De Los Conceptos de Administración, Gobierno, Gerencia, Gestión y Management- Algunos Elementos de...

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Mauricio Sanabria R.

De los conceptos de administracin, gobierno, gerencia, gestin y management: algunos elementos de corte

epistemolgico y aportes para una mayor comprensin

Universidad & Empresa, vol. 6, nm. 13, julio-diciembre, 2007, pp. 155-194,

Universidad del Rosario

Colombia

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155Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 6 (13): 155-194, julio-diciembre de 2007

De los conceptos de administracin, gobierno, gerencia, gestin y management: algunos elementos de corte epistemolgico y aportes para una mayor comprensin

Mauricio Sanabria R.*

Recibido: octubre de 2007. Aceptado: noviembre de 2007.

RESUMENEl documento presenta, desde varias facetas (entre ellas la epistemolgica, la histrica y la etimolgica), algunos elementos bsicos para la mejor comprensin de los conceptos de administracin, gerencia, gobierno, gestin y management, y de la discusin existente en el campo administrativo y en nuestro medio alrededor de ellos; procura contribuir a la mayor precisin de nuestro marco conceptual en los mbitos profesional y disciplinar, aunque sin la ms mnima intencin de dar por terminado el debate a estos niveles, y trata de esclarecer una serie de elementos relevantes para su comprensin en nuestro medio as como de aportar ciertos componentes adicionales.

Palabras clave: administracin, gerencia, gobierno, gestin, management, epistemologa.

ABSTRACTThe document presents, from several facets (among them the epistemological, the historical and the etymological), some basic elements for the best comprehension of the concepts of administration, gerency, government, gestion and management, and of the existing discussion in the administrative fi eld and in our environment about them; it tries to reach to the major precision of our conceptual frame at the professional and the disciplinal level, although without the most minimum intention of giving by fi nished the debate to these levels; and it

* Docente-investigador de carrera acadmica, Facultad de Administracin, Universidad del Rosario, Colombia. Miembro del grupo de Investigacin en Perdurabilidad Empresarial (GIPE) de la misma Facultad. Correo electrnico: [email protected]

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De los conceptos de administracin, gobierno, gerencia, gestin y management

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 6 (13): 155-194, julio-diciembre de 2007

tries to clarify a series of relevant elements for its comprehension in our context as well as to contribute certain additional components.

Key words: Administration, gerency, government, gestion, management, epistemology.

Los conceptos y principios funda-mentales de la ciencia son invencio-

nes libres del espritu humano.Albert Einstein

Si la teora de la relatividad se reve-la justa, los alemanes dirn que soy

alemn, los suizos que soy ciudadano suizo y los franceses que soy un gran

hombre de ciencia. Si resulta falsa, los franceses dirn que soy suizo, los suizos que soy alemn y los alemanes

que soy judo.Albert Einstein

Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Despus todo el amor pertenece a los pensamientos.

Albert Einstein

INTRODUCCIN

En el presente escrito se profundiza en la comprensin existente en el campo administrativo y en nuestro contexto acerca los conceptos de administra-cin, gerencia, gobierno, gestin y management, con el objeto de apor-tar algunos elementos que permitan delimitarlos an mejor, avanzar en su ms amplio entendimiento en el mar-co de nuestra comunidad acadmica y, tambin, clarifi car su origen, desa-rrollo y contenido, as como el rol del directivo en las organizaciones.

Se aborda inicialmente la discusin desde una perspectiva que problema-tiza el abordaje conceptual que sole-mos hacer de este tipo de temas, en funcin de la relacin lenguaje-rea-lidad-conocimiento; luego, se hace una referencia al contexto histrico propio del campo administrativo, dado que justamente de este van emergiendo y desarrollndose los conceptos que aqu nos ocupan.

Despus, estos conceptos son abor-dados desde una perspectiva etimo-lgica, as como de signifi cacin


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contexto, en procura de identifi car algunos elementos inherentes a la construccin propia (imaginario social-realidad social) que hemos elaborado en nuestro medio con re-lacin a los mismos.

Adicionalmente, se proponen algu-nas defi niciones, a fi n de ajustar la conceptualizacin que hacemos en el campo administrativo en nuestro medio; se caracteriza el rol gerencial y la serie de actividades que lo com-ponen, y se sealan algunos ele-mentos generales que, en lo funda-mental, sustentan la necesidad de seguir avanzando en la conceptuali-zacin sobre esta discusin y hacen hincapi en la importancia que este tipo de ejercicios pueden tener en la bsqueda por esclarecer y com-prender nuestro objeto de estudio y algunas particularidades de nuestro contexto.

Abordaje inicial

Casi desde los inicios de la profesio-nalizacin del campo administrativo se ha generado un importante debate con relacin a lo que ste representa en el marco de las organizaciones. Un debate para el cual se ha reque-rido, por supuesto, el desarrollo y la utilizacin de muy diversos concep-tos que, a lo largo de dicho proceso, han sido construidos fundamental-mente por los autores de la llamada teora de las organizaciones.

Estos conceptos han tenido un con-texto espaciotemporal defi nido en trminos de sus mecanismos de pro-duccin, y una intencionalidad co-municativa especfi ca por parte de su autor o de aquel que los ha usado. Sin embargo, en nuestro medio, dichos conceptos han arribado la mayora de las veces provenientes de muy dis-tantes lugares y tiempos, a travs de muy diversas vas y, en el camino, han sido objeto de una natural pero altamente problemtica entropa co-municativa.

Dado que en nuestro pas no nos hemos caracterizado por procurar interpretarlos lo ms precisamente que se pueda o resignifi carlos en el mbito de nuestra propia comunidad acadmica, los mismos han sido ob-jeto de muy diversas interpretacio-nes de corte situacional y altamente subjetivo, incluso (lo que es an ms problemtico) se han entendido de una manera simplista, tan slo como sinnimos.

Es claro: hemos hecho en nuestro medio una utilizacin indiferencia-da de trminos cuyo signifi cado no constituye una realidad construida socialmente en el lenguaje, una res-pecto de la cual pueda reconocerse al menos cierto nivel de consenso bsico en el conjunto de la comuni-dad acadmica que gira en torno a la administracin en/de las organiza-ciones, particularmente la existente en nuestro medio. Por ello, conceptos


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de vital importancia para el campo como los de administracin, geren-cia, gobierno, gestin, management, direccin, organizacin y otros, han sido utilizados indistintamente y de muy variadas y mltiples formas, y han sido tambin, en no pocas oca-siones, atribuidos inadecuadamente a autores de la teora organizacional que los han formulado con otros sen-tidos y contextos muy particulares.

Con todo, esta problemtica encuen-tra sentido si se considera el hecho de que los conceptos emergen como elaboraciones de individuos en vir-tud del lenguaje, y que estos, a di-ferencia de las nociones, no pueden ser entendidos por nosotros como algo casi natural, instintivo o intui-tivo, puesto que son construcciones individuales o colectivas que pro-curan representar una determinada realidad (fenmeno-sistema) que un observador, o un grupo de ellos, intenta comprender en su particular proceso de conocimiento y que, a partir de all, procura compartir con otro(s) a travs de procesos comuni-cativos en los que, desde la fuente, el concepto aparece simplemente como un signifi cante, que el receptor tendr que signifi car a pesar del ruido y la entropa que pueda hacerse presente a lo largo del proceso.

Ahora bien, dada nuestra condicin de atentos y tradicionales receptores de conocimiento administrativo del exterior, en nuestro contexto, es esa

dinmica cognitiva-comunicativa una de las principales causas de la poca precisin que aqu existe alre-dedor del signifi cado de los concep-tos que en este artculo nos ocupan.

La problemtica estriba, en lo fun-damental, en el hecho de que dichos conceptos han sido signifi cados de diferentes formas en el mbito inter-nacional (particularmente en Europa, Estados Unidos y los principales pa-ses de oriente) y en que en sus proce sos de traduccin, pero, especfi ca mente, de interpretacin en nuestro contexto, han sido utilizados sin el sufi ciente cuidado.

As, hemos hecho uso de ellos de ma-nera muy particular y, en muchos ca-sos, no hemos logrado an interpretar siquiera el verdadero signifi cado que los autores originalmente haban buscado imprimir en los mismos (en el despliegue de una suerte de entropa comunicativa que ha limi-tado nuestra adecuada comprensin al respecto). Tampoco hemos logra-do construir en nuestra comunidad acadmica, como una va alternativa, una signifi cacin bsica que pueda llegar a ser compartida por la mayor parte de sus miembros.

Un fenmeno que se complementa tambin con el hecho de que se ha procurado traer al castellano palabras de difcil (y tal vez hasta inconve-niente) traduccin: como es el caso del concepto management que, por


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citar tan slo tres ejemplos, ha sido traducido a nuestro medio como: gerencia, gestin o administracin, sin ningn tipo de diferenciacin particular.

Problema de fondo

Como podr ya en este punto intuir el lector, una forma de abordar la dis-cusin existente entre el signifi cado, el contenido y las implicaciones de los conceptos que aqu nos ocupan, una que por cierto nos ha logrado seducir (en cuanto evoca el problema de fondo), es la de afrontar la pro-blemtica desde la perspectiva del lenguaje: entendido como un espacio para expresar nuestros pensamientos y representaciones sobre el mundo y como un elemento arraigado en lo ms profundo del surgimiento y de-sarrollo del ser humano en cuanto ser social, un elemento que se concreta de variadas formas en los mltiples y muy diversos procesos de comunica-cin posibles entre los individuos.

