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Investigacióndel conflicto yestrategias deresolución José Antonio Román BrugnoliAlemka Jovana Tomicic Suñer PID_00161331

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Índice

Introducción............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 6

1. Metodología de recogida y análisis de la información............ 7

1.1. El problema y sus preguntas ....................................................... 7

1.2. Hacia un diseño de investigación ............................................... 9

1.2.1. ¿Qué se investiga? ......................................................... 10

1.2.2. ¿Con qué propósito? ..................................................... 11

1.2.3. ¿Cómo se investiga? ...................................................... 13

1.3. La recogida de la información .................................................... 16

1.3.1. ¿Para qué y qué información requeriremos? ................. 17

1.3.2. ¿Dónde o con quién obtendremos información? .......... 18

1.3.3. ¿Qué herramientas de recogida podemos usar? ............ 21

2. Evaluación del conflicto y toma de decisiones.......................... 36

2.1. ¿Estamos ante un conflicto? ....................................................... 36

2.2. ¿Merece el esfuerzo entrar en un proceso de resolución

dialogada del conflicto? .............................................................. 36

2.3. ¿Desde qué posición es conveniente entrar en el proceso de

resolución de conflictos? ............................................................ 37

2.4. Elección de la disposición según el contexto ............................. 39

2.5. La decisión de resolver el conflicto y el diseño de las

conversaciones ............................................................................. 40

3. Dos estrategias de negociación....................................................... 44

3.1. Las estrategias distributiva e integrativa para la negociación ..... 44

4. Un modelo de estrategia integrativa: el método Harward

de negociación.................................................................................... 48

4.1. Cuatro principios en tres momentos .......................................... 49

4.2. Separe las personas del problema: asegure una relación de

trabajo .......................................................................................... 50

4.2.1. La percepción: "poneos en los zapatos del otro" ........... 50

4.2.2. Las emociones: cree un clima propicio ......................... 53

4.2.3. Comunicación: asegurad el entendimiento recíproco ... 54

4.3. Concentraos en los intereses, no en las posiciones .................... 55

4.3.1. Ahora bien, en una negociación, ¿cómo se

reconocen los intereses? ................................................ 56

4.4. Generad una variedad de opciones: ampliad el horizonte de

las soluciones .............................................................................. 57


4.4.1. Pero entonces, ¿qué lo impide? ..................................... 57

4.4.2. ¿Cómo se puede evitar caer en estas actitudes o

creencias limitantes? ...................................................... 57

4.5. Insistid en que el resultado se base en criterios y

procedimientos equitativos ......................................................... 60

Resumen....................................................................................................... 63

Actividades.................................................................................................. 65

Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 66

Solucionario................................................................................................ 68

Glosario........................................................................................................ 72

Bibliografía................................................................................................. 74

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Introducción

En el presente módulo pretendemos mostraros algunas alternativas para la

investigación e intervención del conflicto.

La elección de dichas alternativas responde a nuestros compromisos ontoló-

gicos, epistemológicos y metodológicos. En este sentido, creemos que la rea-

lidad, en este caso particular una situación de conflicto, no es independiente

del observador que la define. Por lo tanto, el conocimiento siempre será rela-

tivo a nuestras formas de conocer y, desde esta perspectiva, optamos por el

estudio de la "realidad" tal cual la construimos en la relación de conocimiento,

intentando conocer desde nuestra posición como investigadores y, haciendo

un esfuerzo por empatizar con la perspectiva del otro.

Por otro lado, creemos que nuestro quehacer investigador e interventivo tiene

consecuencias sobre la manera de hacer la vida social. Por eso nos pregunta-

mos por ella, asumiendo nuestra responsabiliad al respecto. En relación con el

tema que nos congrega, pensamos que las diferentes metodologías para inda-

gar el conflicto y las estrategias para intervenirlo contribuyen con sus formas

de manifestación en los diferentes ámbitos psicosociales.

En este contexto, optamos por metodologías cualitativas de investigación y

estrategias integrativas para la intervención del conflicto, puesto que, tal co-

mo podréis apreciar, nos permiten la comprensión del conflicto tal cual es

construido por las personas que participan en él, posibilitando una interven-

ción sobre el mismo sin dejar de respetar los intereses y haciendo uso de los

recursos de todas las partes involucradas, lo cual amplía el horizonte de posi-

bilidades para ellas.

Estas opciones proponen y contribuyen con manifestaciones del conflicto al-

ternativas a las que hacen uso de la fuerza y la violencia, puesto que estos re-

cursos contradicen los postulados epistemológicos recién señalados. Sin em-

bargo, reconocemos, y nos gustaría señalaros desde el principio que éstas sólo

son una alternativa cuando los actores involucrados en el conflicto las valoran

como más convenientes que el uso de la fuerza en cualquiera de sus manifes-

taciones. En este punto convergerán vuestras responsabilidades profesionales,

éticas y sociales. Y, en virtud de ellas, hemos plasmado en este módulo nues-

tras apuestas teóricas y éticas.


Objetivos

La finalidad de este módulo es que comprendáis la importancia de abordar

los conflictos como problemas psicosociales que requieren ser investigados,

así como de usar la información resultante para elegir la vía y estrategia de

intervenir en ellos.

Al finalizar el módulo seréis capaces de:

1. Formular un conflicto como un problema de investigación.

2. Reconocer las dimensiones relevantes en la investigación de un conflicto.

3. Distinguir las fuentes de información relevantes del aspecto que se está

investigando.

4. Elegir entre diversas herramientas para la recogida de información.

5. Elegir el diseño de investigación según vuestros propósitos.

6. Reconocer las diferentes opciones de resolución de conflictos.

7. Distinguir entre estrategias de negociación distributivas e integrativas.

8. Comprender los aspectos psicosociales involucrados en todo proceso de

negociación.

9. Reconocer las ventajas de la negociación integrativa.


1. Metodología de recogida y análisis de lainformación

Todo conflicto se desarrolla en un contexto particular y para comprenderlo

debemos hacerlo desde la perspectiva de sus participantes, indagando en las

atribuciones de significado y sentido y, en las prácticas comunicacionales que

lo generan y mantienen.

