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I n t e l i genc i a
E D I C I Ó N N O . 1 3 M A R Z O , 2 0 1 8
¿Qué procesos puede vivir mi equipo para buscar la mejora
de los resultados? 3 M E T O D O L O G Í A S P A R A P O T E N C I A L I Z A R
E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O
Metodologías para mejorar el desempeño de mi equipo
Definitivamente uno de los puntos de vista más populares en estos tiempos es
que “el trabajo en equipo es importante para el desarrollo de las
organizaciones”; cada vez se habla más acerca del tema y de posibles procesos
para convertir a grupos en “equipos de alto desempeño”. Cada vez salen más
libros y artículos que tratan sobre ello; muchas firmas de consultoría y
capacitación idean procesos diversos e intentan venderlos como si fueran la
solución a todos los problemas.
Por: Diego Sánchez
M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O
Si escribes en Google “Teamwork improvement”
(mejora del trabajo en equipo) encontrarás en 0.46
segundos cerca de 56,300,000 resultados; lo que nos
lleva a la conclusión de que hay muchas personas
interesadas y/o emitiendo puntos de vista acerca de
En este documento doy mis ideas acerca del trabajo
en equipo en general; también describo y contrasto
tres procesos que se suelen llevar a cabo con ellos,
muchas veces confundidos o mal aplicados:
1. Integración de equipos
2. Team building
3. Team coaching
En todos los años que he trabajado como consultor
en Gálika, siempre me ha atraído todo lo relacionado
con trabajo en equipo. Desde estudiante, me interesó
descubrir cómo las personas eran capaces de generar
resultados mucho más profundos y efectivos en
equipo, que de manera individual; aunque también
esa interacción grupal traía consigo otros retos.
En el aspecto empresarial, he visto también cómo las
organizaciones valoran cada vez más a los individuos
que trabajan en equipo y los prefieren por encima de
quienes prefieren trabajar sin interacción. Sin
embargo, no todo lo que tiene que ver con trabajo en
equipo es felicidad; de hecho, trabajar en equipo no
es sencillo y mientras más personas estén
involucradas, más complejo se volverá; por
consecuencia, resulta todo un reto para los líderes
integrar y dirigir a éstos equipos.
ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO
M E T O D O L O G Í A S P A R A M E J O R A R E L D E S E M P E Ñ O D E M I E Q U I P O
El desempeño del equipo sufre altibajos de
acuerdo con la interacción entre sus miembros;
también influyen las modificaciones que se
hagan a lo largo de la vida del grupo, la claridad
de los objetivos y el desempeño del líder. Al ser
este tema; y si leemos el contenido de los
resultados, observaremos que hay de todo: desde
tips, “secretos”, artículos, software, vídeos, libros
y principalmente compañías que ofrecen procesos
para que mejores el trabajo de tu equipo.
En un artículo anterior (Inteligencia Galika “Más
allá de la tormenta” Edición 3, Abril, 2017)
basándome en las teorías clásicas del trabajo en
equipo (escritas por Tuckman y Kaztenbach),
describí el proceso que los equipos atraviesan
para ser capaces de cambiar sus
comportamientos: desde su formación, hasta que
llegan al alto desempeño o se disuelven;
comparé también las etapas que definían ambos
autores, buscando explicar cómo los grupos
siguen cierto proceso que toma tiempo y que
influye directamente en su desempeño: CLASIFICACIÓN DE PROGRAMAS
EXPERIENCIALES
el trabajo en equipo un proceso, es posible
intervenir en ciertos momentos de modo que
pueda ser mejorado.Tomando estos aspectos en
consideración, no es de extrañarse que los líderes
de los equipos busquen expertos en éstas
temáticas para mejorar el proceso y alcanzar los
resultados que la organización espera; es así como
surgen metodologías diversas que pueden
aplicarse a los equipos y que sin duda, pueden ser
benéficas si se plantean, diseñan, imparten y se
siguen de cerca correctamente. Aquí presentamos
tres que van avanzando en grado de profundidad
del trabajo y los resultados que se pueden obtener
en los equipos.
Figura 1: Comparación modelos de Tuckman y Kaztenbach
De acuerdo con Simon y Priest (2007), existen
cuatro categorías en las que las actividades
experienciales con fines de construcción de
conocimiento y modificación de comportamientos
pueden incluirse: Recreación, Educación,
Desarrollo y Redirección.