Lo primero que es necesario adver-tir es que desde este abordaje no es posible observar la discusin como una simple cuestin de vocabulario, sino como uno de los problemas ms fundamentales para el ser humano: el problema de conocer. La problem-tica presente en la manera particular

de descubrir el mundo: la concep-cin del yo y la concepcin del universo, de lo que la gnoseologa, y en el interior de ella, la epistemo-loga, ha procurado interpretar sis-temticamente, en particular desde Locke (aunque existen muchas ms aproximaciones de ms vieja data), al preguntarse si es posible el cono-cimiento, si su origen es la razn o la experiencia, si el sujeto determina al objeto o viceversa, si existe un crite-rio que indique si el conocimiento es verdadero y si es posible hacer una taxonoma que d cuenta de las diferentes formas del conocimiento (entre ellos, el cientfi co), entre otra serie de cuestiones trascendentales.

As, el problema que nos convoca es que las palabras, los signos y los signifi cados pueden verse como representaciones construidas por un individuo (construcciones indi-viduales) o por un grupo de ellos (construcciones sociales, colectivas) enmarcadas en lo ms profundo de su nimo por conocer e interpre-tar aquello a lo que llama realidad, as como de la cultura en la que se desenvuelve ese individuo o grupo social: v. gr. la de una organizacin.1 Un hecho frente al cual Adam Schaff afi rmaba lo siguiente:

1 Una buena cantidad de estudios se han realizado alrededor de la cultura organizacional. La mayora de ellos confl uyen en afi rmar que cada organizacin, as como cada sociedad, desarrolla su propia cultura. (Cfr. Schein, 1988; Hofstede, 1999; Mndez, 2006; Crdenas, 1999).


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la palabra ya sea audible o se trate del lenguaje interior siempre es palabra acerca de algo. Este al-go, que constituye la materia prima o tema, puede ser una realidad natu-ral, una realidad social o una realidad psquica [] la controversia episte-molgica que se libra aun en nuestros das tiene por fi nalidad determinar cul es el elemento primitivo: si lo es el lenguaje, que crea nuestra imagen de la realidad, o la realidad que se refl eja como en un espejo [] en el lenguaje. (1969: 143)

Por ello en este marco las tres pre-guntas fundamentales planteadas por Francisco Varela, junto con sus res-pectivas respuestas, aparecen como relevantes para la comprensin de la problemtica de construccin con-ceptual que aqu nos ocupa. Ellas son:

1. Qu es la cognicin? Respuesta: procesamiento de informacin: manipulacin de smbolos basada en reglas.

2. Cmo funciona? Respuesta: a travs de cualquier dispositivo que pueda representar y manipu-lar elementos fsicos discretos: los smbolos. El sistema interacta slo con la forma de los smbolos (sus atributos fsicos), no su sig-nifi cado.

3. Cmo saber que un sistema cog-nitivo funciona adecuadamente? Respuesta: cuando los smbo-los representan apropiadamente

un aspecto del mundo real, y el procesamiento de la informacin conduce a una feliz solucin el problema planteado al sistema. (1990: 43-44)

En efecto, los smbolos, las palabras y los conceptos, pero particularmente su signifi cado el cual es siempre (de/re)construido por el observador, lo que constituye un complemento a la respuesta 2, no tienen sentido a menos que se involucre en la com-prensin del fenmeno activo tanto al sistema que se pretende observar (objeto) y al sujeto que lo observa (sujeto/observador) como al medio donde interactan uno y otro y se cultiva y emerge el fenmeno del conocimiento (entendido tal y como se hace en la respuesta 1).

As, de algn modo, la cuestin que aqu nos interesa debe partir de la elaboracin de los signifi cados de los conceptos, as como de los signos y de los smbolos. Est mediada por un proceso de (de-re)construccin que, en cada caso, involucra la identidad y la cultura especfi cas del sistema que se est observando, al igual que sus condiciones de produccin y su si-tuacin espaciotemporal particular.

En cualquier caso, tales elaboracio-nes de signifi cado son autnomas aunque dependientes. Pero, cmo puede ser esto? Pues bien, para ex-plicarlo es necesario recurrir a Heinz von Foerster, quien ha explicado


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esta paradoja desde la perspectiva de la autoorganizacin, al sugerir justamente que la autoorganizacin representa autonoma, pero dado que un sistema autoorganizador debe trabajar para generar y conservar dicha autonoma, es un sistema que se ve en la obligacin de dilapidar energa (1968). Y por la segunda ley de la termodinmica, se requiere que el sistema obtenga tal energa del exterior. En consecuencia, para ser autnomo hay que depender del mundo externo. De manera que en la autonoma hay siempre e inheren-temente una profunda dependencia energtica, informativa y organiza-tiva con respecto al mundo exterior (Cfr. Morin, 1998: 69-70).

Esto es fundamental para el tema de construccin de signifi cado que nos ocupa, puesto que es posible indicar que lo signifi cados son construccio nes simblicas de sentido que aun cuan-do autnomas (propias del sistema o sujeto) son siempre dependien tes del exterior (otros sistemas, sujetos y objetos). Ellas hacen parte de nuestro proceso particular y nico de cons-truccin de identidad, el cual slo puede forjarse, en el marco de nues-tra interaccin con los de otros, en condiciones permanentes de inter-dependencia.

As, de algn modo, el signifi cado de los conceptos de administracin, gerencia, gobierno, gestin y ma-nagement emerge aqu como parte

de la construccin de nuestra propia cultura e identidad y de la forma en la cual interpretamos nuestra reali-dad e intentamos comprenderla; por lo tanto, aunque desde cualquier pun-to de vista, siempre est la opcin de construir su sentido de manera parti-cular y autnoma, en realidad estos siempre son (y sern) de algn modo dependientes de las construcciones que otras culturas e identidades han generado histricamente y que han si-do esenciales en la construccin de las nuestras, para el campo admi-nistrativo, particularmente sern de vital importancia la estadounidense y la europea.

Este es un hecho innegable, dado que, al fi n y al cabo, todo ser huma-no se determina en su individualidad como yo mismo, con respecto a t y a l (Benveniste, 1969: 3). Todos construimos la nocin de nuestro ego en funcin y en contraste con el que percibimos (construimos) del alter.

Adems, nuestras percepciones coti-dianas de la realidad son ciertamente ilusorias. Son corregidas y afi anzadas incluso, en ocasiones, a costa de te-ner que distorsionar los hechos para que no contradigan nuestra nocin de realidad, en lugar de acomodar nuestra concepcin del mundo a los hechos. Watzlawick dice que:

La ms peligrosa manera de engaar-se a s mismo es creer que slo existe


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una realidad; [puesto que] se dan, de hecho, innumerables versiones de la realidad, que pueden ser muy opuestas entre s, y que todas ellas son el resultado de la comunicacin, y no el refl ejo de verdades externas y objetivas. (1986: 7)

As, la realidad que hemos cons-truido en nuestro medio ha estado y estar siempre mediada por nuestro lenguaje y por la interaccin socio-cultural y espaciotemporal con los otros, y con las dems realidades que han sido construidas y representadas en otros contextos o incluso en el nuestro; esencialmente, por la inter-pretacin que hacemos del universo de smbolos (sonidos, signos, pala-bras, conceptos, acciones, objetos, etc.), al que nos vemos expuestos y en el que estamos indudablemente inmersos.

Como se entender, esto es crucial para la observacin de los conceptos que aqu nos interesan, puesto que incluso individuos que comparten diversos signifi cados, en el marco del lenguaje, pueden suponer en de-terminados momentos que para todos ellos las mismas expresiones deben ser interpretadas de la misma mane-ra en todo momento y lugar, lo cual resulta ser comnmente una suposi-cin equivocada, puesto que incluso en este nivel toda comprensin del discurso de otro involucra siempre una interpretacin particular (Cfr. Davidson, 1990).

Este es un hecho sin duda inherente al lenguaje, en cuanto este se cons-tituye esencialmente a partir de dos planos: uno simblico y otro signifi -cativo, pues existe una intencin de signifi car algo, que puede concre-tarse o no, tan slo en funcin del otro y del contexto y la situacin particular en las que los involucrados se encuentren inmersos.

De modo que es posible afirmar que cada individuo, as como cada cultura o sociedad, est en su dere-cho de construir, de interpretar y de representar su propia realidad, pero tambin que ello tendr que hacerse, en cualquier caso, a partir de aquella que los otros han construido, inter-pretado y representado.

El individuo est en capacidad (y frecuentemente se ve enfrentado a hacerlo) de poner dichas realidades en relacin por medio de procesos comunicativos mediados por el len-guaje, derivados de la interpretacin que cada cual pueda hacer de ellas. Bajo esta complejidad, de la que co-mnmente no nos percatamos, los conceptos de administracin, geren-cia, gobierno, gestin, management y otros pueden ser abordados ms profundamente.

El problema particular

En el marco de lo que se acaba de sealar, es necesario reconocer que nuestra concepcin de lo que es la


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administracin y la organizacin, as como su interaccin con el sis-tema social, deviene esencialmente de lo que ha sido indicado desde el contexto estadounidense, aunque tambin en parte del europeo y, ms recientemente, del nipn.

Por lo anterior, los conceptos de administracin, gerencia, gobierno, gestin y management que hemos (de-re)construido en nuestro medio, aunque en alguna medida han sido desarrollados de manera autnoma, han sido tambin mayoritariamen-te elaborados a partir de la depen-dencia de estos tres contextos, pero esencialmente de los dos primeros, puesto que aunque los conceptos provenientes del Japn han ganado tambin en autonoma en el campo administrativo, la realidad es que se han sustentado tambin en gran me-dida en los estadounidenses.