Desde esta perspectiva, su investigación exige el uso de una metodología�cua-

litativa (ver glosario), es decir, una serie de procedimientos de recogida y aná-

lisis de la información caracterizadas por:

• Un acento en la simultaneidad de los procesos de planificación, recogida

y análisis.

• El reconocimiento del carácter complejo y total de la realidad.

• La búsqueda de la particularidad y contextualización de los resultados.

• La cualificación por encima de la medición.

• La intersubjetividad por encima de la objetividad.

1.1. El problema y sus preguntas

La identificación de un problema es el primer paso para cualquier investiga-

ción. Pero, ¿a qué llamaremos problema?

En primer lugar, deberemos distinguir entre una condición y un problema.

Una condición es un fenómeno presente en una comunidad u organización,

que puede o no ser problemática. Un problema (ver glosario) es una condi-

ción que ha sido nombrada o reconocida públicamente como una cuestión

que requiere de acciones y esfuerzos para su resolución o cambio. Por su par-

te, el�conflicto, junto con otros fenómenos, como la cooperación, es por de-

finición una condición de todo proceso social. Por esta razón no definiremos

todos los conflictos necesariamente como problemas, puesto que pueden ser,

simplemente, componentes de las relaciones sociales (Pavez, 1990).


Para que una condición, como un conflicto psicosocial, se constituya en

un problema, las personas, comunidad o grupo social deben reconocerla

como problema e incorporarla en su agenda de acciones.

Esto es válido también para la comunidad científica: cada vez que se decide

investigar o evaluar un tópico de la vida social, se está participando en la cons-

trucción de un problema a través del reconocimiento formal y público de una

condición como problemática.

El hecho de que vosotros identifiquéis una condición como un problema os

aportará la primera definición respecto de qué es lo que deseáis investigar. Para

acotar y a la vez recoger la variedad de aspectos que deseáis indagar sobre el

fenómeno elegido, es necesario avanzar en la construcción de preguntas de

investigación. Éstas serán de utilidad por tres razones:

Actividad

Haced la actividad 1.

1) Nos permiten reformular y acotar el problema identificando los interrogan-

tes que admiten la búsqueda de respuestas a través de una agenda de acciones

que hay que seguir o un diseño�de�investigación (ver glosario) (Whetherell,

Taylor y Yates, 2001).

2) Determinan el método de investigación que será utilizado, ya sea a partir

del tipo de información requerida, ya sea a partir del tratamiento que se le dé

a esa información durante su análisis (Strauss y Corbin, 1990). En tal sentido,

y como se verá en el apartado sobre diseños de investigación, las preguntas

que formuléis prefiguran el cómo o metodología de investigación.

3) Las preguntas contienen la naturaleza de los resultados que éstas proporcio-

narán. Por ejemplo, podemos preguntarnos por las características de las inte-

racciones de los actores de un conflicto, por los contenidos que se encuentran

en conflicto o por los discursos que subyacen al conflicto y, para cada una

de estas preguntas, podremos aventurar que los resultados hablarán sobre las

conductas, los significados y los sistemas simbólicos, respectivamente.

Os hemos presentado la formulación de las preguntas de investigación como

un aspecto trascendental y definitivo, puesto que definen las posibilidades y

alcances de nuestra indagación. Sin embargo, debemos recordar que en los

estudios cualitativos, el diseño siempre es preliminar y flexible frente a la ex-

ploración del fenómeno. Es decir, las preguntas que hemos formulado inicial-

mente pueden ir cambiando a lo largo de nuestra investigación en razón de

los primeros análisis y hallazgos. Algunas podrán adquirir más importancia

que otras o bien nos encontraremos con nuevas interrogantes.


El diseño es lo suficientemente flexible como para explorar el conflicto,

dado que las preguntas se delimitan y reformulan durante todo el pro-

ceso de investigación y, en concordancia, la recogida de la información,

el análisis del material y la producción de resultados son procesos que

se producen en simultáneo a dichas delimitaciones y reformulaciones

(Krausse, 1995).

Figura 1

1.2. Hacia un diseño de investigación

Toda investigación tiene que enfrentarse por lo menos a tres preguntas:

• ¿Qué se investiga?

• ¿Cómo se investiga?

• ¿Con qué propósito?

Las respuestas a estos interrogantes permitirán decidir el diseño en el que se

enmarcará nuestra indagación.


1.2.1. ¿Qué se investiga?

Si nos interesa indagar acerca de un conflicto, podemos preguntarnos por una

variedad de aspectos como por:

• aquello que lo produce,

• aquello que lo mantiene,

• sus consecuencias,

• su función, o

• las diversas condiciones que posibilitan su emergencia y reproducción.

Observad que cada una de estas preguntas posibles en la investigación del

conflicto responde a diferentes marcos teóricos para la comprensión de fenó-

menos psicosociales.

Así, por ejemplo, cuando nos preguntamos por las causas y consecuencias del

conflicto, utilizamos una comprensión lineal de la realidad:

Ejemplo de comprensión lineal

La violencia en los estadios es consecuencia de la inexistencia de canales de expresiónválidos para las demandas de los jóvenes.

En cambio, cuando nos preguntamos por los elementos que mantienen el con-

flicto y las funciones que éste puede cumplir, estamos más cerca de una com-

prensión circular de la realidad:

Ejemplo de comprensión circular

Uno de los elementos que mantiene la violencia en los estadios es la inexistencia decanales de expresión válidos para los jóvenes, de manera que una de sus funciones es lade manifestar sus demandas, a la vez que forzar en las autoridades la creación de canalesde expresión alternativos a la violencia.

Cuando nos preguntamos por las condiciones que posibilitan la emergencia

y reproducción del conflicto, podemos estar utilizando una comprensión dis-

cursiva de la realidad psicosocial:

Ejemplo de comprensión discursiva

El contexto discursivo que ofrece una noción negativa sobre la etapa de la juventud pro-picia en los jóvenes actitudes de rebeldía y desenfado. Éstas se manifestarían a travésde comportamientos violentos en los estadios, contribuyendo al mantenimiento de estediscurso dominante.