Cada una de éstas actividades tiene valor en el
desarrollo de aprendizaje de la experiencia y
variarán en profundidad reflexiva, tomando en
cuenta principalmente cuatro factores:
1. Componente humano con el que se desea
trabajar (emoción, pensamiento, cambio de
comportamiento o disminución de resistencia).
2. El enfoque del programa (acción, reflexión,
integración conocimiento/acción y continuidad).
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3. El porcentaje de actividades y procesos
reflexivos.
4. Profundidad en el proceso de recuperación o
debriefing.
Vale la pena comentar que el debriefing o
recuperación, es el proceso posterior a la
experiencia donde se hace un análisis y por medio
de preguntas, se ayuda a los participantes a
construir conocimiento significativo; primero, se
analiza lo que sucedió; después, el impacto que
tuvo en sí mismos y sus compañeros para
finalmente, ver si ese aprendizaje puede
transferirse a sus actividades cotidianas; todo en
una conversación profesional en la que el
Tabla 1: 4 Clasificaciones de Programas Experienciales (Priest, 2007).
participante aprende de sí mismo y de las
personas que vivieron la experiencia con él.
Este proceso puede tener diversos grados de
profundidad y dependerá de la técnica y habilidad
del facilitador para ayudar a los participantes a
construir su propio conocimiento. Para mayor
información acerca del aprendizaje experiencial
visitar galika.mx y buscar el artículo “Las
experiencias no cambian a las personas”,
Inteligencia Gálika Edición 9, Octubre 2017.
A continuación, una tabla con el resumen de las
características de cada categoría de programas
que existen y con las que se podría trabajar con el
equipo:
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En esta categoría se incluyen varias actividades
que tengan por objetivo que el equipo interactúe
fuera de lo cotidiano; actividades como torneos
deportivos, convivencias sociales, participación
en programas recreativos o visitas a lugares o
centros de entretenimiento son algunas muy
populares.
En estas actividades, se da total importancia a la
actividad y a la convivencia que se genera en
forma natural; es importante que los
participantes se sientan cómodos, seguros y
siempre entretenidos; la diversión y la
convivencia informal son el centro del proceso.En
este tipo de eventos la duración y el tamaño del
grupo puede ser variado y la logística se
convierte en el centro de atención de los
organizadores; no se requiere de un facilitador
que lidere la interacción, ni de una reflexión
posterior a la experiencia.
Se aplica principalmente para generar
convivencia informal, de manera natural, entre
las personas de un equipo u organización. Este
tipo de procesos son catalogados por Priest como
“Recreativos”.
1. ACTIVIDADES RECREATIVAS
En este apartado caben muchos eventos y esta vez
nos inclinaremos más a revisar aquellos que se
llevan a cabo con grandes áreas de las
organizaciones de manera simultánea; estos
programas se caracterizan por no generar mucha
profundidad en la reflexión y debriefing; aunque sí
existe, se realiza de manera superficial, por el gran
tamaño de los grupos o a la poca disponibilidad de
tiempo. En general las características son:
1. Número de participantes y tiempo de trabajo:
incluyo ambas variables en el mismo apartado ya
que es posible diferenciar estos procesos según la
combinación de participantes y tiempo. El proceso
puede realizarse con grupos de hasta 30 personas
(idealmente menos de 25) dedicando menos de
seis horas o con un grupo de más de 30, que
trabajen cualquier lapso de tiempo.
2. Temáticas por trabajar: Integración y
pertenencia. Se puede también abordar un tema
adicional si el cliente lo requiere trabajar con el
grupo, pero no se dará mucha profundidad a la
reflexión y conversación entre los integrantes del
grupo.
Este proceso de acuerdo con la clasificación de
Priest, se encuentra en el espacio de los programas
de “Educación”; donde se trabaja principalmente
con la emocionalidad de las personas, se manejan
conceptos básicos y se buscan momentos aislados
en los que se propicie la reflexión y el diálogo;
pero el énfasis principal son las actividades y se
requieren habilidades de facilitación y debriefing
básicos.
2. INTEGRACIÓN DE EQUIPOS
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El seguimiento en este proceso es general y se
busca generar un ancla grupal que pueda luego
ser exhibida en un lugar común para el grupo, de
modo que se pueda reforzar lo vivido de manera
casual en la cotidianidad; se corre el riesgo de
que la experiencia sea olvidada entre las
personas o que algunos lo perciban como un
momento aislado de trabajo que no tiene mayor
trascendencia, por lo que se puede reforzar
haciendo éste tipo de eventos de manera
periódica, sumando actividades de recreación.
