736092590.Función logística y transporte internacional betty.pptx
DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA …
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DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA FYR INGENIERIOS LTDA. Presentado por: CRISTINA ÁLVAREZ GÓMEZ JOHNATHAN ARAUJO PONCE JULIANA QUIJANO LÓPEZ Profesor guía: ING. JUAN BERNARDO MERINO ZULETA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2012
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DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA FYR INGENIERIOS LTDA.
Presentado por:
CRISTINA ÁLVAREZ GÓMEZ
JOHNATHAN ARAUJO PONCE
JULIANA QUIJANO LÓPEZ
Profesor guía:
ING. JUAN BERNARDO MERINO ZULETA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2012
8
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 15
1.1 Antecedentes del problema ............................................................................................. 15
1.1.1. La empresa ............................................................................................................ 15
1.1.2 Participación en el mercado ......................................................................................... 15
1.1.3 Clientes ..................................................................................................................... 16
1.1.4 Ciclo productivo .......................................................................................................... 17
1.1.5 Situación actual .......................................................................................................... 20
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................... 24
3. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 25
3.1. General ......................................................................................................................... 25
3.2. Específicos .................................................................................................................... 25
4. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................... 26
4.1. Reseña Histórica ............................................................................................................ 26
4.2. Estrategia Organizacional ................................................................................................ 26
4.2.1 Visión ........................................................................................................................ 26
4.2.2 Misión ........................................................................................................................ 27
4.2.2. Filosofía ................................................................................................................. 27
4.2.3 Objetivos ................................................................................................................... 27
4.2.4 Políticas ..................................................................................................................... 28
4.3 Portafolio Productos y Servicios ....................................................................................... 28
4.4 Mapa de Procesos .......................................................................................................... 32
5. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................... 33
6. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................ 42
6.1 Fabricación .................................................................................................................... 42
6.2 Mantenimiento y Reparación ........................................................................................... 46
6.3 Mantenimiento en Sitio .................................................................................................... 50
6.4 Resultados del análisis de la situación actual .................................................................... 52
6.4.1 ABASTECIMIENTO .................................................................................................... 52
6.4.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA .................................................................. 54
6.4.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ..................................................... 54
6.4.4 DISTRIBUCIÓN .......................................................................................................... 55
9
6.5 Fallas por cada eslabón .................................................................................................. 57
6.5.1 Abastecimiento ........................................................................................................... 57
6.5.2 Almacenamiento de Producto Terminado ...................................................................... 58
6.5.3 Alistamiento y Distribución ........................................................................................... 58
7. COSTOS DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ................................................................................... 59
7.1 Eslabón Abastecimiento .................................................................................................. 59
7.2 Eslabón Almacenamiento Materia Prima ........................................................................... 60
7.3 Eslabón Almacenamiento De Producto Terminado ............................................................ 60
7.4 Eslabón Alistamiento Y Distribución ................................................................................. 61
8. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA ..................................................................... 62
8.1 Fabricación .................................................................................................................... 62
8.2 Mantenimiento y Reparación ........................................................................................... 64
8.3 Mantenimiento en Sitio .................................................................................................... 66
8.4 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA ................................... 67
9. ANALISIS DE LOS CLIENTES ................................................................................................. 71
9.1 Encuestas ...................................................................................................................... 72
9.2 Resultados de las encuestas ........................................................................................... 73
9.3 Análisis de Resultados .................................................................................................... 75
9.3.1 Requerimientos de los clientes ..................................................................................... 75
9.4 Conclusiones Análisis de los Clientes ............................................................................... 78
10. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA .......................................................................... 79
10.1 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ............................. 79
10.1.1 ABASTECIMIENTO ................................................................................................ 80
10.1.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA .............................................................. 88
10.1.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ................................................. 89
10.1.4 DISTRIBUCIÓN ...................................................................................................... 90
10.1.5 FUNCION LOGISTICA ............................................................................................ 90
10.2 DISEÑO DE LOS ESLABONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA .......................................... 92
10.2.1 ABASTECIMIENTO ........................................................................................................ 94
10.2.1.1 Políticas Abastecimiento ............................................................................................. 95
10.2.1.2 Infraestructura, Recursos y Personal .......................................................................... 95
10.2.1.3 Costos Eslabón de Abastecimiento .............................................................................. 95
10.2.1.4 Proceso de ejecución en el eslabón de abastecimiento ................................................. 96
10
10.2.1.4 Indicadores de gestión para el eslabón de abastecimiento ............................................. 97
10.2.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ............................................................................ 98
10.2.2.1 Políticas Almacenamiento Materia Prima ..................................................................... 98
10.2.2.2 Infraestructura, Recursos y Personal .......................................................................... 98
10.2.2.3 Costos Eslabón de Almacenamiento de Materia Prima .................................................. 98
10.2.2.4 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de materia prima ...................... 99
10.2.2.5 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de materia prima ............... 100
10.2.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ....................................................... 101
10.2.3.1 Políticas de Alistamiento y Almacenamiento de Producto Terminado ............................ 101
10.2.3.2 Infraestructura, Recursos y Personal ........................................................................ 101
10.2.3.3 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de producto terminado ............ 102
10.2.3.4 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de producto terminado ....... 103
10.2.3.5 Costo Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado ........................................ 104
10.2.4 DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................ 104
10.2.4.1 Políticas de Distribución ........................................................................................... 104
10.2.4.2 Infraestructura, Recursos y Personal ......................................................................... 104
10.2.4.3 Costos Eslabón de Distribución ................................................................................. 105
10.2.4.4 Proceso de ejecución en el eslabón de distribución .................................................... 106
10.2.4.5 Indiadores de gestión para el eslabón de distribución .................................................. 107
11. ANALISIS FINANCIERO ................................................................................................... 102
11.1 Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario) .......................................................................... 102
11.2 Flujo de Caja (Peor Escenario) ........................................................................................... 105
12. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 109
13. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 111
14. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 112
15. ANEXOS ................................................................................................................................ 113
11
LISTA GRAFICAS
PAGINA
Gráfica 1. Crecimiento trimestral del pib y de la demanda de energía eléctrica 2001 – 2010 16
Gráfica 2. Banda de proyección de demanda nacional de energía eléctrica 2011 – 2013 16
Gráfica 3. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda. 21
Gráfica 4. Cumplimiento en la entrega de transformadores. 23
Gráfica 5: Mapa de Procesos de la empresa FyR Ingenieros Ltda. 32
Gráfica 6: Etapas de la cadena de suministro. 34
Gráfica 7. Ciclos de los procesos de una cadena de suministro. 35
Gráfica 8. Subprocesos en los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. 36
Gráfica 9: Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro. 37
Gráfica 10. Procesos macro de la cadena de suministro. 38
Gráfica 11. Canales de distribución disponibles para las organizaciones. 39
Gráfica 12. Cadena de valor de una compañía. 40
Gráfica 13: Frontera eficiente costo-capacidad de respuesta. 41
Gráfica 14. Ruta Crítica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 68
Gráfica 15. Encuesta – Tipo de Servicio Solicitado 73
Gráfica 16. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Fabricación 74
Gráfica 17. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Mantenimiento y Reparación 74
Gráfica 18. Encuesta – Interés en el descargue del transformador 75
Gráfica 19. Modelo Tarjeta Kardex para el almacén de FyR Ingenieros Ltda. 89
Gráfica 20. Consolidación Mensual del almacén de materia prima de la empresa
FyR Ingenieros Ltda. 89
Gráfica 21. Función logística 92
12
LISTA DE TABLAS
PAGINA
Tabla 1. Control de entrega de transformadores al cliente final del año 2011 22
Tabla 2. Proveedores que tardan más en entregar la materia prima a la empresa FyR
Ingenieros Ltda. 53
Tabla3. Almacenamiento de Materia Prima Actual 54
Tabla 4. Porcentaje de utilización del almacén 55
Tabla 5. Porcentaje de Utilización de los Vehículos 56
Tabla 6. Porcentaje de Utilización de los vehículos 56
Tabla 7. Fallas y Causas del Eslabón de Abastecimiento 57
Tabla 8 Fallas y Causas del Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado 58
Tabla 9. Fallas y Causas del Eslabón de Alistamiento y Distribución 58
Tabla 10. Costos Eslabón Abastecimiento 59
Tabla 11. Costos Eslabón Almacenamiento de Materia Prima 60
Tabla 12. Costos Eslabón Almacenamiento de Producto Terminado 60
Tabla 13. Costos Eslabón Alistamiento y Distribución 61
Tabla 14. Actividades de la Ruta Critica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 67
Tabla 15. Producción de Transformadores para el mes de Julio del año 2011 68
Tabla16. Mantenimiento de transformadores para el mes de Julio del año 2011 69
Tabla 17. Capacidad de Producción de las unidades de negocio de la empresa FyR
Ingenieros Ltda. 69
Tabla 18. Tiempos de Entrega de Transformadores en Mantenimiento. 76
Tabla 19. Tiempos de Entrega de Transformadores en Fabricación. 76
Tabla 20. Tiempos de Entrega de Transformadores en Reparación 77
Tabla 21. Propuestas de mejora para la función logística de FyR Ingenieros Ltda. 79
Tabla 22. Temas de la capacitación. 81
Tabla 25. Resumen MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de
Fabricación. 85
13
Tabla 28. MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de
mantenimiento y reparación. 87
Tabla 29. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento
de producto terminado 97
Tabla 30. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento
de materia prima 100
Tabla 31. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento
de producto terminado. 102
Tabla 32. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de distribución 106
Tabla 33. Flujo de Caja Propuesto mejor escenario. 102
Tabla 34. Tabla desglose costos función logística mejor escenario. 103
Tabla 35. VPN y TIR mejor escenario 105
Tabla 36. Flujo de Caja Propuesto peor escenario 106
Tabla 37. Tabla desglose costos función logística peor escenario. 107
Tabla 38. VPN y TIR peor escenario 108
LISTA DIAGRAMAS
PAGINA
Diagrama 1. Diagrama de flujo del ciclo productivo de la empresa FyR ingenieros Ltda. 18
Diagrama2. Flujo de la función logística del proceso fabricación de transformador en la
empresa FyR Ingenieros Ltda. 42
Diagrama 3. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento y reparación de
transformadores de distribución en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 46
Diagrama 4. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento en sitio de la
empresa FyR Ingenieros Ltda. 50
Diagrama 5. Proceso productivo de la fabricación en la empresa FyR Ingenieros 62
Diagrama 6. Proceso productivo del mantenimiento y reparación en la empresa FyR Ingenieros 64
Diagrama 7. Proceso productivo del mantenimiento en sitio de la empresa FyR Ingenieros 66
Diagrama 8. Propuesta proceso de ejecución Eslabón Abastecimiento 96
Diagrama 9. Propuesta proceso de ejecución eslabón de almacenamiento de materia prima. 99
Diagrama 10. Propuesta proceso de ejecución eslabón de almacenamiento de PT. 101
Diagrama 11. Propuesta proceso de ejecución eslabón de distribución 105
14
INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo del presente trabajo, se centró el estudio en la empresa FyR Ingenieros Ltda., empresa dedicada a la
ingeniería especializada del sector eléctrico. El objetivo central del trabajo es la definición de la función logística de la
compañía, logrando la integración de los procesos con miras a la satisfacción del cliente final.
Se determinaron como eslabones que conforman la función logística de la empresa, abastecimiento, almacenamiento
de materia prima, almacenamiento de producto terminado y distribución. Los procesos productivos de la empresa se
analizaron con el fin de tener un punto de partida para la definición de estos procesos mencionados. Cabe resaltar que
el estudio comprendía las tres unidades de negocio de la empresa, fabricación, mantenimiento y reparación y
mantenimiento en sitio.
El trabajo se hizo a través de las siguientes actividades:
Se realizó un estudio de las generalidades de la empresa a nivel interno y externo, con el fin de contextualizar en el
sector en el que se encuentra y la manera como la empresa realiza su gestión.
A partir de ahí se inicio un proceso de levantamiento de información. Esto se hizo por cada uno de los eslabones
que se definieron, identificando las tareas y actividades que se hacen, así como los recursos y la infraestructura
con la que cuenta la empresa.
A medida que se hacía este levantamiento de información se podían identificar algunas fallas en cada una de las
actividades.
Teniendo la información completa y consolidad, se realizaron los diagramas por cada unidad de negocio, definiendo
los eslabones y realizando la respectiva descripción de los procesos.
El análisis de la situación actual se hizo con el objetivo de identificar y cuantificar las fallas que se encontraron a lo
largo de los eslabones y sus procesos actuales.
El siguiente paso radica en determinar cuánto cuesta el desarrollo de cada uno de los eslabones de la función
logística.
El siguiente análisis realizado fue la capacidad de planta, con el fin de determinar las restricciones a nivel
productivo.
Y finalmente se estudió el cliente final por medio de una encuesta de satisfacción del servicio.
Los resultados de cada uno de los análisis realizados, fueron el punto base para la definición de la función logística.
De esta manera se establecieron propuestas en los diferentes eslabones basados en las fallas encontradas. De
esta manera, se definieron los procesos, recursos e infraestructura necesaria para el funcionamiento de la función
logística. De la misma manera, se establecieron las políticas pertinentes y los indicadores para llevar los controles
adecuados.
Como último parámetro se determinaron los costos de la función logística propuesta para evaluar el impacto
financiero en el que la empresa incurre.
15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema
1.1.1. La empresa
FyR Ingenieros Ltda. es una empresa que presta servicios de ingeniería altamente especializados para el sector
eléctrico colombiano con alrededor de 25 años de experiencia. Se dedica a la fabricación, mantenimiento y reparación
de transformadores de distribución y tipo seco, así como al ensamble y reparación de transformadores de potencia.
Además, realiza operación, mantenimiento y diagnostico de subestaciones eléctricas y pequeñas centrales
hidroeléctricas. Cuenta con un laboratorio de análisis físico-químico para aceites dieléctricos y un laboratorio de
ensayos eléctricos. Igualmente, la empresa realiza mantenimiento de redes eléctricas y tiene un contrato a 10 años con
la ciudad de Honda para la construcción y operación del alumbrado público de esta ciudad.
FyR Ingenieros es una empresa grande en cuanto a su tamaño debido a que cuenta con alrededor de 300 empleados
distribuidos en todas su sedes. Sus dos plantas principales se encuentran en la ciudad de Bogotá y cuenta con
proyectos desarrollados en las plantas ubicadas en las ciudades de Ibagué y Pereira.
1.1.2 Participación en el mercado
Actualmente la empresa cuenta con una amplia participación en el mercado. Se evidencia debido a que tiene clientes
como CODENSA, EPSA, entre otras, con grandes contratos a largo plazo. La organización ha participado en
actividades empresariales de gran importancia, en exposiciones empresariales donde se reúnen un alto número de
empresas a exponer sus ideas de emprendimiento, en diferentes ferias, entre las que se encuentra la Feria
Internacional del Sector Eléctrico de 2007(FISE 2007) , allí tuvo participación entre las 134 empresas expositoras, en
las que hicieron presencia 51 expositores de Medellín y el área metropolitana, 70 expositores nacionales (Bogotá,
Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Manizales, Pereira, SOGAMOSO, Yumbo) y 11 expositores internacionales (Estados
Unidos, Ecuador, Brasil. Perú. Argentina, España, Ecuador, Finlandia).
El sector eléctrico colombiano ha tenido un gran auge y se pronostica un crecimiento en los siguientes años, esto
demuestra que FyR Ingenieros se desenvuelve en un mercado que le permite tener metas de expansión.
Estos pronósticos son realizados por UPME (Unidad de Planeación Minero Energética), cada trimestre, actualizan un
documento sobre la “Proyección de Demanda de Energía Eléctrica y Potencia Máxima”. La última actualización fue en
julio del año 2011 y se mostraron los siguientes resultados:
16
Gráfica 1. Crecimiento trimestral del pib y de la demanda de energía eléctrica 2001 – 2010. Fuente: Unidad de
Planeación Minero Energética
Gráfica 2. Banda de proyección de demanda nacional de energía eléctrica 2011 – 2013 Fuente: Unidad de Planeación
Minero Energética
1.1.3 Clientes
Algunos de los clientes de la empresa FyR Ingenieros son:
Ecopetrol
Universidad Nacional de Colombia
ISA
EMSA
CAM
Banco de la Republica de Colombia
EPSA
Corferias Bogotá
Alcaldía de Honda
Energía de Pereira
CHEC
Enertolima
Enertotal
DISPAC
CODENSA
DICEL
17
Universidad de la Sabana
Pontificia Universidad Javeriana
Cerrejón
EEC: Empresa de Energía de
Cundinamarca
OPAIN
IME
ETIPRESS
OYD
PQS
Corona
D. Elect JT
Electrodiseños
Andina
Santana
Lamyflex
Sumatec
CONINSA.R
INGEMERC
Implante Medico
Strud Ingeniería
Distr. Eléctricas
(PUBLICAR S.A.)
La compañía es reconocida por ser socialmente responsable y sobre todo por la calidad de los productos
y servicios que ofrece a sus clientes, por este motivo, está certificada por el ICONTEC en: ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001. Así como la certificación del CIDET (Corporación, centro de investigación y
desarrollo tecnológico del sector eléctrico) para los transformadores secos.
1.1.4 Ciclo productivo
Para realizar un análisis del problema que se presenta en la compañía, es preciso contextualizar la
manera cómo la empresa lleva a cabo sus funciones. A continuación se muestra el diagrama de flujo del
ciclo productivo de la empresa FyR Ingenieros.
18
(S.A, 2011)
INICIO
Especificaciones
del transforador
dadas por el
cliente
Llenar formato
Orden de Pedido
Revisión de la
orden por el
departamento de
ingeniería
Se genera la
orden de
producción
Realizar el
diseño del
transforador
Solicitud de
materia prima
Llenar formato
Orden de Compra
Autorización
de Gerencia
SI NOFormato de
requisición de
material
Confirmar
existencias de
material en el
almacén
Elaboración
cotización
Autorización
de Gerencia
SI NOPedido de materia
prima a
proveedores
Llegada de
material
APROBADONO APROBADO Revisión de
Material Pedido
Envío de remisión
a Gerencia
1
19
1
Autorización de pago
Almacenamiento
de materia prima
Entrega de
material a
operarios
Fabricación del
transformador
Alistamiento del
transformador
Almacenamiento
de producto
terminado
Distribución del
producto al cliente
final
FIN
Diagrama 1. Diagrama de flujo del ciclo productivo de la empresa FyR ingenieros Ltda. Fuente: Los
autores – Año 2012
El ciclo productivo inicia en el momento en que el cliente hace una solicitud de pedido, en donde se
especifican los requerimientos y características del transformador. Una vez registrado el pedido se envía
la orden al departamento de ingeniería para su confirmación con el propósito de generar la orden de
compra.
20
Nuevamente se confirma con el cliente las especificaciones y se genera la orden de producción que es
estudiada por el departamento de ingeniería para realizar el diseño del transformador. Con base en el
diseño establecido se hace la requisición de material, que es enviada a gerencia para ser autorizada.
El área de compras toma la requisición de materiales y se comunica con el almacenista para confirmar
existencias de cada uno de los materiales requeridos; para luego realizar la cotización respectiva con los
proveedores. Esta cotización es enviada a gerencia para autorizar la realización del pedido.
Una vez hecho el pedido se espera el tiempo pactado con el proveedor. En el momento de llegada del
material se hace la revisión respectiva del mismo, se envía la remisión a gerencia y se almacena.
La materia prima es entregada a cada operario para dar inicio al proceso de fabricación del
transformador.
Al terminar la fabricación, el transformador pasa al área de alistamiento donde se hace la respectiva
marcación, se embala y enguacala, para ser trasladado al área de almacenamiento de producto
terminado y finalmente la distribución es realizada directamente por la empresa.
De acuerdo al ciclo productivo descrito anteriormente, la cadena de abastecimiento no está definida, sin
embargo, existen los procesos de compras, producción, almacenamiento y distribución.
1.1.5 Situación actual
A partir del método de observación directa del ciclo productivo, en el que se llevó a cabo un seguimiento
de cada una de las actividades que componen estos procesos, se llego al siguiente diagnostico:
Los tiempos de entrega de los proveedores no son exactos.
La empresa no tiene definido un sistema de inventarios.
No hay una planeación de la producción, por lo tanto, no se establecen metas de mediano o
largo plazo. La planeación se hace día a día o máximo en un periodo de una semana.
Se presentan demoras en el alistamiento de producto terminado a causa de acumulación del
mismo.
En la empresa se presentan con frecuencia paros en la producción, por la ausencia de materia
prima; cuando esto sucede los operarios inician un nuevo proceso de fabricación, lo que causa
la generación de costos ocultos y almacenamiento de productos en proceso.
No hay indicadores de gestión a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, por este motivo
no se tiene un control de los procesos logísticos y productivos de la empresa.
En el diagrama de Ishikawa se muestran las áreas afectadas por los problemas existentes a lo largo de la
cadena de abastecimiento, y que traen como consecuencia las demoras en la entrega de
transformadores al cliente final.
21
Demoras en la entrega de
transformadores al cliente final
Materiales
Medición
Mano de obra
Producción
Método
Proveedores
No existe un modelo
de inventarios definidoExisten paros de planta por
ausencia de material, hay
cambio de actividad En el área de producción
se dan muchos tiempo
improductivos
No hay tiempos exactos
de entrega
No existe frecuencia
de pedido de material
establecida
No hay una planeación
de la producción
Almacenamiento innecesario
de producto en procesos
No existen indicadores
de gestión para los
procesos
Gráfica 3. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
El cuadro de control de entrega de transformadores al cliente final de los primeros ocho meses del año
2011, muestra la fecha pactada con el cliente y la fecha en la que se entrega el producto. Teniendo en
cuenta esto, es evidente que en repetidas ocasiones hay un incumplimiento por parte de la empresa,
debido a que el cliente no tiene el producto en el momento que lo requiere.
CONTROL DE ENTREGA DE TRANSFORMADORES
Tabla 1. Control de entrega de transformadores al cliente final del año 2011
Fuente: Área Ingeniería Empresa FyR Ingenieros Ltda.- Año 2011
O.P.
Fecha
ingreso
fabricación
Fecha
Pactada
Fecha de
entregaRemisión
Fecha
RemisionN* factura Cliente Capacidad T. primario T. secundario No DE SERIE ENTREGADO A
1336 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 1723 OPAIN 250 440 225 9100211 OPAIN
1337 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 150 440 225 9120211 OPAIN
1337 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 150 440 225 9140211 OPAIN
1338 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 75 440 225 9110211 OPAIN
1348 09/02/2011 09/03/2011 16/03/2011 6875 21/02/2011 6724 CONINSA.R 500 11400 214 9160211 CONINSA.R
1351 16/022011 16/03/2011 17/03/2011 6878 17/03/2011 6771 UNIV.DE CONST. 225 13200 214 9230311 UNIV.DE CONST.
1353 17/02/2011 07/03/2011 16/03/2011 6876 16/03/2011 6769 INGEMERC 30 440 225 9180311 INGEMERC
1353 17/02/2011 07/03/2011 16/03/2011 6876 16/03/2011 6769 INGEMERC 30 440 225 9200311 INGEMERC
1366 14/03/2011 01/04/2011 08/04/2011 6919 13/04/2011 6824 CODENSA S.A. ESP. 630 11400 225 9240311 CODENSA S.A. ESP.
1366 14/03/2011 01/04/2011 08/04/2011 6919 13/04/2011 6824 CODENSA S.A. ESP. 630 11400 225 9250311 CODENSA S.A. ESP.
1352 17/02/2011 07/03/2011 08/04/2011 6923 16/03/2011 6770 INGEMERC 75 227 220 9220311 INGEMERC
1378 01/04/2011 11/04/2011 12/04/2011 6922 13/04/2011 6822 IMPLANTE MEDICOS 20 220 214 9270411 IMPLANTES MEDICO QUIRURGICOS SA
1362 08/03/2011 31/03/2011 20/04/2011 6933 20/04/2011 6830 STRUD INGENIERIA 225 11400 214 9260311 STRUD INGENIERIA
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6937 12/04/2011 6849 CAM 10 380 214 9310411 CAM
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6938 13/04/2011 6850 CAM 10 380 214 9320411 CAM
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6939 14/04/2011 6851 CAM 10 380 214 9330411 CAM
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6940 15/04/2011 6852 CAM 10 380 214 9340411 CAM
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6941 16/04/2011 6853 CAM 10 380 214 9350411 CAM
1169 19/05/2010 27/04/2011 30/04/2011 6948 30/04/2011 6855 CODENSA 45 11400 214 8781010 DISTRI. ELECTRICAS
1393 15/04/2011 27/04/2011 27/04/2011 6941 27/04/2011 6843 DISTR.ELECTRICAS 30 220 214 9360411 DISTRI. ELECTRICAS
1360 03/03/2011 04/04/2011 09/08/2011 7082 09/08/2011 6840 IME 630 11400 214 9300411 IME
1379 01/04/2011 20/04/2011 24/06/2011 7024 24/06/2011 6947 ELECTRODISEÑOS 500 11400 214 9260411 ELECTRODISEÑOS
1403 13/05/2011 27/05/2011 02/06/2011 6987 02/06/2011 6918 IME 112.5 11400 225 9390511 IME
1404 09/05/2011 10/06/2011 16/06/2011 7017 16/06/2011 6946 IME 630 11400 214 9380511 IME
1405 20/05/2011 11/06/2011 11/06/2011 7003 11/06/2011 6934 ETIPRESS 150 220 465 9400511 ETIPRESS
1406 24/05/2011 03/06/2011 09/06/2011 7011 09/06/2011 6930 OYD 15 480 227 9410511 OYD
1408 27/05/2011 10/06/2011 15/06/2011 7015 15/06/2011 6942 PQS 30-K13 208 208 9440611 PQS
1409 27/05/2011 12/06/2011 16/06/2011 7015 15/06/2011 6943 PQS 6 480 208 9420611 PQS
1412 03/06/2011 30/06/2011 12/07/2011 7046 12/07/2011 6982 ING.LUIS ERNESTO 500 11400 214-452 9450611 ING.LUIS ERNESTO
1413 03/06/2011 17/06/2011 21/06/2011 7021 21/06/2011 6961 INGEMERC 10 380 225 9490611 INGEMERC
1418 17/06/2011 05/07/2011 12/07/2011 7048 12/07/2011 6988 CORONA 60 440 214 9500611 CORONA
1421 23/06/2011 11/07/2011 12/07/2011 7047 12/07/2011 6969 ING.CARLOS 300 11400 214 9520611 ING.CARLOS
1425 08/07/2011 13/07/2011 14/07/2011 7058 14/07/2011 6999 D.ELEC. JT 15 220 225 9540711 D.ELEC. JT
1427 12/07/2011 19/07/2011 23/07/2011 7068 23/07/2011 7012 ELECTRODISEÑOS 15 440 214 9550711 ELECTRODISEÑOS
1428 09/07/2011 16/07/2011 14/07/2011 7059 14/07/2011 6998 ANDINA 10 440 225 9560711 ANDINA
1323 28/12/2010 11/08/2011 05/08/2011 7079 05/08/2011 6637 SANTANA 225 11400 214 8991210 SANTANA
1431 26/07/2011 04/08/2011 19/08/2011 7106 19/08/2011 7062 LAMYFLEX 112,5 380 220 9570711 LAMYFLEX
1437 05/08/2011 17/08/2011 19/08/2011 7104 19/08/2011 7060 PQS 6 480 208 9590811 PQS
1443 12/08/2011 30/08/2011 23/08/2011 7112 23/08/2011 7070 SUMATEC 5 440 225 9700811 SUMATEC
23
En la gráfica de cumplimiento en la entrega de los transformadores, se muestra que de 39 transformadores
fabricados 8 fueron entregados antes de la fecha pactada, 2 fueron entregados en la fecha y hubo retrasos en
las entregas de 29 de estos transformadores. De lo anterior se concluye que hay incumplimiento en el 74% de
las entregas a los clientes.
Grafica 4. Cumplimiento en la entrega de transformadores.
Fuente: Los autores – Año 2011
Teniendo en cuenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa, en el que se encontraron las causas
de las fallas en la cadena de abastecimiento, se puede concluir que el nivel de servicio esperado por el cliente
se ve directamente afectado.
