Si existe una función que en los últimos años haya crecido más en importancia y relevancia en el seno de las grandes organizaciones esa es la reputación: cada vez importa más cómo es percibida y reconocida dicha organización, porque cada vez se es más consciente del peso que esa percepción y ese reconocimiento tienen en las decisiones de compra, inversión, trabajo o, simplemente, apoyo.

Clientes, analistas, empleados, instituciones o ciudadanos en general deciden cuándo una corpo-ración merece su consideración, respeto y confianza en función de cómo actúa y cómo se comporta en el mercado y en la sociedad, y ese comportamiento es directamente proporcional al ser de esa compañía, a sus valores y su esencia como empresa.

Las marcas valen su peso en oro en la medida en que su reputación lo vale también, en la medida en que entienden que la confianza tiene dos caras, la emocional y la racional, y que ambas son insepa-

rables y van juntas, unidas en una sola dirección: la generación de preferencia hacia esa compañía como consecuencia de su clara diferenciación y del prestigio logrado a lo largo del tiempo.

Ese es el principal punto de partida de la obra Corporate Reputation and Competitiveness realizado por los profesores Gary Davies y Rosa Chun, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), respectivamente, en colaboración con los profesores Rui Vinhas da Silva y Stuart Roper.

Cómo se crea la reputación La reputación es un compendio de diferentes elementos que acaban conformando la idea global que nos hacemos de una compañía, una percepción que tenemos de ella y que la elaboramos a partir de una serie de impactos, impresiones, experiencias, ref-erencias y, no hay que olvidarlo, comparativas que establecemos entre la misma y sus competidoras.

La reputación es, probablemente, el activo más importante del que dispone una compañía, y no solo porque atrae y fideliza los mejores recursos, sino porque representa la puesta en valor del carácter, de la identidad corporativa de esa misma empresa, es decir, cómo de bien es capaz una empresa de alinear su percepción externa con su realidad interna

L05/2014

De la medición a la gestión: reputación corporativa como ventaja competitiva

Reputación

Resúmenes de Libros

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Corporate Reputation and Competitiveness escrita por Gary Davies y Rosa Chun, profesores, respectivamente, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), y publicada por Routledge en 2003.

Resúmenes de Libros 2

Diferentes dimensiones o variables constituyen los elementos que dan forma final a la reputación corporativa: el trabajo, los productos y servicios, la innovación, los resultados económicos, el gobierno empresarial, la ciudadanía corporativa o la ética y RSC. Además, la publicidad, las Relaciones Públicas, así como el manejo de los medios de comunicación y del entorno juegan un papel so-bresaliente cuando se trata de crear o destruir una determinada reputación.

Pero también es esencial, además de lo que la compañía es, de lo que hace y de lo que ocurre en su entorno, en qué sector o industria se enmarca y a qué país o región de origen pertenece. Esos factores actúan a modo de filtros de la reputación, bien como un estereotipo o como un halo que anticipa un de-terminado comportamiento previsible, una deter-minada cultura y valores, sectoriales o nacionales.

De la coherencia entre esos diferentes elementos y factores dependerá, en gran medida, cómo de bien o mal sea percibida una compañía, cuál sea el prestigio que logra alcanzar con el tiempo si consigue alinear los diferentes aspectos y generar una impresión general positiva en el conjunto de sus stakeholders.

Las diferentes medicionesQuizá uno de los problemas todavía por resolver en el campo reputacional tiene que ver con la medición y los diferentes estándares y métodos para llevar a cabo dicha medición, desde los que la miden en su globalidad hasta los que se fijan en un solo aspecto específico, sin hablar de las diferencias en el propio concepto de reputación y en las variables consiguientes a tener en cuenta.

Uno de los primeros monitores de reputación fue el desarrollado por la revista americana Fortune con las 1.000 empresas más admiradas en los Estados Unidos, después extendida al resto de compañías im-

portantes del mundo y a las 100 mejores compañías para trabajar. Este sistema de medición da un peso significativo a la opinión –en los dos primeros casos– de los propios ejecutivos de las compañías y, como consecuencia, del desempeño financiero de las mismas.

Otro de los sistemas de medición de la reputación que ha adquirido notoriedad, llegando a convertirse en un estándar, es el del Reputation Institute. Este indicador, inicialmente conocido como Reputa-tion Quotient, hoy RepTrak®, tiene en cuenta 20 atributos reunidos en torno a 7 dimensiones, encuesta directamente a consumidores, y aúna en una sola valoración los aspectos más racionales con los de atractivo emocional de las compañías. Las empresas españolas del Foro de Reputación Corpo-rativa (hoy Corporate Excellence) participaron en la validación del modelo. Hoy, más de 120 multina-cionales de todo el mundo utilizan este indicador.

La Rotterdam Organizational Identification Test (ROIT) desarrolló hace unos años un sistema de evaluación de la identificación de los empleados con su organización en la que los elementos cul-turales adquirían un peso tan importante como los relacionados con la satisfacción laboral.

