Definición de Negocios

8/18/2019 Definición de Negocios

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A.DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DEREFERENCIA

Un análisis estratégico para el mejoramiento de la posición competitiva de una empresabien desarrollado, debe necesariamente comenzar por preguntarse cuál es el negocio de unaempresa, cuántos negocios existen en ella y, una vez determinado lo anterior, cuál es el marcode referencia para el análisis que se hará de cada uno de ellos. La razón de lo anterior radica

en que el análisis estratégico siempre se realiza por negocio. Por tanto, el primer paso paradefinir su estrategia es discutir respecto a sus negocios.

A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOS

En un artículo escrito hace algunos años, el profesor Peter Drucker, considerado elpadre de la administración de empresas moderna, decía: "Nada parece más simple y másobvio que responder a la pregunta cuál es el negocio de una empresa. La pregunta parece tansimple, que rara vez se formula; la respuesta tan obvia, que rara vez se da" 1. Y lo anteriorocurre en la realidad. En efecto, creyendo erróneamente que explicitar la definición de su ne-gocio corresponde a una pregunta obvia o que ya se encuentra respondida, muchas empresas

intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qué negocio están, ni menos en cuáldesean estar. Razones que explican lo anterior pueden ser varias: olvido, desconocimiento o,simplemente, suponer que la pregunta es obvia. En cualquier caso, el proceso de definición dela estrategia comienza de manera imperfecta, ya que como señalamos anteriormente, un aná-lisis estratégico bien desarrollado siempre se realiza por negocio, y comienza discutiendo ydefiniendo los negocios de la empresa.

Entre aquellas empresas que comienzan su proceso de definición de la estrategia dis-cutiendo sus negocios, un porcentaje importante de ellas los define erróneamente o de mane-ra muy limitada, ya que se suele asociar el negocio de una empresa con un producto, con una

oferta específica, con el nombre de una compañía o con un determinado sector. Frases como"estoy en el negocio de muebles", para referirse a que la empresa desarrolla su negocio produ-ciendo y vendiendo muebles; o bien "estoy en el negocio textil", para referirse a que se compiteen el sector textil, son con frecuencia utilizadas para definir supuestamente en qué negocio seencuentra una empresa.

Las definiciones anteriores de negocio son buenos ejemplos de cómo NO debe definir-se el negocio de una empresa y, por tanto, no deben ser utilizadas. Definir correctamente sunegocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectivadel cliente. Es como pararse en la vereda que esté en frente de su empresa y observar a éstadesde los ojos del cliente, poniendo especial énfasis en aquellos aspectos que para éste son

importantes.

1 Peter Drucker, "La Gerencia de Empresas", Capítulo 6 ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?



En este capítulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correctadefinición de los negocios de su empresa, ya que como se dijo anteriormente, un buen análisisestratégico debe realizarse reconociendo la naturaleza distinta que tiene cada negocio de unaempresa.

A.2. ELEMENTOS QUE DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIÓN DE LOS NEGOCIOSDE LA EMPRESA

La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definición delos negocios de su empresa.

Figura IELEMENTOS QUEDEFINEN EL NEGOCIODE UNA EMPRESA

Como se muestra en la Figura I, la correcta definición de su negocio requiere que ustedy su equipo directivo se formulen tres preguntas fundamentales:

a) ¿Qué ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ellano a productos o servicios ofrecidos, sino necesidades que se satisfacen a travésde éstos.

b) ¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientarála oferta seleccionada. Es el segmento de clientes a quienes se pretende satisfacerla necesidad anteriormente detectada.

c) ¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo(s) que hace (n) que el segmentode clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.

Por lo tanto, un negocio está definido por una combinación de los tres elementos medu-lares antes señalados: una oferta, un segmento de clientes y una determinada forma de com-petir. A continuación, se presentan en detalle cada uno de estos elementos.

¿Qué ofrezco? : Determinando la Oferta de la Empresa

Como se señaló anteriormente, cuando hablamos del negocio de una empresa, lo pri-mero que se le viene a un empresario a la mente son los productos o servicios que se ofrecena un determinado tipo de cliente. Esta idea, junto con ser muy superficial, es a menudo inco-rrecta, tanto para definir la oferta como para definir el negocio.

Toda empresa, más allá de los productos o servicios que vende, lo que hace realmentees proveer de soluciones a clientes, que le permitan satisfacer un conjunto de necesidades . A

Oferta

Segmento de Clientes

Forma de Competir

¿Qué define un negocio?



partir de lo anterior, podemos señalar que independientemente del mercado en que se en- cuentre compitiendo la empresa, siempre la esencia de su negocio será buscar cómo tender un puente efectivo y eficiente entre las necesidades de un grupo de clientes, y la entrega oportuna y apropiada de productos o servicios que las satisfagan. Por lo tanto, vea siempre a los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer

un conjunto de necesidades. No los vea sólo como su oferta ni menos como el negocio de su empresa.

Así, determinar la oferta de la empresa no es definir qué producto o servicio específicoofrezco, sino definir qué necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clien-tes. No se trata de describir características físicas o funcionales de los productos o serviciosque se entregan, sino más bien identif icar qué está recibiendo realmente el cliente a la hora decomprar el producto o servicio de la empresa. Un enfoque de esta naturaleza para determinarla oferta de la empresa amplía significativamente la perspectiva con la cual se concibe unnegocio, y permite entender lo que la empresa ofrece desde la perspectiva real de lo querecibe un cliente.