La reflexión es importante pero no
completamente transformacional; dependerá
mucho del esfuerzo de los individuos para la
generación de impacto en la operación cotidiana
y del seguimiento de los administrativos para
utilizar el recuerdo de la experiencia en algo que
trascienda al evento mismo.
3. TEAM BUILDING
puedan generar compromisos que les permitirían
iniciar un camino a la mejora de su desempeño
grupal.
Según la categorización de Priest, podría
considerarse como un programa de Desarrollo. La
metodología central que se utiliza en el proceso de
Team Building es el aprendizaje experiencial, que
ha demostrado ser una metodología efectiva en la
construcción de conocimiento, en competencias
determinantes en el desarrollo personal como el
liderazgo y el trabajo en equipo.
El aprendizaje experiencial es una técnica
constructivista que permite que el participante
pueda vivir una experiencia para después hacer un
análisis de la misma, de sus comportamientos y la
influencia de otros factores en ellos, para después
hacer una analogía con las situaciones cotidianas y
comprometerse a generar modificaciones en su
comportamiento con el fin de mejorar el trabajo
del equipo; se puede apoyar de técnicas de
debriefing o coaching personal para la
construcción del aprendizaje significativo.
El producto final principal del Team Building es la
generación de compromisos individuales que
deberán compartirse con todos o algunos
miembros del equipo y de los cuales se deberá
tener registro; mismo que será conocido y
administrado por el líder, quien después dará
seguimiento personal con cada elemento del
equipo, de modo que pueda apoyarle a generar
dichas transformaciones y también exigir el
cumplimiento de las mismas.
Estos procesos son sumamente demandados; de
hecho, son ya elementos formales de los
programas de capacitación de varias empresas,
por lo que resulta inquietante el poco
entendimiento que se tiene acerca del mismo y
del impacto real que genera en las
organizaciones.
El Team Building es un proceso formal y diseñado
por un consultor experto apoyado en la
información obtenida por parte del responsable
del grupo, en el que se busca que un grupo o
equipo con el que se trabaja de manera cotidiana
pueda identificar áreas de oportunidad en los
individuos y en sus interacciones, para que
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Es importante que el Team Building incluya
solamente a personas que forman un equipo
cotidiano o ampliado, es decir, a personas que
tengan interacción significativa de manera
cotidiana. En la clasificación de Priest, el Team
Building se define como un programa de
“Desarrollo”, por lo que su centro es el cambio de
comportamientos y, a diferencia de los programas
educativos, se propicia más diálogo, que es tan
importante como las actividades vividas.
El trabajo del facilitador es mucho más
importante desde el diseño y debe tener
habilidades para hacer procesos de debriefing
efectivo así como la generación de espacios
conversacionales grupales adecuados. Existen
varios modelos para llevar a cabo este tipo de
procesos; a continuación comparto el que utilizo
más durante una sesión de Team Building:
La confianza se utiliza como punto fundamental
para la creación del trabajo en equipo, como lo
comenta Stephen M. Covey en su libro "The Speed
of Trust". Es indispensable construir confianza para
generar un ambiente en el que el equipo se
permita trabajar los unos con los otros. La
confianza es básica y se debe trabajar al menos en
dos de los 5 ámbitos que Covey sugiere en su libro:
la autoconfianza y la confianza en las relaciones;
puede también generarse confianza organizacional
pero ésta requerirá de un proceso más profundo y
de otros factores referentes a la organización y sus
tomadores de decisiones.
Ya que se ha trabajado la confianza, se puede
proceder con temas específicos que hayan sido
previamente identificados entre el consultor y el
cliente; normalmente se sugiere la selección de
algunos, el número dependerá del número de
horas a trabajar con el grupo; trabajar dos o tres es
ideal. Los más populares que observo, son:
Figura 2: Proceso Genérico de Team Building Gálika
El Team Building es el proceso que se
fundamenta en el conocimiento entre las
personas, ya que un equipo está basado en
relaciones humanas. No pretende que los
participantes se conozcan a profundidad, pero sí
propicia el conocimiento de los demás,
generando entendimiento y empatía entre los
individuos, para construir confianza.
Integración
Comunicación
Negociación y resolución de conflictos
Trabajo colaborativo
Estrategia
Manejo del cambio
Autoconocimiento
Sentido de pertenencia / Cultura
organizacional
Enfoque en resultados
Liderazgo
Orientación a personas
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Esta es normalmente la parte más amplia en el
programa, ya que el grupo vive actividades
experienciales diseñadas por el consultor que
después llevan a un proceso de reflexión dirigido,
con el objeto de construir aprendizajes concretos
y provechosos para el grupo y el individuo.