El objeto de interés en esta aproximación son las características de un

conflicto, tales como su contexto y los procesos que lo posibilitan y lo

mantienen, puesto que, potencialmente, contienen los recursos para su

intervención.

¿Qué se investiga?

Esta pregunta nos permite de-limitar el objeto de la investi-gación y prefigurar sus objeti-vos.


1.2.2. ¿Con qué propósito?

La finalidad se refiere a la relevancia y el aporte que vosotros pretendéis para

vuestra investigación. Los objetivos, por otro lado, contribuyen a especificar

los resultados concretos que os permitirán alcanzar la finalidad de vuestro es-

tudio.

A efectos de la siguiente presentación, distinguiremos dos extensos ámbitos

de finalidades, no necesariamente excluyentes entre sí:

a) La investigación como instrumento para la gestión del conflicto.

b) La investigación como herramienta para la comprensión del conflicto en

tanto que objeto de estudio.

Si vuestro propósito es la gestión del conflicto, las indagaciones que realicéis

estarán destinadas a arrojar información directamente útil para la resolución

de un conflicto en particular o tipos de conflictos, según el contexto o ámbito.

En el marco de una investigación cualitativa, es importante comprender que

el mismo proceso de investigación puede ser una herramienta en la resolución

del conflicto o una ocasión de eclosión del mismo, porque la investigación

cualitativa suele abrir espacios de reflexión y diálogo.

A la vez, vosotros podéis estar interesados en estudiar el conflicto como un

fenómeno psicosocial, independientemente de que vuestros hallazgos colabo-

ren para la resolución de alguno en particular.

Además, según sea vuestra finalidad, será posible definir algunos objetivos más

concretos de la investigación.

A través de la formulación de objetivos generales señalaréis los aspectos del

conflicto que os interesa investigar, es decir, el objeto de estudio. A la vez

identificaréis los aspectos contextuales del objeto de estudio, es decir, el campo

de estudio.

El siguiente objetivo general ilustra la distinción entre el objeto y campo de

estudio en la formulación de objetivos generales:

Ejemplo de distinción entre objeto y el campo de estudio

Describid las interacciones y relaciones durante el proceso de polarización de las posturasentre los países miembros del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas respecto de laresolución de iniciar una acción bélica por parte de Estados Unidos en contra de Iraq.

En este caso, el objeto de estudio es el conjunto de aspectos relacionales e interaccionalesque participan en el proceso de polarización de posturas en un conflicto. A la vez, elcampo de estudio es el Organismo de Naciones Unidas, específicamente las reunionesmantenidas por su Consejo de Seguridad en el marco de la toma de decisiones referentea aprobar o rechazar una acción bélica en contra de Iraq por parte de Estados Unidos.

¿Con qué propósito?

Esta pregunta nos invita a pen-sar en la finalidad y objetivosde nuestra investigación.


Observad que el objeto de estudio, tal como se muestra en el ejemplo:

• señala una unidad de análisis que podéis aplicar a diversas situaciones de

conflicto, y

• entrega pistas para la elección del método de recogida de información que

utilizaréis (para el ejemplo, podríais considerar el método de observación,

puesto que los aspectos relacionales e interaccionales se manifiestan en el

ámbito de la conducta).

A su vez, el campo de estudio:

• contextualiza y particulariza vuestra unidad de análisis y

• os permite tomar decisiones respecto del método de recogida de informa-

ción y la estrategia de muestreo en vuestra investigación (para el mismo

ejemplo, además de la observación podríais considerar la recogida de do-

cumentos en atención al carácter institucional e internacional del contex-

to en el que se inserta la unidad de análisis).

Una vez formulados los objetivos generales que concretan vuestra indagación

sobre un conflicto, debéis enunciar los objetivos específicos. En su construc-

ción señalaréis los elementos que componen vuestra unidad de análisis y las

acciones que realizaréis al respecto para alcanzar vuestro objetivo general.

Para el objetivo general,

Objetivo general

Describid las interacciones y relaciones durante el proceso de polarización de las posturasentre los países miembros del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas respecto de laresolución de iniciar una acción bélica de parte de Estados Unidos en contra de Iraq.

Podríamos formular los siguientes objetivos específicos:


Objetivos específicos

• Comparar las posturas iniciales y finales de los distintos países miembros.

• Describir las atribuciones de cada uno de los países miembros respecto de la posturaadoptada por ellos y los países con la postura opuesta.

• Establecer las relaciones e intereses comprometidos entre los países miembros quecomparten posturas y su relación con las posturas adoptadas.

• Establecer las relaciones e intereses comprometidos entre los países miembros que nocomparten posturas y su relación con las posturas adoptadas.

• Identificar posturas alternativas propuestas por los países miembros.

• Describir y analizar las aprobaciones u objeciones de los países miembros a las pro-puestas alternativas.

• Identificar y analizar los argumentos para adoptar una postura y rechazar la otrautilizados por los países miembros.

• Describir los usos del voto, el veto y la abstención de los paises miembros y su relacióncon la polarización de las posturas.

Propósitos de la investigación

Propósitos�de�la�investigación

Finalidad Relevancia y aportación de la investigación.

Objetivo general Objeto y campo de la investigación.

Objetivos específicos Descomposición de los elementos del objeto de estudio y esta-blecimiento de las acciones para cumplir el objetivo general.

1.2.3. ¿Cómo se investiga?

La respuesta a esta pregunta se desprende claramente de las anteriores, y nos

orienta hacia la toma de decisiones respecto del diseño metodológico que uti-

lizaremos como guía para desarrollar nuestra investigación.

Un diseño metodológico es una estrategia para responder a las preguntas de

investigación, y satisfacer así la finalidad y los objetivos de la misma.

