Encuesta de Caracterización Culturalde la Provincia de Buenos Aires

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Índice de temas

Introducción

Marco teórico

1) Modelo de siete niveles. Richard Barret: Cuadro de necesidades 2) Los 7 niveles de la conciencia personal y organizacional

Resultados de la Encuesta

Resultado General de la Encuesta Cuadro Comparativo de Valores Personales Cuadro Comparativo de Valores de la Cultura Actual Cuadro Comparativo de Valores de la Cultura Deseada

Conclusiones

Recomendaciones

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Introducción

La Caracterización de la Cultura Organizacional es un instrumento simple pero efectivo, que identifica y grafica los valores de una organización. Provee un diagnóstico integral de la cultura actual y un entendimiento detallado de la cultura deseada, examinando la percepción de los empleados con respecto a los valores actuales de la organización, los valores deseados para la misma y los valores que los empleados perciben como propios.Para llegar al diagnóstico mencionado, se utiliza la encuesta como principal herramienta de análisis, a partir de la cual se obtienen los resultados que delimitan: Los valores personales Los valores actuales de la organización Los valores deseados de la organización

La encuesta de caracterización cultural no mide el clima laboral sino que su resultado refleja la personalidad de la organización, mostrando los rasgos más constantes y más profundos que mueven dicha organización día a día. La cultura es por tanto una fuente de valor que define el comportamiento organizacional, por eso es preciso tener claro; que no hay resultados mejores ni peores simplemente un reflejo de la realidad.

Encuesta de Caracterización CulturalLa Encuesta de Caracterización Cultural está inspirada en la búsqueda de consensos básicos para el proceso de transformación hacia un modelo de gestión por valores. Si bien conocemos la importancia de los mismos en nuestras acciones, a la hora de hacerlos tangibles en la gestión del día a día, surgen diversos interrogantes: ¿cuántos decálogos organizacionales existen que luego cuesta llevar a hechos concretos y objetivos?, ¿cuántas acciones ejecutamos realmente en pos de la sustentabilidad?, ¿realmente practicamos una buena comunicación?, ¿mostramos respeto en nuestras acciones?Con estos interrogantes en mente se ha llevado a cabo la encuesta de caracterización cultural que permite identificar la cultura actual y deseada de una organización. El resultado de ésta servirá de base para identificar un programa de cambio cultural sostenible utilizando los recursos económicos y humanos de manera efectiva y eficiente trascendiendo a la gestión actual de gobierno.

¿Qué hicimos?Movilizamos a los agentes de cambio, para que participen y sean responsables en la ejecución de la encuesta. Se realizaron 15 encuentros con grupos de referentes (269 participantes) de los ministerios que participaron en el programa, donde se les brindaba información de la herramienta; además “encuestadores”, colaboraron en el proceso del programa. Ellos fueron los que se acercaron a cada repartición, brindando información y realizando las encuestas; además de tener la encuesta en formato digital.Superamos el objetivo mínimo propuesto con un total de 5.692 encuestas cargadas, de las cuales 4908 pertenecen a agentes sin personal a cargo.El modelo de los siete niveles de la conciencia fue creado por Richard Barrett y fue descrito en su libro “Liberando el Alma de las Empresas: Construyendo Organizaciones Visionarias”.

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Marco teórico A. MODELO DE SIETE NIVELES. Richard Barret.

El modelo de los siete niveles ofrece un marco para entender cómo los individuos, los equipos y las organizaciones se transforman y crecen. Provee una base para monitorear el proceso de cambio, así como un método para medir el capital cultural.También permite que cada integrante del sistema entienda la necesidad de su rol y sus limitaciones e invita a encontrar acuerdos y valorar las diferencias como una riqueza, y no como causa de confrontación; buscando que los valores de la organización estén reflejados tanto en las conductas individuales, como en las colectivas.

B. Descripción detallada de los 7 niveles de conciencia personal y organizacional.

Conciencia Personal Conciencia Organizacional

Nivel 1. Supervivencia: Este nivel se hace énfasis en aspectos que tienen que ver con la continuidad física. Incluye valores como estabilidad financiera, riqueza, seguridad, auto-disciplina y salud. Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel son generados por miedos o temo-res acerca de la supervivencia. Los valores potencialmente limitantes incluyen avaricia, control y precaución.

Nivel 1. Supervivencia: El nivel 1 se enfoca en los aspectos financie-ros y de crecimiento organizacional. Incluye valores como beneficios, valor del accionista, salud de los empleados y seguridad. Los aspectos potencialmente limitantes son generados por temores acerca de superviven-cia, e incluyen valores como control, foco en el corto plazo, cautela y explotación.

