudes considerados normales en culturas latinas pueden resultar intolerables en un medio anglosajón.

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La comunicación en las organizaciones burocráticas

De acuerdo a lo ya mencionado en capítulos anteriores, sabemos que la perspectiva tradicional, correspondiente a la metáfora mecánica (Morgan, 1991), se desarrolló a principios de siglo XX. El paradigma mecanicista sostiene los supuestos de “eficiencia” de la comunicación formal, vertical, que centraliza los controles y las decisiones en función de estrictas reglas y reglamentos. La comunicación es considerada un proceso unidireccional, que se inicia en el emisor, figura activa, que emite mensajes codificados desde sus ideas e intenciones utilizando los canales más adecuados para llegar a los receptores pasivos. Ello garantiza la efectividad de la comunicación. Su interés está centrado en el sistema de comunicaciones internas.

En las organizaciones burocráticas se privilegia la comunicación formal sobre la informal. Esta última trata de “normalizarse” de modo tal que no escape al control de las autoridades.

El esquema clásico del proceso comunicacional, lineal y formal, se basa (Lasswell Harold, 1948) en la especificación de los siguientes elementos:

1. ¿quién comunica? (emisor)

2. ¿qué? (mensaje / códigos / filtros)

3. ¿a quién? (receptor)

4. ¿por qué medios? (canales/ herramientas)

5. ¿con qué efectos? (resultados / feed-back).

La comunicación en las organizaciones adhocráticas

Las teorías que alimentan la metáfora orgánica (Morgan, 1991) y el análisis cultural de las organizaciones desde una visión sistémica, coinciden en analizar a las organizaciones como sistemas abiertos de complejidad creciente. En ellas las comunicaciones, tanto formales como informales, internas como externas son consideradas clave como herramientas indispensables para la eficiencia organizacional y el bienestar de sus miembros. Constituyen el soporte y el canal para el mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional.

Según Joan Costa (Costa, 1992), enmarcado en una perspectiva de sistemas abiertos, y considerando a las comunicaciones organizacionales como herramienta estratégica, de adaptación ante una variedad de factores de contingencia, conviene agregar al proceso formal dos elementos adicionales:

6. ¿qué se pretende alcanzar? (objetivos)

7. ¿de qué recursos se dispone? (inversión; recursos humanos, técnicos, de tiempo)

Para la teoría mecanicista desarrollada originalmente por Harold Lasswell (1948) y Shannon y Weaver (1949), la preocupación central se centraba en la relación entre los códigos del mensaje y las capacidades de los canales utilizados, esto es, en el modo de enviar un mensaje con la máxima eficiencia, sin tomar en cuenta las interpretaciones individuales que podrían deformarlo en el camino. Esto último, el aspecto informal de la comunicación que escapa a lo previsto formalmente, es la preocupación principal de los enfoques organicistas

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y contingenciales desarrollados a posteriori. Dichas teorías, en las cuales se fundamenta la comunicación informal adhocrática, plantearon “un salto cualitativo” en la manera de ver, pensar y gestionar a las organizaciones que permitió pasar de un abordaje simple, lineal y funcional a uno complejo, espiralado e inestable, que considera el cambio, el aprendizaje y la innovación como el producto de una ruptura de los canales formales (y no como una mera desviación de lo previsto por los diseñadores).

En éstas teorías (Habermas, J. 1987, Luhmann, N.1998; Costa,J.,1992; 2003, entre otros), se otorga especial importancia a la comprensión de los mensajes por parte de los receptores. De esta manera, la comunicación, vista como un proceso de relación, supone un proceso bidireccional o bien, circular. En términos de (Mintzberg, 1988: capítulo 12), ya comentados en el punto referido al enfoque contingente de la cultura, se trata de un proceso radicular y cíclico, en permanente renovación, opuesto al enfoque lineal, jerárquico y top-down, que considera la intervención de los operadores una desviación que debe evitarse.

Para las teorías de la contingencia, la habilidad comunicativa se demuestra por la capacidad de detectar las señales de respuesta del receptor y adecuarse a ellas. La decodificación que realiza el receptor del mensaje comunicado es por su parte el acto más importante del proceso comunicativo. Ambas caras del proceso pueden sintetizarse mediante el término “traducción” (Callon, 1976), que definiremos formalmente más adelante, y que está en la base de los procesos de innovación.

Dicho en términos más sencillos y concretos, que hemos ejemplificado abundantemente en otros puntos, la traducción consiste concretamente en explicar el propio punto de vista en términos que sean comprensibles para la contraparte. Es esa la condición para que la colaboración, y con el tiempo la confianza, se instauren entre las partes, haciendo posibles las innovaciones. Según Michel Callon las innovaciones son producto, en efecto, de una superación de las barreras comunicacionales entre disciplinas, áreas, niveles jerárquicos y fronteras entre organizaciones e instituciones (Callon, 1986).

La comunicación en las redes interorganizacionales

Un aspecto central respecto a las organizaciones en el mundo actual, es la necesaria conectividad e interactividad que establecen para hacer frente a los desafíos que plantea la globalización avanzada y que se manifiesta en el entramado de redes de organizaciones que comparten y construyen relaciones estrechas entre ellas y sus socios, sus clientes, sus proveedores y la comunidad, utilizando para ello una variedad de herramientas tecnológicas y de gestión (Ritter, 2005: 73). Ello implica sin dudas un desafío para la gestión de sus comunicaciones.

El trabajo en red interorganizacional implica la “gestión del vínculo”, de la comunicación, basada en el entendimiento (en la traducción) y en la creación de confianza.

Para comprenderlo ha sido muy valioso el aporte de Callon y Latour, quienes pusieron el acento en la “cuestión de la producción de acuerdos entre los actores” (Akrich, Callon, & Latour, 2002). Debido a la horizontalidad de los vínculos y a la ausencia de reglas y reglamentos formalizados, prima la

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negociación como principal mecanismo de resolución de las controversias. Las redes son el resultado de negociaciones y procesos de coproducción donde contexto y contenido, actores y proyectos se definen mutuamente. Así surgen los compromisos basados en la confianza y la transparencia que condicionan la supervivencia de estas configuraciones innovativas.

Para analizar los mecanismos de producción de la cooperación necesaria y de un aprendizaje conjunto, clave para la innovación, estos autores recurren como ya dijimos al concepto de “traducción”. Teniendo en cuenta que las organizaciones que conforman una red son unidades culturales y “ambientes semánticos” (Postman, 1977) con sus propias características, es necesario, para posibilitar el entendimiento entre ellas, el proceso de “traducción”, entendido como una “relación simbólica” consistente en “transformar un enunciado problemático particular en el lenguaje de otro enunciado problemático particular” (Callon, 1976: 19).

Las redes son intensivas en comunicación y poseen un alto grado de dependencia de las relaciones, por lo que la existencia de barreras culturales puede afectarlas seriamente. Para que funcione una alianza estratégica u otra forma de cooperación, es necesario superar dichas diferencias a partir de la traducción. Los actores necesitan traducir sus lenguajes, problemas, identidades e intereses en términos comprensibles para sus contrapartes.

Gordillo cita el caso de la conformación de una Joint Venture entre un inversor argentino y un inversor chino, donde destaca la fuerte impronta de las diferencias culturales.

Problemas de comunicación en una joint venture argentino-china

“…la diferencia cultural entre el inversor chino y el argentino es un factor determinante cuando se inicia la negociación de una Joint Venture.

… la falta de conocimiento de la cultura de la contraparte, más precisamente, en este caso, de la cultura del inversor chino, pone en peligro aspectos negociables que tienen que ver con la forma de vida e interpretación de ciertas conductas.

El conocimiento de la cultura china contribuye a una buena comunicación en la que el emisor transmite cierta información y el receptor la recibe efectivamente, observándose una correlación entre el sentido original dado y el sentido final percibido.

“…la adaptación intercultural tiene lugar cuando los individuos adquieran niveles de compatibilidad que van en aumento con su nuevo ambiente cultural, como así también implican la interacción entre participantes culturalmente diferentes que derivan en la adaptación de los miembros de ambas culturas.

Es importante que los socios se adapten no sólo a nivel de los negocios, sino también al de la cultura.”

“…Con la adaptación cultural, ciertas normas de conducta entre los socios pueden ir surgiendo de modo que la Joint Venture se organice y opere sobre una base cultural consensuada…”

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Fuente: (Gordillo, 2010).

El aprendizaje realizado en cooperación interorganizacional permite innovar tanto en los procesos de gestión como en las actividades y proyectos conjuntos. Sobre todo cuando entran en contacto culturas profesionales y organizacionales diferentes y/o condicionadas por culturas nacionales distintas, como ya ha sido dicho en el capítulo referido a la cultura e ilustrado mediante el caso de la reparación de un robot en Tierra del Fuego (Ruffier & Walter, 2010).

Sobre la construcción de confianza en las relaciones interorganizacionales

La clave en las relaciones de cooperación interorganizacionales reside en la construcción de la confianza, que permite trabajar a cada contraparte con la tranquilidad de saber que la otra está haciendo lo que se espera de ella sin necesidad de controlarla. El logro de algo semejante no es fácil, por la naturaleza inestable de las relaciones entre organizaciones basadas en proyectos y contratos. El mencionado caso de la reparación del robot fueguino muestra el rol que cumple la capacidad de traducción desarrollada, cuando la confianza ya se ha instaurado y la colaboración tiene lugar más allá del simple interés monetario, por solidaridad con los colegas que en el otro extremo del mundo tratan de resolver el problema. El caso de la construcción de las obras onshore para las plataformas petroleras offshore fueguinas (Walter, 2000), otro caso de resolución exitosa de problemas en el fin del mundo, revela el proceso gracias al cual es posible instaurar la comunicación y la confianza bajo condiciones de extrema presión temporal y de gran distancia cultural entre las partes que deben imperativamente cooperar.

Los casos más interesantes no son sin embargo éstos dos, sino el protagonizado por el Consorcio FAMA, porque da cuenta de la instauración de la confianza entre organizaciones que cooperan “de memoria” por haber sido consecuentes a lo largo de mucho tiempo con los intereses de la contraparte, tratándolos como si fueran los suyos propios.

La literatura sobre la confianza en las relaciones interfirmas estableció en este sentido una distinción de sumo interés para los gerentes que se proponen generar y emprender nuevos proyectos en cooperación con otras organizaciones, entre la confianza basada en características (étnicas, comunitarias, nacionales) y la confianza basada en los procesos de negocios (Humphrey & Schmitz, 1998b). La confianza basada en características (como la resultante de la común pertenencia a una comunidad étnica cuyos miembros realizan negocios entre si, sirve como un iniciador de los negocios. En el largo plazo, tales vínculos son insuficientes, pues la confianza inicial basada en los lazos comunitarios requiere ser revalidada mediante la seriedad en el cumplimiento de los compromisos de provisión de mercaderías, y de pago de las mismas.

De la comunicación lineal y unidireccional a la traducción

La comunicación es el soporte de toda relación social y el origen de toda cultura. Sabemos que el comportamiento de las personas en la organización es el efecto de una “manera de ser y hacer”, de formas de pensar, decidir, actuar y

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de reaccionar que se van configurando a través del tiempo y se transmite de unos a otros formal, y sobre todo informalmente, conformando un sistema de comunicaciones internas y externas, esto es, un ambiente semántico cuyos significados son compartidos.

En este sentido las comunicaciones son la trama que sostiene la dinámica organizacional, que se desarrolla en un entorno crecientemente dinámico y complejo que la condiciona y sobre el cuál procura influir. De allí la necesidad de comunicación con los miembros de otras organizaciones, nos sólo las destinatarias de sus productos o servicios sino también con una variedad creciente de “stakeholders” insoslayables y con la opinión pública en general. La variedad de factores de contingencia que enfrentan las organizaciones en forma adhocrática hacen necesaria una visión global e integrada de las comunicaciones internas y externas, formales e informales, en el marco de una planificación estratégica de la política comunicacional y, sobre todo, de una retroalimentación a partir de sus receptores.

En la concepción tradicional, la comunicación era considerada como un proceso que se iniciaba en el emisor, figura más significativa transmisora de mensajes codificados en función de sus ideas e intenciones, que procuraba hacer llegar inmodificados a los receptores trabajando para ello en la mejora de los canales de transmisión, sin prestar atención a eventuales retroalimentaciones, salvo para corregir las “conductas desviadas”.

Esta concepción lineal y descendente de la comunicación, que fue en su momento dominante, perdió vigencia –aunque continúe gobernando muchos comportamientos- porque no da cuenta de la complejidad y dinámica real de los procesos comunicacionales y menos aún, del papel central de los receptores, que según el enfoque contingencial son quienes alimentan a los emisores en el inicio del proceso, y funcionan como un “imán”, dando impulso, sentido y significado a los mensajes del emisor.

Desde una perspectiva integral de análisis de la comunicación, hay dos polos estratégicos que se retroalimentan mutuamente: los receptores y los emisores institucionales. Para el desarrollo de una comunicación efectiva es necesario articular armoniosamente la estrategia comunicacional de la organización con las estrategias receptivas y demandas de los diversos actores del contexto: “saber escucharlos”.

Esta perspectiva queda consagrada por el concepto de “traducción” acuñado por Michel Callon para dar cuenta de las redes interorganizacionales multiactores presentes en los procesos colaborativos que dan origen a las innovaciones, cuyo problema central es la “integración externa” entre miembros de diferentes organizaciones, tributarias de culturas profesionales, organizacionales y nacionales diferentes.

Casos ilustrativos

- La reparación “milagrosa” de un Robot en Tierra del Fuego: el caso muestra la importancia de la comunicación informal entre miembros de dos organizaciones ubicadas en las antípodas, una proveedora y la otra usuaria de la tecnología provista, cuando se descompone un robot en Ushuaia, la producción se detiene, y nadie sabe qué hacer para que vuelva a funcionar. Las máquinas no funcionan sin una red informal de relaciones

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interpersonales que se ocupen de ellas gracias a que la comunicación entre sus miembros fluye y hace posible la traducción.

- El caso FAMA: las traducciones entre diferentes tipos de actores presentes en el territorio (comenzando por los propios productores) y en diferentes eslabones de las cadenas de valor que se fueron realizando a lo largo de la historia, le permitieron a ésta empresa posicionarse sólidamente, a la vez internacionalmente y en el mercado interno nacional, lo cual la ha convertido en un verdadero modelo del género sobre lo que los pequeños productores familiares pueden hacer para lograrlo.

7. Cambio e innovación

Introducción

Comenzaremos este capítulo estableciendo una distinción muy básica entre el cambio tecnológico referido a las herramientas materiales, los equipos y las instalaciones (a menudo caracterizados como “tecnologías duras”) y el referido a las reglas, las herramientas inmateriales –como el software- y los sistemas de gestión (también denominadas “tecnologías de gestión, “blandas” o “invisibles”).

Luego distinguiremos también la reglamentación y la regulación: para que el cambio organizacional suceda debe cambiar la regulación (informal), y para que eso pase no alcanza con modificar reglas (formales) de funcionamiento, tales como el organigrama, o el manual de procedimientos58. Ahora bien, ¿por qué pueden diferir el funcionamiento formalmente previsto y el que informalmente sucede?

Como ya se dijo en el capítulo sobre la cultura, para que una nueva regla recién dictada realmente se aplique debe producirse lo que Schein denominó “transformación cognoscitiva” (Schein, 1988): el valor proclamado59 debe transformarse en presunción básica subyacente. Ayudar a que se realice esa transformación es el rol del liderazgo, dice Schein, y dado que las nuevas reglas son por definición “discutibles”, para que sean aceptadas -es decir, para que quienes deben aplicarlas estén dispuestos a hacerlo- deben poder discutirlas. Por dos razones: en primer lugar, porque son ellos quienes mejor conocen el contexto en el cual se aplicarán y, en segundo lugar -y sobre todo-, porque como afirma Philippe Bernoux, esa es la condición para que las sientan como propias. Esta discusión nos lleva al segundo asunto: la forma de comunicación que hace posible la “apropiación” de las reglas por parte de quienes deben utilizarlas (Bernoux, 1981).

La forma de comunicación que hace posible la apropiación se vincula -ya veremos cómo- con una segunda y más conocida distinción entre la invención y la innovación. Como todos sabemos, hay grandes inventores cuyos inventos nunca sirvieron para nada (uno de ellos fue Miguel Angel). Que un procedimiento, una máquina o un producto sean en teoría excelentes no

58 El mismo razonamiento se aplica a una nueva máquina. Que haya sido incorporada no significa que será utilizada. Lo ilustra muy bien la implementación fracasada del sistema informático en SECOBAT. 59 Por ejemplo, la nueva regla: “a partir de hoy las cosas deberán hacerse de este modo, diferente del acostumbrado”.

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garantiza que a alguien le interesará utilizarlos. El mundo está lleno de inventores de objetos maravillosos que nunca vendieron nada, de jefes que dictaron reglamentos perfectos que nadie respetó, de “Señores X” cuyos sistemas informáticos de última generación nunca funcionaron. Una innovación es, por el contrario, una invención que ha encontrado su demanda.

Para que una nueva regla se convierta en hábito, o un nuevo producto o un nuevo equipo aprendamos a utilizarlo, la clave es, como se explicó en el capítulo sobre la comunicación, que tenga lugar una “traducción”. Ahora bien: la traducción es fundamental en el interior de las organizaciones, horizontal y verticalmente entre sus miembros, para que las reglas tengan sentido, para que los equipos no sean subutilizados, pero es aún más importante en las relaciones entre miembros de organizaciones jurídicamente independientes, es decir, de organizaciones cuyos miembros, si bien trabajan en proyectos comunes, dependen de distintas jerarquías. La construcción de confianza necesaria para que la colaboración entre ellos tenga lugar es más difícil en éste caso que en el seno de una organización donde quienes deben aplicar la regla o utilizar el equipo conviven cotidianamente. Si en las cooperaciones entre miembros de organizaciones diferentes éstos últimos no prestan cuidadosa atención a los puntos de vista e intereses de sus contrapartes en otras organizaciones, la tentación de cambiar de interlocutores surgirá entre ellos rápidamente.

Como veremos, este desafío se plantea vis-à-vis de dos tipos básicos de relación entre miembros organizaciones que colaboran en proyectos que los involucran conjuntamente: por un lado relaciones entre miembros de organizaciones presentes en un mismo territorio; por otro lado relaciones entre miembros de organizaciones presentes en diferentes eslabones de una cadena de valor.60

Aprendizaje de circuito simple versus doble: la mejora continua en tanto transformación cognoscitiva

Volvamos un momento sobre la distinción entre reglamentación y regulación. Como ya dijimos, en materia de organización, innovar significa cambiar la regulación (Bernoux, 2004). La regulación no se refiere a las reglas “formales” preexistentes61), ni a las nuevas reglas “proclamadas” que se desea poner en

60 Como adelantamos en el capítulo inicial sobre la distinción entre organización e institución, este tipo de relaciones entre organizaciones se analiza mediante el concepto de gobernanza interorganizacional. 61 Que según el sociólogo norteamericano Alvin Gouldner (Gouldner, 1954), pueden existir solo como fachada (“mock bureaucracy”, que podemos traducir como falsa burocracia, o burocracia simulada). Este autor lo ejemplifica con algo que sucedía en los años cincuenta con la regla de no fumar en las fábricas, que se simulaba respetar cuando venían las inspecciones (el simulacro era organizado por la gerencia que avisaba a los jefes, que a su vez avisaban a los supervisores, que por último advertían a los operarios… para que barrieran los pisos y escondieran los ceniceros porque venía una inspección). Hoy en día sucede algo parecido con las auditorías de sistemas de gestión de la calidad, la seguridad y/o el medio ambiente certificados. Y cuánto más proliferan las normativas –a punto tal que la certificación se ha convertido en uno de los negocios de consultoría más rentables actualmente- mayor es el riesgo de

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práctica, sino a las reglas “en uso” (que realmente se aplican y que pueden no coincidir con las reglas formales preexistentes y/o las nuevas que se pretende “instalar” en un proceso de cambio).

En cuanto a las “innovaciones de circuito simple” y las “innovaciones de circuito doble” (Argyris, 1976) que mencionamos en el título:

Los cambios “de circuito simple”62 son innovaciones de carácter incremental que caracterizan la mejora continua de lo existente. Se trata de pequeños cambios optimizadores que se efectúan dentro de la lógica de un nuevo sistema que se acaba de implementar.63

Los cambios “de circuito doble” son por su parte de carácter radical, y tienen que ver con la substitución –que no debe confundirse con la “reingeniería”64- de la regulación existente por otra nueva, portadora de una nueva lógica. El propio Argyris, autor de la distinción, presenta un ejemplo muy interesante que conecta este tipo de innovaciones con la diferencia que existe entre la reglamentación (formal) y la regulación (informal):

El experimento de Argyris

“Chris Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco implementó una normativa para el reclutamiento de personal en sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente diseñada permitía determinar cuántos cajeros, gerentes, etc., se necesitaban en cada sucursal. Según ese procedimiento, a medida que aumentaba el trabajo se contrataba más personal. La fórmula era una especie de “termostato” de circuito simple

65 y

parecía que funcionaba bien.

simulación (Bieder & Bourrier, 2014; Dekker, 2014), es decir, como diremos a continuación, de mera “declamación”. 62 El término “upgrading” –cuya traducción literal es “mejora”- es utilizado por algunos economistas para referirse la innovación en general, si bien correspondería utilizarlo solo para el caso de la mejora continua. 63 Típicamente, la mejora continua (“kaizen”) es el modo de innovación incremental que caracteriza el “modelo japonés” de gestión (Imai, 1986). Esa forma de innovación, como bien lo señaló Imai, aparece siempre tras un cambio radical (la substitución de la cadena fordista por el sistema justo a tiempo y el método de abastecimiento Kanban, por ejemplo). Un ejemplo muy claro de ello son las versiones beta de un nuevo software que se ponen a disposición de la comunidad de informáticos a cambio de que identifiquen y comuniquen los problemas que inicialmente tienen para ayudar a corregirlos. 64 La reingeniería se refiere en primer lugar al rediseño radical de los procesos (es decir, al rediseño formal, no al cambio en las presunciones básicas inconscientes, es decir, en la regulación). Uno de los autores del texto clásico sobre reingeniería (Hammer & Champy, 1994) reconoció luego, ante los fracasos reiterados de las reingenierías, que “…me habían advertido que la cultura organizacional era importante”. 65 Argyris considera que el termostato de la heladera es un claro ejemplo de innovación de circuito simple, pues cuando se produce, “corrige el error” (el proceso de calentamiento) sin modificar la lógica del sistema. En nuestra opinión el ejemplo no es bueno, porque el termostato reacciona en forma rutinaria, mientras que la mejora continua consiste en perfeccionar el sistema que se está mejorando, lo cual nos permite introducir el concepto del ciclo de vida de la tecnología (sea ésta dura o

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Argyris sugirió reemplazarla por un experimento de circuito doble: “reunámonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales (la otra mitad funcionaría como grupo de control) y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que ‘el termostato’ indicaría, que les corresponda una parte de los beneficios económicos”. Este último, de tener lugar, equivaldría a un aprendizaje de circuito doble porque sustituiría la fórmula de reclutamiento de circuito simple por otro sistema que comprueba y evalúa por si mismo la validez de las reglas a aplicar.

El banco accedió, y descubrió que las sucursales de doble circuito se resistían a contratar personal hasta que realmente lo necesitaban. Cuando aumentaba el número de clientes empresariales y el encargado de la banca de particulares no estaba muy ocupado se acercaba a dar una mano. Al finalizar el año las sucursales que formaron parte del grupo experimental habían realizado tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de personal”.

Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de alimentos de animales permitió una reducción de personal del 30%, sin descenso de la producción comparativamente con otras plantas similares.”

Fuente: http://es.scribd.com/doc/63711731/CHRIS-ARGYRIS (download 28-7-2012)

La innovación incremental y la radical son, en síntesis, dos formas complementarias de innovación mutuamente necesarias66.

Nuestra discusión de la nota al pie sobre el termostato de Argyris apunta en última instancia a la revalorización de la noción de mejora continua. Según nuestro punto de vista, la mejora continua no debe minusvalorarse reduciéndola a la mera introducción de pequeños cambios, o a la mera corrección de errores puntuales. Si se le asigna la misma importancia que le atribuyen los cultores del “modelo japonés”, consiste nada menos que en el mentado y difícil proceso de transformación cognoscitiva que sucede a todo intento exitoso de cambio regulatorio, es decir, radical.

Invención versus innovación (en productos, procesos, funciones, instituciones)

Es clave como punto de partida la distinción entre invención (la creación de un nuevo producto, proceso o forma de organización) e innovación (su adopción, difusión u oferta en el mercado).

blanda). El sistema DOS fue reemplazado por Windows cuando agotó las posibilidades de mejora incremental que ofrecía cuando en sus inicios era un rústico pero promisorio nuevo modo de procesar la información. En segundo lugar, el ejemplo es malo porque no ilustra la diferencia entre reglamentación y regulación, como éste mismo ejemplo bancario de Argyris lo refleja en forma transparente. Estaríamos totalmente de acuerdo, en cambio, si se estableciese una analogía entre el termostato y los incentivos monetarios a los cuales recurría el scientific management como herramienta de motivación. 66 El argumento de Imai es el siguiente: cuando se está mejorando una tecnología existente –dura y/o blanda- es importante prepararse para un salto futuro, cuando el ciclo de vida de las mejoras en las tecnologías actuales llegue a la fase de agotamiento y declinación. Sabemos por otra parte que los ciclos de vida de los productos, los procesos productivos y las formas de organización se aceleran día a día, reduciendo la vida útil de las tecnologías disponibles.

http://es.scribd.com/doc/63711731/CHRIS-ARGYRIS

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Invención significa creación de un objeto nuevo potencialmente útil; innovación significa que ese objeto se ha encontrado con –o ha creado- una demanda concreta.67

Los socioeonomistas distinguen las innovaciones en productos, en procesos productivos y en áreas funcionales (organizacionales). Conviene agregar entonces las innovaciones interorganizacionales, es decir, en las relaciones entre organizaciones pertenecientes a un mismo o a diferentes ámbitos institucionales (público, privado con y sin fines de lucro), que en el capítulo 5 denominamos “formas de gobernanza” interorganizacional).

Los economistas han mostrado que las innovaciones en productos permiten el posicionamiento o el reposicionamiento en los mercados, pero no tienen lugar sin innovaciones funcionales (sin el desarrollo de una estrategia de marketing, por ejemplo, para lo cual es necesario a veces crear en las organizaciones un área especializada en el tema68), y lo mismo vale para otras áreas como la financiera, de Ingeniería, RRHH, etc. Las innovaciones en procesos permiten por su parte el mantenimiento de las posiciones ganadas en los mercados (mediante, por ejemplo, las mejoras sanitarias o la reducción de costos de los productos fabricados).

Las innovaciones en las formas de gobernanza interorganizacional pueden tener lugar, como adelantamos, a nivel territorial o en las cadenas de valor. En el primer caso contribuyen a la creación de un “entorno institucional habilitador” (a la constitución, por ejemplo, de un sistema local o nacional de innovación) de la inserción en cadenas de valor locales y/o globales de diferente tipo (ilustradas por la tipología introductoria del Caso FAMA):

b. Relaciones interorganizacionales en un ámbito territorial: diferentes conceptos han sido acuñados para dar cuenta de ellas69. Sistemas nacionales o locales de innovación (Lundvall), cluster (Porter), Distritos Industriales (Becattini).

c. Relaciones interorganizacionales en el sentido de las cadenas de valor. Incluye tres formas básicas de coordinación entre organizaciones:

1. Jerarquía (cadena internalizada por la firma: “integración vertical”),

2. Mercado (negociaciones cara a cara, con los productos “al alcance de la mano”: mercados spot),

67 Michel Callon arranca su razonamiento por aquí. 68 Como lo ilustran los productores exportadores de cítricos de la región rioplatense. 69 Los textos de referencia de cada autor se citan en el punto referido a la cultura en las redes organizacionales.

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3. Redes de subcontratación (híbridos jerarquía/mercado), según formas jurídicas ya comentadas en el capítulo 4: alianzas, consorcios, joint ventures, etc.. y con variantes internas:

i. Cadenas cautivas: cuando un gran comprador domina sobre varios proveedores del mismo producto, que pone a competir para reducir sus precios. Este tipo de cadenas se ha denominado también OEM (original equipment manufacturing, o manufactura de equipo original). El proveedor solo fabrica a partir de patrones provistos por el comprador. Algo así sucede por ejemplo con la provisión de jeans por las fábricas chinas a comerciantes occidentales que controlan las marcas.

ii. Cadenas modulares: cuando el proveedor es exclusivo y provee al comprador de innovaciones en insumos complejos. Este tipo de cadenas se ha denominado ODM (original design manufacturing, o manufactura de diseño original). Es el caso del Keiretsu de empresas automotrices japonesas, donde proveedores exclusivos innovan sobre las partes del vehículo que fabrican, para lo cual establecen con el comprador acuerdos de mediano y largo plazo70.

iii. Cadenas relacionales: cuando el proveedor y el comprador comparten algo más que la intención de hacer negocios. Por ejemplo, cuando se ayudan mutuamente en virtud de su pertenencia a una misma comunidad étnica. O cuando comparten valores, como sucede con la promoción del desarrollo regional sustentable en las cadenas del comercio ético.

d. Relaciones territorio / cadena: Lo más importante, pero más recientemente tratado por la literatura, reside en la articulación entre los vínculos interorganizacionales en un espacio territorial (de lo cual depende la fuerza del entorno habilitador) y la inserción en cadenas de valor globales. La posibilidad de realizar “intentos estratégicos” exitosos de posicionamiento en las cadenas globales de valor es fuertemente dependiente (J Humphrey & Schmitz, 2000), sobre todo en los países en vías de desarrollo, de la existencia de redes locales que den sustento durable a los procesos de innovación necesarios.71

Cabe precisar por último, que en lo que respecta a las formas de gobernanza interorganizacional, vale también la distinción entre reglamentación y

70

Una buena descripción puede encontrarse en https://es.wikipedia.org/wiki/Keiretsu 71 Lo cual es ilustrado por la relación entre FAMA y el vivero del Instituto Nacional de Tecnología Agrícola (INTA) en la ciudad entrerriana de Concordia.

https://es.wikipedia.org/wiki/Keiretsu

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regulación que aplica al análisis de las relaciones y los procesos de cambio en el interior de las organizaciones.

Más allá de los acuerdos o contratos que se firmen entre organizaciones independientes, y de las cláusulas de garantía correspondientes, para que las innovaciones tengan lugar la clave reside en la construcción de confianza que hace posible que el conocimiento tácito circule entre los miembros de las partes en interacción (es muy importante tener en cuenta, en éste sentido, la distinción entre la “confianza basada en características” y la “confianza basada en los procesos de negocios” que se desarrolla en el capítulo sobre la cultura organizacional).

Formas organizativas y formas de cambio en la regulación

La gestión del cambio tiene lugar de tres formas diferentes en las formas organizativas presentadas en el punto anterior.

El cambio en las burocracias: burocracia e innovación son términos contradictorios, lo cual no significa que las burocracias no cambien. Como lo ilustra el Caso de la Agencia Contable, y lo desarrollamos en el capítulo 5, para resolver los problemas provocados por el exceso de reglas la burocracia recurre a nuevas reglas, lo cual da origen a un círculo vicioso que agrava el problema en vez de resolverlo. El círculo vicioso conduce inexorablemente la organización hacia la crisis. El problema no reside tanto allí sino en que el único modo aceptable de cambiar en una estructura burocrática es modificándolo todo. Todo cambio parcial es considerado por los miembros de la organización como arbitrario. A los largos períodos de estabilidad propios de actividades caracterizadas por la rutina suceden entonces breves momentos de profunda crisis. Estas crisis son necesarias porque permiten realizar los cambios estructurales necesarios para que la organización retome su funcionamiento sobre nuevas bases.

La privatización de empresas públicas a comienzos de los noventa Un ejemplo típico de crisis burocrática, cambio drástico y recomienzo sobre nuevas bases es el de las privatizaciones de empresas públicas en América Latina a comienzos de los años noventa. Durante los años ochenta, conseguir un nuevo teléfono fijo demandaba en Argentina varios años de gestiones, que muchas veces fracasaban. En un corto período de cinco años después de la privatización se completó la digitalización de las telecomunicaciones (mediante el reemplazo de tecnologías obsoletas por tecnologías de última generación) y conseguir un nuevo teléfono se convirtió en un simple y rápido trámite administrativo. Algo parecido sucedió, más tarde o más temprano, en la mayoría de los países de América Latina (Walter & González 1999). Y aquellos países, que como Uruguay, decidieron –tras un referéndum- no privatizar, o lo hicieron tardíamente, como Brasil, desmontaron de hecho las burocracias por la vía de la tercerización (Walter, 2002a).

El cambio y la innovación en las organizaciones de tipo adhocrático: la capacidad de resolver nuevos problemas innovando es un rasgo intrínseco de éste tipo de organizaciones, cuya virtud principal reside en la capacidad de adaptación enfrentando situaciones contingentes con soluciones ad hoc, es decir, adaptadas a la particularidad del problema que se plantea. Como

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ya dijimos en el capítulo 3, ciertas organizaciones nacen adhocráticas (como la NASA cuyo funcionamiento es ilustrado por el Caso Apolo XIII), y otras buscan flexibilizarse recurriendo al mecanismo de coordinación que es típico de las adhocracias: la adaptación mutua. Recurren para ello al diseño de estructuras matriciales, a la creación de posiciones de enlace y gerencias integradoras y al trabajo en equipos (Mintzberg, 1988).72 En éste tipo de organizaciones, la innovación es producto del aprendizaje individual y colectivo realizado al participar en sucesivos proyectos.

Industrias Metalúrgicas Pescarmona (IMPSA) y el aprendizaje de proyecto en proyecto

¿Cómo logró la empresa mendocina IMPSA (Industrias Metalúrgicas Pescarmona) adquirir autonomía en la capacidad de concepción y fabricación de turbinas hidráulicas para centrales hidroeléctricas y venderlas luego en numerosos países, entre los cuales varios latinoamericanos, China y los EEUU de Norteamérica?

Carlos Gutiérrez, historiador de la tecnología, indagó en su tesis de maestría sobre los aprendizajes realizados por la empresa, proyecto tras proyecto, a lo largo de más de una década, mediante una investigación realizada a partir de los archivos de planos de obras de la compañía y entrevistas a los ingenieros que habían participado en ellos (Gutiérrez, 2001).

La clave para lograr la transmisión del conocimiento tácito detentado por los proveedores extranjeros de las licencias de fabricación de las turbinas consistió –y la tesis revela que se trataba de una estrategia concebida e implementada personalmente por el principal directivo de la compañía- en que los ingenieros de IMPSA se instalasen durante largos períodos en las oficinas de sus proveedores de tecnología para participar junto a sus ingenieros en el diseño de los equipos.

Como vimos en el capítulo referido a la Comunicación, el conocimiento tácito sólo puede transmitirse y adquirirse de manera presencial y en contacto directo y personal con quienes lo poseen. Para que esa presencia fuese autorizada por los proveedores de tecnología, IMPSA contó con el apoyo del Gobierno Argentino, que condicionó la compra de cierto número de turbinas a instalar en represas locales a que fueran fabricadas en la Argentina por la empresa mendocina, que para poder hacerlo puso al proveedor ruso de las licencias como condición la participación directa de sus ingenieros en el proceso de diseño.

El cambio y la innovación en las redes de organizaciones: así como las estructuras divisionales son una culminación de la forma burocrática de organización, las redes de organizaciones son una culminación de la forma innovativa adhocrática. La clave del dinamismo innovador de las redes de organizaciones actuantes en proyectos conjuntos reside en su aptitud para combinar el conocimiento tácito de los miembros independientes de la red73.

72 Equipos integrados por personas que no necesariamente pertenecen a la propia organización, aspecto no enfatizado por Henry Mintzberg en sus textos clásicos, pero que está en el origen de la evolución de las adhocracias, al difundirse, hacia –su “integración externa” en- estructuras en red interorganizacional, a las cuales nos referiremos en el próximo punto. 73 El concepto de innovación abierta ilustra hoy claramente ésta idea (ver por ejemplo: https://www.youtube.com/watch?v=Ppj-khrs7v4), pues responde al tipo ideal de la comunicación-traducción. Respecto al determinismo tecnológico (a su énfasis en los

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La adaptación mutua entre miembros de diferentes organizaciones, la “integración externa”74 entre ellos, es posible gracias a una forma de comunicación particular: la traducción. Y como ya dijimos en el capítulo sobre la comunicación, la traducción no tiene tanto que ver con la transmisión de conocimiento explícito, formalizado (que es la condición necesaria, pero no suficiente), sino, sobre todo, con la comunicación del conocimiento tácito, no codificado, producto de la experiencia, que no sucede cuando no se logra instaurar un vínculo de mutua confianza, para lo cual a veces es necesario “decirse las cosas en la cara” realizando una “catarsis”75.

Numerosas investigaciones han mostrado la importancia de las redes de organizaciones territorialmente localizadas y pertenecientes a diferentes ámbitos institucionales. Son casos clásicos Silicon Valley (Saxenian, 1990, 1991) o los distritos industriales italianos, y en Argentina el cluster del vino en Mendoza (McDermott & Corredoira, 2011) y de la maquinaria agrícola en Rafaela, Santa Fe (Lengyel & Bottino, 2011).

El ejemplo local posiblemente más interesante de cooperación interfirmas en espacios geográficos determinados son los Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola, o Grupos CREA. La innovación en las cadenas de valor es ilustrada por su parte por el Caso FAMA, en el cual reconstruimos la cadena histórica de traducciones que estuvo en el origen de las innovaciones que contribuyeron al posicionamiento internacional durable de FAMA, uno de los mayores y más dinámicos exportadores de cítricos de la región transfronteriza argentino-uruguaya del bajo Río Uruguay.76

procesos formales) que caracteriza la reingeniería, la innovación abierta es en nuestra opinión una versión contemporánea del viejo enfoque socio-técnico (cfr. capítulo 3). Mientras la reingeniería pone el acento en el rediseño de los procesos productivos y administrativos basándose en el potencial transformador de las nuevas tecnologías (para recomponer la precedencia natural de los procesos de trabajo “desmigajados” por el taylorismo), la innovación abierta pone el énfasis en las relaciones interpersonales trans-organizacionales gracias a las cuales el conocimiento tácito puede circular. Por supuesto, ello favorece (tal como sucede en el Caso del IPOD analizado por Suzanne Berger en el cuatro capítulo de su libro) la convergencia de conocimientos sobre innovaciones tecnológicas realizadas en paralelo por diferentes empresas (nanotecnología, hardware, software y bases de datos). 74 Schein distingue entre la integración interna y la adaptación externa. Agregamos esta tercera variante correspondiente a las redes de organizaciones: integración externa, es decir, integración entre miembros de firmas independientes. 75 El modo como se logra construir ese vínculo bajo extrema presión lo ilustra el trabajo conjunto que realizaron los técnicos de una compañía argentina y otra francesa que dibujaron –volcando en ellos, al hacerlo, su respectivo conocimiento tácito- los planos de ingeniería de detalle para las instalaciones de plataformas petroleras que se construían simultáneamente, en función de ellos, en Tierra del Fuego. La confianza recién se instauró cuando se animaron a decirse frontalmente –y recibieron las consiguientes explicaciones sobre la racionalidad de lo que observaban- lo que mutuamente pensaban sobre lo chocante de algunos de sus hábitos de trabajo respectivos (Walter, 2000). 76 FAMA muestra que el posicionamiento en las cadenas de valor más exigentes sólo fue posible gracias a una innovación institucional (la constitución del consorcio gracias a que los productores familiares lograron asociarse venciendo su tradicional y acérrimo

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Nota sobre el rol de las comunidades de práctica en los procesos de innovación

Se podría desarrollar aquí, por último, la cuestión del rol de las comunidades de práctica en los procesos de innovación. En forma muy pragmática, Etienne Wenger las define como un “grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones” (Wenger & Snyder, 2000).

La utilidad del concepto es bien ilustrada por el paso “De la vapeur au TGV” (DeTerssac & Lalande, 2002). También lo ilustra bien el paso de la tecnología del motor a pistón a la propulsión a chorro en el libro reciente de Alejandro Artopoulos sobre el “avión peronista” Pulqui en los años cincuenta (Artopoulos, 2013). En ambos casos se observa que las tecnologías antigua y nueva son radicalmente diferentes en un plano cognitivo –la cultura ferroviaria respondía a la cultura del vapor y la electricidad fue durante mucho tiempo sólo un valor experimental, no aceptado por la comunidad ferroviaria tradicional, lo cual se vio reflejado en graves conflictos entre la vieja coalición artesanal dominante y la nueva coalición ingenieril en vías de expansión, que fue ganando terreno a medida que los viejos trenes, que se había dejado de fabricar, iban siendo sustituidos por los nuevos. Una manera interesante de constatar el carácter indisociable del razonamiento sobre el poder y la cultura. Construir la nueva coalición equivalía a un “trabajo cognitivo” con los nuevos valores, que fue progresivamente constituyendo la nueva comunidad de práctica.

individualismo) y a la cooperación estrecha entre el Consorcio y un ente público de investigaciones y desarrollo varietal como el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA). En otros términos, a innovaciones producto de la cooperación entre actores diversos presentes en la región de referencia de los productores. Se sumó a ello el apoyo financiero para la creación del Consorcio y la construcción de sus instalaciones por parte del principal cliente extranjero de la nueva organización, sin la cual no hubiese podido constituirse. Una traducción –entre varias otras- entre los actores presentes en diferentes eslabones de la cadena de valor. Ambos tipos de traducciones (territoriales y en la cadena de valor) se reforzaron mutuamente, dando origen al dinamismo exportador durable de los productores regionales de cítricos.

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8. Individuo y organización: del empleo a la empleabilidad

El mundo organizacional en el que nos movemos hoy en día muestra un paisaje social completamente distinto al que conocieron generaciones anteriores. Desde las primeras organizaciones estudiadas por las escuelas clásicas de la Administración Científica en la sociedad industrial de los albores del siglo XX hasta llegar al complejo entramado de las redes de organizaciones en la sociedad contemporánea de la información, se han producido cambios trascendentales en el modo en que las organizaciones enmarcan la vida de las generaciones que han impactado sobre la naturaleza del trabajo y sobre el significado social de la identidad constituida en ese ámbito.

Con un trasfondo signado por la globalización y la intensificación de la competencia, se ha ido perfilando un nuevo contexto laboral atravesado por abruptos cambios organizacionales y por la aparición continua de nuevas formas de organización. En este escenario se recorta la figura de un individuo ante una situación de creciente incertidumbre producto de la fluctuación y la pérdida de su estabilidad en el trabajo, que simultáneamente enfrenta nuevos requerimientos de competencias radicalmente diferentes.

El trabajo, considerado largo tiempo un pilar esencial de la condición humana como base de la identidad, cambia de sentido cuando la estabilidad deja paso a la flexibilidad y a la incertidumbre de los objetivos de corto plazo; cuando de la permanencia y el arraigo en una organización, el individuo pasa a la exigencia de la movilidad continua.

Para los individuos, las distintas formas de organización –los sistemas burocráticos cerrados preconizados por la gerencia científica, las organizaciones abiertas y capaces de enfrentar contingencias, y hoy en día las redes de organizaciones asociadas para innovar- constituyen ámbitos de naturaleza muy diferente, cuyas lógicas modelan de un modo particular sus estrategias, el carácter de la relación laboral y los vínculos que construyen en dichos contextos.

A lo largo de este capítulo intentaremos arrojar luz sobre la naturaleza de los cambios que se han producido en la articulación entre los individuos y las organizaciones. Nuestro propósito es abrir algunas líneas de reflexión sobre las lógicas y mecanismos que guían las estrategias y acciones de los seres humanos en el mundo organizacional contemporáneo.

Individuos y organizaciones

Individuos, grupos y organizaciones en sus respectivos contextos fueron los niveles de análisis privilegiados por quienes se han interrogado sobre los comportamientos de las personas en las organizaciones.

Las primeras preguntas que fueron formuladas se referían a la motivación, el compromiso, la productividad y los conflictos entre los seres humanos, y al rol a desempeñar por la gerencia para que la organización pudiese alcanzar sus objetivos.

La atención puesta en los grupos y en su importancia para el desarrollo de un sentido de pertenencia y de identidad de las personas, fue un foco análisis de

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relevante no sólo por su valor psicológico para los individuos sino, sobre todo, por sus consecuencias para el logro de las metas organizacionales.

Estos primeros interrogantes se gestaron en el marco de organizaciones con un grado considerable de estabilidad, con fronteras claras y delimitadas. En ellas, el modelo de trabajador convencional era el “regular”, apegado a la organización en la que trabajaba, que le brindaba ocupaciones duraderas y protegidas.

Con el trasfondo de la globalización, la actualidad plantea escenarios muy distintos. Fusiones y adquisiciones, descentralizaciones y tercerizaciones mediante, las estructuras de las empresas se han vuelto cada vez más móviles y multiformes, Los procesos continuos de racionalización y reestructuración y la necesidad constante de innovación, han impactado profundamente sobre la organización del trabajo y han traído aparejadas verdaderas mutaciones ocupacionales.

Esta nueva realidad organizacional transformó radicalmente los modos de vida, de trabajo y de gestión de los recursos humanos y, podríamos decir, alteró las relaciones entre trabajadores y organizaciones conformando nuevas pautas para la colaboración. Como sostiene Zygmunt Bauman en su libro Modernidad Líquida (Bauman, 2008), la aparición de la sociedad líquida enfrenta a la condición humana a cambios radicales que imponen la necesidad de resignificar los antiguos conceptos que solían articularla. En su tesis acerca de la modernidad, este autor contrapone la modernidad pesada, sólida, sistémica, de gran parte del siglo XX a una modernidad líquida, fluida, caracterizada por la “liviandad” de los lazos y compromisos sociales característicos de la sociedad contemporánea, a la que llama sociedad “retificada”.

En este nuevo marco, cuando fijamos la mirada en la conducta de los individuos y en sus lógicas de acción, nos preguntamos si los conceptos de motivación, compromiso y productividad, concebidos dentro de las fronteras de las organizaciones estables, siguen siendo apropiados para dar cuenta de las nuevas realidades.

Individuos y organizaciones burocráticas

En la teoría clásica de las organizaciones cuyos autores más representativos fueron Frederick Taylor y Henry Fayol, encontramos las primeras aproximaciones al análisis del comportamiento humano en las organizaciones.77

Desde una concepción del hombre como un instrumento de precisión actuante en una organización concebida a imagen y semejanza de la máquina, el taylorismo, y posteriormente el fordismo, aplicaron sistemáticamente el cálculo racional a la organización del trabajo. El control es la variable de ajuste del comportamiento del trabajador, quien vive un proceso de creciente alienación y siente que su trabajo fraccionado ya no le proporciona un sentido de realización ni de satisfacción por lo realizado. Refiriéndose al lugar del individuo en la modernidad sólida, Bauman señala que ”Algunos de los íconos fundamentales

1 Otros autores que realizaron aportes muy importantes a la tradición teórica de la dirección clásica fueron J. C. Mooney, Alan Reilly, Luther Gulick, y Lyndall Urwick (Morgan, 1991; Hall 1993).

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de esa modernidad fueron las fábricas fordistas, que reducían las actividades humanas a simples y rutinarios movimientos fuertemente predeterminados que debían seguirse de manera obediente y mecánica, sin intervención de las facultades mentales y manteniendo a raya todo sesgo de espontaneidad e iniciativa individual; la burocracia, afín al menos en su tendencia innata al modelo ideal de Max Weber según el cual las identidades sociales y los lazos sociales se dejaban en el guardarropa de entrada junto con los sombreros, paraguas y abrigos, de modo tal que las acciones de quienes ingresaban y durante el tiempo que se encontraban dentro se rigiesen solamente y de manera indiscutible según las reglas; el panóptico, con sus torres de vigilancia y sus internos condenados a una vigilancia sin tregua (Bauman, 2008: 31).78

Para completar el cuadro, faltaría agregar el análisis de Clegg, Courpasson & Phillips, quienes destacan que “Taylor ve en el trabajador el “locus” de la eficiencia: es un “cuerpo” a reformar, a regular, para que haga puntualmente lo planeado para él dentro de la organización” (Clegg, Courpasson, & Phillips, 2006: 66).

En la perspectiva weberiana del orden burocrático, la estructuración racional de puestos y tareas en un entorno de eficiencia y de neutralidad, divide a los individuos entre los expertos y ocupantes de cargos altos, que son quienes ejercen el rol directivo y toman las decisiones, y quienes se limitan a obedecer. Dentro de la organización burocrática el trabajo se liga a un sistema de promoción/carrera acorde al rendimiento, de sujeción y ajuste del individuo al cargo previamente diseñado. El rasgo central de esta tradición teórica, tanto la tayloriana como la weberiana, es el énfasis en la despersonalización.

Con el desarrollo de las grandes organizaciones empresariales, aparece así en escena la gestión, “un nuevo modo de gobernanza pensado sobre nuevos principios” (Boussard, 2008: 71). Más que una forma política de dirigir personas, la gestión es concebida como un modo impersonal de “administración de las cosas” (según la definición propuesta tempranamente por el Conde de Saint-Simon). Los dispositivos y las herramientas de gestión actúan como mecanismos neutrales de formalización cuyo objetivo es normalizar los comportamientos de las personas convirtiéndose, según Alvin Gouldner, en sustitutos de las órdenes dadas directamente por los superiores (Gouldner, 1954).

Individuos y organizaciones como sistema abierto: hacia las adhocracias

Frente al excesivo control y regulación del comportamiento de los individuos que postulaba la teoría clásica, los teóricos de la escuela de Relaciones Humanas enfocaron su atención en la reacción obrera en el trabajo79.

2 Como ilustración del tema véanse las películas Tiempos Modernos de Charles Chaplin y La Cuestión Humana de Klotz, donde se plantea la tendencia al totalitarismo que se expresa en la homogeneidad abarcadora de la modernidad “pesada”. 79 El estudio clásico sobre la reacción obrera frente a las cadencias de trabajo impuestas fue realizado en los años cuarenta por el sociólogo Donald Roy (Briand & Chapoulie, 2006).

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Los trabajos pioneros -iniciados en la década de 1920 y con mayor fuerza en los años 30- de Kurt Lewin, Elton Mayo, Chester Barnard (Hall, 199380) y Roethlisberger y Dickson, entre otros, imprimieron una nueva visión sobre las organizaciones al resaltar el rol de las relaciones informales, los grupos primarios, la motivación y la satisfacción individual de necesidades.

Se inaugura así una nueva perspectiva con énfasis en las relaciones sociales y la satisfacción de los empleados que fue el punto de partida del desarrollo del potencial de los individuos y con él, del desarrollo de las organizaciones. La productividad del trabajador ya no se considera dependiente de incentivos económicos, como postulaba el taylorismo, sino de la motivación y del carácter democrático del liderazgo de la supervisión. El grupo aparece aquí como un factor clave para fortalecer el sentido de pertenencia y la cooperación de las personas en la organización. Como sostienen Clegg, Courpasson y Phillips, “...la visión simple, formal y mecanicista del “cuerpo” necesitó ser suplementada por un énfasis en el alma del individuo, en la autoridad del líder y en la cultura del grupo” (Clegg et al., 2006: 67).

Las conclusiones aportadas por la perspectiva de las Relaciones Humanas fueron fuente de inspiración para las prácticas posteriores de la conocida “Gestión de recursos humanos”, a partir de las cuales las organizaciones, a través de estrategias de participación, de políticas de retribución y de rediseño del trabajo, intentaron convertirse en ámbitos satisfactorios para sus miembros y lograr a la vez el propósito de una mayor efectividad. Los aportes teóricos de Abraham Maslow, Frederick Herzberg y Douglas Mc Gregor, enriquecieron las teorías de la motivación al resaltar la necesidad de integración de las necesidades organizacionales con las de los individuos.

Con la visión de las organizaciones como organismos, inspirada en la teoría de los sistemas abiertos de von Bertalanffy basada en el modelo del organismo biológico81, se plantea la capacidad de adaptación de las organizaciones a medios diferentes y cambiantes como condición de su efectividad y supervivencia. Las organizaciones son pensadas como sistemas sociales diferenciados en los que las personas deben cooperar y comunicarse entre sí para favorecer la integración funcional y enfrentar contingencias.

Surgen en ésta época las primeras organizaciones estructuradas en forma matricial (el modelo clásico es la NASA, como antes lo había sido Ford Motors para la gerencia científica) que combinan –ésta es una de las variantes más comunes- la diferenciación funcional y jerárquica clásicas con una estructura transversal por programas (como el Programa Apolo) y proyectos (como Apolo XIII), y el trabajo en equipos multifuncionales/multidisciplinarios, estructurados en forma ad hoc en función de la naturaleza de los problemas a resolver y del estado de las tecnologías duras y/o blandas disponibles para resolverlos. En

80 Según Hall, Barnard es una figura de enlace entre las escuelas clásica y de relaciones humanas. 81 Al respecto véase Morgan G (1991: capítulo 2). La visión de las organizaciones como sistemas abiertos se popularizó a finales de los años 50 y principio de los 60 con el trabajo de teóricos como March y Simon, Katz y Kahn, Lawrence y Lorsch y los aportes de Trist y Bamforth sobre los sistemas sociotécnicos. .

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otros términos, una forma de organización preparada para la innovación, que ciertos autores denominaron adhocráticas (Mintzberg, 1988)82.

A diferencia de las organizaciones de estructura simple, capaces de innovar con alto dinamismo cuando los problemas son de baja complejidad, las adhocracias son organizaciones capaces de resolver problemas complejos en entornos altamente dinámicos. La flexibilidad y la aptitud para la innovación constituyen sus virtudes principales.