En razón de los dos grandes ámbitos de finalidad planteados para la investi-

gación de conflictos y de la diversa posición que exigen del equipo de inves-

tigación, creemos que existen tres tipos de diseños básicos: el estudio de caso,

la investigación participativa y la investigación acción participativa.

a)�Estudio�de�caso: diseño cuyo objetivo es indagar con detalle en un fenó-

meno en su contexto, utilizando múltiples fuentes de evidencia, es decir, los

diferentes actores del conflicto (Borges, 1995). Corresponde a un enfoque etic

o externalista, en tanto el equipo de investigación registra, utilizando técnicas


cualitativas, y realiza un diagnóstico frente al fenómeno en cuestión (Dávila,

1995). El producto de la indagación, ya sea la comprensión y/o gestión del

conflicto es, por lo tanto, propiedad de los especialistas.

b)�Investigación�participativa: diseño cuyo objetivo es indagar con detalle

en un fenómeno en su contexto, incorporando la participación parcial de los

actores, ya sea en la recogida de la información, en la contrastación de los

resultados de la investigación, o en la implementación de las estrategias que

hay que seguir (Contreras, 2002). En este tipo de diseño, el equipo de investi-

gación es también quien sistematiza e interpreta los resultados. Sin embargo,

plantea un esfuerzo por situarse en una posición emic o internalista, al facili-

tar la construcción y contrastación de los resultados desde la perspectiva de la

comunidad estudiada (Dávila, 1995).

c)�Investigación�acción�participativa: diseño cuyo objetivo es la transforma-

ción social por un proceso dialéctico de reflexión-acción, donde la comunidad

o grupo afectado adquiere un carácter protagonista en la delimitación, aten-

ción y análisis del problema investigado, siendo el equipo de investigación

un agente dinamizador y orientador del proceso (Contreras, 2002). En este

caso, los procesos de indagación, producción de conocimiento y gestión del

conflicto son simultáneos y pertenecen a los actores en cuestión (incluido el

equipo de evaluación). Este diseño responde a un enfoque emic, en tanto se

orienta a la comprensión e interpretación del conflicto, desde la perspectiva

de los actores que participan de él (Dávila, 1995).

Figura 2

Las preguntas de investigación son, pues, una importante guía para la elección

de un diseño. Así:

Actividad

Haced el ejercicio de autoevaluación. 1.


• Las preguntas que subrayan en su formulación una unidad de análisis,

por ejemplo, un individuo, un país, una organización, un grupo de rela-

ciones o interacciones entre actores, e identifican el contexto particular o

campo donde será investigado el objeto de estudio definido, guían nues-

tra elección hacia un Estudio de caso (Borges, 1995). En su formulación

incorporaréis las distintas perspectivas como información relevante para

la reconstrucción del caso.

• Por otro lado, las preguntas que subrayan como objeto de estudio alguna

temática o problema definido desde una comunidad o grupo social en par-

ticular y, por tanto, de interés para éste, atienden a la búsqueda de alguna

acción que hay que realizar, por la misma comunidad o grupo social, en

función de un cambio de esa condición que ha sido definida como pro-

blemática por ellos mismos, guiando nuestra elección hacia una investi-

gación participativa o investigación acción participativa.

Luego, en su formulación no sólo apuntaréis a la descripción y comprensión

de una situación de conflicto en sus distintas dimensiones, sino que además

incorporaréis en su propósito la evaluación de las potencialidades con las que

cuenta la comunidad o grupo social en cuestión para desarrollar cursos de

acción destinados a resolverlo (Contreras, 2000).

Objeto, campo y propósito en función del tipo de diseño

Tipo�de�diseño Objeto Campo Propósito

Estudio de casoLa pregunta:• ¿Qué características parti-

culares presentan las inte-racciones entre presidiariosen huelga de hambre congendarmería, en la peniten-ciaría de Santiago de Chile?

Define una unidad de análisis.• Las interacciones entre los

actores del conflicto.

Señala un contexto.• La Penitenciaría de Santia-

go de Chile.

Incorpora diferentes perspectivaspara describir y comprender elcaso:• ¿Qué tipo de relaciones esta-

blecen los presidiarios en huel-ga de hambre con gendarme-ría?

• ¿Cuáles son las reglas formalesque guían la interacción en-tre los presidiarios y gendar-mería?

• ¿Cuáles son las reglas implí-citas que gobiernan la inte-racción entre los presidiarios ygendarmería?

• ¿Qué nuevas reglas de rela-ción han surgido producto delconflicto?

• ¿Qué nuevos roles han surgi-do entre presidarios y gendar-mería en el contexto del con-flicto?

Identifica el caso


Tipo�de�diseño Objeto Campo Propósito

Investigación participativaInvestigación acción participa-tivaLa pregunta:Planteada desde un sindicatodentro de una empresa mine-ra, relacionada con la negocia-ción de turnos de trabajo:• ¿Cómo organizar y nego-

ciar los turnos de traba-jo de manera que encuen-tren una mayor coordina-ción con la vida familiar delos trabajadores?

Señala una temática de interésdefina por una comunidad ogrupo social:• Organización y negociación

de turnos de trabajo com-patibles con la vida familiar.

Señala un contexto de accióno cambio:• Fronteras entre los ámbi-

tos laboral y familiar.

Incorpora a todos los actores paraevaluar potencialidades y recursospara desarrollar cursos de acción.Subyace a esta pregunta una se-rie de cuestiones para indagarque permiten la comprensión dela situación y, además, la evalua-ción de las potencialidades de es-te grupo para abordar la proble-mática definida por ellos:• ¿Qué necesidades familiares

dejan de ser satisfechas con laorganización actual de los tur-nos de trabajo?

• ¿Cuáles son los conocimien-tos con que cuenta este gru-po que les permiten organizarturnos de trabajo más acordesa sus necesidades familiares?

• ¿Cuáles son los recursos conque cuentan los trabajadorespara entrar en un proceso denegociación?

• ¿Qué miembros del grupode trabajadores pueden lide-rar este proceso?, etc.

1.3. La recogida de la información

Una vez que hemos identificado una situación de conflicto particular y for-

mulado las preguntas que nos permiten definir los objetivos y la metodología

para explorarlo, debemos realizar una búsqueda de información para respon-

der a las preguntas y objetivos planteados y/o para evaluar y decidir la estra-

tegia de intervención.

Pero ¿cómo podemos hacer esa búsqueda?

Es necesario pensar una estrategia de indagación que considere, al menos, tres

elementos íntimamente relacionados:

1) Para qué y qué información requeriremos.