Veamos un ejemplo. Consideremos a la empresa Eastman Kodak Co., una de las com-pañías más importantes del mundo en el mercado de fotografía. ¿Qué ofrece a sus clientes?¿Qué necesidad satisface en sus clientes? La empresa se orienta a satisfacer la necesidad deguardar e inmortalizar momentos que puedan ser recordados o revividos por siempre. ¿Quéproductos o servicios ofrece para satisfacer dicha necesidad? La compañía ofrece cámarasfotográficas de tipo profesional y otras de uso habitual, más una serie de implementos genera-les de fotografía que complementan a sus productos principales y que ayudan a hacer realidadla necesidad que pretende satisfacer (albúms, marcos de fotos, etc.)

¿A quién se lo ofrezco? : Definiendo el Segmento de Clientes

Una vez definida la oferta de la empresa, una correcta definición del negocio continúacon la identificación de quién es nuestro cliente, en qué grupo de clientes se satisfacen lasnecesidades. No se trata de identificar clientes con nombre y apellido, sino que buscamosdefinir grupos de clientes con características comunes entre sí, sobre los cuales poder orientaruna oferta más apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definición anterior descri-be al concepto conocido como Segmentación de Mercado, entendiendo por ello a la parti-ción de un mercado específico en grupos homogéneos de clientes, cada uno de los cualespuede ser seleccionado como un mercado meta por parte de una empresa. Cabe hacernotar que definir el segmento de clientes por parte de una compañía, va muy unido a la

determinación de la oferta de la empresa, definiendo segmento y oferta de manera simultá-nea en muchos casos.

Existen innumerables criterios que permitirían segmentar a los clientes. Algunos ejem-plos son: segmentación por variables geográficas como ciudad, región, clima; por variablesdemográficas como grupo socioeconómico, edad, profesión; por variables económicas comocapacidad de gasto, ventas anuales; por variables culturales como aficionados a la lectura,teatro, música o por variables sociales como religión e ideas políticas, entre otras.

No obstante lo anterior, cualquier clasificación de clientes no necesariamente es útil para el propósito de definir negocios. La correcta segmentación de clientes para efectos de

determinar los negocios de la empresa, será aquélla que mejor divida a los clientes en grupos más homogéneos entre sí según sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas



que satisfagan mejor dichas necesidades. Es por ello que, para fines de definición de negocios, la segmentación que suele ser más útil es por necesidades del cliente, siendo así consis- tente con la forma en como se determina la oferta de la empresa.

Segmentar por necesidades significa preguntarse qué necesidades buscan satisfacer distintos grupos de clientes a la hora de elegir una oferta. Todos aquellos clientes que poseen

características similares entre sí en relación con la variable de segmentación seleccionada,pueden constituir un mismo negocio. Por ejemplo, pensemos en el caso de un banco que estáinteresado en segmentar sus negocios. Las empresas pequeñas poseen similares necesida-des financieras entre sí, y éstas son distintas de las necesidades financieras de empresasgrandes y de personas naturales. Cada uno de estos grupos tiene necesidades financierasdistintas a las de los otros grupos considerados, y a su vez los integrantes de un mismo grupotienen necesidades similares entre sí. De esta forma, un banco podría distinguir que hay tressegmentos de clientes, cada uno homogéneo entre sí y distinto a los otros. Cada uno de estossegmentos de clientes podría constituir un negocio distinto, por cuanto se comparte necesida-des similares entre los diferentes participantes de un mismo segmento, que, a su vez, son

diferentes a las del resto de los segmentos. Atender bien a cada uno de estos segmentos exigeconstruir ofertas distintas.

¿Cuáles son las ventajas que tiene segmentar clientes sobre la base de las necesida-

des que poseen?

La s egmentación de clientes sobre la base de necesidades que poseen genera ventajas importantes para una empresa. Algunas de las más importantes son:

- Es la base para determinar cuál es mi negocio y cuántos negocios tengo.

- Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en gruposmás homogéneos.

- Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.

- Permite elegir a qué segmentos orientarse y a cuáles no, según las habilidades dela empresa.

- Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respon-dan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos.

- Permite enfrentar de manera más ordenada y estructurada el desarrollo del proceso

de análisis estratégico que queremos realizar.

¿Cómo competimos? : Determinación de los Principales Atributos Valorados por el Cliente

Los atributos son aquellas características tangibles o intangibles asociadas al productoo servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transacción y/o a su posteriorconsumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre lade otro.

Para efectos de la definición del negocio, se trata aquí de determinar por qué un cliente prefiere la oferta de una empresa (no necesariamente de nuestra empresa) y no la de otra.



Estamos interesados en rescatar aquel atributo o pequeño conjunto de atributos que induce la preferencia de cada uno de los segmentos de clientes determinados.

Si afirmamos que "el precio es el principal atributo valorado por determinado segmentode clientes", estamos diciendo que el precio es el elemento que induce la preferencia del seg-mento de clientes en cuestión, y que hace que un cliente perteneciente a este segmento elija

la oferta de un competidor y no la de otro. Para cualquier otro atributo seleccionado, el pensa-miento es análogo al anterior.