La última etapa del proceso de Team Building es
la generación de compromisos. Un entendido
fundamental de éste proceso es que los equipos
son formados por personas y que se deberán
emprender acciones individuales que mejoren la
relación del equipo; de éste modo será
fundamental el que cada individuo realice un
compromiso concreto en determinado tiempo. Un
proceso de Team Building siempre deberá
terminar con la generación de un compromiso
individual. Los compromisos serán registrados y
compartidos con el líder y los demás miembros
del equipo, éste primero deberá dar seguimiento
puntual a cada uno de ellos con el grupo y los
individuos; si esto no se hace, la emocionalidad y
conocimiento generado por el Team Building se
verán diluidos después de unas cuantas semanas.
Es importante aclarar que el Team Building no es
un curso, así que no lleva un temario; más bien es
una secuencia diseñada con base en las
necesidades expresadas por el cliente, que
deberá adecuarse según la percepción y
experiencia del consultor que estará al pendiente
de la emocionalidad y comportamientos del
grupo y sus individuos. Es un proceso flexible
que estará al servicio del grupo para que generen
aprendizaje acerca de sí mismos.
Un Team Building por sí solo no asegura la mejora
de la conducta del grupo y los individuos. El Team
Building equivale a tomar una fotografía del grupo,
mostrar cómo está el equipo y algunos
comportamientos individuales en ese momento, de
modo que puedan tomar decisiones y generar
compromisos que les permitan mejorar.
En el proceso de Team Building el trabajo del
consultor especialista se enfoca en el diseño
apoyado por la percepción del líder, así como de
algunos instrumentos de diagnóstico y entrevistas;
también deberá facilitar el taller planteando los
retos y generando el espacio para reflexiones y
aprendizaje, culminando con la moderación para
generar compromisos; podrá igualmente emitir un
reporte con sus observaciones sobre el grupo y los
comportamientos percibidos; el responsable de la
obtención de mejoras del equipo será el líder y los
individuos que lo conforman. El Teambuilding es
una intervención puntual y deberá ser considerado
dentro de un proceso más grande.
Un Team Building no asegura la mejora de la conducta del grupo y los individuos. El Team Building equivale a tomar una fotografía del grupo, mostrar cómo está el equipo y algunos comportamientos individuales en ese momento, de modo que puedan tomar decisiones y generar compromisos que les permitan mejorar.
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El Team Coaching es un proceso mucho más
profundo para el equipo; en la tabla de Priest se
encuentra en la sección de Redirección, ya que se
busca una transformación significativa en el
grupo y sus individuos.
Existen varios enfoques con los que se puede
tratar el Team Coaching y la metodología que
detallaré está basada en el Action Reflection
Learning, la cual se fundamenta en dos principios
(Leadership in motion, 1986):
1. El conocimiento está en las personas.
2. El mejor escenario para aprender es la vida
misma.
Con base en esos principios el proceso es dirigido
por un teamcoach que diseña sesiones en la que
los equipos tendrán interacción cotidiana en la
búsqueda de un objetivo; el team oach está ahí
4. TEAM COACHINGpara hacer observaciones e intervenciones justo a
tiempo evidenciando el tipo de interacción entre el
equipo, facilitando la toma de decisiones para
mejorar ésta y en consecuencia, los resultados
planteados.
Es importante aclarar que el Team Coaching no es
lo que otras organizaciones llaman Coaching
Grupal: un proceso en el que se ejecuta coaching
individual a las personas dentro de un grupo; ésta
es una práctica que en lo personal considero
bastante cuestionable y que no tiene relación con
el Coaching de equipos o Team coaching.
El Team Coaching debe entenderse como un
proceso; nunca será una sola intervención aislada y
requiere de gran cantidad de información para
generar el diseño, ya que éste deberá adecuarse
específicamente al grupo con el que se va a
trabajar. A continuación un mapa sencillo del
proceso:
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En el Team Coaching se debe trabajar buscando
dos objetivos:
1. Un objetivo organizacional medible, que
represente un reto real para el equipo.
2. Un objetivo de aprendizaje, en el que el equipo
hablará de lo que normalmente no se habla: de la
dinámica de sus juntas, sus relaciones y la
manera de mejorarlas.