Por ello, un primer aspecto que es necesario abordar es el de los medios a travs de los cuales los conceptos que nos ocupan han llegado a nues-tro contexto y cmo, a partir de ello, hemos logrado elaborar nuestra in-terpretacin sobre ellos.

Pues bien, en gran medida, han lle-gado a nuestro medio en virtud de traducciones de obras de diversos au-tores, en lo fundamental, justamente, de aquellos de origen estadounidense y europeo.

Al respecto, resulta signifi cativo el hecho de que en la mayora de estos ejercicios se han traducido indife-renciadamente estos conceptos, en no pocos casos, a partir del concepto de management. De hecho, en los di-ferentes diccionarios o programas de traduccin del idioma ingls al espaol la palabra management es entendida como un sinnimo de ge-rencia, gestin y administracin (Cfr. Williams, 1997).

Podemos percatarnos de este hecho en el campo citando tan slo dos ejemplos representativos del proble-ma, dos obras consideradas hoy como clsicas para el pensamiento admi-nistrativo, a saber: The Principles of Scientifi c Management (1911) de Frederick W. Taylor, que fue traduci-da a nuestro idioma y contexto como Principios de la administracin cientfi ca (1990), y el texto de Pe-ter F. Drucker, cuyo ttulo original es Management: Tasks-Responsa-bilities-Practices (1973), y cuya traduccin al castellano fue la de La gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas (1975). Aunque estos son tan slo un par de casos, es posible encontrar muchos otros a travs de la literatura administrativa, si se conti-na con una revisin de este tipo.

Los principales medios a travs de los cuales se ha dado este fenmeno han sido las traducciones de las edi-toriales mexicanas, argentinas y es-paolas, por medio de las cuales,


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en lo fundamental, hemos logrado tener acceso en nuestro contexto a las principales obras que componen el discurso administrativo.

Ahora bien, existe todava otro pro-blema relativo a este fenmeno, dado el hecho de que, como afi rma Druc-ker (1975), no resulta conveniente introducir los conceptos de mana-gement y manager a otro idioma, puesto que sus signifi cados son di-ferentes tanto en Inglaterra como en Estados Unidos, y que ni en el uso norteamericano su signifi cado resulta ser completamente claro. En el mismo sentido, complementando lo sealado por Drucker, Motta se-ala que:

En ingls britnico, as como en francs la palabra management [], empleada tcnicamente en ambos pases, quiere decir esencialmente la gestin privada, y la palabra ad-ministration (traducida normalmente como administracin) tiende a sig-nifi car la gestin pblica. En ingls norteamericano [] management se utiliza casi indistintamente, como sinnimo de administration [] se utilizan expresiones como business administration (administracin de empresas) o public management (ge-rencia pblica) en que las palabras administracin y gerencia se califi -can como pblica o privada, segn el caso, contrario al vocabulario tcnico europeo. (1999: 15)

Dado esto, y el hecho de que la ma-yora de los conceptos propios de nuestro campo de conocimiento han sido elaborados esencialmente con base en la perspectiva estadouni-dense, aunque en alguna medida tambin de la europea, es apenas comprensible que las concepciones y representaciones que generamos con relacin a ellos no puedan dejar de ser al menos confusas en nues-tro medio.

Es ms, desde una perspectiva etimo-lgica es posible agregar que la pa-labra management procede del latn manus, que signifi ca mano, un voca-blo del cual procede el verbo ingls to manage, que signifi caba inicialmente entrenar, hacer andar, conducir un caballo (Martnez, 1999) y, que con-temporneamente signifi ca manejar, conducir, gobernar, dirigir, adminis-trar o disponer de alguna cosa.

Justo de all surge management (para sealar otra faceta del problema es posible decir que algunos de los sin-nimos utilizados en el idioma ingls son: organization, running, adminis-tration, supervision, managing, exe-cutive y board), que se ha traducido entre otras como administracin, ge-rencia, gobierno, gestin, cuerpo de directores, grupo que decide, maneja recursos, dirige empresas o negocios (Martnez, 1999).

Algunos otros autores mencionan incluso cmo gerente y gerencia


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vienen esencialmente de las palabras francesas mnager y mnagement de cierto vnculo con el verbo ingls to manage, lo cual tambin atribuye una va desde el origen del trmino a travs del francs, uno ubi-cado esencialmente entre los siglos XIV y XVI para el caso de mnager, con una evocacin muy similar a la de manager, es decir, la de disponer o gobernar con algn sentido y como sustantivo relativo a la persona que administra, gerencia o cuida bie-nes. Y en el caso de mnagement, se encuentran tambin races en el siglo XVI, con el sentido de admi-nistracin, conduccin o cuidado de alguna cosa.

Valga decir que en su signifi cacin actual, particularmente en el con-texto francs, management evoca la conduccin o direccin de una empresa y manager el sentido de manejar o dirigir. Mientras que gerer y gestion (que provienen del latn: gerre) signifi can conducir, dirigir o gobernar; por su parte, administrere y adminitration (del latn adminis-tratio-onis, administrare) aluden a la administracin de un bien en defen-sa de quien le confa su patrimonio (Aktouf, 2001).2

Con todo, en un buen nmero de pases europeos (no slo en Francia,

sino tambin en Alemania, Espaa e Italia) administracin haca alusin directa a la del Estado (administra-cin pblica), particularmente en el siglo XIX, y de hecho an hoy se identifi ca con el aparato estatal de gobierno. De manera ms general, dentro del contexto administrativo, autores como Servan-Schreiver han planteado al respecto que:

El management es, a fi n de cuentas, la ms creadora de todas las artes; puesto que es el arte de organizar el talento [...] es el medio por el cual los cambios sociales, econmicos, tecnolgicos y polticos, todos los cambios humanos, pueden ser ra-cionalmente organizados y extendi-dos al cuerpo social. [Y otros, como Edgar Schein, han sostenido que]: la palabra management [...] refl eja la actitud emprendedora, optimista y pragmtica de la cultura norte-americana. (citados por Martnez, 1999: 30)

Es posible indicar tambin que, des-de otras perspectivas, con las que nos sentimos ciertamente identifi cados, puede verse al management como vinculado a la gestin de un sistema particular con el objeto de lograr un objetivo determinado. Y, adems, complementar todo esto advirtiendo que:

2 Valga decir que otros autores, como Chiavenato (1995), afi rman que la palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia) y que signifi ca el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro.


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Aunque el trmino ingls Mana-gement haya sido adoptado por la Academia Francesa con una pro-nunciacin afrancesada, la Ofi cina Quebequs de la lengua francesa no recomienda el empleo de este prs-tamo del ingls considerando que el mismo no aade nada adicional a los trminos gestin y administracin. (Cfr. Wikipedia, 2007. Traduccin del francs hecha por el autor)

De acuerdo con lo sealado hasta aqu, es posible afi rmar que estos han sido conceptos que desde su origen y utilizacin en el contexto propia-mente administrativo han observado importantes dificultades para ser claramente diferenciados. Un hecho que se puede observar tambin en planteamientos como los de Guerre-ro, cuando indica que:

Direccin es equivalente de gerencia [...] en tanto que administracin lo es de gestin; por tanto, cuando se emplean los vocablos direccin y ge-rencia se hace referencia al mando, a la capacidad de ordenar, en tanto que cuando se emplean los de gestin y administracin se hace alusin, como su nombre lo indica, al manejo, a la accin de realizar algo. (1995: 166)

Por todo esto en nuestro medio se habla indistintamente de gerencia de proyectos, administracin de pro-yectos o de gestin de proyectos; de gerencia fi nanciera, administracin fi nanciera o de gestin fi nanciera; de

gerencia de ventas, administracin de ventas o de gestin de ventas; de ge-rencia, administracin o gestin de la produccin; de gerencia, administra-cin o gestin del talento humano; de gerencia, administracin o gestin de empresas, entre otras. De hecho, la inclinacin a utilizar un concepto u otro responde muy comnmente a circunstancias de conveniencia, de gusto, de poder, o incluso de orden poltico; pero tambin a condiciones psicolgicas, de imagen, y hasta en ocasiones, simplemente, a conside-raciones de marketing o comercia-les (en tanto suena mejor y puede vender ms; tener una mayor acep-tacin).

Sin embargo, desde una perspectiva general, es posible decir que en nues-tro idioma estos conceptos tienen acepciones marcadamente diferen-tes, particularmente los de gerencia y gestin. Mientras el primero signifi -ca el cargo del gerente o su despa-cho, el segundo (del latn gestio-onis o gestio-onem) alude a las acciones que se realizan para la consecucin de algo, o a las actividades de la per-sona encargada de un negocio (Cfr. Moliner, 1998) o empresa, entendida esta ltima como una labor ardua que se emprende.

De modo que el primero, como se ver, es un rol que aglutina un conjunto de funciones, mientras el segundo consiste en una actividad transversal a la organizacin que


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puede ser desarrollada de diversos modos y grados, en sus diferentes mbitos y subsistemas. Puede decirse que un gestor es un manejador, un manipulador (no necesariamente en el sentido negativo del trmino, sino en el de alguien que opera con ciertos medios para lograr determinados fi nes) o procesador (Cfr. Guerrero, 1995).