Con este perfil de organización, la generación de conocimientos asume un papel preponderante de la mano de los expertos que, agrupados en equipos multidisciplinarios, utilizan sus saberes y unen sus esfuerzos para producir nuevos conocimientos. La reputación profesional confiere legitimidad a las intervenciones de los especialistas y posibilita la integración de las diferentes ópticas. Se produce así un viraje significativo en las expectativas de comportamiento, tanto de los individuos como de sus líderes.

Por una parte, la misma naturaleza de las adhocracias exige de las personas una apertura al aprendizaje y una revisión constante de sus marcos de interpretación de los fenómenos. Con el propósito de la creatividad y la innovación, más que en las habilidades adquiridas, en éste tipo de organizaciones se pone énfasis en la apertura de los individuos a nuevas concepciones y a la exploración de nuevos modos de actuar. Tiene lugar así un pasaje de la idea de educación a la de aprendizaje y adquiere relevancia mayor el “aprender a aprender”, según el cual la teoría interroga la práctica, y viceversa, con el propósito de propiciar el desarrollo de nuevos abordajes para la resolución de los problemas.

En la cultura prevaleciente en este tipo de organizaciones, los valores centrales requeridos de las personas son el compromiso con el logro de los objetivos del proyecto -no tanto con la asunción de las responsabilidades atinentes al desempeño en un puesto de trabajo-, la iniciativa, y no tanto el respeto de las reglas, y la solidaridad con los pares del equipo, más que el respeto de las jerarquías. La participación en distintos proyectos con diferentes niveles de responsabilidad simultáneamente, y el recambio permanente de los equipos, pone en juego la capacidad de adaptación y flexibilidad de los expertos, así como su potencial para interactuar con personas pertenecientes a campos disciplinarios y organizacionales diversos. En este marco, resalta la figura del líder mediador que favorece la comunicación y las relaciones informales e interviene en los conflictos entre miembros de los equipos buscando una conciliación.

Individuos y redes interorganizacionales

Con el agotamiento del modelo fordista de producción en serie provocado por la saturación del consumo y las crisis del capitalismo, hacia finales de los años 60 del siglo XX se ingresó en una fase de transición posfordista. Durante la 82 Este autor distingue dos tipos de adhocracia: “operativa” (cuando resuelven problemas de sus clientes) y “administrativa” (cuando resuelven problemas para sí mismas). Las consultoras y las agencias de publicidad son exponentes de las primeras. La NASA (que concibe las naves espaciales pero subcontrata su fabricación) se halla entre las segundas (Mintzberg 1988, cap. 6).

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misma se produjeron reconfiguraciones organizativas orientadas a flexibilizar la producción, la gestión y la comercialización, facilitados por las nuevas tecnologías de información y comunicación.

Conjuntamente con la innovación tecnológica y la especialización flexible, los cambios organizativos dieron origen a la llamada “producción escueta” (M Castells, 1997) basada en el ahorro de mano de obra mediante la automatización, la supresión de tareas redundantes, la subcontratación y la supresión de capas directivas. Fue tomando forma así el modelo de la gran empresa horizontal –con pocos niveles jerárquicos, es decir, con poco énfasis en el control- enfocada en los procesos, que recurre al trabajo en equipo y a la colaboración con los proveedores y los clientes. Según los términos fuertemente sintéticos de Alonso, “…frente a la vieja idea de la creación de grandes estructuras productivas con fuertes integraciones verticales y horizontales –de manos visibles- la nueva estrategia obliga a la dispersión y a la red, diseminando y dinamizando tecnológica, geográfica y humanamente toda la empresa hasta desarrollar una permanente y total flexibilidad productiva, implicando a los medios de producción, al personal y a los proveedores“ (Alonso, 2004: 27).

A partir de los años 70 comenzaron a desarrollarse con fuerza las redes interinstitucionales e interempresarias de carácter asociativo y con énfasis en la innovación, tanto en el sentido territorial como de las cadenas de valor, bajo modalidades jurídicas diversas, dependientes de las legislaciones de cada país. Comienza así una nueva etapa en la historia de las organizaciones.83

Una fuerza de trabajo diferente

La lógica de la red va a condicionar sustancialmente la dinámica laboral de los asalariados, imponiendo nuevas reglas de juego en el mercado de trabajo.

A partir de la aplicación del modelo de regulación posfordista se inicia una etapa de transformación profunda del empleo en la cual se modifica radicalmente la composición y el perfil de la fuerza de trabajo.

Con las nuevas estrategias comerciales de las empresas, las innovaciones tecnológicas y los cambios en los procesos de trabajo se despliega un mercado de trabajo a escala global caracterizado por el enlace entre actividades productivas y grupos poblacionales estacionados en distintos continentes y países.84 Surge así una mano de obra en disponibilidad, flotante, sujeta a los

83 Como ejemplo de la diversidad de redes de empresas podemos mencionar las redes de artesanos en los distritos industriales italianos, las redes empresariales de innovación en Silicon Valley, las alianzas estratégicas entre grandes empresas como en el caso de Phillips, Thomson GPS y Siemens (Castells, 1997: capítulo 3). 84 A este respecto resulta esclarecedor el siguiente texto de M. Castells en La sociedad red : “Los mercados laborales no son verdaderamente globales, excepto un pequeño pero creciente segmento de profesionales y científicos, pero el trabajo es un recurso global al menos de tres modos: las empresas de todas partes pueden escoger ubicarse en una variedad de emplazamientos de todo el mundo para encontrar la fuerza de trabajo que necesitan, ya sea en cuanto a cualificación, costes o control social; las empresas de todas partes pueden solicitar mano de obra muy cualificada de cualquier lugar y la obtendrán si ofrecen la compensación y las condiciones laborales adecuadas; y el trabajo entrará en cualquier mercado por iniciativa propia , llegando de

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cambios del mercado. El rasgo característico de esta etapa es el reajuste permanente de una fuerza laboral, con una sucesión de roles ambiguos y cambiantes en su desempeño. Se produce una profunda transformación de la sociedad del trabajo.

Los años 70 marcan una divisoria clara entre dos etapas: la etapa caracterizada por la vigencia del modelo laboral fordista, situada a fines de la 2ª Guerra Mundial y los años 70, y la etapa posterior a esos años, a partir de la salida de la crisis del petróleo. Una y otra se caracterizaron por patrones de empleo radicalmente diferentes85. De una primera etapa de crecimiento económico y social, con integración de la mano de obra, asalarización regularizada y garantías colectivas bajo la protección del Estado de Bienestar, se pasa a partir de los años 70 a una segunda etapa que implicó la erosión del Estado benefactor y una reconfiguración de las relaciones contractuales en el ámbito del trabajo.

El nuevo esquema de división del trabajo delimita claramente un antes y un después significativos en las formas de inserción ocupacional y en las capacidades y calificaciones de los trabajadores puestas en juego (Reich, 1993).

La nueva etapa abre un proceso de fragmentación social en el que se ahonda la brecha entre los niveles más altos y los más bajos de la fuerza de trabajo. Los primeros conforman un sector de mano de obra calificada capaz de responder a las exigencias de la polivalencia funcional. De ocupaciones convencionales con funciones a largo plazo pasan a desempeñar ocupaciones flexibles, no fijas, con fluctuación en diferentes puestos.

Para los segundos, el horizonte que se presenta es aún de mayor precariedad: conforman una fuerza laboral con formación elemental que ejecuta tareas mecánicas, lo cual la coloca en situación de descarte (Bauman, 2005)86 Estos trabajadores constituyen una franja extensa y periférica de mano de obra disponible en situación inestable, debido a la variabilidad de la demanda. En cuanto al “principio flexibilizador”,

“La flexibilidad es el slogan de la época, que cuando es aplicado al mercado de trabajo presagia el fin del ‘empleo tal y como lo conocemos’, y anuncia en cambio el advenimiento del trabajo regido por contratos breves, renovables o directamente sin contratos, cargos que no ofrecen ninguna seguridad por si mismos sino que se rigen por la cláusula de ‘hasta nuevo aviso’. La vida laboral está plagada de incertidumbre” (Bauman, 2008: 157).

cualquier lugar, cuando los seres humanos son empujados de sus hogares por la pobreza y la guerra o impulsados hacia una nueva vida por encontrar esperanza para sus hijos” (Castells,1997:123). 85 El concepto de patrón de empleo alude a un modelo de gestión del empleo que establece normas de trabajo y pautas para la contratación y el desempeño de los trabajadores en el mercado laboral. 86 Según éste autor se trata de una “población superflua”, cuyos integrantes describe con ironía como “víctimas colaterales” del progreso económico, imprevistas y no deseadas. En ese proceso, algunas piezas resultan dañadas sin arreglo, se convierten en residuos humanos.

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La flexibilidad, ya sea funcional, geográfica, de salarios, de equipos y de horarios, alcanza a efectivos de trabajo inmersos en una sociedad cuyo rasgo predominante es la desregulación, el cambio de norma de empleo y la transformación del derecho del trabajo.

En este nuevo escenario laboral se torna borroso el perfil del trabajador asalariado convencional. La inseguridad laboral y la permanente movilidad de los asalariados, producen una integración cada vez más frágil y más fragmentada. ”Se rompen las bases de la antigua solidaridad”, señala Bauman en su libro titulado Identidad (Bauman, 2007).

Otro factor que contribuye al debilitamiento del perfil de los trabajadores es el juego de contradicciones en el que se ven envueltos. Por un lado se los impulsa a que integren equipos de trabajo flexibles con mayor participación, compromiso y capacidad de autogestión, pero esto no resulta compatible con el horizonte de posibilidades de empleo que tienen ante sí, caracterizado por ciclos cortos y contratos breves.

Por otra parte, los individuos enfrentan un proceso simultáneo de calificación y de descalificación. La necesidad de adaptabilidad y de polifuncionalidad y la demanda de formación permanente para adquirir nuevos contenidos, constituyen hoy las bisagras que articulan las nuevas exigencias del mercado de empleo. Y al mismo tiempo, esa necesidad de adaptación y de reconversión incesante de lo aprendido se convierte en factores que desestabilizan el núcleo de saberes y habilidades que conforman el capital de conocimientos de los trabajadores.

Como se observa en el próximo cuadro, los cambios que se viven en el mundo del trabajo son numerosos y profundos. Su especificidad se detallará a lo largo de los siguientes puntos del artículo.

Cuadro 1: Transformaciones en el empleo y calificaciones

ETAPA 1945-1970 NUEVA ETAPA: post 1970

Noción de empleo Noción de empleabilidad

Habilidades o destrezas Competencias abiertas a demandas

futuras

Perfiles ajustados y funcionales Perfiles altamente flexibles a los

requerimientos del mercado

Oficios industriales tradicionales Oficios caracterizados por la

transversalidad de los saberes y en permanente mutación

Profesiones caracterizadas por el dominio de una “expertise”

Profesiones abiertas a la reconversión y a la innovación permanente

Carrera profesional apoyada en el trabajo continuo, de tiempo completo y duración definida

Ciclo biográfico que se fractura y fragmenta con entradas y salidas: no hay carrera en el sentido tradicional

Fronteras claras entre el tiempo de trabajo y de ocio

Se diluyen las fronteras entre

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el tiempo de trabajo y de ocio

Sociedad salarial de protección social

Sociedad de riesgo: aumento de la

precariedad laboral y consecuente exclusión de la protección social

Predominio del trabajador en relación de dependencia

En paralelo, aparición gradual de trabajadores prestadores de servicios

que negocian a nivel individual sus condiciones de empleo

El trabajo es un factor de identidad y reconocimiento social

Identidades múltiples: diferentes formas de empleo tienden a segmentar

y a fragmentar las identidades

Ciclo de vida organizado en torno al trabajo

El ciclo de vida gira en torno a la noción de actividad

Fuente: elaboración propia.

Del empleo a la empleabilidad

En esta nueva realidad laboral se producen dos cambios de carácter fundamental; uno se relaciona con la noción de empleo, y el otro con las cualificaciones requeridas:

del empleo se pasa a la empleabilidad.

de las destrezas se pasa a las competencias.

La empleabilidad alude a un concepto de naturaleza más individual que el empleo: se construye en función de las capacidades de los diferentes grupos para adaptarse al mercado.

En esta era de la flexibilidad, las posibilidades de adaptación resultan escasas para los oficios industriales tradicionales, en tanto que aumentan las exigencias de las credenciales de formación para acceder al mercado de trabajo. Hay puestos que se eliminan mientras se crean otros nuevos. La mayor demanda de conocimientos y de innovación genera el crecimiento de las ocupaciones que requieren mayor preparación y educación superior (M Castells, 1997: 257). Ello conduce a una acentuación de la fragmentación social, la división entre aquellos perfiles capaces de responder a los requerimientos cambiantes del mercado y de estar “en disponibilidad” y los perfiles que por su nivel de formación o su pertenencia a sectores en desventaja, tienen menores posibilidades de “reconversión” y ocupan lugares de menor nivel de calificación o bien quedan marginados del sistema. . Como bien lo sintetizó Alain Touraine, “Si la vida social se ha convertido en una maratón, podemos ver que algunos pugnan por ganar la competencia, muchos se esfuerzan por continuar en la carrera, otros muestran miedo a quedar rezagados y fuera de la competencia y, finalmente, están quienes muerden el polvo y abandonan el campo agotados” (Touraine,1992: 183).

El cambio de cualificación en el trabajo es otro de los factores críticos que cambian en su esencia la expectativa de desempeño respecto del individuo que

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trabaja. De las destrezas basadas en la adquisición de habilidades se pasa a los requerimientos de competencias para enfrentar los desafíos relacionados con el cambio e innovación constantes. Ante la necesidad de competitividad empresarial, en la búsqueda y retención de los recursos humanos hay una valoración abierta de las “competencias” del individuo cada vez más amplias, tecnológicas, psicológicas y sociales, enmarcadas por la necesidad de ampliar permanentemente las respuestas y de maleabilidad para adaptarse continuamente a los cambios.

A estas capacidades de adaptabilidad y polifuncionalidad requeridas por el management, deben sumarse capacidades de compromiso, de comunicación y capacidades relacionales para interactuar en un mundo en red.

La cuestión de la empleabilidad se torna aún más compleja si tenemos en cuenta que es atravesada por una gama de situaciones condicionantes:

En primer término, se inserta en un mercado de trabajo donde hay una variedad de situaciones laborales que no están encuadradas dentro de un marco legal preciso, lo cual imprime a la empleabilidad un carácter difuso.

El requerimiento de flexibilidad, funcional, geográfica, de horarios, de salarios, o de equipos impone por su propia naturaleza limitaciones a la capacidad de adaptación de las personas y las somete a un nivel de presión que las supera.87

Se vuelve difícil identificar las condiciones en las que se realiza el trabajo real; existen de hecho inserciones ocupacionales en espacios no considerados como trabajo. Así, los límites entre empleo y desempleo se vuelven borrosos, y ello afecta el potencial de empleabilidad de las personas.

La línea divisoria entre trabajo y tiempo libre se diluye y ya no se distinguen los límites entre la vida privada y la vida laboral. La disponibilidad incondicional en cualquier tiempo y lugar, facilitadas por las tecnologías de la comunicación y la información, plasman en el imaginario social una representación del trabajo donde éste aparece impregnando la vida entera del individuo.

En la nueva etapa, la escena donde se juegan los vínculos entre el individuo y el trabajo es invadida por una “cultura moderna del riesgo” (Sennett, 2000:91)

Sus rasgos más notorios se caracterizan por:

La necesidad de adaptabilidad permanente y la sensación de los sujetos de estar “en disponibilidad”,

La flexibilidad contractual.

87 En relación con la presión que se ejerce a partir de esto aparecen el stress profesional (“burn out”), el acoso moral sobre los trabajadores, que configuran lo que Phillip Cabin llama “el lado oscuro de las organizaciones”, en tanto que Vincent de Gaulejac sostiene que “en la empresa hipermoderna, el objeto de control tiende a desplazarse del cuerpo a la psiquis, de la actividad física a la actividad mental…” Citado por Evelyn Jardin (Jardin, 2005: 336).

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La valoración de la capacidad inmediata aplicada al presente, no de la experiencia acumulada a lo largo del tiempo.

El cambio rápido de capacidades como norma y la frecuente necesidad de “partir desde cero”.

La preferencia por los más jóvenes en el mercado de trabajo debido a su mayor ductilidad y apertura al aprendizaje, basada en el supuesto de que “la flexibilidad es sinónimo de juventud; la rigidez es sinónimo de vejez” (Sennett, 2000: 97).

La compresión de la vida laboral a partir de la entrada tardía de las capas más jóvenes y de un acortamiento del ciclo activo de los mayores.

Esta cultura del riesgo se convierte en un factor crítico, pues constituye un poderoso marco dentro del cual se desarrollan las estrategias y las acciones de las generaciones actuales en relación a su horizonte laboral.

Todo lo señalado conlleva consecuencias importantes a nivel de las subjetividades. Parecería que hay una mayor libertad en todo sentido para el individuo, pero en realidad esa movilidad involucra un mayor control sobre él y una intromisión en los espacios de su vida privada y en sus tiempos de ocio (Sennet, 2000).

Con relación al contexto social donde este fenómeno se produce, Lundvall destaca que nos hallamos en la transición desde sociedades “disciplinadas” hacia sociedades “controladas” y esto es posible por la difusión de las tecnologías de información (B. Lundvall, 2003).

Carrera

Frente a este panorama complejo: ¿cuáles son las posibilidades que tienen las personas para desplegar una trayectoria laboral que configure una carrera?88

“En general, la forma tradicional de trabajo basada en un empleo de tiempo completo, tareas ocupacionales bien definidas y un modelo de carrera profesional a lo largo del ciclo vital, se está erosionando de manera lenta pero segura” (M Castells, 1997: 297).

En efecto, el ciclo biográfico fordista se caracterizaba por un patrón de empleo que abarcaba la incorporación de una persona al mundo del trabajo hasta su jubilación. La antigüedad en el cargo fue considerada un valor para la promoción en cada nivel profesional, en tanto que el titulo avanzado o superior era credencial segura y de por vida para ocupar niveles medios y altos en la estructura de competencias (Alonso, 2004).

Ese ciclo de vida laboral, de largas trayectorias estables en un único empleo, fue desapareciendo y en la nueva realidad, el empleo se caracteriza por la extensión de situaciones de informalidad y de inestabilidad laboral.

88 En un sentido tradicional, el concepto de carrera alude a la progresión laboral del individuo conformada por status profesionales ascendentes previsibles en el transcurso de su existencia, sea en el marco de una organización o en unas pocas

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De un relato coherente y lineal se pasó a una situación donde la narración laboral aparece fracturada y fragmentada por entradas y salidas permanentes del empleo regular. 11

En los niveles altos de ocupación, la noción de profesión está desvinculada de la de organización estable. El individuo con niveles altos de formación ha pasado de ser un profesional de área funcional a convertirse en un profesional liberal, poseedor de capacidades portátiles que lleva de una organización a la otra. Entre los episodios de entrada y salida del mercado estable de trabajo, el profesional alterna o bien superpone actividades de consultoría o el ejercicio de actividades independientes, situación que diluye en cierto modo las fronteras entre trabajo y no trabajo.89

La carrera aparece de este modo como una construcción generada por el mismo individuo a partir de eslabones dispersos, con episodios de corta duración que transcurren en distintos ámbitos de trabajo. Así, las organizaciones se convierten en estaciones transitorias que sirven de plataformas de aprendizaje donde la persona va incorporando los saberes y el know how que engrosarán su capital de conocimientos.

El Currículum Vitae resume sus antecedentes: es la expresión de ese capital inmaterial que el individuo va incorporando a lo largo de su vida laboral. Ya sin la protección de una carrera estable y segura, el individuo itinerante va con su carrera a cuestas y carga con toda la responsabilidad por la orientación de su trayectoria de trabajo.

El curriculum como construcción estratégica

El Curriculum Vitae es una carta de presentación de quien se postula para ocupar un cargo en una organización o para participar en un proyecto más allá de sus fronteras. Frente a la presión consistente en estar en condiciones de ser “empleable”, el individuo pone en juego su creatividad para delinear un curriculum que atraiga la atención de los responsables de selección por su coincidencia con el perfil requerido. Es así como, más que una biografía laboral, el postulante construye un retrato donde estratégicamente enfatiza actividades y experiencias afines al cargo requerido, en tanto que recorta aquellos datos de su desempeño que resultan secundarios o que le restan posibilidades para acceder al empleo que desea. El cuidado en la construcción del CV es clave para el aspirante a la posición: del curriculum presentado depende que se abra o no la posibilidad de una entrevista laboral.

Del curriculum tradicional que describía la serie de posiciones ocupadas por el trabajador a lo largo de su carrera en una organización, se pasa a un curriculum diferente -que corresponde a la nueva realidad del mercado laboral- centrado en competencias y resultados alcanzados durante una trayectoria de alternancia entre el desempeño en el ámbito empresarial y la tarea como autónomo, donde los conocimientos y experiencias acumulados en uno y otro contexto son el activo que el curriculum debe mostrar.

89 Observa Daniel Cohen: “quien empieza su carrera en Microsoft no tiene idea de donde la terminará. Comenzarla en Ford o en Renault significaba, en cambio, tener la certeza casi total de concluirla en el mismo sitio” (Bauman, 2008: 64).

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Frente a la mirada de los entrevistadores, queda legitimado este nuevo curriculum ligado a una forma distinta de encarar la vida laboral, cuando en la anterior realidad del mercado de empleo estos mismos rasgos eran interpretados como falta de estabilidad y ausencia de compromiso por parte del trabajador.

La entrevista laboral adquiere en éste caso un carácter más complejo. Frente a la aparición constante de problemas nuevos, que vuelven los organigramas inestables y cambiantes, la evaluación competencias es crítica.90

La entrevista se convierte así en un elemento determinante para la evaluación del candidato. Durante la misma no sólo se investiga sobre la veracidad de los datos consignados en el CV acerca del pasado personal y profesional del postulante sino, además, mediante centros de evaluación (assessment centers) en los que se utilizan tests y se realizan ejercicios ad hoc, se miden las competencias y el potencial requeridos para el desempeño en el puesto.

En síntesis, la figura que prevalece hoy es la de un individuo que lejos de seguir una vocación y una carrera enfrenta una variedad de posibilidades que se abren a partir de relaciones e inserciones múltiples y de aprendizajes personales donde se entrecruzan, con los cuales intenta definir una estrategia para hilvanar su historia laboral. Lo importante no es lo que la persona “hace en su vida” sino lo que “hace con su vida” (Sainsaulieu, 2005: 351). Lo suyo es, como señala Vincent de Gaulejac refiriéndose a la constante movilidad y vulnerabilidad social, “una lucha de lugares”, esto es, una búsqueda permanente de un lugar en la sociedad (Gaulejac, 2013: 11). El individuo se transforma así en un “empresario de sí mismo” (Foucault, 2007: 264).

El trabajo y los dilemas de la identidad

En este cambiante mundo del trabajo los autores van modelando un relato identitario de un modo muy diferente. Como afirma Bauman: “El ‘trabajo’ ya no puede ofrecer un huso seguro en el cual enrollar y fijar definiciones del yo, identidades y proyectos de vida” (Bauman, 2008: 149).

Ello significa que el trabajo, como sinónimo de identidad y reconocimiento social, ha ido perdiendo su posición de centralidad en la vida de las personas.

El ciclo de vida durante la fase fordista, aparecía organizado por el trabajo. En la historia biográfica de las personas se distinguían claramente tres etapas: juventud y educación, la adultez ligada al trabajo y la madurez unida a la jubilación. En esta última etapa, lo habitual era el pasaje del adulto maduro a puestos suaves con menores niveles de responsabilidad antes de entrar en la inactividad. Para la fuerza de trabajo, la incorporación y salida generacional suave del mercado protegida por regulaciones y prestaciones sociales y

90 Según Levy Leboyer “Las competencias son un conjunto de conductas organizadas, que conforman una estructura mental relativamente estable y movilizable cuando es preciso (…) son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre si y de alguna manera automatizados, en la medida que la persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas básicas ni de preguntarse sobre lo indicado o no de tal o cual conducta.” (Levy-Leboyer, 1997: 40).

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protección al desempleo, constituyó una fuente de estabilidad que posibilitó una planificación gradual de su futuro dentro de un horizonte de progreso.

El nuevo modo de regulación de la sociedad y el aflojamiento del compromiso social del Estado de Bienestar dieron lugar a un mundo del trabajo en constante fluidez en el cual las formas de integración se volvieron mucho más frágiles y fragmentadas.

Como señala Alonso, “El trabajo se torna inestable: se suceden los cambios permanentes de ocupación y la aplicación de normativas y contratos (becarios, autónomos, subsidiados, jubilados) de carácter ambiguo van conformando un mercado balcanizado, institucionalmente desorganizado y generador de riesgos sociales permanentes (desempleo, exclusión social, desafiliación o nueva pobreza) con consecuencias en la pérdida de las relaciones sociales con la sociedad” (Alonso, 2004: 24). En la situación anterior el tiempo pasado en una organización era percibido en forma secuencial y progresiva, lo cual hacía posible la planificación y el control. Debido a la falta de estabilidad el tiempo adquiere ahora una connotación totalmente diferente.

Estos cambios en el mundo del trabajo van produciendo una profunda marca en las subjetividades. El trabajo flexible y las exigencias del nuevo management provocan una corrosión del carácter de los individuos. La imposibilidad de estructurar una vida personal coherente y la participación en una sucesión de proyectos en cooperación con elencos cambiantes de personajes, en varios casos con líderes de equipo que actúan sólo como facilitadores, les impide plasmar vínculos de compromiso y responsabilidad.

En su libro L´esprit du capitalisme Boltanski y Chiapello acuñaron el concepto de “ciudad de los proyectos” para describir el escenario donde los proyectos se despliegan multiplicando las conexiones y extendiendo en forma creciente la trama de la red (Vazquez, 2000). En la “ciudad de los proyectos” la noción de actividad es central: ésta se encarna en una multiplicidad de proyectos de todo tipo que se pueden realizar en forma sucesiva o concatenada. La noción de actividad tiende a diluir la oposición entre trabajo y no trabajo, entre la condición de estable e inestable, o de asalariado y no asalariado.

Refiriéndose a la construcción de la identidad en el trabajo, Renaud Sainsaulieu señala que “En la empresa y el trabajo se construyó una parte importante de la identidad social y los recursos relacionales de los individuos. Pero las empresas son percibidas hoy como verdaderas máquinas de exclusión de la sociedad porque se ven obligadas a disminuir el empleo condenando a los jóvenes, a los adultos y a los mayores a perder su trabajo, y en consecuencia, su identidad social” (Sainsaulieu, 2005: 349).

Ha tenido lugar así un cambio sustancial. Mientras que el sujeto en la etapa fordista iba perfilando su vocación y delineando una carrera dentro de la jerarquía en el pasaje por diferentes tareas de creciente complejidad y nivel de responsabilidad, en la actualidad enfrenta un rompecabezas de posibilidades con las cuales debe armar su trayectoria laboral asumiendo la incertidumbre y basándose en la ductilidad de sus talentos y la variedad de aprendizajes condicionados por la movilidad geográfica, salarial y de pertenencias laborales.

Se trata de una verdadera reconfiguración de la vida social (o de una nueva lógica social) donde la noción de carrera como proceso acumulativo de

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conocimientos, experiencias y responsabilidades se ha vaciado de contenido para transformarse en una trayectoria construida en base a un ensayo continuo de proyectos que los trabajadores –al menos aquellos que cuentan con los recursos necesarios- utilizan como plataformas de aprendizaje para construir su curriculum (García Canclini, 2012).

Asistimos a cambios trascendentales en la vida de los seres humanos, que están transitando por caminos nuevos en la construcción de sus historias. Puede pensarse que la mirada desde la cual observamos hoy lo que sucede, inevitablemente crítica por la fragilidad y la precariedad que enfrentan los individuos, responde también al deseo de recuperar una realidad anterior. No es éste nuestro punto de vista. En nuestra opinión, lo nuevo requiere ser mirado desde una óptica diferente para aportar inteligibilidad a las estrategias de los sujetos y al rol de los actores sociales, entre ellos las empresas, el Estado y las organizaciones de la economía social, entre otros.

¿Es posible pensar en vías alternativas de abordaje? Proponemos considerar la noción de carrera biográfica.

En el Informe de la Comunidad Económica Europea de 1999, Alain Supiot y varios expertos enfatizan la necesidad de que el derecho registre los cambios laborales y tienda hacia un derecho del trabajo ligado a las personas asegurando la continuidad de la protección social “más allá de los empleos ocupados” y asimilando de ese modo la diversidad y la discontinuidad de los empleos (Alonso, 2004).

En la misma línea de pensamiento Gaullier91, presenta un esquema que gira en torno a la idea de la pluriactividad en cualquier edad, según el cual se distribuirían de otro modo los tiempos sociales (de formación, de ocio, de trabajo, de vida familiar) a lo largo de una existencia. La noción de pluriactividad remite en este caso a la idea de un sujeto involucrado en diferentes actividades con identidades plurales, un ser en evolución que gestiona su desarrollo y su envejecimiento en medio de tiempos inciertos y edades móviles.

Lo anterior supone un cambio radical de perspectiva, desplazándose el foco desde el tiempo de trabajo hacia el tiempo del trabajador. En este último caso la reglamentación del tiempo social debe efectuarse en función del tiempo de existencia del trabajador y de sus diversas instancias de formación: trabajo productivo, ocio y trabajo voluntario. Se trata de un ciclo de vida flexibilizado que involucra la elección personal del individuo.

Uno de los temas centrales sobre los que es necesario debatir respecto a éste nuevo enfoque se refiere a si todos los individuos poseen plena libertad para elegir. El tema es complejo y delicado por las consecuencias que pueda tener en cuanto a la profundización de la desigualdad social.92

91 Citado por Alonso (2004: 41) El mismo Gaullier menciona la creación de contratos de pluriactividad en diversos países, por un período de 5 años (mínimo), acuerdos entre un individuo y un colectivo (empresas, cámaras de comercio, colectivos locales, institutos, universidades, entre otras). . 92 No debe perderse de vista la baja capacidad de acceso y movilidad de ciertos sectores de la sociedad compuestos por individuos con menor formación y recursos, o

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Robert Castel sostiene al respecto que hay una zona gris, en la que “los individuos por defecto”, en situación de precariedad laboral, no pueden aprovechar de su libertad porque carecen de los soportes culturales, educativos y de herencia social que lo haría posible. En una realidad social que ya no está estructurada alrededor del empleo estable, se vuelve imperiosa la presencia de un Estado que reorganice las protecciones legales en los intersticios de la sociedad. En ese sentido, Castel propone un contrato de actividad con garantías personales que trascienda las discontinuidades y las diversidades de la vida ocupacional, para centrarse en la seguridad con foco en la figura del trabajador (Castel, 2010). Este planteo suscita sin embargo varios interrogantes. Uno de ellos es fundamental: ¿quiénes serían los actores a incluir en la negociación social –¿sindicatos, empresas y Estado nacional y/o instancias supranacionales?- y los alcances de su intervención en el proceso de apoyar la creación y la vigencia de un Estatuto Profesional centrado en la persona del trabajador?

En lo que sí podemos realizar una afirmación categórica es en lo referente a la necesidad de reorganizar o refundar un Derecho del Trabajo que mantenga el acoplamiento protecciones-empleo propios de la sociedad salarial, a la par que establezca nuevas regulaciones sobre las “zonas grises” entre el trabajo asalariado y el independiente, los empleos precarios y los temporarios, y que proteja de la desocupación producto de las desreglamentaciones y de la creación de nuevos empleos en situación de infraderecho en el tercer y el cuarto sector, entre otros.

Parecería entonces que la idea de centralidad del trabajo está siendo superada por la idea más abarcativa de la actividad en tanto trayectoria diversa que no se estructura en función del acceso o no a un trabajo estable, sino en un contexto cada vez más móvil. Problemática difícil por su nivel de complejidad y por la urgencia en la búsqueda de soluciones. La cuestión de fondo a debatir es la del nuevo lugar del individuo en la sociedad.

La cuestión humana y el mundo del trabajo

Si bien nos hallamos frente a un panorama complejo y contradictorio, consideramos que es posible rescatar el vínculo vital entre el ser humano y su trabajo.

En el mundo de hoy, los seres humanos construyen su identidad profesional dentro y fuera de la empresa. Ya no es posible pensar en una identidad específica del sujeto sino en identidades móviles de un individuo que debe poner constantemente en juego su capacidad para adaptarse y gestionar por sí solo su lugar en el mundo del trabajo. Son estrategias de supervivencia que ponen en jaque la subjetividad del individuo, su autovaloración y la fuerza de su motivación, que transcurren generalmente en un corto plazo dentro de las organizaciones o bien por fuera de los muros de organizaciones continentes.

más desprotegidos como los jóvenes, las mujeres o los ancianos, entre otros, para quienes la pluriactividad está fuera del horizonte de posibilidades. Cabe interrogarnos al respecto sobre el rol del Estado en lo referente a la cuestión social y a la protección responsable de los miembros de la nueva sociedad en la que vivimos.

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En esta nueva era signada por la globalización y la flexibilidad, las lógicas de los proyectos personales son más independientes y abiertas hacia el exterior de las organizaciones. Para autogestionar su estrategia laboral por fuera del ámbito de las organizaciones particulares, más allá de la actualización de sus competencias profesionales, las personas necesitan desarrollar capacidades relacionales y apelar a la creatividad en la búsqueda de oportunidades y alternativas de trabajo.

Las organizaciones se convierten en espacios de aprendizaje, en plataformas donde los individuos que transitan por ellas acrecientan su capital de conocimientos. La posibilidad de involucrarse en las estrategias organizacionales, de participar en proyectos y experiencias de trabajo en común y en aprendizajes grupales, constituyen otros tantos elementos esenciales que contribuyen a fortalecer su sentido de realización y de autoestima. En entornos como éstos la comunicación y la construcción de confianza interpersonal e interorganizacional tienen un rol fundamental.

Parecería que hay una mayor apelación a la libertad del individuo por un lado, y que el trabajo en equipo y en proyectos multiplica las oportunidades para su ejercicio. Sin embargo, el control y la vigilancia del management se han paradójicamente acrecentado. El autocontrol por la vía de la internalización de los dispositivos de gestión, así como los procesos de evaluación constante del desempeño y la productividad, son herramientas de control poderosas. Las exigencias del trabajo son cada vez más intensas pero la movilidad constante y escasa permanencia en las empresas va minando el nivel de confianza y el compromiso necesarios para generar iniciativas en beneficio de la organización. Es en consecuencia evidente que las organizaciones deben tenerlo en cuenta y trabajar para mejorar el clima de trabajo y la participación.

La exigencia de mayores conocimientos y habilidades sigue un camino ascendente en el mercado de trabajo. ¿Quiénes deben hacerse cargo de la formación de los nuevos perfiles?: ¿las propias empresas?, ¿con o sin el apoyo y el impulso del Estado?, ¿qué rol para las organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro?

Por otro lado, hemos resaltado que los ajustes y cambios profundos del mercado de trabajo ocasionaron una enorme fragmentación social con un crecimiento notable de la masa de desocupados y excluidos, en su mayoría compuesta por personal poco calificado o no pasible de reconversión. A ello se agrega una clara tendencia hacia una progresiva reducción de las ocupaciones, sintomática de una verdadera revolución de la sociedad del trabajo.

Hemos iniciado un proceso de transición hacia una sociedad diferente. Es necesario imaginar iniciativas de reglamentación y acciones que posibiliten desde una óptica social el desarrollo de programas de protección de las personas que les proporcionen seguridad y equidad distributiva, inaugurando nuevos espacios de formación que las ayuden a fortalecer sus capacidades de inserción y reinserción social.

Son muchos los interrogantes que quedan abiertos. Es clave el debate sobre el rol que las organizaciones en general, las empresas, las ONG´s, las redes público-privadas y fundamentalmente el Estado, pueden jugar mediante

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iniciativas de integración y activación de dinámicas sociales destinadas a fortalecer las capacidades de las personas.

Casos ilustrativos

El curriculum de Rogelio Puebla: de barrer el piso a llegar a gerente general de una gran organización.

El curriculum de Ricardo Ontivero: o como mantenerse en la cresta de la ola de la profesión.

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9. Organizaciones de la economía social

En las últimas décadas, como respuesta a quienes sostienen que el mercado es la única organización económica eficaz para la satisfacción de las necesidades sociales, ha reaparecido la idea de una economía social que expresa las aspiraciones de transformar las relaciones entre lo social y lo económico legitimando prácticas e instituciones no capitalistas y ambientalmente sustentables.

La economía social (ES) promueve una sociedad de personas que busca la utilidad económica asociada a la utilidad social a través de actividades económicas llevadas adelante por organizaciones cooperativas, asociaciones, mutualidades y fundaciones que, gestionadas de manera privada, funcionan con una lógica asociativa no centradas en las ganancias, sino en las personas.

En ellas la operacionalización de la acción económica se remite a la reciprocidad, en la cual el vínculo se antepone a la maximización del interés individual.

Las iniciativas de la ES, cualquiera sea la forma que asuman, nacen bajo la fuerte presión de necesidades no satisfechas y en el seno de un grupo social con identidad colectiva o destino común. Esto significa que se trata de iniciativas adoptadas colectivamente por grupos y comunidades organizadas, por lo que resultan, con frecuencia, muy marcadas por sus valores culturales propios.

En suma, nos referimos a organizaciones fundadas sobre unas reglas de funcionamiento diferentes a la lógica del sector tradicional capitalista que se forman con el objetivo de transformar las relaciones económicas y políticas y permitir así el desarrollo de una sociedad más justa y solidaria que se sostiene en valores como la democracia, el interés social y la justicia distributiva.

El concepto de Economía Social

El concepto ES se estructura en base a las experiencias cooperativas, asociativas y mutualistas impulsadas por los trabajadores para enfrentar las consecuencias de las condiciones de vida generadas por la evolución del capitalismo industrial en los siglos XVlll y XlX93. El término poco a poco se diluyó y recién en las décadas del setenta y ochenta del siglo XX fue redescubierto como reacción ante los valores dominantes del capitalismo y la insuficiente acción del Estado coincidentemente con la época en que los movimientos cooperativos, mutuales y asociativos franceses consolidaron su reconocimiento institucional.

Así, en Francia la “Charte de l´économie sociale” de 1980 define la ES como “el conjunto de entidades no pertenecientes al sector público que con funcionamiento y gestión democráticos e igualdad de derechos y deberes de los socios, practican un régimen especial de propiedad y distribución de las ganancias, empleando los excedentes del ejercicio para el crecimiento de la entidad y mejora de los servicios a la comunidad”.

93Aunque el término apareció por primera vez en la literatura económica en 1830 cuando Charles Dunoyer publica el nuevo tratado de economía social.

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En Bélgica el “Conseil Wallon de l´Économie sociale” en 1990, define a la ES como aquella parte de la economía integrada por organizaciones privadas que comparten entre sí cuatro notas características:

- Finalidad de servicio a los miembros y a la colectividad en lugar de finalidad lucrativa; entendiéndose que la generación de eventuales excedentes son solo un medio para llevar adelante la actividad, aunque no el móvil principal.

- Autonomía de gestión; este criterio distingue a las organizaciones de la economía social de la producción de bienes y servicios realizados por los poderes públicos. La autonomía de los poderes públicos constituye un resorte esencial de toda dinámica asociativa.

- Procesos de decisión democrática; la democracia remite al principio central del cooperativismo «una persona, un voto» y no «una acción un voto». Los votos dentro de las organizaciones de la economía social, no pueden estar ligados al número de acciones detentadas por las personas.

- Primacía de las personas y del trabajo sobre el capital en la distribución de los beneficios; este aspecto cubre prácticas muy variadas en el seno de las empresas de la economía social.

Más recientemente, en 1999, el Comité Consultivo de la Comisión Europea de las Cooperativas, Mutualidades, Asociaciones y Fundaciones (CMAF) incluye de forma expresa a las fundaciones entre las organizaciones integrantes de la Economía Social; y en 2002 la Conferencia Europea de Cooperativas, Mutualidades, Asociaciones y Fundaciones (CEPCEMAF), antecesora de la actual Asociación Europea de Economía Social (Social Economy Europe)94, introduce además, como principios, la conjunción de los intereses de los miembros usuarios y del interés general, la defensa y aplicación de los principios de solidaridad y responsabilidad y el destino de los excedentes a la consecución de objetivos a favor del desarrollo sostenible.

En el ámbito académico, el conjunto de organizaciones mencionadas en este capítulo ha sido denominado de diversas maneras de acuerdo a distintas tradiciones y según se hayan enfatizado unos aspectos en particular. Algunas de estas denominaciones son: tercer sector, sector independiente, sector voluntario, organizaciones sin fines de lucro (estas dos últimas en la tradición anglosajona), economía social (de raigambre europea), sector asociativo y sector comunitario (como formas genéricas en varios países), organizaciones no gubernamentales y economía solidaria.

Es importante aclarar que, aunque utilicemos diversos rótulos, nos referimos en todos los casos a un espacio alternativo para el desarrollo de acciones orientadas a mejorar las condiciones de vida de la población. Sin embargo, haremos algunas referencias a la distinción presente en la literatura acerca de

94 Social Economy Europe es la institución representante de la economía social en el ámbito de la Unión Europea.

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las diferencias entre economía social y tercer sector, y entre economía social y economía solidaria.

En la década del noventa Salamon y Anheier (1992:16), establecieron cinco criterios que deben cumplir las organizaciones sin fines de lucro que forman parte del tercer sector:

- Estructuradas: supone la presencia de cierto grado de formalidad y de permanencia en el tiempo, aunque no es indispensable que las organizaciones cuenten con personería jurídica;

- Privadas: que estén formalmente separadas del Estado, aunque está contemplada la posibilidad de que reciban fondos públicos y/o que funcionarios del Estado formen parte de su directorio;

- Autogobernadas: que tengan la capacidad de manejar sus propias actividades y de elegir sus autoridades;

- Que no distribuyan beneficios entre sus miembros: este criterio supone que las ganancias generadas por la institución no deben ser distribuidas entre sus miembros;

- Voluntarias: de libre afiliación.

Convergencias y divergencias entre el enfoque de tercer sector y economía social

Los criterios descriptos en el apartado anterior plantean ciertas convergencias y divergencias con el enfoque de economía social. Los tres primeros, criterio de formalización, el carácter privado y el de independencia o autonomía de gestión son criterios muy cercanos a aquéllos que prevalecen en las organizaciones de la ES. Asimismo, la tradición del voluntariado queda cubierta en la práctica por la mayor parte de las organizaciones de la economía social. Por último, bajo cualquier modalidad, la finalidad de no lucro, es decir, que no se hayan creado con el objetivo principal de generar beneficios ni de obtener una rentabilidad financiera, es común a ambos enfoques.

Las divergencias radican en que el centro de gravedad conceptual del enfoque de las organizaciones sin fines de lucro o tercer sector, es la restricción de no- distribución de los beneficios. Ello significa que los beneficios –si es que existen- se reinvierten dentro de la organización, contrariamente a las organizaciones lucrativas en que los beneficios se distribuyen entre los propietarios y a las organizaciones públicas, en que se orientan al Tesoro.

El criterio de no redistribución aparta a las cooperativas que, en su mayoría, distribuyen una parte de los excedentes entre los socios. Las cooperativas, que conforman el núcleo determinante de la ES, ponen el énfasis en la búsqueda de la democracia económica.

En el enfoque de ES, en general, son excluidas aquellas entidades no lucrativas que no tengan un funcionamiento democrático, aunque se acepta la inclusión de entidades voluntarias no lucrativas que proporcionan servicios a personas o familias de forma gratuita o a precios que no son económicamente significativos.

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Una tercera diferencia consiste en que la ES sitúa en el centro de sus preocupaciones a las personas, éstas constituyen su razón de ser y la finalidad de sus actividades. Pueden ser personas físicas, hogares o familias en calidad de consumidores, empresarios o productores individuales. En contraposición, en el enfoque OSFL no existe ningún criterio que sitúe el servicio a las personas como objetivo prioritario. Las entidades no lucrativas pueden crearse tanto para proporcionar servicios a las personas, como a las sociedades que controlan o financian a dichas entidades (UN, 2003).

La perspectiva de la economía solidaria

Otra perspectiva es el enfoque de la economía solidaria desarrollado en Francia y en algunos países latinoamericanos a partir de 1990 vinculado al crecimiento que el Tercer Sector ha experimentado en el ámbito de las entidades cuya actividad se orienta a la producción y distribución de algunos de los denominados bienes sociales o preferentes95. Se trata de problemas relacionados con las condiciones de vida que afectan a las personas mayores, a los inmigrantes, a las minorías étnicas, a niños y adultos víctimas de maltratos y abandono, a los desempleados de larga duración, entre otros. Este sector reagrupa simultáneamente a un conjunto de nuevas organizaciones y de nuevos campos de intervención.

En síntesis, el enfoque de economía solidaria, de carácter plural, constituye una tentativa de articulación entre los tres polos (mercado, estado, reciprocidad) del sistema, de tal manera que las experiencias concretas constituyen formas híbridas de economías de mercado, de no mercado y no monetarias, y en donde los recursos tienen un origen plural, sean de mercado (venta de bienes y servicios), de no mercado (subvenciones públicas y donaciones) o no monetarios (voluntariado). Se destaca que este concepto se presenta como un proyecto alternativo al capitalismo.

Naturaleza de las organizaciones de la Economía Social

Podemos observar que las diferencias entre la ES y el sector privado con fines lucrativos y el sector público están dadas por su origen y mecanismos de gestión, la sustitución del interés particular por el social y de los principios mercantiles de representación de la voluntad societaria por la democracia y autogestión, junto con la presencia de finalidades económicas y sociales.

No obstante, las fronteras de la ES no son herméticas, es difícil establecer límites claros para la inclusión o exclusión de actores y organizaciones. Habitualmente se incluyen en la ES tres tipos de organizaciones -cooperativas, mutualidades y asociaciones96 que están unidas por el conjunto de principios y

95 Los bienes sociales o preferentes, son aquellos bienes acerca de los cuales existe un amplio consenso social y político en que su disfrute es imprescindible para una vida digna y, por lo tanto, deben ser accesibles para toda la población, independientemente de cuál sea su nivel de renta o capacidad adquisitiva, por lo que los poderes públicos deben proveer su producción y distribución, garantizando su gratuidad o subvencionándolos, de forma que pueda accederse a ellos a precios muy inferiores a los de mercado. 96 Se incluyen otras formas organizacionales tales como fundaciones, empresas recuperadas -públicas o privadas -y autogestionadas por sus trabajadores, mercados

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valores que guían el funcionamiento de las organizaciones de este campo (Defourny & Develtère, 2001: 51-54).

La base societaria de las empresas de ES puede ser muy diversa -consumidores o usuarios de bienes y servicios, pequeños productores, trabajadores, etc.-, que han constituido una empresa colectiva para resolver demandas de personas, hogares o comunidad. En ellas el objetivo se orienta a satisfacer las necesidades de los socios antes que a la maximización de las utilidades.

La Figura 1 presenta un esquema de las dimensiones a través de las cuales se expresa su naturaleza: sus miembros (quiénes), su actividad (qué) y su gestión (cómo).

Figura 1: Dimensiones de la economía social

ECONOMÍA SOCIAL

:

Fuente: elaboración propia en base a Guide for Analysis of Social Economy Enterprises. Réseau d’ínvestissement social du Québec, Montreal, Quebec, 2005.

La dimensión colectiva se refleja en los métodos operativos, particularmente en términos de procedimientos participativos de toma de decisiones y distribución de beneficios, de esta manera se da una complementariedad de valores de democracia y participación que derivan de la posición objetiva que en la estructura societaria tienen los agentes decisores y beneficiarios de la actividad.

La naturaleza específica de la economía social se define no solo por los bienes y servicios que produce (dimensión externa a la organización), sino también por el modo en que los produce (dimensión interna a la organización).

Estos rasgos permiten resaltar que determinan la pertenencia de las organizaciones a la ES es su finalidad y los modos de funcionamiento. Específicamente se pueden destacar la forma en que toman las decisiones, la participación de los miembros y la distribución de los beneficios.

- Finalidad

La finalidad es la producción de bienes y servicios para los miembros y para la comunidad, siendo el lucro una cuestión secundaria. La generación de eventuales excedentes son solo un medio para llevar adelante la actividad, y

solidarios, redes de ayuda mutua, comunidades territoriales y étnicas autoorganizadas, huertas comunitarias, empresas sociales, entre otras.

Dimensión externa ¿Qué?

Bienes y servicios socialmente útiles a los miembros y a la comunidad Vínculos con el desarrollo local. Impacto social y económico sobre la comunidad y zona.

Dimensión interna ¿Cómo?

Organización democrática Propiedad colectiva y social Gestión participativa Primacía de la persona sobre el capital Desarrollo de la ciudadanía, de solidaridad y del empoderamiento individual y colectivo

Actores colectivos

¿Quiénes? Los miembros y la

comunidad

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los beneficios que de ella se obtienen no son la meta fundamental. Esto las diferencia del sector privado en el cual los propietarios son los principales beneficiarios, y del sector público que se orientan al bienestar general.

- Gobierno

El gobierno es tan solo uno de los actores en la gobernanza97, y en los distintos niveles de gobierno habrá actores formales e informales en las distintas estructuras que se han diseñado para llevar adelante las decisiones.

En el caso de las organizaciones de economía social existe una gobernanza con múltiples actores (stakeholders) como trabajadores, voluntarios, usuarios, donantes, comunidades etnoculturales, sindicatos, entre otros, a diferencia de las empresas de capital, donde la gobernanza es ejercida por los accionistas poseedores del capital (shareholders).

El desafío para las organizaciones de la ES a causa de diversos factores tales como la antigüedad, el desarrollo de la competencia, las dificultades de acceso a la financiación, la complejidad técnica, consiste en ver reducidas las prácticas que acompañan a la gobernanza democrática dando lugar a una serie de configuraciones que pueden ir desde la más participativa (colectivo) o partenarial (red) a la más autocrática (Richez-Battesti & Malo, 2012: 12).

-Distribución del poder

La naturaleza participativa de la toma de decisiones diferencia a las organizaciones de ES de las empresas lucrativas privadas y de las empresas públicas, en las cuales las condiciones para participar y tomar decisiones son impuestas por el mercado en un caso, y por el voto en el otro.

Las organizaciones incluyen, a través de sus leyes y reglamentos, un proceso de toma de decisiones basado en la participación, en el empoderamiento y en la aceptación de la responsabilidad individual y colectiva. Esto requiere una asamblea general independiente, un cuerpo directivo elegido, la obligación de que los resultados se publiquen, y que los miembros conozcan sus roles, derechos y responsabilidades.

Las cooperativas, las sociedades mutuales y las asociaciones, se rigen por el principio de "una persona, un voto" cuyo objetivo consiste en asegurar que las contribuciones de los miembros sean reconocidas del mismo modo y que ninguna otra forma de ingreso como el dinero reciba mayor peso en la organización y que tampoco incida en la toma de decisiones.

El grado de participación en la toma de decisiones puede variar ampliamente de un tipo de empresa u organización a otra, incluso entre las organizaciones que comparten el mismo status legal. De allí resultan formas de gestión particulares tales como:

- La autogestión, en la que se concede a todos los miembros (y algunas veces a los trabajadores y usuarios) el derecho a participar en la gobernanza y gestión de la organización a través del voto sobre asuntos que requieren decisiones. Este modelo de control de la gestión por parte

97 Definimos la gobernanza aquí como el proceso de toma de decisiones para

determinar la utilización de los recursos en una organización y el proceso por el cual pueden ser implementadas esas decisiones (World Bank, 1992).

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de los miembros es típicamente aplicado en organizaciones pequeñas donde los miembros son a la vez trabajadores y beneficiarios.

- La gestión colectiva, en la que los miembros gestionan colectivamente las organizaciones, aunque desempeñan diferentes roles. Este tipo de gestión es ampliamente utilizada en organizaciones sociales y solidarias de mediano y gran tamaño (CIF-OIT, 2011: 21). Al igual que en la autogestión, la estructura de gobernanza y gestión permanece uniforme, pero los miembros desempeñan diferentes papeles.

-Distribución del excedente

En las empresas de la ES la afectación del excedente no está ligada de una manera directa con la posesión del capital como ocurre en las empresas lucrativas. El principio que refiere a la distribución del beneficio es fundamental para determinar cuándo una empresa debe considerarse de la ES o de la economía capitalista, ya que este comportamiento afecta tanto a la forma de distribución de beneficio como a la toma de decisiones.

La formulación de este principio se refleja en prácticas muy variadas en las empresas de ES: remuneración del capital limitada a cierto nivel de interés, distribución parcial o total de los excedentes entre los trabajadores o entre los miembros usuarios bajo la forma de bonificaciones, reserva de excedentes para la consecución del objeto social o para futuras inversiones, afectación inmediata para fines sociales, entre otros.

En las sociedades cooperativas el principio de la distribución se expresa en que la aportación al capital social por parte del socio no es el referente sobre el que pueda basarse la remuneración; sino que su participación en la actividad cooperativizada (entrega de productos agroalimentarios, trabajo, etc.) es la que lo hará acreedor a los retornos. Es por ello, que si el capital social se remunera, se hace con un interés fijo y limitado. Esto no impide reconocer la necesidad de ofrecer al capital una remuneración lo suficientemente atractiva para permitir, en particular a las cooperativas, desarrollar sus fondos propios.

En síntesis, las organizaciones de la ES, llevan a cabo actividades económicas con la finalidad de servir a las personas, quienes tienen prioridad frente a la propiedad y/o en el interés general. La gestión interna de la organización se basa en una adhesión a los valores democráticos y de participación y en una orientación social externa que expresa la solidaridad, el voluntariado y la cooperación. Estos rasgos permiten comprender la particularidad organizacional de la ES, la diferencia sustancial entre ellas y las sociedades lucrativas y lo público. En el siguiente cuadro se reúnen los aspectos sustanciales.