El nivel de servicio de la empresa actualmente es deficiente debido a que se encuentra por debajo de un valor
aceptable, que según los niveles promedios de las empresas colombianas varía entre el 80 y 90 porciento.
Finalmente, se deben tomar medidas frente a los problemas que se están presentando en los eslabones de la
cadena de abastecimiento y el proceso de producción, puesto que el cliente se ve afectado directamente. De
esta manera es preciso definir apropiadamente la función logística de la empresa FyR Ingenieros
respondiendo al siguiente interrogante:
¿Permitirá la definición clara y precisa de una función logística la mejora de los procesos productivos
de la organización, la disminución de costos, el aumento de la rentabilidad y la satisfacción de los
requerimientos de los clientes?
24
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Con el propósito de responder a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, se hace
necesario determinar una función logística puesto que en estos momentos en FyR Ingenieros Ltda., no existe
un proceso logístico documentado ni analizado adecuadamente.
Acorde a los problemas nombrados anteriormente, se debe analizar cada eslabón dentro de la cadena de
abastecimiento de la empresa FyR Ingenieros Ltda., puesto que estas fallas podrían mejorarse o eliminarse
con una adecuada función logística, de esta forma se podría tener un control adecuado de la producción, de
la materia prima y de los tiempos de entrega.
Adicionalmente, el gran auge en el sector eléctrico colombiano permite tener metas de expansión para este
tipo de empresas, por lo tanto, mejorar su función logística le permitirá crecer y ser una empresa más
competente en el mercado actual, sin olvidar la satisfacción de los requerimientos del cliente y la calidad de
los productos terminados.
Así mismo, la realización de este trabajo tiene un impacto social, debido a que beneficiaría a los empleados
de la empresa y sus familias. Esto se debe a que con el diseño de la función logística, la eficiencia de los
procesos aumentaría y de esta misma manera su productividad.
Como estudiantes de Ingeniería Industrial el trabajo nos permite aplicar diferentes herramientas y
conocimientos que adquirimos a lo largo de la carrera; esto nos da las bases para brindar un análisis
adecuado de las necesidades de la empresa FyR Ingenieros Ltda., con el fin de mejorar su actual desempeño
en las áreas de logística y producción.
En conclusión, la elaboración de una propuesta para el diseño de la función logística que abarque cada uno
de sus eslabones (suministro, compras, fabricación, almacenamiento, transporte y distribución), puede ser el
primer paso para la estandarización y mejoramiento de los procesos, y así traer consecuencias positivas para
la empresa y sus empleados.
Por último, es necesario determinar el alcance de este proyecto, el cual está definido por el estudio y
propuesta de la función logística, lo cual no incluye la implementación de esta.
25
3. OBJETIVOS
3.1. General
Definir la función logística de la empresa F y R Ingenieros que permita el abastecimiento para la producción,
el control de los costos logísticos y la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes.
3.2. Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la función logística de la empresa para identificar de
manera precisa sus fallas y así plantear los puntos de partida claves para la definición de la función
logística a proponer.
Determinar la capacidad de producción de la empresa para identificar las restricciones a nivel productivo
que determinarán las características que debe tener la función logística de la empresa para responder a
las exigencias productivas.
Realizar un seguimiento del cliente final con el fin de captar la información necesaria para identificar sus
necesidades y requerimientos, y de esta manera determinar el nivel de servicio esperado.
Diseñar la función logística propuesta para la organización, desde el suministro, pasando por el eslabón
de fabricación hasta la distribución al cliente final, definiendo cada uno de sus procesos de tal forma que
se generen de acuerdo a un estándar establecido, en cuanto al abastecimiento, el control de los costos
logísticos y la satisfacción de los requerimientos y necesidades del cliente.
Determinar el costo total de la función logística e identificar los componentes relevantes de dicha función,
con el fin de evaluar financieramente el impacto que tendría la implementación de la propuesta y su
conveniencia para la empresa.
26
4. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
4.1. Reseña Histórica
Fyr ingenieros es una empresa dedicada a la parte eléctrica fundamentalmente, en este momento cuenta con
diferentes bienes y servicios para ofrecer a sus clientes, siendo su fuerte el diseño, construcción y
comercialización de transformadores, así como también el análisis de aceites, para lo cual cuentan con un
laboratorio certificado.
Todo esto llego a este punto liderado por el ingeniero Pedro Rueda dueño y gerente de la compañía, y gracias
a su amor por la carrera y el conocimiento que tenía sobre los temas que se trabajan, decidió fundar a Fyr
ingenieros con ayuda de su compañero Guillermo Fernández que más tarde se retiró.
Todo empezó cuando Pedro Rueda recién egresado de la Universidad Nacional como ingeniero electricista,
decidió irse a Bélgica a continuar sus estudios, con la ayuda del ICETEX, emprendió su viaje, el cual duró 2
años donde pudo hacer sus especializaciones hacia el año 1974.
Tuvo la oportunidad de conocer mucha gente, muchos contactos, varias empresas europeas del sector
eléctrico. Estaba muy relacionado con este tema y le tomó un gran gusto.
Al llegar de nuevo al país empezó a trabajar para la universidad en la parte técnica de alta tensión y entró
posteriormente a la compañía Licel que actualmente no existe, pero que gracias a esto empieza a conocer a
la perfección el sector eléctrico colombiano. Hace gran cantidad de contactos con diferentes empresas
gracias al conocimiento que ya tenía por su experiencia en el exterior.
Finalmente el ingeniero Pedro Rueda se enamora de los transformadores y desarrolla su idea para así crear
la compañía Fyr ingenieros el 4 de abril de 1986. Para esto fue fundamental la gran cantidad de gente que
conocía Pedro Rueda del sector en el que movía.
Fyr ingenieros dura de 7 a 8 años en consolidarse y equilibrarse, y a lo largo de los años se fueron vinculando
personas a colaborar con la construcción y desarrollo de la compañía, varias de estas personas todavía
siguen haciendo parte de la empresa.
Ahora tras 23 años de funcionamiento es una empresa muy bien estructurada, con una muy buena
participación en el mercado, ya que tiene grandes contratos con diferentes empresas del país como
CODENSA, Enertolima, Cerrejón, Siemens, Epsa, entre muchas otras.
Esta empresa sigue creciendo con el fin de que siempre exista.
4.2. Estrategia Organizacional
4.2.1 Visión
Ser reconocidos como las empresa prestadora de servicios de ingeniería altamente especializados para
el sector eléctrico que responde eficientemente a las exigencias que imponen los desarrollos tecnológicos
y tendencias del mercado, manejando conceptos futuristas sobre calidad y productividad, con el fin de
obtener un desarrollo sostenible, transmitiendo tranquilidad con resultados económicos.
27
4.2.2 Misión
Ser la mejor alternativa para atender las necesidades de nuestros clientes:
Reparación y mantenimiento de transformadores de distribución y potencia.
Diseño fabricación y venta de transformadores secos abiertos clase H.
Operación y mantenimiento de subestaciones eléctricas y operación de centro de control.
Ensamble en sitio, montaje y puesta en servicio de transformadores de potencia,
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de distribución eléctrica de media y baja
tensión.
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de alumbrado público.
Gestión de proyectos de ingeniería.
Análisis físico-químico de aceites dieléctricos.
Ensayos eléctricos a equipos y subestaciones eléctricas.
Análisis termográfico.
Somos una compañía consolidad, sostenible, comprometida con el medio ambiente y con
responsabilidad social, en permanente crecimiento y mejoramiento, que genera bienestar, con un equipo
humano idóneo altamente calificado, con integridad moral y ética.
4.2.2. Filosofía
4.2.2.1 Valores:
Integridad moral y ética: responsabilidad, incluso legal, de cumplir con lo que nos hemos
comprometido y se asumir las consecuencias de nuestros actos. Compromiso que se adquiere
con uno mismo de ser siempre más persona.
Trabajo en equipo: coordinación, comunicación, intercambio efectivo de pensamiento, ideas y
conocimientos.
Respeto: Reconocimiento del valor inherente a los derechos de los individuos y de la sociedad.
Disciplina: Capacidad de actuar y perseverantemente para lograr un bien.
Lealtad: Compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos.
Conciencia social y ambiental: Conciencia del estado de los demás miembros de nuestra
comunidad y de cómo el entorno los puede perjudicar o favorecer.
4.2.3 Objetivos
4.2.3.1 Objetivos de calidad:
Satisfacer las necesidades y confianza de nuestros clientes y garantizar la calidad y el
cumplimiento ambiental en nuestros servicios con compromiso firme e interrelacionado.
Respuesta oportuna para asegurar el funcionamiento de la organización y de los procesos de
calidad y ambiental.
Mejoramiento continuo en todos los procesos que conforman las principales actividades de la
empresa.
28
Permanencia y rentabilidad para asegurar la sobrevivencia y la inversión en la empresa.
Satisfacer las necesidades ambientales de los clientes y de las partes interesadas.
Compromiso con el mejoramiento continuo del sistema de gestión ambiental.
4.2.3.2 Objetivos medioambientales
Satisfacer las necesidades ambientales de los Clientes y de las partes interesadas.
Compromiso con el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Ambiental.
4.2.3.3 Objetivos de seguridad y salud ocupacional:
Asegurar y mantener un ambiente de trabajo que contribuya al bienestar físico y emocional de
sus trabajadores, contratistas, clientes y visitantes.
Trabajar bajo condiciones seguras y evitar la generación de actos inseguros.
Establecer acciones de mejora para evitar la accidentalidad laboral.
Satisfacer los requerimientos de S&SO de las partes interesadas.
4.2.4 Políticas
4.2.4.1 Política de gestión:
Fyr ingenieros Ltda. como organización dedicada al suministro de bienes y servicios para el sector eléctrico,
asume el compromiso de asegurar la calidad de sus productos y servicios preservando el medio ambiente en
el cual opera, la seguridad y salud del personal, contratistas, visitantes y comunidades vecinas. Para ellos se
implementan Sistemas de Gestión de Calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, y de responsabilidad
social que aseguran el cumplimiento de esta política y que incluyen programas de:
Mejora continua
Prevención de la contaminación por vertimientos de aceite en suelo y agua y por generación de
residuos impregnados de aceite.
Reducción de los riesgos asociados a sus procesos (riesgo eléctrico, mecánico, químico y
ergonómico) y mejora del ambiente laboral.
Superación de la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.
Revisión, actualización y seguimiento al cumplimiento permanente de la legislación, requisitos
de los clientes y de todo compromiso voluntariamente asumido.
Por lo tanto consideramos esta política como parte integral de nuestros negocios y prioritaria en toda la línea
gerencial, asegurando su difusión, compresión y cumplimiento en todos los niveles de la organización.
4.3 Portafolio Productos y Servicios
Transformadores secos
Diseño, fabricación y comercialización de transformadores secos
Transformadores secos, clase H son:
29
Auto extinguibles: En caso de fuego externo al transformador que afecte al mismo sus
materiales no propagan la llama, aumentando el nivel de seguridad.
Mantenimiento reducido: Solamente requieren de inspección y limpieza periódica de polvo,
ajuste de contactos y refuerzo del aislamiento donde sea necesario.
Facilidad de instalación: Es suficiente una protección contra contactos directos (celda-gabinete)
ya que no requieren de foso para derrame de aceite y la exigencia de la obra civil para los
transformadores inmersos en aceite.
Libre contaminación: Por la ausencia de aceite dieléctrico, no presentan riesgo de
contaminación ambiental.
Transformadores de distribución y de potencia
Diseño, fabricación y comercialización.
Reparación y mantenimiento.
Subestaciones eléctricas:
Operar subestaciones se constituye en un esquema básico para la confiabilidad y calidad del servicio de
energía eléctrica en sistemas interconectados. La constante supervisión de equipos, el monitoreo de los
mismos y la atención inmediata en eventos de falla garantiza menores traumatismos para los clientes en el
suministro de energía eléctrica.
Para las labores de mantenimiento, el personal de Operación de Subestaciones presta apoyo constante en
las maniobras de cierre y apertura de equipos, supervisando que se cumplan con las normas de seguridad
industrial y verificando la correcta operación de equipos después de su mantenimiento.
Alumbrado público:
Un espacio público bien iluminado, nos brinda seguridad, oportunidad de recreación y sentido de pertenencia.
La infraestructura de Alumbrado Público debe mantenerse en condiciones adecuadas de funcionamiento,
para garantizar los niveles de iluminación que permitan prestar un servicio eficiente y confiable a la
comunidad.
Investigación y desarrollo:
Laboratorio de análisis Físico-Químico de aceites dieléctricos:
Fyr Ingenieros implementó un laboratorio de análisis Físico-Químico único en Bogotá, acreditado por la
Superintendencia de Industria y Comercio, bajo la resolución 3667 de 2003. Con ellos garantizan para el
cliente, la confiabilidad de los resultados bajo el lineamiento de estándares internacionales con
confidencialidad de la información y recurso humano y técnico idóneo.
Con nuestros equipos de última tecnología se realizan las pruebas y/o ensayos de aceites dieléctricos,
teniendo como referencia las normas ASTM D.
30
Laboratorio de ensayos eléctricos:
Ensayos Eléctricos Generales: NTC-380
Tensión Aplicada: NTC-837
Tensión de Corto Circuito: NTC-1005
Pérdidas en vacío: NTC-1031
Tensión Inducida: NTC-837
Transformación-verificación polaridad: NTC-471
Resistencia Devanados: NTC-375
Calentamiento Transformadores Secos: NTC-3654
Redes eléctricas MT-BT:
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de distribución eléctrica.
Gestión y administración de proyectos de ingeniería:
La compañía cuenta con un capital humano idóneo en el diseño y desarrollo de proyectos de ingeniería
eléctrica. Nuestro portafolio ofrece una amplia gama de especialidades, garantizando soluciones innovadoras
a las necesidades de nuestros clientes, con las prácticas más avanzadas y tecnologías de última generación.
Prueba de puesta en servicio y mantenimiento de subestaciones eléctricas:
Fyr ingenieros Ltda. realiza pruebas especializadas para el diagnostico confiable del estado de los equipos
asociados a una subestación eléctrica, garantizando el conocimiento cierto de la vida útil de los equipos y su
estado, la posibilidad de programas mantenimientos preventivos y la solución para evitar salidas de servicio
no deseadas.
Prueba de factor de potencia: PTs inductivos, PTs capacitivos.
Prueba de relación de transformación por toma.
Prueba de resistencia de devanados por toma.
Prueba de relación de transformación y carga.
Prueba de resistencia de devanados secundarios.
Prueba de curva de excitación.
Laboratorio de aceite dieléctrico:
Número de neutralización.
Gravedad especifica.
Contenido de humedad.
Tensión interfacial.
Rigidez dieléctrica.
Contenido PCBs.
31
Alumbrados navideños:
Fyr ingenieros, realiza alumbrados navideños u para ocasiones especiales en ciudades y poblaciones.
Colabora al bienestar de la comunidad con hermosas y económicas propuestas de iluminación. En Honda,
tuvo especial mención la cuidadosa construcción del alumbrado de la catedral.
Impresos:
Nuestro grupo empresarial desarrolla diversas actividades entre ellas su empresa editorial. Realiza trabajos
de impresión publicomercial, desarrollos gráficos, visuales y multimedia, además de diseño gráfico y artístico,
reconocidos en el mercado nacional.
Termografía:
Contamos con personal certificado en Termografía infrarroja por The Professional Termographers
Association, bajo licenciamientos de ASNT-LA. Igualmente disponemos de una cámara de última generación,
totalmente radiométrica, con protección IP54 para responder a entornos difíciles y garantizar total
confiabilidad.
Mediante tecnología de captura de imágenes térmicas por infrarrojos, nuestra cámara FLUKE Ti20 permite
detectar problemas sin necesidad de interrumpir el servicio de energía.
32
4.4 Mapa de Procesos La grafica 5 muestra el mapa de procesos que fue elaborado por representantes de las diferentes áreas de la
empresa FyR Ingenieros Ltda.
Grafica 5. Mapa de procesos de la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Empresa FyR Ingenieros Ltda.- Año 2011
33
5. MARCO CONCEPTUAL
El direccionamiento estratégico de la compañía FyR Ingenieros Ltda. Sirve como marco de referencia para el
análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Por ello es
indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y
amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de
oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. (Serna,
2008). El DOFA a pesar de ser una útil herramienta para la identificación de los anteriores factores tanto
externos como internos, no es tan específica como lo es el Diagrama propuesto por el Padre de la Calidad
Total, el Dr. Kaoru Ishikawa, quien con la creación de este concepto resume en que cuando se realiza el
análisis de un problema de cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia,
trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema
y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común
de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con
datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. (Ishikawa, 1990)
El diagrama de Ishikawa – Espina de Pescado se utiliza principalmente al momento de: (Ishikawa, 1990)
· Identificar un producto o servicio para el análisis en cuanto a mejora de la calidad.
· La necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
· Identificar oportunidades para mejorar.
· Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
· Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
· Cuando el rango de cada categoría es importante
Por medio de la Gráfica 4. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda. se tomó como
punto de partida la idea de definir la función logística para la organización.
Cuando se habla de Función logística se delimita o se especifica al concepto de cadena de suministro, que
según Anaya y Polanco, (2005) es una red unida por un grupo de agentes que intervienen desde el momento
de abastecer materiales y componentes a las fábricas para la realización de un determinado producto, hasta
que el mismo se sitúa en el punto de venta para el consumidor final.
Se trata de una cadena compuesta por diferentes eslabones tales como: Proveedores, Fabricantes,
Almacenistas, Operadores Logísticos, Distribuidores, Instaladores y Detallistas, cada uno de los cuales
representa un papel determinado dentro del proceso de distribución y producción. La cadena de suministro
está formada por la interrelación de distintos agentes, que a su vez pueden estar agrupados en una o varias
organizaciones empresariales. Desde el punto de vista de la gestión, en la cadena de suministro cada
organización gestiona a título individual el flujo de productos. Esta se crea de un modo más o menos natural
34
siendo resultado directo del producto de que se trate. Cada uno de los agentes que intervienen en la cadena
de suministro tiene definida su propia cadena logística. (Anaya, Polanco, 2005)
La definición de Cadena de Suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo lardo
de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto todo esto es importante, sin
embargo es necesario visualizar también los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones
de ella. (Chopra y Meindl, 2008)
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/Distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Grafica 6: Etapas de la cadena de suministro.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que esta genera
es la diferencia entre lo que vale el producto final para el consumidor y los costos en que la cadena incurre
para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente
correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (conocida como superávit de la cadena de
suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena.
Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho éxito debe
medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.
Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los
flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.
Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro
(productos, información y fondos) y el éxito de ésta. (Chopra y Meindl, 2008)
La administración exitosa de la cadena de suministro requiere las decisiones relacionadas con el flujo de
información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena
de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de
cada decisión y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisión:
35
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijación de
precios y de marketing para un producto, la compañía decide como estructurar la cadena, cómo serán
distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas
tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de
suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalación de almacenaje, los
productos que se fabrican o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo
largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. Una compañía
debe asegurarse de que la configuración de que la cadena de suministro apoye sus objetivos
estratégicos e incremente el superávit de la misma durante la fase.
2. Planeación de la cadena de suministro: el período que se considera es de un trimestre a un año. Por lo
tanto, la configuración determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. La meta
es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de
planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño. Las
compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo
comparable) e la demanda de diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a
cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las
políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y
precio.
3. Operación de la cadena de suministro: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta
fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la
configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han
definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los
clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la
producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido,
generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío,
establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de reabastecimiento. Debido a
que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre
acerca de información de la demanda. (Chopra y Meindl, 2008)
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes
etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes
formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizando en la inter-fase entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. En base a las cinco etapas que tiene la cadena de
suministro que se muestran en la figura 2. Todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro
ciclos de procesos siguientes, como se aprecia en la figura 3, a continuación:
Grafica 7. Ciclos de los procesos de una cadena de suministro.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
36
Cada ciclo ocurre en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas
dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. Esto no quiere decir que todas las
cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos. Dentro de cada ciclo la meta del
comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El
proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el coso de recibirlos. Luego el proveedor
trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos.
El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan
para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. A continuación en la figura 5. Se muestran los
subprocesos en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. (Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 8. Subprocesos en los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. Fuente: Chopra y Meindl,
2008
En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro, y por lo tanto incierta. En
todos los otros ciclos la colocación del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas
que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Conforme se mueve del cliente al
proveedor, el número de pedidos individuales desciende y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por
tanto, el compartir la información y las políticas de operación a lo largo de las etapas de la cadena de
suministro se vuelve más importante conforme nos alejamos del cliente final.
El enfoque del ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación,
ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción
detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseñador de la cadena de
suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos
2. Enfoque de empuje o de Tirón: todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de
una de dos categorías dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del
consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente.
Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos del cliente. Por tanto en
el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre la demanda del cliente,
mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe
pronosticar. Los procesos de tirón también pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la
37
demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la
demanda especulada o pronosticada en lugar de la real. (Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 9: Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
Procesos Macro de una cadena de Suministro en una compañía: Todos los procesos de la cadena de
suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos se clasifican en los siguientes tres procesos
macro:
1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción
de la compañía con sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): todos los procesos internos de la empresa.
3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): todos los procesos que se centran en la interacción
de la compañía con sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar,
recibir y cumplir la petición del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente
y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijación de
precios, ventas, administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica. El procesos
macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor
costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de la capacidad interna de producción y
almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. El
proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios.
Incluye la evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos del suministro y la
comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores. Para que una cadena de
suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La estructura
organizacional de la compañía tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración
(Chopra y Meindl, 2008)
Proveedor Compañía Cliente
ARP ACSI ARC
38
Fuente
Negociación
Compra
Colaboración para el
diseño
Colaboración para el
suministro
Planeación
estratégica
Planeación de la
demanda
Planeación del
suministro
Cumplimiento
Servicio de campo
Mercado
Precio
Venta
Centro de llamadas
Administración de los
pedidos
Grafica 10. Procesos macro de la cadena de suministro.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
Canales de Distribución
El término canal se utiliza para describir el viaje que realiza un producto desde la fábrica hasta el usuario final.
Puede haber múltiples paradas a lo largo de este viaje o puede ser un viaje directo, pero, en cualquier caso,
se trata de un viaje a través de un canal. Existen dos tipos básicos de canal: directo e indirecto:
Un canal de distribución directo significa que el fabricante produce y vende el producto al usuario final.
Aunque puede parecer un enfoque muy típico, en realidad suele ser bastante raro. Hay muchas razones por
las que se querría controlar la distribución a través de canales directos, la primera es que se tiene control
sobre todos los aspectos del comercio minorista, se diseñan las tiendas, se determina dónde deben ubicarse,
se fabrica, se vende y se ofrece el servicio posventa al cliente se controla toda la relación con el usuario final.
Además tampoco se tiene que compartir los beneficios con nadie, pero el costo de esas tiendas cuesta gran
cantidad de dinero de la que se es responsable.
En cambio si se recurre a un canal de distribución indirecto, se vende el producto a alguien más, que a su
vez, se lo vende al usuario final. Los canales de distribución indirectos suman un 95% de todo el marketing de
consumo. Los canales de distribución indirectos son la opción elegida por la mayoría de los consumidores. A
los consumidores les encanta comprar todo en un sitio, así que los canales indirectos permiten situar en el
mismo anaquel productos de diferentes marcas para competir entre ellos. Los canales indirectos también
permiten a los consumidores obtener un servicio posventa en la zona, ofrece a la marca presencia local en
comunidades de cualquier tamaño y son una opción más sencilla para los fabricantes que intentar abrir
tiendas por todas partes.
A pesar de todo también se tienen algunos inconvenientes. Cuando se entrega el producto a una tercera
parte, se pierde el control sobre cómo se presenta al usuario final, el precio de venta y esto en algún nivel
podría afectar la marca del producto en la forma como llega al cliente final.
En cuanto a los canales de distribución mixtos, casi todos los fabricantes recurren a canales de distribución
realmente complicados que combinan canales directos (de fabricante a consumidor) e indirectos (de
fabricantes a intermediarios, incluyendo minoristas). Y dentro de una organización el objetivo es aumentar las
ventas del producto, significando esto que los consumidores compren más o encontrando nuevos mercados a
39
los que se pueda atacar. Por tanto la gestión de los canales de distribución permitirá conseguir este fin, a
continuación se muestran varias opciones en las que se podría elegir. (Russell, 2010)
Grafica 11. Canales de distribución disponibles para las organizaciones.
Fuente: Russell, 2010
Estrategia Competitiva y de Cadena De Suministro
La estrategia competitiva de una compañía se define, en relación con sus competidores, el grupo de
necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios. En cada caso la estrategia
competitiva se define con base en cómo el cliente da prioridad al costo del producto, tiempo de entrega,
variedad y calidad. Para conocer la relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de
suministro se tiene en cuenta la cadena de valor.
La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que crea especificaciones para el
producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del cliente que los productos
y servicios satisfarán. Marketing también recaba información para el desarrollo del nuevo producto. Usando
las especificaciones de éste, Operaciones transforma los insumos en producción para la creación del mismo.
Distribución lleva el producto al cliente o viceversa. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o
después de la venta. Los anteriores son los procesos o funciones principales que deben llevarse a cabo para
una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan
el funcionamiento de la cadena de valor. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas
funciones desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia.
La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que la compañía tratará
de desarrollar. También, determina si el esfuerzo de desarrollo se llevará a cabo internamente o se
subcontratará.
Una estrategia de marketing y ventas especifica cómo se segmentará el mercado y como se posicionará, se
le fijará precio y se promocionará el producto.
Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtención de las materias primas, el
transporte de los materiales desde y hacia la compañía, la fabricación del producto u operación para
proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente, junto a cualquier servicio de seguimiento y
una especificación que indique si estos procesos se llevarán a cabo de manera interna o se subcontratarán.
Dado que las compañías rara vez están completamente integradas de manera vertical, es importante
reconocer que la estrategia de cadena de suministro define tanto los procesos que se realizará bien dentro de
40
la empresa, como la función que desempeñará cada entidad de la cadena de suministro. La estrategia de
cadena de suministro también incluye decisiones de diseño respecto al inventario, transporte, instalaciones de
operación y flujos de información.
La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias funcionales dentro de la compañía.
Cada función es crucial para que la compañía satisfaga las necesidades del cliente de manera rentable. Por
tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en forma aislada, ya que están
estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse la una de la otra para que la compañía tenga éxito.
(Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 12. Cadena de valor de una compañía.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
Existen tres pasos básicos para lograr un ajuste estratégico el cual se analiza a continuación:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro: Primero, una compañía debe entender
las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidumbre que enfrenta la
cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empresa a definir el costo deseado
y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de suministro también le es de utilidad
para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda, así como los trastornos y retrasos para los
cuales se debe estar preparada.
En general la demanda del cliente de segmentos diferentes varía a lo largo de diversos atributos de la
siguiente manera:
La cantidad del producto necesario para cada lote: un pedido de emergencia de material necesario para
reparar una línea de producción es probable que sea pequeño. Un pedido de material para construir una
nueva línea de producción probablemente sea muy grande.
El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar: el tiempo de respuesta tolerable para
un pedido de emergencia es probablemente corto, mientras que aquél para el pedido de una construcción
sin duda será muy largo.
La variedad de los productos necesarios: un cliente puede conceder suma importancia a la disponibilidad
de todas las partes de una orden de reparación de emergencia de un solo proveedor.
El nivel de servicio requerido: el cliente que coloca un pedido de emergencia espera un alto nivel de
disponibilidad del producto.
El precio del producto: el cliente coloca un pedido de emergencia quizá sea mucho menos sensible al
precio que el coloca una de construcción.