Con todo, en nuestro contexto es frecuente hablar de la gerencia como una accin y no tanto as como un rol organizacional o como un car-go encargado de ciertas funciones que emergen histricamente, en lo fundamental, de la separacin entre la propiedad y la administracin de las organizaciones en el marco del capitalismo moderno.3 Incluso se establece el verbo gerenciar, de poca aceptacin formal en el idioma, pero de gran utilizacin por parte de muchos individuos, particularmente en el medio administrativo en nues-tro pas.

Frente a lo anterior, es necesario ha-blar un poco ms de dicho rol (y con-cepto), emergido justo en el medio de la discusin: el papel del gerente. De este puede decirse simplemente que es ocupado por un individuo cuya

misin se sustenta en una funcin o tarea (de hecho, mucho ms, en una serie de funciones o tareas) que debe realizar con el fi n de aportar al logro de los objetivos de la organizacin. Quien lo desempea es, por lo tanto, alguien que se hace responsable de los resultados fi nales de su organiza-cin y contribuye a ellos, y que debe estar en la capacidad de decir: de los resultados fi nales de la organizacin, esta es mi contribucin! (Drucker, 1957: 185-186).

Es ms, para Drucker, en todo tipo de organizaciones el trabajo del ge-rente, ya sea el supervisor de primera lnea o el mximo dirigente, es fun-damentalmente el mismo. As que, a su modo de ver, no existe diferencia entre directores, gerentes, jefes o su-pervisores. En cualquier posicin o nivel que este ocupe, debe responder por la cooperacin y el trabajo de los subordinados, y slo puede alcanzar los resultados que le competen por medio de la cooperacin (Drucker, 1969). Se afi rma tambin en este sen-tido, para cerrar este apartado, que ejecutivos, gerentes o administra-dores trabajan esencialmente en la decisin y [...] establecen sentidos de direccin para sus empresas e insti-tuciones (Motta, 1999: 13).

3 Como se ver en el siguiente apartado, es posible ver la gerencia como un rol social e histrico, incluso ms que como un cargo; un rol que en gran medida permite dar forma a la estratifi cacin social y que va surgiendo en el seno de la sociedad capitalista y de su modo particular de produccin.


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EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN: LA NECESARIA MIRADA HISTRICA DEL CAMPO

La administracin, en cuanto activi-dad, ha sido un fenmeno inherente a la organizacin social. En el desa-rrollo primitivo de la humanidad, la vida era difcil y las condiciones de supervivencia eran hostiles. Particu-larmente, las fuerzas de la naturaleza hacan sentir inseguros e indefensos a los individuos, quienes ante tal situacin recurran a la fi gura del sacerdote, el cual era frecuentemen-te, adems de un lder espiritual, un mdico, brujo, cientfico, hombre de Estado y poseedor del saber. Este fenmeno, sumado a la creciente ne-cesidad de organizarse para trabajar juntos, derivada de la concentracin de habitantes en determinadas zonas, haca que ciertas prcticas adminis-trativas empezaran a ser utilizadas de manera incipiente.

Dado que los pueblos fueron convir-tindose en ciudades, estas en nacio-nes y ellas a su vez en imperios que fl orecieron y decayeron con el trans-currir del tiempo, la administracin, en cuanto conjunto de actividades y prcticas (asociadas a determinadas personas con poder), fue desarrolln-dose junto con las propias organiza-ciones que emergan en el seno de la sociedad. Por ello algunos autores remontan el origen de la administra-cin al ao 5000 a. C., aludiendo al

uso, por ejemplo, de ciertas tablas en las que se representaban pictogramas con el objeto de facilitar las activida-des gubernamentales y de comercio (Wren, citado por Schermerhorn, 2002).

Desde esta perspectiva, la adminis-tracin fue importante para la cons-truccin de las pirmides de Egipto, el fl orecimiento del imperio Romano (y por supuesto, de su cada) y el xi-to comercial de la Venecia del siglo XIV (Schermerhorn, 2002: 72). De hecho, ha sido tambin una actividad presente en los diferentes modos de produccin de la humanidad (pri-mitivo, esclavista, feudal, socialista/capitalista) y en los diferentes contex-tos geogrfi cos, sociales y culturales en los que esta se desenvuelve.

Con todo, la administracin se torna ms concreta a partir de la ntima relacin entre la consolidacin de la actividad que ella implica y el surgi-miento de las grandes organizaciones que han estado presentes durante una buena parte del desarrollo de la humanidad, esencialmente del Esta-do, el Ejrcito y la Iglesia, organiza-ciones de las cuales ella ha recibido mltiples y muy variadas infl uencias y contribuciones.

En efecto, dado su nivel de comple-jidad, estas organizaciones fueron institucionalizando las prcticas administrativas y estableciendo gra-dualmente ciertas posiciones que en


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adelante se relacionaron de manera directa con la prctica administrati-va. Justamente ah el Estado, como una necesidad del modo esclavista (Engels, 1978), aparece como una de las primeras de esas grandes orga-nizaciones de la historia, y con este lo que hoy conocemos como ad-ministracin pblica, ms compleja que la administracin de la Iglesia o que la del aparato militar del Estado y, por consiguiente, el antecedente ms importante de la administracin moderna de las grandes organiza-ciones de la actualidad (Martnez, 1989: 24).

Por ello tambin es destacable el hecho de que, particularmente du-rante la Edad Media, la Iglesia haya alcanzado un destacado grado de im-portancia, riqueza y poder. Por otro lado, en el mbito social, el que al-gunos individuos para satisfacer sus necesidades de techo, abrigo, agua y alimento, as como las de seguridad personal y familiar, hayan tenido que buscar el amparo de personas con tierras y con cierto poder de defensa, gener un modelo en el cual, a cam-bio de lo anterior, dichos individuos aceptaban deberes y obligaciones en-marcadas en una clara divisin del trabajo, en la que los caballeros de armas, que deban ayuda militar a su protector, se dedicaban a las actividades de defensa, y en la que los campesinos humildes provean las necesidades propias de la subsis-tencia. Una separacin particular que

slo se ve menguada con el mayor desarrollo del comercio.

En la sociedad feudal la riqueza y el poder se sustentaban en la posesin de tierras. As, la consolidacin del Estado nacional tuvo que abrirse paso con muchas difi cultades entre el gobierno de la nobleza poseedora de la tierra, la Iglesia (que tambin era poseedora de una gran cantidad de ella) y la organizacin militar.

Dado que la mayor parte de las nece-sidades eran cubiertas en el interior de los lmites de las propiedades con base en las cosechas y la cra de animales, as como en que el carcter de produccin y consumo eran locales, el mximo desarrollo alcanzado en materia productiva fue la constitucin de pequeos talleres artesanales, con un grupo de apren-dices dirigidos por un maestro, quien empezaba y terminaba l mismo todo el trabajo. En realidad, fueron estos talleres los que comenzaron a impulsar las actividades productivas y comerciales, y en este punto las posiciones directivas se ven ligadas ntimamente a la propiedad de los medios de produccin.

Poco a poco, los excedentes deriva-dos de las actividades productivas empezaron a destinarse cada vez ms al comercio, que de este modo fue abrindose un renovado paso. De manera que la ampliacin de los mercados junto con las condiciones


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favorables para obtener utilidades en el siglo XVIII son el estmulo para el cambio de la estructura de produc-cin feudal a la estructura de pro-duccin capitalista (Martnez, 1989: 25).

Este proceso se ve fuertemente im-pulsado por el surgimiento de la Primera Revolucin Industrial y el refi namiento de las tesis de los fi si-cratas, que defendan el principio de laissez-faire, segn el cual el Estado debera ser liberal e intervenir lo me-nos posible en los asuntos de la eco-noma individual o industrial, puesto que la libre competencia y las prefe-rencias de los consumidores permi-tiran un funcionamiento adecuado del sistema econmico. Con todo, tan slo en el siglo XVIII se pas de un Estado monrquico absolutista a un Estado de derecho comn, Esta-dos Unidos (1787) y Francia (1789) aprueban sus constituciones (Mart-nez, 1989: 25). Igualmente, all:

El taller da paso a la fbrica (en la que, a diferencia de aquel, se da una creciente divisin del trabajo, y as cada cual se encarga de desa-rrollar un aspecto del producto).

Se da un distanciamiento entre el patrn y los trabajadores, y una integracin importante de la m-quina al trabajo cotidiano.

Emerge un inters fundamental por incrementar la productividad, la efi ciencia y la efi cacia, con el objeto de alcanzar mayores ganan-

cias cada vez. El paso del feuda-lismo al capitalismo va transfor-mando as, aunque gradual mente, la artesana en manufactura (Gue-rrero, 1995).

En esta administracin privada ca-pitalista se presentan tpicamente los fenmenos de maquinizacin, divisin del trabajo y bsqueda de productividad y benefi cio, que van generndose en el marco de una creciente relacin antagnica entre el propietario de los medios de pro-duccin y los trabajadores, en cuanto productores directos.

La administracin privada capita-lista resulta ser as un fenmeno in-herente a este modo de produccin, sustentado en el histrico proceso antagnico de clases en el que se entremezclan el trabajo de la alta direccin con el trabajo de alta vi-gilancia (Marx, 1973). Y En este marco se hace latente, por lo tanto, particularmente desde mediados del siglo XIX, una divisin del trabajo particular: aquella que surge entre el propietario de los medios de produc-cin y los encargados de las activi-dades de alta vigilancia y direccin del trabajo de los obreros.