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Cuadro 1: Principales rasgos distintivos de las formas organizacionales según sectores de la sociedad

Sector de la Economía Social Sector Público Sector Privado con Fines de Lucro

Fin

alid

ad

Brindar bienes y servicios comerciales y no comerciales a los miembros o a la comunidad con primacía de las personas y el trabajo sobre el capital.

Ofrecer servicios de naturaleza colectiva en beneficio de toda la comunidad

Brindar bienes y servicios comerciales a la comunidad logrando la maximización de beneficios de quienes detentan el capital (propietarios o inversores)

Acto

res

Cooperadores, socios, miembros en representación de la voluntad colectiva.

Autoridad pública se encuentra sometida al control democrático indirecto por parte de los ciudadanos.

Los propietarios, accionistas, socios tienen el dominio de la propiedad

Fo

rma d

e

go

bie

rno

Procesos de decisión democrática.

El poder lo ejerce el usuario-propietario, socio sobre la base de "una persona, un voto" de conformidad a la legislación vigente para cada tipo jurídico.

La distribución del poder es externa a la organización. Sus tareas son encomendadas desde afuera y no pueden ser modificadas por iniciativa propia.

El poder lo ejerce el inversor – propietario según la cantidad de acciones que posee. Una acción, un voto.

Dis

trib

ució

n d

e

uti

lid

ad

es o

exced

en

tes

Este principio se aplica solamente a las cooperativas.

Distribución de beneficios en proporción a las operaciones, a los servicios utilizados o al trabajo efectivamente prestado.

El interés sobre el capital es limitado.

Los beneficios corresponden al fisco nacional, provincial y/o municipal que los redistribuye. (Sistema tributario)

La distribución entre los propietarios es a través de distintos medios (renta, interés o dividendo) en relación con su aporte de capital. Los dividendos sobre las acciones no son limitados.

Pro

pie

dad

y

su

jeto

s d

e d

ere

ch

o Sujeto de derecho privado,

regido por la ley de cooperativas, la ley de mutuales, la ley de fundaciones y el código civil para las asociaciones sin fines de lucro.

Sujeto de derecho público que normalmente adopta las formas de sociedad del estado; empresas del estado; sociedad de economía mixta y sociedad anónima con participación estatal mayoritaria

Sujeto de derecho privado que normalmente adopta la forma de una sociedad comercial de conformidad a los tipos previstos en la ley, incluidas las de carácter unipersonal.

Co

nd

icio

nes d

e

ing

reso

Libre adhesión

No se puede imponer limite estatutario al número de asociados

En las sociedades de estado solo éste puede integrarlas, y en la sociedad anónima con participación estatal mayoritaria se reserva el derecho de determinar en qué casos y condiciones puede aceptar otros socios.

Las empresas lucrativas privadas son fundamentalmente cerradas.

Se requiere el acuerdo unánime de los socios para la incorporación de uno nuevo

Fuente: elaboración propia

Las organizaciones de la Economía Social en Argentina

Cooperativas

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han

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unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada (Alianza Cooperativa Internacional).

El movimiento cooperativista se inicia en Argentina en el último cuarto del siglo XIX promovido por los inmigrantes que llegaron de Europa. Las cooperativas comenzaron como un fenómeno típicamente rural, y paulatinamente se fueron extendiendo hacia otros sectores, especialmente hacia aquellas actividades poco rentables para las empresas de capital privado (Roiter, GonzálezBombal, & Compiladores, 2000: 23). Así, surgieron cooperativas para proveer servicios públicos como electricidad, agua, gas y comunicación. También se desarrollaron cooperativas de crédito, seguros, trabajo y vivienda vinculadas con el ámbito urbano.

Las cooperativas son definidas como la combinación de un grupo de personas y de una empresa recíprocamente ligados por una relación de actividad y una relación de asociación. Los principios que guían la práctica cooperativa tienen su origen en los estatutos de la primera cooperativa de consumo de Rochdale y en 1937 fueron formulados de manera precisa por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) y más recientemente reformulados en el XXXI Congreso de la ACI en Manchester en 1995.

La sociedad de los Equitativos Pioneros de Rochdale, fundada en 1844 por 28 artesanos y obreros de la industria textil en Inglaterra, fue la primera que expuso en forma concreta dentro de un sistema un conjunto de principios y normas de funcionamiento. Este modelo sirvió a las demás cooperativas que se expandieron por el mundo. Sin embargo, no constituye la primera cooperativa pues fue precedida por numerosas experiencias.

Se recomienda ver: http://www.youtube.com/watch?v=DNVzOsZt6ew

y visitar http://www.therochdalepioneers.co.uk/

Al considerar la naturaleza de las cooperativas es necesario destacar que son empresas creadas por un grupo de personas asociadas con necesidades comunes dispuestas a satisfacerlas por una acción concertada y en un ámbito de ayuda mutua y de funcionamiento democrático. La concreción de los principios se corresponde con un conjunto de reglas que rigen las prácticas cooperativas (Bleger y Vuotto, 2005: 19):

Relativas al grupo de personas: igualdad de los socios un hombre un voto

Relativa a las relaciones grupo de personas-empresa: la que genera una relación de actividad

Relativa a las relaciones empresa-grupo de personas la que se expresa en el reparto proporcional. Los excedentes no se distribuyen en proporción al capital suscrito sino a las operaciones o actividades que cada socio ha realizado a través de la cooperativa.

Relativa a la empresa: creación de un patrimonio común irrepartible. Esta regla concierne a la empresa en cuanto tal, ya que tiene por finalidad el desarrollo de un patrimonio social que no puede ser reintegrado a los socios.

http://www.youtube.com/watch?v=DNVzOsZt6ew

http://www.therochdalepioneers.co.uk/

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En las cooperativas, las reglas de igualdad y proporcionalidad de las ventajas y las obligaciones de cada uno de los miembros están determinadas por el doble lugar de los miembros en la relación societaria (propiedad, aunque también adhesión) y en la relación de actividades (proveedores, empleados o clientes) con la empresa.

La relación que se establece entre los miembros de una cooperativa es multidimensional, es decir, se trata de clientes/usuarios que son propietarios y que, al mismo tiempo participan de la gestión. En este proceso continuo de redefinición y reproducción de la organización, la aparente dualidad de los objetivos económicos y sociales deber ser interpretada como la manifestación de un proceso donde los objetivos sociales se logran a través de actividades económicas, y en el que la membresía es el lugar donde las funciones sociales y económicas se unen (Fairbairn, 2005:4).

El Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES) es quien tiene a su cargo la fiscalización pública y la aplicación del régimen legal de las cooperativas y promoción y desarrollo.

El marco jurídico nacional vigente en Argentina ley 20.337/73 las reconoce como entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios y especifica los caracteres particulares que traduce los principios del cooperativismo.

Tipos de cooperativas

Las cooperativas se desarrollan en diferentes ámbitos económicos y sociales, y desempeñan simultánea o sucesivamente diversas funciones.

Existe una dificultad al tratar de establecer una clasificación general y única, en primer lugar, porque no existe campo de actividad en el cual no se haya manifestado el cooperativismo. Así en Argentina la ley define los tipos en razón de las actividades para atender una necesidad específica correspondiente a una rama de actividad económica. Esta clasificación está determinada de acuerdo al objeto social por el cual fueron creadas y delimita campos específicos de actividad: agropecuarias, consumo, crédito, provisión, seguros, servicios públicos, trabajo y vivienda.

En segundo término, porque las cooperativas suelen desarrollar diversas actividades simultáneamente (Drimer y Drimer, 1981:153). Por otra parte, es necesario considerar que las cooperativas, como reflejo de una construcción social e histórica, incluyen modalidades que varían según cada contexto nacional, la particularidad de sus regímenes jurídicos y la capacidad como sector para incorporar en un contexto dinámico las demandas de actividades innovadoras. No obstante, se han construido diversas tipologías organizacionales para diferenciar el espectro cooperativo que, basadas en una o varias dimensiones, han propuesto sistemas de clasificación.

Una propuesta de agrupar las cooperativas en grandes bloques teniendo en cuenta tanto las relaciones de actividad y de asociación de la cooperativa con sus miembros, como las características socioeconómicas de estos últimos, es la de Claude Vienney (cit. por Bleger & Vuotto, 2005: 20), que establece cuatro grandes categorías de cooperativas:

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Cooperativas de empresarios individuales, agrupados para ejercer todas las actividades necesarias para el funcionamiento de su “explotación principal”. Por ejemplo, la, (cooperativas agrarias, de pesca, de transportistas, de comerciantes, etc.).

Cooperativa agropecuaria SanCor

Empresa agroalimentaria argentina creada en 1938 por 16 cooperativas de productores tamberos que se asociaron sobre la base de principios cooperativos con el fin de alcanzar el crecimiento económico socialmente equitativo y con cuidado del medio ambiente. SanCor vende su producción a más de 30 países y cuenta con filiales en Brasil y Estados Unidos.

Cooperativas de producción, obreras o de trabajo asociado, que agrupan a trabajadores

La Cooperativa de Trabajo Ferrograf

Nació en la ciudad de La Plata en 1977 formada por obreros gráficos y ferroviarios represaliados por la última dictadura militar. En el comienzo fue Sociedad de Hecho; luego Sociedad de Responsabilidad Limitada, y finalmente en 1985 se convirtió en Cooperativa de Trabajo. Desde sus inicios los tres principios que guiaron a Ferrograf, fueron: no explotar a nadie, trabajar sin medir sacrificios y ser solidario con el integrante de la cooperativa y su familia. La cooperativa creció hasta convertirse en una de las principales empresas de su sector. Integra la Red Gráfica Cooperativa.

Cooperativas de consumidores, en el sentido amplio del término, que agrupan a sus miembros como “utilizadores” de bienes y/o servicios suministrados por la empresa que constituyen con esta finalidad (de consumo propiamente dichas, de viviendas, seguros, etc.).

Sociedad Cooperativa Obrera Limitada (CO)

Apoyada en la movilización obrera y en las experiencias de cooperativas agropecuarias y de consumo desarrolladas previamente en la provincia de Buenos Aires, se fundó en 1920 en una asamblea integrada por 173 trabajadores con la finalidad de instalar un molino y una panadería para evitar los intermediarios y la especulación en el precio del pan en base a la idea cooperativista del precio justo. Actualmente la CO representa la mayor organización cooperativa de consumo del país, tanto por su volumen de operaciones y número de asociados como por el personal empleado. Se encuentra entre las 20 cooperativas de primer y segundo grado de mayores ventas en el país. Se posiciona octava entre las empresas del sector “Hipermercados y Supermercados” de distribución minorista.

Cooperativas de ahorro y crédito, que podrían ser distribuidas entre las categorías 1 y 3 según que sus miembros utilizaran principalmente el crédito como empresarios o como familias, pero que conviene considerarlas en un grupo diferente a los anteriores.

Banco Credicoop Cooperativo Limitado

En la actualidad es la única experiencia cooperativa en el campo financiero.

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Creado en 1979 a partir de la fusión de 44 Cajas de Crédito Cooperativo, constituye una institución sin fines de lucro que, en base al principio solidario de ayuda mutua, tiene por objeto prestar servicios financieros a sus asociados. Como banco comercial de carácter universal presta todos los servicios de banca empresaria y personal. Es el primer banco privado de capital 100% nacional, ocupa el sexto lugar como banco privado y octavo en todo el sistema el bancario. Los asociados participan en la vida institucional del banco a través de las Comisiones de Asociados que funcionan en las 251 filiales que posee en todo el país, quienes eligen, bajo el principio de "un asociado, un voto", a los miembros del Consejo de Administración.

Gobierno de las cooperativas

El supuesto central del gobierno de una cooperativa radica en dos premisas que integran la vertiente política (Chavez Avilas, 2004: 35).

- Están gestionadas democráticamente por sus socios, quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de decisiones.

- Los socios elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante el conjunto de los miembros.

De acuerdo con el principio de dirección democrática, los miembros, dueños de estas organizaciones, constituyen la asamblea general (AG), organismo soberano para la toma de decisiones. Desde un punto de vista formal, la asamblea de asociados en las cooperativas es el ámbito donde se elaboran todas las decisiones básicas respecto a la estructura y actividad de la cooperativa. La realización de la AG y la participación de los asociados constituyen un requisito para la concreción de la democracia económica.

La Asamblea elige democráticamente a un Consejo de Administración (CA) que es responsable de la gestión y de implementar las decisiones tomadas por la AG.98 La AG elige a un Comité que desempeña la supervisión y el monitoreo de la gestión de la cooperativa. Este comité es responsable de asegurar que el CA y el personal empleado realicen sus funciones de acuerdo con los reglamentos de la cooperativa, que se cumpla la legislación y las resoluciones de la AG y para asegurar los intereses de los miembros. La aplicación de la gestión democrática es compleja por el continuo crecimiento de las entidades cooperativas, por la amplitud de su actividad económica y por la coyuntura socio económico a la que se ven expuestas.

Participación de los miembros en la distribución de excedentes

El sistema económico de las cooperativas se distingue de las prácticas de la empresa tradicional con fines de lucro no solo por la administración democrática sino también por el vínculo económico que establecen los socios y la cooperativa. La práctica más extendida de este vínculo es la distribución del

98 Para lograr este objetivo, el CA tiene la potestad de contratar al personal que lo ayudará en la realización de las funciones administrativas. Tanto los administradores como los directivos deben rendir regularmente cuentas a los asociados de la marcha de las operaciones.

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excedente99 que pertenece a los miembros y debe ser distribuido de manera que se evite que un miembro se beneficie a expensas de otro (Fairbirn, 2005: 7-18).

Los miembros pueden asignar los excedentes resultantes de las actividades a diversos propósitos. En todos los casos, el destino de los excedentes debe ser el resultado de una decisión democrática de los socios, quienes deciden en qué proporción o cantidad serán distribuidos.100 Los excedentes se distribuyen en forma de retornos y en proporción con sus transacciones con la cooperativa101.

El capital social de una cooperativa se constituye por cuotas sociales indivisibles y de igual valor, establecido en el estatuto. Al no tener el capital un papel decisivo, tanto en la dirección de las operaciones sociales como en la apropiación de los beneficios que resultan de sus actividades, recibe una compensación limitada, si es que la hay, pues se admite la posibilidad de no abonar interés alguno102 (Drimer, A. Drimer, 1981: 122).

Además, los socios no participan solo con capital, como en las sociedades anónimas, sino que además aportan una actividad, ya sea comprando en la cooperativa, vendiendo materias primas o trabajando en ella.

La visión solidaria de las relaciones que establece la cooperativa y sus asociados es el medio para el pleno desarrollo de su capital social.

Asociaciones

En la normativa jurídica argentina una Asociación Civil es conceptuada como una persona jurídica privada, constituida por un conjunto de personas físicas (llamadas socios) que, con la debida autorización del Estado, se unen para realizar actividades que tienden al bien común sin perseguir una ganancia comercial o económica103.

99 Se consideran excedentes repartibles sólo aquellos que provengan de la diferencia entre el costo y el precio del servicio prestado a los asociados 100 Las cooperativas pueden adoptar la política de permitir a los socios comprar a precios cercanos al costo y reducir así el monto distribuible de sus excedentes, capitalizar la totalidad o la mayor parte, especialmente cuando las perspectivas económicas no son favorables, o destinar parte a la introducción de innovaciones, para lo cual se requerirán recursos financieros. Otra decisión puede ser destinar una parte de los excedentes netos al suministro de servicios útiles para todos los socios. 101 a) En las cooperativas o secciones de consumo de bienes o servicios, en proporción al consumo hecho por cada asociado; b) en las cooperativas de producción o trabajo, en proporción al trabajo efectivamente prestado por cada uno; c) en las cooperativas o secciones de adquisición de elementos de trabajo, de transformación y de comercialización de productos en estado natural o elaborados, en proporción al monto de las operaciones realizadas por cada asociado; d) en las cooperativas o secciones de crédito, en proporción al capital aportado o a los servicios utilizados, según establezca el estatuto; e) en las demás cooperativas o secciones, en proporción a las operaciones realizadas o a los servicios utilizados por cada asociado. 102 En caso de retiro, exclusión o disolución, los asociados sólo tienen derecho a que se les reembolse el valor nominal de sus cuotas sociales integradas, deducidas las pérdidas que proporcionalmente les correspondiera soportar. 103 En Argentina el marco normativo no hace referencia a la naturaleza democrática de las asociaciones como en otros países, por ejemplo España.

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A lo largo de toda su historia han surgido numerosas experiencias asociativas en nuestro país como respuesta a crecientes necesidades sociales. En la época previa a la consolidación del Estado nacional, se destaca la labor de las congregaciones religiosas que atendían a pobres y marginados y realizaban importantes obras educativas y culturales. Con posterioridad, grupos autónomos desarrollaron actividades hasta entonces en manos del Estado.

A partir de la segunda mitad del siglo XlX aparecen entidades vinculadas con las comunidades migrantes de Europa y desde comienzos del siglo XX, acompañando los procesos de crecimiento económico y modernización social, se fueron desarrollando las asociaciones profesionales, uniones empresarias, sindicatos obreros y organizaciones de base territorial (clubes barriales, sociedades de fomento, etc.).

Durante las décadas siguientes, en el contexto de los gobiernos militares, las organizaciones sociales fueron reprimidas al tiempo que se fueron formando nuevas organizaciones culturales y científicas.

Durante el período de transición a la democracia y, particularmente después de su restitución en 1983, se desarrollaron múltiples y diversas organizaciones abocadas a causas sociales y a la defensa de los derechos ciudadanos (derechos humanos, el medio ambiente, los derechos de las mujeres y la reducción de la pobreza).

La década de 1990, signada por la importante disminución en las áreas de intervención del Estado impulsó la ampliación, diversificación e intensificación de la actividad de las organizaciones sociales. Las crecientes demandas de vastos sectores de la población sumidos en situaciones de pobreza propiciaron la creación de organizaciones de base orientadas a resolver las múltiples necesidades alimentarias, sanitarias y educativas, cobrando mayor visibilidad las organizaciones de género y las vinculadas a minorías sexuales, así como el asambleismo informal expresado fuertemente desde la crisis de 2001 (Vuotto, 2010: 50).

Asamblea de Palermo Viejo: En el contexto de la irrupción de las asambleas vecinales surgidas de la movilización de fines de 2001 La gestión colectiva de la asamblea de Palermo Viejo. Fue la primera asamblea que tuvo sede legal y personería jurídica en calidad de asociación civil.

En el año 2007 inauguró en el mercado Municipal de abastecimiento “Torcuato de Alvear “el espacio de venta directa de los productores, bajo los principios de la Economía Solidaria y el Comercio Justo. En los puestos se comercializan sin intermediarios productos de entidades de todo el país libres de químicos y transgénicos, alimentos elaborados artesanalmente, obras en telar, artesanías, objetos de madera, tejidos, productos textiles, cosmética natural.

Finalmente, cabe destacar la actividad de las fundaciones empresariales como resultado, en parte, de la difusión de la Responsabilidad Social Empresaria.

En cuanto a la normativa jurídica en Argentina, el Código Civil identifica (art. 33) a las entidades sin fines de lucro como las de fundación y asociación considerándolas “personas jurídicas de carácter público y privado que tengan

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por principal objeto el bien común, posean patrimonio propio, sean capaces por sus estatutos de adquirir bienes, no subsistan exclusivamente de asignaciones del Estado y obtengan autorización para funcionar”.

Asociación civil sin fines de lucro

Estatuto Existe libertad de fijar su contenido, aunque algunos elementos necesariamente deben incluirse

Marco normativo Regulada por el código civil y un conjunto de normas emanadas del Órgano de control del Estado (IGJ).

Estructura interna

Asamblea general: órgano soberano de gobierno

Comisión Directiva: dirige y administra la asociación

Comisión Revisora de Cuentas: órgano de fiscalización interna

Patrimonio inicial

Fijado por la IGJ

Asociaciones extranjeras

Se permite a las asociaciones extranjeras desarrollar actividades en nuestro país

En el caso de las asociaciones civiles, no existe una ley que las regule orgánicamente. El organismo de contralor a nivel de la jurisdicción nacional es la Inspección General de Justicia (IGJ), que legisla su propia normativa. La IGJ emite la autorización para funcionar como persona jurídica.

Estructura interna

Las asociaciones civiles funcionan mediante la articulación de diferentes órganos que la integran:

- Asamblea de socios o asociados: es el órgano soberano y allí se adoptan las decisiones de mayor trascendencia como por ej. modificación de estatuto, aprobación de balances, expulsión de algún miembro, etc.

- Comisión Directiva: Es el órgano que administra y conduce la asociación y ejecuta las decisiones de la asamblea de socios.

- Comisión Revisora de Cuentas: Es el órgano de fiscalización interna, compuesta, generalmente, por tres miembros.

Las asociaciones civiles podrán adoptar el estatuto que estimen adecuado. El estatuto establece la designación de autoridades, los representantes legales, la declaración de principios, la determinación de su objeto social, los órganos que la componen, la periodicidad de las elecciones para designar autoridades, las condiciones para ser socio o asociado y la aprobación de los Balances contables104.

104 Las asociaciones civiles podrán no prever en el estatuto el pago obligatorio de cuotas sociales si demuestran que mediante otros ingresos económicos han de poder desenvolverse y cumplir su objeto. Los bienes que pertenezcan a la asociación, no pertenecen a ninguno de sus miembros, y ninguno de sus miembros ni todos ellos, están obligados a satisfacer las deudas de la asociación.

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Fundaciones

En la normativa jurídica argentina las fundaciones son personas jurídicas que se constituyen con un objeto de bien común, sin propósito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o más personas, destinado a hacer posible sus fines.

Fundaciones

Marco normativo La ley de Fundaciones del año 1972 y un conjunto de normas emanadas del Órgano de control del Estado (IGJ).

Código Civil Argentino (Artículo 33)

Estructura interna El gobierno y administración de las fundaciones está a cargo de un consejo de administración105.

Patrimonio inicial Fijado por la IGJ

Fundaciones extranjeras

Las fundaciones constituidas en el extranjero pueden actuar en el territorio de la República registrando ante la autoridad administrativa de control la autorización de que gozan.

El marco normativo para las fundaciones incluye el Código Civil Argentino (Artículo 33), la Ley N° 19.836 de Fundaciones del 1972 y leyes y reglamentaciones emitidas por la Inspección General de Justicia (IGJ).

Las fundaciones están fiscalizadas por el Estado a través del Registro de Personas Jurídicas de la IGJ, organismo que otorga la personería jurídica a las distintas formas societarias y autoriza su funcionamiento. Esto implica que aprueba también sus estatutos.

Las fundaciones deben destinar la mayor parte de sus ingresos al cumplimiento de sus fines. La acumulación de fondos únicamente se llevará a cabo con objetos precisos, como la formación de un capital o el cumplimiento de programas futuros de mayor envergadura.

El estatuto deberá ser presentado a la autoridad administrativa de control (IGJ) a los efectos de obtener la autorización para funcionar. La modificación del objeto sólo se permite cuando el establecido por el fundador hubiera llegado a ser de cumplimiento imposible.

Estructura interna

Las fundaciones tienen una estructura jurídica y funcional cerrada, sin la existencia de asociados ni de asambleas.

El gobierno y administración está a cargo de un consejo de administración, integrado por un mínimo de tres personas que poseen todas las facultades necesarias para el cumplimiento del objeto de la fundación, dentro de las condiciones que se establecen en el estatuto. El estatuto puede prever la

105 No existe asamblea de socios ni órgano con funciones de control.

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delegación de facultades de administración y gobierno en favor de un comité ejecutivo integrado por miembros del consejo de administración106.

Algunos autores distinguen entre las fundaciones de bien público y las fundaciones privadas (Gijselinckx, 2008: 8). Las fundaciones de bien público persiguen objetivos no lucrativos que sirven a los intereses de la comunidad como la Fundación para el Estudio e Investigación de la Mujer (FEIM) y Fundamind. Las fundaciones privadas también persiguen objetivos no lucrativos, aunque pueden estar incluidas o no en el campo de la Economía Social, ya que frecuentemente son actividades desarrolladas por grandes empresas multinacionales o nacionales como los casos de las fundaciones de las empresas Coca-Cola o Pérez Companc.

Por otra parte, la ausencia de gobernanza participativa en la mayoría de las fundaciones constituye una fuente de críticas a este tipo de organizaciones y el motivo de mantener abierto el debate acerca de su inclusión en la economía social (Gijselinckx, 2008: 9).

Mutuales

Son asociaciones mutuales las constituidas libremente sin fines de lucro por personas inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda recíproca frente a riesgos eventuales o de concurrir a su bienestar material y espiritual, mediante una contribución periódica.

Estas asociaciones son bastante singulares, ya que son entidades orientadas por el principio de la solidaridad y no por la beneficencia o caridad. Los socios de la mutualidad, contribuyen a la financiación de la organización con una cuota periódica y con el capital que se acumula a través de las cuotas, se brindan servicios a aquellos socios que lo precisen.

El mutualismo ocupó un lugar importante entre las prácticas asociativas de la Argentina de fines del siglo XIX y principios del siglo XX dado que no existía infraestructura de establecimientos asistenciales adecuados para absorber la demanda de una población creciente.

En nuestro país el auge de las organizaciones mutuales se produjo principalmente por el aporte de los inmigrantes europeos a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX que integraron entidades mutualistas para poder, además de establecer mecanismos de asistencia en materia de salud y enfermedad, fortalecer sus sentimientos patrióticos y conservar sus tradiciones a través de la ayuda mutua, defensa y seguridad. Así, el desarrollo de la seguridad social a partir de las nacionalidades fue típico de nuestro país.

Desde la segunda mitad del siglo XX las mutuales, también conocidas como sociedades de socorros mutuos, protección recíproca y previsión social o mutualidad, se expandieron en diferentes áreas por la iniciativa de los propios interesados dando respuesta, por medio de la ayuda mutua, a los problemas que resultaron de las transformaciones socioeconómicas que sufrió nuestro país. Las mutuales brindan numerosos servicios como prestaciones en salud,

106 Las decisiones se toman por mayoría absoluta de votos de los presentes, salvo que la ley o el estatuto establezcan mayorías especiales.

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consumo, ayuda económica y otras conforme con las necesidades de los asociados.

En 1945, se aprobó la primera ley orgánica de mutualidades. En 1973 se promulga la Ley Orgánica de Mutualidades 20321, hoy vigente, que regula de manera integral a las asociaciones mutuales.

Los siete principios sobre los que se basa el mutualismo107:

1. Adhesión voluntaria

2. Organización democrática

3. Neutralidad institucional, política, religiosa, ideológica, racial y gremial

4. Contribución acorde a los beneficios a recibir

5. Capitalización social de excedentes

6. Educación y capacitación social y mutual

7. Integración para el desarrollo

Las mutuales, al igual que las cooperativas, son fiscalizadas por el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES) y tienen gran importancia en el campo de la salud, los servicios sociales y fundamentalmente, son reconocidas por su capacidad para disminuir las desigualdades y contribuir al bienestar común.

Asociaciones mutuales

Estatuto social Contiene aspectos básicos relativos a los fines, organización y funcionamiento de la entidad

Marco normativo Ley Orgánica de Mutualidades 20.321/73 regula de manera integral a las asociaciones mutuales.

Órganos sociales

Asamblea general: tiene a su cargo la función de gobierno

Consejo Directivo: es el órgano de administración, también llamado Comisión

Órgano de Fiscalización: encargado de contralor de la entidad

Patrimonio El patrimonio de las asociaciones mutuales estará constituido por:

a) las cuotas y demás aportes sociales,

b) los bienes adquiridos y sus frutos,

c) las contribuciones, legados y subsidios y

d) todo otro recurso lícito.

El capital social se determina mediante la diferencia entre el activo y el pasivo, es decir, no existen aportaciones especiales de los asociados para formar el capital

En las mutuales no existen aportaciones especiales de los asociados que contribuyan específicamente a formar el capital. El patrimonio no pertenece a

107 Oficializados en el IV Congreso Nacional de Mutualismo en1979

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ningún asociado individualmente ni aun a todos ellos en conjunto sino a la entidad como tal y con él responde ante terceros por las obligaciones que contraiga.

En caso de disolución de la mutual y una vez pagadas las deudas, el remanente se destina íntegramente a entidades sin fines de lucro o al INAES, según lo dispuesto en el estatuto de cada entidad.

Las mutuales se caracterizan por un espíritu de servicio y ausencia de lucro. En ellas la fijación de una cuota social estará acorde con las necesidades de los servicios que brinda y se irá generando un capital propio que permitiría mejorar los servicios que presta.

Asociación Mutual Transporte Automotor (A.M.T.A.). Institución Mutual sin fines de lucro creada en el año 1970, por las Empresas y Cámaras del Transporte Automotor de Pasajeros. Su objetivo principal es otorgar cobertura médica asistencial a sus asociados. En el año 1978 la mutual adquiere el Sanatorio A.M.T.A. En la actualidad por intermedio de convenios de colaboración, brinda sus prestaciones tanto a la comunidad como a los asociados y afiliados de Mutuales, Obras Sociales, Empresas de Medicina Pre Paga y Organismos Oficiales. Adicionalmente ofrece a sus asociados los beneficios de Ayuda Económica por Fondo Compensador, Subsidio por Sepelio y Turismo, entre otros.

La estructura interna

La CD es el órgano de administración de la mutual. Sus integrantes son asociados elegidos por la asamblea y es a la cual deben rendir cuenta de su desempeño. La ley de mutualidades prevé la existencia de un órgano específico para ejercer el control o fiscalización interna de las entidades que funciona a modo de “una suerte de fiscal de los intereses de los asociados ante la administración de la entidad mutual“ (Cracogna, 1992: 61-64).

Aspectos distintivos de las organizaciones de la ES

A modo de síntesis, se presenta un cuadro comparativo de los tipos de las organizaciones analizadas.

Cuadro comparativo de la participación en la propiedad, en la gestión y en los resultados en las cooperativas, las mutuales y las asociaciones

Cooperativas

Mutuales

Asociaciones

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Participación en la propiedad

El capital se constituye mediante cuotas sociales con el carácter de acciones.

El aumento de capital debe efectuarse con la suscripción de nuevas acciones.

Con el “bono cooperativo” se efectúan aportes de capital transitorios, con intereses y fechas fijas de reintegro.

Los asociados no realizan aporte de capital sino que pagan cuotas periódicas y cargas sociales regulares, lo que constituye el patrimonio social

Además de cualquier recurso lícito y la capitalización de los excedentes de sus ejercicios económicos.

Los asociados no realizan aporte de capital sino que pagan cuotas periódicas.

Cuando el miembro deja la organización recupera sus aportes financieros.

Las cuotas no son reembolsable en caso de que el miembro deje la organización.

Las cuotas no son reembolsable en caso de que el miembro deje la organización.

participación en la gestión

En la Asamblea ordinaria un miembro, un voto.



Pueden designar gerentes con facultades ejecutivas de administración.

Los directivos son los únicos responsables en la administración de acuerdo al estatuto, no pudiendo delegar en personal asalariado facultades ejecutivas de administración.

Responsabilidad de los miembros del cuerpo directivo.

Deben contar permanentemente con una auditoría externa que puede ser realizada por cooperativa de grado superior y en caso de imposibilidad económica en forma gratuita por el órgano local competente o el síndico en caso de ser profesional

No están obligadas a contar con auditoría externa.

Todos asociados con iguales derechos y responsabilidades . El servicio no está dirigido solo al socio, pero se utiliza solo cuando cada socio lo requiere (ej.: los artículos disponibles en cualquier ámbito de provisión de una cooperativa).

Admiten distintas clases de socios: activos, adherentes y participantes. La prestación de servicios está dirigida únicamente a los socios y éstos acceden a los servicios cuando ocurren ciertos eventos, independientemente de su voluntad. (Ej. mutuales de seguros, de salud).

Admiten distintas clases de socios: activos y adherentes, El servicio no está dirigido solo al socio.

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Participación en los resultados

Distribución de los excedentes u otros beneficios entre sus asociados en concepto de retorno. La distribución se realiza de acuerdo con la participación económica del uso de los servicios, según lo establezca el estatuto social.

Nunca es distribuido a los miembros. Puede constituir una reserva y/o debe permitir una baja de las cuotas o un aumento de los servicios.

Nunca es distribuido a los miembros. Debe ser reinvertido en la prosecución del objeto social.

Fuente: elaboración propia

Reflexiones finales

Las organizaciones de la economía social responden a una dinámica diferente de la gestión capitalista y de la iniciativa económica del Estado. La economía social no se define por alguna rama particular de actividad y tampoco se puede pensar a priori que alguna actividad productora de bienes o servicios puede estar incluida en el marco de la economía social. Lo que podemos decir en cambio, es que la ES se inscribe dentro de un conjunto de actividades económicas autónomas cuyos objetivos y procesos de funcionamiento se basan en los valores de solidaridad y democracia, y constituyen a menudo las únicas formas accesibles para las personas que no pueden movilizar suficiente capital u otros recursos para desarrollar actividades económicas y mejorar las condiciones de vida. El objetivo, entonces, es encontrar soluciones y satisfacer las necesidades que cambian y evolucionan constantemente.

No obstante estas características, el concepto de ES no se concibe de la misma forma en todos los países, la diversidad de los marcos jurídicos nacionales, la pluralidad de tradiciones asociativas y las particularidades de los contextos sociales, culturales y políticos, dificulta la construcción de una definición que contemple todas las diferencias y dé cuenta de la identidad según cada realidad nacional o regional.

En Argentina, la economía social ha adquirido una creciente visibilidad económica, social y política al mejorar las condiciones de vida y desarrollar estrategias e instrumentos para asistir a las personas en la búsqueda de una mayor participación y democracia económica.

En este sentido, durante los últimos años el sector de la ES, ha recibido el reconocimiento y estímulo del Estado formando parte integral de iniciativas y programas gubernamentales, tales como los que promueven la inclusión en el mercado de trabajo a partir de la constitución de cooperativas de trabajo.

El impacto que ha tenido el sector también se manifiesta en la participación de la planificación de políticas públicas, implicando nuevas formas de asociaciones entre la sociedad civil y los actores públicos dando lugar a numerosas vinculaciones institucionales tanto en el espacio propio de cada sector como con organismos gubernamentales y otros actores sociales.

En efecto, la necesidad de colaboración llevó a que muy tempranamente las organizaciones de la Economía Social conformaran redes como manifestación de las estrategias de cooperación. Las redes constituyen espacios de

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identificación, reconocimiento e intercambio entre actores diversos, quienes establecen patrones constantes de relaciones para poder, a partir de ellas, gestionar acciones en forma conjunta mejorando su capacidad de representación y colaboración. Esto fue particularmente cierto para las cooperativas que se fueron integrando por sectores de actividad, por regiones, países y en organizaciones de grado superior.

Teniendo presente la misión de la ES centrada en alcanzar el desarrollo económico con justicia social, la integración con otras entidades de los sectores privado y público a través de la consolidación de redes, adquiere carácter primordial para responder a las expectativas y demandas de las personas y la comunidad. Asimismo, permiten enfrentar los desafíos sociales, económicos y políticos como una opción que sustenta un desarrollo inclusivo y ambientalmente sostenible y una mejor calidad de vida.

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10. Guía de análisis organizacional

La redacción de esta guía parte del supuesto que cuando se abordan organizaciones complejas en su conjunto, o redes de organizaciones, es imposible profundizar y que, por consiguiente, es conveniente acotar la observación ya sea con relación a un problema o proyecto específico (respecto al cual se examina la intervención de varios sectores u organizaciones) o bien respecto a un área circunscripta de la organización sobre cuyas actividades se cuenta con mejor información, o resultan más accesibles o interesan especialmente al observador.

Originalmente esta guía fue pensada para realizar diagnósticos en el propio lugar de trabajo por parte de alumnos de grado y posgrado. Esperamos sirva de orientación, y ayude clarificar el modo práctico de utilización de las nociones básicas del análisis organizacional: cultura, poder y comunicación.

El objetivo de la guía es dotar a los alumnos de capacidad para analizar el funcionamiento informal de las organizaciones y de las relaciones entre organizaciones, más allá de las reglas formales que fueron previstas para hacer previsible el comportamiento de sus miembros.

El primer elemento contextual a tener en cuenta es, en éste sentido, el marco institucional en el cual dichas organizaciones se desenvuelven, y por lo tanto las formas de gobierno y los agentes y actores específicos que las caracterizan.

Es por ello que la primera dimensión que abordaremos se refiere justamente a las relaciones de poder, enfocadas sobre el diagnóstico de problemas y conflictos relativos al funcionamiento o a procesos de cambio organizacional, recurriendo para ello a los conceptos definidos en un capítulo anterior: actor (recurso, apuesta, objetivo), sistema de acción concreto y zona de incertidumbre.

A continuación nos referiremos al análisis de la cultura organizacional que, en torno al análisis de “eventos críticos” (equivalentes a los “factores de incertidumbre” cuando se analizan las relaciones de poder) permite dar cuenta del origen y utilidad de las prácticas vigentes en una organización, y las dificultades y desafíos que se plantean cuando se intenta modificarlas. En un capítulo anterior definimos las nociones de artefacto, valor y presunción básica subyacente, y nos referimos al rol del liderazgo en los procesos de formación, desarrollo, reproducción o cambio en las culturas organizacionales. Poder y cultura están articulados por lo que Hirschman (Mintzberg, 1992: 27) caracterizó como las opciones “voz” y “lealtad”, constitutivas del liderazgo.

En un tercer punto nos referiremos al análisis de las comunicaciones, que es particularmente pertinente para dar cuenta del modo como se instauran los vínculos entre miembros pertenecientes a diferentes áreas organizacionales y/o a diferentes organizaciones involucradas en proyectos conjuntos, al calor de la resolución de problemas de interés común que los involucran desde diferentes perspectivas. “Traducción”, es la forma de comunicación que permite entenderse sobre dichas soluciones mutuamente satisfactorias que, en la medida en que progresivamente construyen una red informal de relaciones

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(que en el análisis de las relaciones de poder denominamos “sistema de acción concreto”) que instaura entre ellos la confianza.

Se trata, en síntesis, de tres formas complementarias del análisis organizacional, a tener siempre en cuenta cuando se abordan los problemas de funcionamiento y cambio organizacional e interorganizacional.

No son incompatibles entre sí, sino que se enriquecen mutuamente. De un modo muy general podemos decir que la cultura nos remite, si queremos entenderla, a la historia de la organización (o de las organizaciones, en plural, cuando enfrentamos problemas de comunicación –dificultades en la “traducción”- entre organizaciones con culturas distintas); el poder se refiere por su parte al presente de la organización (o, nuevamente, de las organizaciones en plural) y a sus negociaciones –el énfasis está aquí en la discrepancia de puntos de vista, y en el modo de resolverlo a través de la negociación- para enfrentar las incertidumbres del presente, mientras que la comunicación alude al establecimiento cooperativo de nuevos vínculos, para crear nuevas soluciones mediante la apertura hacia nuevas perspectivas. No por casualidad el concepto de traducción procede de la sociología y la antropología de la innovación.

Marco institucional y datos organizacionales introductorios

El análisis de los casos que se estudien comienza mediante una caracterización del ámbito institucional en el cual se desenvuelven las organizaciones, a título individual (empresa, administración pública, organizaciones sociales), o en cuanto a las modalidades de su relación (gobernanza interorganizacional) si de proyectos y/o actividades conjuntas se trata.

Es necesario caracterizar inicialmente el marco jurídico formal que regula la actuación y, en consecuencia, la forma de gobierno y los actores correspondientes (con las consiguientes problemáticas específicas de la toma de decisiones), así como la relación entre organizaciones (concesiones, consorcios, alianzas, joint-ventures, contratos, etc.)..

Para realizar esta tarea es necesario reunir informaciones sobre el marco legal de la actividad (formas de propiedad y los sujetos de derecho), sobre la índole de los actores (accionistas, donantes, etc.) y sobre las formas de gobierno y toma de decisiones, cada una con sus formas de legitimidad y sus problemáticas específicas (ilustradas brevemente al final de ésta guía, por el caso particular de las organizaciones de la economía social).108 Lo mismo en cuanto al vínculo entre organizaciones.

En cuanto a las organizaciones (o sus vínculos), la información a recoger inicialmente deberá servir para que el lector del trabajo sitúe globalmente el tipo de organización (u organizaciones) que se trate y el/los contextos/s donde actúan, el tipo de actividad que realizan, el destino de lo que producen y los medios de producción (materiales y humanos) que utilizan para ello.

108 Para más detalles, remitirse a los capítulos sobre Institución y Organización, sobre Poder (el tema de la legitimidad) y al cuadro de síntesis que se presenta en el capítulo sobre Organizaciones de la Economía Social).

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La unidad de análisis sobre la cual se enfocará el trabajo puede ser un área de una organización, una organización, un proyecto en el cual participan varias organizaciones bajo alguna figura jurídica (alianza estratégica, consorcio, joint-venture, etc.), o una red (por ejemplo, de subcontratación) vinculada mediante convenios de cooperación o contratos. Estas informaciones normalmente están disponibles como información secundaria109, por ejemplo en páginas web, o en folletería institucional.

Si se trata de una organización, un elemento básico de presentación que da una idea de su tamaño y grado de diferenciación interna es el organigrama, donde se puede indicar el área específica que será objeto de estudio, de ser ese el caso que se analizará.

Si se trata de una cadena de valor o una red de subcontratación, el elemento de presentación es un dibujo que identifique sus diferentes eslabones y las organizaciones actuantes en cada uno de ellos, debiendo especificarse el rol específico que cumplen en ellas.

Lo mismo si el análisis trata sobre una red de organizaciones situada territorialmente (por ejemplo: una red de ONGs de ayuda social en un barrio), en cuyo caso se utilizará un diagrama que identifique cada organización, su pertenencia institucional, su tamaño, su rol, su ubicación, esto es, cualquier información que se considere pertinente para entender su posición y su rol específico en la red.

Si se trata de un proyecto, las fases del mismo (concepción, implementación, evaluación, por ejemplo) y la procedencia (una o varias organizaciones) de quienes participan en ellos, así como el rol desempeñado en cada una de las fases.

En otras palabras, dependerá de la naturaleza del problema que se aborde la forma de graficación que resulte más conveniente y los aspectos formales e informales que el análisis deba poner de manifiesto. La creatividad es muy aconsejable, en tanto sirva para precisar la naturaleza del objeto de estudio y las fronteras espaciales y temporales del caso que se analizará.

El análisis organizacional

En el comienzo de éste punto decíamos que las nociones de poder, cultura y comunicación nos permiten dar cuenta del funcionamiento informal de la organización, más allá del formalmente previsto al diseñar las estructuras organizacionales (teniendo en cuenta un determinado marco institucional) o de lo definido en los contratos o convenios que vinculan a las organizaciones –a veces pertenecientes a instituciones diferentes- en actividades comunes o de subcontratación.

En los dos próximos gráficos presentamos los elementos que en el análisis del poder, la cultura y la comunicación corresponden respectivamente a los aspectos formal e informal de la acción colectiva organizada.

109 Información primaria es aquella, original, que recogemos por ejemplo mediante entrevistas. Información secundaria es aquella que está disponible en forma preelaborada y está disponible públicamente.

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Lo formal

Organigrama

(interdependencias)

Artefactos y valores Contratos

(conc./subconc.) (garantías)

Lo formal incluye las interdependencias predicadas por el organigrama y por la normativa que regula el funcionamiento de la organización habida cuenta del tipo de institución a la cual pertenezca y de los contratos que la ligan con otras organizaciones del mismo o diferente ámbito institucional. Los artefactos culturales son esos mismos elementos, en tanto apariencia visible de un modo de funcionamiento que es necesario examinar luego en la práctica.

Lo informal

Sistema de Acc. Concreto

(interacciones)

Presunciones Básicas Confianza

Subyacentes (inconc.)

El examen de las interacciones informales permite dar cuenta del funcionamiento real de las organizaciones, y de su distancia con las interdependencias previstas formalmente por el organigrama, los reglamentos, los contratos, etc.. El sistema de acción concreto se refiere a las interacciones tal como se despliegan en la práctica, las presunciones básicas se refieren a las normas que realmente gobiernan las conductas, más allá de las que han sido escritas y proclamadas y la confianza alude al tipo de vínculo que relaciona entre si las organizaciones (confianza cuya existencia es necesario comprobar o descartar mediante el análisis de las interacciones).

El análisis de las relaciones de poder

El objeto del diagnóstico puede ser un problema relacionado con el funcionamiento en el día a día o con la introducción de un cambio en la organización. La técnica de aproximación es diferente en ambos casos.

Cuando se desea diagnosticar un problema de funcionamiento se parte de una descripción de la estructura formal -de las reglas vigentes en la organización- para contrastar lo que ellas prescriben con la conducta efectiva -informal- de los miembros de la organización. Pues se parte de la hipótesis de que el buen

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funcionamiento de la organización es incompatible con una distancia excesiva entre ambas.

Cuando se analiza un problema relacionado con la introducción de un cambio el trámite es inverso: se comienza describiendo lo informal (la conducta de aquellos actores que realmente intervienen en la introducción del cambio, tanto los que actúan a favor como aquellos que lo hacen en contra) para comprender el porqué de las dificultades o del éxito en la institución de un nuevo modo de funcionamiento. Obsérvese que, pese a su trámite opuesto, en ambos casos lo informal -es decir, lo menos visible y manifiesto- es el núcleo central del análisis.

En lo que respecta a la metodología a utilizar, lo que acabamos de decir implica lo siguiente: cuando se desea analizar un problema de funcionamiento organizacional se debe tomar en cuenta el conjunto de los actores presentes en el ámbito organizacional observado; cuando se analiza un proceso de cambio, se debe tomar en cuenta únicamente a quienes actúan, ya sea a favor o en contra de él.

Análisis del funcionamiento organizacional

Partiremos entonces de una descripción de la organización formal para descubrir, por contraste con el funcionamiento real, la organización informal.

A. Descripción de la organización formal

Examinar y describir:

El sistema jerárquico (organigrama explícito o implícito). Siempre es útil comenzar el análisis dibujando y describiendo el organigrama formal, pues aunque de hecho no esté disponible siempre hay una jerarquía formal que puede explicitarse. Ejemplo: el médico es "jefe" de la enfermera que a su vez tiene autoridad de hecho sobre la secretaria del consultorio.

A partir del organigrama, examinar el sistema de comunicaciones horizontales y verticales relacionadas con la rutina de trabajo. ¿En qué medida se respetan las vías formales -jerárquicas- de comunicación?, ¿es habitual el puenteo110?

El sistema de división del trabajo y de distribución de tareas entre los trabajadores (¿quién, con qué calificación, hace qué, con qué medios?). El proceso de trabajo puede graficarse mediante un flujograma, un lay-out, etc. Precisar también el grado de formalización, por ejemplo: ¿hay manuales de tareas?, ¿hay un sistema de categorías por niveles de calificación?, ¿en qué medida se respetan?

Sistema remuneratorio, de premios y sanciones. ¿En qué medida se cumple?

B. Descripción del funcionamiento informal

110 El puenteo puede ser vertical u horizontal: saltar un nivel jerárquico (un empleado que recurre al gerente saltando a su jefe), o saltar una frontera funcional (dos empleados, de dos sectores diferentes, que comunican entre si sin advertir a sus jefes). Y ambos tipos de puenteo pueden combinarse (un empleado de un sector que se comunica directamente con el gerente de otro sector).

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El objetivo de esta descripción es comprender cómo suceden las cosas realmente, más allá de lo que ha sido formalmente previsto. Entran en juego ahora ciertas nociones que permiten hacer explícitas con mayor precisión las discrepancias percibidas al diagnosticar la organización formal y para aportarles una explicación. Por ejemplo, la noción de zona de incertidumbre.

La rutina bancaria se altera cíclicamente a fin de mes cuando se acumulan los pagos y se forman colas de clientes. En ese momento, cuando la organización es sometida a una mayor presión, quedan a la vista sus problemas latentes de funcionamiento. Surgen conflictos entre el personal y se observan claramente -se manifiestan, y eventualmente se forman- los grupos informales que en períodos de rutina no son tan fácilmente perceptibles.

Otro truco que revela la utilidad de la noción de incertidumbre para ayudarnos a percibir más claramente el funcionamiento informal de la organización, paralelo al formal111, consiste en focalizar el análisis sobre el modo de resolución de un problema imprevisto y aleatorio (por ejemplo: un pedido inhabitual, la rotura de una máquina, una catástrofe natural, un atentado, etc.), intentando registrar en qué medida se respetan en esa ocasión las relaciones formalmente previstas y cómo funcionan los sistemas jerárquicos y de comunicación.

Otra idea de utilidad práctica derivada del concepto consiste en centrar el análisis sobre un acontecimiento que haya generado un conflicto o sobre un conflicto que estaba latente entre ciertos individuos o grupos y que se haya manifestado abiertamente en alguna ocasión. Como veremos más adelante, las relaciones afectivas, ya sean de carácter negativo -como en el caso de un conflicto latente- o empático (cuando manifiestamente determinadas personas se llevan muy bien entre sí), reflejan relaciones de poder ("coaliciones", cuando son positivas; oposiciones, cuando son negativas) cuya razón de ser es el control de las zonas de incertidumbre.

Por último, tal como sugerimos en el punto referido a la descripción de la organización formal, es conveniente describir cómo funciona la organización al margen de presiones cíclicas, acontecimientos imprevistos o conflictos abiertos o larvados. ¿Las disposiciones formales son habitualmente respetadas? Si este no es el caso, ¿por qué? ¿En beneficio de quién?

Relaciones informales = relaciones afectivas

Las relaciones informales se manifiestan en la organización como relaciones afectivas entre individuos y, sobre todo, entre grupos. Es por eso que describir el funcionamiento informal equivale a describir relaciones afectivas (positivas, negativas o neutrales112). ¿Tal grupo es indiferente, agresivo y hostil o simpático respecto a tal otro?, ¿las opiniones negativas sobre la capacidad y el esfuerzo de los otros se vinculan con defectos verdaderos o con el deseo de

111 El funcionamiento real es, de hecho, el producto de una combinación de formalidad e informalidad. Sólo que lo formal es explícito mientras que lo informal debe ser descubierto. Henry Mintzberg denomina a esta combinación "constelaciones de trabajo". En toda organización suele haber varias, a veces entrecruzadas (Mintzberg, 1988). 112 Para el análisis estratégico las relaciones afectivas no reflejan afinidades naturales. Son indicios de la existencia de relaciones de poder.

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que se aplique una política diferente? La hipótesis que subyace en este modo de aproximación a lo informal es que una competencia entre individuos o grupos no reconocida formalmente engendra una tensión muy fuerte que se traduce en agresividad.

Tras el cambio de la ley penal impositiva argentina (que incrementó fuertemente las penalidades) posterior a la hiperinflación de los años 1989-90, el responsable de la contabilidad de impuestos de una importante empresa petroquímica solicitó el reclutamiento de nuevos empleados para su área y, dada la mayor responsabilidad que estaba asumiendo tras el cambio legal -y que era capaz de asumir gracias a sus conocimientos y relaciones- pidió una promoción a la categoría de Jefe de Impuestos (categoría cuya creación solicitó, debido al fuerte aumento del personal que tendría de ahora en más a su cargo). El Gerente de Administración -su superior jerárquico- se opuso a ambas cosas, cajoneando el pedido. Tras largas discusiones y conflictos resultantes de la reticencia del Gerente a gestionar los recursos que necesitaba, el contador renunció. La empresa se atrasó seriamente en el pago de sus impuestos y fue poco tiempo después clausurada por la DGI (el ejemplo lo tomamos de una monografía preparada por alumnos de la cátedra que sufrieron en carne propia -trabajaban bajo las órdenes del contador renunciante- las consecuencias de esta penosa historia).

Al fin de cuentas, lo que se intentará detectar es dónde reside el poder real, y no solo el formal. ¿Quién, más allá de las apariencias, comanda y decide efectivamente?, ¿coincide el lugar del poder real con el del poder formalmente atribuido? El poder real del experto en impuestos lo prueba la clausura de la empresa. Su no reconocimiento en la organización implicó que esta última perdiese el control de una nueva e importante zona de incertidumbre.

Ahora bien, para entender cabalmente la conducta de los actores involucrados en el conflicto del recuadro resta aún una serie de conceptos que es la misma cuando se aplica al conjunto de los actores constitutivos de un sistema organizativo o cuando se toma en cuenta únicamente a quienes en el seno de dicho sistema -como en el caso que acabamos de describir- intentan realizar un cambio o se oponen a él. Definiremos tales conceptos a continuación.

Análisis del cambio organizacional

Actores del cambio: recursos, apuestas y objetivos

Cuando analice un proceso de cambio intente definir con claridad los objetivos de cada actor y lo que está en juego (las apuestas personales) en la acción que lleven a cabo.

Entendemos por "objetivos" las metas que cada actor se propone y que pueden ser explicitadas en la organización113.

Lo que cada actor "pone en juego" (lo que apuesta) en esa acción es, en cambio, el valor que, por razones de índole personal, no organizacional, le atribuye a dichos objetivos.

Por ejemplo: proponerse batir un récord de producción (objetivo organizacional) y ganar así una promoción (apuesta personal). Otro ejemplo: resolver el

113 La solución que propondrá el actor dependerá del modo como defina el problema a resolver o, según la terminología del análisis estratégico, del modo como controle una “zona de incertidumbre” importante para la organización.

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problema impositivo de la empresa y convertirse en Jefe. Decimos "y" y no "para", porque no damos prioridad a las apuestas individuales por sobre los objetivos organizacionales114. Sin embargo, como vimos en el ejemplo del contador renunciante, esto no implica que apostar al poder -reclamar reconocimiento formal para una capacidad demostrada de resolver problemas reales y concretos que enfrenta la organización115- no sea bueno ni necesario.

Lo que el actor -un individuo o un grupo- pone en juego es, entonces, su poder. Los actores, particularmente cuando ocupan una situación estratégica que es crucial para que la organización alcance sus objetivos resolviendo sus problemas concretos y cotidianos, no pueden escapar al juego del poder e, incluso, a la cuestión de la conquista del poder.