La tasa deseada de innovación en el producto: los clientes de una tienda departamental cara esperan una
mayor innovación y nuevos diseños en la ropa de la tienda. (Chopra y Meindl, 2008)
41
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro: existen muchos tipos de cadenas de suministro,
cada una de las cuales se diseñó para realizar bien diferentes tareas. La capacidad de respuesta de la
cadena de suministro incluye su habilidad de hacer lo siguiente:
Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
Cumplir con cortos periodos de entrega
Manejar una gran variedad de productos
Construir productos altamente innovadores
Cumplir con alto nivel de servicio
Manejar la incertidumbre de la oferta
Estas capacidades son similares a muchas de las características de la demanda y la oferta que llevan a una
incertidumbre implícita alta. Mientras más capacidades tenga la cadena de suministro, tanto más capaz de
responder será. La capacidad de respuesta, sin embargo, trae consigo un costo, para responder a un rango
más amplio de cantidades demandadas, debe aumentarse la capacidad, la cual eleva los costos. Este
incremento lleva a una segunda definición: la eficiencia de la cadena de suministro es inversa al costo de
fabricar y entregar un producto al cliente. El incremento de los costos disminuye la eficiencia. Por cada opción
estratégica seleccionada para aumentar la capacidad de respuesta, hay costos adicionales que disminuyen la
eficiencia. La frontera eficiente costo-capacidad de respuesta está dada por la curva que muestra el menor
costo posible para un nivel dado de capacidad de respuesta. (Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 13: Frontera eficiente costo-capacidad de respuesta.
Fuente: Chopra y Meindl, 2008
3. Lograr un ajuste estratégico: si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace
particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que reestructurarse la
cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta última. La meta es apuntar a
una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre
implícita y a la eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implícita. (Chopra y Meindl, 2008)
42
6. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
La actividad principal de la empresa FyR Ingenieros radica en tres unidades de negocio: fabricación de
transformadores tipo seco, reparación y mantenimiento de transformadores de distribución y mantenimiento
en sitio. A continuación se encuentra el diagnóstico de los procesos logísticos de abastecimiento,
almacenamiento de materia prima, alistamiento, almacenamiento del producto terminado y su distribución los
cuales trabajan para cada una de estas unidades de negocio.
6.1 Fabricación
El siguiente diagrama muestra la situación actual de la función logística del proceso de fabricación de un
transformador. Para la elaboración de este diagrama se contó con el apoyo de los directos responsables de
cada uno de los eslabones, realizando el debido seguimiento y levantamiento de información de los mismos.
FABRICACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
INICIO
Recibir
especificaciones
Orden de
Pedido
Realizar revisión de
la orden de pedidoOrden de
producción
Diseñar el
transformador
Solicitar materia
prima
Orden de
Compra
¿La solicitud de materia
prima es autorizada por
gerencia general?Formato de
requisición de
material
SI
Confirmar
existencias
Elaborar
cotización
¿La cotización es
aprobada por gerencia
general?
NO
Pedir materia
prima
SI
NO
Gerente Administrativo – Gerente
Gestión Estrategica
Ingeniero de Planta – Ingeniero
Asistente
Ingeniero de Planta – Ingeniero
Asistente
Ingeniero de Planta – Ingeniero
Asistente
Compras -Almacenista
Compras
Compras
Hoja 1 de 2
1
43
FABRICACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Gerente General
Almacenista
Almacenista
1
Autorizar pago
Almacenar la
materia prima
Entregar material
Empaque TransformadoresAlmacenar el
transformador
Recibir información
de distribución
Embalar el
transformador
Introducir
transformador en
guacal
Empaque Transformadores
Empaque Transformadores
Recepcionista – Gerente
Administrativo – Gerente Gestión
Estratégica
Fabricar el
transformador
Revisar
disponibilidadRemisión
Cargar transformador
Transportar el
transformador
FIN
Confirmar entrega de
transformadorRemisión
Recepcionista – Gerente
Administrativo
Empaque Transformadores
Conductor
Conductor, Recepcionista
Hoja 2 de 2
Operarios Fabricación
Recibir el
material
¿Se aprueba la
revisión del
material?
NO
Enviar remisión
SI
Recepcionista – Compras -
Almacenista
Compras
44
Diagrama2. Flujo de la función logística del proceso fabricación de transformador en la empresa FyR
Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
El primer eslabón que se va a analizar es el eslabón de abastecimiento para esto se llevó a cabo una
entrevista con la encargada del proceso de compras. Dicho proceso inicia en el momento en el que los
ingenieros de planta hacen la solicitud de materia prima, posteriormente se diligencia el formato Formato R-
07-01-01 Solicitud de Materia Prima, (Anexo 1) con el cual el almacenista verifica las cantidades que hay en
stock y envía a compras la información de los faltantes.
La empresa FyR Ingenieros cuenta con una base de datos que contiene entre 3 y 4 proveedores por material.
Al momento de realizar la cotización, se hace un análisis de esta información teniendo en cuenta calidad de
producto y precio. Se contacta el proveedor para pactar cantidades, precio, forma de pago y fecha de entrega
lo cual queda registrado en la Orden de Compra, Formato R-07-02-01 (Anexo 2)
Cuando llega el material a la planta, se recibe y revisa que estén las cantidades solicitadas y el estado de los
materiales. Si se cumple con estas condiciones se realiza y envía remisión a la gerencia general, en donde se
autoriza el pago.
Respecto al almacenamiento de la materia prima, dentro de la planta está adecuado un espacio de 27
metros cuadrados, con 3 estantes de 5 niveles clasificados por tipo de material. El método de
almacenamiento consiste en organizar el material recibido llevando un registro en un formato de Excel. La
forma para controlar los inventarios se basa en la teoría de “primeros en entrar primeros en salir” (PEPS).
Para materiales como tornillos, tuercas y arandelas no se lleva un control tan preciso, por lo tanto cuando se
esté agotando (a criterio del almacenista) se solicita.
Para dar inicio a la producción de transformadores, teniendo en cuenta el diseño de los mismos se distribuye
el material entre los operarios encargados de este proceso.
Una vez finalizada la producción, el transformador es llevado sobre una base de madera al área de
almacenamiento de producto terminado que cuenta con 30 metros cuadrados sin ningún tipo de estantería.
Sin embargo, cuando el área no es suficiente, se ubican los transformadores en algún espacio que se
encuentre disponible en la empresa como área de alistamiento y/o pasillos.
Para que se lleve a cabo el proceso de alistamiento es necesario que el cliente se comunique con la
empresa 2 días antes de la fecha de entrega pactada desde el momento en que se solicitó el transformador
para volver a especificar fecha, hora y lugar de entrega.
En el momento de realizar el alistamiento se embala el transformador utilizando vinipel y polietileno con
burbujas de aire para luego introducirlo en el guacal.
45
Para realizar el proceso de distribución, la empresa cuenta con un conductor, una grúa y 4 vehículos
propios, una camioneta, un camión mediano, un camión grande y un camión internacional con capacidades
para 5, 10, 30 y 60 transformadores monofásicos respectivamente.
De acuerdo con la información brindada por el cliente acerca de la entrega del producto, se verifica la
disponibilidad de conductor y camión para la respectiva distribución; en caso que el conductor no esté
disponible, la empresa asigna a un operario en planta para realizar esta función; en última instancia se notifica
al cliente para pactar una nueva fecha. Después se realiza la remisión, la cual es un formato que controla la
entrega del producto.
Para el transporte, los transformadores se cargan en los respectivos camiones con ayuda de la grúa y una
vez esté en el lugar de entrega el cliente debe descargarlo. Dependiendo del número de transformadores a
distribuir, se selecciona el camión a utilizar y según los lugares a los que se deben llevar, se planea una ruta
de distribución; posteriormente se carga el vehículo de forma que primero se ubican los transformadores que
se entregan al final de la ruta.
46
6.2 Mantenimiento y Reparación
La siguiente unidad de negocio que se analizó fue mantenimiento y reparación de transformadores de distribución, basados en los eslabones de la función
logística ya identificados. De igual forma como se puede ver en el siguiente diagrama se contó con la información suministrada por los encargados de cada
proceso para llegar a un diagnostico.
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Responsable
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
INICIO
Recibir solicitud
de diagnóstico
¿La solicitud la
hizo un cliente
particular?Recibir el
transformador en
planta
Visitar
instalaciones de
cliente
SINO
Inspeccionar el
transformador
Formato
R-01-09-01
Cotizar reparación
o mantenimiento de
transformador
Recibir aprobación
de la cotización
Orden de
producción
Diagnosticar el
lote de
transformadores
Transportar lote a
la planta
Cotizar reparación o
mantenimiento de
lote
Validar la
cotización del lote
Orden de
producción
1
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Conductor
Mantenimiento Planta
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Hoja 1 de 3
47
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Compras
Compras
Compras – Recepcionista - Almacenista
Almacenista
¿La solicitud de materia
prima es autorizada por
gerencia?Formato de
requisición de
material
SI
Confirmar
existencias
Elaborar
cotización
¿La cotización es
aprobada por la
gerencia general?
NO
Pedir materia prima SI
Recibir el material
¿Se aprueba la
revisión del
material?
NO
Enviar remisión
SI
1
Autorizar pago
Almacenar la
materia prima
Entregar material
2
Almacenista - Compras
Compras
Gerencia General
Almacenista
Hoja 2 de 3
Solicitar Materia
Prima
NO
48
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Operario Mantenimiento –
Limpieza Flejes
Responsable
Ingeniero de Planta –
Ingeniero Asistente
Laboratorio de Ensayos
Realizar
Reparación
¿Se solicitó
servicio de
Reparación?
SI NO
Almacenar el
transformador
Recibir información
de distribución
Embalar el
transformador
Introducir
transformador en
guacal
Revisar de
disponibilidadRemisión
Realizar pruebas
eléctricas
Formato
R-01-09-07
2
Cambiar aceite
y limpiar
transformador
Empaque Transformadores
Empaque Transformadores
Empaque Transformadores
Recepcionista – Gerente
Administrativo – Gerente Gestión
Estratégica
Recepcionista – Gerente
Administrativo
Hoja 3 de 3
Cargar
transformador
Transportar el
transformador
FIN
Confirmar entrega
de transformadorRemisión
Empaque Transformadores
Conductor
Conductor, Recepcionista
49
Diagrama 3. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento y reparación de transformadores de
distribución en la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
Tipos de Cliente: la empresa cuenta con dos tipos de clientes que se dividen en particulares y por contrato,
es decir, empresas distribuidoras de energía como CODENSA, Empresa de Energía de Cundinamarca,
Enertolima, Empresas Publicas de Medellín, entre otros; o clientes particulares como constructoras y pymes.
Cabe resaltar que el procedimiento varía dependiendo del tipo de cliente al que se le presta el servicio.
Una vez el cliente ha hecho la solicitud del diagnóstico, el proceso inicia dependiendo del tipo cliente. En caso
que sea por contrato, el ingeniero de planta o el ingeniero asistente visita las instalaciones del cliente con el
fin de diagnosticar el lote de transformadores y diligenciar el Formato R-01-09-01 referente a la inspección de
mantenimiento y reparación (Anexo 3) de los transformadores. De acuerdo con el resultado se genera una
cotización de la reparación o el mantenimiento del lote la cual debe ser validada por el cliente, dando su
aprobación para que la empresa inicie el respectivo proceso que inicia con el transporte del lote a la planta.
Este transporte está a cargo de la empresa, lo que implica verificar disponibilidad de camión y conductor.
Para llevar a cabo este transporte, el cliente por contrato se encarga de cargar el camión y en el momento en
que el lote de transformadores es recibido y descargado por operarios en planta, se genera la Orden de
Producción.
Por otro lado cuando se trata de un cliente particular este se encarga de realizar el transporte del
transformador a la planta, donde es recibido para ser inspeccionado por los operarios de mantenimiento en
planta quienes dan el diagnostico diligenciando el formato R-01-09-01 (Anexo 3). Después se realiza la
cotización por parte del ingeniero de planta o ingeniero asistente la cual el cliente válido para dar inicio al
proceso, generando la orden de producción.
Con la orden de producción tramitada se procede a solicitar la materia prima necesaria para realizar el
procedimiento respectivo. Este abastecimiento y almacenamiento de materia prima se realiza de la misma
forma que en el proceso de fabricación descrito anteriormente.
Después de realizar el servicio solicitado de reparación o mantenimiento se procede a realizar las pruebas
eléctricas con el fin de controlar el cumplimiento de los estándares de calidad, diligenciando el formato R-01-
09-07.
Con el control de calidad aprobado los transformadores pasan a almacenamiento de producto terminado e
inician los procesos de alistamiento y distribución, los cuales son manejados de la misma forma que en el
proceso de fabricación descrito anteriormente.
50
6.3 Mantenimiento en Sitio
Mantenimiento en sitio es la última de las unidades de negocio que maneja la empresa; lo encontrado en el
análisis de la situación actual de la función logística está planteado a continuación.
MANTENIMIENTO EN SITIO
Diagrama de Flujo Responsable
INICIO
Ingeniero Mantenimiento en SitioRecibir solicitud
Contactar y Visitar
al Cliente
Realizar
inspección
Formato de reporte de
inspección
Cotizar
mantenimiento en
sitio
Recibir aprobación Acta de ejecución
Ingeniero Mantenimiento en Sitio
Cuadrilla Mantenimiento en Sitio
Ingeniero Mantenimiento en Sitio
Ingeniero Mantenimiento en Sitio
Hoja 1 de 2
Solicitar materia primaOrden de Compra
¿La solicitud de materia prima
es autorizada por gerencia
general?Formato de
requisición de
material
SI
Confirmar existencias
Elaborar
cotización
¿La cotización es
aprobada por gerencia
general?
NO
Pedir materia
prima
SI
Recibir el
material
¿Se aprueba la
revisión del
material?
NO
Enviar remisión
SI
1
Compras -Almacenista
Compras
Compras
Ingeniero Mantenimiento en Sitio
Recepcionista – Compras -
Almacenista
Compras
NO
51
MANTENIMIENTO EN SITIO
Diagrama de Flujo Responsable
Ejecutar el
mantenimientoInforme
FIN
Facturar proceso de
mantenimiento
Autorizar pago
Almacenar la
materia prima
Entregar material
1
Hoja 2 de 2
Gerente General
Almacenista
Almacenista
Cuadrilla Mantenimiento en Sitio
Ingeniero Mantenimiento en Sitio
Diagrama 4. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento en sitio de la empresa FyR Ingenieros
Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
Para que el proceso de mantenimiento en sitio inicie el cliente realiza una solicitud del servicio, ésta se puede
hacer vía internet o vía telefónica, la cual es analizada por la empresa con el fin de coordinar su ejecución.
Teniendo en cuenta esto, se pacta con el cliente fecha y hora para llevar a cabo la visita, en la que el
ingeniero de mantenimiento en sitio inspecciona y da un diagnóstico, para lo cual diligencia el formato R-01-
09-02 (Anexo 4)de reporte de inspección y determina las personas que se necesitan para realizar el
mantenimiento, materiales y herramientas.
Con esta información el ingeniero encargado genera una cotización que debe ser aprobada por el cliente para
realizar el acta de ejecución que contiene fecha, hora la información de la cuadrilla, esto por cuestiones de
seguridad y adecuación del lugar donde se va a ejecutar el mantenimiento.
52
El abastecimiento y almacenamiento de materia prima para el proceso de mantenimiento es sitio sigue el
mismo procedimiento que las otras dos unidades de negocio.
En la fecha pactada en el acta de ejecución, la cuadrilla se dirige al lugar donde se va a llevar a cabo el
mantenimiento, cabe resaltar que la cuadrilla utiliza el transporte público (Transmilenio – Bus Urbano) para su
desplazamiento.
Una vez hecho el mantenimiento, se elabora un Acta de Entrega y Recibo Final de la Obra Formato R-05-02-
01 (Anexo 5) que es entregado al cliente el cual contiene la información del proceso realizado. Así mismo, el
cliente debe diligenciar el Formato Formulación para la evaluación de los servicios (Anexo 6). Por último, el
ingeniero de mantenimiento formaliza la facturación.
6.4 Resultados del análisis de la situación actual
6.4.1 ABASTECIMIENTO
Indicador de tiempos de entregas de materias primas por parte de los proveedores.
Con el fin de realizar la medición de este indicador, se contó con el apoyo del área de compras; donde las
entregas de materias primas por parte de los proveedores son controladas por la orden de compra del
material. Dicha orden cuenta con la fecha en la que se realiza la orden, la fecha pactada con el proveedor y la
fecha en la que el material ingresa a la planta. La información de las órdenes de compra del periodo Enero –
Marzo del año 2012 está recopilada en la Tabla de Tiempos de Entregas de Materias Primas por parte de los
Proveedores (Anexo 7) la cual a continuación será resumida.
Número de Órdenes de Compra: 355
Número de Entregas a tiempo: 180
Número de Entregas después de la fecha pactada: 175
Por lo tanto, el 49,3% de la entregas de materia prima por parte de los proveedores no son en la fecha
pactada. Esto trae varias consecuencias en la función logística afectando directamente el nivel de servicio de
la empresa.
El problema más relevante se refleja en los paros de planta por faltantes de materiales, cuando esto pasa la
solución que proporciona la empresa es cambiar de actividad generando acumulación de producto en proceso
hasta que llegue la materia prima necesaria.
Después de realizar un seguimiento de las órdenes de compra respecto a las demoras de los 12 proveedores
que tardan más en entregar y sus causas se obtuvieron los siguientes resultados:
53
PROVEEDOR
DEMORAS
(días)
DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 7,66
FAGAELEC INGENIERIA ELECTRICA LTDA 7,00
IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 5,75
MATRIMOL LTDA 5,61
PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 3,88
FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 3,57
CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 3,51
PROVELECTRICOS LTDA 3,50
COMERCIAL LEOSAN LTDA 3,33
LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 3,28
METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 3,16
ARPO S.A.S. 3,00
Tabla 2. Proveedores que tardan más en entregar la materia prima a la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
Apoyados en la información recolectada en el área de compras, la causa principal de las demoras por parte
de los proveedores se basa en que para las mismas fechas, tienen exceso de pedidos y en el momento de
distribuirlos no priorizan la entrega a la empresa FyR Ingenieros, es decir, no tienen la capacidad ni los
recursos para cumplir con la demanda afectando directamente a la empresa con sus demoras.
54
6.4.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA
Actualmente el manejo de inventarios lo realiza el almacenista por medio de la actualización de una tabla que
contiene la información de cantidad y material que sale e ingresa al almacén de materia prima.
Material ENTRADAS SALIDAS
Inventario Final Unidades Fecha Unidades Fecha
Tabla3. Almacenamiento de Materia Prima Actual
Fuente: Almacenista FyR Ingenieros Ltda. - 2012
El proceso para responsabilizar a una persona del material cuando sale del almacén, se realiza diligenciando
una planilla que contiene el material que salió, la cantidad y la firma del operario.
6.4.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Indicador que muestre el tiempo que tarda el producto terminado en área de almacenamiento
De acuerdo a los datos obtenidos en el área de ingeniería de la empresa FyR Ingenieros, acerca de las
fechas en la que finaliza la fabricación, el mantenimiento o la reparación del transformador y la fecha en la
que se entrega al cliente en el periodo Julio – Diciembre del año 2011 recopilados en la Tabla tiempo que
tarda el producto terminado (PT) en área de almacenamiento (AA). (Anexo 8). La información se resume de
la siguiente manera:
Numero de Transformadores Entregados al cliente: 41
Número de Transformadores en área de almacenamiento de producto terminado más de 1 día: 25
Promedio de días en que los transformadores están en área de producto terminado: 14
Por lo tanto, el 60,98% de los transformadores están en el área de producto terminado por más de 1 día; se
tomó como base esta duración de tiempo puesto que a partir del segundo día se genera el costo de
almacenamiento. Es importante resaltar que la empresa no lleva control de las causas por las cuales se
alarga el tiempo de almacenamiento; este elevado porcentaje se debe a que el cliente tarda en solicitar la
entrega del transformador.
Porcentaje de utilización del almacén
En cuanto al porcentaje de utilización del almacén, se tiene los datos de Julio a Diciembre de la cantidad de
producto terminado almacenado y el espacio en promedio que ocupa un transformador en el almacén.
Esto se puede ver en la siguiente tabla, donde se halla el porcentaje de utilización, basados en la información
anteriormente mencionada:
55
Mes Espacio en m2 ocupados en
almacén de PT
Porcentaje de utilización del
almacén de PT
Julio 44 89,8%
Agosto 48 98,0%
Septiembre 49 100,0%
Octubre 49 100,0%
Noviembre 43 87,8%
Diciembre 32 65,3%
Tabla 4. Porcentaje de utilización del almacén
Fuente: Los autores – Año 2012
De acuerdo con los resultados, se puede concluir que el espacio del almacén actualmente no está siendo
utilizado según la capacidad que tiene, puesto que es un espacio que cuenta con lo que conlleva a que
en algunas ocasiones se vean obligados a ubicar producto terminado en los pasillos y otras áreas
disponibles de la empresa.
6.4.4 DISTRIBUCIÓN
Uso de personal de planta para realizar la distribución
Actualmente, el proceso de distribución es realizado por el gerente administrativo, el cual asigna los
transformadores a distribuir y el conductor que realiza la entrega. Sin embargo, según la información del
Gerente Administrativo el 40% de las entregas las realiza un operario de planta que tiene los documentos
apropiados para manejar los camiones que permiten hacer la distribución.
Porcentaje de Utilización de los Vehículos
La empresa FyR Ingenieros Ltda. cuenta con 4 vehículos propios como se dijo anteriormente. Con el fin de
conocer qué tanto se utilizan los vehículos en un mes, se realizó la siguiente tabla, teniendo en cuenta la
información de los meses de Julio a Diciembre del año 2011.
56
Utilización Mensual
Jul Ago Sept Oct Nov Dic Promedio
Camioneta 14 11 9 13 10 12 58,3%
Camión Mediano 3 5 5 4 6 6 24,8%
Camión Grande 4 2 1 2 3 4 13,2%
Camión Internacional 0 1 2 1 0 0 3,7%
Tabla 5. Porcentaje de Utilización de los Vehículos
Fuente: Los autores – 2012
De acuerdo a la información mostrada en la tabla anterior, se puede concluir que los 2 camiones más
utilizados son la camioneta y el camión mediano, sin embargo, este último se utiliza el 24.8% de las
distribuciones. Respecto a los camiones con mayor capacidad, estos mensualmente son usados
esporádicamente.
Porcentaje de Utilización de la capacidad de los vehículos
Con el fin de conocer qué capacidad de cada uno de los vehículos se utiliza en el momento de hacer la
distribución, se realizó la siguiente tabla teniendo en cuenta la información de los meses de Julio a Diciembre
del año 2011:
Capacidad % Utilización Promedio
Camioneta 5 80%
Camión Mediano 10 80%
Camión Grande 30 67%
Camión Internacional 60 75%
Tabla 6. Porcentaje de Utilización de los vehículos
Fuente: Los autores – 2012
57
De acuerdo a la información mostrada en la tabla, se puede concluir que actualmente distribuyen el 73,3% de
lo que podrían llegar a distribuir.
6.5 Fallas por cada eslabón
Según el seguimiento que se hizo de los eslabones de la función logística de cada uno de las unidades
de negocio se detectaron las siguientes fallas:
6.5.1 Abastecimiento
PROCESOS FALLAS ESLABÓN DE
ABASTECIMIENTO
CAUSA
Fabricación
Mantenimiento y
Reparación
Mantenimiento en
Sitio
Se presentan tiempos adicionales respecto
al flujo de información, ,
El proceso presenta trámites que pueden
llegar a ser innecesarios, pues no le dan
un valor agregado al proceso, ni son
indispensables para su correcta
ejecución.
En el eslabón de abastecimiento de 4
ordenes generadas, 3 van a trámite por
gerencia.
Los trámites que involucran dinero deben
ser autorizados por la gerencia general.
Cuando se solicita la materia prima, existen
demoras en la entrega de estos materiales;
según el estudio en el periodo Enero –
Marzo del año 2012, el 50,7% de las veces,
la entrega se hace efectiva después de la
fecha pactada con el proveedor.
Los proveedores tienen varios pedidos
para las mismas fechas y no tiene en
cuenta la empresa para priorizar dicha
entrega.
Se generan cambios de actividad
acumulando producto en proceso dentro de
la planta.
Se presentan paros de planta
Se presentan paros de planta.
Debido a faltantes de materiales
No se realiza el seguimiento de los
movimientos del almacén.
La falta de un sistema de inventarios,
Tabla 7. Fallas y Causas del Eslabón de Abastecimiento
Fuente: Los autores – Año 2012
58
6.5.2 Almacenamiento de Producto Terminado
PROCESOS FALLAS ESLABÓN DE
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
TERMINADO
CAUSAS
Fabricación
Mantenimiento y
Reparación
Se ubican los transformadores en algún
espacio que se encuentre disponible en la
empresa como área de alistamiento y/o
pasillos.
En el área almacenamiento no
hay una organización para
almacenar el producto que fabrica
la empresa.
Tabla 8 Fallas y Causas del Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado
Fuente: Los autores – Año 2012
6.5.3 Alistamiento y Distribución
PROCESOS FALLAS ESLABÓN DE ALISTAMIENTO Y
DISTRIBUCIÓN
CAUSAS
Fabricación
Mantenimiento y
Reparación
Según el análisis de los resultados que se
obtuvieron con respecto al tiempo que
están los transformadores en el área de
producto terminado, se detectó una falla
que afecta el nivel de servicio esperado por
el cliente, debido a que la mayoría de los
transformadores que se almacenan duran
más de un día en esta área; esto hace
referencia a un 60,98% de los productos
generando costos de almacenamiento
adicionales.
Incumplimiento de las fechas
pactadas por parte de los clientes
para la entrega del producto
terminado.
Otra de las causas es que no
haya disponibilidad de camión o
conductor.
Operarios de la planta dejan sus funciones
para realizar la distribución de producto
terminado.
No hay suficiente personal para la
distribución de los
transformadores. La empresa
cuenta con un solo conductor
encargado.
Tabla 9. Fallas y Causas del Eslabón de Alistamiento y Distribución
Fuente: Los autores – Año 2012
59
7. COSTOS DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
Para determinar el costo de cada uno de los eslabones de la función logística se tomaron las actividades que
hacen parte de los mismos en las tres unidades de negocio. Dentro de estos costos se encuentran los de
mano de obra, espacio, recursos y capital comprometido tomando valores mensuales. El método para calcular
cada uno de los costos, se realizó como se describe a continuación:
Mano de Obra, se tomó en cuenta el salario de cada uno de los cargos que realizan las actividades
por cada eslabón, así como la hora-hombre y el tiempo que duran ejecutando la actividad.
Posteriormente se realizó la suma de estos valores discriminándolos por actividad y eslabón.
En cuanto al costo de capital comprometido, este se halló teniendo en cuenta que el dinero
empleado en espacio y recursos no está invertido en un Certificado de Depósito a Término (CDT) a
una tasa del 7% anual puesto que esto es lo que actualmente realiza la empresa. Cabe aclarar que
el costo de los recursos usados para la ejecución de cada una de las actividades que se tomó fue
el valor comercial. Respecto al espacio, se tuvo en cuenta el valor del metro cuadrado en la planta
y se midió la cantidad usada para la realización de cada actividad por eslabón.
En los anexos 9, 10, 11 y 12 se encuentran las tablas con la desagregación de cada uno de los costos por
eslabón.
Es importante resaltar, que no se pretende hallar un número exacto de los costos logísticos actuales. Por lo
tanto, los siguientes costos se determinaron bajo la ley de los grandes números.