As, el rol directivo es asumido por administradores (aunque no necesa-riamente por graduados en adminis-tracin, sino ms bien por ingenieros, economistas y abogados con alguna formacin incipiente en administra-


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cin), quienes inicialmente, por con-veniencia del capitalista, se ponen del lado de la masa de empleados y se convierten en una mercanca ms que puede ser comprada y vendida en el mercado de trabajo, la cual le permite al capitalista des-prenderse de dichas labores, en un hecho en el que:

Los propios trabajadores producen su salario y el de los administrado-res que los vigilan y dirigen[; as], la gerencia, que brota del proceso de produccin, tiende a divorciarse de la produccin al asumir el carcter de trabajo administrativo; es decir, dada la separacin entre el trabajo material y el trabajo intelectual, la gerencia capitalista se presenta como un trabajo puramente intelectual que ya no tiene porque ser desempeado por el capitalista, sino por adminis-tradores asalariados del capitalista. El capitalista puede dejar de ser em-presario para dedicarse exclusiva-mente a ser capitalista. (Guerrero, 1995: 176-177)

La empresa privada cuenta con la ga-nancia, y la procura constante e ingen-temente. Ella se deriva de la propiedad de los medios de produccin, y se en-tiende, por lo mismo, que el verdadero poder no se encuentra tanto en el con-trol ejercido por los directivos, sino en la propiedad, que siempre pertenecer al capitalista. De este modo, la misma produccin capitalista se ha encargado de conseguir que el trabajo de alta vigi-

lancia, al separarse completamente de la propiedad del capital, ande rodando por la calle: el capital no necesita, pues, perder su tiempo encargndose personalmente de esta labor (Marx, 1973: 370).

Estos cambios estructurales en el sis-tema, junto al surgimiento de grandes corporaciones bajo la forma de so-ciedades annimas y de monopolios industriales y fi nancieros, as como al advenimiento de la Segunda Re-volucin Industrial (Pasdermadjian, 1960), estimulan an ms el proceso que, como ya se afi rm, es inherente a nuestro actual modo de produccin. Lo que hace cada vez ms explcita la citada separacin entre la propiedad y la administracin.

Esta situacin va determinando en gran medida el surgimiento de un nuevo rol socioeconmico alrededor del cual se ir confi gurando gradual-mente toda una profesin: la del ad-ministrador de empresas. Y a partir de este rol, la actividad administra-tiva, en cuanto profesin, va a tener un importante desarrollo, particular-mente durante el siglo XX. As, aun-que es necesario reconocer que:

La administracin, como profesin, naci en el rea pblica para expre-sar una funcin subordinada a los consejos y a las asambleas o al poder poltico. La ms noble expresin de la administracin tiene origen en el siglo XVII, con la institucionaliza-


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cin ms clara del cargo de ministro [...] As, el administrador era el eje-cutor de las decisiones emanadas de los organismos polticos superiores o de los parlamentos y asambleas legislativas. (Motta, 1999: 13)

Tambin resulta claro que:

La expresin gerencia (en tanto rol organizativo ocupado por el admi-nistrador) tuvo su origen en el rea privada para signifi car la funcin su-bordinada a aquellos que se encuen-tran en los consejos superiores. [As los] gerentes o ejecutivos eran las per-so nas encargadas de ejecutar las rdenes de los directores, propietarios o miembros de los consejos de ad-ministracin de empresas. (Motta, 1999: 13. Cursivas nuestras)

Por lo tanto, alrededor de este rol, la profesin del administrador como tal, la que hoy conocemos y estudiamos tan ampliamente, se fue instituciona-lizando progresivamente. De manera que cuando evocamos el concepto de administracin, conviene hacerlo alu-diendo a un campo de conocimiento que se ha ido confi gurando a travs del tiempo por medio de un proceso de evolucin, que va desde el estadio de mera actividad (o un conjunto de ellas), pasando por el de ser un ofi cio ms o menos confi gurado, hasta llegar a ser un rol organizacional alrededor del cual la sociedad va confi gurando una nueva profesin: la del administra-dor de empresas. Un campo que de he-cho en la actualidad est propendiendo

por avanzar de un estatus profesional a uno disciplinar, en lo fundamental, en virtud del desarrollo de su actividad investigativa.

Dicho rol organizacional, a partir del cual la profesin administrativa comienza a confi gurarse (en lo fun-damental desde el marco provedo por la Segunda Revolucin Indus-trial), justamente alude al concepto de gerencia. Es un rol que, en conse-cuencia, no puede ser entendido lejos del contexto histrico inherente al advenimiento y desarrollo del modo de produccin capitalista; particu-larmente a lo que hoy identifi camos como capitalismo moderno.

As, el concepto de administracin se refi ere a un campo de conocimiento (en general, de reciente surgimiento) alrededor del cual se ha confi gurado toda una profesin, que hoy est avanzando hacia su consolidacin como disciplina; mientras que el de gerencia refi ere a un rol organizativo que aparece en el paso del empresa-rio hacia simplemente capitalista, en un hecho que se da cuando, particu-larmente durante la segunda mitad del siglo XIX, aqul va abandonando gradualmente las funciones de vigi-lancia y control de la organizacin, y se va concentrando tan slo en las que ataen al capital, un rol confi gu-rado a partir de dichas funciones que deben ser asumidas por alguien (el administrador) en tal contexto.


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OTRO PASO EN BUSCA DE UNA MAYOR PRECISIN: EL NECESARIO RETORNO AL PLANTEAMIENTO FAYOLISTA

En pleno contexto de maduracin de la Segunda Revolucin Industrial, y con el inters de generar una doctrina admi-nistrativa que fundamentara de alguna importante manera la consolidacin de la profesin, aparece la clsica obra de Henri Fayol (1916), con muy diversos aportes que, desde sus inicios, aunque mucho ms con el paso de los aos, se van mostrando como fundamentales

para la administracin en cuanto cam-po de conocimiento.

Desde esta obra se explicita y se va formalizando una concepcin que hoy, aunque con algunas variaciones derivadas de aportes de los llamados neoclsicos,4 se ha tornado como clsica y ha cobrado con el tiempo cada vez una mayor aceptacin. Ella consiste en que, para este autor, las organizacio nes tienen seis operaciones o funciones esenciales (des fonctions essentielles, como tambin las llama) interdependientes, a saber (Figura 1):

4 Particularmente con la llamada teora de la departamentalizacin, y en ella, con el planteamiento del modelo funcional (o de estructuracin por reas funcionales) (Cfr. Koontz y Weihrich, 1991).

Figura 1. Modelo de organizacin funcional (o por reas funcionales) derivado del planteamiento fayolista ajustado por los neoclsicos

Operaciones Mercadeo Finanzas Talento humano- Ingeniera del

Producto- Investigacin de

mercados - Financiamiento- Contratacin y

empleo

- Ingeniera de planta- Planeacin y

desarrollo del producto

- Contralora - Capacitacin y desarrollo

- Ingeniera industrial - Precio - Presupuesto - Suelto y salario- Planeacin y

control de la produccin

- Distribucin y logistica - Anlisis Financiero

- Relaciones laborales

- Abastecimiento - Administracin de ventas - Valor- Servicios y

prestaciones

- Fabricacin - Comunicacin - Liquidez - Higiene y seguridad industrial

- Control de calidad - Estrategia de mercadeo - Endeudamiento- Planeacin de

Recursos Humanos- Gestin tecnolgica - Rentabilidad

- Inversin

GobiernoOtras

Capacidad administrativa

Capacidad de gobierno

Fuente: elaboracin propia con sustento en los planteamientos de Fayol (1990) y Koontz y Weihrich (1991) y el grfi co de Mnch y Garca (2003: 57).


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tcnica (technique: produccin, fabri-cacin y transformacin) comercial (commerciale: compras, ventas y cam-bios) fi nanciera (fi nancire: bsqueda y gerencia de capitales) de seguridad (de scurit: proteccin de bienes y de las personas), de contabili dad (de comptabilit: inventa rio, balan ce, cos-tos, estadsticas, etc.) y administrativa (administrative: previsin, organiza-cin, comando, coordinacin y con-trol) (Fayol, 1990 y 1916).

De modo que para Fayol, la admi-nistracin es tan slo una de las seis operaciones, o funciones esenciales, y est compuesta por cinco elemen-tos: prever (prvoir: escrutar el futuro y articular el programa de accin), or-ganizar (organiser: construir el doble organismo material y social de la em-presa), comandar (commander: hacer funcionar al personal), coordinar (co-ordonner: relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos) y controlar (contrler: procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes da-das) (Fayol, 1990 y 1916).

Ahora bien, de acuerdo con este autor, a cada grupo de operaciones o funciones esenciales corresponde una capacidad especial, que se sus-tenta en un conjunto de calidades y conocimientos, y que pueden sinte-tizarse en:

Calidades fsicas: salud, vigor, agilidad o destreza.

Calidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, jui-cio, vigor y fl exibilidad intelec-tual.

Calidades morales: energa, fi r-meza, responsabilidad, iniciativa, dedicacin, tacto y dignidad.

Cultura general: nociones diver-sas que no sean exclusivamente del dominio de la funcin que se ejerce.

Conocimientos especiales: que conciernen exclusivamente a la funcin ya sea esta tcnica, co-mercial, contable, de seguridad, fi nanciera o administrativa.

Experiencia: que consiste en aquel conocimiento que es resul-tado de la prctica de los nego-cios. Como dir este autor: es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha extrado de los hechos (Fayol, 1990: 140).