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Nivel 1. Supervivencia: El nivel 1 se enfoca en los aspectos financie-ros y de crecimiento organizacional. Incluye valores como beneficios, valor del accionista, salud de los empleados y seguridad. Los aspectos potencialmente limitantes son generados por temores acerca de superviven-cia, e incluyen valores como control, foco en el corto plazo, cautela y explotación.

Nivel 4. Transformación: El foco de este nivel es la auto-actualización y el crecimiento personal. Incluye valores como valentía, responsabilidad, aprendizaje conti-nuo e independencia. Este es el nivel donde la gente trabaja para vencer sus miedos. Requie-re un cuestionamiento continuo de creencias y asunciones. Es también el nivel donde se comienza a encontrar un balance en la vida.

Nivel 4. Transformación: El nivel 4 se enfoca en el mejoramiento continuo y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Contiene valores que superan los valores limitantes de los niveles 1, 2 y 3. Los valores incluidos en este nivel son rendición de cuentas, participación de los empleados, mejoramiento continuo, innovación, trabajo en equipo, desarrollo personal y el compartir información.Los niveles 5, 6 y 7 representan el grado de conectividad dentro de la organización.

Nivel 2. Relaciones: Este nivel tiene que ver con la calidad de las relaciones interpersonales en la vida de cada individuo. Incluye valores como comunicación abierta, amistad, resolución de conflictos y respeto. Los aspectos potencialmente limitan-tes de este nivel son resultados de temores acerca de la pérdida de control o respeto. Entre los valores limitantes se encuentran: rivalidad, intolerancia y funda- mentalmente tienen que ver con la necesidad humana de sentirse aceptado.

Nivel 2. Relaciones: Este nivel se basa en la calidad de las relacio-nes interpersonales entre los emplea- dos y clientes / consumidores / suplidores. Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel son pérdida de control o respeto personal. Esto conlleva a manipulación, culpa y competencia interna.

Nivel 3. Auto-estima: Este nivel se relaciona con la necesidad del individuo por reconocimiento. Incluye valores como ser el mejor, ambición, crecimiento profesional y búsqueda de recompensas. Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel son baja auto-estima o el temor a no ser suficientemente reconocido. Entre los valores limitantes se encuentran: estatus, arrogancia y cuidar la imagen.No hay valores potencialmente limitantes entre los niveles 4 y el 7.

Nivel 3. Auto-estima: Este nivel tiene que ver con las mejores prácticas, procesos y sistemas que permiten un mejor desarrollo de los métodos de trabajo y la forma de ofrecer servicios y productos. Entre los valores que se incluyen en este nivel se encuentran, productividad, eficiencia, crecimiento profesional, desarrollo de habili-dades y calidad. Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel son resultados de problemas en el sistema o pérdida de control. Los valores limitantes son los siguientes: largas horas de trabajo, arrogancia, burocra-cia y complacencia.No hay valores potencialmente limitantes entre los niveles 4 y el 7.

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Cuadros ComparativosA modo de lectura comprensiva de los cuadros explicamos que los puntos representan la distribución de los diez valores más votados. Los puntos azules representan valores que facilitan el desarrollo personal y/u organizacional; mientras que los puntos blancos representan valores “potencialmente limitantes”, que están basados en miedos que no promueven el despliegue de la persona u organización hacia su mayor potencial.Es importante considerar que en este modelo, no existen valores ”malos” y ”buenos”. El gráfico muestra el estado organizacional e inicia un camino de diálogo entre los participantes en pos de un objetivo. El mismo, a su vez puede variar a lo largo del tiempo a medida que el grupo alcanza diferentes estadios de madurez. La primera columna numérica muestra la cantidad de votos que tuvo cada valor; mientras que la segunda muestra el nivel al que pertenece el valor (dentro de los 7 niveles) y el tipo de VALOR (Individual, de Relación, Organizacional o Social). A su vez, el tipo de letra (anaranjado, cursiva, subrayado, en negrita y la combinación de las 4) tiene diferentes significados que tienen que ver con la “repetición” de los valores en las 3 preguntas.

Nivel 5. Cohesión Interna: El nivel 5 tiene que ver con la búsqueda de significado en la vida de las personas. Los individuos que operan en este nivel no pien-san más en trabajo o carrera, pero si en términos de misión. Este nivel contiene valores como compromiso, creatividad, entusiasmo, humor / diversión, generosidad y honestidad.

Nivel 5. Cohesión Interna: El nivel 5 se enfoca en la construcción de cohesión interna y la esencia de espíritu comunitario dentro de la organización. Se incluyen valores como confianza, integridad, honestidad, valores compartidos, cooperación, compromiso y equidad. El subproducto de este nivel son disfrute, entusiasmo, pasión, dedicación y creatividad.En adición al foco de conectividad interna, los niveles 6 y 7 prestan atención a la conectivi-dad externa.

