DEFINICIONES DE CALIDAD

AUTORES AMERICANOSWalter Shewhart

El aporte de shewhart consistió en el control estadístico de la calidad mediante gráfica que distinguen entre causas comunes de desviación causas mayores o específica que deberán corregirse.El no proponía suprimir las variaciones si no determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen problemasHay dos fuente de variación, la variación aleatoria se debe al azar no se puede eliminar por completo variación asignable es no aleatoria y se puede reducir o eliminar.El Dr. Shewhart fue quien enuncio el principio fundamental de la calidad: “Se dice que un fenómeno está bajo control cuando podemos predecir, por lo menos dentro de ciertos límites, como variaría el fenómeno en el futuro con base en la experiencia.” Entendiéndose que una vez que un proceso está en bajo control y presenta una variación controlada, el desempeño de los futuros procesos puede pronosticarse dentro de ciertos límites.

William Edwards DemingEl Dr. Deming plantea actividades tendentes a mejorar la calidad y los procesos para dar inicio a una reacción económica en cadena.

Mejorar la calidad provoca una disminución de los costos, menos errores, reducción del número de retrasos y mejor utilización de los recursos, factores, que a su vez, conducen a una mejor productividad, lo cual da a la empresa la oportunidad de alcanzar una mayor participación de mercado, o que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con lo que se da lugar a la creación de más empleos.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que

afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.

Joseph M. JuranJuran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Ishikawa

El control de calidad no solo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio post venta

Aportaciones de Ishikawa:

- Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

- Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

- Círculos de calidad.

- Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

- El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

- Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

- Histogramas (visión gráfica de las variables).

- Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

- Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

- Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

- Gráficas de control (medición y control de la variación).

- Análisis de Estratificación

MasaakiImaiEl creó el concepto de 'kaizen', en el que 'kai' significa, en japonés, cambio y 'zen' para mejor. De esta conjunción, nació una estrategia minuciosa de mejorías graduales implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de su 'milagro' industrial de la pos-guerra.

Este secreto de gestión sería revelado en 1986 por Imai en un libro en inglés que, entonces, fue furor en Occidente. En "Kaizen-The Key to Japan’s Competitive Success" (ISBN 007554332X), editado por McGraw-Hill, el autor intercaló una serie de innovaciones de gestión japonesas, hasta ese momento vistas por separado, debajo de lo que él llama un "paragüas" conceptual. El 'kaizen' cobija prácticas que vienen desde los años 50, como el 'Just in time" iniciado en la Toyota por Taiichi Ohno, o el control de la calidad total, esquematizado por gurús japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebió en la fuente de los conceptos de la calidad importados al Japón por los americanos Denning y Juran en los años 60.

Kaizen intenta involucrar a todos los empleados por igual para que la mejora continua tenga un verdadero sentido. MassakiImai reivindica en su libro la necesidad de que los jefes deban ir al gemba, es decir, visitar y conocer perfectamente el lugar de la empresa donde realmente se produce o se genera el valor. Un párrafo del libro de Imai ilustra el desconocimiento de los máximos responsables de las empresas acerca de ese lugar de operaciones donde se crea el valor de un negocio: “Un consultor del Instituto Kaizen en EE UU visitó unas instalaciones y comprobó la eficiencia operativa de la maquinaria (lo que se denomina OEE en inglés, o medida de eficiencia del equipamiento).

Taiichi OhnoEs el gran creador del Sistema de Producción Toyota, también conocido como “Just in Time”. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios, las ideas en cuanto a las células de trabajo, la autonomación, la utilización del kanban, la gerencia visual y el andón.

Los principios de Ohno suponen un cambio de paradigma, una forma completamente nueva de fabricar productos y proporcionar servicios. Fulminó de un solo plumazo toda teoria del lote económico (sí, esa que me costó 6 meses aprobar en la carrera), por ejemplo. Dejó de ver a las personas como máquinas. Una nueva forma de hacer negocios en el mundo.

TQM (Total Quality Management)

Esta Gestión total de calidad desarrollada por Ohno se traduce en lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones.

Shigeo ShingoFILOSOFÍA DE SHIGEO

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores). OTRAS APORTACIONES

El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempoCero inventarios El sistema de “jalar” versus “empujar”

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Genichi TaguchiTaguchi hacia hincapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben de ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto diseño y precio, que sean atractivos para el cliente y que tenga un mínimo de variación entre si, ademas de ser resistentes al deterioro y factores externos a su operacion.

Énfasis de Taguchi

Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron. Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente. Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operación.

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:

1. función de perdidas. la calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de perdida, en cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal sera la perdida monetaria trasferida al consumidor.

2.mejora continua. dice la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. estos factores se relacionan.

3. variabilidad. puede cuantificarse en términos monetarios la variabilidad es el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.

4. Diseño del producto. en esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

5. Optimización del diseño del producto. se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su variabilidad.

6. Optimización del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño del experimento, al seleccionar los niveles óptimos de la variables involucradas en la manufactura del producto.

7. Ingeniería de la Calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó "Ingeniería de la Calidad", la cual se divide en linea y fuera de linea, y se describe a continuación:- Ingeniería de la Calidad en linea. su actividad respectiva son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas es la gráfica de control.- Ingeniería fuera de linea. se encarga de optimizar el diseño de sus productos y procesos para su aplicación y sirve de diseño de experimentos.A partir de este esquema, taguchi pretende diferencia el control de calidad con propósitos de control de procesos (en linea) del aseguramiento de calidad desde el diseño de producto y el proceso, ya que en muchos casos se utilizan las misma técnicas estadísticas pero con distinto propósitos.

Su principal aporte fue:Es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas.

Propuso interesantes y efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.