Es importante destacar que los atributos seleccionados para un determinado segmento de clientes, deben ser valorados por dicho segmento. ¿Qué significa valoración en este con- texto? Valoración significa que induce la preferencia del cliente y que éste está dispuesto a pagar un precio mayor por una oferta que contenga dicho atributo. Si no hay disposición a pagar, no hay valoración. Por lo tanto, valoración no debe confundirse con que "le interesa al cliente". A menudo, más será siempre preferido a menos, y por tanto rara vez algo adicional que tenga la oferta, no le interesará al cliente. Esto no significa que necesariamente este "ma-

yor interés" sea sinónimo de valoración.

DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIO

Definir el negocio de la empresa sobre la base de los tres elementos esenciales de laFigura I, versus definirlo como el producto o el sector en donde se compite, hace la diferenciaentre una definición útil para efectos de desarrollar el análisis estratégico de su empresa, ver-sus una definición simplista de escasa utilidad. Nótese la diferencia anterior en el siguienteejemplo:

- "Mi negocio es el textil" (definición basada en el sector).

- "Estoy en el negocio de la satisfacción de necesidades de vestuario (declaración de la necesidad), a través de producir y comercializar telas de algodón (definición del instrumento, el producto), orientado a sectores confeccionistas (segmento de clientes), quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de caracte- rísticas esenciales de la tela, como durabilidad y absorción de colores en los estam- pados, entre otros (atributos valorados).

Como puede ver, la diferencia es notable. La utilidad para usted como empresario oejecutivo será muy distinta dependiendo de cuán bien defina su negocio.

A.3. CARACTERIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIA

Una vez definido de manera esencial su(s) negocio(s), corresponde complementar di-cha definición caracterizando con mayor precisión cada uno de éstos. Son dos los elementosfundamentales que le ayudarán a entender mejor cada uno de sus negocios y que, desdeluego, enriquecerán la definición realizada por parte de la empresa: la definición del ámbito decompetidores de cada negocio y la definición del ámbito de proveedores de cada uno de ellos.

DEFINIENDO EL ÁMBITO DE COMPETIDORES

En un mercado competitivo, los clientes eligen dónde comprar el producto o serviciopara satisfacer sus necesidades, entre las diferentes empresas que desarrollan ofertas desti-



nadas a satisfacer dicha necesidad. Dado este escenario, identificar y conocer a los compe-tidores de su negocio será un elemento fundamental para la definición de su negocio y para elposterior análisis estratégico que desarrolle.

Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones fundamentales:

a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a través del mismo producto.

b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtención de utilidades.

Por tanto, los competidores no sólo se definen considerando a las empresas que

ofrecen y venden el mismo producto que su negocio, sino también debe considerar aaquellas empresas que ofrecen productos distintos a los suyos, pero que se orientan asatisfacer la misma necesidad. No obstante lo anterior, este hecho no garantiza que setrate de un competidor, debe además cumplirse la condición de disputa para conseguirlos retornos.

Por ejemplo, el dueño de un restaurante, seguramente considera como competidoresa los otros restaurantes de la ciudad o sector en donde está instalado (con ellos "fricciona"para conseguir los retornos). Si considera que su negocio satisface una necesidad de entre-tención en su mercado objetivo, además de los restaurantes, serán competidores del nego-cio todas aquellas empresas que buscan satisfacer la misma necesidad de entretención,

como cines, casinos o salas de juego, entre otros, con quienes también "friccione" para laobtención de resultados.

DEFINIENDO EL ÁMBITO DE PROVEEDORES

Los proveedores son empresas u organizaciones que nos abastecen de productos,insumos, servicios, etc. Estos serán utilizados en el proceso de construcción de los produc-tos o servicios con los que se pretende satisfacer las necesidades en el segmento objetivo

de clientes.En esta definición del ámbito de proveedores, no se trata de nombrar una intermina-

ble lista de proveedores de variados tipos con que cuenta su negocio, más bien debe orien-tar sus esfuerzos a identificar aquellos proveedores considerados como claves, vale deciraquellos que determinan de manera crítica el resultado final, ya sea por costo o por algúnaspecto de calidad del producto o servicio ofrecido por su empresa.

Por ejemplo, el proceso de producción de Metanol probablemente tiene asociado unnúmero importante de proveedores de distinto tipo y tamaño, pero el más significativo será elgas natural, el cual tiene una alta incidencia en el resultado final del producto a través de su

impacto en el costo total de producción.



A.4. METODOLOGÍA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESA

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología pararealizar la definición del (los) Negocio(s) de su empresa es la siguiente:

En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principalesclientes de la empresa junto a las necesidades que ellosbuscan satisfacer con nuestros productos o servicios.

Este Cuadro aporta la metodología necesaria para identificarlos principales negocios de su empresa. Es vital queidentifiquemos y definamos en forma correcta los negociosde la empresa, ya que los distintos análisis que componen

el análisis estratégico se realizan para cada negocio.

A partir del Cuadro 1, analizaremos con mayor profundi-dad los negocios que ha identificado la empresa. Específi-camente estableceremos un marco de referencia para es-tos negocios en término de los productos o servicios quesatisfacen las necesidades detectadas, los clientes de laempresa, sus principales competidores y proveedores, ypor último, los atributos valorados por los clientes.

Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro esverificar que las respuestas dadas en las Tablas y Cuadrosanteriores reflejen efectivamente las percepciones que us-ted tenga de los negocios existentes en su empresa.