Como dijimos en el capítulo sobre el poder, éste se funda en el control de recursos que son pertinentes para el control de determinadas zonas de incertidumbre importantes para la subsistencia o el desarrollo de la organización, como por ejemplo conocimientos, informaciones, posiciones jerárquicas, relaciones y contactos, capacidad para negociar la aplicación de las reglas(Crozier & Friedberg, 1990: 68-75).

Los actores (que pueden ser individuos o grupos, y que jamás deben considerarse tales a priori, es decir, por el hecho de que la organización les ha conferido formalmente un poder de decisión) conquistan poder cuando logran controlar una zona de incertidumbre (aun cuando ese poder no les sea reconocido formalmente). Pues, aunque las zonas de incertidumbre existan "objetivamente" -el gobierno modifica los marcos regulatorios de la actividad empresaria, los competidores adquieren nueva tecnología y desarrollan nuevos productos, las máquinas se rompen, el personal se enferma- como bien señalan Crozier y Friedberg en el texto que acabamos de citar, quien logra controlar una zona de incertidumbre sobre la base de un recurso que solo él posee -y que puede intentar monopolizar, haciéndolo esotérico, es decir, inaccesible a los demás- se convierte él mismo, es decir, su conducta, en un factor de imprevisibilidad.

Según nuestro punto de vista, el análisis estratégico -es decir, el análisis del poder en las organizaciones- gira enteramente en torno a la paradoja que acabamos de comentar, que puede resumirse en los siguientes términos: cuando una organización logra controlar una fuente objetiva de incertidumbre (resolver un problema concreto116), dicha incertidumbre se traslada del lado de

114 Dar prioridad a las apuestas individuales es la reacción habitual de sujetos inmersos en la organización. Se trata de una modalidad espontánea del análisis organizacional que refleja la natural dificultad para tomar distancia que caracteriza a personas sumergidas en la realidad que intentan explicar. 115 El reconocimiento formal opera como un refuerzo para dicha capacidad (pues da legitimidad, apoyo organizacional, a las decisiones fundadas en ella). 116 Ante situaciones de este tipo, el análisis estratégico recomienda proceder a un reconocimiento formal del poder real emergente, cuando este es esencial para la supervivencia de la organización.

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los sujetos que asumieron la responsabilidad. Pues ahora son sus conductas las que se han vuelto imprevisibles117.

La cuestión que preocupa centralmente al análisis estratégico es la discrepancia entre la organización formal y sus sistemas de acción concretos o, en términos de Philippe Bernoux, "aquellas situaciones donde los actores, no obstante su interdependencia, ya no interactúan entre si" (Bernoux, 2004:149). El concepto central que integra ambos aspectos es el de "interdependencia estratégica" que, según Friedberg, "es el único capaz de conciliar libertad y constricción, autonomía de los actores e integración de sus comportamientos (Friedberg, 1993: 227).

Los sistemas de acción concretos

Llegamos ahora al concepto principal, estructurante del análisis, tanto del funcionamiento como del cambio organizacional. Las relaciones entre los actores y sus alianzas constituyen "sistemas de acción concretos", que el análisis debe intentar poner de manifiesto.

Sistema de acción concreto es el conjunto de relaciones que establecen entre si los miembros de una organización para resolver los problemas concretos cotidianos. Dichas relaciones no son previstas por la organización formal y las definiciones de funciones. Se trata de reglas informales, necesarias para el funcionamiento de la empresa y generalmente bien conocidas en ella. En todo caso, quienes pretendan introducir cambios en la organización no pueden ignorarlas118.

Digamos por último que la aplicación de ésta metodología es ilustrada por los Casos del Monopolio Industrial y SECOBAT. En el primero se ilustra la relación entre zonas de incertidumbre y recursos de poder pertinentes. En el Segundo se ilustra la aplicación de la noción de sistema de acción concreto (mediante el dibujo de un “organigrama informal”, paralelo al formal), previo análisis de los actores y sus estrategias (es decir de sus recursos, sus objetivos y sus apuestas).

El análisis de la cultura organizacional

A continuación se presenta una apretada síntesis del apartado metodológico del libro de Edgar Schein sobre cultura organizacional y liderazgo (Schein, 1988: 120-127).

Como ya dijimos, el aspecto formal de la organización se encarna en este caso en los artefactos (en las apariencias externas) y en los valores proclamados por sus autoridades (como la declaración de la visión y la misión, o el reglamento interno de funcionamiento). El funcionamiento informal se vincula con las presunciones básicas subyacentes, que por definición no son explícitas ni

117 Lo cual, como ya dijimos, puede dar lugar a estrategias de monopolio de los recursos, tendientes a volverlos esotéricos e inaccesibles (provocando fenómenos de hipertrofia de ciertas funciones en detrimento –la atrofia- de otras). Frente a lo cual el análisis estratégico formula el siguiente tipo de recomendaciones: control del poder real retirándole prerrogativas formales cuando, habiendo sido reforzado por estas últimas, cae en la tentación del abusar de ellas. 118 Esta definición proviene del Glosario (Bernoux, 1985: 154-155).

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conscientes, y que por lo tanto son difíciles de detectar en un primer abordaje. Por eso es tan importante hacerlo recurriendo a un método de aproximación.

Métodos antropológicos versus entrevista clínica reiterada

El análisis cultural se apoya en la entrevista clínica reiterada, que Schein prefiere a los métodos antropológicos, que sin embargo no desdeña.

La entrevista es clínica porque no se realiza a quien no lo demande. Se trata de una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos interlocutores interesados en participar que pertenecen a la organización y que, gracias a su antigüedad, conocen los motivos por los cuales, en determinados contextos históricos, determinadas personas o grupos decidieron hacer las cosas –o cambiar el modo de hacerlas- de modos específicos que luego se convirtieron en habituales. El recurso a este tipo de entrevistas se funda en el supuesto de que sólo mediante un esfuerzo conjunto y prolongado pueden descifrarse las presunciones básicas subyacentes y su coherencia.

El esfuerzo conjunto permite:

A. Controlar la subjetividad del observador: pues los sujetos integrados (es decir, insertos en la cultura) pueden corregir sus interpretaciones erróneas escuchando la interpretación que hacen otras personas que también estuvieron presentes sobre los mismos acontecimientos. Las primeras interpretaciones son casi siempre erróneas porque:

B. se necesita tiempo para:

captar los matices semánticos

entender:

cómo se conecta un conjunto de categorías con otro,

cómo los significados se plasman en conductas

cómo las conductas se aplican a las situaciones.

inevitablemente tendemos a aplicar nuestras propias categorías de significado a los eventos que observamos

C. Tomar consciencia del carácter construido de la cultura: el sujeto integrado se percata de ello al tratar de explicarle a terceros las razones subyacentes en aquellas conductas que los sorprenden.

Para lograrlo se necesita tiempo y distancia, por la dificultad para descubrir la «carta robada» (que Sherlock Holmes dejó sobre la mesa), o para darnos cuenta de que esa supuesta pared rugosa que tenemos delante de nuestros ojos es en realidad un elefante.

Metodología de la entrevista

El objetivo de la entrevista es reconstruir históricamente la forma en que el grupo resolvió sus principales problemas de adaptación externa y de integración interna, y la clase de soluciones que aplicó, que funcionaron reiteradamente hasta quedar asumidas como las más apropiadas. El medio para alcanzarlo consiste en interrogar a nuestros interlocutores sobre los sucesos críticos de la historia del grupo, empleando las categorías de

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problemas (de adaptación externa, de integración interna) como referencia mental para constatar que todo está siendo abarcado.

Cuestiones de Adaptación externa

Problemas o desafíos derivados de:

Los cambios en los marcos regulatorios y el funcionamiento de los organismos de control de la actividad,

La relación con sindicatos y asociaciones,

La relación con otras organizaciones (en sentido territorial o de las cadenas de valor).

El comportamiento de los propietarios/donan-tes/políticos, y sus modos y criterios de evaluación del desempeño gerencial.

Cuestiones de integración interna

Problemas u oportunidades vinculadas con:

1. Las relaciones jerárquicas

2. Las relaciones con colegas de la misma especialidad

3. La relación con colegas de otras áreas

4. El funcionamiento de los sistemas de recompensa y sanciones

5. La incorporación de tecnología (dura o blanda)

6. La representación sindical interna

Nota: cuadro replanteado a partir del esquema analítico propuesto por Schein.

El listado anterior es indicativo y cuando abordemos los casos concretos posiblemente convenga replantearlo en términos aún más concretos y específicos. En cuanto a la adaptación externa podemos preguntarnos por ejemplo por lo sucedido en la organización o en su vínculo con otras organizaciones ante eventos críticos bien conocidos que seguramente pusieron en jaque su supervivencia (como las crisis financieras, las hiperinflaciones, las devaluaciones, la apertura externa o el cierre intempestivos de las fronteras, la elevación o la reducción de las tasas de interés, el aumento de la presión impositiva, sin olvidar los atentados terroristas, las catástrofes climáticas, las rupturas en las cadenas locales o internacionales de abastecimientos), así como de eventos relacionados con riesgos colectivos inherentes a cada tipo de actividad (como los conflictos sindicales, las contaminaciones ambientales, las intoxicaciones masivas o los

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accidentes laborales de trascendencia pública, en organizaciones que realizan actividades de riesgo tecnológico). En el plano interno podemos interrogarnos sobre conflictos laborales, accidentes en el trabajo o in itinere, tasas de rotación, conflictos con compañeros o superiores, etc., tanto propios del funcionamiento como de la introducción de cambios tecnológicos y organizacionales, así como en la forma de relación con otras organizaciones (procesos de tercerización y reducción interna de efectivos, por ejemplo). Demás está decir que los eventos críticos pueden ser también de carácter positivo, como una asociación, una fusión con otra organización, un fuerte crecimiento de la organización o una expansión territorial que plantean nuevos requerimientos en materia de diseño y de gestión de los procesos de cambio.

Cuestionario básico

Nuestros interlocutores deben recapitular la historia de la unidad bajo estudio, para descubrir sucesos históricos clave, y la manera como fueron manejados. Para ello, el observador le efectuará una serie de preguntas como las siguientes (a título meramente indicativo):

1. ¿Cuándo se fundó la empresa?, ¿qué hechos recuerda con relación a ella?

¿Quiénes fueron los fundadores? (¿cómo eran su personalidad, sus valores y sus puntos de vista frente a los problemas iniciales?)

¿Qué desafíos se planteaban en ese momento? (regulatorios, relativos a la competencia, a la tecnología disponible o accesible, etc.).

¿Cuáles fueron y cómo se enfrentaron los problemas críticos de supervivencia propios de ese contexto? ¿Recuerda anécdotas que lo refleje?

¿Se plantearon en ese momento objetivos, formas de hacer las cosas o valores importantes que luego hayan permanecido?

2. ¿Hubo luego otros momentos críticos en la historia de la organización? (es decir, sucedieron eventos importantes que amenazaron la supervivencia haciendo necesario revisar los objetivos y/o las formas de trabajar)

¿Cómo lo vivió el personal? (¿dejó algún tipo de secuelas?)

¿Qué se hizo?, ¿Quiénes tomaron la iniciativa?

¿Qué pasó luego?, ¿las soluciones propuestas funcionaron y se siguieron aplicando?

La clave para descubrir las presunciones básicas subyacentes está en la distancia que podamos tomar una vez realizada la entrevista. Una forma fundamental de tomar distancia es resumir los resultados de la entrevista y reflexionar sobre ellos, volviendo a entrevistar a nuestros interlocutores.

No se trata de descubrir secretos ocultos bajo siete llaves sino de aprender a distinguir el elefante de la pared: son cosas obvias, que por ser tan obvias se han vuelto invisibles. Por ejemplo, cuando nuestros entrevistados nos dicen que los clientes tienen comportamientos arbitrarios y piden lo imposible (“el

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cliente no siempre tiene razón”), y quienes esto dicen trabajan en una burocracia incapaz de satisfacer las largas colas de personas que “deben esperar los plazos que sean necesarios” para ver satisfechos sus reclamos.

La aplicación de ésta metodología es ilustrada más adelante mediante el Caso TM+X, una fusión de empresas en la cual son evidentes los problemas de comunicación entre los miembros de las organizaciones con culturas dramáticamente diferentes. Este caso sirve también de introducción para la cuestión de las comunicaciones que abordamos a continuación.

El análisis de la comunicación en las redes interorganizacionales

Como en el caso de las organizaciones individuales, en las relaciones entre organizaciones también es necesario distinguir entre los aspectos formales y los informales, y es fundamental el análisis de la cultura y las relaciones de poder.

En el análisis de organizaciones individuales, lo formal a considerar son los organigramas, reglamentos, manuales de procedimientos, etc. (que en términos del análisis de la cultura son artefactos y valores). En el caso de las relaciones interorganizacionales lo formal se refiere por ejemplo a los convenios o contratos que vinculan a las organizaciones entre si, y a las correspondientes cláusulas de garantía. Ahora bien: ¿cómo analizar las relaciones informales en el caso de organizaciones vinculadas por contratos o convenios de colaboración?

El análisis del Caso FAMA ilustra la metodología a utilizar para su estudio recurriendo a la noción de traducción. Esta noción es empleada por Michel Callon –un especialista en sociología de las innovaciones- para analizar las comunicaciones entre miembros de organizaciones independientes que se ponen de acuerdo para resolver problemas de interés común (Callon, 1986). La traducción consiste, en efecto, en explicarle a la contraparte de un modo comprensible por ella el problema para cuya solución se le solicita ayuda (porque posee un recurso pertinente para hacerlo). Al igual que en el caso de las organizaciones formales, esas comunicaciones informales son un complemento indispensable de los convenios y contratos.119

La traducción clave en las cadenas de valor que involucran a diferentes organizaciones es la que vincula la oferta con la demanda120.Así por ejemplo, cuando el comprador europeo necesita un determinado tipo de fruta para satisfacer su clientela, se comunica con FAMA para que la seleccione en función de esos requerimientos o para que invierta en el desarrollo y cultivo de nuevas variedades que podrá entregar más adelante. Para que esto último sea posible FAMA debe a su turno demandar ayuda, comunicándose con instituciones locales financieras y de desarrollo científico y tecnológico, como el

119 Lo ilustran los esfuerzos que realiza el técnico norteamericano Harry desde EEUU para encontrar una solución rápida y sin costo para el problema de mantenimiento que sufre una máquina que había sido instalada por él en una planta industrial de Tierra del Fuego (Ruffier & Walter, 2010). 120 En los términos de la teoría del actor-red de Michel Callon es eso lo que diferencia la invención de la innovación: la conexión de una buena idea con una demanda concreta (Domenech y Tirado, 1998).

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Vivero del Estación Experimental Concordia del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.

El procedimiento de diagnóstico

El procedimiento a utilizar en el análisis de un caso de éste tipo –donde la unidad de análisis es una red de organizaciones- comienza por una consulta a interlocutores competentes (por ejemplo, especialistas en exportaciones), para identificar las actividades o funciones121 que es necesario cubrir (financiamiento, desarrollo de nuevas variedades, empaque, producción de jugos, transporte local e internacional, venta, etc.) y los recursos que son necesarios (humanos, financieros, tecnológicos, información, etc.) para poder hacerse cargo de ellas controlando las incertidumbres (resolviendo los problemas) que se planteen122.

¿Están esos recursos disponibles en el territorio en el cual se encuentran los establecimientos agropecuarios y las plantas de empaque de fruta los productores123? ¿Qué actores concretos existen que pueden y están dispuestos a aportarlos? Estas preguntas no deben responderse de manera genérica sino específica, para cada caso particular que se analice.

Si la acción concreta a analizar es la exportación, y se prioriza como lo hicimos nosotros el punto de vista de los productores exportadores, interesa conocer primero cómo se desplegaron en el tiempo –y por qué- las formas de inserción de cada productor124 (es decir, de relacionamiento con los actores presentes en otros eslabones) en las cadenas de valor propias de ese ámbito. El estudio de la inserción de los productores de cítricos en las cadenas de valor globales (exportadoras) consistió por ejemplo en el análisis de dichas estrategias como un proceso histórico, una trayectoria que reconstruimos en cada caso entrevistando a quienes las habían liderado125. Al hacerlo descubrimos que la inserción en múltiples cadenas, locales y globales (internacionales), no se limitaba a la comercialización de lo que producían. La misma estrategia la aplicaban en materia de compras de insumos y equipos (en el mercado local o internacional, según la conveniencia), y de financiamiento de las inversiones.

121 Una vez identificado el conjunto de las funciones, es conveniente graficarlo en un diagrama, que luego puede utilizarse como referencia o guía en la realización de las entrevistas (para no olvidar interrogar sobre ningún vínculo importante), como lo ilustra el diagrama de flujo de comunicaciones presentado en el análisis del caso FAMA. 122 Ya se trate de una exportación, como en el caso de los productores citrícolas, o de la asistencia a las personas que sufrieron el Tsunami en varios países del sudeste asiático. 123 En el territorio donde están instalados los productores… o entre los actores de la cadena. Como ya se dijo en la presentación del caso, FAMA creó el consorcio mediante un crédito sin interés concedido por su principal cliente europeo, a cambio de exclusividad en la provisión. 124 Individual o asociado (en el caso de los consorcios o alianzas). 125 Cuando eso es posible, lo ideal es entrevistar a los pioneros y fundadores, así como a los líderes presentes en los momentos de cambio de rumbo, a quienes siempre es muy útil solicitar datos biográficos personales en el comienzo de las entrevistas.

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Es muy importante que luego, una vez finalizadas las entrevistas iniciales, confrontar el punto de vista de los productores con el de sus interlocutores, es decir, el de los otros actores presentes en el ámbito territorial (los voceros de los organismos de formación de RRHH y de investigación y desarrollo, de los bancos públicos y privados, etc.) y de la cadena de abastecimientos (es fundamental obtener el punto de vista de los clientes intermedios y/o finales, los transportistas nacionales e internacionales, los proveedores de insumos, etc. Y resulta muchas veces muy útil realizar finalmente una segunda entrevista a los productores para terminar de aclarar lo que haya surgido de la confrontación de sus puntos de vista con el de sus interlocutores. Los mayores aportes y aprendizajes surgirán de ésta confrontación.

En última instancia, se intentará reconstruir el sistema concreto de relaciones informales interorganizacionales que fueron cultivadas con el paso del tiempo y fueron paulatinamente construyendo una red de relaciones de confianza (Walter, 2002a) a la cual pueden recurrir los productores para resolver sus problemas. Algo equivalente, a nivel de las redes interorganizacionales, de lo que en el nivel intraorganizacional Henry Mintzberg denominó “constelaciones de trabajo” y Crozier y Friedberg, al igual que Philippe Bernoux, denominaron “sistemas de acción concretos”.

Análisis institucional: el caso particular de las empresas de economía social

Las organizaciones de la economía social deben conciliar dos lógicas institucionales eventualmente conflictivas: la lógica asociativa inscrita en la definición de su misión, y la lógica de la efectividad en la producción (ya sea de bienes o servicios) para satisfacer demandas.

Este tipo de dilemas no son típicos solamente de las organizaciones de la economía social. Como dijimos en el capítulo inicial, también existen en las empresas privadas entre accionistas y gerentes (¿retirar dividendos o invertir?) y en las empresas estatales entre la esfera política y la administrativa (¿bajas tarifas por motivos electorales o altas tarifas para invertir en la mejora del servicio?). Elegimos el caso particular de las organizaciones de la economía social porque son las menos conocidas, y porque tiende a reducírselas a la lógica mercantil, considerando que cuando satisfacen esa lógica están desvirtuando su misión y han sido presas de la “ley de hierro de las oligarquías” (Suárez, 1995).

Respecto a la economía social se plantean los siguientes interrogantes: ¿cómo se logra en éstas organizaciones resolver políticamente dicha tensión?, ¿mediante qué sistema de gobierno y toma de decisiones operativas y estratégicas?

El difícil equilibrio entre las lógicas asociativa y empresaria: toma de decisiones democrática y gestión participativa

La lógica asociativa La lógica empresaria

Misión

Vitalidad asociativa

Inserción

Gestión participativa

Mercado

Actividad

Operaciones

Recursos

Determina

Medio para cumplir la misión

Toma de decisiones democrática

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La misión de la empresa es su razón de ser, pues fue creada para lograr un propósito social (típicamente: el desarrollo de competencias de los trabajadores, la creación de empleo y la integración social a través del trabajo).

Todas las decisiones y acciones desarrolladas por los líderes deben ser consistentes con dicho propósito reflejado en la misión. La empresa se sitúa a su vez en un mercado competitivo, y se espera que exista un equilibrio entre la misión y la efectividad económica de las actividades. La clave del liderazgo reside entonces en la capacidad de articular ambas dimensiones.

Vitalidad asociativa = toma de decisiones democrática y gestión participativa

La vitalidad asociativa es lo que asegura la sustentabilidad de la organización a largo plazo, pues es la forma que tienen estas organizaciones de resolver el dilema entre los fines sociales y la competitividad en un mercado (ver capítulo sobre las organizaciones de la economía social).

La vitalidad asociativa se demuestra ejerciendo la ciudadanía mediante la participación en los debates y en la toma de decisiones estratégicas en Asamblea, signos vitales de la existencia de una comunidad local, que se expresa también mediante la participación en las decisiones operativas en materia de producción, productos y mercados. Indicadores de todo lo anterior son la cantidad de miembros que participan en las Asambleas, la frecuencia de reuniones de los órganos de gobierno, la composición del Consejo de Administración, los estilos y mecanismos de comunicación informales y abiertos, el nivel profesional de los gerentes y su modo de gestión participativo, es decir, basado en la consulta a los operadores cuando se realizan modificaciones y cambios en la tecnología, la organización y las condiciones y el medio ambiente de trabajo.

La toma de decisiones democrática y la gestión participativa son entonces los medios idóneos para armonizar la misión social y la eficiencia operativa pues garantizan simultáneamente la transparencia desde arriba hacia abajo y la consulta desde abajo hacia arriba.

Análisis de las trayectorias de individuos: estrategias de explotación y exploración

La trayectoria de trabajo puede tener lugar dentro de una organización, donde adquiere la forma de un plan de carrera formal o informalmente definido por las autoridades en función del desarrollo organizacional (este es el modelo clásico de trayectoria), o entre organizaciones más o menos formales, según una

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lógica de aprendizajes eventualmente articulada por la propia persona como un relato126 más o menos lineal, más o menos coherente.

En el primer caso la lógica consiste en hacer carrera “explotando” las oportunidades de aprendizaje y progreso en la pirámide jerárquica que ofrece una organización, en el segundo caso, en asumir riesgos para construir una trayectoria “explorando” voluntariamente o por necesidad alternativas de aprendizaje mediante el cambio de organización y/o el trabajo por cuenta propia.127

Las trayectorias de trabajo pueden responder a uno u otro modelo o ser el resultado de una combinación (períodos de explotación combinados con períodos de exploración), pues ambas tendencias son complementarias y pueden reforzarse mutuamente.

“Las trayectorias se caracterizan no por una sino por múltiples transiciones”, sostiene Claudia Jacinto refiriéndose a la inserción laboral de los jóvenes (Jacinto, 2010: 20)128. En un mercado de trabajo inestable como el actual, esto podría hacerse extensivo a otros grupos sociales, más allá de la franja etárea juvenil. En términos generales, podemos afirmar que se observa un aumento de la precariedad129, con trayectorias no lineales, donde los períodos de trabajo en organizaciones se intercalan con períodos fuera del ámbito organizacional, ya sea en actividades por cuenta propia, voluntariado, tiempos de formación o momentos de inactividad, entre otros.

La utilización de la palabra transiciones, en plural, se relaciona con las formas contemporáneas de construcción de las biografías, más vinculadas con una sucesión de actividades, sean laborales o no, que va realizando el individuo a lo largo de su existencia. Estas transiciones son consecuencia de interjuegos complejos entre lo estructural, lo institucional -a nivel macro y microsocial– y lo

126 “el relato autobiográfico siempre está inspirado, por lo menos en parte, por el propósito de dar sentido, de dar razón, de extraer una lógica a la vez retrospectiva y prospectiva, una consistencia y una constancia, estableciendo relaciones inteligibles, como la del efecto con la causa eficiente, entre los estados sucesivos, así constituidos en etapas de un desarrollo necesario” (Bourdieu, 1997: 70). 127 Retomamos la distinción entre explotación y exploración que efectúa James March aplicándola a las organizaciones para aplicarla aquí al aprendizaje de los individuos. March define ambos conceptos del modo siguiente: “La esencia de la explotación es el refinamiento y la extensión de las competencias, tecnologías y paradigmas existentes. Sus retornos son positivos, próximos y predecibles. La esencia de la exploración es la experimentación con nuevas alternativas. Sus retornos son inciertos, distantes y a menudo negativos” (James March, 1991) 128 Transición, del latín transitio, es la acción y efecto de pasar de un estado a otro. Supone una especie de etapa no permanente entre dos estados sucesivos (http://definicion.de/transicion/#ixzz3cbB6yT4H). 129 Según Patrick Cingolani, hay un aspecto alternativo de la palabra precario, noción polisémica que no sólo se vincula con una condición de déficit de integración social y crisis de identidad; hoy asistimos a un aumento de situaciones laborales inestables, donde los individuos desarrollan multiactividades con un mayor margen de autonomía y posibilidades de realización como personas. Ésto se detecta especialmente en sectores vinculados con el mundo de la cultura y los medios de comunicación (Anastasia Vécrin, 2014: 22-23). También se observa este fenómeno en el ámbito del diseño y de la tecnología, entre otros.

http://definicion.de/estado

http://definicion.de/transicion/#ixzz3cbB6yT4H

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biográfico conformado por las subjetividades, estrategias y decisiones de nivel individual (Jacinto, 2010: 15-49).

En segunda parte se presentan dos curriculum que responden a ambos tipos de trayectoria. Un ejercicio práctico a realizar con alumnos puede consistir en que releven casos concretos en publicaciones o mediante entrevistas y análisis de relatos autobiográficos.

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SEGUNDA PARTE: CASOS PRACTICOS

Introducción

Esta serie de casos ilustra la aplicación de los conceptos de institución, organización, poder, cultura y comunicación en organizaciones que responden a los tres tipos paradigmáticos presentados en este libro: los sistemas cerrados cuya máxima expresión es la burocracia, los sistemas abiertos cuya expresión es la adhocracia y las redes de organizaciones. Por último, el individuo que hace carrera en organizaciones individuales, o construye su trayectoria individual desplazándose entre organizaciones.

SISTEMAS CERRADOS (burocracias)

SISTEMAS ABIERTOS (adhocracias)

REDES (territorios, cadenas)

PODER

La Agencia Contable, que ilustra el círculo vicioso burocrático. Monopolio Industrial: aún en una antigua burocracia donde todo parece haber sido formalizado, subsisten zonas de incertidumbre irreductibles (la rotura de máquinas).

El Caso SECOBAT: a) una empresa familiar que se profesionaliza, b) múltiples zonas de incertidumbre y consecuentemente de recursos de poder, poder distribuido entre varios actores que negocian y que hay que tener en cuenta si se desea introducir un cambio técnico.

CULTURA

Caso Procter: presunciones básicas subyacentes heredadas de los fundadores en el siglo XIX (la historia organizacional en el origen de la cultura).

Caso TM+X: a) choque entre una cultura de empresa familiar y otra de empresa corporativa meritocrática, b) conflictos culturales en una fusión-adquisición

COMUNI-CACIÓN

La “reparación imposible” de un robot en Tierra del Fuego ilustra el concepto de traducción y su funcionamiento en las cooperaciones interfirmas a nivel internacional. El cluster citrícola argentino/uruguayo y el Consorcio argentino FAMA. a) Los productores familiares rompen con el individualismo asociándose para formar un consorcio; b) las organizaciones están atravesadas por múltiples lógicas de redes y vínculos con otras organizaciones

TRAYEC-TORIAS

INDIVI- DUALES

Rogelio Puebla: su CV muestra que fue ascendiendo por la pirámide jerárquica de una gran organización, comenzando por los puestos más bajos, a lo largo de su vida.

Ricardo Ontivero: su CV ilustra una trayectoria individual basada en el trabajo por cuenta propia, la participación en proyectos y la ocupación de posiciones en diferentes organizaciones a lo largo de la vida.

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a. La agencia contable de Paris y el círculo vicioso burocrático

Presentación del caso

El primero de los dos casos que vamos a examinar130 es el de una gran organización administrativa parisiense, rígida, estereotipada y muy impersonal, que padece muchas dificultades para enfrentar los problemas que le plantea el acelerado crecimiento de sus tareas y su personal. Su estructura jerárquica, sus sistemas de promociones y sus principios de organización del trabajo son sumamente sencillos. La conducta de sus diversas categorías de miembros, como actores de su «sistema social», son por consiguiente muy fáciles de estudiar, pues aparecen conjuntamente en extremo racionales y en extremo previsibles, como si obedecieran a reglas de un juego experimental. Su análisis nos permitirá plantear muy bien, en el más concreto de los niveles, uno de los problemas fundamentales que siempre se asocian al fenómeno burocrático: el problema de la rutina y de las tensiones correspondientes.

Presentaremos, en un primer capítulo, por una parte los pocos datos generales sobre las características propias de la organización necesarios para comprender el rol que desempeñan los diferentes actores y los procedimientos a los que deben sujetare, y por otra, una primera reflexión sobre el lugar de esos actores en la organización, partiendo de su reacción más simple, la satisfacción individual que declaran experimentar respecto de su trabajo. En un segundo capítulo abordaremos los problemas, más complejos, que presentan las relaciones entre individuos y entre grupos, y el funcionamiento del sistema jerárquico, y nos esforzaremos para que nuestro análisis nos sirva para comprender la manera en que se toman las decisiones y las razones profundas per las cuales parece haberse desarrollado un modelo general de rutina.

Datos generales sobre la organización y adaptación individual de sus miembros a la respectiva tarea

Objetivos y caracteres particulares de la Agencia

La Agencia Contable de París es el establecimiento parisino de una gran administración pública dependiente, a su vez, de un ministerio. Es una organización muy grande que empleaba, en el momento de la encuesta, cuatro mil quinientas personas, en su gran mayoría mujeres, en los mismos locales. Su volumen, de todas maneras considerable para una organización administrativa, no tiene par en ningún otro establecimiento de la misma organización, pues emplea cuatro o cinco veces más personal que el establecimiento provincial más grande. Su función es operar y contabilizar una serie de transacciones sencillas requeridas por una vasta clientela. Es un servicio público movido por el interés público, no por la perspectiva de ganancias. Pero como en virtud de esas operaciones el Estado puede disponer de sumas considerables a corto plazo, hay que reconocer a la Agencia un

130 El caso de la Agencia Contable de Paris y del Monopolio Industrial (que incluimos también, en versión adaptada por otro autor, más adelante) provienen de un libro redactado por Michel Crozier a comienzos de los años sesenta originalmente en inglés, y rápidamente traducido al francés y al castellano (Crozier, 1965).

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papel indirecto, pero no desdeñable, en el circuito de las operaciones de la Tesorería.

El fenómeno más importante, desde hace unos quince años, en cuanto al funcionamiento de conjunto de la Agencia ha sido, sin la menor duda, la rapidez del desarrollo de sus operaciones. Es un crecimiento impuesto desde afuera, consecuencia ineludible del progreso económico general y del cambio de costumbres en el público131, y no inspira mucho entusiasmo a. sus dirigentes. Efectivamente, les ocasiona abundantes dificultades pues, careciendo de autonomía, deben sufrir los hábitos de economía, de control y morosidad del Ministerio de Hacienda y del Parlamento, que los obligan en su administración con una parquedad y falta de previsión incompatibles con las exigencias de su desarrollo.

Los problemas de personal y locales no son especialmente difíciles de resolver. En lo concerniente al personal, la creación de puestos nuevos marcha siempre muy a larga de la necesidad; lo cual impide formar reservas y dedicar tiempo suficiente a su formación; por consiguiente el rendimiento se ve afectado en forma negativa por la gran cantidad de empleados jóvenes, inexpertos, y por el alto porcentaje de rotación. Más angustioso aún es el urgente problema de locales. Se lo resolvió temporalmente introduciendo el trabajo por turnos,132 y poniendo en servicio algunas salas desechadas hasta entonces como impropias para la labor de mecanografía, lo cual trajo continuas discusiones con los sindicatos, relativas a la higiene del trabajo.

Muebles y equipamiento, arreglo de locales y mantenimiento, todo deja que desear. Los retretes y los lavatorios, los roperos, son insuficientes; las salas de trabajo ruidosas en grado sumo; los ficheros vetustos. El conjunto de los locales da impresión de frialdad y hasta de abandono, y la falta de cuidados los vuelve más tristes aún.

La técnica del trabajo es extremadamente sencilla y no ha cambiado fundamentalmente desde hace treinta y cinco años. En las salas dedicadas al trámite y la contabilización de las operaciones, que ocupan las tres cuartas partes del personal, las empleadas, mujeres todas, trabajan como mecanógrafas en pesadas máquinas de contabilidad de seis o de dos contadores, o realizan verificaciones y punteos. Las comunicaciones se hacen por tubos neumáticos, no con mensajeros. La organización del trabajo es asimismo muy simple. No exige planificación seria, ni inmediata ni mediata. Se lo hace día a día de acuerdo con el tráfico mismo. Las cualidades requeridas para la dirección de tal conjunto son: rutina, experiencia práctica sobre las dificultades posibles, y una infatigable aptitud fiscalizadora. Con todo, y al fin de cuentas, el sistema es eficaz. La Agencia parisiense, como los establecimientos similares de provincia, ofrece al público un servicio excelente, muy rápido y muy seguro.

131 Si bien no se ha publicado nada al respecto y en la Agencia no se hace nada en materia de promoción de ventas, el número de clientes y de las operaciones respectivas crece regularmente alrededor de un 10% por año. 132 EI personal esa dividido en dos equipos de trabajo o brigadas que se relevan en los mismos puestos, trabajando uno por la mañana y el otro por la tarde, intercambiando los turnos semanalmente.

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La organización jerárquica es tan sencilla como la del trabajo y la técnica. Es una organización piramidal de rigidez militar, pero sin estado mayor ni órgano funcional alguno. Su unidad básica es la sección, con un centenar de empleados que trabajan en forma alternada, en dos equipos o brigadas, por la mañana y por la tarde. La sección está además funcionalmente dividida en una sala de trabajo donde se agrupan tres cuartas partes de los empleados, y una oficina especial donde una media docena de empleados de confianza, y otra media docena de empleados jerarquizados, corrigen errores, tratan casos particulares y pedidos de informes; Dos inspectores, uno para la sala grande y otro para la oficina especial, y cuatro supervisoras constituyen la plana mayor de cada brigada. El total está, coronado por un jefe de sección. El conjunto de diez secciones está dirigido por un jefe de división, que tiene pues a su cargo más o menos mil empleados; dispone de una dactilógrafa y dos ayudantes con jerarquía de jefes de sección. Tres divisiones de este tipo comprende la Agencia, más una cuarta que agrupa los servicios auxiliares: recepción y despacho del correo, cuentas nuevas, clasificación, equipamiento y suministro, mantenimiento, imprenta, etc. Un quinto jefe de división está encargado teóricamente del conjunto. Pero solo cuenta con una secretaria, una oficina de correspondencia con doce empleados de confianza, y otra oficina, apenas mayor, para ocuparse de los asuntos de personal y de todos los problemas administrativos. En tales condiciones su papel de director es muy limitado. Debe contentarse con coordinar la actividad de los cuatro jefes de división, tomando las decisiones indispensables y esforzándose por lograr que se respeten las reglas fijadas por la dirección general.

La Agencia de París no es autónoma. Está dirigida, en los detalles, por una dirección nacional que forma parte del estado mayor del ministerio. Los miembros de esa dirección rara vez provienen de la Agencia; por lo general han hecho carrera en el ministerio, siendo en efecto más fácil pasar de una función directiva a otra función directiva, que de una función responsable en los servicios externos a una función de estado mayor en los servicios centrales133. La estructura de la dirección nacional es rígida y está dividida en compartimientos. La mayoría de sus oficinas solo tiene funciones de estado mayor, pero en la práctica actúa como si tuviera la responsabilidad directa de la ejecución y envía directivas de aplicación inmediata y sobre el terreno. La verdad es que tales directivas son disposiciones reglamentarias destinadas a todos los establecimientos, no órdenes personales dadas a uno u otro jefe. Solo la Agencia de París es a veces objeto de medidas especiales que se hayan vuelto indispensables a causa de su tamaño, pero hasta en este caso particular se siente la repugnancia de los altos jefes a tomar medidas que no han de aplicarse a toda la administración bajo su responsabilidad.

Las categorías del personal

Los agentes son, en su inmensa mayoría, mujeres. Se encuentra personal masculino en el servicio de correo, en la mano de obra de imprenta y en el mantenimiento, pero en los puestos corrientes no se hallan más que mujeres distribuidas de acuerdo con estatutos en tres categorías: revisoras, agentes

133 La administración pública francesa da gran importancia a la distinción entre los servicios encargados de la ejecución, o servicios externos, y los que se encargan de la elaboración y preparación de la política que ha de seguirse, o servicios centrales.

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directas y auxiliares. Teóricamente no deberían trabajar en la Agencia más que agentes directas, pues los trabajos que allí se cumplen corresponden casi todos, según la clasificación oficial, a los de rutina para los cuales se nombra a los «agentes» respectivos. Sin embargo, solo el 70 % de las empleadas tiene esa categoría; el 20 % se desempeña como revisora y debería por lo tanto ocupar un lugar más importante. El 10% restante es de auxiliares, miembros de un cuadro complementario, es decir formado por empleadas que todavía no figuran como titulares, cosa en principio prohibida por las disposiciones legales134.

Las tres cuartas partes de las empleadas son provincianas que no permanecen mucho tiempo en la casa parisiense. La proporción general de rotación del personal es del orden del 15 % y el término medio de antigüedad tres años y medio.135 Es un modo de incorporación relativamente nuevo. Hace veinte años, más del 40 % de las empleadas de la Agencia parisiense era de la región de París, pero de diez años a esta parte vienen cada vez más de las comarcas rurales menos desarrolladas, en particular del sudoeste.136 El cambio de origen geográfico se acompaña naturalmente con un cambio de origen social; se ha pasado así de una mayoría de hijas de empleados públicos y obreros a una mayoría de hijas de agricultores y comerciantes rurales menores. Tal tendencia es más visible entre las agentes directas, pero también se advierte entre las revisoras.

El nivel de educación de las nuevas empleadas se ha elevado mucho. El 21 % de las agentes directas y el 96 % de las revisoras nombradas en los recientes dos años ha aprobado el bachillerato, mientras que ninguna de las más antiguas posee ese título. La diferencia se debe a las condiciones que ahora se exigen para presentarse en ambos concursos. Responde igualmente a la elevación general del nivel de instrucción. Pero al mismo tiempo es tal, y está tan poco en concordancia con la pérdida de prestigio de los empleos de oficina, que constituye en sí mismo un factor de desequilibrios. Hasta en el nivel más elemental, el relativo al origen de los empleados, se puede pensar que la llegada en masa de las muchachas del sudoeste se debe en gran parte a las nuevas exigencias en materia de instrucción. Las eventuales candidatas

134 Cuando realizamos la encuesta se estaban inscribiendo en la Agencia como aspirantes a auxiliares por unas semanas, debido al aumento del trabajo en la repartición, algunas auxiliares ya existentes que por su antigüedad debían haberse presentado a concurso y regularizado su situación hacía mucho tiempo, pero que todavía no tenían carácter efectivo. Además ciento cincuenta empleadas ya supernumerarias, setecientas revisoras y dos mil doscientas agentes directas. El resto del personal se formó con hombres procedentes de otras categorías. 135 El término medio de antigüedad no depende solamente del porcentaje de rotación sino también, por supuesto, del aumento de personal. 136 Por sudoeste entendemos los treinta departamentos que se hallan al sur de la línea La Rochelle-Saint Etienne y, al oeste, de la línea Saint Etienne-Nîmes. Esos departamentos no albergan más del 19 % de la población francesa, pero suministran el 40 % de las empleadas en general y el 54- % de las agentes directas nombradas recientemente (sin contar las no nacidas en el sudoeste pero de familia proveniente de allí). En cada uno de esos departamentos la contratación de empleadas para la Agencia parisiense es, por lo menos, del doble que en cualquier otro departamento de Francia, y mucho mayor aún en los del sudoeste más pobres y más rurales.

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parisienses poseedoras del título requerido muy rara vez aceptan hoy los salarios y las condiciones de trabajo propias de las categorías inferiores de la administración oficial. Solamente en las comarcas rurales menos desarrolladas, y que por lo tanto no ofrecen ninguna salida, pueden encontrarse candidatas dispuestas a presentarse en los concursos. Por consiguiente, ‘cuanto más hincapié hace el ministerio en el nivel de instrucción, más difícil le resulta encontrar agentes en la región parisiense.

El paso de la categoría de agentes directos a la de revisores y luego a la de jefes y demás personal jerárquico, exige, cada vez, la prueba de un concurso; los concursos nada tienen que ver con el trabajo efectuado en la Agencia; dan fe de un nivel de cultura general que no se puede adquirir fácilmente fuera de la escuela y su preparación exige largos y penosos esfuerzos de que pocas empleadas son capaces. Por consiguiente las promociones son relativamente escasas, sobre todo desde los niveles inferiores.

Casi todos los empleados jerarquizados son hombres. La verdad es que hay mujeres en los puestos de supervisores, pero éstos no son puestos de jerarquía; se los considera de cabezas de equipo o más bien, aun, de revisores. Los hombres –inspectores y jefes de sección-— son relativamente antiguos en el oficio. El 80 % ha trabajado más de veinte años en la función pública. Su término medio de edad es cuarenta años mientras el de sus empleadas es veintisiete. Cosa curiosa, el origen geográfica y social no difiere mucho de las agentes directas nombradas recientemente. Esta similitud es tanto más llamativa cuanto opuesta al contraste entre las agentes directas nombradas antes de 1946 y las posteriores. Puede sugerir que el cambio en los nombramientos de agentes directas, del cual hemos señalado las causas materiales inmediatas, se ha efectuado dentro de una red de relaciones ya vieja entre la metrópolis y una amplia zona subdesarrollada. Hace veinte o treinta años, el sudoeste enviaba ya sus hijos a desempeñar funciones públicas en París; ahora, cuando sus hijas comienzan a adquirir más independencia y a necesitar campos de acción que no tienen, son ellas las que parten, pero la red de relaciones no ha cambiado.

La organización del trabajo y la productividad

En la mayoría de los servicios de la Agencia la unidad de trabajo es el equipo de cuatro empleadas. Esos equipos, de los que forman parte casi dos tercios de las agentes directas, aseguran la ejecución material de las funciones de la Agencia, es decir el trámite de los documentos de los clientes y su contabilización. Muchas empleadas, por cierto, no entran en esos equipos; efectúan trabajos preparatorias o auxiliares, tratan casos especiales o se las emplea en rectificar errores. Es el caso de los miembros de la cuarta división y de todas las empleadas de oficinas especiales. Pero se puede sostener sin embargo que en ello tenemos un ejemplo bastante raro de una organización moderna muy grande formada por una colección de unidades de producción autónomas y paralelas, independientes unas de otras.

La sucesión de las operaciones y la organización de su circuito son sumamente simples: revisar la correspondencia por la mañana temprano, revisar un segundo correo menos importante al fin de la mañana, tramitar las operaciones perdidas y contabilizarlas, despachar la correspondencia, hacer y verificar el balance de cuentas del día; las tareas diarias no varían jamás. Las

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características esenciales del sistema sociotécnico que constituyen son la completa autonomía de cada grupo de trabajo, la falta total de interdependencia entre grupos y servicios y la regularidad del ritmo cotidiano.

Cada grupo de trabajo hace la misma cosa modos los días y no necesita colaborar con otros grupos para cumplir la tarea. El monto mismo de ésta está imperativamente regido por el principio de que todos los expedientes del día deben haber sido procesados ese mismo día.137 Por consiguiente la distribución y organización del trabajo no depende de las decisiones del personal jerárquico ni de la relaciones entre individuos y entre grupos, sino de la presión impersonal del público. El único chivo emisario posible para un grupo o una brigada es la otra brigada o el grupo correspondiente de la otra brigada a quienes se puede acusar de responsabilidad por un retraso comprobado al reanudar el trabajo.138

En cambio, dentro del grupo la división del trabajo y la interdependencia de las empleadas son intensas. Como hemos dicho ya, dos empleadas trabajan con máquinas contadoras y otras dos verifican. El ciclo de trabajo empieza con la verificación de los datos de la operación que ha de efectuarse. Sigue el tecleo en la máquina de seis contadores, de todos los documentos necesarios para la realización de la operación. La tercera empleada efectúa entonces una segunda verificación que comiste solamente en un punteo de las sumas registradas y de su destino. La cuarta empleada termina el ciclo haciendo en la máquina de dos contadores una contabilización que al fin del día se utilizará para el balance general de operaciones. La empleada que toma la iniciativa del ciclo verificando si el documento recibido puede efectivamente tramitarse, debe tener una experiencia particular, pues asume la responsabilidad de decidir si el documento puede o no pasar.139 Además es ella quien determina el ritmo de trabajo del grupo. Por todas estas razones se la considera como cabeza del grupo aunque oficialmente se ignore su rol y éste no le aporte ninguna ventaja financiera. En teoría, las cuatro empleadas deberían ser intercambiables y “rotar”, es decir, cambiar constantemente de puesto. Pero la recomendación oficial al respecto casi siempre es letra muerta pues pocas empleadas tienen bastante experiencia para desempeñarse de modo satisfactorio en todos los puestos. Así y todo, los cambios de puesto son frecuentes, aunque parciales. No afectan sino uno o dos puestos a la vez. La verificadora cabeza de grupo de todos modos no aceptará cambiar de rol salvo para aliviar a la operadora de la máquina grande, cuyo trabajo es físicamente más arduo, y a pesar de la voluntad igualitaria de la administración, ella conserva siempre en la comunidad de trabajo una posición y un prestigio superiores a los de sus colegas, aun

137 Los empleados que no hayan concluido su trabajo a la hora normal deben hacer horas extra. 138 Los grupos de la primera brigada y los de la segunda van apareados de manera permanente; cada grupo trabaja con los mismos clientes del grupo correspondiente en la primera y en la segunda; en la otra media jornada continuará las operaciones suspendidas por el anterior al irse; las brigadas alternan todas las semanas, de modo tal que cada una cumpla su turno matutino y vespertino; en la otra media jornada continuará las operaciones suspendidas por el anterior al irse; las brigadas alternan todas las semanas, de modo que cada una cumpla su turno matutino y vespertino. 139 Toda operación que supere cierto monto necesita el visto bueno de una supervisora.

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cuando se trate, como se da el caso, de una auxiliar que gane menos que ellas. Tal sistema de organización, fácil es imaginario, tiende a disminuir, si no a eliminar, el papel del personal jerárquico.

Los inspectores no tienen que organizar el circuito de operaciones; nada tienen que decidir, ni en cuanto a los procedimientos de trabajo, ni en cuanto a su continuidad y ritmo, ni en cuanto a la ocupación de empleadas. El monto del trabajo y su distribución son para ellos un dato, como para sus empleados; un dato diario más, que no permite prever nada ni formar reservas. Por cierto, los jefes de sección y los inspectores tienen algo que decir respecto de la ocupación de las empleadas a su entrada en servicio. Pero una vez fijadas éstas en los grupos de trabajo, casi no es posible trasladarlas contra su voluntad. El rol de la jerarquía consistirá, en adelante, nada más que en hallar soluciones aceptables en caso de conflicto, en poner reemplazante de una empleada enferma y, eventualmente, en designar empleadas para que vayan a trabajar en otra sala cuando el jefe de la división ordene una nueva distribución.140

Podemos decir que una buena parte del tiempo de los inspectores está monopolizado por sus tareas personales, especialmente la tenencia de una serie de registros estadísticos. Por su lado, los jefes de sección se encargan del gobierno del personal. Tratan todos los pequeños problemas de disciplina, califican a los empleados y presentan al jefe de la división los pedidos de derogación de una norma. Su rol directivo es en cambio mucho más importante, pues deben coordinar la actividad de ambas brigadas tanto en el plano técnico como en el humano.

En un nivel más elevado, el problema esencial es el de la distribución del trabajo entre secciones. No se hace día por día de acuerdo con obligaciones y recursos globales, sino de manera indirecta y relativamente permanente, asignándole a cada sección y, como hemos visto, a cada grupo una cierta cantidad de clientes, siempre los mismos. Como se trata de grandes números, pueden hacerse fácilmente previsiones y el sistema es por lo general bien recibido. Se ha vuelto más complicado porque no todas las secciones tienen la misma capacidad de trabajo y por lo tanto no puede imponérseles la misma tarea. En este nivel, pues, se procede con cierta arbitrariedad, lo cual implica reajustes que efectuar, dificultades que remediar y medidas que decidir. Sin embargo, tales inconvenientes pueden reducirse por la fuerza de los precedentes y la idea, comúnmente aceptada, de que las secciones más antiguas y de dirección rígida son las de mejor rendimiento.

Esta forma de organización ofrece la gran ventaja de dar a cada empleada la responsabilidad de un solo trabajo, cuyo monto no depende ni del arbitrio de un superior ni del cronometraje, suprimiéndose así todas las ocasiones de disputa. Pero tiene asimismo desventajas serias. Todas las empleadas tienen su grupo

140 Los pedidos del jefe de división son precisos en general y no dan mucho lugar a la duda. De todos modos, se supone que es la antigüedad lo que permite zanjar una cuestión en última instancia. Las nuevas distribuciones a que se ven obligados de vez en cuando responden a la apertura de nuevas salas de trabajo, para las cuales es indispensable disponer de un grupo de empleadas experimentadas, provenientes de las salas más antiguas.

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de trabajo asignado y no existe personal de reserva.141 Cada grupo es responsable de sus propios clientes y disfruta por ello de cierta autonomía. Pero en los momentos, de mucha afluencia, cosa frecuente y previsible, el recargo de trabajo se torna abrumador, hasta intolerable a veces, sin posibilidad de alivio para las empleadas. En unidades mayores, con previsión y racionalización, en cambio, se podría fácilmente absorber tales variaciones.

En la Agencia la solución ha sido ejercer presión en el personal, por una parte imponiendo una severa disciplina y, por otra, recurriendo, en períodos de crisis, a la acción autoritaria del personal jerárquico. Por supuesto que las empleadas no son sumisas ante la arbitrariedad, pero no pueden discutir el volumen del trabajo de que deben encargarse. La disciplina que las gobierna es enteramente impersonal y de medios muy limitados, pues los despidos son prácticamente imposibles, pero bastantes como para mantener a raya un personal temeroso al que asusta la amenaza de humillación pública que significan los apercibimiento: y las anotaciones en el legajo; se reprime el ausentismo sin miramientos; las empleadas deben dar explicaciones y presentar excusas escritas por cualquier error del que reglamentariamente sean responsables.

El papel desempeñado por la jerarquía, en cuanto a vigilancia y animación, que no parece tener demasiada importancia ordinariamente, se muestra y crece mucho de golpe en momentos de crisis. El sistema social mismo de la Agencia parece regido por una alternación de largos periodos de rutina y cortos periodos de crisis. Durante los primeros, la estructura autoritaria de la organización se esfuma detrás de su armazón impersonal; las empleadas están libradas a sí mismas y el personal jerárquico se ocupa preferentemente de sus propias tareas personales. En los momentos de crisis se asiste a una honda transformación que se cumple en un clima de excitación y tensión nerviosa difícil de sobrellevar. Todo obedece a la urgencia de las tareas; la jerarquía se ocupa de ello personalmente y las empleadas se ven obligadas a someterse. El empleo de un sistema así, impersonal y autoritario a la vez, muy de militares en muchos aspectos, hace que toda discusión o negociación sea imposible, y no facilita la comprensión.

Sin embargo, la productividad de la Agencia parece elevada, sobre todo si se la compara con otras organizaciones administrativas públicas y privadas. Pero se la obtiene con medios muy tradicionales. Por una parte, en efecto, se busca la «economía en los gastos generales», prescindiendo de servicios auxiliares y sobre todo de los servicios de estado mayor; por otra parte, como acabamos de verlo, todo el sistema de organización tiene en la mira presionar al personal para obligarlo a aceptar una fuerte carga de trabajo. En cambio no se hace ningún esfuerzo para adaptar y racionalizar los métodos y agilizar la organización, para implementar una política de personal interesada en su porvenir, conectándolo con el crecimiento de la organización, los cambios de costumbres en el público usuario del servicio y la evolución del propio personal.

141 La única reserva con que se cuenta está formada por las horas complementarias que las empleadas trabajan fuera de sus servicios de brigada. En efecto, la brigada invierte treinta y seis horas y como las empleadas están sujetas al régimen de cuarenta horas deben volver a trabajar cuatro horas por semana con sus colegas de la otra brigada, lo cual por supuesto no es bien recibido por las empleadas.

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En la concepción predominante en la Agencia, la productividad depende de la presión directa, no de organización y la previsión.

Los resultados inmediatos que se obtienen con semejante sistema son bastante visibles. Tanto desde el punto de vista de la calidad del servicio como del precio de costo parece muy eficaz. Pero el juicio es mucho menos favorable si se mira un poco hacia atrás.

En efecto, conviene tomar en consideración dos series de hechos En primer término, la productividad del establecimiento parisino es relativamente baja comparada con la de los establecimientos provinciales más pequeños. Es una inferioridad curiosa, pues la evolución general de la sociedad industrial tiende a imponer la idea de que, por lo menos hasta cierto nivel básico, generalmente elevado, la productividad crece junto con el tamaño de la unidad de producción. Este fenómeno solo puede explicarse refiriéndolo a los medios utilizados para obtener la productividad.