Nivel 6. Haciendo una Diferencia: En el nivel 6 se busca hacer una diferencia en el mundo. Es también el nivel de una activa participación con la comunidad. Los individuos que operan en este nivel lo hacen en base a la intuición y la contribución. Ellos están preocu-pados acerca del ambiente y aspectos loca- les. Este nivel contiene valores como trabajo comunitario, empatía y conciencia ambiental.

Nivel 6. Haciendo una Diferencia: El nivel 6 hace énfasis en la profundidad y fortalecimiento de las relaciones y satisfac-ción de los empleados. Dentro de la organiza-ción se incluyen valores como liderazgo, desarrollo, coaching y satisfacción de los empleados. Externamente, considera valores como colaboración con los consumidores, sociedades, alianzas estratégicas, participa-ción con la comunidad, conciencia ambiental y hacer una diferencia en la sociedad.

Nivel 7. Servicio: El nivel 7 refleja el más alto nivel de conexión interna y externa. Se basa en el servicio desinteresado a otros. Los individuos que operan en este nivel se sienten cómodos con la incertidumbre. Reflejan sabiduría, compa-sión y perdón. Están preocupados acerca de temas como justicia social, derechos humanos y generaciones futuras.

Nivel 7. Servicio: El nivel 7 refleja el más alto nivel de conectivi-dad interna y externa. Dentro de la organiza-ción se incluyen valores como visión, perdón y compasión. Externamente se incluyen valores como derechos humanos, ética y generacio-nes futuras.

Nivel 2. Relaciones: Este nivel se basa en la calidad de las relacio-nes interpersonales entre los emplea- dos y clientes / consumidores / suplidores. Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel son pérdida de control o respeto personal. Esto conlleva a manipulación, culpa y competencia interna.

Resultados de la Encuesta

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Es importante destacar que aquellos valores subrayados en naranja son experimentados en la vida personal, en la cultura actual y en la deseada. Son irrenunciables. En tanto que los valores en azul implican valores personales que se anhelan en la organización.

Revisando cada nivel existe absoluta coincidencia en el Nivel 2: Relaciones, expresados a través de los conceptos de familia y respeto. En el caso del grupo de referencia, se observa un valor adicional: preocupación por los demás, lo que podría dar cuenta de su motivación para asistir a los talleres.

En el Nivel 4: Transformación, los cuatro grupos comparten el sentido de responsabilidad y la necesidad de adaptabilidad, pero los mandos medios y el grupo de referencia suman el valor del aprendizaje continuo que lo comparten con la dotación general, que a su vez agrega el valor de la aceptación de la diversidad.

En el Nivel 5: Cohesión interna, nuevamente hay coincidencia entre los cuatro grupos en cuanto a compromiso, actitud positiva y honestidad, donde el equipo político agrega confianza.

En el Nivel 6: Haciendo la diferencia, sólo se expresa el grupo político valorando el diálogo.

En el Nivel 7: Servicio, sólo se expresan los mandos medios valorando la ética.

Valores Personales

Análisis Comparativo

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

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Tanto las autoridades políticas, como los mandos medios destacan valores presentes en la cultura que a su criterio merecen ser reforzados, ya que -al estar en naranja- sabemos que son parte de la cultura deseada.

La dotación general, en cambio, manifiesta la existencia de burocracia en el nivel de los procesos lo que permitiría abrir un punto interesante de conversación entre quienes lideran gente y sus equipos. De hecho, burocracia es el valor limitante más votado en todos los grupos, pero por estos resultados se pueden observar la existencia de matices que pueden obstaculizar la mejora del proceso.

Merece especial indagación la ausencia de valores en los niveles uno y tres, especialmente en los grupos que cuentan con gente a cargo.

Valores Actuales

Análisis Comparativo

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

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Respecto a la cultura deseada, al solicitar un grado mayor 'actitud positiva', 'trabajo en equipo', 'aliento al personal', y 'confianza', es evidente que las personas creen que si muestran fe y apoyo a los otros, pueden potenciar su performance. Se deben tener en cuenta el elevado número de valores de tipo “relacional", tanto en el plano personal como en los valores deseados, que pone de relieve la importancia que tiene para este grupo establecer y mantener conexiones afectivas con los demás.

Todos coinciden en que el respeto es un valor requerido, lo que plantea la oportunidad de conversar y acordar con los integrantes de la organización que comportamientos representarían al mismo.