2) Dónde o con quiénes la obtendremos.

3) Con qué herramientas de indagación.

Cada una de estas preguntas tendrá una complejidad y un sentido diferentes

según nuestra posición como equipo de investigación respecto de la resolución

del conflicto en estudio; en función de si pretendemos sólo una investigación

o si pretendemos intervenir en el conflicto durante el proceso de indagación.


En el primer caso, podemos idear el proceso de recogida como una táctica

destinada a la exploración del conflicto; en el segundo, debemos concebirla

adicionalmente como una herramienta estratégica para posibilitar la interven-

ción del mismo.

Por eso, en lo que sigue, recrearemos ambos contextos para el enfrentamiento

de cada pregunta.

1.3.1. ¿Para qué y qué información requeriremos?

Cuando planificamos el proceso de recogida como una táctica dentro de nues-

tra investigación, la búsqueda de información la orientaremos a la compren-

sión de las bases que fundamentan el conflicto. Por lo tanto, nos aportará da-

tos específicos respecto de las partes en conflicto, de qué es lo que lo produce y

lo mantiene, cuáles son sus consecuencias y qué contexto posibilita su emer-

gencia y existencia. Sobre la base de esta información, podremos planificar

nuestra intervención (Vinyamata, 1999).

Por otra parte, cuando planificamos el proceso de recogida como una herra-

mienta para la resolución del conflicto, además de orientarlo a la búsqueda de

información, intencionaremos las formas de recogida como formas específicas

de inducir y promover reflexiones alternativas al conflicto, que a la vez nos

aportará nueva información que, nuevamente, facilitará la construcción de

alternativas originales. De esta manera. el proceso de recogida será simultaneo

al proceso de intervención (Vinyamata, 1999).

Esta distinción, si bien es útil para comprender las implicaciones que tiene el

proceso de recogida de información en los resultados de nuestra indagación,

es artificiosa. De hecho, aún cuando vosotros quisiereis únicamente recoger

información, vuestra presencia como observadores o entrevistadores genera

un cambio en la situación de conflicto que estáis estudiando.

Algunas preguntas para iniciar esta reflexión son: ¿qué posición tomaremos

respecto del conflicto? ¿Qué acciones de las que haremos podremos asumir

responsablemente? ¿Hasta dónde podemos o estamos dispuestos a implicar-

nos y responder por nuestra participación en el conflicto?

Con respecto a qué información recolectar, ya señalábamos en la formulación

de las preguntas que guían nuestra investigación que ellas nos orientan en este

aspecto. Por lo tanto, la información que decidáis recoger dependerá de las

preguntas que os hayáis formulado.

En adición a las preguntas que os podáis plantear, existen ciertos acuerdos

sobre la información que es relevante reunir en el momento de explorar un

conflicto:

Presencia de losobservadores

Esta condición de la investiga-ción pide una reflexión sobrecómo realizarla que afecta a laresponsabilidad del equipo in-vestigador.


• Sobre�la�naturaleza�del�conflicto: ¿quiénes están involucrados en el con-

flicto? ¿Se trata de un conflicto entre personas o entre colectividades? ¿De

qué manera participan en él? (Rex, 1981).

• Sobre�las�partes�en�conflicto: ¿cómo define cada parte el conflicto? ¿Cuá-

les son las metas de ambas partes? ¿Qué espera cada parte de la otra? ¿Cuál

es el grado de comprensión que tiene cada parte sobre las expectativas de

la otra? (Rex, 1981).

Actividad


• Sobre�las�posibilidades�de�resolución�del�conflicto: ¿qué y hasta dónde

está dispuesta a conceder cada parte a la otra? ¿Qué aspectos no son nego-

ciables para cada una de las partes? ¿Qué alternativas de solución puede

proponer cada parte? (Rex, 1981; Pavez, 1990).

1.3.2. ¿Dónde o con quién obtendremos información?

En este caso, cuando hablamos de campo nos estamos refiriendo al contexto

en el cual se desarrolla un conflicto, definiéndolo en su escala (por ejemplo,

como un conflicto individual, interpersonal, colectivo, institucional, etc.) y

ámbito (por ejemplo, pareja, familia, trabajo, educación, etc.).

En rigor, el campo de estudio es un aspecto que, como el objeto de estudio,

queda definido en la formulación del problema y sus preguntas y, por lo tanto,

es parte del diseño de la investigación.

Sin embargo, adquiere especial relevancia al momento de planificar dónde,

con quiénes y con qué instrumentos realizaremos la recogida de información.

Recogida de información

En una investigación sobre los comportamientos violentos en manifestaciones colectivasen lugares públicos, el campo es el espacio público donde se producen dichas manifes-taciones. Desde esta distinción podréis decidir algunos aspectos respecto de la recogidade información:

– deberéis realizarla en espacios públicos,– elegiréis como muestra situaciones de manifestaciones colectivas y– utilizaréis como instrumento de recogida la observación participante o no participante.

El campo de estudio también delimitará la forma de acceder a las personas que

harán de informantes en nuestra investigación. A menudo nos encontraremos

con la imposibilidad de acceder a todas las situaciones o personas que nos

puedan informar sobre el conflicto, por lo cual deberemos seleccionar una

muestra.

¿Dónde o conquién obtendremosinformación?

Esta pregunta se relaciona conel campo de estudio.


Dada la naturaleza preliminar de los diseños en las metodologías cualitativas

conviene la utilización de un muestreo estratégico al iniciar el proceso de ob-

servación. Así, seleccionaremos aquellos sujetos o situaciones que:

• Faciliten más el acceso al foco de interés definido.

• Muestren disponibilidad actitudinal o comunicativa.

• Prometan riqueza de contenido por la intensidad en la cual se presenta el

objeto que se va a observar.

• Aporten diferentes perspectivas en relación con el objeto de estudio.

• Dispongan de más información.

Además, podemos hacer uso de manera auxiliar de otros tipos de muestreos

como, por ejemplo, el muestreo embudo y el muestreo teórico.