Debido precisamente a que no recurre a los medios habituales de racionalización e integración de todas las actividades en un sistema interdependiente más ágil, el crecimiento de las unidades de producción no se traduce en un aumento de la productividad. La persistencia en el uso de medios tradicionales –como la preocupación por el ahorro, la economía en los y gastos generales, la vigilancia y la presión- es ventajosa para las unidades pequeñas, donde la vigilancia, el control y la presión social son más fáciles.

En segundo lugar, la mayor productividad se consigue gracias a una fuerte presión ejercida de arriba hacia abajo, que se paga muy cara en el campo de la moral de los trabajadores. La Agencia en general, y el establecimiento de París en particular, están confinados en un círculo vicioso. La presión que se ejerce para acrecentar la productividad mantiene baja la moral del personal, y la baja moral ocasiona abundantes y frecuentes deserciones. Dicha hemorragia tiene lugar en un momento en el que la cantidad de empleadas aumenta constantemente, y la conjunción de ambos fenómenos provoca una disminución del promedio de antigüedad. Como consecuencia de las condiciones generales de funcionamiento de la organización, el trabajo se vuelve así más penoso. Para que no caiga la productividad hay que incrementar la presión, es decir, renunciar de antemano a toda esperanza de mejora de la moral, y por consiguiente, de estabilización del personal. A partir del momento en que se llega al límite de presión tolerable, la propia productividad queda afectada. Así se explica la menor eficacia del establecimiento de París, que en esos aspectos se encuentra en inferioridad cuando se lo compara con las agencias provinciales.142

142 Como todo se apoya en la capacidad de las empleadas para mantener un ritmo de trabajo rápido, la organización no puede funcionar a pleno rendimiento sin un porcentaje suficiente de empleadas con antigüedad, capaces de imponer tal ritmo como cabezas de grupo y mantenerlo en el puesto más penoso, el de dactilógrafa en la máquina grande. Parece evidente que hay un estrecho vínculo entre la productividad y la antigüedad del personal si se comparan las secciones. Si se las ordena según la productividad, el mayor rendimiento corresponde casi exactamente a las secciones con mayor proporción de empleadas de más de cinco años de antigüedad. La curva es casi la misma si se toma como criterio de clasificación la

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Preguntas para los alumnos

¿Cómo está organizado el proceso de trabajo y con qué tecnología?

¿Cómo se divide el trabajo y cómo se relaciona con la composición (según sexo, edad, procedencia, etc.) del personal?

¿En qué consiste el círculo vicioso burocrático?

¿Por qué y cómo tomó forma en la Agencia Contable?

proporción de pedidos de despacho, que es un excelente índice de la moral imperante (entre el 2O y el 65 % de las empleadas que se hallan en las condiciones requeridas presentan tales pedidos según las secciones). El análisis de la historia reciente del establecimiento parisiense permite comprobar que el número de secciones con cuota de rotación baja y productividad alta decrece constantemente a medida que un mayor porcentaje de empleadas antiguas le va siendo sustraído para armar las nuevas secciones que deben crearse cada año. La reacción psíquica de las empleadas tiene entonces una repercusión directa sobre la productividad en la organización.

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b. Tm + X: una fusión difícil

TM entre 1945 y 1970: una empresa familiar en expansión

TM fué fundada hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, para transformar materiales plásticos mediante matrices y prensas a inyección143. Si bien la idea no era totalmente nueva, el mercado de materiales plásticos era atractivo pues venían a reemplazar a los materiales tradicionales (vidrio, caucho, metales). Cuatro socios de una misma familia de la cual el dinámico fundador, Carlos Torres Madero, fué nombrado gerente de SARL, pusieron en común un pequeño capital para crear una empresa que tendría dos actividades: una de fabricación, adaptación y reparación de matrices144; la otra de transformación de materiales plásticos, que al principio producía objetos diversos y luego se fue especializando progresivamente en productos farmacéuticos (como las jeringas en nylon).

La empresa inicia sus actividades en 1945 con 5 asalariados que pasan a ser 50 en 1953, 100 en 1956 y 200 en 1965. Al comienzo dominaban mal la técnica: en 1946 aún nadie se sabía trabajar bien el nylon. Los proveedores aceptaban la devolución de materia prima mal utilizada por sus clientes y la reciclaban para volverla reutilizable. Nace así una relación de confianza y cooperación técnica entre TM y sus proveedores que sería una constante a lo largo de la vida de la empresa.

Los primeros obreros de la empresa aprendieron a trabajar el nylon poco a poco y en la práctica. Un ingeniero externo a la empresa les aportó asesoramiento técnico y novedades provenientes de su conocimiento de otras empresas. De las relaciones externas, en particular de las comerciales, se ocupaba el Sr. Carlos T.M., el joven y brillante fundador de la empresa.

Desde su nacimiento la empresa opta por la alta tecnología, pero preservando su carácter artesanal: durante los primeros 25 años la producción se sofistica progresivamente requiriendo una organización crecientemente compleja.

TM está sin embargo en situación dependiente pues fabrica gran variedad de artículos para el mercado interno pero no posee una red propia de distribución. Esto la vuelve frágil, pues cuando caen los pedidos no puede compensarlo encarando otra actividad ni abriéndose hacia el comercio internacional. Sin embargo, esto no era problemático para ella en el contexto expansivo de posguerra durante el cual, además obtenía fácilmente financiamiento bancario.

La organización de TM es piramidal. La dirección esta en manos de miembros de la familia entre los cuales se encuentra el Gerente de Ingeniería, que abandonó la carrera militar para ingresar en la empresa. El nivel jerárquico

143 Este caso es una traducción realizada en 1986 por la Cátedra -con motivo de un Seminario dictado por su autor en 1990 en nuestra facultad- de un caso redactado en Francia colaboración con sus alumnos (Bernoux, 1985). También tradujimos en dicha ocasión el Caso SECOBAT que presentamos más adelante. 144 Las matrices son los moldes en los cuales se vuelca el plástico líquido para fabricar los productos. La matricería de plásticos – la hay también de metales – es una de las más sofisticadas técnicamente.

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inmediatamente inferior está ocupado por técnicos promovidos internamente en función de su experiencia profesional, adquirida a lo largo de los años en la empresa. En TM no fueron excepcionales los ascensos de obrero o empleado raso a supervisor, e incluso a jefe de taller u oficina. El personaje dominante en la ella es el autodidacta. La organización produce “ingenieros caseros” que impulsan y gerencian buena parte de las innovaciones. Tanto el personal de línea como los técnicos se mantienen siempre actualizados sobre las innovaciones realizadas por la competencia (“nos comunicamos los secretos”) o visitando ferias y exposiciones. Dentro de la fábrica, la información sobre las técnicas y los métodos de producción es de tipo ascendente. Los vínculos con el ápice son constantes (“vemos al patrón al menos tres veces por día”). La forma de trabajar tiene puntos de contacto con la del artesano y el artista (“Pedro G. era un hechicero!, capaz de hacer funcionar cosas increíbles; tenía todo en la cabeza, era capaz de identificar rápidamente las causas de los defectos...”), lo que los llevaba a veces a tratar de esconder los secretos del oficio.

Entre 1944 y 1970 TM es, en síntesis, una empresa expansionista en posición dominante en el mercado interno se los productos que son su especialidad. Es dirigida por una familia industrialista que considera más importante sostener esa estrategia invirtiendo en ella que defender su patrimonio personal mediante inversiones rentísticas. A partir de 1968, sin embargo, el modelo comienza a mostrar síntomas de agotamiento.

La fusión con X: desde 1970 hasta hoy

A partir de 1967 la empresa cesa su expansión. Enfrenta una dura competencia y tiene problemas financieros a causa de su insuficiente rentabilidad. Aunque los pedidos siguen en gran nivel, no puede cumplir con los plazos de entrega comprometidos. Trata de atender indiscriminadamente todos los pedidos y al hacerlo termina descuidando los clientes y las líneas de producto más rentables, desperdiciando materias primas y energías humanas. Aparecen tensiones y conflictos internos... Como debe hacer frente a todos estos problemas cotidianos, la línea vive en la urgencia sin poder dedicar tiempo a la reflexión estratégica.

Es en este preciso momento cuando uno de los más importantes proveedores de TM – el Grupo multinacional X- adquiere parte del capital accionario de TM. La línea media de TM lo asume como una estrategia de supervivencia. Se inicia una fase de expansión acelerada, y de apertura hacia los muy exigentes y competitivos mercados internacionales, observándose tanto adhesión como resistencia a los cambios (tecnológicos, organizativos y del personal) que se implementan a partir de la adquisición.

La fusión es progresiva. El aporte financiero, pequeño al comienzo, crece a lo largo de los años, con inversiones importantes del grupo X que a partir de 1975 pasa a controlar la mayoría del capital.

La fusión-adquisición no provoca despidos, sino, por el contrario, una fuerte oleada de incorporaciones de personal. Profesionales universitarios comienzan a hacerse cargo de responsabilidades de línea. La fábrica crece y se lanzan nuevas producciones, para lo cual se construyen nuevos edificios. TM contrata masivamente obreras jóvenes sin calificación, en muchos casos mediante

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contratos de corta duración, adecuándolas a la tarea mediante cursos acelerados de capacitación técnica. Estas obreras tienen una tasa de rotación elevada. Las nuevas producciones, que en 1970 ocupaban 5 personas, en 1977 ocupan 800. Un 80% de ellas se colocan en el extranjero.

La empresa TM, transformada ahora en una filial del Grupo X, crece rápidamente, sufriendo transformaciones que obligan al personal a adquirir hábitos de trabajo más formalizados, y a tener que rendir cuentas más rigurosamente por lo realizado.

Si se presta atención a la evolución de la estructura organizacional, se comprueba que casi todos los nuevos cargos gerenciales son confiados a profesionales jóvenes provenientes del grupo X. Los nuevos directivos, formados en las mejores universidades del país y del extranjero (la posesión de diplomas de universidades reconocidas es valorada en el Grupo X, que periódicamente recluta jóvenes profesionales con “alto potencial” y los envía a sus filiales tras un cuidadoso proceso de inducción realizado en la sede central), tienen actitudes condescendientes hacia el personal proveniente de la ex-empresa familiar. Es así como el Gerente de Producción, miembro de la familia TM, es reemplazado por un Ingeniero muy joven, el Sr. M.D., proveniente de X. Este último contrata a dos ex colaboradores suyos que hacen cargo de las áreas de Abastecimiento y Logística, y de Producción. Sólo Carlos T.M., fundador de la empresa, continúa en su lugar, como Gerente General (y Presidente) de la empresa.

El crecimiento de la que ahora es filial del Grupo X es acompañado por un incremento de la sindicalización del personal. Las relaciones directas con la Dirección de la empresa ya no son más el canal privilegiado para la resolución de diferendos con el personal.

TMX, una empresa en crisis

El malestar del personal es visible con posterioridad a 1970, ante lo cual se decidió realizar una encuesta interna. La encuesta reveló que existía una impresión generalizada de que la fábrica estaba “cortada en dos”, con una parte agrupándose del lado de TM tradicional y otra organizada en torno a TM nuevas producciones. Era como si dos grupos estuviesen intentando tomar el poder -o conservarlo- mediante la promoción de producciones diferentes, para clientes diferentes (clientes “de toda la vida” del mercado interno vs. “clientes potenciales, a conquistar” en los mercados internacionales). Dos líderes se enfrentan de hecho ante cada decisión cotidiana: el Sr. Carlos T.M., Gerente General, y el Sr. M.D., Gerente de Producción. Los conflictos son tan frecuentes y suceden tan abiertamente que algunos declaran: “ya no se puede trabajar más; no sabemos que hacer”. Todo el mundo se dispersa mientras el clima se degrada: “nos hemos dejado de reunir, esta fábrica ya no tiene alma”.

El ambiente es pesado y angustiante (aumenta la tasa de enfermedades psicosomáticas). La empresa esta en pleno crecimiento y, sin embargo, muchos dudan de la racionalidad de las decisiones. El clima es, en efecto, poco propicio a la racionalidad. El personal naufraga entre dos discursos: el que enarbola la insignia de la independencia de TM en relación con el grupo X y el que propicia su dependencia.

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Pese a lo que diga el grupo de personas cercanas al Sr. Carlos T.M., las estrategias que orientan globalmente la empresa son teledirigidas desde el grupo X, que a partir de la adquisición obligó al grupo TM a cambiar sus sistemas de información administrativa, integrándolos con los de la casa central. La modernización de las áreas administrativas fue uno de los trances más difíciles atravesados por el personal de TM, que de ser autónomo e independiente quedó bajo la estricta supervisión del grupo X.

Los miembros de la empresa de cierta antigüedad se mueven en subgrupos no siempre claramente definidos. Algunos de ellos avizoran la posibilidad de perpetuarse en T.M. tradicional en relación a sus producciones clásicas, que por lo tanto tratan de continuar promoviendo. Pero la mayor parte está sumergida en la incertidumbre y no sabe que hacer, dudando entre apostar a las producciones tradicionales y jugarse en favor de las nuevas producciones que lanza el Grupo X. Sendas coaliciones internas han quedado constituidas en torno a Carlos T.M. y a M. D.


Analice el caso teniendo en cuenta las dos lógicas institucionales involucradas en la fusión.

1. Complete el cuadro de la hoja anexa indicando:

a. Los tipos de presunción básica subyacente (PBS) sobre adaptación e integración correspondientes a ambas lógicas.

b. Para caracterizarlas utilice frases del estilo: “el cliente tiene razón, mientras pida auto negro”.

2. ¿Qué “artefactos” aparecen como la cara visible de ambas culturas?

3. ¿Qué liderazgos son perceptibles, qué valores “declaman”?

4. ¿Qué tipo de problemas (inter)culturales ocasionó la adquisición?

5. ¿Qué consecuencias le parece que puede haber tenido este conflicto para la empresa TMX? (para responder esta pregunta trate- de conseguir estadísticas sobre el éxito o el fracaso de las fusiones-adquisiciones en general).

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Tipo de PBS

PBS (caracterización)

TM (la empresa familiar)

X (el grupo industrial multinacional)

ADAPTACIÓN EXTERNA

Misión y estrategia (ej.)

INTEGRACION

INTERNA

Límites grupales y criterios de inclusión y exclusión (ej.)

Cuadro a completar (pregunta 1)

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c. Procter & Gamble: la forja de un sistema de valores

Liderazgo y cultura organizacional

Aunque un sistema de valores pueda ser claramente perceptible en las pocas palabras utilizadas para un lema publicitario, muchas compañías exitosas tienen una rica tradición de valores, creencias y temas que han ido desarrollando con el paso de los años. ¿De dónde vienen estos valores? En gran parte de la experiencia; de poner a prueba soluciones con mayor o menor éxito en el medio económico en el cual se desenvuelve la organización, cuyos miembros tienen gran influencia en la producción de sus normas y creencias.

En eI primer capítulo145 vimos brevemente los valores de Tándem, una compañía relativamente nueva, en rápido crecimiento. Ahora veremos una corporación de tipo diferente, una compañía que ha logrado mantener su vigorosa filosofía -y su éxito- durante 150 años.

Cualquiera sea el criterio, Procter & Gamble de Cincinnati, Ohio, es uno de los mejores modelos de una compañía que persistentemente y a largo plazo ha dedicado su atención a la edificación de una cultura vigorosa, en particular por su énfasis en los valores. Veamos brevemente sus antecedentes históricos.

En 1837, siguiendo la sugerencia del suegro de ambos, William Procter y James Gamble unieron sus fuerzas en una sociedad. La industria de velas y jabón en la que ingresaron ese año era altamente competitiva; sólo en el mercado de Cincinnati había 18 competidores directos y muchos más en el resto del floreciente país. Durante los primeros años, las velas constituyeron la pcincipal fuente de ingresos de la compañía, que gozó gracias a ellas de cierto éxito. Hacia 1870, sin embargo, la creciente popularidad de las lámparas de aceite para Ia iluminación tenía a Procter y a Gamble justificadamente preocupados por el futuro de su negocio productor de velas. Así, para proteger su futuro realizaron un gran esfuerzo con vistas a ubicarse en la vanguardia del mercado del jabón. En 1878 James N. Gamble, hijo del fundador y químico de profesión, perfeccionó la fórmula de un nuevo jabón blanco.

La venta de jabón quedó a cargo del primo Harley Procter. Este consideraba que el producto era bueno y dedicó semanas a la búsqueda de un nombre apropiado para él. Un domingo, mientras estaba en la iglesia, se le ocurrió la idea al recitar el Salmo 45, versículo 8: “Todos tus ropajes huelen a mirra y aloe y casia de los palacios de marfil, con lo cual te han dado gozo”. Fue así como nació el jabón Marfil (Ivory).

Al percatarse de la oportunidad que esta invención ofrecía a Ia compañía, Harley recurrió al uso creativo de un nuevo medio de exhibición publicitaria, convirtiendo al jabón Ivory en el primer producto de jabón con marca registrada a

145 El caso proviene del libro titulado Las empresas como sistemas culturales (Deal & Kennedy, 1982).

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nivel nacional. El acelerado desarrollo de la empresa acababa de comenzar.

El éxito inicial obtenido con el jabón Ivory fue seguido treinta y tres años después por la introducción de la grasa para cocina Crisco. En tanto substituto de la manteca, se trataba de un producto radicalmente nuevo para la época. Luego llegó Camay (1923), Tide&Prell (1946), Joy (1949), Cheer (1950), y posteriormente Crest y Comet (1956), Head & Shoulders (1960), Pampers (1961), Safeguard (1963), y más recientemente Downy, Mr. Clean y Top Job. Como lo atestiguará cualquier consumidor, estos productos están en la vanguardia en sus respectivos segmentos de mercado.

¿Por qué esta compañía se ha vuelto tan fuerte en materia de productos empacados de consumo masivo?, ¿Cómo ha logrado mantener su envidiable record durante tanto tiempo y de modo tan uniforme durante las buenas y las malas épocas? ¿Se debe a que fue la primera en llegar al mercado con un nuevo producto? Esto quizá fue verdad en las primeras épocas, pero ya no lo es para productos como Tide y Charmin. ¿Se debió a la ausencia de competidores en sus principales mercados? Esto nunca fue cierto en ninguno de los mercados en que se ha desempeñado. ¿Se debió a que empleó mejores estrategias que, por ejemplo, Colgate? Permítasenos dudar de la existencia de tanto margen de libertad estratégica disponible como para que P&G pueda diferenciarse en todos los mercados que decide proveer.

La clave del éxito de P&G puede encontrarse más directamente en la serie de valores y creencias que fundan su cultura vigorosa. El primero y más fundamental de estos valores consiste en hacer lo que es correcto. Como dijo William Cooper Procter en el momento de entregar las riendas de la gerencia a Richard R. Deupree -primer dirigente de la compañía que no llevaba los apellidos Procter o Gamble- “Trate siempre de hacer lo que está bien. Si actúa así, nadie podrá realmente encontrarlo en falta“. Está regla sigue vigente hoy en día, transmitida desde la época de Cooper a cada uno de los directores y empleados que ingresan.

¿De dónde provinieron éste y los demás valores y creencias? No hubo entre los primeros directivos familiares ninguno visionario que codificara el sistema de valores inculcándoselo a los empleados. Estos valores fueron evolucionando durante años de ensayo y error, conforme numerosas personas trataban de encontrar la mejor manera de encarar este tipo de negocio. Veamos cómo evolucionaron algunos de estos valores.

“El consumidor es importante”

Desde las primeras épocas de P&G, sus fundadores vigilaban muy cuidadosamente todo lo que podía ser importante para los consumidores. Una mañana del año de 1851, William Procter vio en un muelle que un estibador pintaba cruces negras en las cajas de velas de P&G. Cuando preguntó la razón, le explicaron que esto permitía que los estibadores analfabetos distinguieran las cajas de las velas de las de jabón. Otro estibador, más artista, cambió la cruz negra por una estrella dentro de un círculo. Un tercero cambió la estrella por un racimo de estrellas y por último alguien agregó un cuarto de luna con un un perfil

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humano. P&G terminó pintando el emblema de la luna y las estrellas en todas sus cajas de velas.

Tiempo más tarde, la dirección de P&G decidió que “el hombre de la luna” era innecesario, de manera que lo eliminó de sus cajas. Al poco tiempo recibió un mensaje proveniente de Nueva Orleans, en el que se informaba que un intermediario había rechazado un embarque de velas. Como las cajas no llevaban el diseño completo de “la luna y las estrellas” el intermediario pensó que eran una imitación. Fue así como la dirección percibió el valor del emblema y lo volvió a usar, tras registrarlo como marca de fábrica. Fue el principio de una identificación de la marca Procter & Gamble y la primera de las numerosas oportunidades en que la compañía ha sabido escuchar a sus clientes.

P&G escuchaba a sus clientes porque con los años había caído en la cuenta de que cuanto más los escuchaba mayor era el beneficio que obtenía. Con toda certeza, fueron los clientes quienes descubrieron y lanzaron el jabón Ivory. Poco tiempo después de su introducción, P&G supo por ellos que el jabón Marfil flotaba. Los gerentes se sorprendieron y supusieron que se debía a un accidente ocurrido durante la mezcla del producto. Así era, pero una vez corregido el error los consumidores continuaron pidiendo “el jabón que flota”, de modo que P&G decidió incorporar el “error” a su producción normal.

P&G siguió escuchando a sus consumidores, que así le ayudaron a desarrollar todos sus principales productos. Con los años, su experiencia le ha demostrado paso a paso que esta atención siempre resulta ventajosa. P&G llama a esa manía “consumidorismo: una respuesta -después de una encuesta de mercado muy completa- lo que los consumidores necesitan y quieren”. A través de la historia de la compañía, el consumidorismo ha asumido muchas formas, desde las cocinas de prueba para Crisco en 1912, hasta la contratación de amas de casa para que proporcionaran retroinformación del consumidor con respecto los detergentes líquidos para lavar loza en 1922, y hasta esfuerzos en gran escala, realizados por medio de muestreos de puerta en puerta para Camay durante la década del veinte. En la actualidad, P&G realiza más de 1.500.000 entrevistas telefónicas al año, que equivalen a 1.000 encuestas Gallup anuales.

En resumen, P&G es una cultura que se precia de escuchar a sus clientes y de escucharlos bien. Además ha desarrollado más formas de escuchar a sus consumidores que cualquier otra compañía. ¿Porqué no? Si han dedicado años a aprender cómo hacerlo.

“Las cosas no suceden solas, es necesario hacer que ocurran”

Entre las gigantescas compañías de productos al consumidor, P&G es la que más constantemente hace publicidad. Durante el último siglo, la creencia de los gerentes de la empresa ha sido que la publicidad produce resultados y han por lo tanto apostado a ella el futuro de su compañía. Pero, ¿cómo desarrollaron esta confianza en la eficiencia de los medios masivos? Una vez más, la solución no fue fácil, sino que fue descubierta a través de muchos años de arduo trabajo.

Todo empezó con Harley Procter y su jabón Ivory. Durante varios años había

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estado discutiendo con sus parientes-colegas, tratando de convencerlos de que la publicidad en los medios masivos podía significar más ventas de jabón: finalmente los persuadió para que dieran el primer paso y asignaran 11.000 dólares a este nuevo medio aún no ensayado.

Harley decidió enfatizar la prueba de Ivory en su primer intento publicitario. Para ello contrató a un asesor científico de Nueva York, quien empezó por definir la pureza y, dada esta definición, determinó luego que el jabón Ivory tenía una pureza del 99,44%. Armado con esta estadística, Harley comenzó a anunciar el jabón Ivory. Los resultados de esta brillante innovación fueron dos: un repentino incremento de las ventas y el nacimiento de la publicidad moderna. Al igual que cuando escucharon al consumidor, el resultado fue bueno.

Pero el convencerse de la bondad de la publicidad no quiere decir para una compañía como P&G permanecer estática. Cuando la empresa empieza a tener fé en algo como la publicidad, dados sus valores culturales tan fundamentales como aquel que establece la necesidad de hacer que las cosas ocurran, sigue haciendo ensayos intentando poner en práctica ideas nuevas, y continúa desarrollando al mismo tiempo la idea básica, año tras año. En 1923 fue la primera en capitalizar el uso de lo que entonces era un medio de publicidad totalmente nuevo: la radio. Empezando con anuncios muy cortos y de contenido informativo, P&G pasó a inventar la radionovela diurna. Treinta años después, la empresa hizo lo mismo en la televisión.

“Queremos que los intereses de los empleados sean nuestros propios intereses”

A fines de la década de 1880 y aún contando con un producto nuevo de mucho éxito como Ivory, William Cooper Procter tenía sin embargo un problema: ¿cómo lograr que el personal de P&G continuara siendo no sólo productivo, sino también leal?, ¿cómo comunicar el sentido de responsabilidad de la compañía a sus empleados?

Procter comenzó en 1883 a trabajar en los niveles más bajos de la compañía, en una de las tareas más modestas de la fábrica: alimentar mezcladoras de jabón, labor que realizaba no sólo por aparentar. En su trabajo, Procter compartía totalmente la vida de los trabajadores, llegando a comer con sus compañeros sentado en el piso de la fábrica. Durante el trabajo, Procter logró una comprensión de primera mano de las perspectivas e intereses de los trabajadores de P&G. Esa comprensión le serviría de base para su insistencia en el mejoramiento de las relaciones laborales.

En I884 Procter convenció a su padre y a su tío de dar franco la tarde del sábado sin pérdida salarial, lo cual era para la época una propuesta radical. Sin embargo, ante la creciente inquietud laboral prevaleciente en todo el país, el plan de Procter demostró rápidamente su total inadecuación. Luchó con el problema durante otros dos años para sugerir, a continuación, que la participación en las utilidades podría desarrollar más lealtad y respeto entre los trabajadores. Nuevo fracaso: el plan de participación en las utilidades no produjo ningún incremento en la productividad ni en la lealtad; los trabajadores

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consideraban los pagos que recibían como un simple aumento salarial. Sin amedrentarse, continuó predicando el concepto durante varios años hasta que, en 1903, proyectó un esquema para acoplar la participación en las utilidades con la compra de acciones de la compañía. La empresa aportaría un dólar por cada dólar invertido por el trabajador, hasta una cantidad equivalente a su salario anual. El éxito que logró con esta fórmula lo incitó a establecer una comunicación bilateral permanente entre la gerencia y los trabajadores, para lo cual instituyó el Plan para la Conferencia de los Empleados (1918), creando un lugar en el consejo directivo de la empresa para un representante de los trabajadores de cada una de las plantas de la compañía (1919). A continuación acortó la jornada laboral de diez a ocho horas y, aún insatisfecho con la mejora lograda en las relaciones laborales y dándose cuenta de que su medida beneficiaría a todos por igual, Procter, sin ayuda de nadie, abolió la inestabilidad laboral otorgando una garantía de empleo a sus trabajadores. Para poder hacerlo, asumió el enorme riesgo de desarrollar un sistema de distribución directa (en otras palabras, una fuerza de ventas), dejando de lado a los distribuidores. El riesgo asumido dió excelentes resultados de modo tal que, aún durante los peores momentos de la gran depresión, P&G pudo cumplir con su promesa.

De esta manera P&G tiene un largo historial de trabajar mucho por “lo que es correcto”: James Gamble cuando perfeccionó su jabón, Harley Procter cuando forjó un nuevo campo publicitario y William Cooper Procter al establecer el principio de que los intereses de la compañía y de los trabajadores son inseparables. Desde eI principio P&G prestó una escrupulosa atención a sus clientes. Años de experiencia en el mercado formaron y afinaron estos valores. No aparecieron de la noche a la mañana. Aunque P&G es una compañía de mucho éxito, tiene problemas. Los tampones Rely son sólo el ejemplo más reciente. Aún así, sus continuas experiencias en el mercado han dado origen a una rica y variada cultura que la ha sostenido durante las épocas difíciles.

La evolución de una estructura de valores como la de P&G es una característica común de aquellas compañías cuya cultura es vigorosa. Mientras más vigorosa es la cultura y más complejo y rico el sistema de valores, más larga es la cadena de logros que ponen en evidencia que estos valores realmente producen resultados.


¿Qué artefactos, valores y presunciones básicas subyacentes pueden identificarse en el caso?

¿A qué tipo de problemas se refieren (integración o adaptación)?

¿Qué rol tiene el liderazgo y como se refleja en la cultura de la organización?

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d. El monopolio industrial: poder y zonas de incertidumbre

Presentación

Se trata de una gran empresa industrial perteneciente al Estado francés que es monopólica en su especialidad -la fabricación de cigarrillos y fósforos- actividad que realiza en los talleres de treinta plantas dispersas por todo el país146. Es importante tener en cuenta su condición monopólica pues gracias a ello se desenvuelve en un medio extremadamente estable cuya existencia puede virtualmente ignorar.

La presentación del caso se limitará a los talleres de producción, dominio central de la empresa.

La organización de los talleres

En los talleres actúan tres categorías del personal: Jefes de Taller, Obreros de Producción y Obreros de mantenimiento. Dichas categorías gozan de una estabilidad total del empleo, están adscriptas a estatutos específicos y se reclu-tan separadamente.

- Los Jefes de Taller, a pesar de su denominación se trata más bien de Supervisores. Se ocupan de la contabilidad de la producción de cada taller en su conjunto, de los obreros, del abastecimiento, de la vigilancia, de la utilización de las materias primas y de los cambios de puesto por ausencia de operarios. Tienen, en suma, un rol de supervisión general.

- Los Obreros de Producción que están a sus órdenes (entre sesenta y ciento veinte por taller) son mayoritariamente mujeres. Tienen un bajo nivel de calificación (en la industria privada se los consideraría obreros semi-calificados) y se dividen en dos grupos, según el puesto de trabajo que ocupan: por un lado, conductores de máquinas y, por otro, recibidores y peones. Los dos grupos pertenecen no obstante a la misma categoría y hay una gran fluidez del paso entre ambas pues la asignación de los puestos de trabajo se realiza según la regla de la antigüedad.

- Los Obreros de Mantenimiento (una docena por taller) son altamente calificados y poseen un Certificado de Aptitud Profesional (CAP: equivalente a un ciclo básico de formación técnica. NdT). Aunque dependen jerárquicamente de un "Ingeniero-técnico" (equivalente al Gerente de Ingeniería. NdT) que no actúa en el taller, actúan permanentemente en este último. Cada uno de ellos

146 Se trata de los talleres de la S.E.I.T.A., monopolio estatal francés de fabricación de cigarrillos y fósforos, tal como funcionaban a fines de los años cincuenta. El análisis del caso que efectúa Crozier en el capítulo II, primera parte, de "El Fenómeno Burocrático" (Trad. Amorrortu, 1966) es célebre y ha sido retomado en numerosos textos. Philippe Bernoux lo resume aquí a partir de una versión del mismo publicada por Erhard Friedberg en "El análisis sociológico de las organizaciones", Revista Pour, 1972 (Bernoux, 1985).

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tiene a cargo en exclusividad el mantenimiento de tres máquinas sobre las cuales efectúa pequeñas reparaciones (las más importantes se realizan fuera de la fábrica).

El rasgo sobresaliente que surge de lo dicho hasta aquí es la muy neta separación existente entre las tres categorías. El rol de cada una es claro, bien recortado y profundamente distinto al de las otras147; no inclina al intercambio y ni siquiera a la cooperación. Entre esos roles no hay intermediario y, por último, nadie puede esperar ni temer ser promovido o degradado de una categoría a la otra.

Esta impresión de fijeza e impersonalidad del universo humano es reforzada por la organización técnica de los talleres, pues la racionalización y la especialización de las tareas son en ellos muy avanzadas. La fabricación está regulada mediante normas sobre la cantidad a producir establecidas científicamente y por premios a la productividad. El personal es especializado y sabe exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Lo esencial es que nada está librado al azar o a la discrecionalidad de los individuos pues, en efecto, hay reglas impersonales pensadas para prever la solución de cualquier problema que pudiese presentarse.

Existe por ejemplo un reglamento de antigüedad muy estricto que codifica en detalle el método a emplear para la distribución de las tareas entre los obreros de producción y los cambios de puesto de trabajo. Cuando aparece un puesto vacante (por enfermedad, retiro, rotura de máquina, etc.), tiene derecho a él la persona más antigua que se ofrezca como voluntaria para ocuparlo. Si no aparece el voluntario, entonces el puesto debe ser asignado a la persona con menor antigüedad que se encuentre en el taller.

Como puede verse, esas reglas no dejan ningún margen para la negociación interpersonal y ningún espacio para la discrecionalidad individual. Dado que todo ha sido previsto con antelación y teniendo en cuenta que cada uno tiene su lugar asignado no quedaría, en principio, motivo alguno de tensiones o conflictos. Sin embargo, cuando se observa de cerca lo que sucede realmente en las talleres, es decir, cuando se examinan las relaciones personales entre los miembros de los tres grupos, se llegan a conclusiones bien diferentes.

Las relaciones entre los grupos

Los datos que consignaremos a continuación fueron recogidos mediante una encuesta intensiva realizada en las tres plantas que el Monopolio posee en la región Parisina. Nótese, sin embargo, que los obreros de producción y los obreros de mantenimiento se encuentran en el mismo sindicato, bajo el liderazgo de los segundos. Para controlar la validez de los resultados obtenidos en esos casos, se realizó luego una encuesta extensiva y más rápida en dos tercios de las fábricas del Monopolio, localizados en el resto del país. Surgió así que las diferencias entre los casos eran menos importantes que lo previsto y que, ade-

147 Nótese, sin embargo, que los obreros de producción y los obreros de mantenimiento se encuentran en el mismo sindicato, bajo el liderazgo de los segundos.

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más, no modificaban el sentido de las observaciones originales. Las plantas de la región parisina podían considerarse, entonces, como el "tipo ideal" de las fábricas del Monopolio.

Las relaciones entre los obreros de producción y los Jefes de Taller

Estas relaciones son débiles y poco valoradas. Los obreros de producción no se sienten demasiado comprometidos con los jefes, ni afectiva ni psicológicamente. No le atribuyen a la relación una importancia real ni no manifiestan demasiada aprehensión o respeto par el rol de supervisión. Consideradas globalmente, las relaciones son básicamente buenas y, sobre todo, "sin historias". Por ambas partes el clima dominante es la serenidad. Las relaciones interpersonales son cordiales y tolerantes porque, finalmente, ni los obreros de producción ni sus Jefes parecen atribuirles demasiada importancia.

Hay, sin embargo, una nota discordante. En la fábrica del Monopolio que cuenta con los mejores cuadros subalternos y donde los jefes de taller son notoriamente más jóvenes y mejor formados, los obreros están mucho menos conformes en el plano humano. Los jefes de taller también demuestran una mayor disconformidad que en otras partes.

Las relaciones entre obreros de producción y obreros de mantenimiento

Las relaciones entre estos dos grupos están marcadas por un clima tenso y conflictual que, sin embargo, no se manifiesta con claridad.

Los obreros de producción parecen profundamente comprometidos psicológicamente en estas relaciones y actúan con una sorda hostilidad que, evidentemente, hubiese cabido esperar en sus relaciones con los jefes. Según afirman, el entendimiento entre los dos grupos es muy escaso. Cuando se les pregunta por ejemplo si los obreros de mantenimiento se esfuerzan para reparar rápidamente las máquinas que se rompen, sólo el 33% afirma que "hacen lo que pueden" en tanto que el resto formula críticas de diversa intensidad.

Pero es cierto que dichas tensiones difícilmente se expresan de un modo abierto y personalizado, pues las críticas más severas se dirigen al servicio de mantenimiento en general. Así por ejemplo, el 52% de los obreros de producción piensa que "las cosas marchan bien entre mis colegas y los obreros de mantenimiento", pero ese porcentaje se eleva al 82% cuando los mismos individuos juzgan su relación personal con el obrero que mantiene la máquina en la cual trabajan.

Otro detalle interesante es que los conductores de máquinas -que están directamente en contacto con los obreros de mantenimiento- se quejan menos de su lentitud para repararlas, mientras los peones -que sufren menos ese problema y que, además, están menos implicados en la relación- son mucho más críticos.

Los obreros de mantenimiento consideran por su parte que los obreros de

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producción son sus "subordinados" y no se privan de intervenir frecuentemente en el trabajo que realizan. Su opinión acerca de ellos -muy parecida a la de los jefes de taller- está signada por un profundo paternalismo. Juzgan que los obreros de producción son negligentes, no comprenden la necesidad de la técnica y no trabajan lo suficiente.

Son perfectamente conscientes de que sus relaciones con los obreros de producción son difíciles y aparece aquí, nuevamente, el carácter oculto de tensiones que es más difícil confesar con respecto a si mismos que en relación a los otros. Más del 75% estima que "las cosas andan bien o medianamente bien" respecto a los obreros de producción con los cuales mantienen una relación personal* pero el porcentaje desciende al 50% cuando se los interroga sobre lo que le sucede a sus colegas.

La relación entre obreros de mantenimiento y jefes de taller

Entre ellos no hay tensiones ocultas. Las relaciones son abiertas y hostiles. Es una relación francamente conflictual que gira en torno al poder en el taller y que comporta para ambas partes una fuerte carga emocional.

Los obreros de mantenimiento cuestionan seriamente la competencia de los jefes de taller. Cerca de la mitad opina que son francamente incompetentes y que su rol carece utilidad para el taller.

Los jefes de taller son igualmente críticos en lo que respecta a los obreros de mantenimiento, pero sus respuestas revelan cierta incomodidad, como si temiesen comprometerse demasiado: un tercio responde que los obreros de mantenimiento son incompetentes pero otro tercio se niega a contestar.

Las respuestas son aún más embarazosas cuando se les pregunta si los obreros de mantenimiento los desautorizan ante los obreros de producción. Sólo el 17% responde que si y el resto prefiere respuestas convencionales del tipo "depende" o, simplemente, se niega a contestar.

Por otra parte, se observa que la satisfacción de los obreros de mantenimientos con respecto a su propio trabajo es directamente proporcional a la agresividad que demuestran con los jefes de taller. La satisfacción de los jefes de taller con respecto a su situación personal es proporcional, en cambio, a su resignación en el ejercicio del rol. Se constató, además, que los jefes de taller más satisfechos son aquellos cuyas actitudes se aproximan más a las de los obreros de producción.


1. El método seguido por Michel Crozier para estudiar las relaciones de poder en el taller consistió en indagar sobre las relaciones "afectivas" entre los grupos. Eso equivale a suponer que las buenas o malas relaciones que los individuos mantienen entre si en una organización dependen de la relación de poder que los vincula. ¿Está Ud. de acuerdo con esta afirmación?, ¿o Ud. piensa los individuos se relacionan sobre todo espontáneamente y por afinidad?

2. Las obreras de producción y los obreros de mantenimiento respondieron un

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cuestionario.

a. A las obreras de producción se les formularon, entre otras, las siguientes preguntas:

- ¿Cuando una máquina se rompe, las obreros de mantenimiento (OM) tratan de repararlas lo más rápido posible?

-¿Se lleva bien Ud. con el OM a cargo de su máquina?

- ¿Los OM tienen demasiado trabajo, demasiado poco o una cantidad razonable?

- ¿Qué piensa Ud. de la diferencia salarial existente entre jefes de taller y jefes de mantenimiento?

-¿Funciona bien el servicio de mantenimiento?

La primera pregunta tuvo las siguientes respuestas:

- Sí, hacen lo que pueden................................................................. 33%

- Depende, algunos de ellos son muy poco serviciales.................... 55%

- No, no hacen lo que deberían........................................................ 12%

- No contesta...................................................................................... 0%

La segunda pregunta (¿se lleva bien con el OM?) suscitó respuestas mucho menos cortantes pues, inclusive en los talleres de producción, el 75% de las obreras manifestó entenderse bien con sus OM. Sin embargo, las mismas personas expresaron su disconformidad al responder las preguntas más gene-rales referentes a los OM: 45% de ellas opinó que no tenían suficiente trabajo, 59% que la diferencia de salarios era demasiado elevada y sólo un 43% emitió opiniones favorables sobre el funcionamiento del servicio.

b. Los OM fueron interrogados sobre su relación personal y la de sus colegas con las obreras de producción, He aquí las respuestas:

¿Cómo se lleva Ud. o sus colegas con las obreras de producción?

Ud. Sus colegas

Muy buena relación

41%

21%

Buena relación 43 % 31%

No tan buena 11 % 28%

No contesta 5% 20%

Compare los dos grupos de respuestas y coméntelas. ¿Aportan nuevos detalles además de los que ya se han comentado sobre las relaciones entre los grupos?

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3. Complete el esquema que se consigna más abajo colocando líneas de colores diferentes entre los grupos para indicar:

- Las relaciones jerárquicas formales

- Las relaciones afectivas

- Las relaciones de poder

Coloque un signo (+), (=) o (-), si Ud. considera que las relaciones son positivas, neutrales (de indiferencia) o negativas.

JEFE DE TALLER

OBREROS DE PRODUCCIÓN OBREROS DE MANTENIMIENTO

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e. SECOBAT: lo mejor, enemigo de lo bueno

Presentación

Se trata de una importante empresa que vende a los "gremios" todo tipo de materiales para la construcción (plomería, sanitarios, cerrajería, etc.). En total, más de 20.000 artículos.

La empresa está dividida en una sede central y un depósito central, que ocupan alrededor de 800 personas; posee, además, una centena de sucursales distribuidas en todo el país, que cuentan, cada una, entre 5 y 20 personas. En total, más de 2.000 asalariados. Es una S.A. cuyo capital es controlado casi exclusivamente por los miembros de la familia B. El fundador se retiró hace algunos años, y un miembro de la familia le sucedió durante un período; pero frente a su incompetencia, la familia eligió un gerente general no miembro de ella. Actualmente, sólo el gerente financiero (el señor Y) es miembro de la familia. Ciertos directores de sucursal son próximos a la familia, pues dichas sucursales que eran negocios de su propiedad, les fueron compradas por la empresa, que ha buscado tener, así, una implantación en todo el país.

El proyecto

Un proyecto de sistema interactivo de ayuda a la decisión (SIAD) es propuesto por el director comercial (el señor X) al comité de dirección. Este proyecto responde a problemas concretos de gestión, tales como planificación de ventas; decisión de inversiones, de compras, estudios de mercado, problemas de transporte, gestión presupuestaria, etcétera. Su objetivo es permitir una mejor definición de las metas comerciales y su control en todos los horizontes y niveles de gestión.

Estos objetivos constituyen los elementos de base para el análisis de los recursos de los planes y los presupuestos de la empresa elaborados por el gerente financiero (señor Y). La definición de los objetivos comerciales hace, entonces, intervenir a los directores de las sucursales e, indirectamente, a sus adjuntos, los encargados de gestión, los empleados de las oficinas comerciales de la sede; los señores X e Y, y, por último, el gerente general,

Agreguemos que el tipo de organización descrito se encuentra frecuentemente en las empresas de comercialización, y que la clarificación de los procedimientos de planificación es una preocupación actual (1985) de sus direcciones. Al respecto, el caso que presentamos es, ciertamente, generalizable respecto a otras empresas del país. El aspecto interactivo del SIAD debe permitir, al nivel de la definición de los objetivos: testear ciertas hipótesis de evolución de los mercados reales y potenciales en todos los niveles, y medir las consecuencias sobre los resultados comerciales del conjunto de la empresa, y al nivel del control: explicar las diferencias entre realizaciones y objetivos consultando rápidamente la base de datos en los diferentes niveles de agregación y según las diferentes variables.

El sistema de gestión adoptado se funda en métodos simples y clásicos. La

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riqueza de las informaciones, tanto internas como externas, que contiene la base de datos, y la flexibilidad de utilización de la información debida a su aspecto interactivo permiten compensar la imprecisión de los procedimientos de gestión comercial y, en consecuencia, suprimir, en parte, la imprecisión detrás de la cual el área comercial de la empresa tenían el hábito de atrincherarse.

Concretamente, el sistema ha sido utilizado en todos sus aspectos a título experimental en ocasión de una sesión de preparación del presupuesto de ciertas sucursales.

Luego de una puesta a punto definitiva, se decidió su generalización en toda la empresa. Una circular de la dirección informaba a todos los directores de sucursal que de ahora en adelante debían llenar informes mensuales y enviarlos a la sede central. Esta se los restituiría bajo la forma de "listings" con una masa de informaciones que les permitiría orientar su acción comercial y de gestión.

Los empleados de la sede central fueron a explicar a los directores de sucursal el interés de este nuevo procedimiento para mejorar la calidad de su trabajo y el de la empresa. Respondían a las preguntas y formulaban precisiones sobre el modo de empleo más adecuado.

Después de lo cual el sistema de los informes comenzaría a funcionar.

Los actores y sus apuestas

Partiendo de los actores (véase el organigrama), se ve que los individuos directamente implicados son:

a) el señor X y ciertos empleados de la oficina comercial de la sede central. El objetivo de éstos es lograr definir una política comercial más ambiciosa y aplicar para ello métodos de gestión comercial más rigurosos, que necesitan un apoyo informático. Sus medios consisten en demostrar la posibilidad de llevar a cabo tal política al gerente general y a los directores de sucursal; mediante ejemplos de aplicación de tales métodos;

b) el gerente financiero (señor Y): su objetivo es, en una coyuntura económica difícil, lograr el equilibrio de sus cuentas de explotación. Con conocimientos limitados en gestión comercial y preocupado por los métodos que propone el señor X, teme una política comercial ambiciosa.

Sus recursos consisten, en particular, en valerse de su situación de accionista (el señor Y tiene acciones, pues es miembro de la familia) para influir sobre el gerente general, o en usar de su situación jerárquica elevada en la estructura operacional para hacer presión sobre los directores de sucursal;

c) un buen número de empleados de la sede central rechazan el sistema pues no conocen bien el origen de la información y los modelos utilizados por el sistema. Mucho más que la precisión de los objetivos ("en materia de gestión comercial la experiencia es suficiente"), lo importante para ellos es contar con los medios de justificación respecto de sus superiores de la dirección general y, sobre todo, respecto de los directores de sucursal encargados de definir las acciones a realizar. Esta relación es particularmente importante. Además, los

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cuadros de la sede central están divididos entre los que son "clientes" del señor X y los otros. A las tensiones debidas al SIAD se viene a superponer este otro tipo de conflicto. Hay, entonces, entre los cuadros de la sede central, varios actores;

d) los directores de sucursal: deben definir los programas de acción que han de conducir a la realización de los objetivos, de los cuales son responsables frente a la gerencia general. La mayoría de ellos, antiguos en la casa, que fueron ascendiendo por antigüedad, o bien ex pequeños patrones cuyos negocios fueron comprados por la empresa y están ligados o aliados, entonces, a la familia propietaria mayoritaria de las acciones (recuérdese que el señor Y es el miembro de la familia presente en la empresa), no desean un cambio que conduciría a mayor precisión en la definición y el control de los objetivos. Para ellos, lo comercial es la intuición y el olfato; buscan, entonces, conservar su independencia relativa y evitar los controles demasiado estrictos. Su práctica de la función les permite obtener "buenos" resultados;

e) otros directores, menos numerosos y, sobre todo, los encargados de gestión, jóvenes empleados comerciales, adjuntos de los directores de sucursal, tienen una posición más favorable al SIAD. Ellos se apoyan en una estrategia comercial más "científica", que reposa sobre las técnicas modernas de marketing, y critican la gestión comercial "a ojo de buen cubero" de sus directores. Sus objetivos son más o menos ambiciosos, pues no desean que existan demasiados controles, pero quieren mayor precisión, porque deben fijarse sus propios objetivos a partir de un agregado de 20.000 artículos diferentes que deben resumir en un conjunto de 10 cifras.

Están habituados a formular tales objetivos un poco al azar y se las arreglan luego haciendo cálculos aparte para ajustarlos a la realidad. Su aspiración a una mayor precisión los pone en conflicto con sus directores, a los cuales no manifiestan demasiado este deseo por razones estratégicas evidentes, dado que, además, están bastante aislados en sucursales repartidas por todo el país que carecen de comunicaciones entre sí;

f) los vendedores están, en esta acción, sometidos a las opiniones opuestas de los directores de sucursal y de los encargados de gestión. No hacen escuchar demasiado sus voces, y son poco consultados; cada campo trata de hacerlos actuar en su beneficio, sin que se conozcan demasiado bien sus propias preferencias;

g) el gerente general prefiere la nueva orientación, pero no detenta el capital de la sociedad y es minoritario en el consejo de administración, frente a la familia representada por el señor Y.

El sistema de información de ayuda a la decisión propuesto por el señor X, se convierte, así, en "lo que está en juego" en las estrategias de los grupos.

Más allá del conflicto del poder, sobre el cual es tentador detenerse, es necesario comprender sobre qué tipo de equilibrio reposa el conjunto.

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El sistema de acción concreto

¿Qué es lo que está en juego en el conflicto? En términos de objetivos, se trata de la elección de una política comercial precisa y, en consecuencia, del abandono de la estrategia tradicional empírica. Ahora bien, hasta aquí el equilibrio del sistema fue asegurado por la estrategia empírica. Los directores de sucursal formulaban objetivos ambiciosos que les permitían brillar ante los ojos de la gerencia general, y si no llegaban a alcanzarlos, invocaban la crisis, siempre latente en el sector.

Esos objetivos "un poco al azar" no tenían demasiado sentido en términos de actividad comercial, pues eran calculados a niveles muy globales y en dinero corriente.

De año en año, los volúmenes de venta tendían a bajar, pero se lograban beneficios gracias a la inflación y al alza de los precios. Para los empleados de la sede central, el fracaso de los objetivos comerciales de los directores de sucursal no era financieramente significativo. Todo eh sistema de acción se construía entonces en función de la imprecisión en la definición de los objetivos, imprecisión en el origen de las ganancias; imprecisión en las relaciones entre actores. La noción de gestión rigurosa no cuenta, porque comportaría demasiados peligros. Sí el SIAD es introducido, el nuevo equilibrio no puede lograrse entonces sino por la presión de la gerencia general sobre los directores de sucursal. Estos últimos, a~ tener necesidad de más medios, recurrirían al director financiero y a los empleados de la sede central para obtenerlos, pero reforzarían así el control de la gerencia general, aconsejado por el señor Y. Serían sometidos entonces a mayores presiones por parte de la gerencia general y del área financiera, que a su vez están controlados por el señor Y.

Una política comercial más imprecisa impone menos control, menos pérdida de independencia y, además, el peligro del fracaso es débil, al menos en el, contexto de esta gestión poco rigurosa. En estas condiciones podríamos apostar que el SIAD no servirá jamás para hacer gran cosa. Es allí donde, naturalmente, sé inserta el conflicto entre los "antiguos" de la sede central y los "nuevos", que llegan con ambiciones. En apariencia, el conflicto que va a explotar podría resumirse en este esquema: un miembro de la familia que desea afirmarse en el seno del consejo de administración se opone a las reformas propuestas por sus presuntos adversarios, en particular el señor X y el gerente general. Los empleados, sobre todo los de la sede central, se ubican en dos grupos antagónicos, pero la mayoría de ellos permanece a la expectativa decidida a aliarse con el vencedor, que será aquel que los adversarios que controle mejor la zona de incertidumbre de su rival.

Otra lectura de los conflictos nos sugeriría una hipótesis diferente: el vencedor será quien haya comprendido mejor el funcionamiento real de la empresa, su sistema de acción concreto, es decir, un cierto tipo de racionalidad comercial y de la gestión articulado alrededor de la imprecisión en la definición de los objetivos. En el conflicto, el punto de corte entre los grupos tendrá lugar en función de la defensa de un tipo privilegiado de relación entre empleados de la

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sede central y directores de sucursal, para conservar dicho modo de gestión y su peculiar racionalidad comercial y financiera.

Resultados

Es necesario partir de una reflexión sobre lo que implica optar entre las diferentes políticas comerciales posibles, teniendo en cuenta que cada una de ellas supone constricciones muy diferentes para los actores en presencia. Elegir un sistema informático del tipo del SIAD supone la aceptación de un sistema de constricciones y de control diferente de la informática clásica, pues conlleva un reforzamiento del poder de los actores en situación de expertos. El SIAD es coherente ciertamente con la racionalidad de la empresa, pero está muy lejos de ser la Gnica elección posible. Esta racionalidad podría ser asegurada igualmente de diferentes maneras. Por ejemplo:

1°) por el statu quo que asegura un desarrollo limitado, pero aparentemente seguro;

2°) por los métodos tradicionalmente utilizados para una mejor definición de los objetivos, es decir, estudios de mercado y formación de vendedores;

3°) por la informática clásica;

4°) por la introducción del SIAD.

(Aclaración: con la informática clásica permanecen estancos los sectores: la informática interactiva permite que estén constantemente en relación).

Desde el punto de vista del gerente comercial (señor X) no es seguro que su elección del SIAD sea determinada por sus costos y sus ventajas desde el punto de vista de la masificación de su propio poder. Es la solución que le parece más segura a la vez para salvaguardar su propia influencia y para el éxito económico de la empresa. Ahora bien, si el señor X sólo toma en cuenta su conflicto personal de rivalidad de poder con el señor Y (director financiero) corre peligro de fracasar, porque minimizaría la cuestión del control que el SIAD pone en juego en el conjunto de la empresa.

La herramienta informática no actúa aquí reforzando solamente el juego de un actor (ya no se trata sólo del grupo informático ni tampoco únicamente del señor X), sino que es un instrumento que refuerza o desestructura todo un sistema de acción. Si es verdad que un cierto número de empleados de la sede central rechazan el SIAD y prefieren el recurso a la experiencia ("en materia de gestión comercial con la experiencia basta"), es posible formular la hipótesis de que la característica propia del sistema de acción concreto, es la regulación del conjunto de las relaciones entre actores gracias a dicho recurso a la experiencia. Este permite un juego entre los diferentes actores donde, en particular, los directores de sucursal y los empleados de la sede central trabajan al abrigo de un control demasiado estricto. Los jóvenes encargados de gestión de las sucursales, deseosos de probar su capacidad rápidamente y de emanciparse de la tutela de los antiguos, sostienen un proyecto de control más riguroso, pero ellos también temen un poco la aventura. Sería necesario entonces profundizar

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sobre el tipo de relación que existe entre los directores de sucursal, los empleados de la sede central y los encargados de gestión, para verificar la validez de lo que nosotros presentamos aquí como una hipótesis explicativa de las resistencias al SIAD.