7.1 Eslabón Abastecimiento
ABASTECIMIENTO
Salarios $ 37.772.347
Costo Capital Comprometido $ 15.171.412
Recursos
Computadores $ 117.586
Espacio (m2) $ 15.053.826
Transporte $ -
Seguros $ -
Total $ 52.943.759
Tabla 10. Costos Eslabón Abastecimiento
Fuente: Los autores. Año 2012
60
7.2 Eslabón Almacenamiento Materia Prima
ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA
Salarios $ 2.003.017
Costo Capital Comprometido $ 2.176.207
Recursos
Computador $ 12.600
Estantería $ 91.980
Espacio (m2) $ 2.071.627,42
Transporte $ -
Seguros $ -
Total $ 4.179.224
Tabla 11. Costos Eslabón Almacenamiento de Materia Prima
Fuente: Los autores. Año 2012
7.3 Eslabón Almacenamiento De Producto Terminado
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Salarios $ 1.832.191
Costo Capital Comprometido $ 2.183.877
Recursos
Grúa $ 112.249
Espacio (m2) $ 2.071.627
Transporte $ -
Seguros $ -
Total $ 4.016.068
Tabla 12. Costos Eslabón Almacenamiento de Producto Terminado
Fuente: Los autores. Año 2012
61
7.4 Eslabón Alistamiento Y Distribución
ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
Salarios $ 5.199.738
Costo Capital Comprometido $ 53.041.331
Recursos
Camiones $ 49.560.327
Grúa $ 112.249
Combustible $ 54.151
Espacio (m2) $ 3.314.604
Transporte $ -
Seguros $ -
Total $ 58.241.069
Tabla 13. Costos Eslabón Alistamiento y Distribución
Fuente: Los autores. Año 2012
De acuerdo a la anterior información, el costo actual de la función logística de la empresa FyR Ingenieros para
las tres unidades de negocio que maneja es:
Costo de Abastecimiento $ 52.943.908
Costo de almacenamiento de materia prima $ 4.179.224
Costo de almacenamiento de producto terminado $ 4.016.068
Costo de alistamiento y distribución $ 58.241.069
COSTO TOTAL $ 119.380.120
62
8. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA
La importancia de hallar la capacidad de producción radica en la satisfacción de la demanda, el cumplimiento
de tiempos de entrega del producto final, y los recursos involucrados en la ejecución de la actividad de la
empresa.
Con el objetivo de identificar las restricciones a nivel productivo de la empresa FyR Ingenieros se
determinaron las principales características con las que debe contar la función logística para responder ante
el mercado y la capacidad de producción para las tres unidades de negocio. Cabe resaltar que el servicio de
reparación y mantenimiento se hace en la misma planta en la que se hace la fabricación de transformadores;
por tal motivo se realizará el cálculo de la capacidad de producción de la planta y la capacidad de servicio del
mantenimiento en sitio.
8.1 Fabricación
Con el fin de contextualizar la forma como se desarrolla el proceso productivo para la fabricación de un
transformador, se elaboró un diagrama de flujo el cual será explicado brevemente a continuación.
FABRICACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
INICIO
Soldador
Pintor
Cortador de núcleo
Bobinador
Bobinador
Hoja 1 de 2
Cortar prensas
Soldar prensas
Pintar prensas
Cortar núcleo
Apilar Núcleo
Bobinar BT y AT
Inspeccionar
Bobinas
Ensamblar Bobinas
Realizar conexión
de Bobinas de Baja
Tensión
1
Soldador
Apilador
Ensamblador
Ensamblador
63
FABRICACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Laboratorio de Pruebas
1
FIN
Hoja 2 de 2
Ensamblador
Realizar conexión de
Bobinas de Baja
Tensión
Medir y cortar material
para ensamble
Ensamblar el
transformador
Realizar pruebas
eléctricas
Aplicar barniz
dielectrico
Hornear
Ajustar transformador
Pintar y marcar el
transformador
Ensamblador
Ensamblador
Ensamblador
Ensamblador
Pintor
Ensamblador
Diagrama 5. Proceso productivo de la fabricación en la empresa FyR Ingenieros
Fuente: Los autores – Año 2012
El proceso de manufactura del transformador inicia con el corte, soldadura y pintura de las prensas, parte
fundamental en la estabilidad y sostenibilidad del transformador; otra pieza principal es el núcleo y su
fabricación radica en el corte y el apilado, para esto se utiliza una lámina de acero de silicio de grano, y se
debe tener en cuenta la capacidad del transformador para las cantidades y el tamaño del corte.
La siguiente actividad se centra en los devanados que son elaborados con alambre de cobre electrolítico. Se
realiza el bobinado de baja tensión y de alta tensión, se ensamblan y se realizan las conexiones respectivas a
cada tipo de tensión.
Una vez finalizados los procesos descritos anteriormente se inicia el ensamble del transformador y para esto
se requiere de la adecuación de material. Una vez ensamblado pasa al campo de pruebas eléctricas.
Con el fin de aumentar la resistencia al ambiente, se utiliza el barniz dieléctrico que se aplica en las bobinas.
Luego de esto es necesario hornear el transformador para que se seque completamente. Después de realizar
este procedimiento es necesario ajustar tornillos y tuercas.
64
Por último se debe pintar y marcar el transformador con información pertinente y que es necesaria por normas
establecidas.
8.2 Mantenimiento y Reparación
El proceso productivo que se muestra a continuación hace referencia a la unidad de negocio de
mantenimiento y reparación.
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
INICIO
Mantenimiento
Empaque
Transformador
Hoja 1 de 2
Limpieza flejes
Empaque
transformador
Desencubar
Desarmar la parte
activa de
transformador
Diligenciar formato
R-01-09-01 Recolectar de
datos
Fabricar de
Bobinas
Control de Calidad
de las Bobinas
Curado de
Bobinas
1
¿Se solicitó el
servicio de
reparación?
SI
Realizar cambio
de aceite al
transformador
Limpiar el
transformador
NO
Alistar el
Transformador
Almacenar el
Transformador
FIN
Responsable
Operario
Reparación
Operario
Reparación
Bobinador
Operario
Reparación
Laboratorio de
Ensayos
Bobinador
65
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN
Diagrama de Flujo Responsable
Hoja 2 de 2
Ensamblador
Ensamblador
Laboratorio de pruebas
Ensamblador
Pintor
Diligenciar formato
R-01-09-01
Secar la parte
activa del
transformador
Diligenciar formato
R-01-09-01
Encubar
Diligenciar formatos
R-01-09-01 y
R-01-09-03
Realizar pruebas
eléctricas
Cumplimiento
de estándares en
las pruebas
Diligenciar
formatos
R-01-09-07
Diligenciar
formatos
R-01-09-07
Si No
Pintura del
Transformador
Realizar ajustes
Prensar el
Transformador
Control de Calidad
de Ensamble
Ensamblar
Transformador
Pintura del
Transformador
FIN
1
Ensamblador
Ensamblador
Laboratorio de pruebas
Diagrama 6. Proceso productivo del mantenimiento y reparación en la empresa FyR Ingenieros
Fuente: Los autores – Año 2012
Esta unidad de negocio se divide en dos, en caso de ser mantenimiento la materia prima entregada a los
operarios de mantenimiento es aceite, puesto que este proceso consta de limpieza interna y externa del
transformador y el cambio del aceite dieléctrico. A diferencia del proceso de reparación en donde es necesario
inspeccionar y desarmar el transformador, para hacer los arreglos correspondientes.
Después de realizada la inspección y definido el alcance de la reparación se procede al desarme de la Parte
Activa y registro de las características técnicas y los datos generales del transformador en el Formato R-01-
09-01 Inspección de reparación de Transformadores (Anexo 3).
66
Luego del anterior registro, se fabrican las bobinas de acuerdo al plano suministrado, teniendo en cuenta el
tipo de transformador a reparar, luego se procede a realizar el control de calidad de las bobinas y en caso que
no cumpla con los estándares deseados se realizan los ajustes.
El transformador debe ser ensamblado y sometido a pruebas de rutina como Resistencia de los Devanados,
Tensión Aplicada, Tensión de Corto Circuito, Sobretensión Inducida, Pérdidas y corriente sin Carga,
Aislamiento. Por último, el transformador debe ser pintado y marcado.
8.3 Mantenimiento en Sitio
El desarrollo del proceso productivo del mantenimiento de un transformador en sitio se muestra en el
siguiente diagrama.
MANTENIMIENTO EN SITIO
Diagrama de Flujo Responsable
INICIO
Operarios
Mantenimiento
Hoja 1 de1
Realizar cambio
de aceite al
transformador
Realizar pruebas
electricas al aceite
Limpiar el
transformador
FIN
Operarios
Mantenimiento
Operarios
Mantenimiento
Diagrama 7. Proceso productivo del mantenimiento en sitio de la empresa FyR Ingenieros
Fuente: Los autores – Año 2012
El procedimiento fundamental que caracteriza al proceso de mantenimiento en sitio es el cambio del aceite
dieléctrico, el cual debe ser analizado por medio de una serie de pruebas que verifican su funcionamiento.
Finalmente se realiza una limpieza interna y externa de los transformadores.
67
8.4 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA
Dentro de la planta se llevan a cabo las unidades de negocio de fabricación y mantenimiento y reparación.
Para calcular la capacidad de producción se tomó como referencia la ruta crítica de los procesos detectando
el cuello de botella, como se puede ver en el siguiente diagrama.
Actividad Tiempo
(horas)
A. Cortar y Soldar las prensas 6
B. Pintar prensas 1
C. Cortar Núcleo 9
D. Apilar núcleo 9
E. Fabricar Bobinas 13
F. Ensamblar bobinas 3
G. Realizar la conexión de alta tensión 3
H. Realizar la conexión de baja tensión 2
I. Medir y cortar material para ensamble 3
J. Ensamblar Transformador 8
K. Realizar pruebas eléctricas 0,08
L. Aplicar Barniz Dieléctrico 1
M. Hornear transformador 1
N. Ajustar transformador 1
O. Pintar y marcar transformador 2
Tabla 14. Actividades de la Ruta Critica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores – Año 2012
68
A,6 B,1
C,9 D,9
E,13 F,3 H,2 L, 1 M,1 N,1
I,3
J,8 K, 0.08 O,2G,3
Grafica 14. Ruta Crítica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores.
Para el cálculo de la capacidad de producción se realizó la ruta crítica del proceso de fabricación de un
transformador eléctrico, con lo cual se detectó el cuello de botella. Como se muestra en el diagrama, se
puede observar que se pueden realizar varias operaciones simultáneamente, sin embargo, la fabricación de
las bobinas, toma 13 horas, lo cual no permite avanzar en el proceso de fabricación, es decir, ensamblar el
transformador.
Por lo tanto, teniendo identificado el cuello de botella se halla la capacidad del mismo, observando la cantidad
de bobinas que fabrican los bobinadores; Este estudio se hizo durante el mes de Julio del año 2011.
FABRICACIÓN (Julio)
ARTURO. P 9
DANIEL A. 4
TOTAL 13
Tabla 15. Producción de Transformadores para el mes de Julio del año 2011
Fuente: Los autores – Año 2012
Respecto a la capacidad de producción de la unidad de negocio de mantenimiento y reparación, se llevó a
cabo el mismo proceso que en la fabricación, durante el mes de Julio del año 2011. Cabe resaltar que el
número de transformadores a los que se les hace reparación se halla sumando los monofásicos y la mitad de
los trifásicos, debido a que esta es la conversión que manejan en la empresa:
69
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de transformadores monofásicos y trifásicos a los cuales se hizo
reparación. En las unidades totales se muestra la conversión nombrada anteriormente.
Tabla16. Mantenimiento de transformadores para el mes de Julio del año 2011
Fuente: Los autores – Año 2012
En la unidad de negocio de mantenimiento en sitio, el cuello de botella es la ejecución del mantenimiento,
donde la realización de éste a 4 transformadores con una cuadrilla de 5 personas dura aproximadamente 6
horas. Por lo tanto, la capacidad de servicio de este proceso es de 4 transformadores diarios.
De acuerdo a la anterior información acerca de cada unidad de negocio de la empresa FyR Ingenieros la
capacidad de cada una de estas es:
UNIDAD DE NEGOCIO CAPACIDAD (Mensual)
Fabricación 13 Transformadores
Mantenimiento y Reparación 186 Transformadores
Mantenimiento en Sitio 80 Transformadores
Tabla 17. Capacidad de Producción de las unidades de negocio de la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los Autores – Año 2012
Esta es la capacidad de planta actual de la empresa FyR Ingenieros, con el personal y la infraestructura con
la que cuenta la compañía en este momento.
70
Es importante resaltar que el diseño de la función logística propuesta se hizo con base en esta capacidad de
planta actual debido a que la empresa no considera pertinente las propuestas para el aumento de la
capacidad de planta en un corto o mediano plazo. La empresa considera que se puede realizar el diseño de la
función logística con los recursos y capacidades actuales, dejando el planteamiento de nuevas propuestas de
crecimiento.
A continuación se plantean propuestas para lograr un aumento en la capacidad de producción de la planta:
Teniendo en cuenta que el cuello de botella está en el procedimiento de bobinado, con la compra de
una nueva máquina se reduce el tiempo de fabricación de las bobinas.
De acuerdo con el diseño de los transformadores, estos cuentan generalmente con dos o tres
bobinas; por este motivo se sugiere tener en este cargo dos o tres operarios dependiendo de la
demanda que exista en el momento.
71
9. ANALISIS DE LOS CLIENTES
Para la definición de la función logística se hace preciso identificar información pertinente que los clientes
pueden proporcionar. Como se vio en el análisis de la situación actual el principal problema de la empresa
radica en la demora en la entrega de los transformadores, por lo que el cliente es el directamente afectado.
Esto lleva a la elaboración de una encuesta en la que se puedan estimar valores de tiempos de espera y
cantidades de pedido, y de esta manera lograr una sincronización con la producción de la empresa.
Se realizó un estudio con un enfoque metodológico cuantitativo, tomando como base un muestreo dirigido a
los clientes actuales en el que se halló una muestra de universo finito ( , con una confiabilidad del
y un error del , se tiene que el tamaño de la muestra es:
Donde p y q son la variabilidad positiva y negativa respectivamente. En este caso toman un valor de
asumiendo variabilidad máxima debido a que no se tienen antecedentes del estudio.
Para este proceso se contó con la colaboración del personal encargado de crear el área de mercadeo y
ventas de la empresa FyR Ingenieros, desde la realización del diseño de la encuesta teniendo en cuenta las
necesidades de la empresa, hasta el análisis de los resultados de la misma.
Por el volumen de clientes y para mayor efectividad se decidió aplicar la encuesta vía mail y vía telefónica,
dividiendo el trabajo entre los autores del presente trabajo y los encargados del departamento de mercadeo.
A continuación se muestra la encuesta que se realizó a los clientes que se seleccionaron. Las preguntas se
establecieron teniendo en cuenta las tres unidades de negocio, mantenimiento y reparación, fabricación y
mantenimiento en sitio, debido a que existen clientes que utilizan varios de los servicios que ofrece la
empresa.
De esta manera, las preguntas que se hicieron están direccionadas a las cantidades usuales de pedido, la
periodicidad con la que solicitan estos servicios y tiempos de entrega. Con esta información y teniendo la
capacidad de la planta, FyR Ingenieros puede tener una idea más clara de lo que debe producir y en los
tiempos esperados por los clientes.
La recolección de esta información se hizo desde el año 2011 debido al volumen de encuestas.
72
9.1 Encuestas
73
9.2 Resultados de las encuestas
A continuación se muestran los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los clientes seleccionados;
con esta información se analizó el impacto que genera cada una de las preguntas formuladas sobre el nivel
de servicio esperado.
Tipo de Servicio Solicitado
La primera pregunta está direccionada a determinar cuál es la unidad de negocio que mas demanda tiene en
los clientes, con el propósito de discriminar frecuencia de pedido, cantidades solicitadas y lead time de
entrega por cada unidad de negocio.
Grafica 15. Encuesta – Tipo de Servicio Solicitado
Fuente: Los autores – Año 2012
Los resultados de la encuesta arrojaron que la unidad de negocio de mantenimiento y reparación es la más
demandada abarcando el 68% de los clientes. El menor porcentaje está asociado al mantenimiento en sitio,
debido a que hace referencia a los clientes por contrato los cuales tienen una menor proporción de la totalidad
de clientes de la empresa. Finalmente, el porcentaje de la unidad de negocio de fabricación se justifica en que
la empresa no es reconocida en el sector como fabricante de transformadores secos.
De acuerdo con esta primera pregunta en donde existen clientes que llegan a utilizar más de un servicio, el
análisis de las preguntas siguientes se hace basado en cada una de las unidades de negocio de manera
independiente, debido a que los lead time son diferentes para cada uno, así como las cantidades demandas y
los tiempo de entrega.
Periodicidad de Pedido
En cuanto a la periodicidad con la que los clientes solicitan los servicios de la empresa, se pretende iniciar un
análisis y control de la frecuencia con la que piden los clientes y así tener en cuenta el lead time de
proveedores para saber cuándo pedir; los recursos necesarios para la producción y la distribución; con el fin
de cumplir con los requerimientos y expectativas del cliente Como se puede ver reflejado, los encuestados
seleccionaron la periodicidad teniendo en cuenta cada unidad de negocio que utilizan en la empresa.
74
Cantidad Usual de Pedido
En el capítulo anterior se determinó la capacidad máxima de la planta con los recursos actuales con los que
cuenta la empresa; al preguntar a los clientes las cantidades usuales de pedido se puede establecer qué
porcentaje de la planta se utiliza, y así mismo, hasta qué punto la empresa puede cumplir con la demanda de
clientes. De esta manera se pueden establecer políticas de producción y de pedidos.
Teniendo en cuenta lo anterior, cada cliente según los servicios que utiliza, hizo una estimación de la cantidad
usual de pedido que hace, y los resultados se muestran a continuación divididos por unidad de negocio. Cabe
resaltar que aquellos clientes que utilizan varios de los servicios, se tienen en cuenta como respuestas
independientes por unidad de negocio.
Respecto a la fabricación, se midió la demanda anual por cantidad de transformadores.
Grafica 16 Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Fabricación
Fuente: Los autores – Año 2012
Según los resultados que se muestran de las encuestas, de acuerdo con las cantidades de transformadores
que lo clientes solicitan para mantenimiento y reparación, esta unidad de negocio llega a ser la más
demandada. Para facilidad de tabulación y lectura de dichos resultados, las barras se muestran por lotes de
transformadores, es decir, aquellos que respondieron en la encuesta que solicitan 1 a 5, se tabulan como un
solo grupo. A continuación se encuentra la gráfica que clara lo anterior.
Grafica 17. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Mantenimiento y Reparación
Fuente: Los autores – Año 2012
75
Tiempo en que el producto debe ser entregado
Teniendo en cuenta que el problema central de la empresa FyR Ingenieros es el bajo nivel de servicio debido
a las demoras en las entregas de transformadores se incluyó en la encuesta una pregunta enfocada a los
tiempos que los clientes esperan de la entrega de su producto de acuerdo a las cantidades. Con el propósito
de determinar el nivel de servicio de acuerdo a las expectativas de los clientes.
Interés en descargue del Transformador
Actualmente la distribución de la empresa FyR Ingenieros no incluye el descargue del transformador en el
lugar y momento de la entrega. Con el propósito de mejorar el servicio y la satisfacción de los clientes se
midió el interés en incluir este servicio.
Grafica 18. Encuesta – Interés en el descargue del transformador
Fuente: Los autores – Año 2012
Los resultados muestran que el 93% de los clientes encuestados están de acuerdo con incluir el descargue
del transformador en la entrega del mismo.
9.3 Análisis de Resultados
A continuación se muestra el análisis de los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a los clientes
seleccionados; este análisis se hace con el fin de conocer sus expectativas hacia la empresa y de esta
manera realizar el diseño de la función logística.
9.3.1 Requerimientos de los clientes
Basados en las encuestas, uno de los requerimientos más importantes para los clientes es el lead time de
entrega del producto final. Las siguientes tablas muestran de acuerdo a las cantidades solicitadas, el tiempo
máximo que el cliente está dispuesto a esperar por la entrega de su producto vs el tiempo real que la empresa
tarda en hacerlo.
A continuación se muestran los resultados atados a cada una de las unidades de negocio, mantenimiento,
reparación y fabricación de transformadores. En las tablas, la fila de cantidad es de acuerdo a las respuestas
76
de las cantidades que reportaron los clientes al responder la encuesta. El tiempo real que la empresa tarda
en entregar los productos, se obtuvo de registros históricos que la empresa lleva como un control interno. El
tiempo que los clientes esperan, es producto de los resultados de las encuestas. Y finalmente se calcula una
diferencia entre estos dos tiempos (reflejada en la última columna) con el fin de ver el estado en el que se
encuentra la empresa frente a los clientes.
MANTENIMIENTO
Tiempo esperado
por los clientes Tiempo Actual Diferencia
Cantidad 1-5 Transformadores
Días 10 12 2
Cantidad 5-10 Transformadores
Días 20 17 -3
Cantidad 10-15 Transformadores
Días 35 34 -1
Cantidad 15-25 Transformadores
Días 45 48 3
Cantidad 25-30 Transformador
Días 75 75 0
Cantidad 30-40 Transformadores
Días 80 87 7
Cantidad 40 - 60 Transformadores
Días 90 95 5
Cantidad 80-100 Transformadores
Días 100 114 14
Cantidad 120-140 Transformadores
Días 120 120 0
Tabla 18. Tiempos de Entrega de Transformadores en Mantenimiento.
Fuente: Los Autores - 2012
Basados en la diferencia en tiempos se pudo ver la situación actual de la empresa en cuanto a los tiempos de
entrega en mantenimiento y lo que el cliente espera de este servicio; de acuerdo a los tiempos que se
observan en la tabla, el 55.5% de las entregas de transformadores en mantenimiento cuentan con un valor
positivo, debido a esto el nivel de servicio de la empresa está por debajo del 30%.
FABRICACIÓN
Tiempo esperado por
los clientes Tiempo Actual Diferencia
Cantidad 1 Transformador
Días 7 16 9
Cantidad 2 Transformadores
77
Días 15 19 4
Cantidad 3Transformadores
Días 25 32 7
Cantidad 4 Transformadores
Días 30 38 8
Cantidad 7 Transformadores
Días 45 65 20
Tabla 19. Tiempos de Entrega de Transformadores en Fabricación.
Fuente: Los Autores – 2012
Del mismo modo en la unidad de negocio de fabricación se observa que todas las desviaciones obtenidas son
positivas, lo cual se puede definir como un punto crítico dentro de la función logística, debido a que no se está
cumpliendo con las expectativas de los clientes, en cuanto a tiempos de entrega.
REPARACIÓN
Tiempo esperado
por los clientes Tiempo Actual Diferencia
Cantidad 1-5 Transformadores
Días 15 13 -2
Cantidad 5-10 Transformadores
Días 25 25 0
Cantidad 10-15 Transformadores
Días 40 43 3
Cantidad 15-20 Transformadores
Días 60 56 -4
Cantidad 20-25 Transformadores
Días 60 60 0
Cantidad 25-30 Transformadores
Días 90 92 2
Cantidad 30-35 Transformadores
Días 90 96 6
Cantidad 35- 40 Transformadores
Días 110 107 -3
Cantidad 40-60 Transformadores
Días 180 168 -12
Cantidad 80-100 Transformadores
Días 360 360 0
Cantidad 120-140 Transformadores
Días 360 360 0
Tabla 20. Tiempos de Entrega de Transformadores en Reparación.
Fuente: Los Autores - 2012
78
Por último se tienen los datos de la diferencia en la reparación en donde se muestra que el 27% de los casos
no se cumple con los tiempos de entrega esperados.
De esto se puede resaltar que la unidad de fabricación es la que presenta las desviaciones más altas y se
puede decir que es la que afecta en mayor proporción el nivel de servicio.
9.4 Conclusiones Análisis de los Clientes
Para el diseño de la función logística de la empresa, es preciso tener en cuenta la voz de los clientes
para su definición, con el fin de ofrecer un mejor servicio y lograr un posicionamiento de la empresa.
Con la información que se obtuvo del análisis de los clientes junto con la capacidad de planta
obtenida se define con mayor precisión la planeación de la producción guiada a cumplir las
expectativas de los clientes, dado que se generó una estimación de las cantidades usuales que los
clientes solicitan a la empresa, según la unidad de negocio que requieran.
De igual manera, se tendría en cuenta el tiempo que esperarían los clientes por la entrega de su
producto, con respecto a la demanda y la capacidad de la planta.
Cabe resaltar que en la medida que la capacidad de planta se logre aumentar, la satisfacción del
cliente sería mayor en cuanto a tiempos de entrega o cantidades deseadas del producto.
79
10. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
En éste capítulo se tiene como propósito realizar la propuesta de definición de la función logística de la
empresa FyR Ingenieros Ltda., teniendo como base el análisis que se hizo del funcionamiento actual de la
compañía. De esta manera, se proponen una serie de mejoras a lo lardo de la cadena.
10.1 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
De acuerdo con las políticas estipuladas en el punto anterior y el análisis completo de la situación actual en la
que se encuentra la compañía, se dio lugar al diseño de la función logística de la empresa FyR Ingenieros.
Esto se hizo teniendo en cuenta procedimientos, recursos, herramientas, infraestructura y costos asociados.
Como se indicó en capítulos anteriores cada eslabón presenta una serie de fallas a las cuales presentamos
unas propuestas de mejora para la ejecución de estos procesos como una función logística. Cabe aclarar que
las propuestas se hicieron teniendo en cuenta las limitantes de la empresa puesto que al plantear las
soluciones a FyR Ingenieros, se descartaron algunas por no ser viables a causa del costo de las mismas. En
el siguiente cuadro se resumen los problemas encontrados y su respectiva propuesta de mejora:
ESLABÓN FALLA PROPUESTA DE MEJORA OBSERVACIÓN
Abastecimiento El flujo de información presenta
trámites innecesario a nivel
administrativo.
Las requisiciones de materia
prima, cotizaciones, autorizaciones
de pago y remisiones estarán bajo
completa responsabilidad del área
de compras
Se capacitará a los
responsables del área de
compras en cuanto a toma de
decisiones respecto a
cotizaciones, precios y relación
con proveedores.
Abastecimiento Retrasos en la entrega de
materia prima por parte de los
proveedores.
Propuesta de un sistema MRP
(Material Requeriment Planning)
Se establecen cantidades
necesarias a solicitar, así
como el momento en que se
requiere hacer este pedido.
Esto da paso a una planeación
de la producción.
Almacenamiento de
Materia Prima
No hay un sistema de
inventarios
Propuesta de un sistema de
inventarios que registre todos los
movimientos del almacén teniendo
en cuenta el MRP.
Relacionar la entrega de
materia prima con la orden de
producción.
Almacenamiento de
Producto de Terminado
El espacio dentro de almacén de
producto terminado no es
suficiente, por lo que utilizan
otros espacios dentro de la
empresa para almacenar.
Almacenar los transformadores de
forma vertical dentro del almacén
con bases entre uno y otro y
organizados teniendo en cuenta el
orden en que se entregan.
Los transformadores se
almacenan una vez estén
embalados y dentro del
guacal.
Distribución Se tienen 4 camiones propios de
los cuales 2 se utilizan
Vender los 2 camiones que menos
utilizan y subcontratar en caso de
Se sub contarán las
distribuciones que involucren
80
esporádicamente. ser necesario. más de 10 transformadores.
Función Logística Dentro de la empresa no existe
un área encargada de la
logística.
Contratar un Ingeniero que se
haga cargo de la logística de la
compañía, entrando a gestionar el
funcionamiento de toda la función
logística.
Crear un área independiente
en la empresa dedicada a la
logística.
Función Logística No existen controles a los la
largo de la función logística.
Manejo de indicadores de gestión
en cada uno de los eslabones.
El seguimiento que se hace
con los indicadores permite
estar en un mejoramiento
continuo.
Tabla 21. Propuestas de mejora para la función logística de FyR Ingenieros Ltda.
Fuente: Los autores - Año 2012
10.1.1 ABASTECIMIENTO
El flujo de información presenta trámites innecesarios a nivel administrativo
Las requisiciones de materia prima, cotizaciones, autorizaciones de pago y remisiones debe estar bajo
completa responsabilidad del área de compras, puesto que cuando se extienden este tipo de actividades,
los resultados no se obtienen de la misma manera que cuando se realizan directamente; todo esto con el
fin de agilizar los trámites en esta área y que al mismo tiempo se independice para reducir tiempos en la
gestión, tener un mayor control sin necesidad que haga falta autorización de la Gerencia General y así el
área de compras asuma las responsabilidades en cuanto a esta temática como parte del eslabón de
abastecimiento de la función logística.
Para esto es necesario que el personal del área de compras y de almacenamiento reciba una
capacitación del nuevo comportamiento de las actividades respectivas, y para esto se debe hacer
énfasis en la importancia y los beneficios que va a traer el nuevo flujo de información para así poder
caracterizar una función logística eficaz desde el principio de la cadena. No obstante la(s) persona(s) que
recibirán dicho entrenamiento, serán capaces de poder tomar las decisiones acerca de qué proveedor
elegir en cuanto a términos de entregas a tiempo, precios pactados, calidad acordada y demás
parámetros establecidos por ambas partes. Así mismo el área de compras podrá definirse como un área
dentro de la empresa más autónoma, y que contará con obligaciones que deberá cumplir eficientemente
para que no se presente ningún inconvenientes y retrasos al momento de la recibir la materia prima en el
eslabón de abastecimiento y en el almacenamiento de la misma, y que de esta manera no se presenten
paros o retrasos en la producción.