Valores Deseados

Análisis Comparativo

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

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Cuadro de Necesidades Organizacionales En tanto el Modelo de los Siete Niveles examinan los valores desde la perspectiva de la cultura, el Cuadro de Necesidades Organizacionales (CON) pone a los valores en una perspectiva de estrategia organizacional. Observando las áreas de atención actual y deseada el CON puede ayudar a guiar una estrategia organizacional para el éxito de largo plazo.

Una vez entendida la cultura del grupo con el que trabajaremos así como sus motivaciones inmediatas para iniciar procesos de transformación organizacional, ¿Cómo ordenar nuestras intervenciones? ¿Quién interviene en cada caso? Para ello, se cuenta con el siguiente cuadro adjunto que reagrupa los valores:

Anaranjado subrayado: aparece en valores personales, cultura actual y cultura deseada. Anaranjado: aparece en cultura actual y cultura deseada.Azul: aparece en valores personales y cultura deseada.

Negro subrayado: aparece en valores personales y cultura actual.

Enfoque financiero =Recursos Materiales

Enfoque en procesos =Efectividad

organizacional

Enfoque en elaprendizaje y crecimiento =

Evolución

Enfoque en el cliente =Relaciones con

clientes

Cultura(nueva)

Contribución a lasociedad (nueva)

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Saltos de Valores Un salto de valor se produce cuando hay más menciones para un valor en la Cultura Deseada después de aumento que en la Cultura Actual. A continuación, se indican los valores con el mayor aumento

Entropía cultural

Representa el número de valores potencialmente limitantes por nivel en la Cultura Actual que fueron elegidos por los participantes de la encuesta. Representan a todos los valores potencialmente limitantes que fueron elegidos y por lo tanto, pueden no incluirse en los diez valores principales en el Conjunto de valores. Los valores potencialmente limitantes solo se encuentran los niveles 1, 2 y 3. Es un reflejo del grado de desorden dentro de un sistema. Se debe tener en cuenta que pequeñas variaciones entre los porcentajes totales de la entropía cultural y los diagramas pueden resultar de reordenar los porcentajes hacia el número más cercano.

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Comparativo

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Conclusiones

La muestra fue claramente representativa en los tres segmentos, aunque los Directivos fueron quienes menos se prestaron espontáneamente a responder a la caracterización cultural solicitada, una actitud muy diferente a la importante respuesta del resto de la organización.

Existe una visión homogénea en todos los niveles en relación a los valores personales y a la visión de la cultura deseada. Los valores más relevantes son: ACTITUD POSITIVA, TRABAJO EN EQUIPO, COMPROMISO, APRENDIZAJE CONTINUO, RESPETO.

Estos estándares personales denotan la importancia asignada a las relaciones y a la familia. Aceptan tomar responsabilidades y se muestran con capacidad de adaptarse a situaciones distintas. Desean continuar aprendiendo y están prestos a colaborar.

Se sienten en una cultura organizacional que los invita a trabajar en equipo, a continuar mejorando, en un ambiente de compromiso.

El elemento que caracteriza las limitaciones presentes, tienen que ver con procedimientos burocráticos.

Se reclama una cultura que resuene con sus motivaciones más profundas de respeto y honestidad.

De igual forma entienden que la cultura actual debe mantener y fortalecer los esfuerzos presentes, aprendizaje continuo, compromiso y trabajo en equipo.

Hay un llamado a revisar el compromiso con el empleado, mientras la persona no se sienta honrada plenamente, recibiendo respuesta a sus necesidades no sólo económicas, sino emocionales y de significado, difícilmente den lo mejor de sí en su gestión diaria.

Recomendaciondes de la SSCH para el análisis de Barret

Reducir el nivel de entropía al revisar las políticas y procesos, al igual que el modelaje de los funcionarios.

Identificar las conductas observables que denoten el apego a los valores declarados de la Institución. Hacer más eficiente la Comunicación Interna, garantizando la transmisión de un mensaje y discurso de avanzada que oriente con respecto a la necesidad de evolucionar del control a la confianza, del comando y control al empoderamiento y de la necesidad de cooperar en lugar de competir. El compromiso con el empleado obliga a definir mecanismos para que se sienta orgulloso y reconocido por sus aportes y contribuciones. Este es un tema de alto contenido emocional, que debe ser evaluado en su contexto más amplio. Impulsar los planes de carrera administrativa, que hagan sentir, en la medida de lo posible, variables claras para la permanencia y el crecimiento dentro de la Institución.

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María Eugenia VidalGobernadora de la Provincia de Buenos Aires

Hernán LacunzaMinistro de Economía

Mariana ArribasSubsecretaria de Capital Humano

Noelia AmorinDirectora Provincial Gestión Estratégica del Capital Humano