Seala Fayol, adems, quelas activi-dades de cada grupo estn presentes en todo lo que se haga aunque en diferentes niveles: para un obrero de una gran empresa las actividades tc-nicas pueden ocupar un 85% de sus actividades totales y las actividades administrativas, de seguridad y con-tabilidad un 5% cada una; mientras que para un jefe de taller, las activi-dades totales pueden distribuirse as: tcnicas al 45%, administrativas al 25%, comerciales al 5%, de segu-ridad al 10% y de contabilidad al 15%; y, para un Director General de la siguiente manera: actividades ad-


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ministrativas un 50%, y actividades tcnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad y contabilidad un 10% cada una (Cfr. 1990: 142-149)

Con todo, hay algo todava ms signi-fi cativo en sus planteamientos, esen-cialmente en funcin de lo que en este artculo nos convoca: para l algo que en trminos de conceptos proble-matiza an ms nuestra discusin no deben confundirse los conceptos de administrar (administrer) y de gobernar (gouverner) (vase Figura 1), puesto que este ltimo radica en conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido de todos los recur sos de que dispone. Es asegurar la marcha de las seis funcio-nes esencia les de las que hace parte la administracin, mientras que aquel no constituye ms que una de las seis funciones, cuya marcha debe asegurar el gobierno, aunque tiene a veces en el papel de los grandes jefes un lugar tan signifi cativo que puede en ocasiones incluso parecer que el mismo es exclusivamente adminis-trativo (Fayol, 1990).

Si se indaga en la obra de Fayol, es posible encontrar que l mismo pro-cura dar fundamento a la profesin administrativa y que, en consecuen-cia, hace un primer uso del concepto de administracin en el mismo senti-do en delineado aqu; es decir, como un campo de conocimiento cuya doctrina, en su concepto, debera ser formulada con miras a su consolida-

cin en el contexto socioeconmico y, particularmente, en el organiza-cional. Este es un primer uso que en realidad est en el fondo de todo el planteamiento fayolista.

Adems, es posible observar que al intentar delinear y esclarecer las funciones que componen el rol ad-ministrativo, Fayol hace otro uso del mismo concepto, uno que, en contraste con el anterior, se encuen-tra mucho ms en la superfi cie de su planteamiento, que se acerca ms al concepto de gerencia, tal y como aqu lo hemos delineado.

A su modo de ver, las funciones que componen este rol se esparcen por el organismo social de modos diver sos, aunque corresponden tpicamen te ms a los rganos superiores, pues como l mismo dir: en todas las clases de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa (Fayol, 1990: 141).

As, la profesin que quiere funda-mentar Fayol es la administrativa en el despliegue de una primera acepcin del concepto de adminis-tracin, ubicada fundamentalmente en la primera parte de su obra: Nece-sidad y posibilidad de una enseanza de la administracin, y el rol que desea defi nir, delimitar, fundamentar y esclarecer es el gerencial en el


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despliegue de la segunda acepcin del concepto de administracin, ubicado esencialmente en la segunda parte de su obra: Principios y elementos de la administracin, un rol compuesto por determinadas funciones ejercidas en el contexto organizacional.

A partir de lo que hasta ahora se ha indicado, la gerencia se refi ere esen-cialmente a tres cosas: la bsqueda de oportunidades, la coordinacin de capacidades y la aplicacin racional de recursos (Etkin, 2000), comn-mente vinculada a los subsistemas organizacionales defi nidos de ma-nera arquetpica bajo el criterio de reas funcionales (particularmente: fi nanzas, talento humano, mercadeo y operaciones).

De esta manera, la accin propia del rol gerencial se encuentra directa-mente vinculada con la accin de la organizacin. Y aunque no conlleva un vnculo directo con la operacin, s participa de su previsin, coordi-nacin, comando, coordinacin y control. Si a partir del gobierno se determinan los grandes propsitos (los qu y los cmo), corresponde al rol gerencial articular los esfuerzos de los actores alrededor de acciones con-cretas que aporten a su consecucin.

Por su parte, la gestin en cuanto concepto activo transversal a la orga-nizacin y presente en sus diferentes subsistemas tiene que ver con lo que Malik y Probst sealan, en el

sentido de que en tanto administra-dores debemos [...] aprender a ser lo que realmente somos: no hacedores y caudillos, sino catalizadores y culti-vadores de un sistema autoorganiza-dor en un contexto en evolucin (ci-tados por Von Foerster, 1997: 134).

Con todo, y una vez en este punto, vale la pena abrir un pequeo espacio para la refl exin crtica sobre lo que estos conceptos evocan en nuestra sociedad. Por ejemplo, Kliksberg alerta sobre el hecho de que:

Se cree que el problema social de la regin es bsicamente un problema de gerencia, que al instituir una ge-rencia moderna en las reas socia-les se solucionar. Se convierte a la buena gerencia en una panacea que solucionar los agudos problemas sociales. La realidad no corrobora el discurso. La buena gerencia es im-prescindible, sin ella las soluciones mejor pensadas no se materializaran pero escapa a su alcance resolver pro-blemas que surgen de razones estruc-turales [...] la gerencia no puede variar en el proyecto mismo de desarrollo. (Kilksberg, 2000: 37-38)

En este sentido, es necesario com-prender que los principales proble-mas de nuestra sociedad vienen de condiciones sociohistricas marca-das por la desigualdad, la ambicin, la inequidad, la injusticia, la pobreza y otras. Condiciones en las cuales el rol gerencial puede (y debe) desem-


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pear un papel destacado, en un hecho que demanda de los indivi-duos formados para estas labores un amplio sentido tico y moral y unas excelentes calidades humanas y tc-nicas, as como una verdadera apro-piacin de la nocin de ciudadana.

De modo que no slo desde este rol, sino fundamentalmente desde el de gobierno en/de las organizaciones (pblicas y privadas), deben existir respuestas efectivas a estos problemas estructurales, pues ellos demandan soluciones desde la interdisciplina-riedad, as como desde la accin co-ordinada de cada uno de los actores sociales y de toda la sinergia que sea posible generar en su interaccin.

En este sentido, afi rmaciones como las de Peter Drucker acerca de que no existen pases desarrollados ni subde-sarrollados, sino pases administrados (que administran bien la tecnologa existente y los recursos disponibles y potenciales) y subadministrados (que no lo hacen), se muestran fuera de contexto y carentes de cualquier posibilidad de aceptacin.

EL ROL GERENCIAL Y LA ACTIVIDAD DE GESTIN: SU RELACIN CON LA ORGANIZACIN, SUS FUNCIONES, PROCESOS Y NIVELES

El rol gerencial, en cuanto contribuye activamente al logro de los objetivos

organizacionales a travs del trabajo coordinado de los miembros del sub-sistema particular sobre el que acta, conserva tambin una ntima rela-cin con el sistema que constituye la organizacin como un todo y con los otros subsistemas que la componen, as como con las diferentes funciones que en ella se desarrollan, con sus procesos y con los niveles presentes en su estructura.

Estas relaciones tienen sentido al entender que en este rol y en el co-rrespondiente al gobierno, se lleva a cabo gestin, es decir, en ellos se rea-lizan tanto actividades de compren-sin del subsistema que le compete al directivo, en cada caso, como de intervencin sobre este: actividades de defi nicin/identifi cacin de ob-jetivos para/de la organizacin, sus subsistemas, funciones, procesos y niveles de complejidad. Estas ac-tividades involucran la realizacin de todo lo necesario para sea cual sea el nivel analtico en el que se est ejerciendo alcanzar dichos objeti-vos de la mejor forma, con base en los recursos existentes (tiempo, di-nero, materiales, maquinaria, mano de obra, etc.).

Entonces, el concepto de gestin es transversal a la organizacin, a sus subsistemas, a sus funciones, a sus procesos y a sus niveles. En cuanto mtodo de aproximacin tpico de la administracin a la realidad de las or-ganizaciones (Sanabria, 2006), este


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concepto se entrecruza de manera general con los diferentes tipos que de ellas existen y de manera espec-fi ca con la construccin particular desarrollada por aquella de la que se est hablando en un determinado tiempo y lugar, de la organizacin que es objeto de conocimiento en de-terminadas condiciones por parte de un sujeto especfi co (individuo o grupo de ellos).

Por ello podemos decir, en general, que es posible identifi car la gestin con relacin, por ejemplo, a los di-ferentes tipos de organizaciones y grandes ramas de actividad v. gr. gestin de microempresas, de multi-nacionales, de fundaciones, de sindi-catos y de ministerios, o gestin de tecnologa, de telecomunicaciones, etc.. As mismo, en particular, podemos hablar de un tipo de ges-tin existente entre cada observador o grupo de ellos con pretensin de comprender e intervenir una orga-nizacin determinada o alguno de

sus subsistemas o procesos, en una relacin particular sujeto-objeto lo que evoca un modelo de gestin particular para la organizacin (por procesos, etc.), y lo que nos permi-te tambin hablar en un subnivel por ejemplo de gestin econmico fi nanciera, gestin de operaciones, etc..

Relacin rol gerencial--actividad de gestin- -organizaciones

Desde la perspectiva que se acaba de introducir, el rol gerencial y la activi-dad de gestin guardan una estrecha relacin con los tipos de organizacio-nes que existen. Ello hace factible ha-blar, desde una primera perspectiva, de tipos particulares de gestin de acuerdo con cada tipo de organiza-cin, por cuanto cada una de ellas persigue determinados objetivos que el rol gerencial y la actividad de ges-tin pueden apoyar (Tabla 1).