1. Con estos antecedentes: ¿puede prever lo que sucederá?, ¿qué escenarios le parece razonable anticipar?, ¿qué es necesario hacer -o hubiera debido hacerse- para lograr la aceptación del SIAD?

2. ¿Puede proponer un modelo concreto de acción para introducir cambios de este tipo en una empresa?

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f. La milagrosa reparación a distancia de un robot en Tierra del Fuego

Resumen

Una máquina está compuesta por una parte tangible -metales y plástico, programas y procedimientos- pero también de conocimientos poseídos por las personas que la tienen a cargo, y de relaciones entre dichas personas.

Para funcionar una máquina depende de un conjunto complejo de individuos, de un grupo humano compuesto por personas muchas veces empleadas en diferentes organizaciones, cuya colaboración no puede ser garantizado por ninguna herramienta jurídica, por puntilloso que fuesen los contratos firmados entre compradores y proveedores.

En el fondo, la máquina no es realmente poseída por la empresa que la compró sino por la gente que, entendiéndose informalmente sobre lo hay que hacer para que ello suceda, la hace funcionar.

Las máquinas más complejas -en éste caso un robot de inserción de componentes en circuitos electrónicos para televisores- son aquellas que requieren la mayor cantidad de colaboraciones internas y externas y es esencial, por lo tanto, identificar las fortalezas y las fallas de la red informal de relaciones que garantiza su buen

funcionamiento.148

La instalación y la puesta en funcionamiento de máquinas complejas es una fase muy delicada de la vida industrial. Nuestra intención es mostrar que esta operación de carácter esencialmente técnico depende del intercambio de informaciones pertinentes –codificadas, pero sobre todo tácitas149- por parte de las personas que intervienen en ella. El éxito o el fracaso de tecnologías cuya confiabilidad ya se han demostrado en lugares más propicios dependen de dicha aptitud para la comunicación.

Antes de presentar un ejemplo concreto conviene precisar nuestro

148 Una versión extendida de éste caso fue presentada por Jean Ruffier y Jorge Walter en las “Primeras jornadas internacionales sobre circumpolaridad norte y sur”. Buenos Aires, 16-18 de noviembre de 2010, bajo el título “Elementos para una sociología de la máquina: el rescate de un robot industrial en Tierra del Fuego”. La investigación que estuvo en el origen de éste caso fue realizada durante la segunda mitad de los años ochenta. 149 Nonaka L. y Takeuchi, H. retoman la distinción entre conocimiento tácito y explícito que realiza Karl Polanyi en su libro titulado The Tacit Dimension (Nonaka & Takeuchi, 1999: 65). El conocimiento tácito es personal y específico (en función del contexto en el cual se adquirió), debido a lo cual es difícil de formalizar y comunicar. El conocimiento explícito o codificado es aquel que se puede transmitir utilizando lenguaje formal y sistemático (como un manual de instrucciones). La idea de Polanyi se podría resumir en la frase “sabemos más que lo que somos capaces de expresar”. Un ejemplo sencillo de conocimiento tácito difícilmente transmisible: intentemos enseñar a un niño a atarse los cordones explicándoselo por teléfono. El conocimiento tácito se adquiere sobre todo “viendo hacer” al artesano (o al deportista), más que escuchándolo explicar cómo lo hace.

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razonamiento. El progreso en la informática, la electrónica, la mecánica, la hidráulica, los nuevos materiales, etc. y la convergencia entre las innovaciones en dichos campos, han incrementado dramáticamente la complejidad de los equipos de producción, con una consecuencia directa en materia de mantenimiento: nadie, por más cultivado que sea, puede abarcar ni mantenerse actualizado sobre los progresos en las técnicas involucradas.

Las técnicas son demasiado numerosas y sus evoluciones demasiado rápidas. Para mantenerse actualizados, los ingenieros y los técnicos deben especializarse por disciplinas técnicas o científicas mientras, lamentablemente, las máquinas son cada vez más pluridisciplinarias.

La conjunción de ambos movimientos explica por qué es cada vez más difícil que un individuo, por brillante que sea, pueda conocer a fondo, poseer, una máquina de cierta complejidad. Dominar tales máquinas, comprender cómo funcionan -o por qué no funcionan- implica disponer de conocimientos que ningún cerebro humano individual es capaz de incorporar y procesar.

Ahora bien: aunque las máquinas escapan al dominio de un solo individuo, igualmente funcionan. Los fracasos son numerosos, la apropiación imperfecta, pero funcionan. Eso se debe a que el funcionamiento de los equipos complejos no depende de individuos aislados sino de colectivos humanos cuyos contornos imprecisos nos interesa mostrar.

El caso que presentaremos proviene de la Argentina. La elección no es fortuita pues el aislamiento geográfico que lo caracteriza hace más evidente el tipo de intercambios y relaciones necesarias para la constitución de tales grupos. En los países más industrializados es menos fácil identificar los canales que utilizan las empresas para obtener las informaciones técnicas que necesitan. En las empresas fueguinas, la llegada de un especialista extranjero siempre es, en cambio, un suceso recordado.

La elección del caso se debe también a que la empresa en cuestión se vio en la necesidad de recurrir a sus proveedores extranjeros para la resolución de un serio problema de funcionamiento en sus equipos de producción.

Un artículo publicado en la época en que se realizó éste estudio de caso (Pichot & Perrier, 1987) resume muy bien las dificultades que se presentan cuando se intenta hacer funcionar robots en países que no cuentan con los mismos medios –por ejemplo, otras empresas especializadas en el mantenimiento de equipos complejos- disponibles en los países de origen de la tecnología. ¿Y si la principal dificultad no estuviese allí sino en la creencia de muchos empresarios de que al comprar un robot se apropian realmente de su tecnología?

El caso que presentaremos, un robot reparado exitosamente en una planta del extremo sur del continente, el lugar más desfavorable que se pueda imaginar para solicitar y recibir asistencia técnica, muestra que aunque la empresa propietaria del robot no controle realmente la tecnología que compró, las reparaciones más difíciles pudieron sin embargo realizarse sin mayores dificultades.

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Los robots más australes del mundo

Nos hallamos al sur de Tierra del Fuego, en los márgenes del Canal de Beagle, a pasos del Cabo de Hornos. Frente a nosotros, sobre una pequeña isla rocosa, focas y pingüinos disfrutan del fulgor rasante del sol austral. En este escenario del confín del mundo la fábrica es una imagen incongruente. Produce máquinas de lavar, televisores, encendedores eléctricos de cocina y forma parte del parque industrial de la Ciudad de Ushuaia. Construida recientemente, la planta estaba en constante desarrollo y disponía de maquinaria moderna. Sus directivos estaban orgullosos a causa, sobre todo, de la adquisición de varios robots de inserción de componentes electrónicos en tarjetas con circuitos impre-sos.

Un vistazo sobre el planisferio nos revela que, sin lugar a dudas, se trata de los robots industriales más australes del mundo. El dato geográfico no carece de interés cuando se piensa en lo difícil que es animarse a instalar un equipo in-dustrial de punta en un lugar tan alejado de centros industriales de envergadura. Instalar máquinas tan complejas en un sitio semejante es un verdadero desafío. Los robots de inserción asocian el comando numérico, el aprendizaje por simula-ción y la concepción asistida por computadora.

En el taller actúan tres de estos equipos en torno a una computadora. Se estima que con esta inversión de varios millones de dólares se han ahorrado más de cien puestos de trabajo. Una de las máquinas no es un robot. Su tarea consiste en testear los componentes electrónicos que se colocarán sobre los circuitos. Luego pliega las patas de los componentes para que puedan ser cargados directamente en las máquinas.

Los robots funcionaban en línea. El primero posicionaba los componentes horizontales. Era aprovisionado por bandas de componentes y funcionaba perfectamente. El segundo robot retomaba las placas manipuladas por el primero e insertaba en ellas los elementos más importantes, conocidos como verticales. Su aprovisionamiento no podía efectuarse por bandas a causa de la gran variedad de formas de los componentes que insertaba. Su programación y su funcionamiento, más complejos y delicados, aún no eran óptimos.

Aunque el funcionamiento del segundo robot no pudiese considerarse plenamente satisfactorio, los logros obtenidos con él no eran para nada despreciables. En primer lugar, su programación se efectuaba por completo en el lugar. En segundo término, ambos robots habían tomado a su cargo la gama completa de productos que se pensaba fabricar, lo cual prueba que la programación no era un obstáculo.

Aunque en teoría la planta podía prescindir de la inserción manual de componentes, al lado de los robots se había conservado un taller de inserción manual. Dicho taller se encargaba de los retoques, pero en caso de necesidad podía absorber operaciones efectuadas por los robots. De ese modo se pensaba evitar que la rotura provocase una inmovilización total, aunque de todos modos la producción disminuiría fuertemente.

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En cuanto a los circuitos sobre los que trabajaban los robots, fueron diseñados por el personal de la planta mediante la computadora del taller, que no podía retomar tal cual los programas de la firma licenciataria de los productos debido a que los componentes fabricados en Argentina no tenían ni los mismos tamaños ni la misma forma que los utilizados por ella.

La fábrica tenía como punto de referencia el modelo de circuito electrónico y el programa de inserción de componentes utilizado por la firma que le vendió las patentes. Pero empleaba su propia computadora para rediseñar el circuito en función del tipo de componentes disponibles en la Argentina. También la utilizaba para la escritura del correspondiente programa de inserción.

El sistema parecía estar suficientemente a punto: la planta lo utilizaba para producir todos los circuitos de los equipos electrónicos que fabricaba.

Una reparación hecha a distancia

El taller funcionaba con equipos adquiridos en los Estados Unidos, manejados por personal exclusivamente argentino. Todo hace pensar que dicho personal había logrado un buen aprendizaje en el manejo y mantenimiento de una maqui-naria que se encontraba entre las más informatizadas del país.

Se trata entonces de una verdadera proeza técnica que puede explicarse en gran parte por las buenas comunicaciones que la planta mantenía con los fabricantes del equipo. Como veremos, el modo como se resolvió una disfunción que apareció en uno de los robots es, a este respecto, esclarecedor.

Uno de los robots comenzó un día a rechazar las instrucciones que se le daban. Los ingenieros analizaron el problema y rápidamente se dieron cuenta de que eran incapaces de solucionarlo. Decidieron entonces llamar por teléfono a Harry, en los Estados Unidos. Harry, uno de los técnicos norteamericanos que participaron en la instalación de los robots, les inspiraba gran confianza. Le explicaron el problema en detalle pero, lamentablemente, Harry no conocía la solución. Prometió sin embargo una respuesta rápida, y colgó.

Harry conversó entonces con varios de sus colegas, hasta dar con uno que recordaba haber visto un problema similar en alguna de las máquinas que había reparado. La solución era simple pues bastaba con reemplazar dos componentes en una plaqueta. Para hacer saber a los argentinos cuáles eran los componentes que provocaban el problema, Harry envió una foto vía fax, con comentarios sobre lo que debía hacerse.

Los argentinos, que habían tenido la precaución de acumular un stock suficiente de repuestos, efectuaron los cambios sugeridos y el robot volvió inmediatamente a funcionar. Habían pasado menos de cuarenta y ocho horas desde el inicio de la reparación. Bastaron esas pocas horas para obtener una información de un proveedor externo situado en las antípodas.

Harry permitió que su cliente economizara sumas importantes de dinero. Sin su apoyo, la planta argentina hubiese tenido la máquina parada largo tiempo y hubiese pagado el viaje de un técnico que, para rentabilizarlo, probablemente

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hubiese tratado de maximizar el número de componentes a cambiar. Seguramente, Harry hizo perder dinero a su empresa. Pues ofreció gra-tuitamente una información que para el cliente valía oro, y que no todos los técnicos del proveedor conocían.

¿Cuál era el verdadero interés del proveedor del robot? ¿Vender cara la reparación enviando a uno de sus técnicos –que posiblemente ignoraba la solución- a Tierra del Fuego? Una actitud como la de Harry aseguró la fidelidad del cliente y evitó una posible pérdida del también valioso tiempo de sus técnicos de reparaciones.

Naturalmente, era del mayor interés para la fábrica argentina asegurarse este tipo de relaciones que, como se ha visto, dan tan buenos resultados. Si alguien le hubiese presentado a la empresa compradora del robot un contrato que garantizase este tipo de prestación a cambio de un pago, sin duda no hubiese dudado en firmarlo. Pero, ¿era posible imaginar semejante garantía?

Para saberlo conviene rememorar, eslabón por eslabón, la cadena de acciones comunicativas efectuadas desde el pedido de ayuda hasta la reparación y preguntarse si alguna de esas operaciones hubiese podido asegurarse por contrato.

La fábrica llamó al constructor porque ignoraba el origen de la rotura. Desconocía si se trataba de un problema de rutina o de algo excepcional. Ergo, no podía saber de antemano si Harry tendría la respuesta y es por eso que, cualquiera hubiese sido la obligación contractual, nadie hubiera podido oponerse a su punto de vista si Harry hubiese considerado imposible el diagnóstico a distancia. La empresa propietaria del robot hubiese debido someterse inevitablemente a la opinión de Harry. Por otra parte, Harry no supo resolver por si solo el inconveniente y debió recurrir a la buena voluntad de sus colegas. Sus compañeros hubiesen podido exigirle un trámite más formal, mediante la emisión de un pedido de reparación por vía administrativa. No lo hicieron y eso significa que, gracias a sus buenas relaciones con Harry, la planta argentina pudo a su vez sacar beneficio de las buenas relaciones de Harry con sus colegas.

Imaginemos ahora que Harry abandona la empresa proveedora. La fábrica argentina ya no sabría a quién llamar. Si llamó a Harry no fue porque lo creía más competente sino porque lo conocía y le tenía confianza. Con Harry ausente, se vería obligada a buscar el medio de conectarse con personas competentes, esto es, de identificarlas o hacerlas identificar. En tal caso, no cabría más remedio que sentarse a esperar que personas desconocidas, en lugar de defender los intereses económicos de su propia empresa, acepten ofrecer un servicio gratuito a un cliente que no conocen. Por último, aún suponiendo que la empresa proveedora se distinguiese por su especial cuidado hacia sus clientes, es probable que, de todos modos, Harry hubiese sido muy difícil de reemplazar.

Harry era, en efecto, el único que sabía cómo funcionaba concretamente la planta del cliente. Tenía de ella y de sus operarios una imagen concreta por haber estado allí instalando el equipo y trabajando con ellos y, en consecuencia, estaba en las mejores condiciones para orientar el diagnóstico. Harry no

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encontró la falla pero supo describirla, y sus colegas argentinos pudieron por su parte describirle claramente el contexto en el cual se produjo –por haber trabajado juntos y por haber conversado con Harry largamente sobre el equipo mientras duró su instalación y su puesta a punto- de modo tal que el origen de la misma fué evidente para los especialistas que ayudaron a Harry a detectarla desde los EE.UU.

Al margen de los problemas reales de comunicación en lengua extranjera, observamos que la comunicación entre Harry y sus colegas argentinos es, claramente, una traducción.150

Harry hizo posible una comunicación que fue más allá de los datos transmitidos por teléfono. Logró comunicar la preocupación de los argentinos y aportó a sus colegas americanos informaciones contextuales que ni los propios argentinos hubiesen podido ofrecer. Y nada de lo anterior -ni la buena voluntad, ni las buenas relaciones interpersonales, ni la apreciación pertinente del contexto- podría haberse formalizado contractualmente. Todos ellos son, concretamente, conocimientos tácitos resultantes del vínculo informal, hecho a la vez de amistad y respeto profesional, que se tejió –podía no haber sucedido- entre Harry y sus colegas argentinos mientras trabajaban juntos.

En síntesis

Complejidad (léase multidisciplinariedad) e innovación tecnológica acelerada riman con conocimiento distribuido entre muchas personas (nótese que ese razonamiento aplica hoy tanto para los productos como para los procesos productivos y las propias organizaciones).

Paradójicamente, el buen funcionamiento de esos sistemas y equipos complejos no depende tanto del conocimiento explícito (cuyo control ningún contrato, por puntilloso que sea, puede garantizar) como del conocimiento tácito que permite entenderse y comunicar informalmente en el seno de redes interpersonales/interorganizacionales de relaciones, donde la amistad y el respeto profesional mutuo son fundamentales para motivar la cooperación, y cuyas fronteras nunca claramente definidas tenemos que aprender a observar.


Piense en un ejemplo que considere particularmente importante de resolución de un problema complejo tomado preferentemente –no necesariamente- de su experiencia en el que la traducción y el conocimiento tácito hayan sido fundamentales. Describa el ejemplo en media página explicando por qué la traducción y el conocimiento no codificado tuvieron un rol determinante.

150 Que como puede verse no tiene nada que ver con lo estrictamente lingüístico, y que consiste simplemente en la aptitud y la disposición para explicar un problema en términos comprensibles por la contraparte, para que esta a su vez pueda aportar una respuesta útil e igualmente comprensible que contribuya a la resolución del problema. Para una definición conceptual del término, ver la guía de análisis.

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g. FAMA S.A., un consorcio exportador exitoso

Introducción

El objeto sobre el cual se enfoca este estudio de caso (Walter & Bez, 2015) son las comunicaciones entre actores en el seno de diferentes entramados exportadores (que representaremos en forma simplificada mediante diagramas de síntesis). Partimos del supuesto de que la transmisión de saberes tácitos es clave para las innovaciones –en los procesos productivos, en los productos y en las estructuras organizativas y las formas institucionales- que instauran y mantienen el vínculo entre los productores locales y sus clientes extranjeros. Como ya se señaló en la guía de análisis y en análisis de caso de los robots fueguinos, el tipo de comunicaciones gracias al cual se transmiten saberes tácitos la denominamos traducción.151

Las funciones y los actores de un entramado exportador

En cuanto a los componentes de la unidad en estudio, los entramados exportadores152, distinguiremos una serie de “funciones” (ver próximo cuadro) que están presentes en los diferentes tipos de entramado.

Esas funciones son las actividades que es necesario realizar si se desea exportar o adquirir fruta fresca de contraestación en el extranjero. En diferentes entramados son diferentes los actores que se ocupan de ellas (productores, transportistas y compradores de diversas características y origen, organismos de ciencia y tecnología, instituciones educativas, organismos y empresas certificadoras, etc.) y no en todos los entramados están presentes todas las

151 Típicamente, traducir significa en éste caso ser capaz –los productores- de responder a un cambio en los gustos de los consumidores europeos (por ejemplo, a pedido de los supermercados) mediante el desarrollo de nuevas variedades de fruta –o de formas de empaque y presentación de la fruta- e, inversamente, ser capaces de influir sobre el gusto de los consumidores (eventualmente con apoyo de los supermercados) cuando innovan y desarrollan nuevas variedades o formas de presentación que podrían interesarles. Como se verá a lo largo de la descripción del caso, para que ese vínculo entre oferta y demanda se establezca es necesaria toda otra serie de traducciones. Por ejemplo, cuando el banco o un cliente le otorgan al productor un crédito que le permite invertir en nuevos equipos o instalaciones, cuando el Instituto Nacional de Tecnología Agrícola desarrolla en su vivero las nuevas variedades que los productores necesitan (e inversamente, cuando los productores financian el viaje de un técnico del INTA a un Congreso Internacional donde se discute el tema de las nuevas variedades). Porque, en efecto, la verdadera traducción siempre es bidireccional. 152 Recurrimos a la metáfora del tejido, compuesto por una trama y por una urdimbre. Los hilos de la trama, dicho en forma simplificada, son los diferentes territorios involucrados (la zona del Río Uruguay para los productores, el océano para los transportistas internacionales, el mercado europeo para los destinatarios de la exportación). La urdimbre son las diferentes maneras como esos hilos de la trama se articulan entre sí o, en otros términos, las diferentes cadenas de valor que los vinculan entre sí.

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funciones. Pero las funciones listadas nos permiten dar cuenta de la totalidad de los entramados posibles.

La serie de funciones que componen el entramado exportador citrícola se describen en el Anexo I.

Al final de éste texto representaremos gráficamente las diferentes funciones de la trama en la cual está inserta la empresa argentina FAMA y el tipo de relaciones que la caracterizan, mediante un diagrama de síntesis en el cual, de un modo muy simple, se indican las traducciones con trazos completos, las funciones nodales (aquellas más conectadas por ese tipo de trazos) están graficadas con mayor tamaño y la relación entre funciones nodales (al modo del “hilo puente” en una telaraña153) se indican con un trazo más grueso.

Plan del texto

En el Anexo II –es conveniente leer los anexos antes de continuar con la lectura del caso- aportamos información básica sobre el contexto de la actividad citrícola regional y mundial en cuyo marco se desenvuelve la empresa FAMA S.A. En el Anexo III se resumen los rasgos básicos de los productores exportadores de la región, tanto del lado argentino como del uruguayo en ambas márgenes del Río Uruguay.

A continuación presentaremos una tipología de los entramados exportadores observados en la región, tras lo cual analizaremos el entramado específico que fue tejiendo FAMA a lo largo de su historia. Lo haremos función por función (las funciones se describen en Anexo I), sintetizando al final del texto, mediante un diagrama, las traducciones identificadas y las innovaciones que hicieron posible. Extraeremos por último una serie de conclusiones a partir de éste caso, quizás el más interesante entre los observados en la región.

Los productores y los entramados exportadores

Para efectuar este análisis deberemos distinguir por un lado (filas del cuadro de más abajo) entre el productor individual y ese mismo productor en tanto integrante un consorcio o una alianza estratégica; y por otro lado (columnas del cuadro a continuación) entre cadenas locales y globales y entre tipos de cadenas según sus formas de coordinación.

En cuanto a las columnas del cuadro, tanto en Argentina como en Uruguay, los productores individuales comercializan sus productos por sus propios canales comerciales, además de los canales que comparten con otros productores con los cuales se han asociado. Los productores individuales se asocian para exportar pero comercian generalmente por sus propios medios en el mercado local.

En el mercado local, la comercialización la realizan en el mercado spot (de Montevideo o de Buenos Aires), a través de distribuidores mayoristas, o a través –pero esto último es menos habitual- de una red propia de distribución.

153 Las arañas –nueva metáfora- comienzan el tejido tendiendo un hilo principal entre dos puntos a partir del cual despliegan luego la red.

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En el mercado internacional, la comercialización la realizan a través de distribuidores mayoristas (que abastecen a su vez a los supermercados) y en menor medida entregando directamente a los supermercados. La primera variante es la que utilizan usualmente los consorcios de productores, la segunda la observamos particularmente en el caso de la Alianza entre Citrícola Salteña y San Miguel, gracias a la potente red de distribución que posee San Miguel en el mundo, y particularmente en Europa.154 El mercado spot (tradicionalmente en Rotterdam) también es utilizado, pero esta variante es la preferida por los pequeños productores que no exportan regularmente.

En cuanto a los mercados internos de cada país, Argentina se distingue por la presencia de distribuidores mayoristas y grandes cadenas de supermercados que adquieren frutas frescas en gran escala. El proceso de concentración de la gran distribución en los mercados internacionales también se verificó en el mercado doméstico argentino a lo largo de los años ochenta y noventa, planteando a los productores desafíos equivalentes en cuanto a cantidades, variedades y tamaños demandados.

Un análisis más detallado del tipo de canales utilizados da cuenta entonces (próximo cuadro) de que los productores recurren a una amplia variedad de formas de coordinación.

Cuadro 1: FAMA en el marco de una tipología de entramados exportadores

FORMAS

DE ORGANI-ZACIÓN DE LOS

PRODUC-TORES

JERAR-QUÍA

CADENAS MULTIPLES

MERCADO

(domés-tico)

REDES

Cadena cautiva Cadena Modular (global)

Cadena rela-cional (global)

Doméstica Global

Canal in-termedio

Canal Entero

Canal in-termedio

Canal Entero

Alianza estratégica PyMEs

– firma líder local

Citrícola Salteña

San Miguel -Citrícola Salteña

Consorcios de

PyMEs

FAMA

FAMA URUD’OR

FAMA URUD’OR

FAMA

Producto

-res indivi-duales

Forbel (filial)

FAMA URUD’OR Citrícola Salteña

ECA

ECA

Ayui

ECA

Ayui

ECA

154 San Miguel es una empresa argentina líder, ubicada en la provincia norteña de Tucumán, que ocupa una posición dominante en el mercado mundial del limón, que es la especialidad citrícola más diferenciada.

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La distinción entre formas de coordinación jerárquicas, cautivas, modulares, relacionales y mercantiles proviene de Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005)155. Dicho en forma simplificada, cadenas cautivas son aquellas en las que el vendedor compite con otros para proveer a menor precio a un comprador poderoso (generalmente distribuidores mayoristas, que en el cuadro denominamos “canal intermedio”, o supermercados, que denominamos “canal entero”). En las cadenas modulares (representadas por la “Filière Qualité” implementada en la región por el supermercado francés Carrefour) el comprador procura “fidelizar” sus proveedores mediante contratos de largo plazo con el objetivo de comprometerlos con metas precisas y negociadas de mejora paulatina de la calidad de sus productos156. En las cadenas relacionales, como la que vincula al productor orgánico local ECA con el comprador francés Pronatura se plantea, por último, una dependencia mutua entre el productor y el comprador, basada en la complejidad y la difícil codificación de lo que respectivamente realizan y en valores compartidos (la promoción de la producción y el consumo de productos orgánicos).

Además de las redes y sus variantes, a la izquierda del cuadro se agregan las otras dos formas básicas de coordinación: jerarquías y mercados. En la primera columna del cuadro se sitúa la empresa uruguaya Forbel, adquirida en 2003 por un cliente extranjero.157 La coordinación por vía jerárquica tiene lugar cuando el comprador es propietario del productor. En otras palabras, el productor es filial de una empresa comercial, a cuyo sistema de autoridad responde. La coordinación vía mercado (segunda columna) tiene lugar, en cambio, cuando el productor vende sus productos junto a otros productores en forma directa y al contado (en el Mercado Central de las Ciudades de Buenos Aires o Montevideo, a nivel local, o en el mercado spot del puerto de Rotterdam, en Europa158) .

En términos de la distinción de Gereffi y Korzeniewicz entre cadenas controladas por el proveedor (como sucede con las cadenas de la industria automotriz, que controlan las redes de concesionarios) o el comprador (como sucede con las grandes cadenas de supermercados), el mayor poder se sitúa en las cadenas frutihortícolas del lado del comprador.

El poder del comprador es máximo cuando el proveedor es una filial que cumple órdenes de su casa matriz (o cuando el vendedor concurre a título individual a

155 Para construir la tipología distinguen tres variables: la complejidad de las transacciones (del flujo de informaciones y conocimientos sobre procesos y productos), su grado de codificación y las competencias de los proveedores para responder a los requerimientos que les plantean los compradores. 156 A esta cadena no tienen acceso ni los productores uruguayos ni los sudafricanos, pues Carrefour no está implantado en dichos países. En total, la Filière adquiría en Argentina en 2003 15.000 toneladas de cítricos frescos para la exportación. 157 La conversión de un productor local en filial de un comprador internacional es un caso excepcional en la región. 158 Los productores de la región exportaban a Europa utilizando tradicionalmente este mercado.

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un mercado spot local -peor si es internacional- donde su oferta compite impersonalmente con la de muchos otros vendedores atomizados), y es menor en el caso de las cadenas relacionales de la derecha del cuadro (que reúnen a compradores y vendedores “solidarios” de productos orgánicos).

En posiciones intermedias se sitúan las cadenas cautivas (en las cuales los proveedores son puestos a competir entre ellos por los compradores para obtener un menor precio159) y las cadenas modulares (en las cuales el productor tiene mayor poder porque no sólo le importa a su cliente el precio del producto sino también intangibles como la inocuidad, la apariencia estética, la practicidad –easy peelers- y el sabor160). En las cadenas cautivas, el poder del proveedor es por otra parte menor cuando recurre a intermediarios mayoristas (a un canal intermedio) que cuando la relación con los supermercados es directa (canal entero).

Si observamos ahora los canales utilizados por cada productor constatamos que, salvo Forbel, el resto de los productores exportadores utiliza canales múltiples, tanto a nivel de cada productor individual como a nivel de los Consorcios y las Alianzas estratégicas que esos mismos productores integran.

Como ya dijimos, en las filas (bajo el subtítulo “Formas de organización de los Productores”) se distinguen los productores individuales y los asociados. Introducimos así la dimensión organizacional e institucional. Como se señala en el Anexo II referido al contexto, en una región donde el volumen y la variedad de la producción de los productores individuales son insuficientes y donde la comercialización no está a cargo de empresas especializadas (como sucede en el Alto Valle del Río Negro), la realización de intentos estratégicos exportadores implica invertir en varios eslabones del proceso productivo y comercial simultáneamente, lo cual difícilmente está al alcance de los productores aislados. Asociarse con otros es condición necesaria para una estrategia de poder consistente en eliminar intermediarios –capturar valor- escalando en los eslabones de la cadena para aproximarse al cliente final para –agregando valor- ofrecerle nuevos servicios.

En cuanto a las lógicas subyacentes en las formas múltiples de inserción en cadenas, si bien tanto los productores que exportan por sus propios medios como los que lo hacen en forma asociada adoptan estrategias de inserción múltiple, los productores individuales tienden a hacerlo en forma defensiva (para diversificar riesgos), mientras que los productores asociados aprovechan las oportunidades de “sucesión organizacional”161 en forma ofensiva (para capturar y agregar valor).

159 Como sucedía con los proveedores de partes de la industria automotriz clásica. 160 O la entrega justo a tiempo por parte de un proveedor exclusivo, como sucede con esta forma más reciente de organización de la producción automotriz. 161 Recordemos(cfr. recuadro sobre innovación en el capítulo sobre el poder) que según Gereffi (1999) “La sucesión organizacional se refiere a un proceso por el cual los fabricantes comienzan produciendo para los segmentos más bajos del mercado y luego se mueven hacia compradores que se desenvuelven en segmentos más sofisticados: la

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Presentación del caso

Introducción

Los productores que integran FAMA se asociaron para escalar la cadena de valor aprovechando oportunidades de sucesión organizacional. En forma coincidente con la caracterización que efectúan Humphrey y Schmitz (2000b: 11), esta estrategia se origina en una intención de posicionamiento en mercados externos donde reina una fuerte competencia. Sin embargo, lejos de cumplir esa única función, FAMA:

a. funciona en ambas direcciones (no sólo actúa como un canal de ventas agrupadas sino también, y con similar importancia para los productores que lo integran, como un canal de compras agrupadas (de insumos como fertilizantes o pesticidas o de fruta de terceros) que, de ser conveniente, se realizan en el extranjero,

b. su tarea es clave como canal de comunicación para que los productores se mantengan permanentemente al tanto de las innovaciones que son necesarias para mantener su competitividad.

c. si bien es cierto que, como señalan Humphrey y Schmitz, el canal sólo permite establecer con el consumidor final una relación indirecta –pues FAMA vende a mayoristas que, a su vez, se conectan con supermercados y minoristas (y por lo tanto no accede directamente a informaciones sobre el comportamiento de los consumidores)- sus empleados y representantes en el exterior, con el apoyo de técnicos de los organismos locales de ciencia y tecnología -que utilizan para ello sus propias relaciones- realizan una tarea sistemática de vigilancia y benchmarking y de posterior desarrollo y certificación de nuevas variedades con la colaboración de esos mismos organismos o de viveros privados o propios. Esto último es mencionado por Humphrey y Schmitz como una alternativa que permite enfrentar la dificultad señalada162. Asimismo,

d. FAMA se ocupa asimismo de la capacitación de los productores en materia de normas establecidas por los compradores o las autoridades nacionales o supranacionales (Eurep-Gap, Códigos de Buenas Prácticas Agrícolas) que es necesario cumplir para poder exportar a determinados

sucesión entre compradores extranjeros hace posible que los fabricantes vayan mejorando sus instalaciones en la medida en que comienzan a satisfacer demandas de productos más sofisticados por parte de los compradores” (p. 53). La evidencia presentada en este trabajo indica sin embargo que la sucesión organizacional puede tener lugar sin que el segmento (y los procesos productivos y productos correspondientes) más sofisticado substituya al menos sofisticado; y que las trayectorias pueden articularse y rearticularse de modos y con direcciones diferentes a lo largo del tiempo en la medida en que los diferentes tipos de cadena en los cuales se insertan los productores pueden evolucionar de modos diferentes en forma paralela. 162 « It seems likely that where half-channel distribution systems are used to supply markets with complex or exacting standards, some form of local-level governance will be required to support producers” (Humphrey y Schmitz, 2000b: 11).

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mercados, y de la implementación de los sistemas de monitoreo necesarios bajo la forma de la trazabilidad.

Discrepamos entonces con Humphrey y Schmitz en cuanto a equiparar la creación del canal comercial con el desarrollo de un área funcional. En los dos casos que presentaremos aquí no se trata del desarrollo de nuevas funciones dentro de una organización existente sino de la creación de una nueva organización163. La creación de dicha organización por parte de los productores podría caracterizarse, inclusive, como una innovación institucional, pues a partir de la creación de FAMA y Urud’Or los productores individuales, transformados en accionistas, subordinan una parte esencial de sus decisiones al sistema colectivo de gobierno de la nueva organización.

Análisis del caso

La empresa fue fundada en 1985 por iniciativa de dos productores ya fallecidos, Walter y Sorini, “que se pusieron a buscar amigos para crearla. Primero se unieron los tres mejores productores de Chajarí, pero el grueso de su producción era mandarina. Luego fueron incorporando al resto –los dos o tres productores de mejor reputación de cada localidad- para lograr variedad” 164.

La sociedad está actualmente integrada por veinte productores de frutas cítricas de larga trayectoria, cuyas plantaciones van desde el sur de Concordia, pasando por Federación y Chajarí en Entre Ríos, hasta Mocoretá y Monte Caseros en Corrientes, extendiéndose a lo largo de 200 km por las márgenes del Río Uruguay165.

163 Productores de pequeña escala que no pueden desarrollar el área funcional por si solos, se agrupan para constituirla colectivamente. Al hacerlo, crean una nueva organización, que inicialmente tiene esa sola finalidad, pero va naturalmente incorporando otras que finalmente transforman por completo su naturaleza. 164 La información sobre este caso proviene de dos entrevistas: la primera fue realizada en setiembre de 2002 al Sr. Alberto Lanvi, responsable de la calidad en la planta de empaque y de las ventas en el mercado internacional (quien destina cuatro meses en el año a visitar a los clientes en el extranjero) por Jorge Walter, Jean Ruffier y Gisela Argenti; la segunda se llevó a cabo el 26 de febrero de 2003 al Sr. Osvaldo Malavi, responsable del empaque y la expedición en el área de Comercio Exterior que dirige junto a Lanvi. 165 “En la región (Chajarí, Federación) hay 3.500 productores y en Concordia casi la misma cantidad”.

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Fuente: www.citrusfama.com.ar

Inicialmente la forma jurídica adoptada por el grupo fue la cooperativa, pero posteriormente adquirió el status de sociedad anónima: “uno de nuestros clientes, un mayorista que es el tercer hombre más rico de Holanda, financió nuestro desarrollo”. Esta forma de financiamiento166 no es excepcional para FAMA: “sólo tomamos créditos en el exterior. Los tomamos de los clientes, sin que medie ningún papel. En general son préstamos sin interés, sobre todo si se los utiliza para comprar materias primas. Si los tomamos para hacer una inversión, entonces proponemos pagar intereses”.

Vale la pena comentar que el espíritu de la cooperativa dejó probablemente su impronta en la organización: sus áreas administrativas nos llamaron la atención por su modestia, que para nuestra sorpresa contrastaba fuertemente con la edificación y el mobiliario que observamos entre sus pares exportadoras de Uruguay.

En cuanto a la forma de funcionamiento de la sociedad, Lanvi señala que “los accionistas se reúnen dos veces por semana y toman decisiones de acuerdo a reglas muy aceitadas. Malavi lo ejemplifica comentando que “cuando no se logra vender toda la producción que se oferta en el exterior se establecen proporciones en función del capital de cada socio. Pero eso sucede rara vez. Los votos en el consejo de administración son en función del capital, pero en general se realizan a viva voz. Sólo cinco veces se votó en función del capital. La Sociedad Anónima es cerrada. Nadie puede ingresar salvo que alguien se vaya y ningún socio pueda comprarle sus acciones167”. Malavi agrega por último

166 Identificaremos en negrita las diferentes funciones del entramado exportador, que iremos examinando una a una. 167 “Mi padre -dice Malavi- es un fundador de FAMA. En 1996 me retiré del capital familiar y a continuación mi familia vendió la plantación a socios de FAMA. Era un momento económicamente difícil. La mandarina Malavi comenzó en 1951. Lleva el

http://www.citrusfama.com.ar/

http://www.citrusfama.com.ar/ubicacion-chajari.htm

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que: “mantenemos a los socios informados sobre la marcha de la empresa día a día” y, por ejemplo, “ante un problema de sucesión familiar hacemos venir un especialista para discutir la cuestión”.

El grupo de productores posee en conjunto alrededor de 7.000 hectáreas de cítricos de diversas variedades (mandarina, naranja, pomelo, limón), de las cuales 5000 se encuentran en producción y 2000 poseen plantas nuevas que aún no producen. FAMA es propietaria también de algunos campos propios. En un año normal exporta alrededor de 19.000 toneladas (es la cantidad exportada en 2002). “Exportamos el 20% de la producción, es decir que nuestros socios producen en total alrededor de 100.000 toneladas”. .

En el origen de FAMA hay entonces una primera traducción exitosa entre productores argentinos de la región. ¿Cómo lograron superar sus diferencias? (“asociarse es difícil porque cada uno piensa que tiene la mejor calidad y los mejores clientes”): “se unieron –nos dice Lanvi- para luchar contra Sudáfrica”168.

La planta de empaque, sede administrativa de FAMA, está ubicada en la ciudad de Chajarí. En ella trabajan 300 personas que realizan el tratamiento postcosecha, la selección, el calibrado, el empacado y el enfriado. Las características de esta planta se detallan a continuación en un recuadro (y el organigrama se consigna más abajo).

La planta de empaque y enfriamiento

Es una de las mayores plantas de empaque que observamos en la región (quizás sólo sea más grande la que posee Caputto en Uruguay). Posee un sistema de selección de fruta mediante cámaras de tecnología franco-española adquirido en 2001. Al final de la línea hay robots para la colocación de los frutos en cajas. Los equipos parecen de punta. El proceso de selección y etiquetado eventual de cada naranja es decidido por computadora. El aparato que incluye las cámaras está a cargo de un técnico de mantenimiento de unos treinta años, que viajó a España para aprender a utilizarlo. Allí desmontó la máquina antes de su transporte y volvió a montarla en Chajarí.

nombre de mi familia, que producía fruta y papas. Mi abuelo comenzó produciendo papa”. 168 « Sudáfrica exporta el doble de cítricos que la Argentina, pero tomando en cuenta las exportaciones de limones, en las cuales la Argentina es líder » (ver Gráfico 5). Más adelante nos referiremos además a Capespan, el holding exportador sudafricano heredero de Outspan.

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Los aparatos pueden contectarse en línea con España para corregir disfuncionamientos del programa o para efectuarle modificaciones. Como el técnico local de mantenimiento no sabe hacer todo, se hace venir un técnico español dos o tres veces por año. El equipo de trabajo trabaja seis horas y por la tarde se dedica únicamente a la limpieza de las máquinas. Una pileta en la entrada de la planta asegura la asepsia de las ruedas de los camiones que ingresan. El taller está limpio. Las cámaras de enfriamiento son numerosas y grandes, pero se las utiliza más para la conservación que para la refrigeración antes de la carga de la fruta en los camiones. Esta planta se utiliza exclusivamente para la exportación (salvo las ventas locales a Carrefour). Para el mercado interno cada socio de FAMA utiliza su propia planta de empaque.

En teoría FAMA no tiene incumbencia sobre las plantaciones (“siguen en manos de nuestros accionistas, que venden en el mercado interno sin pasar por nosotros. Nosotros nos limitamos a empaquetar y exportar”), pero en los hechos la limitación es relativa, pues “...implementamos la trazabilidad a partir de 1993, con la colaboración de un estudio informático de Concordia, para ‘controlar los resultados’ de nuestras plantaciones. Cuando nos fue solicitada por SENASA (el Servicio Nacional de Sanidad Alimentaria) fue un simple trámite, pues ya la teníamos incorporada” (ver recuadro de más abajo). Obsérvese que la trazabilidad no nació en esta empresa en respuesta a una exigencia de los clientes, sino como una necesidad de seguimiento de la fruta provista por las plantaciones integrantes del grupo. Adicionalmente, en esta historia se observa una traducción relacionada con el desarrollo de tecnología informática para la trazabilidad mediante la colaboración con una firma local especializada. En varios sentidos FAMA se adelantó a su tiempo.

La trazabilidad

“A fin de poder conocer los resultados de la producción de nuestras fincas hemos implementado hace unos años un sistema de trazabilidad que nos permite identificar los lotes de donde proviene la fruta. Esto también cumple con la necesidad de nuestros clientes, principalmente del mercado inglés, que desean conocer de que finca es y que tratamientos se han realizado a la fruta que están comprando. Cuando SENASA implementó el Sistema de Mitigación de Riesgos para Enfermedades Cuarentenarias, lo único que debimos hacer fue agregar los números que nos otorgaron a los lotes que ya teníamos. Este sistema fue desarrollado desde el año 1991, sobre la base de nuestra


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necesidad, en colaboración con un equipo de asesores en informática, la firma Consultores en Informática de la ciudad de Concordia.”

“El sistema esta basado en una etiqueta en cada caja, que al pasar por un scanner fijo en la línea de producción, registra en nuestro sistema todos los datos de la fruta que tiene dentro. Para hacer esto, el primer paso es la identificación de la fruta en las plantaciones con el número de lote de donde se la recolectó, el cual está habilitado por el SENASA para ser exportado a la Unión Europea en los casos que corresponda. El sistema consta de dos partes, la primera es el ingreso del bins proveniente de la quinta donde se registra el lote de donde se cosechó la fruta y la segunda parte es la identificación final de la caja. Para esto colocamos una etiqueta que contiene un código de barras correspondiente a un número de serie (no hay dos etiquetas con el mismo número). Como podemos ver, nuestro sistema se basa que con el número de una caja se puede conocer todos los datos de su confección y procedencia. El siguiente paso es la identificación de las cajas que componen un palet, el cual pasa a ser la unidad de entrega a nuestros clientes. Con el palet numerado en forma seriada, podemos saber que cajas lo integran y todo su recorrido hasta el lugar de entrega a nuestros clientes. Otra información adicional que agregamos a cada palet es una hoja con el detalle de cajas que lo componen, la unidad productora y número de certificado para cada caja.”

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“Asimismo, con el número de serie que tiene cada caja, el cliente nos puede solicitar información sobre los tratamientos que le hemos realizado en el árbol durante el proceso de crecimiento y posteriormente en el almacén cuando procesamos la fruta para su viaje a los distintos mercados del mundo.”

Fuente: Osvaldo A. Malvasio, Comercio Exterior, en www.citrusfama.com.ar

Malavi concibe a la relación entre FAMA y sus asociados en materia de normas como una tarea de formación: “para aprender las normas europeas formamos no solamente a nuestros socios sino también a sus empleados. Y es FAMA la que paga”.

Las normas se refieren a asuntos variados y algunas son optativas pero otras son de cumplimiento obligatorio para los socios: “Por ejemplo, no se puede stockear fertilizantes en un piso de tierra. “tratamos de homogeneizar los criterios en materia de cadena de frío y de pesticidas para el conjunto de los productores. Es burocracia, pero es útil porque garantiza que no se utilizarán más ciertas substancias. Claro está, la garantía reposa sobre la confianza entre el vendedor que dice lo que hace y el comprador que lo escucha. Es exactamente la misma cosa en lo que respeta a la trazabilidad”. Otros ejemplos: “La destrucción de recipientes de pesticidas debería hacerse según las normas europeas, pero aquí no hay empresas que reciclen los residuos y por lo tanto hay que construir lugares bien cerrados y protegidos para conservarlos indefinidamente. Como carecemos de los medios necesarios para quemar o reciclar, entonces vamos a construir un lugar y lo vamos a hacer certificar por SGS o por LULA, una sociedad uruguaya. Las normas también dicen que debe haber extintores y piso de cemento, y eso no se discute. Si queremos exportar lo hacemos. Y si la fruta no cumple con las normas, entonces retorna al productor”.

En cuanto a la situación actual de FAMA en materia de normas, Malavi señala que “no estamos al nivel de las normas máximas en lo que respecta a la documentación, pero si lo estamos a nivel del empaque y de la fruta”. Según Malavi se debe a que algunas normas fueron concebidas para su aplicación en otro contexto: “por ejemplo, se debe definir cuanto abono se coloca por planta y es necesario que la empresa lo escriba en un papel que el obrero que coloca el abono debe devolver firmado. Esto no tiene mucho sentido entre nosotros. Tal vez eso funcione en Europa. Sin embargo, somos perfectamente capaces, sin necesidad de esos papeles, de decir lo que ha sido aplicado parcela por parcela”.

En cuanto al destino de su producción, Fama “se creó hace 15 años para exportar, no para vender en el mercado interno, pero en 1993 comenzamos a vender a los supermercados”169. Actualmente es el primer exportador de mandarinas de la Argentina170 y el primer exportador de cítricos del NEA

169 Nos queda pendiente presentar información sobre el fenómeno de la fuerte expansión del supermercadismo en la Argentina durante la convertibilidad, y en particular de la posición dominante que adquiere Carrefour, principal cliente de FAMA. 170 Según Malavi, “en principio hay demasiada fruta en Europa, pero aún hoy hay insuficiente mandarina en el mercado. Podemos vender a buen precio, pese a los


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(noreste argentino). Factura 8,5 millones de pesos anuales, de los cuales 6 millones (70%) se originan en la exportación y 2,5 (30%) en el mercado interno.

Según Lanvi, “nuestra filosofía comercial consiste en abrir nuevos mercados para aprovechar la variedad de nuestra producción. Nuestros principales activos: una planta de empaque con gente que lleva puesta la camiseta de la empresa y la confianza de nuestros clientes”.

FAMA no tiene representantes en exterior, pero en algunos lugares tiene supervisores de la llegada de la fruta171.

En 2003 contabilizaba 28 clientes en16 países (Inglaterra, Holanda, Portugal, España, Francia, Holanda, Italia, Grecia, Suecia, Rusia, Ucrania, Canadá, Arabia Saudita, Hong Kong, Singapur y Malasia). Sus clientes no son los supermercados –salvo Carrefour, caso que comentaremos más adelante- sino los centros de distribución que abastecen a los supermercados (“proveyéndolos de la misma fruta durante los 12 meses del año”). “Esto es lo más hacia adelante que podemos avanzar” en cuanto a canales de distribución.

Para la conquista de estos mercados, la traducción esencial tuvo lugar inicialmente en relación al mercado inglés (identificado como el más exigente) y el holandés, que fueron la puerta de entrada hacia el mercado europeo. “En Inglaterra también vendemos fruta para producir jugos frescos; el aspecto exterior de esta fruta no es tan importante. Cuando hacemos envíos de este tipo, llegamos a exportar hasta un 90% de la fruta cosechada”.

Con sus pares españoles FAMA busca desarrollar una relación de complementación durante la contraestación. A tal efecto estableció una alianza estratégica con una empresa española a la cual le vende anualmente 5 ó 6.000 toneladas (“a ellos les conviene colocar nuestra fruta fresca de contraestación, en vez de la suya vieja enfriada”)172.

Carrefour Francia compra fruta a través de un centro de distribución propio, “pero las negociaciones las realiza con nosotros a través de Carrefour Argentina” (después de la devaluación, se produjo una literal inversión del canal comercial: Carrefour Argentina dejó de importar y comenzó a exportar). “La filosofía de Carrefour es comprar el cítrico en Argentina porque no tiene supermercados en Sudáfrica. Lo mismo sucede con el cordero patagónico (no compra el neocelandés). A Carrefour Francia le sorprendió nuestra calidad y a nosotros nos convino el precio después de la devaluación, pero nuestras exportaciones recién comienzan (recién enviamos los primeros 10 contenedores)”.

impuestos aduaneros. También hay demanda insatisfecha en Asia y nos interesan los países árabes, pero son mercados que no conocemos bien”. 171 “En Arabia Saudita tenemos un excelente Embajador (Mendiola, en Riad) que nos presentó varios clientes posibles. Así fue fácil. Pero la realidad es que hoy Argentina llega a 30 puertos (en el 93 llegaba a 8) y Chile a 150 (en el 93 llegaba a 60)”. 172 A España también exportan la empresas Ledesma de Argentina y Caputo y URUD’Or de Uruguay (« Urud´Or tiene muy buena calidad »).

210

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En la relación con Carrefour, la traducción exitosa data de la primera mitad de los años noventa: “Carrefour comenzó a comprarnos porque tenemos una buena planta de empaque y el volumen de fruta que necesitan: nos pedían cincuenta camiones con sólo dos calibres de fruta. Cantidad y calidad simultáneamente y en forma confiable. En Argentina no había quien pudiese proveerlos. Compiten en el mercado interno sobre la base del precio y para lograrlo necesitan volumen; ese es el problema con el cual tropiezan en nuestro país. Pero desde 1993 negociamos con una misma persona y nos llevamos bien. Después de diez años de relación con Carrefour Argentina, que desde que comenzó la exportación a Francia se convirtió en nuestro primer cliente en el país, hemos llegado a un buen equilibrio y negociamos cosas razonables. Alguna vez nos pidieron que les vendiésemos a mitad de precio; pero nos negamos...”

Al respecto, acota Malavi que “los clientes franceses han sido difíciles para nosotros (CAMU, de Perpignan, no nos pagó). Carrefour es otra cosa. Su forma de trabajar es diferente. Carrefour Argentina no pagaba la calidad, pero Carrefour Francia si”.

En el comentario precedente hay múltiples elementos sobre los cuales deberemos oportunamente volver: en primer lugar, el antecedente negativo constituido por este conflicto con CAMU, que probablemente explique una afirmación del responsable de Carrefour de la compra de alimentos frescos para su exportación a Francia: “FAMA tiene con nosotros una segunda oportunidad”. En segundo lugar, la afirmación de que “Carrefour France paga la calidad”, que el testimonio que recogimos del principal responsable de las compras en Francia nos obligará a matizar. Ambas cuestiones las tratamos en un texto específico referido a la red de subcontratación desarrollada por Carrefour en Argentina para exportar alimentos frescos hacia Europa, conocida como Filière Qualité.

Al margen de este conflicto con un mayorista francés, Según Lanvi tras la devaluación de enero de 2002, la buena reputación de FAMA entre los más importantes distribuidores europeos le permitió –invocándolos como referencia- abrir fácilmente nuevos mercados (se refiere a los países árabes y asiáticos).

En lo que respecta al transporte, “para abaratar fletes173 intentamos unir comercialmente a las empresas de Chajarí y negociar conjuntamente los barcos, pero sin gran éxito. También lo intentamos con Caputto y URUD’Or en Uruguay, pero resultó muy difícil. Lo que si funciona es, en cambio, que cuando tengo un problema y voy a ver a mis competidores (por ejemplo Caputto, en Uruguay), ellos me dan informaciones y consejos confiables. Mi utopía personal -continúa Lanvi- es lograr regular los volúmenes para los diferentes mercados (estimar

173 Si nos atenemos al análisis realizado por los propios transportistas (entrevista realizada en Lauritzen Cool en Buenos Aires) el costo del transporte no es realmente un problema: los cítricos se comercializan durante la temporada baja, durante la cual las compañías operan con una fuerte subutilización de la capacidad de bodega instalada, lo cual confiere a los clientes un gran poder de negociación.

211

211

cuánto puede absorber Holanda, por ejemplo, y en función de eso ponernos a trabajar)”174.

El procedimiento utilizado por FAMA para el transporte de su fruta es, según Malavi, el siguiente: “No tenemos camiones. Sólo el empaque. Pero tenemos todos los contactos necesarios para realizar el transporte. Guardamos la fruta en una cámara de frío, la transportamos en camión durante la noche y colocamos la carga completa directamente en el barco. Organizamos la rotación para que los camiones no esperen en el puerto y la carga se realice inmediatamente. Tenemos una oficina en Holanda que está asociada a Sea-Trade, por lo cual aunque no sea obligatorio tomamos barcos de Sea-Trade y tenemos un régimen de favor que nos permite cargar en el puerto de Campana o de Buenos Aires en el preciso momento en que los barcos llegan al puerto. Planificamos la rotación de los camiones para que viajen de noche y no lleguen al mismo tiempo al barco. Los camiones de nuestros socios son prioritarios, salvo que sus choferes no sean confiables”.

A continuación, para concluir la presentación del caso, nos referiremos a las innovaciones necesarias para que FAMA y los productores asociados se posicionen y reposicionen en los mercados internacionales, y a la cooperación entre actores públicos y privados que colaboran con ese objetivo (o que, según la visión de nuestros entrevistados, deberían hacerlo).

En lo que respecta a la gestión de las instalaciones industriales (planta de empaque y enfriamiento), ya comentamos el desarrollo temprano y autónomo de un sistema de seguimiento –trazabilidad- de los productos con la colaboración de una empresa local consultora informática. También describimos la relación fluída con el proveedor español de la tecnología (formación de un técnico local en España, visitas regulares de técnicos españoles, reparación y modificaciones en línea del software utilizado). A la colaboración con empresas privadas en el medio local y en España cabe agregar la cooperación transfronteriza con Caputto, de Uruguay: “compramos un calibre español con tecnología de punta y un ingeniero de Caputto nos ayuda como consultor en el aspecto técnico. Necesitamos formar a nuestra gente en su uso y mantenimiento”.