El papel de la personalidad corporativaPero en la medición también son relevantes los avances que se han hecho en relación a la person-alidad corporativa, es decir, la manera en que la identidad corporativa se presenta y es reconocida socialmente por la opinión pública. Algunas de sus dimensiones son la amabilidad, la capacidad, la elegancia, la iniciativa y la familiaridad, en positivo, o el machismo y la inflexibilidad, en negativo. De hecho, la primera cualidad, la amabilidad, por ejemplo, en forma de calidez, empatía e integridad, es típica de organizaciones socialmente responsa-bles.

Cada una de esas siete dimensiones o pilares puede ser descompuesta en varias características:

1. Amabilidad:a. Calidez.b. Empatía.c. Integridad

2. Iniciativa:a. Modernidad.b. Aventura.c. Audacia.

3. Capacidad:a. Consciencia.b. Empuje.c. Tecnocracia.

4. Elegancia:a. Estilo.b. Prestigio.c. Moda.

5. Inflexibilidad:

De la medición a la gestión: reputación corporativa como ventaja competitiva

«Los stakeholders

deciden cuándo una corporación

merece su confianza

según sea su compor-

tamiento, que es

directamente proporcional

al ser y los valores de esa

compañía» Gráfico 1: How reputation is created

Fuente: Corporate Reputation and Competitiveness, 2003.

Company

Country

of origin

Design

Advertising

Dire

ct

mai

l

Prio

r ex

perie

nce

Word of

mouth

Price

points

Personal contact

Media comment

Resúmenes de Libros 3

a. Egoísmo.b. Control.

6. Informalidad7. Machismo

Estas variables, una vez descompuestas, son anali-zadas y medidas para evaluar el grado de asociación con cada una de ellas que perciben especialmente los clientes y los empleados. Se trata de otra per-spectiva que puede ser utilizada a la hora de calcular cuál es la reputación de una compañía, y cuál es su perfil y valor según las diferentes dimensiones que se tengan en cuenta y los diferentes grupos de interés.

La cadena de la reputaciónOtro concepto a resaltar que manejan Davies y Chun en su obra es el de “cadena reputacional”, entendida como la capacidad de correlacionar identidad (para los empleados) e imagen (para los clientes) a través de la satisfacción que lleve en un caso a la retención (empleados) y en el otro a la lealtad (clientes).

Para ambos, la satisfacción es un elemento clave de la excelencia, que, al mismo tiempo, es esencial cuando hablamos de reputación. Y si hablamos de satisfacción de clientes antes tenemos que hablar de satisfacción de empleados. Satisfacción no solo entendida en términos económicos, sino también personales, de motivación y de realización personal.

Pero el elemento más importante del modelo de la cadena de reputación es el que tiene que ver con aquello a lo que conduce la satisfacción en los empleados (el buen servicio y la innovación) y lo

que conduce a la satisfacción en los clientes (el aumento de ventas): sin lo primero, no es posible lo segundo; sin lo segundo, no puede existir lo primero.

De hecho, según los estudios realizados por Gary Davies y Rosa Chun, una satisfacción entre los empleados y una buena reputación interna se convierte, en el plazo medio de tres años –según el sector y el país– en una satisfacción de los clientes y una buena reputación externa en una gran mayoría de los casos. Ambas correlacionan en un alto grado.

Conclusión: la reputación como factor clave de cambioHoy las marcas no son aquellos símbolos que uti-lizaban las empresas de gran consumo para seducir a los clientes, básicamente a través de la publicidad y la imagen. Detrás de un logo, un símbolo y un nombre hay un conjunto de elementos mucho más complejos y amplios que no solo los consumidores, sino también el resto de stakeholders, asocian a una compañía en su totalidad.

La reputación ha adquirido un papel esencial a la hora de medir y gestionar una marca, de hecho, hoy las marcas se gestionan y miden desde su reputación, desde el resultado que producen, en términos in-tangibles, en sus grupos de interés. La reputación, además, lleva a una visión más a largo plazo de las compañías y de las marcas, a una visión también más ética y transparente de las propias organiza-ciones en la que la confianza es clave.

La reputación dirige la mirada hacia el exterior de las compañías para entender, comprender e integrar los asuntos que están presentes en la sociedad y que son apreciados por la opinión pública. A su vez, también introduce una mirada hacia el interior, foncalizándose en los valores y en la identidad de la empresa.

Finalmente, la reputación no es una cuestión que esté ya solamente en la agenda y se encuentre entre las prioridades de las empresas y de sus directivos, sino también en la de los gobiernos, profesionales, países, las ciudades e instituciones y asociaciones de todo tipo, desde sindicatos, a partidos políticos, pasando por entidades sociales u organizaciones no gubernamentales, tanto para promoverla como para protegerla o construirla de cero.

De la medición a la gestión: reputación corporativa como ventaja competitiva

«Una buena reputación interna se convierte, en el plazo

medio de tres años –según el

sector y el país– en

una buena reputación externa en

una gran mayoría de los casos»

Gráfico 2: The Corporate Personality Scale applied to a service organization

Fuente: Corporate Reputation and Competitiveness, 2003.

Machismo

Informality

Ruthlessness

StaffCustomers

Agreeableness

Competence Chic

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