Tabla 1. Relacin rol gerencial-actividad de gestin-tipos de organizaciones

Criterio Tipo de organizacin donde se realiza la gestin

De acuerdo con el productoDe bienes o de manufactura

De servicios

De acuerdo con el capital y el nmero de trabajadores (tamao)

Microempresas

Pequeas empresas

Medianas empresas

Grandes empresasContina


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Criterio Tipo de organizacin donde se realiza la gestin

Por el alcance territorial

Empresas locales o regionales

Empresas nacionales

Empresas multinacionales

Por el origen del capital (propiedad)

Privadas

Pblicas, del Estado

Mixtas

Por la forma jurdica

Fundaciones

Organizaciones sociales

Sociedades annimas

Por la tecnologa

De alta tecnologa

De mediana tecnologa

De escasa o nula tecnologa

Por la forma de asociarse

Sociedades de personas

Sociedades de capital

Sociedades mixtas

Sociedades sin nimo de lucro

Por el desarrollo de su objeto social

Hospitales

Centros educativos

Bibliotecas

Etc.

Por su actividad industrial

Organizaciones fi nancieras

Telecomunicaciones

Etc.

Fuente: elaboracin propia.

Relacin rol gerencial--actividad de gestin- -funciones organizacionales

Desde una segunda perspectiva, se encuentra que tambin es posible analizar el rol gerencial y la actividad de gestin con relacin a las funcio-nes de las organizaciones. En este sentido es viable hablar de lo tratado en la Tabla 2.

Es necesario sealar aqu un im-portante aspecto: en el contexto del desarrollo del campo administrativo en el mundo, a partir justamente de la primaca del modelo funcional (Figura 1), dichas funciones (o reas funcionales) emergieron y fueron consideradas inicialmente subsiste-mas del sistema administrativo (a la manera de subdisciplinas de este campo). Con el tiempo cada una de


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Tabla 2. Relacin rol gerencial-actividad de gestin-funciones organizacionales

Funcin organizacional o rea funcional Actividades inherentes a la funcin (gestin)

Produccin o de operaciones

Ingeniera del producto

Ingeniera de la planta

Ingeniera industrial

Planeacin y control de la produccin

Abastecimientos

Fabricacin

Control de la calidad

Mercados o mercadotecnia

Investigacin de mercados

Planeacin y desarrollo del producto

Precio

Distribucin y logstica

Ventas

Comunicaciones-proyeccin-promocin y publicidad

Estrategia de mercadeo

Finanzas

Financiamiento

Contralora, auditora

Bsqueda y manejo de capitales

Talento humano

Contratacin y empleo

Capacitacin y desarrollo

Sueldos y salarios

Relaciones laborales

Servicios y prestaciones

Higiene y seguridad industrial

Planeacin de recursos humanos

Tecnologa u otras reas Etc.

Fuente: elaboracin propia.

concepto que hemos venido abordan-do, en diversos pases europeos, as como en algunas escuelas canadien-ses, se habla hoy en da de ciencias de gestin (Sciences de gestion), que aluden justamente a todas aquellas

ellas fue ganando creciente autono-ma, al punto de tornarse en profe-siones independientes que incluso hoy estn avanzando en cuanto tales hacia el alcance de su estatus disci-plinar. Por este hecho, en funcin del


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disciplinas que contribuyen a una efectiva accin de la gestin en el contexto organizacional.

Entre ellas suelen incluirse las fi nan-zas, las operaciones, el marketing, los recursos humanos, las tecnologas de la informacin y la comunicacin, y otras (como el propio management y la teora de las organizaciones), y en el contexto de su formacin asig-naturas como compras, logstica, contabilidad, control de gestin, fi -nanzas, recursos humanos, mtodos cuantitativos, gestin de competen-cias, gestin de produccin, teora organizacional, marketing, gestin de la calidad, gobierno, gestin p-blica y otras.

Estas reas de conocimiento, que emergen de la consideracin misma de las reas funcionales existentes en las organizaciones, cuentan hoy en el mundo con muy diversas escuelas de formacin especializadas; con programas tcnicos, tecnolgicos, profesionales, de especializacin e incluso de doctorado y posdoctora-do; con estudiantes y docentes, as como con investigadores y expertos destacados; con comunidades aca-dmicas especfi cas; con eventos y revistas especializadas (muchas ve-ces indexadas tanto nacional como internacionalmente en diversos pa-ses), y con reconocimiento ofi cial de su titulacin por parte de un gran nmero de Estados.

En el mbito internacional son hoy, en efecto, campos de conocimiento con un elevado grado de autonoma, y justamente por ello no se habla tan slo de administracin de empresas, y de stos como meras reas su-bordinadas del administrativo tal y como an es la usanza en nuestro contexto, sino ms bien de disci-plinas autnomas, aunque comple-mentarias en virtud de la actividad de gestin en las organizaciones, disci-plinas a las que incluso comnmente se les otorga un estatuto cientfi co, en virtud del cual se ha consolidado la mencionada preferencia por ha-blar ms bien de ciencias de gestin ciencias de la direccin o ciencias del management.

Relacin rol gerencial-actividad de gestin-procesos y proyectos organizacionales

Puede decirse que un proceso es un conjunto de causas que provocan uno o ms efectos (y tambin, que existen procesos dentro de otros procesos), o tambin, que es toda operacin (o serie de operaciones) que intro-duce una modificacin de forma, composicin, estructura, etc. Desde esta perspectiva, las organizaciones (empresas, escuelas, hospitales, etc.) y sus subsistemas articulan procesos que despliegan diferentes medios (causas) destinados a alcanzar un fi n (efecto) (Cfr. Falconi, 1994 y 1992; Fernndez, 1996).


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De cualquier manera, los procesos son sin duda un campo de accin para las actividades de gestin y evocan, por lo tanto, las diferentes caractersticas, debilidades y reque-rimientos que les son propios. As, existen roles gerenciales que abordan procesos que pueden circunscribirse a un rea funcional (p. ej., el proceso de induccin al personal) o, en la ma-yora de los casos, que pueden atra-vesar la organizacin incorporando varias de ellas (p. ej., un proceso de modernizacin).

Una situacin similar ocurre en el caso de los proyectos, los cuales se carac-terizan por: (a) tener objetivos clara-mente defi nidos; (b) contar con una serie de actividades, recursos, etc. necesarios para alcanzar de manera exitosa dichos objetivos; (c) tener una localizacin espacial y geogr-fi ca defi nidas; (d) ser objetos de pro-cesos de identifi cacin, formulacin, evaluacin, contratacin, ejecucin, control y fi nalizacin, y (e) tener una duracin temporal definida, entre otras.

En consecuencia, los procesos y los proyectos en el contexto de las orga-nizaciones constituyen tambin un lugar privilegiado para el desarrollo de las actividades de gestin, a tal punto que en la actualidad existe una gran cantidad de desarrollos alrede-dor de lo que se ha llamado gestin de procesos (Cfr. Falconi, 1994 y 1992; Fernndez, 1996) y gestin

de proyectos (Cfr. Project Manage-ment Institute [PMI], 2000; Miranda, 2002).

RELACIN ROL GERENCIAL-ACTIVIDAD DE GESTIN-NIVELES ORGANIZACIONALES

Finalmente, desde una cuarta pers-pectiva, por cierto ampliamente acep-tada, se puede relacionar la gestin con los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, a saber: nivel eje-cutivo, nivel medio y primera lnea (Cfr. Daft y Steers, 1992).

El nivel ejecutivo est compuesto por los directores ejecutivos (chiefs executive offi cers [CEO]), quienes se encargan de que se establezcan y se cumplan los principales objetivos de la organizacin, y son los responsa-bles de su desempeo global o el de una de sus partes (subsistemas) ms importantes.

Deben estar atentos a los cambios en el ambiente externo, a las fortalezas, a las oportunidades, a las amenazas y a las debilidades del sistema frente a su mercado y a la competencia, y deben proyectar la organizacin ha-cia el futuro, defi niendo estrategias organizacionales efectivas, tomando decisiones de gran impacto, en corto tiempo y bajo condiciones de alta incertidumbre. Otros calificativos frecuentes para ellos son director general, director ejecutivo, rector,


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presidente o vicepresidente (aun-que pueden corresponder tambin a grupos directivos, como juntas de accionistas, consejos superiores, etc.). Este es, sin duda, en trminos de Fayol, el nivel encargado del go-bierno.

El nivel medio se reporta directamen-te a los altos ejecutivos y es responsa-ble del funcionamiento de una de las divisiones, de las reas funcionales, de los principales departamentos o, en general, de los subsistemas bsi-cos de la organizacin. Algunos ro-les gerenciales tradicionales, en este caso, son el de gerente de operacio-nes, de mercadeo, de talento huma-no, de sistemas, decano, gerente de planta, de divisin, entre otras.