Dichas capacitaciones deben tener como foco: Temas de Toma de Decisiones, Acuerdos con los
proveedores y principalmente Cómo mantener las relaciones a largo plazo con los proveedores que
suministran la materia prima para realizar el producto, y así definir la ejecución de los dos primeros
eslabones de la función logística (abastecimiento y almacenamiento de materia prima) con los
conocimientos adquiridos que es donde más impacto va a generar debido a que son quienes tienen
contacto directo con los proveedores y con las materias primas que almacenan.
81
Las capacitaciones que va a recibir el personal deben incluir los siguientes temas:
Capacitación Tema Contenido Tiempo Día
Toma de
Decisiones
Cómo Tomar Decisiones
Asertivas
Independencia – Autonomía en la Toma de decisiones
Toma de decisiones en base a la razón, no a la emoción
Método para tomar decisiones: Definición del problema, Búsqueda de
Alternativas, Valoración de las Consecuencias, Elegir la mejor alternativa,
Aplicar alternativa elegida y analizar resultados.
2 Hrs
1 Beneficios y
Consecuencias en las
Decisiones
Meditación en las decisiones que se van a tomar
Análisis de Futuras Consecuencias
¿Confiar en los propios instintos es siempre bueno?
No tomar decisiones hasta no estar convencidos del impacto de los
beneficios
6 Hrs
Selección de Proveedores
y
Criterios de Decisión
Precios
Calidad
Pago
Entrega
Servicio Post Venta
Experiencia en el servicio
Reputación
Organización en el sistema de entrega
Localización
Servicio al Cliente
Convenios
4 Hrs
2
Creatividad, Experiencia,
Juicio: Características
Para La Toma de
Decisiones.
Técnicas para favorecer la creatividad
Intuición, discernimiento y formulación lógica en la toma de decisiones
Motivación y fomento de lluvia de ideas
Retroalimentación a través de la experiencia y juicio de personal con
4 Hrs
82
conocimiento en la toma de decisiones asertivas.
Acuerdos Con
Proveedores
Contrato con Proveedores Cómo reflejar lo más claro posible el acuerdo alcanzado por escrito
Identificar soluciones a problemas futuros (multas por atraso o problemas de
calidad)
Productos a proveer
Condiciones del suministro (fecha y estado)
Obligaciones del proveedor
Obligaciones de la empresa o del suministrado
Plazo del contrato
2 Hrs
3
Beneficios en una
Negociación
Garantías
Descuentos: comerciales, y condicionados o financieros
2 Hrs
Tiempos de Entrega Just In Time
Plazo de entrega
2 Hrs
Calidad de la Materia Prima Control de calidad de la materia prima 2 Hrs
Cómo Mantener
Las Relaciones
A Largo Plazo
Con Los
Proveedores
Manejo de Relaciones
Interpersonales –
Comerciales
Habilidades Sociales o Interpersonales
¿Cómo trabajar bajo presión?
Sinergia en el fomento de un ambienta laboral
2 Hrs
4
Expectativas de la
Empresa y de los
Proveedores
Cumplimiento de deberes
Respetar los derechos de ambas partes (proveedor – FyR Ingenieros) 2 Hrs
83
Satisfacción de las
necesidades de la Empresa y
de los Proveedores
Cumplimiento en las obligaciones de ambas partes
Satisfacer las necesidades del cliente final es satisfacer las necesidades de la
empresa y de los proveedores
2 Hrs
Confianza: ¿Un Criterio para
mantener relaciones a largo
plazo?
Todo lo pactado debe ir por escrito
Las palabras en cualquier tipo de negocio simplemente quedan en el aire
Compromiso, Responsabilidad y Honestidad deben ser Valores Corporativos
en todo negocio
2 Hrs
Tabla 22. Temas de la capacitación.
Fuente: Consultor Externo – Año 2012
84
La duración de la capacitación debe ser mínimo de 4 días como se visualiza en la tabla, tiempo en el cual el
personal quede consciente del objetivo y la importancia de tener en cuenta una propuesta implantada como la
reducción de flujos de información en los trámites innecesarios con que actualmente cuenta. Para esto es
necesario definir el costo de dicha capacitación que se llevará a cabo por un Ingeniero externo experto en los
temas a tratar.
MRP para la unidad de negocio de fabricación
Para empezar, se tuvo en cuenta que el problema principal de la empresa radica en las demoras por parte de
los proveedores en la entrega de materias primas; por este motivo el diseño de la función logística parte de la
realización de un sistema MRP (Material Requeriments Planning) con el propósito de establecer las
cantidades necesarias a solicitar, así como el momento en que se requiere hacer este pedido.
Basados en la Tabla 23. Componentes para la fabricación de un transformador de 630 KVA (Anexo 14) que
contiene la información del nombre de cada componente, sus cantidades y lead time respectivo, se elaboró el
árbol de niveles para la fabricación de un transformador de 630 KVA, mostrado en el Diagrama 8. Árbol de
Niveles de la unidad de negocio de fabricación. (Anexo 15), para facilidad de lectura, se desintegro el
diagrama en partes globales. Este árbol cuenta con los lead time de cada material. Diagrama 9. Árbol de
Niveles. Parte 1: Componentes Transformador, Núcleo y Bobinas con sus respectivos materiales. (Anexo 16),
Diagrama 10. Árbol de Niveles. Parte 2: Componentes Conexión (C1-C17) (Anexo 17) y Diagrama 11. Árbol
de Niveles. Parte 3: Componentes Conexión (C18-C31) (Anexo 18).
El siguiente paso para la realización del MRP es realizar la lista de materiales (BOM) la cual se puede ver en
Tabla 24. Bill of Materials (BOM) unidad de negocio de fabricación (Anexo 19).
Finalmente el MRP, para la elaboración de este sistema se tuvo en cuenta los lead time de cada uno de los
materiales basados en los registros de entregas por parte de cada proveedor.
Plan de requerimiento de materiales
Para la construcción del sistema MRP, se tuvieron en cuenta las siguientes pautas: los requerimientos brutos
hacen referencia a la capacidad de producción mensual hallada en el Capitulo 9. Capacidad de Producción en
este caso 13 transformadores; al ser el punto de partida del diseño de la función logística, los requerimientos
programados y el inventario se asumen con valor en cero durante todo el mes. Finalmente se obtuvo el MRP
(Anexo 23) Tabla MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de fabricación y el resumen
donde se encuentran los resultados obtenidos se muestra a continuación:
85
COMPONENTE Mes-2 Mes-1 Mes 0
13 … 4 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A- Nivel 0 13
N-Nivel 1 13
N1- Nivel 2 52
N01- Nivel 3 13
B- Nivel 1 13
B1- Nivel 2 13
B2- Nivel 2 13
B3- Nivel 2 234
B4- Nivel 2 390
B5- Nivel 2 13
B6- Nivel 2 156
B7- Nivel 2 13
B8- Nivel 2 13
B9- Nivel 2 13
B10- Nivel 2 13
B11- Nivel 2 13
B12- Nivel 2 13
C- Nivel 1 13
C1- Nivel 2 26
C2- Nivel 2 26
C3- Nivel 2 104
C4- Nivel 2 52
C5- Nivel 2 13
C6-Nivel 2 13
86
C7-Nivel 2 13
C8-Nivel 2 13
C9-Nivel 2 13
C10-Nivel 2 26
C11-Nivel 2 52
C12-Nivel 2 39
C13-Nivel 2 143
C14-Nivel 2 546
C15-Nivel 2 13
C16-Nivel 2 52
C17-Nivel 2 312
C18-Nivel 2 26
C19-Nivel 2 26
C20-Nivel 2 13
C21-Nivel 2 13
C22-Nivel 2 13
C23-Nivel 2 6,5
C24-Nivel 2 13
C25-Nivel 2 6,5
C26-Nivel 2 13
C27-Nivel 2 13
C28-Nivel 2 13
C29-Nivel 2 13
C30-Nivel 2 156
C31-Nivel 2 13
Tabla 25. Resumen MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de fabricación.
Fuente: Los autores – Año 2012.
87
El resultado del MRP arroja las cantidades y los momentos en los que se debería hacerse pedido de
materia prima. Cabe resaltar que existen materiales cuyos lead time exceden los 30 días, por lo tanto en
el cuadro anterior se añaden hasta 2 meses antes del inicio de la fabricación de 13 transformadores.
MRP para la unidad de negocio de mantenimiento y reparación
Basados en la siguiente tabla que contiene la información del nombre de cada componente, sus
cantidades y lead time respectivo, encontrado en Tabla 26. Componentes para el mantenimiento y
reparación de un transformador de 630 KVA (Anexo 20) se elaboró el árbol de niveles para el
mantenimiento y reparación de un transformador, Diagrama 12. Árbol de Niveles de la unidad de negocio
de mantenimiento y reparación. (Anexo 21).
Para la elaboración de este sistema se tuvo en cuenta los lead time de cada uno de los materiales
basados en los registros de entregas por parte de cada proveedor.
El siguiente paso para la realización del MRP es la elaboración de la lista de materiales (BOM) que se
muestra en Tabla 27. Bill of Materials Unidad de negocio de mantenimiento y reparación (Anexo 22)
Plan de requerimiento de materiales
Para la construcción del sistema MRP, se tuvieron en cuenta las siguientes pautas: los requerimientos
brutos hacen referencia a la capacidad de producción mensual hallada en el Capitulo 9. Capacidad de
Producción en este caso 186 mantenimientos a transformadores; al ser el punto de partida del diseño de
la función logística, los requerimientos programados y el inventario se asumen con valor en cero durante
todo el mes. Finalmente se obtuvo el MRP (Anexo 24) Tabla MRP (Material Requirement Planning) de la
unidad de negocio de mantenimiento y reparación. El resumen donde se encuentran los resultados
obtenidos se muestra a continuación:
COMPONENTE Mes 0
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A-Nivel 0 186
B-Nivel 1 186
B1-Nivel 2 186
B3-Nivel 2 3348
B5-Nivel 2 186
B7-Nivel 2 186
B10-Nivel 2 186
B12-Nivel 2 186
C-Nivel 1 186
C1-Nivel 2 372
C3-Nivel 2 1488
C4-Nivel 2 744
C5-Nivel 2 186
C6-Nivel 2 186
C8-Nivel 2 186
C11-Nivel 2 744
88
C12-Nivel 2 558
C14-Nivel 2 7812
C15-Nivel 2 186
C16-Nivel 2 744
C17-Nivel 2 4464
C18-Nivel 2 372
C19-Nivel 2 372
C21-Nivel 2 186
C22-Nivel 2 186
C23-Nivel 2 93
C27-Nivel 2 186
C28-Nivel 2 186
C29-Nivel 2 186
Tabla 28. MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de mantenimiento y reparación.
Fuente: Los autores – Año 2012.
El resultado del MRP arroja las cantidades y los momentos en los que se debería hacerse pedido de
materia prima, para responder a la demanda.
10.1.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA
No hay un sistema de inventarios
Como se pudo ver en capítulos anteriores, la empresa FyR Ingenieros realiza un registro de entradas y
salidas de material, pero no cuenta con un sistema de inventarios determinado. Por este motivo se hace
necesario ejercer un control sobre las materias primas que se manejan en el almacén de la empresa.
La propuesta se basa en mantener un registro de todos los movimientos que se presentan en el almacén
teniendo en cuenta las cantidades solicitadas por el Material Requeriment Planning, esto se conoce con
el nombre de sistema de inventario periódico o perpetuo que permite un control constante de materiales.
Dicho registro es apoyado por el uso de tarjetas Kardex donde se controlan las cantidades, fechas y
valores de entrada y salida de cualquier artículo manejado en el almacén; así como los saldos en donde
se registra la cantidad y el costo de la mercancía que se encuentra en existencia. Cabe resaltar que en
esta tabla se lleva los registros de todos los materiales, llevando un registro de manera independiente, es
decir, si se hacen varios pedidos de un mismo material se va a ver reflejado varias veces en la misma
tabla.
Para la valuación de inventarios se va a utilizar el método PEPS (Primeros en entrar, Primeros en salir).
El modelo basado en la tarjeta kardex para el almacén de FyR Ingenieros se muestra a continuación:
89
Grafica 19. Modelo basado en Tarjeta Kardex para el almacén de FyR Ingenieros Ltda.
Fuente:
La idea de este sistema es que se haga una programación en una hoja de cálculo en donde se obtenga
de manera automática el valor de las salidas y los saldos por cada uno de los materiales. Cabe resaltar
que el punto de reorden se debe hacer de acuerdo a la demanda y a la planeación de la producción
debido a que puede llegar a ser muy variable.
Con la ayuda de la hoja de cálculo, el sistema de inventarios también debe tener una programación para
sacar los totales por materia prima, así como la consolidación del mes transcurrido, de la siguiente
manera:
Grafica 20. Consolidación Mensual del almacén de materia prima de la empresa FyR Ingenieros Ltda.
Fuente:
Esta tabla viene ligada al control de registros mostrado anteriormente, es decir, que de forma automática
va arrojando los resultados requeridos.
10.1.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Almacenar los transformadores de forma vertical dentro del almacén con bases entre uno
y otro y organizados teniendo en cuenta el orden en que se entregan.
Actualmente, el almacenamiento de producto terminado, se realiza antes de alistarlo y embalarlo, lo
que causa que no se esté preparado para una entrega inmediata y no se proteja el transformador
eléctrico después de estar terminado. Además, son colocados en una plataforma de madera, la cual
es la base del guacal. El almacén de producto terminado solo se usa en un solo nivel, es decir, se
coloca en el piso y el espacio vertical de aproximadamente 11 metros no es utilizado.
Por lo tanto, la propuesta se basa en almacenar el producto terminado incluyendo el alistamiento y el
embalaje del mismo en una estantería de tres niveles con el fin utilizar el espacio vertical.
Inicialmente se tendrían 2 estanterías de tres niveles cada una en las cuales se podrían almacenar
15 transformadores por estante. Esta propuesta se considera viable debido a que el espacio se
optimiza, se facilita la manipulación de la carga y además se protege el transformador, puesto que
Empresa: FyR Ingenieros Ltda.
Registro de movimientos de materias primas para Inventario
Mes: Mayo
CÓDIGO MATERIALFECHA DE
INGRESOCANTIDAD
UNIDAD DE
MEDIDA
VALOR DE
COMPRA
FECHA DE
SALIDACANTIDAD
UNIDAD DE
MEDIDAVALOR CANTIDAD
UNIDAD DE
MEDIDAVALOR
ENTRADAS SALIDAS SALDO
Consolidación del mes: Mayo de 2012
CÓDIGO MATERIAL SALDO INICIAL DÉBITOS CRÉDITOS SALDO FINAL
TOTALES
90
se manipula después de ser alistado y embalado. Sin embargo, periódicamente se debe evaluar el
uso de las estanterías con el propósito de determinar si se necesitan más niveles o más estantes.
10.1.4 DISTRIBUCIÓN
Vender los 2 camiones que menos utilizan y subcontratar en caso de ser necesario.
La empresa FyR Ingenieros, actualmente cuenta con 4 vehículos propios de diferentes capacidades, de los cuales
como se dijo en el diagnostico, utilizan la camioneta y el camión mediano, con capacidades de 5 y 10
transformadores respectivamente. Por lo tanto, la propuesta consiste en vender los 2 camiones más grandes con
capacidades para 30 y 60 transformadores y subcontratar en el caso que deban distribuir más de 15.
10.1.5 FUNCION LOGISTICA
Contratar un Ingeniero que se haga cargo de la logística de la compañía, entrando a
gestionar el funcionamiento de toda la función logística.
Para toda empresa es importante tener definida un área destinada a las funciones ejercidas por logística,
es necesario contar con una metodología, una secuencia de pasos, y unos estándares que permitan que
la organización interna y externa de la empresa se lleva a cabo en el tiempo, lugar y con las condiciones
(en cuanto a cantidad y calidad) pactadas. Dicha área va dirigida a obtener beneficios para el comercio
del producto, y así contribuyendo a soportar internamente lo que es el desarrollo de cada una de las
unidades de negocios de FyR Ingenieros.
Desde el momento en que se define una función logística, y se aplica, se garantiza que la satisfacción de
la demanda por parte de los clientes mejore en cuanto a las condiciones de servicio, costo y calidad,
debido a que el cumplimiento de la promesa de servicio de la empresa permitirá generar fidelidad con
cada uno de los clientes, y así lograr que la empresa vaya construyendo una imagen que represente una
figura competitiva en el sector de mantenimiento, reparación y fabricación de transformadores eléctricos.
No obstante permitirá que FyR Ingenieros cuente con una estrategia de planificación que optimice los
tiempos de solicitud de materia prima, tiempos de producción, y tiempos de distribución referente a las
entregas del producto terminado.
Para crear dicha área es necesario contar en el cargo con un ingeniero que tenga experiencia en la
gestión de cadena de suministros, y que permita controlar y reestructurar las condiciones actuales en que
se encuentra FyR Ingenieros. La gestión debe basarse en estrategias que soporten la rentabilidad y éxito
de la función logística a corto, mediano y largo plazo. Así mismo el Ingeniero a cargo debe contar con el
apoyo de los demás miembros de la organización para que el comienzo del área de logística funcione y a
medida que pase el tiempo crezca y se mantenga como un área que sostenga la rentabilidad de las
unidades de negocio de la empresa. Cada eslabón cumple un papel fundamental y se complementan el
uno al otro, y la sinergia entre ellos permitirá poder alcanzar los objetivos estratégicos que la empresa se
propone dentro de la misión y la visión establecidas.
El cumplimiento de dichos objetivos se lograrán mediante el seguimiento de las políticas de la función
logística de la empresa anteriormente mencionadas, y así mismo siendo éstas un factor clave para que
lleve a cabo el funcionamiento de la cadena de suministro; las políticas deben ser consideradas como una
herramienta de apoyo a las actividades que hace parte de la función, y así conforme pasa el tiempo y se
cumplan las expectativas por parte de la empresa del desarrollo de una propuesta de Ingeniería
Industrial.
91
A continuación el salario del nuevo Ingeniero que se encargará de todo el área de logística de FyR
Ingenieros Ltda. con el fin de administrar dicha área y llevar a cabo el cumplimiento de cada una de las
propuestas que se encuentran planteadas en este trabajo. Dicho valor consta de 8 SMLMV (salarios
mínimos legales mensuales vigentes) al año 2012 y será la cifra propuesta por los autores del texto, sin
embargo todos los costos deberán ser analizados por parte de la gerencia de la empresa para la total
aprobación de la misma, según la viabilidad y rentabilidad que internamente analicen del comportamiento
diario de la empresa y de las expectativas a corto, mediano y largo plazo con la futura implementación de
la propuesta de la función logística.
Manejo de indicadores de gestión en cada uno de los eslabones.
Para que toda función logística brinde resultados que satisfagan a la empresa, es necesario llevar a
manera de seguimiento a través del tiempo una serie de indicadores para medir la gestión de la misma,
dichos indicadores permitirán conocer el comportamiento a mediano y largo plazo a través de los
eslabones de la cadena de suministro. El control de todo radica en que por medio de los indicadores se
puede medir y a través de esto se pueden tomar decisiones que permitan administrar lo que sucede a lo
largo de los procesos logísticos. Dicho control o manejo permite que la empresa tenga una visión
competitiva y sostenible frente a un nicho de mercado del sector de transformadores eléctricos.
Por medio de los indicadores lo que se quiere llegar es a que él o los responsables encargados de la
logística de la empresa identifiquen y tomen acciones, se mida el grado de competitividad, se satisfagan
las necesidades de los clientes mediante reducción de los tiempos de distribución, se busquen opciones
para reducir gastos y mejorar la eficiencia, y se mejore el uso de los recursos para el aumento de la
productividad.
Para que los indicadores de gestión sean útiles y tengan un aporte para la empresa debe cumplir con una
serie de características: Que se encuentre relacionado con los objetivos estratégicos, que se lleve un
registro acumulativo para que puedan ser comparados entre diferentes periodos de tiempo en los que se
quiera analizar para tomar decisiones, que se entiendan y que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlos, sino que al contrario permitan generar una visión de que fallas o problemas se deben
atacar para beneficio rentable de la empresa. De igual modo hay que tener presente que los indicadores
de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la
organización.
Desde el momento en que FyR Ingenieros decida llevar el manejo por medio de indicadores de gestión,
se podrán identificar donde se encuentran los problemas, fallas, cuellos de botellas y todo tipo de
inconvenientes que sean la causa de que la situación actual de la empresa permita que la logística se
lleve a cabo dentro de estándares a seguir.
Costos Función Logística
Para que a lo largo de la función logística se lleve a cabo la implementación de la propuesta es necesario tener a
cargo un Ingeniero con experiencia en el tema que transmita los conocimientos adquiridos para que la empresa
logre mantenerse competitiva y rentable con los servicios y pueda satisfacer las necesidades a cada uno de los
clientes.
Ingeniero Logística $4.533.000
Computador $1.000.000
Costo Total $5.533.000
92
Gracias a la contratación del Ingeniero encargado de la logística se podrá contar con un área especializada y que
trabajará en pro de los aportes que dicha gestión brindará como beneficio a FyR Ingenieros; cada uno de los
resultados que muestren el área será medido por indicadores de gestión que permitirá conocer el comportamiento
desde el momento en que se comience la implementación de la propuesta de la Función Logística.
10.2 DISEÑO DE LOS ESLABONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
Una vez hecho el análisis cualitativo y cuantitativo de los procesos y procedimientos que se llevan a cabo
dentro de la empresa FyR Ingenieros Ltda. en cuanto a su logística, se plantearon una serie de
soluciones de acuerdo a las fallas encontradas. De esta manera se busca dar inicio al diseño de la
función logística como un solo proceso y dar paso a la estandarización de estas actividades.
Para el diseño de la función logística se establecen principalmente cuatro eslabones: Abastecimiento,
almacenamiento de materia prima, almacenamiento de producto terminado y alistamiento y distribución.
Se definen los flujos físicos y de información, la infraestructura, el personal y los costos que rigen la
función logística. A continuación se muestra la descripción detallada de lo que se propone:
Grafica 21: Función Logística
Fuente: Presentación Ingeniero Oscar Jamoco Año: 2012
PROVEEDORES
La empresa cuenta con alrededor de 60 proveedores que se encargan del abastecimiento de materias
primas para las 3 unidades de negocio, fabricación, mantenimiento y reparación y mantenimiento en sitio.
Algunos de ellos son:
Maderas Valderrama y Bilbao Ltda.
Frana Internacional S.A.S.
Central de espárragos y tornillos Ltda.
Agofer S.A.
Pintubler de Colombia S.A
Compañía papelera nacional.
Tecap S.A.S
CR Ingeniería eléctrica S.A.S
93
Comercial leosan S.A.S
Martrom E.U.
Coexito S.A.
Ferricentro S.A.S
CLIENTES
FyR Ingenieros maneja dos tipos de clientes, clientes por contrato que se refieren a empresas
distribuidoras de energía y clientes particulares entre las que se encuentran constructoras y pymes,
entre los dos suman alrededor de 200 clientes. Cabe resaltar que varios de los clientes son beneficiarios
de más de un servicio que ofrece la empresa. Algunos de ellos son:
Codensa S.A E.S.P
EPM
Enertolima
Ingemerc
Electrodiseños
Obras y diseños
Confipetrol
Crear Ingeniería
Siemens
Constructora nacional de vivienda
ABC Ingeniería
Supereléctricos Industrial
Banco de la República
Colceramica
FLUJO DE INFORMACIÓN Y FÍSICO
Tanto los clientes como los proveedores son generadores de información pertinente para la empresa y la
ejecución de sus actividades a nivel logístico; por este motivo es preciso caracterizar el flujo de
información y físico que es el punto de partida para la definición de los eslabones de la función logística.
DEMANDA
Basados en la información obtenida del análisis de los clientes, se pueden establecer las cantidades que
usualmente se piden y su periodicidad. A partir de esta información inicial se puede llevar un control y
establecer el tipo de demanda que se da en la empresa y así planear la producción basados en el
sistema MRP establecido. Esto se da para cada una de las unidades de negocio. A continuación se
muestra un resumen:
Grafica 16 Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Fabricación - Fuente: Los autores – Año 2012
94
Grafica 17. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Mantenimiento y Reparación –
Fuente: Los autores – Año 2012
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
De acuerdo a la unidad de negocio, las necesidades y requerimientos de los clientes se definen según el
diseño del transformador, el cual se acuerda con los ingenieros encargados del tema. En ese punto del
proceso los clientes definen las características que desean en su producto.
Por otro lado los clientes tienen exigencias de fechas y lugares de entrega del producto o de ejecución del
servicio. Estos acuerdos se establecen directamente con la empresa.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Entre los productos y servicios que se ofrecen en la empresa FyR Ingenieros se encuentra:
o Transformadores secos
o Transformadores de distribución y de potencia
o Operación en subestaciones eléctricas
o Alumbrado público
o Análisis físico-químico de aceites dieléctricos
o Laboratorio de ensayos eléctricos
o Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de distribución eléctrica.
o Diseño y desarrollo de proyectos de ingeniería eléctrica.
CARACTERIZACIÓN DE LOS ESLABONES QUE COMPONEN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
Como se mencionó anteriormente los 4 eslabones que se definieron son:
Abastecimiento
Almacenamiento de materia prima
Almacenamiento de producto terminado
Distribución.
A continuación se hace la descripción de cada uno y los soportes que se tienen para su correcta
ejecución.
10.2.1 ABASTECIMIENTO Es importante resaltar las variaciones que se dieron en el procedimiento de compras con respecto a la
situación actual de la empresa. Con las capacitaciones que se hacen al personal de compras, los trámites
que se hacían a nivel de la gerencia, como revisión de solicitud de materia prima y cotizaciones ya no son
95
necesarios, debido esta área será la directamente responsable. Por otra parte la confirmación de
existencias de material en el almacén de materia prima las puede hacer directamente el área de compras
debido a que la información se encuentra en el sistema. De esta manera se simplifica y facilita el proceso
del eslabón de abastecimiento.
10.2.1.1 Políticas Abastecimiento
En el área de compras la gestión se debe basar en el sistema MRP (Material Requirement
Planning) establecido para el mes correspondiente, teniendo en cuenta la capacidad de
producción de las unidades de negocio y los registros del control de inventarios.
El personal de compras debe estar capacitado para la toma de decisiones correspondientes a
relación con proveedores y todo lo que esto implique.
Se deben tener varios proveedores por cada uno de los materiales, con el fin de tener mejores
estimaciones en cuanto a precios, calidad y tiempos. Así mismo, se podrá tener un respaldo en
caso de incumplimiento de alguno de los proveedores.
Se tiene una base de datos para el área, en la cual se establece la información pertinente de
cada uno de los proveedores.
10.2.1.2 Infraestructura, Recursos y Personal
Para el desempeño del área de compras la empresa cuenta con una persona encargada de toda esta
gestión: negociaciones con proveedores en cuanto a precios, calidad y tiempos de entrega de la materia
prima. Así mismo, tiene un contacto directo con el almacén.
En cuanto a infraestructura y recursos se tiene un puesto de trabajo adecuado con teléfono para el
contacto con proveedores y computador donde se deben tener los archivos compartidos con el área de
almacén para tener acceso directo a la información de inventarios, formato que fue explicado
anteriormente. Adicional a esto, se tiene una base de datos con toda la información referente a los
proveedores.
10.2.1.3 Costos Eslabón de Abastecimiento
Para la implementación del eslabón de abastecimiento además de aplicar el diagrama de flujo propuesto junto con
las políticas es necesario realizar una inversión de la siguiente manera:
Capacitación por Consultor Independiente $2.240.000
Ingeniero MRP $1.500.000
Costo Total $3.740.000
Gracias a la capacitación que el personal va a recibir, se podrá mejorar los aspectos relacionados con la toma de
decisiones selección de proveedores, manejo de relaciones a largo plazo con los mismos y de esta manera no
generar retrasos en la solicitud de materias primas para el proceso, así mismo tener implementado un sistema MRP
(Material Requeriment Planning) permitirá conocer a las empresas qué cantidades y en qué fechas solicitar las
materias primas para que no haya un retraso en la producción.