A continuación, se explica la metodología para completar los diferentes cuadros y ta-blas que le permitirán definir los Negocios de su empresa y el marco de referencia de cada unode ellos.

Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos

La Tabla 1 le ayudará en este propósito. Usted debe completar la Tabla 1 por columna2.

2 Como se señaló en la introducción, las tablas y cuadros que se presentan en cada capítulo contienen además de la estructura misma de cada tabla y cuadro, un ejemplo desarrollado con la información relevante para la tabla o cuadro en cuestión, a objeto que sirva como una ilustración de la información que es relevante para completarla. El ejemplo que se presenta está referido al caso "Almacenes Éxito" presentado en el anexo de este libro. Como allí se señaló, la información de esta empresa que se incluye en cada tabla

y cuadro debe ser considerada sólo como referencial, y presentada para fines de ejemplificar la forma de desarrollar un proceso de planificación según la metodología presentada, y en ningún caso pretende gene- rar conclusiones para alguna empresa o sector.

TABLA 1Identificación de Clientes

y Necesidades

CUADRO 1Identificación de NegociosCentrales de la Empresa

CUADRO 2Características Principales

de los Negocios

Cuadrode Verificación 1



Tabla 1. Identificación de Clientes y Necesidades

¿Cuáles son los principales clientes ¿Qué Necesidades se satisfacende la empresa? en estos clientes?

- -

- -- -

¿Cuáles son los principales tipos de clientes de la empresa?

Liste los principales tipos de clientes que atiende su empresa. No es necesario que losidentifique individualmente, sino que identifique agrupaciones de clientes que comparten as-pectos en común. Si le es más fácil denominar cada cliente, hágalo de esa forma pero teniendoen consideración que debiera ser un paso previo para llegar a tener una primera agrupación

por tipo de los mismos. Anote sus respuestas en la columna correspondiente.¿Qué necesidades se satisfacen en estos clientes?

Para cada uno de los tipos de clientes que acaba de identificar, señale cuál es la nece-sidad específica que se satisface en ellos.

A continuación, se presenta el ejemplo del caso Almacenes Éxito aplicado a la Tabla 1.

Tabla 1. Identificación de Clientes y Necesidades

¿Cuáles son los principales clientes

de la empresa?

- Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a compraralimentos preparados o hacen compras de relleno.

- Personas que buscan artículos específicos, de mar-cas poco conocidas, generalmente son artículos deli-catessen para su consumo personal.

- Restaurantes de especialidad.

- Dueñas de casa que hacen compras mensuales y de

relleno pero que buscan precio en su compra.- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las

promociones de productos.

- Jóvenes que han dejado su hogar para irse a vivir so-los o con amigos.

- Personas que necesitan hacer un regalo y que bus-can precio por un lado y también productos especiali-zados.

- Personas que necesitan artículos puntuales para de-corar su casa, arreglar su vehículo, implementos de-

portivos... Es un grupo que va en busca de precios yvariedad de marcas.

¿Qué necesidades se satisfacen

en estos clientes?

- Necesidad de ahorrar.

- Satisfacción de realizar compras inteli-gentes.

- Ahorro de costos en los insumos (parael caso comerciantes varios).

- Comodidad en la compra, todo en un sólolugar.

- Necesidades básicas de alimentación.

- Necesidades propias de un hogar (de-coración, limpieza, remodelación, etc.).

- Cuidado personal.

- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de en-contrar la marca y el tipo de producto bus-cado).

- Exclusividad.

- Compromiso personal (regalos).

- Otras.



Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa

Una vez identificados los clientes que atiende la empresa y las necesidades que sesatisfacen en estos clientes, organizaremos esta información para que desde ella surjan losdiferentes negocios de la empresa (en el caso que posea más de uno). El Cuadro 1 le permitirá

realizar lo anterior.Cuadro 1. Identificación de Negocios centrales de la empresa

¿Cuáles son losprincipales TIPOS DENECESIDADES que

satisface la empresa?

¿Cuáles son losPRINCIPALES

SEGMENTOS que sesatisfacen con estas

necesidades?

%Ventas

%Utilidades

Denominación delsegmento de

Negocios

¿Cuáles son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

Agrupe las necesidades que identificó previamente en la Tabla 1 en distintos tipos de necesidades . Un tipo de necesidad es un conjunto de necesidades similares que se satisfacenen distintos clientes. Así, aquellas necesidades "parecidas" expuestas en el Cuadro 1, al seragrupadas, determinarán un tipo de necesidad que posiblemente dará origen a un negocio

específico dentro de la empresa.

¿Cuáles son los PRINCIPALES SEGMENTOS DE CLIENTES en quienes que se satisfa-

cen estas necesidades?

Para cada uno de los tipos de necesidades, identifique los principales segmentos de clientes a los cuales se orienta el tipo de necesidad en cuestión. Un segmento de clientes esuna agrupación de clientes con similares características en quienes además se satisface unmismo tipo de necesidad.

% Ventas

Para ir delimitando aún más nuestro análisis, pregúntese qué porcentaje de las ventasde su empresa está explicado por cada segmento de clientes. Si no conoce la cifra, no sepreocupe por ahora, simplemente deje su respuesta en blanco.