En cuanto a la gestión de las explotaciones, es crucial su tecnificación (“para lograr mayor calibre y calidad por hectárea se necesita tecnología de riego y fertilización. Esta es la clave del negocio con las variedades exportables. Pero es tarde para reconvertirse y quienes no lo han hecho ya quedarán fuera del mercado”) así como el control de factores como el viento y las enfermedades fitosanitarias que afectan la estética del producto.

174 Lanvi no cree en la posibilidad –evocada por Schatz en Ayuí- de un proyecto exportador regional (“si intento agrupar a tres productores de Chajarí y la demanda es insuficiente el grupo se rompe pues siempre hay alguien dispuesto a vender más barato que lo acordado. Y si la demanda es grande y llegamos a ponernos de acuerdo, entonces sólo somos tres para responder a ella”).

212

212

La región posee condiciones excelentes para la producción de naranjas y mandarinas, pues la combinación acidez/dulzura que se obtiene en la región es la ideal, pero la fruta presenta problemas de piel por exceso de humedad (marcas de hongos) y de viento (marcas de golpes). Ahora bien, “...la Cancrosis es un problema real en esta región, pero suele ser utilizada en Europa como una barrera paraarancelaria175. De hecho la fruta con problemas estéticos nos la compran para producir jugos frescos en las góndolas inglesas” (lo cual, como ya comentamos, constituye una estrategia altamente rentable de valorización del producto). “En FAMA tenemos un programa de mitigación del riesgo (mediante el raleo de la plantación, por ejemplo, con lo cual se limitan los golpes y se incrementa la ventilación) que es satisfactorio para Europa, pues garantizamos lotes sin cancrosis, transporte sin cancrosis, almacén sin cancrosis y cajas libres de cancrosis”.

Uno de los mayores desafíos reside en el desarrollo de nuevas variedades. A tal efecto, durante sus viajes tanto el ingeniero Lanvi como los propios productores realizan actividades de vigilancia: “cuando vemos un nuevo fruto traemos la planta para ver si es posible producirlo aquí. Pero traer uno mismo un fruto o una planta obliga a tomar precauciones muy grandes que alargan la duración del experimento: Lo ideal es hacerlo a través del INTA”. En este sentido, “…nuestra relación con Catalina (Perla) Anderson del INTA es excelente (se ha ganado el respeto del ambiente citrícola mundial, financiamos su participación en congresos internacionales). Pero igualmente nos hace falta un organismo que apoye los desarrollos tecnológicos necesarios para promover las exportaciones como la Fundación Chile176 (el INTA intentó crear algo similar, pero no lo logró). La citricultura argentina se acostumbró en las épocas buenas a ganar plata con poca tecnología; hoy es imprescindible tecnificarse (y tendríamos que hacerlo en conjunto)”.

175 “En realidad Europa no tiene un clima favorable para que se desarrolle el cancro (aunque reciban fruta cancrosa, el hongo no se reproduce, pues sólo se reproduce cuando hay humedad. Por eso hay cancrosis en Florida y no en California, por ejemplo”. 176 www.fundaciónchile.cl

http://www.fundaciónchile.cl/

213

FAMA

Importadora y Exportadora S.A.

DIRECTORIO

Presidente Juan Panozzo Galmareño

Financiero (Janín) Contable (Arigós, Anzi)

Comercio Exterior Administración (Gerente R. Zucconi)

Ing. Lavino

Ing. Malvassio

Mercado Interno (Cardozo)

Administración

Mantenimiento y

Seguridad

Logística

Control de Calidad

Expedición (Percara)

Encargado de Empaque (Sotelo)

Contaduría y Tesorería (Fussi)

Taller Empaque (Goicoechea)

Stock insumos (Sosa)

Limpieza Empaque (Rodríguez)

Control Ingreso Trat. Poscosecha (Boggia)

Romaneo (Cardozo)

Ingreso Fruta

(Silvero)

Personal y adm. merc. interno (Calgaro)

Costos (Dalmazzo)

Taller autoelevadores (Daizotto)

Taller Cámara y Electricista (Gerlachi)

Lab. An. Fruta

(Lorenzatto)

Cont. Calidad Caja Terminada

Volcado (Genero, Marsili)

Etiquetas Limpìeza, Empaque y oficina

214

(Araujo) Selección (Cabral)

(Saini)

Sereno (Alvarez)

Tarjetas SENASA

Calibrador (Cracco y Calgaro)

Embalado (Calgaro hno.)

Balanza y Scanner

Paletizado

Autoelevadoristas

215

El desarrollo de nuevas variedades no conduciría a ninguna parte, sin embargo, de no haber financiamiento para las inversiones necesarias: como ya se dijo, 2.000 de las 7.000 hectáreas con cítricos exportables pertenecientes a los socios de FAMA (un 29% de la superficie) se encuentran fuera de producción debido a que han sido recientemente plantadas. Por otra parte, FAMA está comenzando a ensayar la producción de fruta biológica177. Sin embargo, según Malavi “FAMA exporta una parte muy pequeña (19.000 toneladas sobre 100.000, menos de un 20%) de la producción de los socios, que producen sobre todo variedades no exportables. Para que eso cambie se necesitan inversiones”.

Un ejemplo de un socio de FAMA que reemplazó virtualmente toda su plantación por variedades exportables es precisamente el del pequeño productor Urbano Bertoni, cuyo testimonio presentaremos en Anexo IV.

Diagrama

El diagrama de la próxima página sintetiza gráficamente nuestro análisis de las páginas precedentes.

El nexo 6-8 marcado en rojo indica que Alberto Lanvi se ocupa simultáneamente de la gerencia de calidad de FAMA, y de la función Venta que dio origen a la empresa. Viaja para ello 4 meses por año al extranjero para abrir nuevos mercados y negociar con compradores mayoristas la colocación –y eventualmente el financiamiento- de cada cosecha. Además la empresa tiene oficinas comerciales y representantes para la recepción de la fruta en diferentes mercados.

El vínculo 8-9 indica el vínculo desarrollado por FAMA (en la persona del ingeniero Lanvi) con los Centros de Distribución europeos, así como con el representante de Carrefour Argentina a través del cual FAMA coloca una parte de su producción en el mercado interno argentino y ha comenzado a abastecer a Carrefour Francia.

El nexo 7-6 indica que FAMA se ocupa no sólo de la venta sino también de la compra agrupada de insumos (fertilizantes, plaguicidas, etc.), eventualmente en el extranjero, para bajar costos de producción de los productores propietarios del consorcio y asegurarse de que utilizan aquellos –y en las cantidades- que son aceptados por los compradores178.

El nexo 1-9 representa:

a. el financiamiento de las inversiones necesarias para crear FAMA por parte de un comerciante holandés cliente de la empresa y,

b. el financiamiento del funcionamiento de la empresa mediante créditos sin interés aportados por ese y otros clientes extranjeros.

177 “pero es difícil. Hemos recibido fruta con un 50% de desperdicio y no nos pagan el doble por la fruta orgánica” (Malavi). 178 Este tema aparece evocado en las entrevistas a Urbano Bertoni y a Malavi, según se consigna en la nota a pié de página precedente.

216

El nexo 1-6 indica que los productores devuelven regularmente esos préstamos y son los propietarios de FAMA.

El vínculo entre 4 y 6 (la gestión de las plantaciones y el empaque y enfriamiento) indica que los productores proveen a FAMA las cantidades de fruta que son aceptables en función de las exigencias de calidad planteadas por los compradores (o en función de la participación accionaria de cada productor, cuando la cantidad aceptable no puede ser colocada en su totalidad), y que FAMA capacita a los productores en materia de normas a cumplir y garantiza su cumplimiento ante los compradores mediante la trazabilidad.

Los vínculos 6-2 y 2-4 indican la relación entre FAMA y el vivero del INTA en las personas de Alberto Lanvi y la ingeniera Anderson, y entre esta institución (o viveros privados certificados) y los productores al efecto del desarrollo y la certificación de nuevas variedades.

Los nexos 2-10 y 8-10 indican que tanto Alberto Lanvi como la ingeniera Anderson se ocupan del benchmarking y la vigilancia en materia de nuevos productos.

El nexo punteado 4-9 indica que los productores pueden vender directamente (en el mercado interno), sin pasar por FAMA.

El vínculo 6-7 indica el “régimen de favor” que FAMA logró con Sea Trade, que le permite resolver creativamente y a bajo costo sus problemas de transporte.

Tampoco se observan problemas en cuanto al dominio de la tecnología y el mantenimiento de las instalaciones industriales (vínculo 3-6), que se logra a través de diferentes tipos de colaboración entre actores privados. Si bien hay inversiones pendientes en materia de refrigeración (túnel de frío).

7

Desarrollo de

nuevas variedades

y técnicas de

producción

Gestión de las

plantaciónes

Financiación

Concepción de

equipos e

instalaciones

industriales

Transporte

Venta

Compra /

consumo (mercado interno y

exportación)

Gestión de las

instalaciones industriales (empaque, enfriamiento, productos derivados)

3 8

9 1

2 1

0

4

6

Concepción

del producto

Compra

5

r

a

n

s

p

o

r

t

e

218

Anexo 1: funciones genéricas y actores del entramado exportador

Funciones Contenido

1. Financiación

Se refiere tanto a las inversiones como al crédito necesario para producir y exportar. Incluye al inversor principal, a los accionistas, a

los bancos públicos y privados, a las agencias de promoción del desarrollo.

2. Desarrollo de nuevas

variedades y técnicas de producción

Se refiere a la investigación sobre procedimientos de cultivo y renovación de los cultivos (como el cambio de copa) y para el

desarrollo de nuevas variedades. Esta función incluye por lo tanto la investigación básica y la I+D de nuevas variedades y técnicas de

producción y la vigilancia tecnológica. Estas actividades tienen lugar generalmente en los organismos públicos y privados de los sistemas

nacionales de certificación y de ciencia y tecnología.

3. Concepción de los equipos e instalaciones

industriales

Se refiere a los equipos y plantas de clasificación, empaque, enfriamiento y elaboración de productos derivados (jugos, aceites esenciales, pellets, etc.). La concepción de estos equipos está a cargo generalmente de sus proveedores locales o extranjeros.

4. Gestión de la plantación

La gestión de la plantación comprende todas las acciones que van de la plantación de nuevos retoños, el injerto, la fertilización y el control de enfermedades fitosanitarias, el mantenimiento de los

árboles, la cosecha. Todas tareas a cargo de los productores locales de cítricos.

5. Compra de insumos y productos

La compra de insumos (material reproductivo, pesticidas, fertilizantes, embalajes, etc.) se realiza en forma individual o agrupada, localmente o en el extranjero. La compra local de

productos suele aparecer en empresas que poseen plantas de empaque y/o procesamiento de fruta y no pueden utilizarlas a pleno con su propia producción. También suele ser el caso de empresas

locales que actúan como filiales de grupos extranjeros.

6. Empaque y procesamiento

Incluye la clasificación, la limpieza, la “desverdización”, el empaque, la elaboración de productos derivados (jugos, esencias, pellets, etc.) y el enfriamiento (que puede tener lugar en la planta de empaque o en el puerto). Crecientemente, cae dentro de esta función la gestión

de la calidad y la trazabilidad de los productos empacados, en interacción con el transporte y la gestión de las plantaciones.

7. Transporte

Incluye toda la logística, el transporte terrestre y el transporte marítimo. De hecho, el transporte es una acción de transformación del producto (que, salvo en el caso de la banana, procura minimizarse).

Se refiere al trabajo de las agencias y representantes en el mercado destinatario así como a la tarea de las oficinas comerciales locales

219

8. Venta del vendedor (decimos venta y no comercialización pues nos focalizamos sobre acciones concretas).

9. Concepción de nuevos productos

Incluye los estudios de mercado y de nuevos gustos de los consumidores, el desarrollo de nuevas formas de presentación, la vigilancia en materia de tecnologías de producto (bajo la forma de

benchmarking o de espionaje de los productos competidores).

10. Compra /Consumo

De la compra al consumo (del mayorista al consumidor final). Cumplen esta función las empresas de compra mayorista, las grandes cadenas de supermercados y aquellos minoristas que

compran directamente en el extranjero.

Anexo 2: Las exportaciones argentinas de cítricos

El próximo gráfico refleja la estacionalidad de los embarques de cítricos en Argentina, coincidentes con la contraestación europea.179

Gráfico 1: Argentina. Embarques mensuales (en miles de toneladas)

Fuente: La actividad citrícola argentina. Federcitrus, 2002.

Cuando agrupamos los países por regiones, vemos que la mayor parte de las exportaciones de cítricos se dirigen al mercado europeo (76%) y principalmente hacia Europa occidental (65%).

Gráfico 2: Destino de las exportaciones argentinas de cítricos en 2002 (%)

179 Los datos que presentamos a continuación enfatizan la presencia del cítrico rioplatense en el mercado europeo, que es el más atractivo.

220

Fuente: Federcitrus. Informe 2002.

En el próximo cuadro se observan los principales competidores de la Argentina en el mercado europeo de contraestación. Sumados, Argentina y Uruguay superan a Sudáfrica.

Gráfico 3: Países exportadores de cítricos del hemisferio sud. Participación relativa en el mercado europeo de fruta fresca de contraestación (1997).

Fuente: Hernández, 1997.

En cuanto al marco macroeconómico de las exportaciones locales, el retraso del tipo de cambio debido a la persistencia del régimen de convertibilidad (que desde comienzos de la década pasada ató por Ley del Congreso Nacional la moneda argentina al valor del dólar norteamericano) provocó una fuerte pérdida de competitividad de las exportaciones argentinas vis-à-vis, principalmente, de Uruguay y Sudáfrica, en especial a partir de 1995.

Gráfico 4: Países exportadores de cítricos de contaestación. Evolución del tipo de cambio entre enero de 1995 y enero de 2001

221

Fuente: informe 2001 INTA EEA Concordia.

No llama la atención, ante semejante hecho, la abrupta caída de las exportaciones argentinas de naranjas y mandarinas –variedades principales producidas en la región- que, revirtiendo rápidamente la tendencia contraria, tuvo lugar a partir de 1997. También es clara, como se observa en el próximo cuadro, la reversión de tendencia que se produce tras la devaluación de comienzos de 2002.

Gráfico 7: Argentina. Volúmenes exportados de naranjas y mandarinas, 1990-2004 (en miles de toneladas)

Fuente: Federcitrus. Informe 2005.

Lo anterior se refleja en la proporción de los cítricos producidos que se exporta, que como se observa en el próximo gráfico oscilaba durante la década pasada en torno al 10% y en 2004 prácticamente se duplica.

Gráfico 8: Argentina. Porcentaje exportado de la producción de naranjas y mandarinas, 1993-2004

222

Fuente: elaboración propia a partir de FEDERCITRUS, La actividad citrícola argentina. Informe 2005.

Frente a un contexto tan difícil para los exportadores locales, como fue el de fines de la década pasada, no es de extrañar que en el Informe 2001 de la Estación Experimental Concordia del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) se señale “...que las explotaciones enfrentan una crisis financiera, que hay un proceso de concentración galopante, que las inspecciones estatales para verificar que no se utilicen variedades no certificadas (libres de enfermedades) no se están realizando, etc.”. También informa, sin embargo, que “en los mercados externos la exigencia de la trazabilidad y el bajo contenido de residuos están tomando cada vez más importancia (y que) en respuesta a esta demanda algunas empresas han iniciado un programa para certificación de ‘Producción Integrada’ con la intervención de I.N.T.A., Fundación Argeninta y el I.R.A.N. (Instituto Argentino de Normalización)” (INTA, 2001: 7).

En efecto, tras un año durante el cual funcionó en forma experimental y contando con la aprobación por el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA), a comienzos de 2004 se implementó en forma generalizada la trazabilidad en las exportaciones de cítricos destinadas a la Unión Europea.180 El fuerte incremento del volumen exportado, y la duplicación de la proporción exportada se lograron no obstante la mayor exigencia de los controles.

Este es, en apretada síntesis, el marco en el cual se desenvolvió FAMA, la empresa argentina exportadora ejemplar que presentaremos a continuación enmarcándola en una tipología de formas de entramado que identificamos en la región.

Anexo 3: Los productores-exportadores de Argentina y Uruguay

El cuadro de más abajo incluye el conjunto de los productores entrevistados, que en Uruguay abarca la totalidad de los productores exportadores y en Argentina a

180 Cfr. “Argentina incorpora mejoras en la Trazabilidad Citrícola para la exportación”. En ExportaPymes, http://www.exportapymes.com/article1328.html (miércoles 5 de Mayo de 2004).

http://www.exportapymes.com/article1328.html

223

los más importantes. Como puede verse, la mayor parte de las exportaciones regionales se realiza bajo formas asociativas: los consorcios Urud’Or de Uruguay y FAMA de Argentina y la alianza entre Citrícola Salteña de Uruguay y San Miguel (empresa líder proveniente de la provincia Argentina de Tucumán, que poseía en el momento de la investigación un 33% de sus acciones).

Lo anterior se explica en parte por el volumen relativamente reducido de las exportaciones de cítricos (comparado, por ejemplo, con las exportaciones de manzanas y peras del Alto Valle del Río Negro en Argentina), debido a lo cual la exportación no se encuentra a cargo en esta región de una categoría especializada de empresas. Para exportar, los productores de la región deben integrarse hacia delante, invirtiendo en la construcción de plantas de empaque y depósitos de enfriamiento, lo cual puede resultar excesivamente oneroso para los productores individuales.

Cuadro 1: características de los productores entrevistados

Empresa (ubicación de la sede, fecha de

fundación)

Propietarios (dirigentes)

Produc-

ción

Expor-tación

Super-

ficie planta-

da (has)

Nuevas varieda-

des (has)

Personal

Perma-nente

Esta-cional

Forbel

(Paysandú, 1959)

Distribuidora belga (80% de las acciones)

(hijo del fundador pied-noir, la flia. posee 20%)

-

9.000

900

500 (56%)

60

(ISO 9002)

350

ECA

(Concordia, 1974)

Familia de Rodrigo Elemesoff

(hijo del fundador pied-noir)

9.000 (total) 3.000

(orgánica)

-

-

-

167 RC, PJD

150

Ayui (Concordia,

1962)

Familia Narváez (gerente general no

familiar)

35.000

8.000 (35%)

1.600

-

115 RC (Eu-repGap)

500

Milagro (1962)

San Miguel (hijo del fundador pied-

noir)

30.000

12.000 (40%)

950

-

75 (Eurep Gap)

600

Citrícola Salteña (Salto, 1945)

Familia Caputto, 66% San Miguel, 33%

(gerentes no familiares)

30.000

16.500 (55%)

2.000

1.100 (55%)

600

RC (?)

1.000

Interim

FAMA S.A. (Chajarí,

1986)

Consorcio de pequeños y medianos productores

(gerentes no pertenecientes a las familias propietarias)

100.000

19.000 (20% en volume, 70% du

CA)

7.000

2.000 (29%)

300 RC

(EurepGap), PJD

-

Urud’Or (Paysandu,

1981)

Consorcio de proprietarios, Azucitrus es el accionista mayoritario

(ciertos gerents provienen de familias de las

empresas propietarias del consorcio)

115.000

50.000 (43%)

-

-

375 RC

(ISO, Eurep-Gap,

Tesco), PJD

2.500

Referencias: RC (Responsable de la Calidad; normas entre paréntesis) ; PJD (producción

de jugos y productos derivados).

224

En el cuadro se observa además que tanto los productores argentinos como los uruguayos colocan en el mercado doméstico una parte significativa de su producción. Esa proporción es, sin embargo, prácticamente doble entre los productores uruguayos, cuyo mercado interno es de dimensión y capacidad adquisitiva mucho menores que el argentino.

Como ya lo adelantamos, el desarrollo de una citricultura destinada al mercado interno contó tempranamente en Argentina con la asistencia de un organismo público de investigación y desarrollo especializado en cítricos, además de una escuela técnica, que han sido siempre accesibles a los productores uruguayos. Como contrapartida de la mayor importancia de las exportaciones para los productores uruguayos, a comienzos de los años 70 el gobierno de ese país implementó un Plan Nacional Citrícola gracias al cual se llevó a cabo en Uruguay una lucha sistemática contra el cancro cítrico. El cancro cítrico no es obstáculo para la comercialización de cítricos en el mercado interno argentino, y a diferencia del uruguayo, las autoridades argentinas no implementaron una política similar. Debido a ello el cancro es endémico y periódicamente ocasiona conflictos entre los productores argentinos y sus compradores extranjeros.

Cabe precisar que tanto en Argentina como en Uruguay existen productores especializados en el mercado interno. Es importante precisar también que el mercado interno argentino y el uruguayo son cerrados para las respectivas exportaciones.

Puede observarse, por último, que los productores poseían las principales certificaciones exigidas en el mercado europeo (Eurep-Gap, HACCP, TESCO Nature Choice, BRC). Tanto las certificaciones como la trazabilidad (exigida para ingresar en el mercado europeo a partir de 2002) requieren importantes inversiones que en el período reciente habían puesto una vez más seriamente a prueba la aptitud de los exportadores de la región para realizarlas sin poner en riesgo su supervivencia.

Anexo 4: Un pequeño socio de FAMA: Urbano Bertoni

Urbano Bertoni

Esta empresa familiar, que es la más pequeña propietaria de FAMA, produce en 50 hectáreas y exporta hasta un 70% de su producción.

Nuestro entrevistado181 nos informa sobre su trayectoria personal: “…terminé el colegio secundario y tengo estudios universitarios incompletos de matemática y oceanografía, que realicé en Buenos Aires. Volví aqui y me casé. Al casarme me fijé aqui, por eso me dedico a la naranja”.

“En la plantación somos cinco personas permanentes. Durante la cosecha llegamos a treinta. Para conseguir a la gente recurro a cooperativas de trabajo (trato de que sea

181 La entrevista al principal responsable de la empresa se realizó en presencia de Enrique Malavi, que intervino a menudo reformulando nuestras preguntas o respondiendo en el lugar de nuestro entrevistado. Tuvo lugar el 25 de febrero de 2003 y la realizaron Gisela Argenti, Delphine Mercier y Jean Ruffier.

225

siempre la misma gente y generalmente lo logro). Rara vez recurro a subcontratistas, pero a veces lo hago”.

Cuando FAMA se creó, la empresa ya existía. “Hay dos socios de nuestra familia en FAMA. Se reúnen una vez por semana y discuten antes de hacer las compras182. Podemos asociarnos para hacer bajar los precios. Lo más importante es la información que obtenemos sobre los nuevos productos que son demandados”.

“Invertir es dificil porque es muy riesgoso. Hay que tomar pocos créditos, porque es difícil devolverlos. Pero mi idea es crecer. Comprar y plantar nuevas tierras. Pero antes que eso tengo que completar las mejoras en las tierras que ya tengo. Con el objetivo de centrarnos en la exportación, suprimimos todas las variedades que no se exportan. Gracias a ello ahora exportamos 3000 toneladas de las 4000 que producimos. Tengo 80 hectáreas para completar y optimizar para la exportación”

“Planto árboles comprándolos ya hechos a otros o haciéndolos yo mismo. El porta-injerto de lo compro al INTA. También puedo comprárslo a viveros certificados. Son más caros que los no certificados, pero son más seguros. ”

“FAMA tiene un empleado que se ocupa del seguimiento de las ventas de sus socios para el mercado interno, pero las hacemos y las facturamos nosotros mismos. Vendemos a varios mayoristas (uno de ellos le compra a la mayoría de los pequeños productores de la zona). Discutimos el precio y los plazos de entrega y ellos se ocupan del transporte. Ignoramos que tipos de producto compran. Sabemos a qué minoristas venden pero no vamos hasta ellos para controlar cómo lo hacen”. En cuanto a la exportación: “Hubo un momento en el que no sólo había que aportar la fruta sino dinero para poder venderla. Tratamos de no enviar demasiadas cajas en un sólo barco para reducir el riesgo”.

“Para la refrigeración de la fruta utilizamos nuestro espacio en FAMA, que corresponde a nuestra parte de capital. Vamos a tener que duplicar ese espacio, porque no nos alcanza”.


Sobre el contexto (anexos):

- ¿Cuáles son las principales funciones y actores de la trama exportadora citrícola?

- ¿Qué posicionamiento del cluster transfronterizo en el Mercado Europeo? (Anexo II).

- ¿Qué rasgos comunes tienen los productores regionales de cítricos que exportan regularmente? (Anexo III)

- ¿En qué se diferencia el cluster frutihortícola de la cuenca del plata del cluster frutihortícola del Alto Valle del Río Negro? (Anexo II)

Sobre los conceptos (defínalos y piense en ejemplos propios y tomados del caso):

- Traducción (Michel Callon) - Conocimiento tácito (Nonaka y Takeuchi)

182 En cuanto a la realización de compras agrupadas por cuenta de los productores, según Malavi luego de la devaluación aún convenía realizarlas en el exterior: “el gobierno no permite recuperar el IVA ya pagado, pues no tiene más dinero. Entonces compramos insumos en el exterior para evitar pagar impuestos no recuperables. Compramos mucho en Uruguay y en Brasil. Pero en cuanto a trámites es tan largo como comprar en España”.

226

- Cluster versus cadena (Humphrey y Schmitz): ¿por qué consideran importante relacionar ambos conceptos?

- Formas de gobernanza interorganizacional (Williamson): mercado, jerarquía, red

- Tipos de cadena de valor: o Local versus global o Cautiva, modular, relacional

- Tipos de canales: entero versus intermedio (Van del Laan)

Sobre el caso:

- ¿Qué variedad de entramados exportadores se observan en la región?

- ¿De qué depende la mayor o menor capacidad de iniciativa estratégica de los productores exportadores?

- ¿Qué relación se observa entre la variedad de canales utilizados y la capacidad de iniciativa estratégica?

- ¿Qué relación se observa entre la variedad de canales utilizados y la forma de organización de la producción en las explotaciones?

- ¿Qué cambio institucional estuvo en el origen del Consorcio?

- ¿Cuáles fueron las principales traducciones realizadas por FAMA a lo largo de su historia?

227

h. Trayectorias laborales individuales (CV)

Rogelio Puebla y su carrera en una gran organización

Datos Personales

Fecha de nacimiento: 30/05/1955

Nacionalidad: Argentino

Dirección: Donato Álvarez 1483 1° “6” . CABA (1416)

Teléfono: 4783-4264

Celular: 15 5455 7980

Email: [email protected]

Presentación

Durante el transcurso de mi carrera, me he desempeñado en los siguientes perfiles: Gerente de Marketing y Fidelización, Control de Gestión y Presupuesto, Líder de Proyectos Comerciales, y Responsable TI.

Me considero una persona dinámica y proactiva. Tengo firme convicción en el trabajo en equipo y estoy habituado a trabajar por objetivos.

Estudios

1982 – 1984 Master en Comercialización .UADE. Universidad Argentina de la Empresa

1973 – 1978 Licenciatura en Administración. Universidad del Salvador.

Experiencia laboral

1980 - 2014: YPF Argentina

Marketing y Fidelización

2003-2014: Gerente de Marketing y Fidelización

Funciones:

Crear, definir e implementar la estrategia de Marketing y Trade Marketing de la Dirección Comercial. Análisis de la evolución del mercado, competencia y estudios de mercado. Promociones. Interacción con agencias de publicidad. Eventos. Congresos.

Desarrollar y aplicar el concepto de Mobile Marketing- (SMS) con la finalidad de fortalecer el lazo de comunicación y fidelización. Generación de contenidos, Portal Wap, negociación con operadoras telefónicas y Carriers.

Liderar un proyecto de CRM. Ciclo operacional de ICRM (captar mercados y clientes; segmentación, focalizar la Empresa hacia el mercado, fidelización, diseño de ofertas, adquirir nuevos clientes).

228

Implementar estrategias de Fidelización. Club de Clientes. Marketing viral. Gestión de campañas. Cross Selling y Up Selling

Proyectos Comerciales y Control de Gestión

1985-2003: Gerente de Proyecto

Funciones

Gerenciamiento e implementación de la automatización de estaciones de servicios en la República Argentina, basada en la comercialización y venta en consignación de combustibles.

Implementación de un Sistema Integrado de Ventas. Gerenciamiento de equipo multidisciplinario con perfiles de analistas de negocio/sistemas, costos, programadores.

Tecnología

1980-1984: Responsable de Procesamiento Electrónico de Datos

Funciones:

Asegurar el procesamiento de los procesos diarios y mensuales de la Compañía.

Ricardo Ontivero y su trayectoria entre organizaciones

Datos Personales

Fecha de nacimiento: 11/10/1975

Nacionalidad: Argentina

Dirección: Del Valle Iberlucea 2235. Beccar. (CP 1643 )

Teléfono: +54 11 4041 8668

E-mail: [email protected]

Trayectoria laboral

2011 – actualidad Stream•Media

Director de Negocios

Desarrollo de Live Directo – Streaming Profesional. Alianzas estratégicas con empresas digitales, campañas de difusión de

eventos y alianzas de comunicación. Proyectos de streaming en ecommerce & redes sociales & mobile live.

2010 – actualidad Grupo Consultor Focus

Consultor Asociado

Consultoría y estrategia de comunicación de Empresas.

229

Asesoramiento profesional multicanal, venta representativa de productos y servicios.

Gerencial en Marketing, Comercial y Gestión Administrativa Financiera

2007 – 2009 D-Communication Argentina

Gerente de Desarrollo

Publicidad en TV, radio y medios gráficos. Producciones y desarrollos televisión por cable. Eventos. Asesoramiento digital + streaming – Asesoramiento a sitios en su versión

digital, convergencia digital de programas de cable.

2003-2007 AGF Allianz Argentina . Seguros

2005-2007

Jefe de Área Marketing y Comunicación

Implementación del Plan de Marketing y el plan de comunicación. Marketing directo y marketing digital. Posicionamiento y dinamización de marca en redes sociales.

2003-2004

Asistente de Area Marketing y Comunicación

Fidelización de clientes Medición de resultados de acciones de marketing.

1999 – 2003 Deloitte & Co

Auditoria de Estados Contables

Actividades de consultoría y auditoría en empresas aseguradoras

1997 – 1998 Curtiembre Martins S.A

Administracion de ventas

Educación

2008 - Posgrado en Gestión de E-Business (Georgetown University Washington) Universidad del Salvador

2007- Posgrado en Gestión de Marketing (State University of New York)

Universidad del Salvador

1994 –1999 Contador Público Nacional. Universidad Argentina de la Empresa. UADE

Cursos/Seminarios

2009- Creatividad. Asociación Argentina de Agencias de Publicidad

2001-2002- Estrategias de Comercialización. Universidad de Belgrano

230

Preguntas para los alumnos:

¿En qué se diferencian los perfiles de ambos –edad, formación, experiencia, etc.- y cómo se relacionan con sus respectivas trayectorias?

¿En qué consisten los patrones de empleo de ambas personas? o Enumere, deduciéndolos del CV, una serie de rasgos que considere

distintivos. o Imagine qué tipo de acciones diferentes le permitieron a uno y a otro

construir sus respectivas trayectorias. Utilice para ello los conceptos de cultura, poder y comunicación.

Examine las ventajas e inconvenientes de ambas trayectorias en términos de los respectivos modos de protección social. ¿Qué debieron hacer uno y otro para asegurársela, para si y para sus familias?

CV1 CV2

Perfil

Patrón de empleo

Trayectoria

Protección social

231

Notas pedagógicas para el docente

Análisis de TMX: dos culturas que son dos sistemas de acción

1. Analice el caso previa y rápidamente en términos de cambios de configuración y de cambio en las coaliciones interna y/o externa que gobiernan la organización.

Pasó de ser una organización empresarial familiar a convertirse en la filial de un grupo multinacional.

En la primera las decisiones las tomaba personalmente el Sr. Carlos TM en su carácter de Presidente del Directorio conformado por miembros de la flia. propietaria y de fundador y líder empresario reconocido, a cargo de la Gerencia General. Cuenta con todo el apoyo de los trabajadores, que se formaron trabajando para él.

En la segunda, las decisiones estratégicas se toman fuera de la empresa, en la sede central del holding. Carlos T.M. continúa a la cabeza de la empresa como gerente general, pero ya no controla su capital accionario.

Se forman dos coaliciones: una interna en torno al Sr. Carlos TM y a las viejas producciones orientadas hacia el mercado interno; otra a la vez interna (el Sr MD, los gerentes y jóvenes profesionales enviados por el grupo X y el personal de las nuevas producciones) y externa (el Sr. M.D. es apoyado en su gestión desde el Directorio del Grupo X).

Una parte del personal antiguo duda entre plegarse a un grupo o al otro.

2. Complete el cuadro de la hoja anexa indicando:

a. Los tipos de presunción básica subyacente (PBS) sobre adaptación e integración acerca de los cuales hay información en el texto que permitiría caracterizarlas.

b. Complete el cuadro caracterizándolas mediante frases del estilo: “el cliente tiene razón, mientras pida auto negro”.

233

Tipo de PBS TM (la empresa familiar) X (el grupo industrial multinacional)

ADAPTACIÓN

EXTERNA

Misión y estrategia.

Logro de una comprensión común de la misión central. La meta

primordial y las funciones manifiestas

“Queremos controlar el mercado interno nacional de materiales

plásticos”

“Queremos comenzar a hacernos conocer en los mercados internacionales de

materias plásticas”

Metas

Desarrollo de un consenso sobre las metas como un derivado de la

misión central

“Para lograrlo, debemos desarrollar producciones de alta calidad, lo cual

asegurará nuestro crecimiento

“Para lograrlo, necesitamos incrementar la cantidad reduciendo los costos”

Medios

Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para

alcanzar las metas, derivado de la misión central

Aprendimos a fabricar nylon haciéndolo, en forma autodidacta.

Somos pioneros, nadie nos enseñó a hacerlo pues no teníamos de quién

aprender”.

“La calidad de un gerente depende de la calidad de su formación, de la cual

depende su potencial de aprendizaje”

(“Los viejos gerentes de TM son “de cabotaje”, “sólo pueden competir en el

mercado interno)”

“Las operarias se reclutan cuando se las necesita, se las contratan sólo por el

tiempo necesario y se las apresta rápidamente para la tarea”

Medición

Desarrollo de un consenso para medir el desempeño del grupo, por ejemplo sistemas de información y

control

(en un período de crecimiento, las ineficiencias quedan ocultas)

“Es esencial mostrar resultados” (ante el grupo X).

234

Corrección

Desarrollo de un consenso sobre los remedios que conviene aplicar en el caso de no alcance de las

metas

“Se aprende por ensayo y error” (los proveedores aceptaban la

devolución de la materia prima mal empleada)

“Si no se logran resultados, la gerencia debe asumir la responsabilidad ante el

grupo X”

INTEGRACION

INTERNA

Leguaje común y categorías Conceptuales

“Lo más importante es dominar los “secretos del oficio”

¿

Límites grupales y criterios de inclusión y exclusión “A los directivos los vemos varias

veces por día”

“

“Para ser aceptado en la empresa hay que “peinar canas”

La empresa TM es una gran familia”

“Al propietario nunca lo vemos, nos proteje el sindicato”

Para pertenecer al grupo de los profesionales “hay que tener las

credenciales” (meritocracia)

“Para pertenecer a X hay que adherir a los valores que promueve el holding (a la

cultura X).”

Poder y Jerarquía “Manda el patrón, Carlos TM, por su visión de futuro”

“Manda quien el Grupo X designe, por sus diplomas y potencial de aprendizaje”.

Recompensas y castigos Promoción por capacidad de adaptación y búsqueda de técnicas

nuevas.

La recompensa es en función de los resultados.

Ideología y religión “El hechicero resuelve siempre las cosas”

No hay mención

235

3. ¿Qué “artefactos” aparecen como la cara visible de ambas culturas?

Cultura TM: las viejas producciones, el líder empresario accesible, el mercado interno nacional.

Cultura X: las nuevas producciones, los nuevos edificios, el nuevo sistema de información administrativo, el nuevo gerente joven, las nuevas obreras de baja calificación, los mercados internacionales.

Cultura TM-X (escindida): la encuesta de opinión.

4. ¿Qué liderazgos son perceptibles, impulsores de qué valores?

El Sr. Carlos T.M., promueve valores como la relación personalizada con su gente, cuidar los clientes nacionales, cuidar la calidad, proteger a los antiguos, cultivar la buena relación con los proveedores históricos (uno de ellos, tal vez el más importante, es X ! ).

El Sr. M.D promueve la conquista de los mercados internacionales, sobre la base del desarrollo de nuevos productos y el lanzamiento de nuevas producciones, privilegiando los costos sobre la base de economías de escala, y recurriendo para ello a personal de baja calificación, poco costoso y fácilmente reemplazable. Ante los viejos gerentes de TM actúa con condescendencia, pues se siente investido del poder de gerente de línea media que le confieren los nuevos propietarios (TM era una empresa individual y se convirtió en una división del grupo X) y del prestigio que le confiere su título académico (muy valorado en el grupo X). De allí su relación más formal y distante con los subordinados, de quienes espera que respeten las normas para poder cumplir ante la dirección central del Grupo X.

5. ¿Qué tipo de problemas culturales ocasionó la fusión-adquisición?

Problemas de (des)integración interna entre ambas culturas. El resultado son dos plantas en una planta, con dos concepciones del mercado, los clientes, la producción, los trabajadores, las jerarquías, las relaciones interpersonales, las formas de aprendizaje, etc.

6. ¿Qué consecuencias les parece a Uds. que puede haber tenido este conflicto para la empresa TMX? (para responder esta pregunta traten de conseguir estadísticas sobre el éxito o el fracaso de las fusiones-adquisiciones en general).

Formulemos esta pregunta en la teórica de la semana siguiente. Algunos de los alumnos seguramente averiguarán algo.

Se estima que un 80% de las M.&A. han fracasado por problemas de comunicación intercultural. Generalmente ello se debe que en las fusiones se presta atención casi exclusivamente a los aspectos financieros, descuidándose –dejándose para después- los culturales.

236

Análisis del Monopolio Industrial: Una organización muy formalizada siempre funciona gracias a la informalidad

l. Deberá realizarse ahora un análisis estratégico utilizando las nociones de poder y zona de incertidumbre y, en especial, esta última. Todo el mundo juega en mayor o menor medida al juego del poder, con más razón si posee recursos importantes que le permiten dominar una zona de incertidumbre.

El lector debe tomar plena conciencia del método a utilizar. Para develar las relaciones de poder, Michel Crozier optó por una evaluación de la calidad de las relaciones afectivas (con preguntas del estilo: "¿se entiende Ud. bien con..."). Hoy en día diríamos que el significante (las relaciones afectivas) devela el significado (las relaciones de poder). Este método -que ya es clásico- implica suponer que en la vida en la organización las afinidades naturales se esfuman tras las relaciones de poder.

Este estudio de caso coloca lleva al primer plan o los conceptos de poder y zona de incertidumbre y relega a un segundo la noción de sistema de acción concreto. La utilización de esta última es central, en cambio, en el caso Secobat.

2. Respuesta a la primera pregunta (relaciones afectivas y relaciones de poder): la tendencia espontánea del observador consiste en privilegiar las afinidades "naturales" en detrimento de las estrategias de poder. Al adoptar un punto de vista inverso el análisis estratégico se opone a una prenoción183 y destruye una ilusión. Sin embargo, es esa la realidad en toda organización.

La anécdota siguiente -rigurosamente auténtica- lo ilustra claramente. Tras una exposición detallada del análisis estratégico que incluía el estudio de caso del Monopolio, se solicitó al auditorio una opinión global sobre dicha teoría. Uno de los concurrentes se puso entonces de pié y, con cierta solemnidad, se limitó a decir: "Señor expositor, es una canallada". Fue necesario explicar entonces que, en efecto, el presupuesto básico del análisis estratégico está en las antípodas de la idea de la fraternidad universal en la organización, del "todos unidos tras un mismo jefe, deslomémonos por el éxito del conjunto". Pero: ¿cuál de los dos puntos de vista es más canallesco?. Enmascarar los pro-blemas de poder y las estrategias de conquista del poder, ¿es más o menos canalla que develarlos?. El verdadero problema no está allí. Más vale exponerlos a la luz del día para su resolución que ocultarlos simulando que no existen. Las sociedades consideradas menos conflictuales son aquellas donde la negociación está mucho más desarrollada. Las que intentan disimular los problemas de poder suelen ser las más expuestas a conflictos sociales violentos. El famoso consenso alemán o japonés se funda en negociaciones permanentes en las cuales se manifiestan los problemas de poder.

3. Respuesta a la segunda pregunta: queda de manifiesto la gran utilidad que

183 Bernoux; trae a colación en el primer capítulo de su libro (Bernoux, 1985: 20) un texto de Durkheim (tomado de Las reglas del método sociológico) quien a su vez se inspira en Bacon ("nociones vulgares" o "praenotions"). La prenoción es producto de la experiencia vulgar sobra cuya crítica se construye la ciencia pues, como dice Durkheim, "...la reflexión es anterior a la ciencia que se limita a servirse de ella con más método”.

237

tiene un cuestionario -aunque sus preguntas parezcan banales- cuando está inserto en un marco teórico riguroso. Michel Crozier logró explicitar el sistema de poder y localizar la zona de incertidumbre recurriendo a preguntas muy sencillas (obviamente, el cuestionario no se limitó a las consignadas en este texto).

4. El lector intentará completar el esquema. El objetivo es poner en evidencia la estructura de poder y su relación con la zona de incertidumbre a partir de un esquema que puede dibujarse de modo similar a un organigrama.

Al analizar de cerca la organización de los talleres y la relación entre los grupos descrita en la presentación del caso, surge que los verdaderos jefes del taller son los obreros de mantenimiento. En la lucha por el poder que mantienen con los jefes, figuran siempre entre los vencedores. Para los jefes la única alternativa es rendirse.

"¿A qué se debe la victoria de los obreros de mantenimiento?. Su fundamento reside en la organización misma de la empresa que, en efecto, por haber sido rutinizada en forma extrema, deja escaso margen para la subsistencia de eventos imprevistos o imprevisibles. En ella todo ha sido racionalizado y, en principio, se han tomado en cuenta todas las eventualidades. Pero hay un detalle -capital para el funcionamiento de la empresa- que ha escapado a la racionalización: la rotura de las máquinas y su paro, con todas las consecuencias que derivan de ello".

"La posibilidad de que una máquina se detenga -y la necesidad de repararla- es la única fuente de incertidumbre que subsiste en esta empresa donde aparentemente, la solución de cualquier problema es garantizada por la aplicación de reglas en extremo rigurosas. Ahora bien, sólo los obreros de mantenimiento son capaces de dominar y controlar esta zona de incertidumbre, y hacen lo necesario para continuar siendo los únicos competentes en esa materia, para ello intentan -y logran- monopolizar en su único beneficio el poder resultante.

"Es así como el sociólogo se dio cuenta de que los manuales de mantenimiento y los planos de las máquinas habían desaparecido. Todo se encontraba en la mente de los operarios de mantenimiento, que se transmitían empíricamente esos conocimientos en el transcurso mismo de la realización de las tareas. El espíritu de cuerpo, muy desarrollado entre los operarios de mantenimiento, es un instrumento de defensa de su monopolio de la pericia. Cuando un joven jefe de taller -que disponía de conocimientos técnicos superiores a los de otros jefes- intentó intervenir en la reparación de una máquina, se produjo un conflicto abierto que concluyó con su abandono de la empresa, pues la dirección no pudo -o no quiso- enfrentarse al conjunto del servicio de mantenimiento".

"La importancia que tiene el problema de la rotura de máquinas en las fábricas del Monopolio es notable, pues no es inherente a la tecnología utilizada. Estudios exploratorios realizados en fábricas del extranjero mostraron que las roturas eran menos frecuentes y reparadas más rápido. La cristalización del Monopolio en torno a dicho problema se debe a que esta fuente de incertidumbre central es la fuente de poder de un grupo. En cierto sentido, su origen es más humano que técnico".

238

"Todo el sistema de poder en el seno de los talleres se estructuró en torno al control de esta zona de incertidumbre central. El organigrama, con su definición de las cadenas jerárquicas, pasó, en consecuencia, al segundo plano. Los tres grupos presentes en el taller ajustaron racionalmente sus comportamientos y sus actitudes en relación a dicho sistema de poder".

"La agresividad de los obreros de mantenimiento también es explicable. Ciertamente, detentan la realidad del poder. Pero viven en un clima de inseguridad, pues su poder es ilegítimo o, mejor dicho, no es reconocido por la línea jerárquica de autoridad. Su agresividad respecto a los jefes de taller -unida a los métodos que emplean para conservar el monopolio de los conocimientos- sirve, antes que nada, para mantener a estos últimos a distancia, en un estado de inferioridad, para prevenir sus tentativas de cuestionar el poder que detentan".

"Los jefes de taller están desarmados frente a esta situación. En efecto, no tienen ningún medio de ejercer realmente su autoridad jerárquica, pues no controlan ninguna fuente de incertidumbre que afecte a los otros grupos. En tales condiciones, el comportamiento más racional consiste en minimizar la apuesta, resignarse, descomprometerse, aceptar la situación de inferioridad. El costo psicológico de una actitud diferente sería demasiado elevado, pues saben perfectamente que no está a su alcance cambiar los datos de la situación. En consecuencia, su participación en la vida de la organización es "apática", descomprometida".

"En cuanto a los obreros de producción, estos son directamente afectados por su dependencia de la buena voluntad de los obreros de mantenimiento. Estos últimos están en posición netamente dominante, incluso en el plano sindical, donde son los líderes. Por lo tanto, los obreros de producción procuran mantener buenas relaciones con ellos, al menos en apariencia. Pero, al mismo tiempo, en forma encubierta, sorda, indirecta, les hacen sentir su hostilidad, de lo cual los obreros de mantenimiento son perfectamente conscientes. Mantener un clima tenso, conflictual, difícil es, en este contexto, el único medio al alcance de los obreros de producción para presionar sobre los obreros de mantenimiento, y para impedirles que abusen de su situación dominante".

"Pero -podría objetarse- el mismo juego jamás tendría lugar si las tres categorías de personal estuviesen menos aisladas, es decir, si un jefe de taller o un operario de producción pudiesen convertirse en obrero de mantenimiento y viceversa. Es cierto! De ningún modo pretendemos negar la importancia de la estructura formal. Sus prescripciones, sus reglas, constituyen datos que los individuos y los grupos en conflicto deben y saben tener en cuenta en la elaboración de sus estrategias. Pero esas estrategias se despliegan en torno a zonas de poder que no son sino indirectamente definidas por la estructura formal de la organización".

239

Análisis de SECOBAT: ¿Conflicto de personas o sistema de acción?

1°) Se trata de un caso real. La presentación que realizamos aquí respeta las secuencias clásicas del análisis estratégico: el proyecto, los actores, lo que para ellos está en juego en dicho proyecto, la zona de incertidumbre que introduce, y el sistema de acción concreto de la empresa.

2°) Después de la lectura de la 1º parte observar el organigrama. Es a menudo interesante comenzar así porque de ese modo se visualizan bien los actores, pero es necesario dar vida a ese organigrama y hacerlo funcionar como un sistema concreto.

1ra. pregunta: ¿Observa Ud. algo especial en este organigrama?. ¿Falta en él alguna cosa?

En general los consultores han señalado la existencia de un vacío entre el gerente general y los directores de sucursal. Eso es exacto y parece anormal teniendo en cuenta que hay más de una centena de sucursales en el país. Pero esta situación es históricamente explicable: muchas sucursales han sido recientemente compradas por la flia. B y ella desea tratar a aquellos de sus directores que son antiguos patrones, como asociados y no solo como asalariados. Sí bien existía, además, una cierta jerarquía previa entre los directores de sucursales regionales, este es un problema secundario sobre el cual no vale la pena detenerse.

Es raro en cambio que se observe algo que es pedagógicamente importante, a saber, que este organigrama es muy incompleto. Falta en él mucha gente y, en particular, una oficina de la cual no se habla en la presentación: la oficina informática. ¿Por qué no la hemos registrado? Es necesario recordar que la identificación de los actores es extremadamente importante para el análisis estratégico y que estos se definen a partir de la acción. Este requisito puede parecer banal pero debe atribuírsele la mayor importancia. Es necesario identificar concretamente cuáles actores han participado –o es posible que participen- en la acción. En el caso presente los otros miembros de la empresa (de las oficinas técnicas, administrativas, de compras, etc.) no han participado en ella y es inútil mencionarlos porque no han estado jamás en situación de actor.

La oficina informática hubiera debido ser en cambio uno de los actores pues se le había confiado el tratamiento, del SIAD. Para hacer esto último la oficina compró una gran computadora, consolidó la organización del área, trabajó sobre el proyecto, elaboró con regularidad los listings, etc. Si no es mencionada en el organigrama es porque su responsable, no ha intervenido jamás en el conflicto. Ha sido pasivo, limitándose a aplicar las consignas y las órdenes recibidas y se ha comportado como si no hubiese nada en juego para él. Presintiendo el peligro que supondría una toma de posición en favor de un campo o del otro, ha optado por una estrategia de retraimiento. Es lógico entonces no hacerlo aparecer en el organigrama, donde solo figuran los actores que han tomado parte en la acción es decir, en el conflicto generado por la introducción del SIAD.

3°) ¿Puede preverse lo que va a suceder? (Esta pregunta es la que deben formularse permanentemente todos los actores).

240

Recapitulemos: - El SIAD ha sido elaborado por los expertos en ventas-gestión-mercado de la gerencia comercial y por los informáticos y ha sido puesto a pun-to por medio de la simulación de modelos.

- Ha sido aprobado por el comité de dirección:

- Ha sido presentado por primera vez en una reunión. Se trató de testear así su funcionamiento para una puesta a punto definitiva y de conocer a la vez las reacciones de los directores presentes. Como, tras algunas correcciones menores, el funcionamiento pareció satisfactorio y como los directores no hicieron objeciones importantes se decidió entonces su generalización en la empresa.

- El gerente general envía entonces una carta informando a los directores de sucursal sobre la decisión tomada. Informa que algunos empleados de

la sede central concurrirán a las sucursales para explicar el SIAD y su funcionamiento y que luego tendrá lugar el lanzamiento en fecha ya prevista.

¿Qué va a suceder?

El lector debe tratar de imaginarlo incluso sí solo se trata de una anticipación hipotética.

¿Podría suceder algo diferente?

Lo que conviene hacer es fundamentar las hipótesis que se propongan:

Yendo ahora a los hechos concretos tal cual sucedieron, los directores de sucursal obedecieron, pero lo hicieron mal y a desgano. No llenaban jamás completamente los informes mensuales o lo hacían muy aproximativamente.

El servicio informático efectuaba el tratamiento de esos informes y devolvía a las sucursales unos listings obviamente inutilizables. Para cubrirse informó de ello a la gerencia general por nota, y una o dos veces, lo hizo también oralmente, en reuniones. Los directores de sucursal, al recibir estos listings inutilizables, confirmaban su sospecha de que el SIAD no serviría para nada.

La experiencia seguía siendo así, a sus ojos, la única garantía de un buen funcionamiento. Sin embargo, como cuestionar el SIAD suponía Poner en juego cuestiones de poder demasiado importantes se prefirió dejarlo funcionar así durante 4 años. Todo el mundo sabía que eso costaría caro y que no serviría para nada, pero nadie se animaba a plantearlo abiertamente. A los 2 años, el director comercial (Sr. X), abandonó la empresa recibiendo una buena indemnización y fundó su propia sociedad de servicios informáticos. Fue reemplazado, ¿por quién?, por un empleado comercial mas bien neutro incluso débil (su consigna: "no hacer olas"). Tiempo después el gerente general abandonó la empresa y fue reemplazado, ¿por quién?, por el gerente financiero (Sr. Y). Algunos meses después el Sr. Y decidió detener al SIAD procediendo a reconocer públicamente el fracaso y atribuyéndoselo... ¿a quién?, a la tecnología (la computadora comprada era uno de los mejores equipos de IBM disponibles en el mercado). Este tipo de diagnóstico permitió evitar cuestionamientos personales (debe prestarse atención al sentido que tiene el recurso al argumento tecnológico en este tipo de casos).

Luego, nuevamente tras un cierto tiempo, el Sr. Y pidió al nuevo gerente comercial que estudie la posibilidad de lanzar un proyecto equivalente al SIAD

241

(pero con un nombre diferente). El gerente comercial realiza entonces una consulta externa a la empresa de servicios informáticos fundada por el impulsor del SIAD, que acepta, con un buen financiamiento de por medio, poner su experiencia y su negocio al servicio de la sociedad SECOBAT

4°) ¿Cómo se explica el doble fracaso? (el SIAD no funcionó y a pesar de ello se lo mantuvo durante cuatro años).

La primera explicación, la mas simple, atribuiría el conflicto a la rivalidad entre los Sres. X e Y, en función de sus psicologías y de sus objetivos respectivos. El lector la propondrá sin duda espontáneamente. Se trataría entonces de un conflicto entre dos personajes ambiciosos pues sí el SIAD tiene éxito, la posición del Sr. X, gerente comercial, se refuerza. Logra controlar la zona de incertidumbre mas pertinente y se convierte así en el hombre que ha introducido y sabe hacer funcionar el SIAD. Será quien se encuentra en las mejores condiciones para orientar las decisiones importantes de la empresa y se convertirá en un potencial gerente general. Esto es así pues pone sus capacidades y sus conocimientos al servicio de su ambición personal.

Frente a él, el Sr. X, gerente financiero, que ocupa un lugar en la comisión directiva de la empresa, aspira a la gerencia general y la historia lo prueba. Su objetivo es entonces abatir su rival o, al menos, neutralizarlo. Quizás admita en su fuero íntimo la necesidad del SIAD, pero no puede aceptarlo sí eso refuerza el poder del Sr. X y no recurrirá al método sino después de haber eliminado a su rival. Antepone entonces su ambición personal al interés de la empresa.