Este nivel debe encargarse de de-sarrollar planes en funcin de las directrices globales de la organiza-cin defi nidas en lo fundamental por el nivel ejecutivo, de trabajar en equipo y de generar interacciones sinrgicas con sus subordinados y compaeros del mismo nivel para apalancar el logro de los objetivos globales. Este es tpicamente el nivel ms cercano y casi defi nitorio del rol gerencial.5

Por su parte, los encargados del nivel de primera lnea son los responsa-bles de que sus equipos, unidades o reas de trabajo desarrollen ade-cuadamente las funciones que les corresponden, apoyando el alcance de los objetivos y planes planteados por los niveles ejecutivo y medio. Su trabajo se concentra en lograr que las operaciones rutinarias de la organizacin sean desarrolladas ade-cuadamente; en defi nir, en un buen nmero de casos, planes operativos para el trabajo del equipo a su cargo; en planear reuniones y calendarios de trabajo; en evaluar el desempeo de los miembros de su equipo; en comunicarles informacin a las di-rectrices de la organizacin y, entre otras ms, en defi nir, identifi car, ca-racterizar y estandarizar los procesos procurando su mejoramiento. En las organizaciones son llamados fre-cuentemente jefe de seccin, lder de grupo, jefe de rea, divisin o unidad o supervisor.6

De acuerdo con el nivel organiza-cional, es posible tambin hablar de gestin corporativa, organizacional o prospectiva y estratgica; de gestin departamental, funcional o tctica, y de gestin de la rutina, del da a da u

5 Conviene advertir al lector lo siguiente: la clasifi cacin que aqu se est construyendo se confi gura a partir de la observacin de un sistema organizacional macro, pues es claro que como observadores podemos defi nir la divisin, el departamento, la facultad o a cualquier otra unidad no como un sub-sistema de un sistema mayor sino como un sistema en s mismo, algo que modifi cara completamente el panorama de nuestra observacin y la propia construccin que aqu se est describiendo. Un hecho que se matiza adems con el nivel de autonoma-responsabilidad que tenga el subsistema del que se est hablando en el marco del sistema (macro) observado.


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operativa. Con todo, la coordinacin del trabajo de los miembros de los tres niveles resulta de vital importan-cia para el desarrollo y la perdurabili-dad de la organizacin y el alcance de sus objetivos tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.

ROL GERENCIAL

Un buen nmero de investigadores se ha encargado de estudiar el compor-tamiento de los gerentes, as como las habilidades, capacidades, aptitudes, actitudes y conocimientos con los que deben contar para lograr un des-empeo adecuado en el desarrollo de sus actividades. Igualmente, ha estu-diado una serie de aciertos y errores que cometen los gerentes, los cuales les facilitan o les impiden alcanzar sus objetivos. En virtud de esto, di-

versos autores han planteado v arios de estos hallazgos en deferentes tex-tos, de los cuales, para el presente escrito, se han tomado los que se presentan a continuacin, dada su representatividad:

Conocimiento administrativo y formacin de ejecutivos

Algunas reas del conocimiento ad-ministrativo se pueden relacionar con la formacin de gerentes en las organizaciones. En este sentido, se encuentran, fundamentalmente, cua-tro reas bsicas: estrategia, racio-nalidad administrativa, liderazgo y habilidades interpersonales, y poder decisorio; las cuales se analizan en la Tabla 3.

6 Es frecuente para este nivel utilizar la palabra supervisor o jefe (antiguamente la de sobrestante) y no la de gerente. Se considera que en este nivel fundamentalmente se conocen y se ponen en prctica herramientas y tcnicas administrativas. En un buen nmero de casos estas personas son trabajadores que han ascendido en funcin de los resultados operativos que han alcanzado en el desarrollo de sus actividades en la organizacin.


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Tabla 3. El conocimiento administrativo y la formacin de ejecutivos

reas del co-nocimiento

Justifi cacin sobre el tipo de conocimiento

Habilidades y conocimien-tos bsicos

Importancia para la forma-cin de ejecutivos

Estrategia

Existe una comunidad con valores, demandas, necesi-dades y apoyos; y un am-biente social econmico y poltico con recursos, opor-tunidades y amenazas que necesitan ser conocidos para que puedan identifi carse al-ternativas de accin a corto y largo plazo

Capacidad para analizar factores externos e internos, para usar mejor los recursos escasos y poder alcanzar los objetivos. Conocimiento de planifi cacin estratgica, sobre todo de formulacin, anlisis y evaluacin de di-rectrices

Alta

Desarrollo de la visin de la gerencia como una mezcla de ciencia y arte para mejorar la calidad de la decisin. Impor-tancia elevada para eje-cutivos, no tanto como tcnica racional, sino como postura gerencial

Racionalidad administrativa

Existe una accin racional calculada para alcanzar los objetivos. Es necesario identifi car previamente los medios ms efi cientes y efi caces

Capacidad de comprensin de tcnicas gerenciales bsi-cas para proponer su uso en la bsqueda de medios ms efi cientes. Conocimiento de tcnicas de programacin, presupuestos, sistemas de informacin, organizacin y apoyo gerencial

Baj

a

Desarrollo de la visin de la gerencia esencial-mente como ciencia (cu-rrculo bsico de escue-las de administracin). Algunas tcnicas son importantes para geren-tes intermedios. Los eje-cutivos slo deben estar informados, sobre todo en cuanto a la programa-cin y presupuesto

Liderazgo y habilidades in-terpersonales

Existe un pblico interno que necesita utilizar su capacidad de iniciativa y accin para alcanzar obje-tivos comunes. Debe saber articular y coordinar el poder existente entre los individuos

Capacidad de reunir a per-sonas en funcin de objeti-vos comunes, con visin y perspectiva de comunica-cin ms all de su contexto prximo e inmediato. Cono-cimientos sobre fundamen-tos de liderazgo, tcnicas de comunicacin y de habilida-des interpersonales

Alta

Visin de la gerencia como arte. La idea de liderazgo fue recuperada recientemente, con un nfasis renovado en la creencia de que los eje-cutivos pueden y deben ser lderes

Poder deci-sorio

Existe un proceso decisorio organizacional donde las presiones externas, divisin del trabajo y la interaccin humana concurren para des-viar la accin racional. Debe actuarse en la correccin de rumbos, solucin de con-fl ictos, respuesta inmediata a problemas y coordinacin de esfuerzos individuales discrepantes

Capacidad de comprender procesos organizacionales de decisin, para facilitar el juzgamiento y la accin en la solucin de problemas. Conocimientos sobre com-portamiento administrativo, dinmica organizacional y procesos de innovacin y cambio

Alta

Visin de la gerencia como arte y ciencia. Uso de conocimientos cien-tfi cos para comprender la realidad organizacio-nal. Pero en la gerencia es vista esencialmente como el arte de juzgar

Fuente: Motta (1999: 37-38).


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Estas cuatro reas (estrategia, racio-nalidad administrativa, liderazgo y poder decisorio) se encuentran nti-mamente relacionadas; de hecho, tan-to para defi nir estrategias como para implementarlas, es necesario contar con habilidades sufi cientes para la toma de decisiones (optar por una es-trategia y no otra es una decisin).

De igual manera, se toman decisiones y se defi nen e implementan estrate-gias con el nimo de alcanzar objeti-vos. Es ms, si esto es as, se dice que el comportamiento administrativo es racional y, como lo plante Simon y lo promulg durante tanto para los agentes la teora econmica:

Lo que constituye la preocupacin central de la teora administrativa es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano. La teora administra-tiva es, particularmente, la teora de la racionalidad intencionada y limi-tada del comportamiento de los seres humanos que se dan por satisfechos porque no tienen la inteligencia ne-cesaria para conseguir el mximo. (Simon, 1972: XXIII)

As, mientras el hombre econmico maximiza (elige la mejor alterna-tiva en la decisin), el hombre admi-nistrativo se contenta con, busca soluciones satisfactorias, no ptimas. Adems, el hombre econmico trata con el mundo real en toda su com-plejidad, mientras que el hombre ad-

ministrativo entiende que el mundo que percibe es un modelo, tan slo una representacin simplifi cada de la realidad (Simon, 1972).

De esta manera los gerentes toman decisiones sin evaluar previamente todas las alternativas posibles, ni se cercioran de eso. Adems, lo hacen de acuerdo con normas relativamen-te sencillas y manejables, aunque el contexto sea de incertidumbre y difi -cultad. Esto, por supuesto, no quiere decir que tomar decisiones sea nece-sariamente algo sencillo: sencillos son los algoritmos utilizados efecti-vamente para tomar la decisin.

Finalmente, para llevar a la accin las decisiones tomadas y las estrategias de-sarrolladas en funcin del alcance de los objetivos propuestos (comporta-miento racional), el gestor requiere un liderazgo robustecido que le permita, en interaccin con los otros miembros de la organizacin y las variables del contexto, alcanzar efectivamente los resultados esperados. Al fi n y al cabo, como seala Llano:

La direccin, emblemticamente con-siderada, es direccin de hombres, de personas, con todo lo que estas tienen de espontaneidad, originalidad y li-bertad, al punto que el mismo trmino direccin de hombres conlleva cierta contradiccin, ya que las personas humanas son insusceptibles de ser dirigidas por otro si ellas mismas no se autodirigen. (1997: 45)


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Fantasas y realidades del rol gerencial

Otra faceta que se puede encontrar del rol gerencial resulta de varios estudios, entre los cuales se encuen-tra el realizado por uno de los ms reconocidos investigadores de la disciplina administrativa contempo-rnea: Henry Mintzberg, quien logr identificar una serie de fantasas creadas alrededor del trabajo geren-cial y constat diversos hechos que se contraponen a ellas. Los resulta-dos bsicos de esta investigacin se resumen en la Tabla 4.

Tabla 4. Fantasas y realidades en el trabajo gerencial

Fantasa-mito Realidad-hecho

El gerente es alguien siste-mtico y refl exivo hacedor de planes

Los estudios demuestran que el gerente trabaja a un ritmo riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discon-tinuas, y que todo gerente est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las actividades refl exivas

El gerente efi caz no tiene obligaciones regulares que desempear

Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio

El gerente genera

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