% Utilidades

Hágase la misma pregunta anterior pero ahora para las utilidades de la empresa, ¿Quéporcentaje de las utilidades del negocio son explicadas por cada segmento de clientes?.

Denominación al Segmento de Negocios

Finalmente, uniendo tipos de necesidades con segmentos de clientes en quienes sesatisface la necesidad, identifique lo que denominaremos Segmento de Negocio o simple-mente Negocio . Defina alguna denominación para cada uno de los negocios identificados.

- -

- -

- -



A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1.

Cuadro 1. Identificación de Negocios centrales de la empresa

Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa

Una vez definidos los negocios, proceda a establecer un marco de referencia para cadauno de ellos. Con este fin se han estructurado una serie de preguntas que lo ayudarán arealizar esta tarea, las cuales se presentan en el Cuadro 2, el cual deberá ser completado paracada uno de los diferentes negocios identificados en el Cuadro 1.

Cuadro 2. Características principales de los negocios de la Empresa

¿Cuáles son losprincipales TIPOS DENECESIDADES que

satisface la empresa?

¿Cuáles son losPRINCIPALES

SEGMENTOS que sesatisfacen con estas

necesidades?

%

Ventas

%

Utilidades

Denominación delsegmento de

Negocios

Clientes de nivel socioeconómico alto, personasque valoran por sobretodo la calidad, que sonrefinadas en sus gustos.Buscan una compra es-pecializada.

Otro grupo lo podríamosclasificar como: clasemedia creciente, perso-nas que buscan bajosprecios en la compra deuna gran diversidad deproductos.

34% 44%

66% 56%

Encontrar el producto es-pecializado en un sólo lu-gar con oferta de calidad.Se encuentra la especiali-dad que se necesite. Com-pra personalizada con va-lor agregado.

Necesidad de ahorro,compra económica. Com-pra optimizada para unagran variedad de líneas deproductos. Todo lo que de-see en un sólo lugar almejor precio.

LUPA: Tienda de Es-pecialidad

H i p e r m e r c a d o sCLUB PRECIO

Negocio:

El Segmento de Clientes que usted haidentificado para este negocio es:

¿Cuáles son los principales clientes de este

negocio?Los TIPOS DE NECESIDADES que sesatisfacen en estos clientes es (son):

¿Con qué tipos de productos se satisfacen estasnecesidades?

¿Cuáles son los principales atributos valoradospor los clientes en este negocio?

¿Cuáles son los principales competidores eneste negocio?

¿Cuáles son los principales proveedores en estenegocio?

-

-

-

-

-

-

-



El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es:

A partir de sus respuestas en el Cuadro 1, señale los Principales Segmentos de Clien-tes para este negocio en particular.

¿Cuáles son los principales clientes de este negocio?

Los diferentes negocios de la empresa se generaron agrupando a los distintos tipos declientes en segmentos de clientes. Ahora bien, liste aquí los tipos de clientes que fueron consi-derados en la identificación de este negocio.

Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes son:

Liste aquí los TIPOS DE NECESIDADES que busca satisfacer en aquellos clientes agru-pados en este negocio. Extráigalos del Cuadro 1.

¿Con qué tipos de productos se satisfacen estas necesidades?

Identifique las principales líneas de productos o servicios que satisfacen las necesida-des de los segmentos de clientes agrupados en este negocio.

¿Cuáles son los principales atributos valorados por el cliente?

Señale aquí, ordenados de más a menos importante según su apreciación, aquellosatributos principales que hacen que los clientes agrupados en este negocio, prefieran la ofertade una empresa (cualquier empresa, no necesariamente la suya) por sobre otra en el sector.Se recomienda ser lo más exhaustivo posible en el ordenamiento de atributos valorados, ya

que más adelante se volverá sobre ellos.

¿Cuáles son los principales competidores en este negocio?

Identifique los principales competidores para este negocio, entendiendo por ello, aque-llas empresas que satisfacen las mismas necesidades que su empresa, en los segmentos declientes agrupados en este negocio, con productos iguales o distintos a los entregados por suempresa.

¿Cuáles son los principales proveedores en este negocio?

Identifique los principales proveedores con los que opera su empresa para cada uno delos negocios en cuestión. Ponga énfasis en aquellos proveedores considerados como clavespara el correcto desarrollo del negocio en cuestión.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 2.



Paso 4: Verifique la Segmentación de Negocios realizada

Es de tal importancia para el análisis estratégico de su empresa la segmentaciónde negocios por la que haya optado, que le sugerimos, antes de avanzar al Capítulo B,realizar el test mostrado en el Cuadro de Verificación 1, con el objeto de evaluar si sus

respuestas reflejan razonablemente la percepción que usted tiene respecto a los nego-cios de su empresa.

El Segmento de Clientes queusted ha identificado para estenegocio es:

¿Cuáles son los principalesclientes de este negocio?

Los TIPOS DE NECESIDADESque se satisfacen en estosclientes es (son):

¿Con qué tipos de productos sesatisfacen estas necesidades?

¿Cuáles son los principalesatributos valorados por losclientes en este negocio?

¿Cuáles son los principales

competidores en este negocio?¿Cuáles son los principalesproveedores en este negocio?

- Clientes de nivel socio económico alto, personas que valoran porsobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscanuna compra especializada.

- Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentospreparados o hacen compras de relleno.

- Personas que buscan artículos específicos, de marcas poco co-nocidas, generalmente son artículos delicatessen para su con-sumo personal.