96
10.2.1.4 Proceso de ejecución en el eslabón de abastecimiento
Diagrama 8: Propuesta proceso de ejecución en el eslabón de abastecimiento
Fuente: Los autores Año 2012
INICIO
Solicitar materia
Confirmar
existencia
Elaborar
cotizaciòn
Pedir materia
prima
Recibir material
¿Se aprueba la
revisión del
material?
No
Si
RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
Ingeniero de planta –
Ingeniero asistente
Compras
Compras
Compras
Almacenista
Almacenista
El eslabón de abastecimiento está bajo la responsabilidad del área de compras,
quienes se rigen por los requerimientos del departamento de ingeniería,
encargados del diseño del transformador, donde se especifican las materias
primas necesarias. Con esta información se realiza la solicitud de materia prima,
generando una orden de compra.
Teniendo los materiales a comprar, se debe confirmar las existencias en almacén
por medio del sistema de inventarios, que se debe tener como un archivo
compartido para compras y almacén. Con estos datos se obtiene el formato de
requisición de material.
A partir de la base de datos de proveedores, se busca obtener la mejor relación
entre calidad, precio y tiempos, con el fin de obtener una cotización. Este análisis
debe ser realizado por el área de compras, quien luego contacta los proveedores
para pactar fechas, cantidades y precios. Esta información se registra en un
formato de requisición de material que debe estar también medio magnético y se
realiza el pedido.
Teniendo en cuenta la información obtenida, se realiza el pedido
Enviar remisión
Autorizar pago
FIN
En el momento en que el material llega a la planta, el almacenista realiza
una revisión de las cantidades y el estado en que llegó el material, basado
en la información que se encuentra en el sistema de la requisición de
material.
Compras
Gerente General
En caso de alguna anormalidad se devuelve el material.
Cuando esté aprobada la revisión se puede generar la orden
de pago, que debe ser autorizada por la gerencia general.
El departamento de compras genera la remisión y la envía a Gerencia.
Orden de
compra
Requisición
de material
97
10.2.1.4 Indicadores de gestión para el eslabón de abastecimiento
Tabla 29. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de abastecimiento.
Fuente: Los autores Año 2012
Indicador Objetivo Fórmula Descripción
Nivel cumplimiento de
proveedores
Evaluar el grado de
cumplimiento del
proveedor sobre los
aspectos acordados
previamente en la
negociación
Cantidad de pedidos
recibidos a tiempo por
parte de los proveedores
Calidad de pedidos recibidos
Disminuir la cantidad de
pedidos recibidos con
problemas
Cantidad de pedidos
recibidos sin ningún tipo
de problema en cuanto a
sus condiciones físicas
Retrasos Materia Prima
Evaluar el porcentaje de
retrasos de materia prima
debido a la inadecuada
planeación de
requerimiento de
materiales pedidos a los
proveedores
Porcentaje de retrasos de
materia prima por parte de
los proveedores
98
10.2.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA Se propone un procedimiento completo de almacenamiento de materia prima, con el fin de tener una
información actualizada y verídica. Por este motivo se propone un sistema de inventarios periódico,
manejado por medio de un sistema basado en el mecanismo de las tarjetas kardex.
10.2.2.1 Políticas Almacenamiento Materia Prima
Con el fin de llevar un control constante de las materias primas y teniendo en cuenta que los
movimientos dentro del almacén son irregulares, la empresa debe establecer un sistema de
inventarios periódico.
Para el registro de entradas y salidas del almacén se cuenta con el apoyo de un sistema que se
basa en el mecanismo de las tarjetas kardex.
La valuación de inventarios debe regirse bajo el método PEPS.
10.2.2.2 Infraestructura, Recursos y Personal
El espacio para el almacenamiento es de aproximadamente 27 metros cuadros, adecuado con 3 estantes
de 5 niveles, estos estantes deben estar marcados y divididos según el tipo de material.
Se cuenta con un computador, en donde se deben encontrar los archivos respectivos para el inventario.
Dentro del área del almacén solo trabaja una persona encargada de las actividades específicas de este
eslabón: clasificación del material, organización en los estantes, entrega de materias primas a los
operarios, mantener actualizado el sistema de inventarios.
10.2.2.3 Costos Eslabón de Almacenamiento de Materia Prima
En el eslabón de almacenamiento de materia prima se debe llevar a cabo las siguientes acciones para lograr la
implementación con una inversión cuantificada de la siguiente manera:
Costo Técnico Sistemas $1.000.000
Costo Total $1.000.000
El control de inventarios por medio del manejo de tarjetas Kardex permitirá a FyR Ingenieros mayor orden y
organización de la información en el almacenamiento de materias primas que ingresen a la empresa y así poder
registrar la entrada y salida de las mismas generando certidumbre de las existencias dentro del almacén.
99
10.2.2.4 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de materia prima
Diagrama 9. Propuesta proceso de ejecución eslabón de almacenamiento de materia prima.
Fuente: Los autores Año 2012
100
10.2.2.5 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de materia prima
Tabla 30. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento de materia prima.
Fuente: Los autores Año 2012
Indicador Objetivo Fórmula Descripción
Índice de Rotación de
materias primas
Determinar la cantidad de
inventario almacenado
que se utiliza para el
proceso de producción
Cantidad de inventario de
materia prima utilizado
para la elaboración del
producto terminado
Porcentaje de utilización del
espacio de almacenamiento
de materia prima
Definir la cantidad de
utilizados en el almacén
de materia prima con
respecto al volumen
disponible
Porcentaje de utilización
del espacio destinado al
almacenamiento de
materia prima
101
10.2.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Teniendo el producto terminado con todas las especificaciones y controles de calidad respectivos, se
inicia el proceso de almacenamiento. Para lograr un almacenamiento en el que el producto no vaya a
sufrir ninguna lesión, se debe llevar a cabo primero el alistamiento del transformador. Este proceso
incluye embalar e introducir al guacal.
10.2.3.1 Políticas de Alistamiento y Almacenamiento de Producto Terminado
Se deben almacenar en forma vertical utilizando estanterías propias para el producto que se
maneja.
La ubicación en el almacén se debe hacer de acuerdo a los días en que se debe entregar el
producto.
Con el fin de cuidar la calidad y especificaciones del producto, se debe realizar el
almacenamiento una vez alistado el producto.
10.2.3.2 Infraestructura, Recursos y Personal
El almacenamiento de los transformadores ya alistados se hace en un espacio de 42 metros cuadrados,
en el que se debe adecuar una estantería especializada para el tipo de producto que se maneja. La
organización de los transformadores se hace de manera vertical para optimizar el espacio, como se
explicó anteriormente en este capítulo.
Para esta función la empresa cuenta con un montacargas y una grúa para facilitar la movilidad de los
transformadores, ya que puede llegar a ser un producto de gran magnitud.
Respecto al personal el encargado de embalar el transformador e introducirlo en el guacal es un operario
de planta. Por último, el encargado de manejar la grúa es el que manipula el producto terminado para
realizar la operación de almacenar el transformador en la estantería.
102
10.2.3.3 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de producto terminado
Diagrama 10. Propuesta proceso de ejecución eslabón de almacenamiento de producto terminado.
103
10.2.3.4 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de producto terminado
Tabla 31. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento de producto terminado.
Fuente: Los autores Año 2012
Indicador Objetivo Fórmula Descripción
Inventario producto terminado
en otras zonas
Cuantificar el porcentaje
de utilización de zonas no
destinadas al
almacenamiento de
inventario de producto
terminado
Porcentaje inventario de
producto terminado que se
encuentra en otras zonas
diferentes al
almacenamiento de
producto terminado
Daños en Producto Terminado
Determinar la cantidad de
unidades de producto
terminado que presentan
daños o algún tipo de
deterioro
Porcentaje de inventario
de producto terminado que
presentan algún tipo de
daño o deterioro
Costo almacenamiento de
producto terminado
Determinar el costo de
almacenamiento por
unidad de inventario de
producto terminado
almacenada
Costo de almacenamiento
de unidades almacenadas
en un período de tiempo
determinado
104
10.2.3.5 Costo Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado
En el eslabón de almacenamiento de producto terminado se basa principalmente en la estructuración de 3 sistemas de
estantería conformada por aproximadamente 35 estantes independientes de diferentes niveles que se valoriza en:
3 Sistemas de Estantes Producto Terminado $25.000.000
Costo Total $25.000.000
Por medio de estos estantes se ahorrará un área de 15 mts2 que representan el valor actual ocupado por los
transformadores que se encuentran ocupando el espacio dedicado a los pasillos de la empresa.
10.2.4 DISTRIBUCIÓN
Con el análisis que se hizo de la situación actual en cuanto a la distribución, se pudo evidenciar que la
empresa tenía 4 camiones propios a los cuales no les daban el uso total o suficiente. Por este motivo, se hace
la propuesta de vender dos de los camiones que menos utilizan y en caso de necesitarlo subcontratar el
servicio de distribución de los productos.
10.2.4.1 Políticas de Distribución
El ingeniero de logística debe diseñar la ruta más acertada en cuanto a tiempo y costos de
distribución de acuerdo a los lugares de entrega.
Se debe llevar una planeación de fechas de entrega, con el fin de organizar los camiones y tiempos
para entregar el producto. En esta planeación el cliente debe recibir su pedido máximo un día
después a la fecha pactada.
10.2.4.2 Infraestructura, Recursos y Personal
Como propiedad de la empresa, se tendrían dos vehículo, una camioneta y un camión mediano, con
capacidad para 5 y 10 transformadores respectivamente. Se cuenta con una grúa para la movilidad y cargue
del producto a los camiones. Como herramienta de trabajo del gestor de esta área, se tiene un computador
con información pertinente de la distribución, los clientes, las diferentes rutas, entre otros.
En cuanto a personal, el ingeniero logístico es el que lidera todo el proceso de distribución. El conductor y los
operarios de planta que ayudan al cargue de los camiones, también hacen parte de esta área, para hacer
posible que el cliente tenga su producto en el lugar y momento requerido.
105
La infraestructura para llevar a cabo el proceso de distribución se centra en el espacio utilizado por el
ingeniero de logística de 9 metros cuadrados, y los camiones mientras no están en funcionamiento ocupan un
espacio de aproximadamente 40 metros cuadrados.
10.2.4.3 Costos Eslabón de Distribución
En el eslabón de distribución de los transformadores tendrá en cuenta la opción de realizar el proceso de
subcontratación de los camiones debido al uso no usual de los dos más grandes, a continuación la valoración financiera:
Subcontratación Camión Internacional (C.I) $5.200.000
Subcontratación Camión Grande (C.G) 15.800.000
Costo Total $21.000.000
Dichos valores anuales permitirá a la empresa no contar con camiones de tan gran magnitud estacionados y sin ninguna
función, sino por solicitar a un tercero el servicio de distribución que le permita generar ahorros, además la venta de los
dos camiones más grandes por $297.480.000 (valor de desecho) en pesos ofrecerá un aporte significativo de efectivo al
capital de la empresa. Dicho valor anterior se obtiene de:
Venta de Camiones
Valor Mercado $444.000.000
Valor en Libros 0 - Ya se encuentra depreciado (más de 10 años)
Ganancia Ocasional $444.000.000
Impuesto $146.520.000
Utilidad después de impuesto $297.480.000
Valor en libros -0
Valor de desecho $297.480.000
106
10.2.4.4 Proceso de ejecución en el eslabón de distribución
Diagrama 11. Propuesta proceso de ejecución eslabón de distribución.
Fuente: Los autores Año 2012
107
10.2.4.5 Indicadores de gestión para el eslabón de distribución
Tabla 32. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de distribución.
Fuente: Los autores Año 2012
Indicador
Objetivo Fórmula Descripción
Comparativo
Costo Transporte
Medir el costo de transportar
el producto por un medio de
transporte propio en
referencia a subcontratarlo
por un tercero
Costo unitario de transportar al
ofrecido por un tercero
Nivel de
utilización de los
camiones
Conocer el nivel de
utilización de los camiones y
así determinar la forma de
optimizar la capacidad
instalada de los camiones y
evaluarla
Capacidad real de los camiones
respecto a la capacidad instalada
Cumplimiento
entrega a los
clientes
Controlar las quejas que
presentan los clientes
debido a la no entrega a
tiempo de los productos
solicitados
Nivel de cumplimiento de
entregas de producto terminado
a los clientes
102
11. ANALISIS FINANCIERO
11.1 Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario)
A continuación de muestra el comportamiento de los ingresos y egresos de la propuesta de la función logística por medio
de un flujo de caja a un periodo de 36 meses (3 años) en donde muestra el valor de cada uno de los cambios que se
quieren proponer a la empresa y en donde se detalla cómo se generó cada uno.
Se define como mejor escenario ya que consta de la venta de activos tangibles que generarían el ingreso de flujo de
efectivo a la empresa, permitiendo cubrir las inversiones propuestas a lo largo de cada uno de los eslabones que la
componen, asimismo el ahorro anual por el concepto de seguros en los vehículos con que cuenta la organización
generaría una disminución de costos por los valores descritos en el flujo de caja. En la siguiente tabla se muestra el
Flujo de Caja:
Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario)
Año 1 Año 2 Año 3
INGRESOS
Venta Venta de Maquinaria y Equipo $ 297.480.000
Ahorro Seguros Camión C.I $ 42.857.143 $ 44.807.143 $ 46.845.868
Seguro Camión C.G $ 33.257.143 $ 34.770.343 $ 36.352.393
Combustible Camiones $ 2.299.624 $ 2.404.257 $ 2.513.651
Espacio Capital Comprometido $ 1.035.813 $ 1.082.942 $ 1.132.216
Tiempo Autorizaciones Gerencia $ 8.293.487 $ 8.670.841 $ 9.065.364
TOTAL INGRESOS $ 0 $ 385.223.210 $ 91.735.526 $ 95.909.492
EGRESOS
Cuentas por pagar Costo Capacitación $ 2.240.000
Costo Mano de Obra Costo Ingeniero Logística $ 4.533.000 $ 4.739.252 $ 4.954.887 $ 5.180.335
Costo Técnico Sistemas $ 1.000.000 $ 1.045.500 $ 1.093.070 $ 1.142.805
Costo Ingeniero MRP $ 1.500.000 $ 1.568.250 $ 1.639.605 $ 1.714.207
Herramientas de Trabajo Computador Ingeniero Logística $ 1.000.000
Estantes de Producto Terminado $ 25.000.000
Costo Subcontratación Camiones Costo de subcontratación C.I $ 5.200.000 $ 5.436.600
Costo de subcontratación C.G $ 15.800.000 $ 16.518.900
TOTAL EGRESOS $ 35.273.000 $ 7.353.002 $ 28.687.563 $ 29.992.847
103
FLUJO NETO ($ 35.273.000) $ 377.870.208 $ 63.047.963 $ 65.916.645
Tabla 33. Flujo de Caja Propuesto- Los Autores, Año 2012
A continuación se muestra una tabla con el desglose de cada uno de los costos de la función logística y con su
respectiva argumentación que se conforma por las fuentes de donde se obtienen cada uno de los datos utilizados para la
creación del flujo de caja.
Argumentación y Desglose Costos Logísticos
Venta de Maquinaria y
Equipo
$444.000.000
- 0_
$444.000.000
- $146.520.000
$297.480.000
+ _________0_
$297.480.000
El valor anterior, valor de desecho se obtiene debido a
que es la estimación que se obtiene de un activo fijo
tangible cuando su vida útil ha terminado, en este caso
son 10 años, dicho valor se obtiene restando el valor en
mercado (respaldado por la carta en el anexo 31 de FyR
Ingenieros donde confirma el valor de la compra de los
camiones) con el valor en libros, de ahí se obtiene la
ganancia ocasional, luego se le resta el impuesto (33%)
y se llega a la utilidad después de impuesto, por último
se le suma el valor en libros y se tiene el resultado final.
Seguros de los Camiones
(Camión Internacional y
Camión Grande)
$42.857.143
$33.257.143
Los valores se encuentran justificados por una carta de la empresa en donde confirman que anualmente realizan el pago de los valores correspondientes por el concepto de Seguro de Vehículos. Dicha Justificación se encuentra descrita en un carta en el anexo 31
Combustible de los
Camiones (Camión Grande y
Camión Internacional)
$2.299.624
El consumo de la gasolina que emplea cada uno de los camiones se encuentra descrita en la carta firmada por la empresa que se encuentra en el anexo 31
El espacio de Capital comprometido ahorrado, equivale a
un área de 15 mts2 dedicados a los pasillos; el valor del
metro cuadrado es de $986.489 por ende el costo de
104
Espacio de Capital
Comprometido
$1.035.813
capital comprometido de dicha área es de $69.054.
Tiempo Autorizaciones
Gerencia
$8.293.487
El Ahorro del Tiempo de Autorizaciones de Gerencia,
equivale al costo del tiempo que anteriormente el
Gerente gastaba realizando las autorizaciones,
diariamente dedicaba 1 hora de trabajo en dicho trámite.
El salario del gerente es de $5.528.991 por lo cual el
valor hora hombre es de $23.037,46. Al año empleaba
360 horas en dicha actividad.
Costo de la Capacitación
$2.240.000
El costo de la Capacitación se obtiene de los valores que provee la empresa de consultoría ProConsultingTeam. En el Anexo 25 encontrarán la información detallada de los valores por temática de cada uno de las capacitaciones a dictar por el consultor externo.
Costo Ingeniero de Logística
Costo Ingeniero MRP
Costo Técnico de Sistemas
$4.533.000
$1.500.000
$1.000.000
Cada uno de los 3 valores se encuentra justificado por
una carta de FyR Ingenieros referente al pago por el
concepto de cada uno de los salarios. Dicha carta se
encuentra en el anexo 29
Computador Ingeniero de
Logística
$1.000.000
Dicho valor lo generó la empresa TecnoOutel por
concepto de un portátil Dell Inspiro 4110. 4GB. La
información anterior se soporta en la cotización que se
encuentra en el anexo 26
Estantes de Producto
Terminado
$25.000.000
Los estantes de producto terminado se conforman por 3
sistemas integrados por estantería industrial
independiente de 35 estantes individuales separables de
diferentes niveles por un valor de $700.000, dicha
cotización de encuentra justificada en el anexo 27.
El costo de subcontratación de encuentra detallado en la
cotización que se obtiene por la empresa OikosStorage.
Dicho valor se obtiene de los $1.000.000 por el costo de
105
Costo de Subcontración de
Camiones
$5.200.000
$15.800.000
transporte que se utilizaría aproximadamente en 10
oportunidades al año y el costo de $500.000 por el
transporte de aproximadamente en 30 ocasiones
anualmente, hay que agregar que ofrecen el servicio de
monta-carga está incluido pero solo es cobrado por las
horas del servicio; dichos valores se encuentran
justificados en la cotización obtenida por OikosStorage
en el anexo 28.
Tabla 34. Tabla desglose costos función logística mejor escenario. Fuente: Los autores Año 2012
Nota: los valores de incremento anual del flujo de caja se basan en relación al incremento anual a un porcentaje mayor a
la inflación aproximada del país.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Flujo Neto ($ 35.273.000) $ 377.870.208 $ 63.047.963 $ 65.916.645
VNA $ 352.642.373,63
Inversión Inicial ($ 35.273.000)
VPN $ 317.369.373,63
TIR 989% Tabla 34. VPN y TIR – Los Autores (2012)
De acuerdo a los datos obtenidos anteriormente el valor del VPN nos provee a que valor presente las inversiones
generadas a futuro actualmente le costarían a la empresa dicho valor, además teniendo una comparación de la inversión
inicial en el periodo cero (año 1) con el flujo de efectivo que se recibirá por la venta de los camiones, se genera una TIR
de 989% ya que a pesar de que la inversión sea considerable el valor de desecho de los camiones sigue siendo más alto
(dicho evento extraordinario es el que genera que el comportamiento de esta variable sea tan grande) y permite que la
empresa siga teniendo un capital considerablemente mayor al dinero invertido. Hay que agregar que dicha propuesta es
una propuesta de ahorros que permitirá por medio de los ingresos netos cubrir la inversión inicial y al mismo tiempo
alcanza para cubrir la tasa de rendimiento mínimo esperado de la empresa (WACC) que es de un 12.50%.
11.2 Flujo de Caja (Peor Escenario)
A continuación de muestra el comportamiento de los ingresos y egresos de la propuesta de la función logística por medio
de un flujo de caja a un periodo de 36 meses (3 años) en donde muestra el valor de cada uno de los cambios que se
quieren proponer a la empresa y en donde se detalla cómo se generó cada uno.
En este escenario se quiere mostrar como varía el comportamiento de la TIR en comparación al mejor escenario, dicho
escenario no cuenta con la venta de los camiones, ni el dinero que se podría ahorrar en un futuro por evitar el pago de
los seguros de los vehículos, además se eliminaría el costo obtenido por las cotizaciones de la subcontratación del
transporte, y asimismo se observaría un cambio en el precio a pagar por la empresa por el concepto de los salarios a los
empleados. A continuación el flujo de caja propuesto en el peor escenario:
106
Flujo de Caja Propuesto (Peor Escenario)
Año 1 Año 2 Año 3
INGRESOS
Espacio Capital Comprometido $ 1.035.813 $ 1.082.942 $ 1.132.216
Tiempo Autorizaciones Gerencia $ 8.293.487 $ 8.670.841 $ 9.065.364
TOTAL INGRESOS $ 0 $ 9.329.300 $ 9.753.783 $ 10.197.580
EGRESOS
Cuentas por pagar Costo Capacitación $ 2.240.000
Costo Mano de Obra Costo Ingeniero Logística $ 2.833.500 $ 2.962.424 $ 3.097.215 $ 3.238.138
Costo Técnico Sistemas $ 800.000 $ 836.400 $ 874.456 $ 914.244
Costo Ingeniero MRP $ 1.113.400 $ 1.164.060 $ 1.217.024 $ 1.272.399
Herramientas de Trabajo Computador Ingeniero Logística $ 740.000
Estantes de Producto Terminado $ 3.500.000
TOTAL EGRESOS $ 11.226.900 $ 4.962.884 $ 5.188.695 $ 5.424.781
FLUJO NETO ($ 11.226.900) $ 4.366.416 $ 4.565.088 $ 4.772.799
Tabla 36. Flujo de Caja Propuesto- Los Autores, Año 2012
A continuación se muestra una tabla con el desglose de cada uno de los costos de la función logística y con su
respectiva argumentación que se conforma por las fuentes de donde se obtienen cada uno de los datos utilizados para la
creación del flujo de caja del peor escenario.
Argumentación y Desglose Costos Logísticos
Espacio de Capital
Comprometido
$ 1.035.813
El espacio de Capital comprometido ahorrado, equivale a un
área de 15 mts2 dedicados a los pasillos; el valor del metro
cuadrado es de $986.489 por ende el costo de capital
comprometido de dicha área es de $69.054.
El Ahorro del Tiempo de Autorizaciones de Gerencia, equivale al
costo del tiempo que anteriormente el Gerente gastaba
realizando las autorizaciones, diariamente dedicaba 1 hora de
trabajo en dicho trámite. El salario del gerente es de $5.528.991
por lo cual el valor hora hombre es de $23.037,46. Al año
107
Tiempo Autorizaciones Gerencia
$8.293.487
empleaba 360 horas en dicha actividad.
Costo de la Capacitación
$2.240.000
El costo de la Capacitación se obtiene de los valores que provee la empresa de consultoría ProConsultingTeam. En el anexo 25 encontrarán la información detallada de los valores por temática de cada uno de las capacitaciones a dictar por el consultor externo.
Costo Ingeniero de Logística
Costo Ingeniero MRP
Costo Técnico de Sistemas
$2.833.500
$1.113.400
$800.000
Cada uno de los 3 valores se encuentra justificado por una carta
de FyR Ingenieros referente al pago por el concepto de cada uno
de los salarios. Dicha carta se encuentra en el anexo 30.
Computador Ingeniero de
Logística
$740.000
Dicho valor lo generó la empresa TecnoOutel por concepto de
un portátil Toshiba C655 4GB. 560. Dicho computador presenta
menores características al anterior descrito en el mejor
escenario. La información anterior se soporta en la cotización
que se encuentra en el anexo 26.
Estantes de Producto Terminado
$3.500.000
Los estantes de producto terminado se conforman por 1
sistemas integrados por estantería industrial independiente de 5
estantes individuales separables de diferentes niveles por un
valor de $700.000, se elegirían 5 estantes por la empresa para
así comenzar una parte del sistema y conocer la calidad y
garantía de este nuevo proveedor, dicha cotización de encuentra
justificada en el anexo 27.
Tabla 37. Tabla desglose costos función logística peor escenario. Fuente: Los autores Año 2012
Nota: los valores de incremento anual del flujo de caja se basan en relación al incremento anual a un porcentaje mayor a
la inflación aproximada del país.
108
Tabla 38. VPN y TIR – Los Autores (2012)
De acuerdo a los datos obtenidos anteriormente el valor del VPN nos provee a que valor presente las inversiones
generadas a futuro actualmente le costarían a la empresa dicho valor, además teniendo una comparación de la inversión
inicial en el periodo cero (año 1) con el flujo de efectivo que se recibirá por la venta de los camiones, se genera una TIR
de 11% ya que no se cuenta actualmente con la venta de los camiones que es el evento que más pesa financieramente
a comparación de la inversión que se va a realizar. Sin embargo la tasa de rendimiento sigue siendo de 11% lo cual nos
muestra que ese sería el valor porcentual para el peor escenario.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Flujo Neto ($ 11.226.900) $ 4.366.416 $ 4.565.088 $ 4.772.799
VNA ($ 343.616,51)
Inversión Inicial ($ 11.226.900)
VPN ($ 11.570.516,51)
TIR 11%
109
12. CONCLUSIONES
Al realizar un análisis de la situación actual de la empresa FyR Ingenieros, se pudo obtener
información pertinente en cada uno de los eslabones de la función logística. De esta manera dentro
del área de compras se encontró que el 49.3% de las entregas de material por parte de los
proveedores no se hacen efectivas en la fecha pactada.
En cuanto al almacenamiento de materia prima actual, la empresa no contaba con un sistema de
inventarios definido, por lo que se podía generar distorsiones en la información.
La empresa cuenta con un espacio para el almacenamiento de producto terminado; basándose en el
análisis realizado, se cuestionó la utilización de la capacidad que se estaba dando en este almacén,
y se llegó a la conclusión de que el manejo del espacio no es adecuado debido a que se tiene que
recurrir a otros lugares de la planta para almacenar el producto. Este espacio es utilizado entre el
65% y el 98% según estadísticas.
En el eslabón de distribución se encontró, que de los 4 camiones con los que la empresa cuenta, dos
de ellos tienen un porcentaje de utilización del 13.2% y 3.7%, estos datos reflejan que la empresa
incurre en costos de tener dos camiones que no se están utilizando. Sin embargo, los otros dos
camiones son utilizados en un 54% y 24%, es decir, que no se está haciendo una utilización
adecuada de estos vehículos.
Al cuantificar cada uno de los procesos que se abarcan dentro de la función logística actual, se llegó
a un total de 119.380.120 pesos colombianos.
De acuerdo con los recursos actuales con los que cuenta la planta, el personal y la infraestructura la
compañía está en capacidad de realizar 13, 186 y 80 transformadores para las unidades de negocio
de fabricación, mantenimiento y reparación y mantenimiento en sitio respectivamente.
Teniendo en cuenta el análisis de clientes, la unidad de negocio de mantenimiento y reparación es la
más demandada con un 31% y 37% respectivamente de la actividad de la empresa, esto según los
clientes encuestados, lo que hace que la empresa se destaque por la prestación de este servicio. Por
este motivo, el diseño de la cadena de abastecimiento debe estar direccionada a que el nivel de
servicio de la empresa este acorde a las expectativas de los clientes. Este análisis se hace también
para fabricación de transformadores, así sea una unidad de negocio menos solicitada, debido a que
aumentando el nivel de servicio, la empresa podría llegar a ser reconocida también por la prestación
de este servicio.