El muestreo embudo establece un mapa general de las personas que intervie-

nen en el conflicto y las situaciones en las que se produce, seleccionando a tra-

vés de observaciones sucesivas las situaciones y personas que proveen más in-

formación y con mayor riqueza de significados (Ruiz, 1996). Es decir, el mues-

treo sigue la dirección desde la amplitud a la especificidad.

Muestreo tipo embudo

En el ejemplo de una investigación sobre los comportamientos violentos en manifesta-ciones colectivas, si optárais por el muestreo tipo embudo, operaríais de la siguiente ma-nera:

1) Asistiríais a manifestaciones colectivas que se desarrollan en el espacio público y lasobservaríais.

2) Podríais descubrir que los comportamientos violentos suelen darse en manifestacionescolectivas que incorporan el desplazamiento de un punto a otro.

3) Asistiríais a manifestaciones colectivas que incorporan el desplazamiento y las obser-varíais.

4) Podríais observar además que las manifestaciones colectivas que incorporan el despla-zamiento suelen estar resguardadas por la fuerza policial.

5) Podríais entonces focalizar vuestra observación en las manifestaciones que incorporandesplazamiento y resguardo policial.

6) Podríais entonces asistir y observar manifestaciones colectivas que no incorporan eldesplazamiento, pero sí el resguardo policial.

El muestreo teórico, en un proceso inverso, escoge una persona o situación

particular del conflicto, seleccionando a través de observaciones sucesivas las

situaciones y personas que proveen diversas categorías de análisis y contribu-

yen a su saturación (es decir, la aparición de datos de contenidos similares una

y otra vez para dichas categorías de análisis). La diversificación y saturación

de las categorías las buscaréis escogiendo personas o situaciones que maximi-

cen las diferencias entre categorías y, por otro lado, personas o situaciones que


minimicen las diferencias dentro de las categorías, respectivamente (Strauss,

Corbin, 1990). El muestreo, entonces, sigue la dirección desde la especificidad

a la maximización variedad.

En el contexto de las estrategias de muestreo, el informante clave es una figura

dentro de las metodologías cualitativas de especial utilidad en la indagación

de un conflicto. Los informantes clave son definidos por Goetz y Lecompte

como:

"... individuos en posesión de conocimientos, estatus o destrezas comunicativas especia-les y que están dispuestos a cooperar con el investigador."

J. Goetz y M. Lecompte (1986). Etnografía y diseño cualitativo en investigación educativa (p.134). Madrid: Morata.

Por lo tanto, escogeremos como informantes clave a aquellos actores del con-

flicto que tengan acceso a información privilegiada en relación con éste.

Por ejemplo, en una situación de conflicto laboral en una empresa, y según

nuestros intereses de investigación, podrían ser informantes claves:

• Los altos mandos de la empresa, porque nos pueden dar información sobre

las posibilidades de negociación en esa organización.

• Personas que lleven muchos años trabajando en ella, porque pueden te-

ner una visión del desarrollo de la organización y la experiencia de otros

conflictos laborales.

• Aquellos que trabajen en áreas de contacto entre distintos departamentos

de la organización, porque pueden darnos información sobre la forma de

relación que establecen entre ellos.

En distintos momentos de la indagación del conflicto y en función de la infor-

mación que nos interese recabar, distintas personas servirán como informan-

tes clave. Lo importante es que puedan enriquecer nuestra exploración con

aspectos particulares del conflicto no considerados por el equipo investigador

y/o sensibilizarnos a cuestiones valorativas del grupo o comunidad y sus im-

plicaciones concretas con relación al conflicto (Goetz y Lecompte, 1986).

Pero también, como rescatan Taylor y Bodgan (1986), el informante clave suele

ser una importante puerta de entrada al objeto de estudio:

"[...] apadrinan al investigador en el escenario y son sus fuentes primarias. En especialdurante el primer día en el campo, los observadores tratan de encontrar personas que los'cobijen bajo el ala': los muestran, los presentan a otros, responden por ellos, les dicencómo deben actuar y le hacen saber cómo son vistos por otros."

S. J. Taylor y R. Bodgan (1986). Introducción a los métodos cualitativos de Investigación (p.61). Buenos Aires: Paidós.

Noción informadora clave

La noción informadora cla-ve también puede aplicarse aconflictos interpersonales. Enel caso de un conflicto intrafa-miliar, por dar otro ejemplo,podemos elegir como informa-dor clave al hijo menor. Así,podemos saber cuánto sabeéste del conflicto y, por tanto,qué aspectos de éste son ma-nejados por toda la familia.


Este papel del informante clave adquiere especial relevancia en vuestra apro-

ximación como equipo de investigación a un escenario de conflicto, en el cual

vuestras actuaciones e interacciones con los actores incidirán en la posibilidad

de acceder o no a información significativa y, por lo tanto, en la calidad de las

conclusiones que orienten vuestra intervención sobre el problema en cuestión.

1.3.3. ¿Qué herramientas de recogida podemos usar?

La observación

Una primera herramienta de recogida de información es la observación, que

puede ser no participante o participante.

La observación no�participante es definida por Ruiz como

"el proceso de contemplar sistemática y detenidamente cómo se desarrolla la vida social,sin manipularla ni modificarla, tal cual como ella discurre por sí misma".

Ruiz (1996, p. 125)

Esta técnica nos permite obtener información sobre el conflicto que estamos

evaluando de manera "directa" (aunque siempre mediada por nuestros marcos

de referencia), sin tener que recurrir a los reportes de las partes en cuestión.

Puede ser útil, pues nos permite:

• Una primera aproximación al escenario del conflicto.

• Acceder a información que no ha sido distinguida como relevante o que

a los actores les resulta difícil transmitir verbalmente.

Puesto que la observación, en tanto herramienta de recogida de información,

tiene un carácter selectivo y sistemático, será necesario que respondamos cier-

tas preguntas que nos permiten orientar su uso.

¿Cuál será el objeto de nuestra observación?

¿Cómo es el contexto en el que ocurrirá nuestra observación?