- Restaurantes de especialidad.- Estos clientes preferentemente están ubicados al sur de la cui-

dad, tiene ingresos mensuales promedio de US$600.

- Encontrar el producto especializado en un sólo lugar con ofertade calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Com-pra personalizada con valor agregado.

- Con todas las líneas de productos pero mayoritariamente conlas marcas Premium. (Productos importados).

- Ambiente grato y amistoso, amplio rango de productos especia-lizados en su tipo, se ubica en zonas residenciales, convenien-cia en la Compra.

- De la Vega.

- La Giralda.

- Aproximadamente 700 proveedores diversos.

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad

Cuadro 2. Características principales de los negocios de la Empresa3

3 Tanto en este Cuadro 2 como en las tablas y cuadros que se presentan con el ejemplo en el resto de los capítulos de este libro, se desarrolla sólo la situación para el negocio denominado "Lupa: Tiendas de Especialidad", el cual corresponde a uno de los dos negocios de la empresa Almacenes Éxito, tal como se muestra en la última columna del Cuadro 1 que se encuentra completo con la información de esta empresa.



Si después de realizar este Test todas sus respuestas han sido afirmativas, está listopara avanzar al siguiente capítulo. Si no es así, le sugerimos revisar sus respuestas a objetode que éstas realmente interpreten correctamente su percepción de los negocios de su em-presa, buscando lograr respuestas afirmativas a cada una de las preguntas anteriormenteseñaladas.

A continuación, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificación 1.

Nuestra empresa tiene ________ negocio(s) central(es)(Complete en el espacio en blanco el número de negocios que ha identificado para la empresa)

Estos negocios son:

____________________

____________________

(Identifique las denominaciones dadas a cada uno de los negocios definidos)

¿Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramentedistintos?

¿Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades según el grupode cliente del que se trate?

Los clientes del Negocio 1: __________________ valoran los siguientes atributos parapreferir una empresa

- ____________________

- ____________________

- ____________________

- ____________________

(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valo-rados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

Los clientes del Negocio 2: __________________ valoran los siguientes atributos parapreferir una empresa

- ____________________

- ____________________

- ____________________

- ____________________

(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valo-rados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)

¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones? SI NO

Cuadro de Verificación 1



Cuadro de Verificación 1

Nuestra empresa tiene 2 negocio(s) central(es)

Estos negocios son:

- LUPA Tiendas de Especialidad

- Hipermercados Club Precio

Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramentedistintos

Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades según el grupode cliente del que se trate.

Los clientes del Negocio 1: LUPA Tiendas de Especialidad valoran los siguientesatributos para preferir una empresa:

- Ambiente grato y amistoso

- Amplio rango de productos especializados en su tipo

- Se ubica en zonas residenciales

- Conveniencia en la compra

Los clientes del Negocio 2: Hipermercados Club Precio valoran los siguientesatributos para preferir una empresa:

- Bajos precios- Variedad de productos y marcas

- Comodidad en la compra, todo en un sólo lugar

¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones? SI NO



CASO ALMACENES ÉXITO

En julio de 1998, Andrés González, gerente general de Almacenes Éxito, se pregunta-ba si sería conveniente continuar con la estrategia de crecim iento que había llevado a cabo e n

su empresa durante los últimos tres años, de manera de posicionar a la compañía ante los

importantes cambios que se estaban presentando en el sector.

Entre las opciones de crecimiento a futuro, consideraba la posibilidad de desarrollar

alianzas estratégicas para lograr un mayor crecimiento o explorar nuevos m ercados tanto na-cionales como internacionales. Cualquiera fuese la alternativa, Almacene s Éxito debía definir la forma y los principales elementos de la estrategia de crecimiento. Sin em bargo, no descarta-ba tampoco la idea de ve nder la compañía en ca so que el precio fuera atractivo.

HISTORIA

Almace nes Éxito remonta su creación a la distribuidora Gómez y Cía., fundada en Bar-celona por comerciantes suizos en 1879. Fue aquí donde don Pedro González, a temprana

edad, comenzaría a desarrollar y establecer las bases de lo que es hoy en día la compañía. Las actividades de com ercio al detalle en alimentos se iniciaron con la creación de la empresa

Bodegas Mallorca en la década del 30. Contaban con almacenes pequeños que promovían

tres únicos productos: aceitunas, aceite de oliva y maíz.

Ya en 1955 la firma, encabezada por don José González, supo reconocer los cambios

en los hábitos de compra de los consumidores, transformando sus establecim ientos existentes

en pequeños almacenes autoservicio que proveían a su vez un surtido más amplio de produc-tos. Así es como en 1960 se inaugurará en Madrid la primera tienda LUPA .

A partir de la década de los 80, bajo la actual administración, Almacenes Éxito, la em-

presa matriz, comienza una nueva etapa de desarrollo. A mediados de esa década inicia un

período de remodelación de todos los locales LUPA manteniendo el concepto de negocio, calidad y surtido de m arcas y producto s. También alred edor de esa fecha la em presa se cons-tituye para operar como distribuidora y proveedora de servicios a los distintos locales con los

que contaba . En 1990 incursiona en un nuevo formato para su neg ocio con el lanzamiento de

un megamercado económico, bajo la marca C lub Precio.