Con los resultados de las encuestas del análisis de clientes que se realizó, la empresa llega a tener
un panorama de sus actividades para responder a los clientes con cada uno de los servicios, debido
a que se tiene una estimación de las cantidades usuales de pedido por cada unidad de negocio así
como la periodicidad con la que se pide. Esto permite a la empresa realizar una verificación atada a
la capacidad de planta actual, para ver si se puede responder a lo que los clientes esperan. Este
llega a ser el punto de partida para el diseño de la función logística, teniendo en cuenta
infraestructura, recurso humano, maquinaria, entre otros factores de definición.
110
Existen temas que pueden dar valor agregado a los servicios que está prestando la empresa
actualmente, como por ejemplo hacer la distribución de los productos incluyendo su descargue. Al
ver que los clientes estarían interesados, la empresa entra a evaluar la viabilidad de este servicio
adicional.
A lo largo de la función logística no se establecía un control a partir de indicadores de gestión y no se
contaban con políticas definidas para el funcionamiento de los eslabones, por lo que se hizo la
definición de estos dos aspectos.
Las propuestas de la definición de la función logística se hicieron de acuerdo con las limitaciones de
la empresa, la evaluación y aceptación de éstas propuestas por parte de la misma.
Con la capacitación del personal se pueden evitar la centralización de funciones en la gerencia de la
compañía.
La definición de un sistema MRP permite precisar la planeación de la producción con el fin de
responder a la demanda, y cumplir con los requerimientos de los clientes.
111
13. RECOMENDACIONES
Para la capacidad de planta se deben evaluar propuestas en cuanto a actualización de recursos y
modificación de infraestructura con el fin de aumentar la producción mensual de la empresa.
Se definieron como propuesta algunos indicadores de gestión importantes para el control de la
función logística; A medida que se implemente la los procesos, recursos y parámetros propuestos, se
recomienda la evaluación de seguimiento para consolidar o aumentar estos indicadores.
Partiendo del diseño de la función logística, la implementación y estandarización de la misma, ‘se
debe seguir un camino de mejoramiento continuo en la empresa, con la integración de todos sus
procesos y procedimientos.
Se debe hacer un análisis completo del eslabón de distribución con el fin de evaluar la mejor opción
para llevar a cabo este proceso. Esto se refiere a tercerizar por completo, o continuar con la opción
de tener vehículos propios.
112
14. BIBLIOGRAFIA
Rueda, I. P. (2010). Historia de la empresa FyR Ingenieros. (C. A. Juliana Quijano, Entrevistador)
S.A, P. (2011). FYR INGENIEROS LTDA. Recuperado el 2011, de
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MÁXIMA. Recuperado el Septiembre de 2011, de
Http://www.siel.gov.co/siel/documentos/documentacion/Demanda
/proyeccion_demanda_ee_jul_2011.pdf
Anaya Tejero, Julio Juan. El Transporte De Mercancías (Enfoque Logístico De La Distribución)
Anaya Tejera, Julio Juan. Logística Integral La Gestión Operativa De La Empresa 3ra Ed.
Anaya Tejera, Julio Juan. Polanco Martín, Sonia. Innovación Y Mejora De Procesos Logísticos,
Análisis, Diagnostico E Implementación De Sistemas Logísticos.
Bowersox, Donald John. Administración Y Logística En La Cadena De Suministros 2da Ed.
Chase Richard. Administración De Operaciones Producción Y Cadena De Suministros 12ª Ed.
Chopra, Sunsil. Administración De La Cadena De Suministro: Estrategia, Planificación Y Operación
3ra Edición.
Harrison, Alan. Logistics Management And Strategy Competing Through The Supply Chain 3rd Ed
Galtorna, John L. Cadenas De Abastecimiento Dinámicas (Living Supply Chains) Cómo Movilizar La
Empresa Alrededor De Lo Que Los Clientes Quieren 1ra Ed.
Goldratt, Eliyahum. La Carrera En Busca De Las Ventajas Competitivas: Cómo Ganar El Juego De
La Calidad Y La Producción 2da Ed.
Guerrero Salas, Humberto. Inventario Manejo Y Control 1ra Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Modelos de Optimización De La Gestión Logística 1ra Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Indicadores De La Gestión Logística 2da Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Gestión Logística Integral Las Mejores Prácticas En La Cadena De
Abastecimiento 1ra Ed.
Pines, Silvio Roberto Ignacio. Gestión De La Cadena De Suministros.
Serna, Humberto. Gerencia Estratégica
Vidal Holguín, Carlos Julio. Fundamentos De Control Y Gestión De Inventarios.
113
15. ANEXOS
Anexo 1 - Formato R-07-01-01 Solicitud de Materia Prima
114
Anexo 2 - Formato R-07-02-01 Orden de Compra
115
Anexo 3 - Formato R-01-09-01 Inspección de Mantenimiento y Reparación
116
117
Anexo 4 - Formato R-01-09-02 Mantenimiento en Sitio
118
119
Anexo 5 - Formato R-05-02-01 Acta de Entrega y Recibo Final de la Obra
120
Anexo 6 - Formato Formulación para la evaluación de los servicios
121
Anexo 7 - TABLA DE TIEMPOS DE ENTREGAS DE MATERIAS PRIMAS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
ORDEN DE COMPRA
PROVEEDOR FECHA DE PEDIDO
FECHA PACTADA
FECHA DE ENTREGA
DEMORAS (días)
9788 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9789 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9790 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9791 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 03/01/2012 04/01/2012 06/01/2012 2
9792 AGOFER S.A. 03/01/2012 05/01/2012 10/01/2012 5
9793 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 03/01/2012 05/01/2012 12/01/2012 7
9794 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 03/01/2012 04/01/2012 06/01/2012 2
9796 CR INGENIERIA ELECTRICA S.A.S. 04/01/2012 06/01/2012 12/01/2012 6
9797 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9799 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 04/01/2012 06/01/2012 12/01/2012 6
9800 COMERCIAL LEOSAN LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9801 COMERCIAL LEOSAN LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9802 MARTROM E.U. 04/01/2012 05/01/2012 05/01/2012 0
9803 COMERCIAL LEOSAN LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9804 MARTROM E.U. 05/01/2012 05/01/2012 05/01/2012 0
9805 COEXITO S.A. 05/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9806 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 05/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9807 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 05/01/2012 05/01/2012 05/01/2012 0
9808 FERRICENTROS S.A.S. 05/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9809 FERRICENTROS S.A.S. 05/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9810 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 05/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9811 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 06/01/2012 08/01/2012 10/01/2012 2
9813 TECAP S.A.S 06/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
122
9814 ALMACEN PINTUPLAST 06/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9815 FERRICENTROS S.A.S. 06/01/2012 08/01/2012 17/01/2012 9
9816 UNIVERSAL DE CAUCHOS HURTADO LTDA 06/01/2012 08/01/2012 18/01/2012 10
9817 MULTIDATOS LTDA 06/01/2012 10/01/2012 10/01/2012 0
9818 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 10/01/2012 10/01/2012 10/01/2012 0
9819 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/01/2012 11/01/2012 13/01/2012 2
9820 IMPOFER S.A.S. 10/01/2012 12/01/2012 12/01/2012 0
9821 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 10/01/2012 12/01/2012 16/01/2012 4
9822 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 10/01/2012 11/01/2012 13/01/2012 2
9823 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/01/2012 11/01/2012 13/01/2012 2
9824 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 10/01/2012 11/01/2012 13/01/2012 2
9825 IMPOFER S.A.S. 10/01/2012 12/01/2012 12/01/2012 0
9826 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 10/01/2012 11/01/2012 11/01/2012 0
9827 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/01/2012 13/01/2012 17/01/2012 4
9828 TECAP S.A.S 11/01/2012 11/01/2012 11/01/2012 0
9829 PROVELECTRICOS LTDA 11/01/2012 13/01/2012 19/01/2012 6
9830 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 11/01/2012 13/01/2012 16/01/2012 3
9831 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 11/01/2012 13/01/2012 16/01/2012 3
9833 INDUSTRIA DE CALZADO JOVICAL S.A. 12/01/2012 14/01/2012 18/01/2012 4
9834 INDUSTRIA DE CALZADO JOVICAL S.A. 12/01/2012 14/01/2012 18/01/2012 4
9835 COEXITO S.A. 12/01/2012 13/01/2012 13/01/2012 0
9836 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 12/01/2012 12/01/2012 12/01/2012 0
9838 COEXITO S.A. 12/01/2012 12/01/2012 12/01/2012 0
9839 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9840 IMPOFER S.A.S. 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9842 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9843 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9845 ALMACEN PINTUPLAST 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
123
9846 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9847 IMPOFER S.A.S. 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9849 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9850 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9851 IMPOFER S.A.S. 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9852 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9853 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9854 IMPOFER S.A.S. 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9855 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 12/01/2012 14/01/2012 17/01/2012 3
9856 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9857 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 12/01/2012 14/01/2012 16/01/2012 2
9858 COEXITO S.A. 13/01/2012 15/01/2012 16/01/2012 1
9860 DISICO S.A. 13/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9861 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 13/01/2012 15/01/2012 20/01/2012 5
9862 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 14/01/2012 16/01/2012 20/01/2012 4
9864 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 14/01/2012 16/01/2012 17/01/2012 1
9865 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 16/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
9866 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 16/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
9867 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 16/01/2012 18/01/2012 18/01/2012 0
9868 PROVELECTRICOS LTDA 16/01/2012 18/01/2012 19/01/2012 1
9869 REDES ELECTRICAS S.A. 16/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
9870 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 16/01/2012 18/01/2012 20/01/2012 2
9871 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 16/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
9872 MATRIMOL LTDA 16/01/2012 19/01/2012 20/01/2012 1
9873 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 17/01/2012 18/01/2012 18/01/2012 0
9874 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 17/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
124
9875 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 18/01/2012 20/01/2012 21/01/2012 1
9876 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 18/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9877 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 18/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9878 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 18/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9879 DISICO S.A. 18/01/2012 20/01/2012 23/01/2012 3
9880 MATRIMOL LTDA 18/01/2012 20/01/2012 27/01/2012 7
9881 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 18/01/2012 20/01/2012 26/01/2012 6
9882 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 18/01/2012 20/01/2012 21/01/2012 1
9883 IMPOFER S.A.S. 18/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9884 RAPIPRINT 17/01/2012 17/01/2012 17/01/2012 0
9885 REDISERV 18/01/2012 18/01/2012 18/01/2012 0
9886 MATRIMOL LTDA 18/01/2012 20/01/2012 31/01/2012 11
9887 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 18/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9888 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 18/01/2012 20/01/2012 21/01/2012 1
9889 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 18/01/2012 20/01/2012 24/01/2012 4
9890 MARTROM E.U. 18/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9891 COMERCIAL LEOSAN LTDA 18/01/2012 20/01/2012 24/01/2012 4
9892 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 18/01/2012 20/01/2012 26/01/2012 6
9893 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 19/01/2012 21/01/2012 24/01/2012 3
9894 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 19/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9895 DISICO S.A. 19/01/2012 27/01/2012 27/01/2012 0
9896 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 19/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9897 TIRE DEPOT LTDA 19/01/2012 19/01/2012 19/01/2012 0
9898 ALCOHOLES INDUSTRIALES L.C. 19/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9899 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 19/01/2012 20/01/2012 26/01/2012 6
9900 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 19/01/2012 21/01/2012 23/01/2012 2
125
9902 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 20/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9903 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 20/01/2012 21/01/2012 21/01/2012 0
9904 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 20/01/2012 22/01/2012 27/01/2012 5
9905 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 20/01/2012 22/01/2012 23/01/2012 1
9906 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 20/01/2012 20/01/2012 20/01/2012 0
9907 DISICO S.A. 20/01/2012 22/01/2012 23/01/2012 1
9908 MATRIMOL LTDA 20/01/2012 22/01/2012 31/01/2012 9
9909 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 20/01/2012 22/01/2012 26/01/2012 4
9910 IMPOFER S.A.S. 20/01/2012 22/01/2012 24/01/2012 2
9911 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 20/01/2012 21/01/2012 21/01/2012 0
9912 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 20/01/2012 22/01/2012 26/01/2012 4
9913 MATRIMOL LTDA 20/01/2012 22/01/2012 27/01/2012 5
9916 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 20/01/2012 31/01/2012 06/02/2012 6
9917 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 20/01/2012 31/01/2012 06/02/2012 6
9918 INDUSTRIA DE CALZADO JOVICAL S.A. 20/01/2012 22/01/2012 09/02/2012 18
9919 FERRICENTROS S.A.S. 20/01/2012 22/01/2012 24/01/2012 2
9920 FERRICENTROS S.A.S. 20/01/2012 22/01/2012 24/01/2012 2
9921 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 20/01/2012 22/01/2012 26/01/2012 4
9922 FERRICENTROS S.A.S. 23/01/2012 24/01/2012 24/01/2012 0
9923 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 23/01/2012 24/01/2012 24/01/2012 0
9924 ARPO S.A.S. 23/01/2012 24/01/2012 24/01/2012 0
9925 IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES JL S.A. 23/01/2012 25/01/2012 28/01/2012 3
9926 AISLANTES ELECTRICOS S.A. 23/01/2012 25/01/2012 26/01/2012 1
9927 RIELCO LTDA 24/01/2012 24/01/2012 24/01/2012 0
9930 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9931 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 25/01/2012 27/01/2012 13/02/2012 17
9932 CAUCHOS Y DERIVADOS 25/01/2012 27/01/2012 27/01/2012 0
9933 TECAP S.A.S 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
126
9934 FERRICENTROS S.A.S. 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9935 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 25/01/2012 27/01/2012 01/02/2012 5
9936 PROVELECTRICOS LTDA 25/01/2012 27/01/2012 27/01/2012 0
9938 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 25/01/2012 27/01/2012 01/02/2012 5
9939 EXPRODIN 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9940 FERRICENTROS S.A.S. 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9941 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9942 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 25/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9943 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 26/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9944 COMERCIALIZADORA E IMPORTADORA DE ELEMENTOS MEDICOS LIMITADA 26/01/2012 27/01/2012 27/01/2012 0
9945 MATRIMOL LTDA 26/01/2012 28/01/2012 31/01/2012 3
9946 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 26/01/2012 28/01/2012 01/02/2012 4
9947 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 26/01/2012 28/01/2012 30/01/2012 2
9948 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 26/01/2012 28/01/2012 13/02/2012 16
9949 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 26/01/2012 28/01/2012 28/01/2012 0
9950 DISICO S.A. 26/01/2012 26/01/2012 26/01/2012 0
9951 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 26/01/2012 28/01/2012 01/02/2012 4
9952 IMPOFER S.A.S. 26/01/2012 28/01/2012 30/01/2012 2
9953 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 26/01/2012 28/01/2012 01/02/2012 4
9954 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 30/01/2012 09/02/2012 09/02/2012 0
9955 TECAP S.A.S 30/01/2012 31/01/2012 31/01/2012 0
9956 FERRICENTROS S.A.S. 30/01/2012 31/01/2012 31/01/2012 0
9957 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 30/01/2012 01/02/2012 01/02/2012 0
9958 INVERSIONES RODOCAR - ALMACEN CARDOMAL 30/01/2012 01/02/2012 29/02/2012 28
9959 PROQUIMAR LTDA 30/01/2012 01/02/2012 04/02/2012 3
9960 FERRICENTROS S.A.S. 31/01/2012 31/01/2012 31/01/2012 0
9962 DUQUE SALDARRIEGA Y CIA S EN C CCI 31/01/2012 01/02/2012 03/02/2012 2
127
9965 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 01/02/2012 02/02/2012 02/02/2012 0
9966 SOLUCIONES ARP SAS 01/02/2012 06/02/2012 08/02/2012 2
9968 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 01/02/2012 03/02/2012 03/02/2012 0
9969 FERRICENTROS S.A.S. 02/02/2012 03/02/2012 03/02/2012 0
9970 INDUSTRIA DE GUANTES CAPITAL 02/02/2012 02/02/2012 02/02/2012 0
9971 INDUSTRIA DE CALZADO JOVICAL S.A. 02/02/2012 04/02/2012 23/02/2012 19
9973 ARPO S.A.S. 02/02/2012 04/02/2012 06/02/2012 2
9974 ARPO S.A.S. 02/02/2012 04/02/2012 06/02/2012 2
9975 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 02/02/2012 04/02/2012 10/02/2012 6
9976 FERRICENTROS S.A.S. 02/02/2012 04/02/2012 06/02/2012 2
9977 RIELCO LTDA 02/02/2012 03/02/2012 03/02/2012 0
9979 FERRICENTROS S.A.S. 02/02/2012 04/02/2012 06/02/2012 2
9980 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/02/2012 05/02/2012 06/02/2012 1
9982 FERRICENTROS S.A.S. 03/02/2012 05/02/2012 06/02/2012 1
9983 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 03/02/2012 05/02/2012 06/02/2012 1
9984 MATRIMOL LTDA 03/02/2012 05/02/2012 07/02/2012 2
9985 DISICO S.A. 03/02/2012 15/02/2012 16/02/2012 1
9986 ELECTRICOS Y TELECOMUNICACIONES CM S.A. 03/02/2012 05/02/2012 07/02/2012 2
9987 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/02/2012 05/02/2012 06/02/2012 1
9988 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 03/02/2012 05/02/2012 07/02/2012 2
9989 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 07/02/2012 07/02/2012 07/02/2012 0
9990 FERRETERIA AGUILAS LTDA 07/02/2012 07/02/2012 07/02/2012 0
9991 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 07/02/2012 09/02/2012 13/02/2012 4
9992 IMPOFER S.A.S. 07/02/2012 09/02/2012 09/02/2012 0
9993 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 07/02/2012 09/02/2012 13/02/2012 4
9994 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 08/02/2012 09/02/2012 09/02/2012 0
9995 SISTEMAS E INTRUMENTACION S.A. 08/02/2012 17/02/2012 17/02/2012 0
9996 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 08/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
128
9997 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 08/02/2012 08/02/2012 08/02/2012 0
9998 REDES ELECTRICAS S.A. 08/02/2012 08/02/2012 08/02/2012 0
9999 MARTROM E.U. 08/02/2012 08/02/2012 08/02/2012 0
10000 COMERCIAL LEOSAN LTDA 08/02/2012 08/02/2012 08/02/2012 0
10001 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 08/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
10002 IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES JL S.A. 08/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
10004 FERRICENTROS S.A.S. 09/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
10005 TECAP S.A.S 09/02/2012 09/02/2012 09/02/2012 0
10006 ARPO S.A.S. 09/02/2012 11/02/2012 14/02/2012 3
10007 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 09/02/2012 11/02/2012 13/02/2012 2
10008 PROQUIMORT IMPORT S.A.S 10/02/2012 12/02/2012 25/02/2012 13
10009 ALMACEN PINTUPLAST 10/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
10010 COMERCIAL LEOSAN LTDA 10/02/2012 12/02/2012 15/02/2012 3
10011 IMPOFER S.A.S. 10/02/2012 12/02/2012 14/02/2012 2
10012 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10013 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10014 MATRIMOL LTDA 10/02/2012 12/02/2012 22/02/2012 10
10015 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 10/02/2012 12/02/2012 19/02/2012 7
10017 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10018 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10019 JAVIER JULIAN DIAZ 10/02/2012 10/02/2012 10/02/2012 0
10020 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10021 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 10/02/2012 12/02/2012 14/02/2012 2
10022 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 10/02/2012 12/02/2012 16/02/2012 4
10023 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
10024 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 10/02/2012 12/02/2012 14/02/2012 2
10025 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 10/02/2012 12/02/2012 24/02/2012 12
10026 MARTROM E.U. 10/02/2012 12/02/2012 13/02/2012 1
129
10027 COMERCIAL LEOSAN LTDA 10/02/2012 12/02/2012 15/02/2012 3
10028 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 10/02/2012 12/02/2012 14/02/2012 2
10029 DISICO S.A. 10/02/2012 27/02/2012 27/02/2012 0
10031 SOCOL S.A. 13/02/2012 15/02/2012 24/02/2012 9
10032 E.P. DISTRIBUCIONES LTDA 13/02/2012 14/02/2012 14/02/2012 0
10033 JAVIER JULIAN DIAZ 13/02/2012 14/02/2012 14/02/2012 0
10034 EXPRODIN 13/02/2012 15/02/2012 17/02/2012 2
10035 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 13/02/2012 15/02/2012 20/02/2012 5
10036 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 13/02/2012 15/02/2012 20/02/2012 5
10037 BIOXICHEM QUIMICA S.A. 14/02/2012 16/02/2012 17/02/2012 1
10038 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 15/02/2012 17/02/2012 17/02/2012 0
10039 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 15/02/2012 16/02/2012 16/02/2012 0
10040 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 15/02/2012 17/02/2012 07/03/2012 19
10041 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 15/02/2012 16/02/2012 16/02/2012 0
10042 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 15/02/2012 17/02/2012 17/02/2012 0
10043 DISICO S.A. 15/02/2012 17/02/2012 18/02/2012 1
10045 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 15/02/2012 17/02/2012 20/02/2012 3
10046 IMPOFER S.A.S. 15/02/2012 16/02/2012 16/02/2012 0
10047 PROVELECTRICOS LTDA 15/02/2012 15/02/2012 15/02/2012 0
10048 AGOFER S.A. 16/02/2012 16/02/2012 16/02/2012 0
10049 DISICO S.A. 16/02/2012 01/03/2012 09/03/2012 8
10051 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 17/02/2012 19/02/2012 21/02/2012 2
10053 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 17/02/2012 19/02/2012 21/02/2012 2
10054 TIRE DEPOT LTDA 20/02/2012 20/02/2012 20/02/2012 0
10055 EXPRODIN 20/02/2012 20/02/2012 20/02/2012 0
10056 IMPOFER S.A.S. 20/02/2012 22/02/2012 22/02/2012 0
10057 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 20/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
130
10058 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 20/02/2012 23/02/2012 24/02/2012 1
10059 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 20/02/2012 23/02/2012 24/02/2012 1
10060 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 21/02/2012 21/02/2012 21/02/2012 0
10061 INDUSTRIAS MADERERA PINAR PINZON LTDA 21/02/2012 21/02/2012 21/02/2012 0
10062 INDUSTRIAS HERNOL S.A. 21/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10063 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 22/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10064 FAGAELEC INGENIERIA ELECTRICA LTDA 22/02/2012 02/03/2012 06/03/2012 4
10066 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 22/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10067 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 22/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10068 TECAP S.A.S 22/02/2012 24/02/2012 27/02/2012 3
10070 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 22/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10072 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 22/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10073 FERRETETERIA BARBOSA & CIA S.C.S. 22/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10074 IMPOFER S.A.S. 22/02/2012 24/02/2012 28/02/2012 4
10075 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 22/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10078 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 22/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10079 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 23/02/2012 25/02/2012 28/02/2012 3
10081 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 23/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10082 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 23/02/2012 25/02/2012 25/02/2012 0
10083 DISICO S.A. 23/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10084 MATRIMOL LTDA 23/02/2012 25/02/2012 29/02/2012 4
10085 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 23/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10086 IMPOFER S.A.S. 23/02/2012 25/02/2012 28/02/2012 3
10087 MATRIMOL LTDA 23/02/2012 25/02/2012 29/02/2012 4
10088 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 23/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10089 RIELCO LTDA 23/02/2012 23/02/2012 23/02/2012 0
10091 IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES JL S.A. 23/02/2012 24/02/2012 24/02/2012 0
10092 ELECTRICOS Y TELECOMUNICACIONES CM S.A. 23/02/2012 25/02/2012 27/02/2012 2
131
10094 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 24/02/2012 25/02/2012 25/02/2012 0
10095 FERRICENTROS S.A.S. 24/02/2012 26/02/2012 27/02/2012 1
10096 RIELCO LTDA 24/02/2012 26/02/2012 27/02/2012 1
10097 FERRICENTROS S.A.S. 24/02/2012 26/02/2012 27/02/2012 1
10098 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 24/02/2012 26/02/2012 27/02/2012 1
10099 INCOI - INGENIERA Y CONSULTORIA INTEGRAL 24/02/2012 26/02/2012 28/02/2012 2
10100 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 25/02/2012 27/02/2012 28/02/2012 1
10101 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 25/02/2012 27/02/2012 08/03/2012 10
10102 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 25/02/2012 27/02/2012 28/02/2012 1
10103 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 25/02/2012 27/02/2012 28/02/2012 1
10104 DISICO S.A. 25/02/2012 27/02/2012 27/02/2012 0
10105 MATRIMOL LTDA 25/02/2012 27/02/2012 06/03/2012 8
10106 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 25/02/2012 27/02/2012 05/03/2012 7
10107 IMPOFER S.A.S. 25/02/2012 27/02/2012 28/02/2012 1
10108 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 25/02/2012 27/02/2012 28/02/2012 1
10109 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 27/02/2012 29/02/2012 07/03/2012 7
10110 METALES Y AFINES MANTILLA VELEZ S.A. 27/02/2012 28/02/2012 28/02/2012 0
10111 MATRIMOL LTDA 27/02/2012 29/02/2012 07/03/2012 7
10112 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 27/02/2012 29/02/2012 05/03/2012 5
10113 IMPOFER S.A.S. 27/02/2012 28/02/2012 28/02/2012 0
10115 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 28/02/2012 01/03/2012 01/03/2012 0
10116 EXPRODIN 28/02/2012 28/02/2012 28/02/2012 0
10117 PINTURAS RENANIA S.A. 28/02/2012 01/03/2012 07/03/2012 6
10118 PROVELECTRICOS LTDA 29/02/2012 02/03/2012 02/03/2012 0
10120 CONTINAUTOS S.A. 29/02/2012 06/03/2012 06/03/2012 0
10121 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - 01/03/2012 03/03/2012 06/03/2012 3
132
CENTELSA
10122 MARTROM E.U. 01/03/2012 02/03/2012 02/03/2012 0
10123 COEXITO S.A. 01/03/2012 02/03/2012 02/03/2012 0
10124 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 01/03/2012 03/03/2012 05/03/2012 2
10125 REPRESENTACIONES SUPER GAR E.U. 01/03/2012 01/03/2012 01/03/2012 0
10126 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 02/03/2012 04/03/2012 06/03/2012 2
10127 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 02/03/2012 04/03/2012 05/03/2012 1
10128 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 02/03/2012 04/03/2012 14/03/2012 10
10130 PROVELECTRICOS LTDA 02/03/2012 02/03/2012 02/03/2012 0
10131 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 02/03/2012 04/03/2012 06/03/2012 2
10132 DISTRIBUCIONES POLIFLEX LTDA 02/03/2012 04/03/2012 07/03/2012 3
10133 IMPOFER S.A.S. 02/03/2012 05/03/2012 05/03/2012 0
10134 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 02/03/2012 05/03/2012 05/03/2012 0
10136 MATRIMOL LTDA 02/03/2012 05/03/2012 07/03/2012 2
10137 FAGAELEC INGENIERIA ELECTRICA LTDA 02/03/2012 05/03/2012 15/03/2012 10
10138 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 02/03/2012 05/03/2012 09/03/2012 4
10139 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 02/03/2012 03/03/2012 03/03/2012 0
10141 IMPOFER S.A.S. 05/03/2012 07/03/2012 07/03/2012 0
10142 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 05/03/2012 06/03/2012 06/03/2012 0
10143 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 05/03/2012 05/03/2012 05/03/2012 0
10144 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 06/03/2012 09/03/2012 14/03/2012 5
10145 FAGAELEC INGENIERIA ELECTRICA LTDA 06/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10147 FERRICENTROS S.A.S. 06/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10148 REDES ELECTRICAS S.A. 12/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10150 ARPO S.A.S. 06/03/2012 09/03/2012 14/03/2012 5
10154 INGENIERIA Y EQUIPOS INSUTRIALES LTDA 06/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10155 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 07/03/2012 07/03/2012 07/03/2012 0
10158 ASEI INGENIERIA 07/03/2012 07/03/2012 07/03/2012 0
133
10159 PRODUCEL INGENIEROS S.A. 08/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10160 FERRICENTROS S.A.S. 08/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10161 E.P. DISTRIBUCIONES LTDA 08/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10163 ORTOPEDICA TEUSAQUILLO Y/O JAIME GOMEZ 08/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10164 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 08/03/2012 09/03/2012 09/03/2012 0
10165 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 09/03/2012 12/03/2012 12/03/2012 0
10168 INDUSTRIA DE CALZADO JOVICAL S.A. 12/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10170 FERRICENTROS S.A.S. 12/03/2012 14/03/2012 14/03/2012 0
10171 E.P. DISTRIBUCIONES LTDA 12/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10174 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 12/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10175 DISICO S.A. 13/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10176 INGENIERIA Y EQUIPOS INSUTRIALES LTDA 13/03/2012 13/03/2012 13/03/2012 0
10177 FERRICENTROS S.A.S. 13/03/2012 15/03/2012 20/03/2012 5
10180 ARPO S.A.S. 13/03/2012 14/03/2012 14/03/2012 0
10182 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 13/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10183 PRODUCTORA DE CABLES S.A. CI 14/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10184 RIELCO LTDA 14/03/2012 16/03/2012 16/03/2012 0
10185 PRODUCTORA DE CABLES S.A. CI 14/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10186 FERRICENTROS S.A.S. 14/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10190 ARPO S.A.S. 15/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10191 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 15/03/2012 16/03/2012 16/03/2012 0
10194 COMPAÑÍA PAPELERA NACIONAL 15/03/2012 16/03/2012 16/03/2012 0
10195 TECAP S.A.S 15/03/2012 15/03/2012 15/03/2012 0
10196 ARPO S.A.S. 15/03/2012 17/03/2012 20/03/2012 3
10197 DISICO S.A. 16/03/2012 16/03/2012 16/03/2012 0
10200 IMPOFER S.A.S. 16/03/2012 18/03/2012 20/03/2012 2
10204 CABLES DE ENERGIA Y TELECOMUNICACIONES S.A. - CENTELSA 20/03/2012 21/03/2012 21/03/2012 0
134
10205 COMERCIAL LEOSAN LTDA 20/03/2012 20/03/2012 20/03/2012 0
10207 IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES JL S.A. 20/03/2012 21/03/2012 21/03/2012 0
10208 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 20/03/2012 22/03/2012 22/03/2012 0
10213 ARPO S.A.S. 20/03/2012 21/03/2012 21/03/2012 0
10218 LAMINAS Y CORTES BOGOTA LTDA 21/03/2012 21/03/2012 21/03/2012 0
10220 IMPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA E.U. 22/03/2012 22/03/2012 22/03/2012 0
135
Anexo 8 - Tabla tiempo que tarda el producto terminado en área de almacenamiento
O.P. Fecha ingreso OP Fecha Entrega OP Fecha Entrega
LEE Fecha Entrega
CLIENTE
Días en Área de Producto
Terminado
1425 08/07/2011 13/07/2011 14/07/2011 14/07/2011 0
1427 12/07/2011 19/07/2011 19/07/2011 23/07/2011 4
1428 09/07/2011 16/07/2011 04/07/2011 14/11/2011 133
1431 26/07/2011 04/08/2011 03/08/2011 19/08/2011 16
1433 03/08/2011 11/08/2011 18/08/2011 31/08/2011 13
1437 05/08/2011 17/08/2011 18/08/2011 19/08/2011 1
1442 12/08/2011 26/08/2011 30/08/2011 08/09/2011 9
1443 12/08/2011 30/08/2011 02/09/2011 08/09/2011 6
1444 12/08/2011 17/08/2011 22/08/2011 23/08/2011 1
1445 17/08/2011 23/08/2011 26/08/2011 31/08/2011 5
1446 18/08/2011 15/09/2011 10/09/2011 27/09/2011 17
1450 25/08/2011 15/09/2011 15/09/2011 15/09/2011 0
1452 25/08/2011 06/09/2011 05/09/2011 06/09/2011 1
1453 30/08/2011 15/09/2011 23/09/2011 14/10/2011 21
1462 15/09/2011 04/10/2011 20/09/2011 10/10/2011 20
1464 16/09/2011 05/10/2011 30/09/2011 04/10/2011 4
1467 22/09/2011 07/10/2011 06/10/2011 07/10/2011 1
1468 22/09/2011 07/10/2011 06/10/2011 07/10/2011 1
1469 22/09/2011 18/10/2011 06/10/2011 07/10/2011 1
1471 22/09/2011 22/10/2011 25/10/2011 31/10/2011 6
1474 26/09/2011 03/10/2011 29/11/2011 31/12/2011 32
1479 12/10/2011 21/10/2011 02/11/2011 03/11/2011 1
136
1479 12/10/2011 21/10/2011 26/10/2011 04/11/2011 9
1480 13/10/2011 26/10/2011 26/10/2011 26/10/2011 0
1482 13/10/2011 31/01/2012 18/11/2011 31/01/2012 74
1483 13/10/2011 20/10/2011 26/10/2011 27/10/2011 1
1483 13/10/2011 20/10/2011 26/10/2011 28/10/2011 2
1484 13/10/2011 20/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 0
1489 21/10/2011 28/10/2011 28/10/2011 29/10/2011 1
1492 03/11/2011 22/11/2011 18/11/2011 07/12/2011 19
1494 04/11/2011 24/11/2011 07/12/2011 08/12/2011 1
1495 08/11/2011 28/11/2011 28/10/2011 30/11/2011 33
1505 24/11/2011 05/12/2011 06/12/2011 09/12/2011 3
1505 24/11/2011 05/12/2011 06/12/2011 10/12/2011 4
1509 02/12/2011 09/12/2011 14/12/2011 20/01/2012 37
1513 14/12/2011 21/12/2011 29/12/2011 02/01/2012 4
1514 16/12/2011 16/01/2012 20/01/2012 13/02/2012 24
1514 16/12/2011 16/01/2012 18/01/2012 13/02/2012 26
1517 21/12/2011 STOCK 11/11/2011 23/12/2011 42
1516 19/12/2011 26/12/2011 29/12/2011 30/12/2011 1
1516 19/12/2011 26/12/2011 29/12/2011 30/12/2011 1
137
Anexo 9 - Costos Eslabón Abastecimiento
138
Anexo 10. Costos Eslabón Almacenamiento Materia Prima
Anexo 11. Costos Eslabón Almacenamiento De Producto Terminado
139
Anexo 12. Costos Eslabón Alistamiento Y Distribución
140
Anexo 13. Resultados Encuestas
2. ¿Qué tipo de servicio solicita en la empresa Fyr Ingenieros?