Esta explicación en términos de un combate entre jefes tiene la ventaja de ser simple y crea la ilusión de fundarse sobre la teoría del poder. Pero tiene el defecto evidente de desarrollarse en un vacío, fuera del contexto de la empresa donde juegan esos actores. Ignora a los otros actores y bajo cobertura de psicología individual oculta lo que es también, sin duda, un modo diferente de aprehender las fuerzas de la empresa y el rol de la tecnología. ¿Y si el Sr. X y el Sr. Y se opusiesen en realidad porque creen que la solución que mutuamente combaten resultaría desastrosa para la empresa?, ¿y sí su conflicto tuviese en realidad por origen la defensa del interés de la empresa concebido de modos diferentes?

Esta segunda explicación combina las estrategias individuales de poder con los sistemas de acción concretos de la empresa.

¿Cuáles son, cuando se lanza el SIAD, las alianzas concretas, aquellas que hacen funcionar la empresa? Los programas, elementos centrales de la vida de la empresa, son definidos por los directores de sucursal que, antes de someterlos a la opinión de la Gerencia General, los discuten y elaboran con los empleados jerarquizados de la sede central. Es entonces en las sucursales y en la relación entre sus directores y los empleados de la sede, donde se elaboran las políticas concretas. En esta relación es donde se concreta y oficializa el sistema impreciso sobre el cual reposa el funcionamiento concreto de la empresa. Este sistema es admitido por los dos grupos de actores. Los directores de sucursal obtienen de él esa autonomía que aprecian mas que a ninguna otra cosa y los empleados jerarquizados de la sede central obtienen su poder de este modo de venir al pie que tienen los directores gracias a lo cual tienen la posibilidad de conocer la empresa mejor que nadie. Los unos y los otros tienen entonces el mayor interés en que se mantenga ese sistema de

242

acción concreto fundado en la imprecisión. Tanto que ese sistema puede reclamar para si el haber hecho funcionar la empresa hasta el día de la fecha.

Introducir el SIAD equivale entonces a romper ese sistema, a trastornar la empresa sin que existan a cambio garantías de éxito. ¿Es su introducción estratégicamente posible?, ¿es objetivamente razonable? (obsérvese ahora nuestra presentación estratégica del organigrama).

El Sr. X, tentado por lo que considera una brillante solución técnica tiene tendencia a menospreciar este obstáculo. Observa que la empresa comienza a tener dificultades y está persuadido de que el SIAD puede salvarla. Piensa que la mayoría de la gente es consciente y que una perspectiva de gestión mas rigurosa habrá de convencer a todo el mundo. Una parte de los empleados jerarquizados está de acuerdo con él pero son aquellos que mantienen pocas relaciones con los directores de sucursal.

El Sr. Y es mas sensible a la lógica del sistema de acción concreto. Presiente que ni él mismo, ni el gerente general, ni la comisión directiva tienen poderes suficientes para convencer o para constreñir. El SIAD ha llegado demasiado temprano e introducirlo ahora equivaldría a destruir la empresa.

Esta segunda explicación (por el sistema de acción concreto y no por los individuos) parece mucho mas pertinente que la primera pues da vida a toda la empresa y no únicamente a la persona de quienes deciden.

5°) ¿Qué hubiese sido necesario hacer? Debe subrayarse que el efecto del SIAD era introducir una zona de incertidumbre pertinente que, previsiblemente, trastornaría la vida de la empresa. No hay nada llamativo entonces en el hecho de que el sistema se haya bloqueado.

El sistema concreto de alianza entre los directores de sucursal y los empleados de la sede es dominante. Es necesario entonces, si se desea influir, precisar previamente sus objetivos y lo que está en juego para ellos.

Los directores de sucursal ven en el SIAD una amenaza para su autonomía, esto es, para su poder. Su práctica habitual consistió en arreglárselas solos sobre el terreno (el ejemplo del director de sucursal de Salta apodado "rey de Salta" que afirma: "en Salta, la construcción "lleva mi nombre”) y esta práctica les ha permitido obtener éxitos incontestables. El SIAD pareciera reducir a la vez su poder y su práctica que, localmente, son su sistema de acción concreto.

Los empleados de la sede asientan su poder sobre su relación con los directores de sucursal y hasta entonces eso había funcionado.

Unos y otros tienen entonces fundados motivos para el rechazo del SIAD.

Hubiese sido necesario tranquilizarlos entonces en lo concerniente a sus poderes y mostrarles la eficacia superior del SIAD. En lo concerniente al poder de los directores de sucursal, el modo correcto de proceder hubiese consistido, por un lado, en garantizarles sus status y por otro, en invitarlos a modificar el SIAD si así les parece necesario. Este último, en su estado actual, no podía dejar de parecerles un asunto de tecnócratas que lo concibieron en un laboratorio y, además, ignoran por completo las reglas del terreno. Es necesario tomarse el tiempo de explicarlo a los directores, de pedirles su opinión y de definir los programas del SIAD de modo abierto, es decir, de modo que ellos puedan pedir y hacer aceptar modificaciones. Solo cuando al SIAD lo

243

perciban como su propio proyecto lo aceptarán.

Sucede lo mismo con los empleados de la sede.

A los unos y a los otros es necesario mostrarles la eficacia superior del SIAD. Tomándose el tiempo de realizar sesiones de formación y, quizás, poniéndolo en marcha progresivamente para permitir que paralelamente el conjunto pueda acompañar e intervenir sobre esas experiencias (localizadas geográficamente, o por temas).

6°) En síntesis, no analizar en términos de psicología individual sino de sistema de acción; no hacerlo en términos de poder como voluntad individual sino como defensa de una experiencia que ha sido -y es aun, en parte- una prenda de eficacia. Insistir entonces sobre la relación entre el poder de los individuos y el sistema de acción concreto. En este caso, como lo hemos visto, a propósito de la introducción de una zona de incertidumbre significativa.

245

ORGANIGRAMA SIMPLIFICADO DE LA EMPRESA SECOBAT

. . .

Consejo de

Administración

Familia B Gerente General

Gerente

Comercial Sr. X

Empleados

Gerente Financiero

Sr. Y (de la Flia.B)

Empleados

DIRECTOR DE

SUCURSAL

(ligado al capital)

DIRECTOR DE

SUCURSAL

(ligado al capital)

Encargados de

gestión

Encargados de

gestión

Vendedores

Vendedores

El Sr. X y los

empleados

comerciales

impulsores

del SIAD

están aislados

Sistema de acción concreto constituido por

las relaciones de los directores de sucursal

con los empleados del área financiera y

algunos empleados del área comercial.

246

Análisis del Consorcio FAMA: asociarse para competir

¿De qué depende el desarrollo de capacidades estratégicas por parte de los pequeños y medianos productores exportadores?

¿Es verdad que la inestabilidad macroeconómica e institucional y las insuficiencias en materia de “gobernanza regional” propias de los países en desarrollo hacen inevitable la subordinación de los exportadores locales a “jerarquías” o “cuasijerarquías” controladas por sus clientes extranjeros?

La capacidad de iniciativa estratégica por parte de FAMA se debió básicamente a que los 20 productores de mejor reputación a lo largo cinco ciudades argentinas costeras del Río Uruguay superaron el individualismo184 constituyendo una nueva organización, legalmente una Sociedad Anónima, integrada según reglas institucionales de inclusión y exclusión muy precisas, gobernada mediante un sistema de toma de decisiones “bien aceitado” (sobre la base de la participación accionaria de cada productor, invocada únicamente, sin embargo, ante decisiones excepcionales) y basada, en su funcionamiento cotidiano, en condiciones muy estrictas de operación (que llevaron a FAMA a implementar internamente la trazabilidad mucho tiempo antes de que esta se convirtiera en una exigencia externa).

La nueva organización así constituida proveyó a los productores propietarios de FAMA de un canal comercial común, que es, además, una central de compras y, sobre todo, un canal de información y formación para la transferencia de tecnología, con capacidad y autoridad de monitoreo y la infraestructura necesaria para efectuar un seguimiento de las producciones individuales.

Las innovaciones necesarias en procesos y productos FAMA las realizó merced a su cooperación con la estación experimental Concordia del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria. Su dinamismo competitivo procede entonces de la cooperación entre productores y entre estos y organismos públicos de ciencia y tecnología, es decir, de una consistente gobernanza regional.

Sobre esa base FAMA cultivó su reputación en el mercado, logrando la confianza185 de importantes compradores mayoristas de Europa occidental, algunos de los cuales le aportan regularmente capital de trabajo e inversión a tasas de interés negativas que independizaron el proyecto empresario de los vaivenes de la macroeconomía local.

184 Se trató, en 1985, de un verdadero punto de ruptura (tourning point) en las trayectorias de estos productores que, según los testimonios recogidos, fue motivado por el desafío planteado por la competencia sudafricana en Europa Occidental (“nos unimos para luchar contra Sudáfrica”). El poderío sudafricano se asentaba, a su vez, en la creación en 1980, por el gobierno sudafricano, del marketing board denominado Outspan. 185 Lo que Humphrey y Schmitz (2003) denominan “confianza basada en procesos”, es decir, en relaciones (en nuestros términos: traducciones) reiteradamente exitosas y despojadas de oportunismo a nivel micro.

247

La fuerte devaluación del peso argentino realizada en 2002, más la devaluación del dólar frente al Euro, crearon por otra parte una excepcional coyuntura para la consolidación del proyecto, un verdadero modelo para la región.

¿Se trató simplemente de la creación de una nueva función, comercial? Los productores se agruparon, en efecto, para crearla conjuntamente no siendo capaces de hacerlo individualmente186, pero conformaron así, de hecho, una nueva organización cuyas funciones rápidamente desbordaron las previstas inicialmente, subordinando a ellas el funcionamiento de los productores individuales (inclusive en relación al mercado interno, que inicialmente tampoco formaba parte del ámbito de incumbencias de las actividades del Consorcio187). Se trató entonces de una innovación institucional, y no meramente organizativa.

186 Y no existiendo, como en Sudáfrica (e incluso en Uruguay, con el Plan Citrícola implementado en 1972, que dio origen a la firma Urud’Or), una influencia estatal en ese sentido. 187 De ese modo el abastecimiento del mercado interno recibe la fuerte influencia positiva de un consorcio constituido gracias a la exportación.

248

Análisis de curriculum vitae

Recordemos las preguntas:

o ¿En qué se diferencian los perfiles de ambos –edad, formación, experiencia, etc.- y como se relacionan con sus respectivas trayectorias

o ¿En qué consisten los patrones de empleo de ambas personas? Enumere, deduciéndolos del CV, una serie de rasgos que considere distintivos.

o Imagine qué tipo de acciones diferentes le permitieron a uno y a otro construir sus respectivas trayectorias. Utilice para ello los conceptos de cultura, poder y comunicación.

o Examine las ventajas e inconvenientes de ambas trayectorias en términos de los respectivos modos de protección social. ¿Qué debieron hacer uno y otro para asegurársela, para si y para sus familias?

Respuestas genéricas

CV 1 CV 2

Perfil (edad, formación, experiencia)

Conservador, poco proclive a los cambios, aversión al riesgo. Experiencia y formación específicas (respecto a la organización donde trabaja). Aprecia la estabilidad y la especialización.

Asume riesgos para aprender, rehuyendo la especialización. Tendencia a cambiar de organización, valoriza el trabajo autónomo. Le preocupa preservar su empleabilidad.

Patrón de empleo

Estable y con continuidad. Se valora la antigüedad, la experiencia. Trabajo de tiempo completo. Separación educación-trabajo, y trabajo/vida familiar. Organizaciones burocráticas, en entornos previsibles.

Empleo inestable y fragmentado, de ciclo corto. Período signado por el ajuste, las nuevas formas de contratación -contratos breves, trabajo a tiempo parcial, jornadas de trabajo extendidas- y precarización del empleo. Reducción de tamaño, eliminación de niveles jerárquicos y ajuste. Fronteras borrosas entre el trabajo y la vida personal.

Trayectoria laboral

Movilidad ascendente, en escalones predefinidos por un Plan de Carrera diseñado por la organización,.

Desarrollo profesional mediante la alternancia entre formación continua y aprendizaje trabajando en proyectos, capitalizados en

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Evaluaciones periódicas de desempeño.

un Curriculum Profesional.

Protección social

Garantizada (empleo registrado en la Seguridad Social, jubilación, vacaciones pagas, etc.). Estado de Bienestar Social.

Contratos privados de cobertura –salud, jubilaciones- para la persona y su familia.

PERFIL CV1 El primero, Rogelio Puebla, más maduro, pertenece a la generación nacida en los años 50 para quienes los valores de lealtad y experiencia y el rasgo de estabilidad, eran indicadores del modelo vigente del empleado ideal en una organización burocrática o en organizaciones de estructura simple. Su formación, primero más general (Lic. En Administración) y luego más específica, vinculada con Comercialización en su Maestría, muestra una unidireccionalidad y profundización dentro de la misma especialidad . Su desempeño se apoya en la acumulación de saberes y su aplicación al lugar de trabajo, con base en la experiencia adquirida, en este caso, en una sola organización. CV2 El segundo, Ricardo Ontivero, más joven e inquieto, ingresó al mercado de trabajo en una etapa de grandes cambios donde aparecen otros tipos de organizaciones más orgánicas, con diferentes expectativas respecto del trabajador. El CV de Ontivero se encuadra dentro del grupo de profesionales cuyo propósito esencial, dada la nueva realidad, no apunta a mantener largas estadías en una empresa, sino que aspira a incrementar sus conocimientos y experiencias y a actualizarse en base al aprendizaje obtenido en diferentes organizaciones y actividades. Ya no se hace hincapié en la experiencia y el saber acumulado y en la demanda de estabilidad en el trabajo, sino en mayor medida en la capacidad de incorporar nuevos conocimientos y habilidades transferibles para responder a los desafíos que se presentan. La formación de Ontivero, ya no lineal en la relación educación- aplicación de lo aprendido al trabajo, sino que aquí la formación es de raíz más compleja: hay formación en instituciones educativas formales y formación adquirida en los ámbitos de trabajo donde se desempeñó. De allí que del perfil inicial de sus primeros estudios y desempeños, como contador primero, y luego en el área de Marketing, fue virando por diferentes espacios de trabajo y diferentes instituciones educativas, para incorporar las nuevas tendencias en el área de Comunicación, E-Business y en la Media. Ello le permitió adquirir un perfil radicalmente diferente del inicial, con un alto nivel de actualización, y desarrollar una trayectoria variada tanto en relación de dependencia como en Consultoría independiente. PATRON DE EMPLEO

250

CV 1 El patrón de empleo el que se desarrolla la historia laboral de Enrique Puebla corresponde a una etapa de relativa estabilidad con predominio de organizaciones burocráticas en las que la inserción laboral se caracteriza por la continuidad y la permanencia en un único empleo o en pocos a lo largo de la etapa activa, con protección social. La estabilidad y la antigüedad son valores importantes que rigen la relación con el trabajo. CV 2 Este CV es característico de un patrón de empleo de una etapa -1970 y +- de cambios organizacionales y tecnológicos que afectaron profundamente el mundo del trabajo, al generar una profunda recomposición de la mano de obra y una demanda de flexibilidad y adaptación constante de las competencias. Con ciclos biográficos que se fracturan a partir de permanentes ingresos y egresos del empleo regular, con salarios también inestables. La empleabilidad es el rasgo que caracteriza su capacidad de responder a las demandas del mercado. TRAYECTORIAS CV 1 La trayectoria de Puebla aparece estructurada y unificada, con ascensos jerárquicos progresivos asentados en un trabajo desarrollado en forma continua en una sola organización. Por las posiciones jerárquicas que fue ocupando se observa que ha realizado una carrera profesional encuadrada en un Plan de Carrera , que seguramente fijó de antemano la orientación de su desarrollo y las condiciones de su progreso en la organización. CV2 En el caso de Ontivero se trata de una trayectoria profesional flexible y con discontinuidades en su inserción laboral; su trabajo en relación de dependencia lo realiza a veces en forma alternada con su trabajo como autónomo, o a veces desempeña ambos en paralelo. Por el perfil de las organizaciones donde se desempeñó y el contenido de las tareas, podemos señalar que se trata de una persona que se reconvirtió varias veces, con alta capacidad de adaptación y polifuncionalidad. Su historia laboral revela que ha ido modelando ad hoc su trayectoria a partir de las oportunidades que se le presentaron en el ámbito laboral, donde ha ido progresivamente incorporando experiencias y aprendizajes que le permitieran obtener un perfil actualizado y mantener su empleabilidad en el mercado. Trayectorias y su relación con cultura, poder y comunicación Puebla (CV1), por su desempeño en una sola organización, puede decirse que conoció una sola cultura dentro de la que pudo desarrollarse al internalizar sus normas, valores, ¨modos de ser y de hacer¨. Si bien seguramente esta cultura fue evolucionando con el tiempo, su capacidad y el conocimiento de las reglas de

251

juego fueron fundamentales para poder ascender en la pirámide jerárquica, escalando hacia posiciones progresivamente de mayor nivel y fijándose metas claras con respecto a su futuro. En cuanto a las relaciones de poder en esta organización burocrática, es probable que ciertos rasgos de personalidad de Puebla, tales como una personalidad proclive a hacer respetar la autoridad, su obediencia a las reglas y su capacidad de liderazgo, hayan gravitado en su carrera ascendente en la organización. En cuanto a la comunicación, probablemente haya estado encuadrada dentro de un estilo formal, con mucho cuidado de los procedimientos y poco habituado a la consulta o a la comunicación informal. Ontivero (CV2), en su pasaje por distintas organizaciones y en su gestión autónoma, ha entrado en contacto con culturas diversas, en organizaciones singulares o en proyectos de alcance variado en otras más complejas. Por el tipo de trayectoria, en este caso vemos que se maneja con mayor autonomía y tiene más grados de libertad para negociar su ingreso y permanencia en las organizaciones, si bien su futuro es claramente incierto. Su flexibilidad y apertura a los desafíos y a la innovación le han permitido adaptarse a esta variabilidad cultural y entablar contactos menos duraderos y vínculos de poder más planos y homogéneos, con un comportamiento preparado para trabajar en equipo en relaciones de mayor horizontalidad. En las posiciones de liderazgo, probablemente ejercerá uno de tipo más democrático, con apertura al diálogo y al aprendizaje mutuo, donde la comunicación fluirá de un modo circular y en la que la traducción, en tanto ¨puesta en común de significados¨, es lo que le permitirá integrarse productivamente dentro de las organizaciones con las que se vincule. PROTECCIÓN SOCIAL CV 1 El largo desempeño de R. Puebla en la empresa YPF le ha permitido mantener una situación salarial muy estable en una etapa caracterizada por la protección social heredada del Estado de Bienestar. Esta situación de considerable tranquilidad por su futuro y el de su familia en lo que respecta a su seguridad social, sumada a sus ascensos progresivos en la empresa, seguramente le habrán posibilitado alcanzar mejoras considerables en su nivel de vida. CV 2 El pasaje de Ontivero por diferentes organizaciones y por situaciones de autoempleo en períodos cortos lo ubica en una cierta situación de fragilidad en un contexto de débil protección del Estado de Bienestar, lo cual le plantea la necesidad de hacerse cargo en persona tanto del management de su carrera como de la responsabilidad por la protección social de él y de su familia. Si bien Ontivero tiene la ventaja de tener mayor libertad para decidir iniciativas de trabajo de distinta índole o elegir dónde y cuándo incrementar sus conocimientos o de desarrollar su trayectoria profesional por iniciativa propia, tiene la desventaja de las discontinuidades laborales, de no contar con protección social en los períodos

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en los que no está inserto en una organización, lo que ciertamente le debe provocar incertidumbre sobre su presente y su futuro.

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Walter, J. (2000). “Technological Adaptation and ‘Learning by Cooperation’. A Case Study of a Successful Onshore Technology Transfer in Tierra del Fuego.” The Journal of Technology Transfer, 25(1), 13–22. doi:10.1023/A:1007878819270

Walter, J. (2002a). “La organización transaccional.” Enoikos, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires.

Walter, J. (2002b). “Tecnologías de Gestión.” Revista Encrucijadas. Universidad de Buenos Aires, 2(20), 64–72.

Walter, J. (2011). “Estrategias multicadena y modalidades multinivel de organización de los productores de cítricos de la Cuenca del Plata.” Desarrollo Economico - Revista de Ciencias Sociales, 51(202), 59–83.

Walter, J., & Bez, Z. (2015). “Los entramados exportadores en tanto redes de traducción. Reflexiones metodológicas a partir de un estudio de caso.” In R. Díaz, W. Pelupessy, & P. Pérez Akaki (Eds.), Ideas latinoamericanas sobre el enfoque de cadenas globales de mercancías. México DF: de Servicios Editoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México.

Weber, M. (1962). Economía y Sociedad. México DF: Fondo de Cultura Económica.

Wenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). “Communities of practice: The organizational frontier.” Harvard Business Review, 78, 139–145. doi:10.1177/0170840603024003909

Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1992). La máquina que cambió el mundo. Madrid: McGraw-Hill.

World Bank. (1992). Governance and Development. Washington DC: World Bank.

260

ANEXO: programa de la materia

Cátedra: Sociología de las Organizaciones

Profesor Titular: Jorge Walter188

Contenidos Mínimos

La naturaleza del fenómeno organizacional: instituciones vs. organizaciones. Contribución de la sociología organizacional a la práctica gerencial: perspectiva analítica y visión crítica. Paradigmas y metáforas organizacionales: de la burocracia a la organización-red. El fenómeno organizativo en contexto histórico. Ejes teóricos del análisis organizacional: poder, cultura, comunicación. Cambio organizacional e innovación. Individuo y organización: del empleo a la empleabilidad. Las organizaciones de la Economía Social. Metodología integrada (análisis del poder, la cultura y la comunicación) para el diagnóstico organizacional: Su aplicación en casos reales, construidos para su uso pedagógico.

Razones que justifican la inclusión de la asignatura dentro del plan de estudios. Su importancia en la formación profesional

En los contenidos mínimos subyace una serie de objetivos de innovación conceptual, metodológica y pedagógica llevados adelante merced a un trabajo colectivo desarrollado durante varios años por los profesores de la Cátedra en reuniones de Seminario Interno. Este esfuerzo colectivo dio origen a la publicación de un libro que será utilizado como referencia básica. Sólo se agrega en las unidades de éste programa otro tipo de bibliografía obligatoria cuando es estrictamente necesario. Los profesores podrán recurrir a textos citados en la bibliografía complementaria cuando lo consideren útil para el desarrollo de sus clases.

El primer objetivo que esperamos alcanzar gracias a éste programa es dotar a los alumnos de los elementos conceptuales y de observación necesarios para que puedan distinguir los fines institucionales y los medios organizacionales utilizados para alcanzarlos, y para que reflexionen sobre los dilemas típicos que se plantean en la relación entre dichos niveles (tales como el dilema sociológico clásico entre la propiedad y el control en las empresas privadas). Una unidad final específica dedicada a las organizaciones de la economía social ilustra tales situaciones en el caso particular de éste tipo menos conocido de organizaciones de la sociedad civil.

Nuestro segundo objetivo consiste en que los alumnos comprendan el interés de situar históricamente los problemas de gestión y cambio organizacional, así como los autores de moda en diferentes momentos y lugares, colocando a ambos en perspectiva para que puedan apreciar sus aportes evitando el anacronismo

En cuanto a los niveles del análisis organizacional, el objetivo es incorporar transversalmente en cada unidad el debate sobre la cuestión actual central de las

188 Presentado para su aprobación en julio de 2015.

261

relaciones entre organizaciones que la teoría clásica de la organización, centrada en la gran organización individual (y a partir de ella en sus relaciones diádicas con otras organizaciones menores y a menudo subordinadas), no trató en su especificidad. En una unidad específica abordaremos la misma cuestión desde el punto de vista del individuo y el paso del empleo (la carrera en una organización) a la empleabilidad (el individuo gerente de si mismo, que construye su curriculum de organización en organización).

En el plano conceptual, en lo que respecta a la estructura organizacional, nuestro objetivo es rescatar el aporte de Henry Mintzberg completándolo y actualizándolo mediante la adición de dos niveles de análisis no desarrollados en su esquema analítico original: el nivel de los puestos individuales de trabajo y el nivel de las relaciones entre organizaciones. A tal efecto simplificamos su tipología de configuraciones múltiples en dos tipos básicos (burocracia y adhocracia) que conectamos con dos metáforas también básicas (mecánica y orgánica, de Gareth Morgan) y una clasificación de dispositivos, herramientas de gestión, procedimientos y reglas concretas de diferente generación de nuestra propia cosecha. Sostenemos –como pauta de construcción que sostiene la estructura general del programa- que la primera metáfora/configuración organizativa tuvo su máxima expresión, al difundirse, en la forma organizativa que Mintzberg denomina divisional. La segunda metáfora/configuración, actualmente en proceso de difusión acelerada, culmina por su parte en las formas de organización en red.

En cuanto a los ejes conceptuales clásicos de la cultura (y la historia de la organización) y el poder (y el análisis estratégico de las relaciones entre actores en la organización), nuestro objetivo fue agregar al programa una unidad referida al eje de la comunicación, y en particular de esa forma de comunicación que es clave para la innovación y la instauración de vínculos de confianza en la organización y entre miembros de diferentes organizaciones e instituciones: la transmisión informal del conocimiento tácito.

La cuestión de la innovación y el cambio organizacional e institucional la abordamos a continuación en una unidad cuyo objetivo es incorporar al razonamiento clásico sobre el aprendizaje organizacional el aprendizaje en cooperación entre miembros de diferentes organizaciones en una doble dimensión, a la vez territorial y de las cadenas de valor. Recurrimos a tal efecto al aporte de los estudios socio-económicos sobre las formas de gobernanza interorganizacionales locales y globales y al análisis de las comunicaciones propuesto por la teoría del actor-red.

En el plano metodológico, el programa innova integrando en un solo marco analítico la cuestión institucional, y en el nivel organizacional la cuestión del poder, la cultura y la comunicación, con sus respectivos modos de abordaje específicos. También innova al proponer una metodología para el abordaje de las relaciones interorganizacionales y, “en el otro extremo”, al integrar entre la variedad de opciones para el diseño de una estrategia metodológica de abordaje de los casos el análisis de las trayectorias laborales, es decir, la cuestión específica del individuo frente a la organización. Última, pero innovación no menor, se incluye también en la bibliografía obligatoria una serie de casos reales construidos

262

pedagógicamente para su discusión en clase, algunos de ellos clásicos del género y otros elaborados por los profesores de la Cátedra.

En cuanto a la contribución de ésta materia al plan de estudios, el perfil de los graduados de las Carreras que tienen éste curso como obligatorio tiene un sesgo profesionalista y enfocado sobre lo técnico-operativo. Debido a ello, los estudiantes no desarrollan capacidades para comprender críticamente a las organizaciones, es decir, para concebirlas como ámbitos donde la calidad de las relaciones humanas y del vínculo que establecen con el medio en el cual se desenvuelven convierte a sus miembros, y en particular su jerarquía, en actores sociales relevantes.

Ubicación de la asignatura en el currículum y requisitos para su estudio

La materia “Sociología de las Organizaciones”, perteneciente al Ciclo Profesional, es de carácter obligatorio para las carreras: Licenciatura en Administración y en Sistemas de Información de las Organizaciones.

Para cursar esta materia los alumnos deben previamente haber aprobado las asignaturas: Sociología, Metodología de las Ciencias Sociales y Administración General. Administración General debe proveer a los alumnos un conocimiento sobre los autores que, desde diferentes disciplinas, han convertido a las organizaciones en un objeto de estudio científico en cuanto a su diseño, a la variedad de formas organizativas, a los contextos y a los tipos de vínculos con tales contextos (comerciales, financieros, laborales, tecnológicos) que hacen a la complejidad del fenómeno organizacional, sin restringirla al mundo de la empresa privada y con fines de lucro. La materia Sociología debe aportar los fundamentos conceptuales de una mirada sociológica sobre las organizaciones concebidas en tanto sistemas de roles y status, y como espacio privilegiado de las relaciones sociales, construcción de identidades en el trabajo y acción colectiva. La materia Metodología de las Ciencias Sociales debe transmitir a los alumnos nociones básicas sobre metodología cuantitativa y cualitativa. Sobre ésta última, es deseable que les aporte una introducción a la metodología de los estudios de caso.

Objetivos de aprendizaje

Que los alumnos aprendan, en un plano conceptual, a:

Distinguir entre la esfera institucional y la esfera organizacional, comprender sus lógicas propias y sus relaciones.

Situar los paradigmas, problemas y autores en contexto histórico.

Identificar las problemáticas propias de los niveles individual, intraorganizacional e interorganizacional.

En cuanto a sus habilidades, a:

Desarrollar capacidades analíticas de diagnóstico organizacional aplicando los conceptos mediante procedimientos metodológicos rigurosos al análisis de casos concretos y la evaluación de la propia experiencia.

A nivel actitudinal, a:

263

Reflexionar críticamente sobre los problemas de funcionamiento y cambio organizacional y sobre sus propias prácticas y las de los dirigentes respecto a ellos.

Interactuar con colegas y profesores en la elaboración de tales diagnósticos y en el debate en clase sobre casos reales provistos por la Cátedra.

Unidades Temáticas y objetivos específicos de cada unidad:

Unidad 1. Instituciones y organizaciones

Los marcos jurídicos propios de diferentes formas institucionales básicas (Estado, Empresa Privada, ONGs). Las formas de gobierno y los actores específicos y sus atribuciones según tales marcos. Los dilemas típicos que se plantean en la relación entre la esfera institucional y la organizacional. La dinámica entre esferas institucionales en contexto histórico (retiro del estado, expansión de las organizaciones de la sociedad civil, por ejemplo).

A partir de lo anterior se espera que los alumnos aprendan a:

a. Distinguir entre formas institucionales de gobierno, tipos de actores y modos de tomar de decisiones (habida cuenta de los marcos regulatorios específicos de cada institución).

b. Analizar las formas de legitimidad y los problemas de funcionamiento propios de cada forma institucional mediante casos ilustrativos específicos sobre:

• La cuestión de la coherencia entre las esferas institucional y organizativa.

• Las diferencias entre ambas esferas, consideradas en forma sincrónica (conflictos) o diacrónica (como procesos históricos de diferenciación).

• La complementariedad (vinculada con la cuestión de las redes interorganizacionales, público/privadas por ejemplo).

Bibliografía obligatoria:

Walter, J., Bez, Zulema y colaboradores (2015). Sociología de las Organizaciones: de la burocracia a la organización-red. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Colección Libros de la Facultad. Capítulos 2 y 10.

Bibliografía ampliatoria


Suárez, F. (1995). “Debilidades de las ONGs.” Enoikos, III(9). FCE. Buenos Aires

Touraine, A. (1969). La sociedad post industrial. Barcelona: Ariel.

Unidad 2. Configuraciones y Metáforas: de la burocracia a la organización-red

Las metáforas (paradigmas) mecánica vs. orgánica y las formas organizativas burocrática vs. adhocrática. Niveles de análisis, mecanismos de coordinación, parámetros del diseño, dispositivos, herramientas y reglas. Burocracia y

264

estandardización. Adhocracia y establecimiento de enlaces para la comunicación informal.

A partir de las anteriores distinciones se espera que los alumnos aprendan a:

a. distinguir entre generaciones de dispositivos, herramientas y procedimientos organizativos, y

b. razonen sobre los alcances y limitaciones complementarias de las configuraciones organizativas básicas.


Walter, J., Bez, Zulema y colaboradores (2015). Sociología de las Organizaciones: de la burocracia a la organización-red. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Colección Libros de la Facultad. Capítulo 3.

Morgan, G. (1991). Imágenes de la organización. México DF: Alfa Omega. Capítulos 2 y 3.



Mintzberg, H. (1988). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Editorial Ariel.

Mintzberg, H. (1992). El Poder en la Organización. La Teoria Política de la Gestión. Barcelona: Ariel.

Walter, J. (2002). “La organización transaccional.” Enoikos, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires.

Walter, J. (2002b). “Tecnologías de Gestión.” Revista Encrucijadas, 2(20), 64–72.

Unidad 3. Contexto histórico y organización

La transición del Feudalismo al Capitalismo. La Modernidad (industrialismo y burocracia). Análisis socio-histórico de las teorías sobre la organización: ejes conceptuales, aspectos metodológicos y supuestos subyacentes. Organizaciones y dispositivos de gestión en perspectiva histórica. Los paradigmas y dispositivos de gestión en contexto.

El objetivo pedagógico de esta unidad es lograr que los alumnos aprendan a situar las configuraciones organizativas y las contribuciones teóricas en su contexto, valorando su aporte pero evitando simultáneamente la crítica anacrónica y la recepción acrítica.




265

Berger, S. (2006). Desde las Trincheras. Empresa Activa.

Berger, S. (2009). “La industria en el contexto internacional”. Boletin Techint. Buenos Aires

Borón, A. (2002). Mundo global, guerra global? Buenos Aires. Icaria Editorial.


Coriat, B. (1994). Los desafíos de la competitividad: globalización de la economía y dimensiones macroeconómicas de la competitividad. Buenos Aires, Argentina. CEIL-PIETTE, CONICET.

Giddens, A. (1979). La estructura de clases en las sociedades avanzadas. México DF: Alianza Editorial.

Hobsbawm, E. (1995). Historia del Siglo XX. Barcelona. Edit. Crítica. Selección.

Hobsbawm, E. (1989). La era del Imperio (1875-1914). Barcelona. Edit. Labor. Cap.2

Unidad 4. La Cultura Organizacional

Culturas regionales, nacionales, organizacionales, profesionales. Las burocracias en tanto culturas. Cultura Organizacional: definición, niveles de análisis y tipos de problemas. Liderazgo y transformación cognoscitiva (en la creación, la reproducción y el cambio en la cultura organizacional). La cultura y la construcción de confianza en las relaciones entre organizaciones. Casos pedagógicos ilustrativos (Procter & Gamble, TM+X).

El objetivo pedagógico de esta unidad es lograr que los alumnos:

a. Comprendan el fenómeno organizativo como un producto histórico, localizado y específico de la acción humana que simultáneamente la condiciona y que puede tanto propiciar como dificultar la comunicación entre las personas dentro y más allá de las fronteras de la organización.

b. Amplíen su mirada sobre los supuestos, valores y creencias que otorgan una identidad particular a cada organización y enmarcan de un modo peculiar las lógicas de acción de sus integrantes y la naturaleza del desempeño organizacional, facilitando o dificultando la comunicación con miembros de otras organizaciones.



Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica. Barcelona: Plaza y Janés. Fragmentos seleccionados.


266

Becattini, G. (2002). “Del distrito industrial marshalliano a la «teoría del distrito» contemporánea. Una breve reconstrucción crítica”. Investigaciones Regionales, (1), 9–32.

Clegg, S. (2007). “Corporate Culture”. In International Encyclopedia of Organization Studies. SAGE Publications.

Kennedy, T. D. and A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Gereffi, G., Humphrey, J., & Sturgeon, T. (2005). “The governance of global value chains”. Review of International Political Economy, 12(1), 78–104. doi:10.1080/09692290500049805

Gereffi, G., & Korzeniewicz, M. (1994). Commodity chains and global capitalism. Contributions in economics and economic history, 149.

Humphrey, J., & Schmitz, H. (1998b). “Trust and inter‐firm relations in developing and transition economies”. Journal of Development Studies, 34(4), 32–61.

Humphrey, J., & Schmitz, H. (2000). Governance and upgrading: linking industrial cluster and global value chain research. IDS working paper 12O. 37 pag.

Ruffier, J., & Walter, J. (2010). “Elementos para una sociología de la máquina: el rescate de un robot industrial en Tierra del Fuego”. In Jornadas Internacionales sobre Circumpolaridad Norte y Sur. Buenos Aires: Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires.

Porter, M. (2003). ”The Economic Performance of Regions”. Regional Studies, 37(6-7), 545–546. doi:10.1080/0034340032000108688

Provan, K., Fish, A., & Sydow, J. (2007). “Interorganizational Networks at the Network level: A Review of the Empirical Literature of Whole Networks.” Journal of Management.

Sainsaulieu R. (2005) “La construction des identités au travail” en Phillipe Cabin et Bruno Choc coordinateurs. Les organisations. Etat des savoirs. France. Edit. Sciences Humaines.

Todeva, E. (2007). “Networks”. In International Encyclopaedia of Organization Studies. Sage publications. London.

Schein, E. (1982). Psicología de la Organización. México DF: Prentice Hall.


Walter, J. (2011). “Estrategias multicadena y modalidades multinivel de organización de los productores de cítricos de la Cuenca del Plata.” Desarrollo Economico - Revista de Ciencias Sociales, 51(202), 59–83.

Unidad 6. El poder

267

Enfoques substancialistas vs. relacionales del poder. Formas de legitimidad. Autoridad formal vs. poder. Las adhocracias en tanto organizaciones contingenciales. Actores, estrategias (objetivos, recursos) y sistemas concretos de acción. El poder en las relaciones entre organizaciones: modos de gobernanza en las cadenas de valor globales. Casos pedagógicos ilustrativos (Agencia Contable, Monopolio Industrial, SECOBAT, FAMA).

El objetivo pedagógico de esta unidad es lograr que los estudiantes:

a. Tomen distancia de un enfoque espontáneamente reductor del análisis organizacional a los rasgos de personalidad de quienes ejercen formalmente el poder y se interroguen sobre la lógica de las relaciones que los actores construyen al desplegar sus estrategias en las organizaciones, en tanto contextos de la acción colectiva.

b. Comprendan que tales contextos se restringen cada vez menos al de la organización considerada individualmente.



Crozier, M., & Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva. México DF: Alianza Editorial. Capítulo 2 : “El poder desde el punto de vista de la organización”.


Arocena, J. (2010). Las organizaciones humanas- De la racionalidad mecánica a la inteligencia organizacional. Montevideo. Universidad Católica. Grupo Magro Editores

Bernoux, P. (1981). Un travail à soi. Editions Privat.


Friedberg, E. (1993). Le Pouvoir et la Règle. Dynamiques de l’action organisée. Paris: Seuil.

Gouldner, A. (1954). Patterns on Industrial Bureaucracy. New York: Free Press.

Huxham, C., & Beech, N. (2010). “Inter-organizational Power”. In The Oxford Handbook of Interorganizational Relations. New York. Oxford University Press.

Litterer, J. A., & Etzioni, A. (1964). ”A Comparative Analysis of Complex Organizations: On Power, Involvement, and Their Correlates”. American Sociological Review. doi:10.2307/2091214

March, J., & Simon, H. (1961). Teoria de la Organizacion. Barcelona: Ariel.

Merton, R. (1952). Reader on Bureaucracy. New York: Free Press.

268

Mottez, B. (1972). La Sociología Industrial. Barcelona: Oikos-tau Ediciones.

Gereffi, G., Humphrey, J., & Sturgeon, T. (2005). “The governance of global value chains”. Review of International Political Economy, 12(1), 78–104.

Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1992). La máquina que cambió el mundo. Madrid: McGraw-Hill.

Unidad 7. Comunicación y organización

La comunicación formal, interna y externa. La comunicación informal y la transmisión del conocimiento tácito. Ambiente semántico y lenguaje. La comunicación en las burocracias y las adhocracias. Comunicación y construcción de confianza en las redes de organizaciones. De la comunicación lineal y unidireccional a la traducción. Casos pedagógicos (La reparación imposible de un Robot en Tierra del Fuego; El caso FAMA).

El objetivo pedagógico de esta unidad es que los estudiantes:

a. Desarrollen una visión global e integrada de la comunicación organizacional (interna y externa; formal e informal), en tanto herramienta de gestión estratégica.

b. Comprendan el valor de la comunicación como factor clave para la transmisión del conocimiento tácito y la construcción de confianza en las organizaciones y en el trabajo conjunto con miembros de otras organizaciones.




Costa, J. (1992). Imagen pública: Una ingeniería social. Madrid, España.: Editorial Fundesco.

Gordillo, M. A. (2010). Joint Ventures: de la negociación al contrato entre el inversor argentino y chino. FLACSO- Universidad de Barcelona- Universidad de San Andrés.

Kreps, G. (1995). La comunicación en las organizaciones. EEUU.Addison-Wesley Iberoamericana..

Postman, N. (1977). Crazy talk, stupid talk : how we defeat ourselves by the way we talk and what to do about it. A Delta book. Delta Book.

Ritter, M. (2005). “El rol de la comunicación en el proceso de fusiones y adquisiciones”. In Master Dir-Com. Los profesores tienen la palabra" Joan Costa. Bolivia: Grupo Editorial Design.

Unidad 8. Cambio organizacional e innovación

269

Invención versus innovación (en productos, procesos, funciones organizacionales, instituciones). Aprendizaje de circuito simple versus doble: la mejora continua en tanto transformación cognoscitiva. Complementariedad de la innovación incremental y la radical. Formas organizativas y formas de cambio en la regulación. Actores e instituciones en el territorio como base para la innovación y la inserción en cadenas globales. Comunidades de práctica e innovación. Casos pedagógicos (FAMA S.A.).

El objetivo pedagógico de ésta unidad es que los estudiantes:

a. Integren los ejes teóricos centrales del curso (cultura, poder, comunicación) vinculándolos con el aprendizaje, la innovación y el cambio organizacional.

b. Perciban el valor estratégico de las redes y sistemas de instituciones públicas y privadas promotoras de la innovación y la formación de las personas para la inserción sostenible en cadenas globales.




Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. (2002). “The key success in innovation. Part I: the art of interessement”. International Journal of Innovation Management, 6(2), 187–206.

Argyris, C. (1976). “Single-loop and double-loop models in research on decision making”. Administrative Science Quarterly.

Artopoulos, A. (2013). Tecnología e innovación en países emergentes. La historia del Pulqui II (1947-1960). Buenos Aires, Argentina.: Edit. Lenguaje Claro.


Callon, M. (1986). « Éléments pour une sociologie de la traduction: la domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc ». L’Année Sociologique (1940/1948-).

DeTerssac, G., & Lalande, C. (2002). Du train à vapeur au TGV. Sociologie du travail d’organisation. Paris: Presses Universitaires de France.

Gutiérrez, C. (2001). I&D, Aprendizaje técnico-organizacional y posicionamiento comercial. La calificación internacional en tecnología hidroenergética de una firma metalúrgica argentina (1977-1997). Tesis en la Maestría en Políticas y Gestión de la Ciencia y la Tecnología. Universidad de Buenos Aires.

270

Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japanese Competitiveness Success. NY : McGraw-Hill.

Lengyel, M., & Bottino, G. (2011). La producción en red en Argentina y sus fundamentos institucionales. Desarrollo Económico - Revista de Ciencias Sociales, 51(202-203), 369–407.

Lundvall, B.-A. (Ed.). (1992). National Systems of Innovation. Towards a theory of Innovation and Interactive Learning. London: Pinter.

March, J. (1991). “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”. Organizational Science, 2(february), 71–87.

McDermott, G., & Corredoira, R. (2011). “Recombinar para competir: las instituciones público-privadas y la transformación del sector vitivinícola argentino”. Desarrollo Economico - Revista de Ciencias Sociales, 51(202-203), 317–341.

Midler, C. (2004). El Auto Que No Existia. Buenos Aires: Ediciones FADU.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La organizacion creadora de conocimiento. México DF: Oxford University Press.

Saxenian, A. (1990). “Regional networks and the resurgence of Silicon Valley”. California Management Review.

Saxenian, A. (1991). “The origins and dynamics of production networks in Silicon” Valley. Research Policy.


Wenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). “Communities of practice: The organizational frontier”. Harvard Business Review, 78, 139–145. doi:10.1177/0170840603024003909

Unidad 9. Individuo y organización: del empleo a la empleabilidad

El fin del estado de bienestar: del empleo a la empleabilidad. ¿Carrera organizacional o trayectoria personal? Las transformaciones del mercado de trabajo. La carrera en la organización burocrática. La participación en proyectos en las organizaciones adhocráticas. Pros y contras de las trayectorias personales: el individuo gerente de si mismo. Casos pedagógicos (análisis de carreras y trayectorias en curricula comparados).

El objetivo pedagógico de esta unidad es que los alumnos:

a. Reflexionen sobre el riesgo de pérdida de la empleabilidad en un contexto signado por la rápida obsolescencia de los conocimientos.

b. Examinen la forma y la lógica de las antiguas y las nuevas trayectorias laborales.

271

c. Examinen los fundamentos de sus propias estrategias de inserción y desarrollo profesional en dicho contexto.




Alonso, L. E. (2004). “La sociedad del trabajo: debates actuales. Materiales inestables para lanzar la discusión”. Madrid. Revista REIS.

Bauman, Z. (2005). Vidas desperdiciadas. La modernidad y sus parias. Paidós, Buenos Aires.

Bourdieu, P. (1997). Razones prácticas. Sobre la teoría de la acción. Barcelona: Editorial Anagrama.

Briand, J.-P., & Chapoulie, J.-M. (2006). Donald Roy. Un Sociologue à l’usine. Paris: La Découverte.


Castel, R. (2010). El ascenso de las incertidumbres. Buenos Aires, Argentina: Fondo de Cultura Económica.

Clegg, S., Courpasson, D. & Phillips, N. (2006), Power in Organizations. Foundations of Organizational Science. London. Sage Publications.

Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopolítica. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

Gaulejac, V. de (2013), Neurosis de clase. Trayectoria social y conflictos de identidad. Buenos Aires. Edit. Nuevo Extremo

Reich, R. (1993). El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara.

Spyropoulos, G. (1997). Las relaciones de trabajo en Europa: tendencias actuales y perspectivas futuras. PIETTE-CONICET- Asociación Trabajo y Sociedad. Buenos Aires.

Touraine, A. (1992). Crítica de la Modernidad. Fondo de Cultura Económica de Argentina.

Unidad 10. Organizaciones de la Economía Social

El concepto de Economía Social. Convergencias y divergencias entre el enfoque del tercer sector y la economía social. La perspectiva de la economía solidaria. Naturaleza de las organizaciones de la Economía Social. Dilemas característicos. Las organizaciones de la Economía Social en Argentina.

El objetivo de esta unidad es que los estudiantes comprendan:

272

a. la importancia de situar las cuestiones de organización en su marco institucional.

b. la especificidad de los problemas institucionales propios de las organizaciones de la sociedad civil.




Defourny, J.; Develtere, P. (2001) “Orígenes y perfiles de la economía social en el Norte y en el Sur” en: Defourny, J.; Develtere, P.; Fonteneau, B. (Comp.) (2001), La economía social en el Norte y en el Sur, Buenos Aires, Ediciones Corregidor.

Eberwein, W. (2010). “Gobernanza Internacional y Organizaciones No Gubernamentales”. Revista Del Centro de Estudios de Sociología Del Trabajo. Facultad de Ciencias Económicas de La Universidad de Buenos Aires., (2)

Roitter, M.; Gonzalez Bombal, I. (Comp.) (2000), Estudios sobre el Sector Sin Fines de Lucro en Argentina. CEDES. Buenos Aires

Suárez, F. (1995). “Debilidades de las ONGs.” Enoikos, III(9). Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires.

Vuotto M. (2013). “Cooperativismo”. In Coraggio, J. L.; Laville, J.L.; Cattani, A. (Org.) Diccionario de la otra economía. Buenos Aires. Editorial de la Universidad de General Sarmiento.

Unidad 11. Guía integrada de análisis organizacional

Metodologías para el análisis de una organización en función del tipo de pertenencia institucional, los ejes analíticos (poder, cultura, comunicación), procesos (de cambio e innovación) y niveles (individual y colectivo). Selección de estrategias analíticas en función de problemas y niveles organizacional/interorganizacional.

El objetivo de ésta unidad es que los alumnos aprendan a:

a. Utilizar metodologías rigurosas de análisis organizacional.

b. Selecciones estrategias de diagnóstico en función de la naturaleza y alcance de los problemas.



273




Callon, M. (1986). « Éléments pour une sociologie de la traduction: la domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc ». L’Année Sociologique (1940/1948-).

Crozier, M., & Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva. México DF: Alianza Editorial. Capítulo metodológico.

Kennedy, T. D. and A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Capítulo metodológico.

Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica. Barcelona: Plaza y Janés. Capítulo metodológico.

Walter, Jorge y Bez, Zulema (2015), “Los entramados exportadores en tanto redes de traducción. Reflexiones metodológicas a partir de un estudio de caso”. In Díaz, R.; Pelupessy, W. y Pérez Akaki, P. (editores), Ideas latinoamericanas sobre el enfoque de cadenas globales de mercancías. Unidad de Servicios Editoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México.

Unidad 12. Casos Pedagógicos

Seleccionados y traducidos o desarrollados por la Cátedra, incluyen una parte descriptiva, destinada a la lectura por parte de los alumnos, y una nota pedagógica destinada al docente. Se incluyen en la segunda parte del libro de la Cátedra. Como bibliografía ampliatoria se mencionan las fuentes de donde provienen.


Walter, J., Bez, Zulema y colaboradores (2015). Sociología de las Organizaciones: de la burocracia a la organización-red. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Colección Libros de la Facultad. Segunda parte: casos pedagógicos.


Bernoux, P. (1985). La sociologie des organisations: initiation théorique suivie de douze cas pratiques. Paris: Ed du Seuil. Casos “Monopolio Industrial”, “SECOBAT” y “TM+X”.

Crozier, M. (1966), El Fenómeno Burocrático. Ed. Amorrortu. El caso de la Agencia Contable de Paris.

Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica. Barcelona: Plaza y Janés. El caso Procter & Gamble.

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Walter, Jorge y Bez, Zulema (2015), “Los entramados exportadores en tanto redes de traducción. Reflexiones metodológicas a partir de un estudio de caso”. In, Díaz, R.; Pelupessy, W.; Pérez Akaki, A. (editores), Ideas latinoamericanas sobre el enfoque de cadenas globales de mercancías. Unidad de Servicios Editoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México. El caso FAMA.

Métodos de conducción del aprendizaje

Los cursos se desarrollarán mediante clases teóricas y prácticas. Se realizarán exposiciones sobre cada unidad temática que luego se debatirán con los alumnos recurriendo para ello al análisis de casos reales construidos pedagógicamente para su uso en clase por los profesores.

Durante las clases teóricas tendrá lugar un desarrollo progresivo de los conceptos y metodologías, por medio de la exposición dialogada y participativa, efectuando referencias a la realidad de las organizaciones locales. Durante las clases prácticas o de taller, se apoyará este enfoque mediante la resolución de casos pedagógicos que se pondrán previamente en conocimiento de los alumnos, mediante la aplicación de los conceptos y recurriendo para ello a métodos de diagnóstico rigurosos.

Asimismo, a lo largo de los cursos se realizarán pequeños trabajos de investigación o análisis por grupos sobre las temáticas que se determinen.

Se incentivará la participación mediante la exigencia de lectura previa del material teórico obligatorio que el profesor presentará en clase. Ciertos textos de la bibliografía ampliatoria se pondrán a disposición en la página de la materia y se convertirán en obligatorios cuando el desarrollo del curso haga aconsejable profundizar sobre algún aspecto. Si la lectura de dicho material lo requiriese se habilitarán foros de discusión. Durante las clases serán sistemáticas las referencias al contexto histórico y espacial pertinente de los casos o situaciones bajo análisis.

Cuando sea necesario, con la finalidad de dar impulso el proceso de aprendizaje, coadyuvar a conocer el grado de avance y consolidar los conocimientos con vistas a los exámenes parciales, se realizarán test de lectura de carácter presencial o a distancia. También se recurrirá a la resolución de casos prácticos y/o el análisis de informaciones estadísticas o de archivo. Estos trabajos deberán ser devueltos por los docentes con comentarios que realimenten el proceso de aprendizaje, para un mejor desempeño de los alumnos en las evaluaciones.

Métodos de evaluación

Para los cursos regulares la evaluación consistirá, en 2 (dos) parciales escritos teórico-prácticos, que deberán ser aprobados con una calificación mínima de 4 (cuatro). Si uno de los parciales ha sido calificado con nota inferior a 4 (cuatro) o el alumno se ausentó con aviso, podrá rendir una evaluación recuperatoria. Además se presentará un trabajo final grupal, en grupos de no más de 4 (cuatro) personas, consistente en el análisis de un caso. Los profesores procurarán que haya variedad de formas institucionales entre los casos elegidos por los alumnos. Se evaluará la versión escrita y la presentación oral ante los compañeros del curso.

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Los miembros de cada grupo recibirán la misma calificación, que se promediará en cada caso con las notas individuales.

Para aprobar el curso es necesario aprobar los parciales, el trabajo práctico y, cuando sea el caso, el recuperatorio, obteniendo una nota final promedio de 7 (siete) o más puntos. Los alumnos que obtengan notas finales de más de 4 (cuatro) puntos pero inferiores a 7 (siete) puntos, serán considerados regulares a los fines de rendir un examen final de la asignatura. Con una calificación final inferior a 4 (cuatro) puntos, la materia estará desaprobada.

En todos los casos, la nota final resultará del promedio de los parciales y, cuando corresponda, del recuperatorio, además de la nota grupal recibida tras la presentación escrita y oral del análisis de un caso. En caso de ausencia en uno de los parciales, se podrá utilizar el recuperatorio para hacerlo, no computándose el ausente para el cálculo del promedio final.

Los alumnos que no se presenten a todas las evaluaciones establecidas serán calificados como ausentes, salvo cuando hayan tenido una evaluación con nota (no recuperada) inferior a 4 (cuatro) puntos, en cuyo caso la nota final será insuficiente.

Los alumnos que no asistan al 75 % (setenta y cinco por ciento) o más de las clases, serán calificados como ausentes, salvo cuando correspondiera aplicar lo referido en el párrafo anterior. A efecto del cómputo de asistencia referido, en cada clase teórica y práctica se llevará un registro de los presentes.

Las notas de los exámenes, serán dadas en todos los casos en forma presencial y en el aula y horario establecido para la asignatura.

En el caso de los alumnos libres, la evaluación será realizada mediante un examen escrito u oral sobre la base del Programa Analítico de la materia.

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