¿Cuál�será�el�objeto�de�nuestra�observación? Debemos forjarnos alguna idea

de los aspectos en los que se centrará nuestra observación. En este sentido,

la observación puede plantearse con la finalidad más general de explorar y

comprender el conflicto en particular, o bien de seleccionar algunos aspectos

más específicos, definidos consensualmente como propios de todo conflicto

o de ese tipo de conflicto, para evaluar y comprender cómo se manifiestan en

el caso particular que observamos (Rodriguez, Gil y García, 1999).

Por ejemplo, podríais decidir:


• observar las interacciones entre los trabajadores de un servicio de salud, en

el contexto de la evaluación de una disputa por condiciones desfavorables

de trabajo, para comprender los elementos que originan y mantienen este

conflicto en particular o,

• os podríais interesar en la observación de los comportamientos y prácticas

que favorecen la polarización de las partes en conflicto en este contexto

específico, para comprender cómo se manifiesta este mecanismo, estudia-

do en diferentes situaciones de conflicto, en esta disputa particular.

¿Cómo�es�el�contexto�en�el�que�ocurrirá�nuestra�observación? Una vez de-

finido el objeto de vuestra observación, tenéis que preocuparos por la descrip-

ción del conjunto de condiciones físicas, sociales, culturales e históricas en las

cuales ésta se sitúa (Rodriguez, Gil y García, 1999). Estas condiciones contex-

tuales nos permiten comprender el sentido de los comportamientos y prácti-

cas, objetos de vuestra observación.

Siguiendo con el ejemplo del conflicto por las condiciones laborales en un

servicio de salud, para definir el contexto deberemos describir:

• las características físicas del servicio: amplitud de los espacios, luminosi-

dad, distribución del mobiliario, etc.

• las características sociales: quiénes trabajan en ese servicio, la estructura

organizacional, los roles de cada grupo, etc.

• las características culturales: los valores, rituales cotidianos y lenguaje pro-

pios de la institución, y

• los componentes históricos del lugar: los inicios del servicio, la evolución

de las condiciones de trabajo, el desarrollo actual de este aspecto en la

institución, etc.

En este punto, es importante recordar que en las metodologías cualitati-

vas, el diseño tiene un carácter de flexibilidad que permite simultánea-

mente delimitar y reformular la pregunta de investigación durante todo

el proceso y, en concordancia, la recogida de la información, el análisis

del material y la producción de resultados.

Así, del mismo modo, durante el proceso de observación y también de manera

simultánea, podremos ir delimitando y reformulando las preguntas sobre qué

observar, cuándo y dónde, junto con una comprensión cada vez mayor del

contexto donde se produce nuestra observación.


Por su parte, la observación participante, como su nombre indica, es definida

como:

"[...] un método interactivo de recogida de información que requiere

una implicación del observador en los acontecimientos o fenómenos

que está observando" (Rodríguez, Gil, y García, 1999, p. 165).

Observador participante

El observador participante puede enfrentarse a una serie de dificultades, más aún cuandoel objeto de estudio es un conflicto.

Algunas de estas dificultades son:

– Normalmente se utiliza a una persona como introductor para poder participar en unasituación social determinada. Una dificultad en relación con el hecho de no quedar hi-potecados al control, intereses, limitaciones e interpretaciones de ésta.– La dificultad del recelo y la sospecha que podemos suscitar como personas que estamosfuera de la rutina cotidiana de un grupo dado.– La dificultad de convertirnos en un actor más, olvidando el rol de investigadores.– La dificultad de decidir el destino que el observador dará a la información que ha ob-tenido, pudiendo actuar como espía, traidor o falsificador.

(Ruiz, 1996)

Como proceso, exige plantearse y responderse las mismas preguntas expuestas

en la observación no participante (foco de interés, muestra y definición del

contexto). Pero se distingue, al menos, en tres aspectos:

• Asume que toda observación es participante (es imposible observar sin in-

teractuar con lo observado, es decir, finalmente el resultado de la observa-

ción es fruto de esa interacción).

• Considera que participar del contexto y la vida social en los que ocurre

un fenómeno es una condición privilegiada para decidir los aspectos rele-

vantes que se van a observar, para tener criterios contextuales que hagan

pertinente la interpretación y selección de las observaciones y para poder

acceder a una información que, de otro modo, pasaría desapercibida.

Actividad


• Finalmente, posibilita comprender una situación desde la posición de otro.

Estas características hacen de la observación una herramienta útil en investi-

gaciones orientadas a la resolución de conflictos, como pueden ser de tipo co-

munitario, laboral u organizacional.

En el contexto de la investigación de un conflicto, el equipo o parte de sus

miembros pueden decidir participar de la vida social y actividades de una de

las partes y/o de aquellas que se dan entre las partes en conflicto. Así, en la

observación participante, podemos acceder a la comprensión de la acciones


de uno de los actores, o las interacciones entre los actores en conflicto, desde

su propia lógica, a la vez que nuestra participación puede contribuir con una

lógica alternativa en la comprensión de las mismas, preparando espacios para

la intervención del conflicto.

Ejemplo de observación participante

Por ejemplo, imaginaos que os han solicitado que investiguéis sobre un conflicto relacio-nal entre el personal profesional (médicos, enfermeras) y el personal técnico (paramédi-cos y auxiliares de enfermería), que dificulta la implementación de trabajos en equiposen un servicio público de salud infantil. Para ello, planificáis realizar una observaciónparticipante en el servicio, asistiendo diariamente a él durante un par de meses.

Durante el periodo de observación participante, notáis que ambas partes explican el con-flicto de manera similar: el personal profesional dice que el personal técnico constituyeun grupo hermético y poco receptivo a su intentos de integración para desarrollar equi-pos de trabajo; el personal técnico plantea que los profesionales no están dispuestos atrabajar en equipos e integrarse con ellos porque no son profesionales.

También como observadores participáis en diversas actividades formales e informales quereúnen a todos los funcionarios del servicio. En vuestro afán por comprender el problemay obtener el máximo de información, aprovecháis estos momentos para mantener con-versaciones informales tanto con el personal profesional como con el personal técnico.

Puesto que vosotros sois "extranjeros" en el servicio de salud infantil, es decir, estáis libresde las atribuciones de una y otra parte, llamáis la atención y congregáis espontáneamen-te grupos de conversación heterogéneos que reúnen a profesionales y técnicos. Desdevuestra perspectiva, ambas partes en aparente conflicto pueden integrarse en un mismodiálogo. ¿No es éste un primer paso que han podido dar en conjunto para la resolucióndel conflicto?