En este proceso el team coach deberá
comprometerse junto con el equipo al logro de
un desarrollo organizacional medible. Al buscarse
un objetivo real, el coach deberá dar tiempo al
equipo de trabajar en la consecución del mismo
por lo que las sesiones deberán estar espaciadas
entre tres y cuatro semanas cada una; por ello, un
proceso de éstos durará entre tres y seis meses. Si
dura menos tiempo, la percepción del equipo
podría estar limitada o no se daría tiempo
suficiente para el logro del objetivo; si dura más,
se correría el riesgo de que el equipo genere
dependencia con el coach y espere que éste se
encuentre con ellos de manera permanente, lo
que no generará una relación sana y limitará el
aprendizaje del equipo.
El team coach no es un experto en la consecución
de los objetivos del grupo, así que necesitará
ayuda para diseñar las sesiones, por lo que
requerirá formar un equipo de codiseño.
Este equipo normalmente está formado por el líder
del equipo y acompañado por alguien que de un
punto de vista externo, normalmente alguien del
área de recursos humanos, pero puede variar de
acuerdo a la naturaleza del proceso.
Entre los tres deberán ver lo ocurrido en las
sesiones y decidir los pasos a seguir para trabajar
con el equipo.
El coaching de equipos es un proceso que requiere
compromiso del líder del equipo, los integrantes y
del team coach. A diferencia del team building,
que se enfoca en el ambiente, la motivación y las
relaciones para después alcanzar resultados, el
team coaching se enfoca primero en conseguir
resultados profesionales excelentes sabiendo que
ésta es la mejor manera de promover el respeto
entre los miembros del equipo.
Entonces: ¿Qué proceso debo
trabajar con mi equipo?
En este artículo presentamos tan sólo 3, que
podrían resumir gran parte de la oferta existente
en el mercado. Para seleccionar el programa
adecuado el manager deberá responderse dos
preguntas:
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La respuesta dependerá de 3 elementos:
a) la necesidad real que detecta el líder del
equipo con base en la percepción del equipo
mismo,
b) de los resultados que se estén generando, y
c) de lo que sucede en el contexto organizacional.
Será indispensable reflexionar sobre: “¿qué
programa es el que estoy buscando?”, si uno de
recreación, educación, desarrollo o redirección.
Normalmente los managers quieren cambios
trascendentales en su equipo por lo que un
programa de redirección como el Team coaching
podría ser una solución ideal, pero antes de
iniciar el planteamiento de un diseño de este
tipo, se debe resolver la siguiente pregunta:
1. ¿QUÉ RESULTADOS ESPERO OBTENER
DEL PROCESO QUE VIVIRÁ MI EQUIPO?
2. ¿CUÁL ES LA POSIBILIDAD (Y
VOLUNTAD) DEL EQUIPO DE INVERTIR SUS
RECURSOS EN EL PROCESO?
Los recursos disponibles son parte fundamental en
el planteamiento del proceso, principalmente el
tiempo que el equipo y el manager deberán
invertir, ya que a mayor necesidad de cambios
efectivos en el equipo, mayor necesidad de horas
de trabajo y sesiones de codiseño.
Muchos líderes de equipo buscan resultados
trascendentales pero no están dispuestos a tener
varias sesiones de trabajo y menos a realizar el
trabajo previo que las sesiones con el equipo de
codiseño requieren, así que recurren a opciones de
menos trabajo, aunque de resultados limitados.
Todos los procesos aquí presentados
ayudarán al equipo a mejorar; en todos
será responsabilidad de los individuos que
lo forman y del líder, dar seguimiento
puntual a cada acuerdo para hacer que lo
obtenido sea trascendental y mejore los
resultados organizacionales.
Lo más importante es el grado inicial de
conciencia que los administradores han
despertado sobre la premisa de que
trabajar en la mejora de sus equipos, trae
beneficios a la totalidad del sistema
organizacional.
Anwandter, Escobar, Team coaching, Cómo
desarrollar equipos de alto desempeño.
Cardon, E. (2014), Coaching sistémico de equipos y
organizaciones, Metasisteme.
Katzenbach (1998), Teams at the top: Unleashing the
potential of both teams and individual leaders,
Harvard Business Press.
Priest, Hirsch (2004), Essential elements for
experiential programming,Tarrak technologies.
Tuckman, B. (1965), ‘Developmental Sequence in
Small Groups’, Psychological Bulletin 63.
BIBLIOGRAFÍA
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mundo.
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