Servicio Cantidad Porcentaje
Fabricación 35 18,62%
Mantenimiento 58 30,85%
Reparación 69 36,70%
Mantenimiento en Sitio 26 13,83%
3. Seleccione la periodicidad con la que solicita los servicios en la empresa FyR Ingenieros
Periodicidad Cantidad Porcentaje
Mensual 12 10,5%
Trimestral 33 28,9%
Semestral 48 42,1%
Anual 21 18,4%
4. ¿Qué cantidad usualmente solicita por cada uno de los servicios?
FABRICACION
CANTIDAD TRANSFORMADORES
1 2 3 4 5 6 7
Número de Clientes 17 10 3 2 0 0 3
MANTENIMIENTO
CANTIDAD LOTE TRANSFORMADORES
1 - 5 5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35
Número de Clientes 8 16 7 3 3 7 2
35 - 40 40 - 60 60 - 80 80 - 100 100 - 120 120 - 140 140 - 160
Número de Clientes 2 4 2 0 1 1 2
REPARACION
CANTIDAD
1 - 5 5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35
Número de Clientes 10 18 9 4 5 8 3
141
35 - 40 40 - 60 60 - 80 80 - 100 100 - 120 120 - 140 140 - 160
Número de Clientes 1 5 2
1 1 2
MANTENIMIENTO EN SITIO
CANTIDAD
1 2 3 4
Número de Clientes 9 8 6 3
5. De acuerdo con el servicio y las cantidades usualmente solicitadas. ¿Cuál
cree usted que debe ser el tiempo en que el producto sea entregado?
FABRICACIÓN
Cantidad 1 Transformador
Días 5 7 8 10
% Cliente 6% 47% 35% 12%
Cantidad 2 Transformadores
Días 10 12 15 % Cliente 20% 10% 70% Cantidad 3Transformadores
Días 20 25 % Cliente 33% 67% Cantidad 4 Transformadores
Días 30 % Cliente 100% Cantidad 7 Transformadores
Días 45 50 % Cliente 67% 33%
MANTENIMIENTO
Cantidad 1-5 Transformadores
Días 5 10
% Cliente 37% 63% Cantidad 5-10 Transformadores
Días 15 20 25 30
% Cliente 16% 28% 6% 50%
Cantidad 10-15 Transformadores
142
Días 30 35 40
% Cliente 29% 57% 14% Cantidad 15-25 Transformadores
Días 45
% Cliente 100% Cantidad 25-30 Transformador
Días 60 75
% Cliente 29% 71% Cantidad 30-40 Transformadores
Días 75 80
% Cliente 50% 50% Cantidad 40 - 60 Transformadores
Días 90 100
% Cliente 75% 25% Cantidad 80-100 Transformadores
Días 100 120
% Cliente 67% 33% Cantidad 120-140 Transformadores
Días 100 120
% Cliente 33% 67%
REPARACIÓN
Cantidad 1-5 Transformadores
Días 10 15
% Cliente 40% 60% Cantidad 5-10 Transformadores
Días 20 25 30
% Cliente 28% 61% 11%
Cantidad 10-15 Transformadores
Días 35 40 45
% Cliente 33% 44% 22%
Cantidad 15-20 Transformadores
Días 45 60
% Cliente 50% 50% Cantidad 20-25 Transformadores
Días 60 75
% Cliente 60% 40% Cantidad 25-30 Transformadores
Días 75 90
143
% Cliente 37% 63% Cantidad 30-35 Transformadores
Días 90
% Cliente 100% Cantidad 35- 40 Transformadores
Días 110
% Cliente 100% Cantidad 40-60 Transformadores
Días 180 210
% Cliente 60% 40% Cantidad 80-100 Transformadores
Días 360
% Cliente 100% Cantidad 120-140 Transformadores
Días 300 360
% Cliente 20% 80%
6. ¿Estaría usted interesado en que la distribución por parte de la empresa FyR Ingenieros incluyera el descargue del producto?
Si 106 93%
No 8 7%
144
Anexo 14.
Tabla 23. Componentes para la fabricación de un transformador de 630 KVA
Fuente: Los Autores. – Año 2012
Com
p Material
Cant
(Unid) Observaciones Parte
LT 1
TRAFO
LT 13
TRAFOS
A Transformador - 1
N Núcleo 1 A 2
N01 Lamina de acero al silicio 1 Se toma 1 Unidad = 1250 Kg N 4 52
N1 Prensas 4 N 1 1
B Bobinas 1 A 2
B1 Platina de cobre electrolítico de 3/8" x 3" x 3 mts 1 B 8 8
B2 Conductor AT Alambre Magneto doble capa AWG No 9 1 Se toma 1 Unidad = 175 Kg B 8 8
B3 Terminales de cobre tipo ojo de 50A 18 B 7 7
B4 Dog Bone de 1/2" x 5/8" x 9 ft 30 B 6 78
B5 Tiras de lamina SG-200 de 10 cm x 100 cm x 1/4" 1 B 8 8
B6 Corte y mecanizado de peines en lamina SG-200 x 3/8" 12 B 6 78
B7
Lamina TEADIT 1,6mm Ref 1002 Lamina 1500 mm x
1600 mm 1
B
8 8
B8 Papel Nomex 0,08 mm Tipo 410 1 Se toma 1 Unidad = 1 Kg B 2 2
B9 Papel Nomex maylar nomex 0,25 mm 1 Se toma 1 Unidad = 19 Kg B 2 2
B10 Cinta Breyden 1 B 2 2
B11 Cinta scoth 69 1 B 2 2
B12 Cinta Filamento fibra de vidrio 1 B 2 2
C Conexión 1 A 3
C1 Perfiles tipo Z en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 C 3 3
C2 Perfiles tipo U en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 C 3 3
C3 Orejas de izaje pequeña 8 C 3 3
145
C4 Ruedas Industriales de 6" 4 C 3 3
C5 Platina HR de 3/8" x 2" x 3 mts 1 C 8 8
C6 Lamina de aluminio de 0,3 mm de 1m x 3,5 m 1 C 8 8
C7 Cable XLPE No 2 Serie 15 kV x 6 m 1 C 2 2
C8 Lamina SG-200 x 1/4" de 1220 mm x 2440 mm 1 C 8 8
C9 Tubo cuadrado UTR de 2" x 3 m 1 C 6 6
C10 Pantalla en lamina UTR de 62 cm x 62 cm x 3/16" 2 C 6 6
C11 Tubo fibrapox diámetro 13 mm x 67 cm 4 C 6 6
C12 Aislador de resina epoxica Ref TM-17500M 3 C 4 4
C13 Varilla roscada 1/2" x 1 metro zincada 11 C 3 3
C14 Tuercas y wasas zincada de 1/2" 42 C 3 3
C15 Arandelas 1/2" 1 Se toma 1 Unidad=0,5 Kg C 3 3
C16 Tornillo 1/2" x 1 1/2" + 2a+w+t Bases 4 C 3 3
C17 Tuercas 1/2" en bronce 24 C 3 3
C18 Tornillo acero inoxidable M-12 de 2" +a+w+t 2 C 3 3
C19 Mordaza Puesta a tierra 2 C 3 3
C20 Varilla lisa en acero coll roll rectificada x 28 cm 1 C 3 3
C21 Buje 1 C 3 3
C22 Renania roja galones 0,1 C 4 4
C23 Pintura anticorrosivo Galones 0,5 C 4 4
C24 Renania de dos componente A y B 1 C 4 4
C25 Galon de renania transparente Ref 1256 0,5 C 4 4
C26 Spaguett AWD # 6 X 5 M 1 C 6 6
C27 Portaplaca 1 C 4 4
C28 Placa 1 C 4 4
C29 Pliego lija 120 1 C 4 4
C30 Soldadura barra 12 C 4 4
C31 Segueta 1 C 4 4
146
Anexo 15.
Diagrama 8. Árbol de Niveles de la unidad de negocio de fabricación.
Fuente: Los Autores – Año 2012
147
Anexo 16.
Diagrama 9. Árbol de Niveles. Parte 1: Componentes Transformador, Núcleo y Bobinas con sus respectivos materiales.
Fuente: Los Autores – Año 2012
148
Anexo 17.
Diagrama 10. Árbol de Niveles. Parte 2: Componentes Conexión (C1-C17)
Fuente: Los Autores – Año 2012
149
Anexo 18.
Diagrama 11. Árbol de Niveles. Parte 3: Componentes Conexión (C18-C31)
Fuente: Los Autores – Año 2012
150
Anexo 19.
Tabla 24. Bill of Materials (BOM) unidad de negocio de fabricación
Fuente: Los autores – Año 2012
LISTA DE MATERIALES
ITEM: Transformador NIVEL: 0
Parte No. Descripción No Nivel
101 Núcleo 1 1
201 Lamina de acero al silicio 1 3
202 Prensas 4 2
102 Bobinas 1 1
203 Platina de cobre electrolítico de 3/8" x 3" x 3 mts 1 2
204 Conductor AT Alambre Magneto doble capa AWG No 9 1 2
205 Terminales de cobre tipo ojo de 50A 18 2
206 Dog Bone de 1/2" x 5/8" x 9 ft 30 2
207 Tiras de lamina SG-200 de 10 cm x 100 cm x 1/4" 1 2
208 Corte y mecanizado de peines en lamina SG-200 x 3/8" 12 2
209 Lámina TEADIT 1,6mm Ref 1002 Lamina 1500 mm x 1600 mm 1 2
210 Papel Nomex 0,08 mm Tipo 410 1 2
211 Papel Nomex maylar nomex 0,25 mm 1 2
212 Cinta Breyden 1 2
213 Cinta scoth 69 1 2
214 Cinta Filamento fibra de vidrio 1 2
103 Conexión 1 1
215 Perfiles tipo Z en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 2
216 Perfiles tipo U en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 2
217 Orejas de izaje pequeña 8 2
218 Ruedas Industriales de 6" 4 2
219 Platina HR de 3/8" x 2" x 3 mts 1 2
151
220 Lamina de aluminio de 0,3 mm de 1m x 3,5 m 1 2
221 Cable XLPE No 2 Serie 15 kV x 6 m 1 2
222 Lamina SG-200 x 1/4" de 1220 mm x 2440 mm 1 2
223 Tubo cuadrado UTR de 2" x 3 m 1 2
224 Pantalla en lamina UTR de 62 cm x 62 cm x 3/16" 2 2
225 Tubo fibrapox diámetro 13 mm x 67 cm 4 2
226 Aislador de resina epoxica Ref TM-17500M 3 2
227 Varilla roscada 1/2" x 1 metro zincada 11 2
228 Tuercas y wasas zincada de 1/2" 42 2
229 Arandelas 1/2" 1 2
230 Tornillo 1/2" x 1 1/2" + 2a+w+t Bases 4 2
231 Tornillo acero inoxidable M-12 de 2" +a+w+t Puesta a tierra 2 2
232 Mordaza Puesta a tierra 2 2
233 Varilla lisa en acero coll roll rectificada x 28 cm 1 2
234 Buje 1 2
235 Renania roja galones 0,1 2
236 Pintura anticorrosivo Galones 0,5 2
237 Renania de dos componente A y B 1 2
238 Galon de renania transparente Ref 1256 0,5 2
239 Spaguett AWD # 6 X 5 M 1 2
240 Portaplaca 1 2
241 Placa 1 2
242 Pliego lija 120 1 2
243 Soldadura barra 12 2
244 Segueta 1 2
152
Anexo 20.
Tabla 26. Componentes para el mantenimiento y reparación de un transformador de 630 KVA
Fuente: Los Autores. – Año 2012
Comp Material
Cant
(Unid) Observaciones Parte
LEAD
TIME
A Transformador Reparación - 1
B Bobinas 1 A 2
B1 Platina de cobre electrolítico de 3/8" x 3" x 3 mts 1 B 8
B3 Terminales de cobre tipo ojo de 50A 18 B 7
B5 Tiras de lamina SG-200 de 10 cm x 100 cm x 1/4" 1 B 8
B7 Lamina TEADIT 1,6mm Ref 1002 Lamina 1500 mm x 1600 mm 1 B 8
B10 Cinta Breyden 1 B 2
B12 Cinta Filamento fibra de vidrio 1 B 2
C Conexión 1 A 3
C1 Perfiles tipo Z en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 C 3
C3 Orejas de izaje pequeña 8 C 3
C4 Ruedas Industriales de 6" 4 C 3
C5 Platina HR de 3/8" x 2" x 3 mts 1 C 8
C6 Lamina de aluminio de 0,3 mm de 1m x 3,5 m 1 C 8
C8 Lamina SG-200 x 1/4" de 1220 mm x 2440 mm 1 C 8
C11 Tubo fibrapox diametro 13 mm x 67 cm 4 C 6
C12 Aislador de resina epoxica Ref TM-17500M 3 C 4
C14 Tuercas y wasas zincada de 1/2" 42 C 3
C15 Arandelas 1/2" 1 Se toma 1 Unidad=0,5 Kg C 3
C16 Tornillo 1/2" x 1 1/2" + 2a+w+t Bases 4 C 3
C17 Tuercas 1/2" en bronce 24 C 3
C18 Tornillo acero inoxidable M-12 de 2" +a+w+t 2 C 3
153
C19 Mordaza Puesta a tierra 2 C 3
C21 Buje 1 C 3
C22 Renania roja galones 0,1 C 4
C23 Pintura anticorrosivo Galones 0,5 C 4
C27 Portaplaca 1 C 4
C28 Placa 1 C 4
C29 Pliego lija 120 1 C 4
154
Anexo 21.
Diagrama 12. Árbol de Niveles de la unidad de negocio de mantenimiento y reparación.
Fuente: Los Autores – Año 2012
A01
B(2) C(1)
B1(1)
LT=8
Días
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2 B3(18)
LT=7
Días
B5(1)
LT=8
Días
B7(1)
LT=8
Días
B10(1)
LT=2
Días
B12(1)
LT=2
Días
C1(2)
LT=3
Días
C3(8)
LT=3
Días
C4(4)
LT=3
Días
C5(1)
LT=8
Días
C6(1)
LT=8
Días
C8(1)
LT=8
Días
C11(4)
LT=6
Días
C12(3)
LT=4
Días
C14(42)
LT=3
Días
C15(1)
LT=3
Días
C16(4)
LT=3
Días
C17(24)
LT=3
Días
C18(2)
LT=3
Días
C19(2)
LT=3
Días
C21(1)
LT=3
Días
C22(0,1)
LT=4
Días
C23(0,5)
LT=4
Días
C27(1)
LT=4
Días
C28(1)
LT=4
Días
C29(1)
LT=4
Días
155
Anexo 22.
Tabla 27. Bill of Materials Unidad de negocio de mantenimiento y reparación
Fuente: Los autores – Año 2012
LISTA DE MATERIALES
ITEM: Transformador NIVEL: 0
Parte No. Descripción No Nivel
102 Bobinas 1 1
203 Platina de cobre electrolítico de 3/8" x 3" x 3 mts 1 2
205 Terminales de cobre tipo ojo de 50A 18 2
207 Tiras de lamina SG-200 de 10 cm x 100 cm x 1/4" 1 2
209 Lamina TEADIT 1,6mm Ref 1002 Lamina 1500 mm x 1600 mm 1 2
212 Cinta Breyden 1 2
214 Cinta Filamento fibra de vidrio 1 2
103 Conexión 1 1
215 Perfiles tipo Z en lamina HR 1/4" x 1500 mm 2 2
217 Orejas de izaje pequeña 8 2
218 Ruedas Industriales de 6" 4 2
219 Platina HR de 3/8" x 2" x 3 mts 1 2
220 Lamina de aluminio de 0,3 mm de 1m x 3,5 m 1 2
222 Lamina SG-200 x 1/4" de 1220 mm x 2440 mm 1 2
225 Tubo fibrapox diámetro 13 mm x 67 cm 4 2
226 Aislador de resina epoxica Ref TM-17500M 3 2
228 Tuercas y wasas zincada de 1/2" 42 2
229 Arandelas 1/2" 1 2
230 Tornillo 1/2" x 1 1/2" + 2a+w+t Bases 4 2
231 Tornillo acero inoxidable M-12 de 2" +a+w+t Puesta a tierra 2 2
232 Mordaza Puesta a tierra 2 2
156
234 Buje 1 2
235 Renania roja galones 0,1 2
236 Pintura anticorrosivo Galones 0,5 2
240 Portaplaca 1 2
241 Placa 1 2
242 Pliego lija 120 1 2
157
Anexo 23. Tabla MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de fabricación.
Fuente: Los autores – Año 2012.
COMPONENTE Mes -2 Mes -1 Mes 0
13 … 4 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 0 Relación de Ordenes 13
N Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 1 Relación de Ordenes 13
N1 Requerimientos Brutos 52
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 52
Nivel 2 Relación de Ordenes 52
N01 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 3 Relación de Ordenes 13
B Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
158
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 1 Relación de Ordenes 13
B1 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B2 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B3 Requerimientos Brutos 234
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 234
Nivel 2 Relación de Ordenes 234
B4 Requerimientos Brutos 390
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos
390
Nivel 2 Relación de Ordenes 390
B5 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
159
B6 Requerimientos Brutos 156
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 156
Nivel 2 Relación de Ordenes 156
B7 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B8 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B9 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B10 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B11 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
160
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
B12 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 1 Relación de Ordenes 13
C1 Requerimientos Brutos 26
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 26
Nivel 2 Relación de Ordenes 26
C2 Requerimientos Brutos 26
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 26
Nivel 2 Relación de Ordenes 26
C3 Requerimientos Brutos 104
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 104
Nivel 2 Relación de Ordenes 104
C4 Requerimientos Brutos 52
161
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 52
Nivel 2 Relación de Ordenes 52
C5 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C6 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C7 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C8 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C9 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
162
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C10 Requerimientos Brutos 26
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 26
Nivel 2 Relación de Ordenes 26
C11 Requerimientos Brutos 52
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 52
Nivel 2 Relación de Ordenes 52
C12 Requerimientos Brutos 39
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 39
Nivel 2 Relación de Ordenes 39
C13 Requerimientos Brutos 143
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 143
Nivel 2 Relación de Ordenes 143
C14 Requerimientos Brutos 546
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 546
Nivel 2 Relación de Ordenes 546
C15 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
163
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C16 Requerimientos Brutos 52
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 52
Nivel 2 Relación de Ordenes 52
C17 Requerimientos Brutos 312
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 312
Nivel 2 Relación de Ordenes 312
C18 Requerimientos Brutos 26
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 26
Nivel 2 Relación de Ordenes 26
C19 Requerimientos Brutos 26
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 26
Nivel 2 Relación de Ordenes 26
C20 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
164
C21 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C22 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C23 Requerimientos Brutos 6,5
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 6,5
Nivel 2 Relación de Ordenes 6,5
C24 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C25 Requerimientos Brutos 6,5
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 6,5
Nivel 2 Relación de Ordenes 6,5
C26 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
165
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C27 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C28 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C29 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
C30 Requerimientos Brutos 156
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 156
Nivel 2 Relación de Ordenes 156
C31 Requerimientos Brutos 13
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 13
Nivel 2 Relación de Ordenes 13
166
El resultado del MRP arroja las cantidades (cuadros sombreados en color morado) y los momentos (cuadros sombreados en color
rosado) en los que se debería hacerse pedido de materia prima.
Anexo 24. Tabla MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de mantenimiento y reparación.
Fuente: Los autores – Año 2012.
COMPONENTE Mes 0
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A01 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 0 Relación de Ordenes 186
B Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 1 Relación de Ordenes 186
B1 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
B3 Requerimientos Brutos 3348
Requerimientos Programados
Inventario
167
Requerimientos Netos 3348
Nivel 2 Relación de Ordenes 3348
B5 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
B7 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
B10 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
B12 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 1 Relación de Ordenes 186
C1 Requerimientos Brutos 372
168
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 372
Nivel 2 Relación de Ordenes 372
C3 Requerimientos Brutos 1488
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 1488
Nivel 2 Relación de Ordenes 1488
C4 Requerimientos Brutos 744
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 744
Nivel 2 Relación de Ordenes 744
C5 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C6 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C8 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
169
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C11 Requerimientos Brutos 744
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 744
Nivel 2 Relación de Ordenes 744
C12 Requerimientos Brutos 558
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 558
Nivel 2 Relación de Ordenes 558
C14 Requerimientos Brutos 7812
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 7812
Nivel 2 Relación de Ordenes 7812
C15 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C16 Requerimientos Brutos 744
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 744
Nivel 2 Relación de Ordenes 744
C17 Requerimientos Brutos 4464
Requerimientos Programados
170
Inventario
Requerimientos Netos 4464
Nivel 2 Relación de Ordenes 4464
C18 Requerimientos Brutos 372
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 372
Nivel 2 Relación de Ordenes 372
C19 Requerimientos Brutos 372
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 372
Nivel 2 Relación de Ordenes 372
C21 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C22 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C23 Requerimientos Brutos 93
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 93
Nivel 2 Relación de Ordenes 93
171
C27 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C28 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
C29 Requerimientos Brutos 186
Requerimientos Programados
Inventario
Requerimientos Netos 186
Nivel 2 Relación de Ordenes 186
El resultado del MRP arroja las cantidades (cuadros sombreados en color azul) y los momentos (cuadros sombreados en color
naranja) en los que se debería hacerse pedido de materia prima.
172
Anexo 25. Cotización Capacitación consultor independiente.
173
Anexo 26. Cotización Computador
174
Anexo 27. Cotización Estantes.
175
Anexo 28. Cotización Subcontratación Distribución
176
177
Anexo 29. Carta aprobación pagos a Ingeniero de Logística, Ingeniero Material Requirement Planning Técnico
de sistemas en el mejor escenario.
178
Anexo 30. Carta aprobación pagos a Ingeniero de Logística, Ingeniero Material Requirement Planning Técnico
de sistemas en el peor escenario.
179
Anexo 31. Carta de la empresa FyR Ingenieros Ltda. Donde afirma el valor que la empresa paga por los
seguros de los camiones, el precio al cual compraron dichos camiones y el combustible que consumen.