En la actualidad, la empresa es una sociedad anónima abierta, líder en ventas de la

industria del supermercado . Opera a través de dos conceptos comerciales: LUPA y Megam er-cados Club Precio. Sus actividades se concentran en Madrid, sin embargo, también cuenta

con operaciones en otras provincias de España y en Portugal. Es una de las cadenas de

supermercados líderes en ventas en el país, con una participación de mercado de aproxima-



damen te un 15%. Su misión es atender las necesidades básicas de la familia.

El sistema de A lmacenes Éxito se basa en una organización donde cada local comer-cial enfrenta su propia realidad de mercado y sus propios desafíos competitivos con un altogrado de autonomía. La empresa matriz funciona como centro de distribución y proveedor deservicios logísticos y financieros. Se conforma así un sistema empresarial que combina laflexibilidad y el dinamism o propio de la pequeña empres a autónoma, con la visión estratégicay capacidad empresarial de una gran empresa.

LA ESTRATEGIA DE MULTIFORMATOS:MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOGRAR EL ÉXITO

La empresa se ha diferenciado de la competencia introduciendo apropiadamente suestrategia de formatos de conveniencia y de Megamercados en España. Estos dos formatos

compiten entre sí, pero tienen posicionamientos distintos que le permiten a la empresa alcan-zar una cobertura superior a la que tendría cada formato en forma individual, y adaptarse a lasrealidades específicas de las distintas comunas y provincias.

Además de sus operaciones en España, la empresa tiene algunos locales en Lisboa,Portugal. La principal razón de los accionistas para invertir en Portugal fue la necesidad decrecer con el fin de alcanzar el volumen de ventas y la presencia suficiente para enfrentar conéxito la llegada de multinacionales a España, y la expansión de otras cadenas francesas, in-glesas e italianas.

La inversión requerida para abrir un local, tanto en el extranjero como en el mercado

nacional es de aproximadam ente US$ 1.3 millones por local, sin embargo para operar com pe-titivamente, es necesario tener una cadena de locales cuya inversión alcanza varios millonesde dólares.

A través de sus distintos formatos, Alm acenes Éxito dispone de diferentes combinacio-nes de precio, calidad de prod ucto, variedad, y nivel de servicio lo que le ha perm itido respon-der a las necesidades de los distintos tipos de clientes.

FORMATOS COMERCIALES

LUPA: TIENDAS DE ESPECIALIDAD

LUPA entrega un servicio personalizado al cliente, con un surtido muy específico y dealta calidad, fundamen talmente en lo que respecta a productos perecibles. Aquí los clientespueden encontrar productos que normalmente no encuentran en otros lugares debido a queson muy caros o demasiado particulares.

Su oferta tiene un mayor valor agregado en comparación con el otro formato de Alma-cenes Éxito, lo que le permite obtener márgenes brutos mayores a los del promedio de laindustria. Como referencia, podemos mencionar que en 1997 el margen bruto promedio deLUPA fue de 24,6%.2

LUPA nació bajo un formato de superme rcado, sin embargo hoy en d ía se está reposi-

2 Margen Bruto definido como (Ventas – Costos Directos) / Ventas)



cionando bajo el concepto de tienda de especialidad. Es decir productos de alta calidad, demarcas poco masivas y en un solo lugar, de forma de ahorrar tiempo de búsqueda a losclientes y asegurarles una alta probabilidad de encontrar lo que necesitan. Los productos

que ofrece van desde la alimen tación y artículos básicos para el hogar, hasta la compra derelleno y entretención.

Hoy existen 6 tiendas LUPA que mantienen en promedio 1.200 m 2 en superficie deventa, con locales entre 400 y 2.000 m 2. En este formato se trabaja actualmente con 14.000SKUs3 y la compra promedio es de US$ 15. Se enfoca al nivel socio económico alto. Sustiendas están ubicadas en zonas residenciales y en ellas prima un ambiente grato y amistoso.

MEGAMERCADOS CLUB PRECIO

Su prime r local se abrió en enero de 1990. Hasta la fecha, se ha desarrollado como un

hipermercado competitivo que ofrece una compra one – stop 4 . En su primer año de operación,Club Precio repres entaba sólo el 8% de las ventas totales de la compañía. Actualmente repre-senta el 60%.

Este formato está enfocado a la clase med ia creciente y su énfasis está en el volumen,especialmente en comestibles donde los precios son prácticamente los más bajos. Debido aesto es reconocido como el hipermercado más barato de la cuidad.

Sus formatos comerciales se basan en otros modelos europeos con espacios de ventaentre 6.000 y 12.000m2. Además d e los productos alimenticios, es posible encontrar una granvariedad de productos no comestibles. Las secciones de comida y productos relacionados

abarcan aproxim adame nte el 60% de la superficie total de venta. Junto a los supermercados,también es posible acceder a cadenas de locales complementarios y otros servicios, talescomo tiendas de casa "Hágalo Usted Mismo", tiendas de video, patios de comida y cines.Como parte integrada de esta propuesta, megamercados Club Precio ofrece amplias plazasde estacionamiento para sus clientes.

La publicidad es importante en los megamercados. Esta se basa fundamentalmente encatálogos lanzados cada dos semanas y avisos en los vecindarios y tiendas.

Los locales Club Precio son el formato de mayor crecimiento de Almacenes Éxito, tanto en Madrid como en provincias. Estos trabajan con alrededor de 20.000 SKUs y la compra

promedio es de US$ 30 .

CLIENTES DE ALMACENES ÉXITO

Almace nes Éxito atiende a miles de clientes diariamente. A partir del conocimiento quesus propietarios y ejecutivos tienen d el negocio, el cual se ha enrique cido a través de distintosmecanismos de información, se han identificado ciertos patrones de compra en los clientesque permiten clasificarlos de la siguiente manera:

- Personas jóvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o ha-cen compras de relleno.

3 SKU: Stock Keeping Units, es decir, número de artículos distintos en inventario.4 Es posible encontrar casi todo lo que uno necesita tanto para el hogar, diversión, deportes, etc., en un solo

lugar a precios muy bajos.



Castilla La Mancha. Su estrategia de crecimiento y expansión destaca por la adquisi-ción de las Tiendas G arcía y Kaplan (a nivel nacional) y su entrada a Portuga l (Porto yLisboa), llegando ser la segunda cadena de supermercados, en relación a ventas ne-

tas, en ese país.La Giralda: Es un formato de superm ercado tradicional que cuenta hoy con 21 localesEn un comienzo, se orientó a los consumidores de altos ingresos, pero hoy en día seencuentra también en mercados de ingresos medios y bajos. En el año 1991, hizo unprimer anuncio de entrar al juego de los grandes. Su idea es expandirse en todos losformatos a todos los nichos del mercado. La principal apuesta de la compañía son loshipermercados, que contemplan la construcción de 9.000 m2, rodeados por patios decomida, juegos para niños, cines y gimnasios, entre múltiples servicios, es decir, unamezcla de consumo y entretención.

De la Vega: Fue la primera empresa en entrar al terreno de las grandes superficiesen 1965, inaugurando el primer hipermercado en E spaña. En 1990, construyó en esemismo lugar el hipermercado más grande y moderno existente hasta entonces enEspaña. La firma opera tam bién en Portugal d onde cuenta con 6 locales. De la Vegaofrece a los clientes variedad y calidad de sus productos junto a un buen servicio einfraestructura.

EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS EN ESPAÑA (DISTRIBUIDORES)

El sector de supermercados es altamente competitivo. Los hipermercados están cre-ciendo con fuerza, con creciente presión en los márgenes. Mien tras la superficie de ventas ha

crecido en la industria, las ventas por metro cuadrado han caído. Con u na inflación baja y unamayor com petencia, la importancia de la tecnología, distribución y logística se han vuelto fun-damentales.

De acuerdo a estudios realizados en esta industria, la explosión de "formatos" ocurridahace un par de años atrás, parece haberse estabilizado, destacando entre estos:

Supermercados Pequeños o Tiendas de Conveniencia: Tiendas que cuentan conuna amplia línea de productos, orientados a compras ocasionales y puntuales. Estándirigidas a un segmento de mercado muy específico, ofrecen menos tipos de productosque los supermercados tradicionales pero tienen muchas marcas de esos productos,

ofrecen servicios adicionales como Cajero Au tomático, Confiterías, Tienda de regalos,Lavandería y Florerías. Se ubican en determinados sectores de la cuidad, destacandolos barrios de mayores ingresos.

Megamercados: Mayor cantidad de productos que las tiendas de conveniencia peromenos que los hipermercados. Están orientados a las compras semanales y quincena-les. Ofrecen servicios adicionales como Cordonería, Fotocopias, Fotografía y Repara-dora de Calzado. En este formato existe una combinación entre servicio y precio. Seubican próximos a los centros comerciales en varias comunas.

Hipermercados: Grandes locales que ofrecen una gran variedad productos. Se ubican

en distintas regiones del país y en todos los sectores de la cuidad. Están enfocados alas compras mensuales de los clientes. Tienen bajos precios en los productos de altarotación y apuntan a un mayor margen en otros productos y/o servicios tales comocafetería, pescadería y pastelería, los que además tienen mayor tamaño que en los



megamercados. El énfasis de este tipo de formato está en el precio más que en losservicios ofrecidos a los clientes.

Ventas a través de Internet: si bien es cierto que este medio no es un formato por sí mismo, se observa un a tendencia cada vez mayor a la distribución mediante este nuevocanal de ventas.

Según expertos, existe aún un importante potencial de crecimiento en el formato dehipermercados. Este potencial muestra importancia sobre todo fuera de Madrid, donde el hi-permercado aún no ha penetrado con fuerza.

El estancamiento de los otros formatos, se presume ha sido como consecuencia de lamadurez del mercado, donde después de muchos ajustes, finalmente ha quedado demostra-do que estos son los formatos más preferidos por los consumidores.

Otra de las razones que explican el estancam iento pareciera ser el alto nivel de desem -pleo sostenido los últimos 4 años, situándose e n torno al 3% anual.

Con el objeto de aprovechar el aume nto de ventas que se produce en la época navide-ña, diversos supermerca dos han elegido los dos últimos m eses del año para su estreno oficialen la red. Es el caso de Oshop, el superm ercado virtual de la cadena de distribución Carrefour.El objetivo del portal a largo plazo es hacerse con el 25% del negocio que genere la distribu-ción alimenticia online en España.

Este es el escenario que enfrenta Almacenes Éxito en la actualidad. En base a esto,debe definir sus acciones futuras.

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