Por eso esta metodología exige de vosotros como observadores el dominio de

una serie de habilidades sociales, junto con la capacidad de poder desempeñar

simultáneamente los roles de observador y de participante (Rodríguez, Gil y

García, 1999).

Otra alternativa que usa la observación y la participación, junto con la posi-

bilidad de la autoobservación de los actores del conflicto, son las dramatiza-

ciones y el rol�playing. Estas técnicas incorporan las ideas del juego y de la

representación, que resultan atractivas y poco amenazantes, con la finalidad

de inducir a que las personas que participan de ellas puedan ponerse en el

lugar de la parte contraria y empatizar con la perspectiva que ésta asume en

la situación de conflicto. Además, nos permite recoger información sobre la

manera en que ambas partes se ven la una a la otra y explorar alternativas de

solución y posibilidades de diálogo entre las partes (Vinyamata, 1999).

La dramatización es útil, adicionalmente, para ver en el conflicto desde la pers-

pectiva de un tercero ante el cual las partes "enfrentadas" se aúnan en un es-

fuerzo por comprender y solucionar. Así, por ejemplo, en un conflicto entre

equipos de trabajo en una institución, se puede proponer a cada cual que re-

presente la situación. La observación y comentario del conjunto de las repre-

sentaciones es muy útil para ayudar a los diversos implicados a definir la si-

tuación y sus posibles soluciones.


El rol playing, por su parte, favorece la empatía y la comprensión de la pers-

pectiva del otro. Por ejemplo, en un conflicto entre madre e hija, se les puede

proponer que intercambien su papel: se elige una situación motivo de conflic-

to, y la madre interpreta el rol de hija y la hija, el de madre. Se les puede pedir,

entre otras cosas, que:

• cada una trate de sentir lo que siente la otra,

• que establezcan un diálogo entre ellas interpretando las identidades asig-

nadas,

• que intercambien elogios y manifestaciones afectivas,

• que interpreten en su rol cómo le gustaría que fuese la otra.

Finalmente, es necesario destacar que la observación, más o menos sistemati-

zada, siempre forma parte de cualquier diseño de investigación. En otras pa-

labras, habitualmente fundamos nuestros diseños en observaciones prelimi-

nares del fenómeno. Éstas u otras observaciones recogidas durante el proceso

de investigación (aunque "la forma" de recogida declarada sea otra, como la

entrevista, por ejemplo) suelen usarse como orientadoras o contextualizado-

ras en la interpretación de los datos recogidos. Por eso os recomendamos, en

general, recoger vuestras observaciones en un cuaderno de investigación, y si

es pertinente, volver a ellas en el momento de discutir o justificar vuestros

resultados.

Los documentos y registros

Más que un instrumento de recogida, otra fuente de información son los do-

cumentos y registros de una comunidad, institución o grupo social en con-

flicto. Éstos pueden ofrecernos una primera aproximación a la comprensión

de los sistemas de creencias, valores y reglas que guían su actuar y su manera

particular de significar la realidad (Goetz y Lecompte, 1986; Taylor y Bodgan,

1986). En este sentido, nos aportan información respecto al contexto en el

cual se manifiesta el conflicto.

En la evaluación de un conflicto laboral, nos podría interesar conocer cuáles

son las creencias, valores y modos de relación propios de ese contexto de tra-

bajo, para lo cual podremos localizar los reglamentos de la empresa, los con-

tratos de trabajo, organigramas y todos aquellos documentos que puedan dar

cuenta de la historia del conflicto: memorandos, informes, actas de reunión

etc.

Otros tipos de documentos y registro relevantes en la investigación de conflic-

tos psicosociales son las producciones escritas y audiovisuales de los medios

de comunicación de masas, puesto que en el análisis crítico de éstos, pode-

mos descubrir contextos discursivos y simbólicos que facilitan su emergencia

o mantenimiento.

Recursos del juego y laficción

Los recursos del juego y la fic-ción que son usados en lasdramatizaciones y los juegosde rol añaden la ventaja de re-lajar los ambientes, habitual-mente muy tensos por los con-flictos, y sacan a la luz aspec-tos del conflicto que en una si-tuación "normal" serían oculta-dos y, por tanto, no abordadosen una solución.


Cartografía del conflicto

Un ejemplo de producción de documentos que se ajusta al modelo del proceso de reco-gida como herramienta para la gestión o resolución del conflicto es la técnica propuestapor Vinyamata (1999), llamada cartografía del conflicto.

En ocasiones, la agresividad o la violencia se apoyan en la angustia que nos genera en-frentarnos a algo desconocido o frente a lo cual nos encontramos desorientados. Unamanera de reflexionar sobre una situación frente a la cual un grupo o comunidad se en-cuentra desorientada es proponerles trazar la descripción geográfica simbólica del con-flicto. Los ríos o montañas en la diagramación de un paisaje pueden simbolizar los obstá-culos y las planicies, las zonas libres de conflicto. Esta manera alternativa de representarel conflicto puede facilitar su comprensión y la búsqueda de soluciones: por ejemplo, unrío se puede atravesar mediante un puente o rodeándolo.

Este sistema puede ser útil para un conflicto interpersonal o social, con una sola persona,con varias a la vez o, entre las partes en conflicto.

Vinyamata (1999).

También en nuestra investigación podemos solicitar a los actores del conflicto

que produzcan documentos y registros ex profeso. Por ejemplo, podemos soli-

citar informes respecto a la evolución del conflicto, diagramas de la organiza-

ción, listados de demandas o condiciones para la negociación, etc. Estos do-

cumentos nos aportarán información relevante para su comprensión y sobre

las diferentes perspectivas que asumen sus actores, además de posibilitar en

ellos procesos de reflexión frente a esta situación (Goetz y Lecompte, 1986;

Vinyamata, 1999).

Con respecto a lo anterior, Taylor y Bodgan (1986) rescatan el uso de docu-

mentos personales en el contexto de la investigación en ciencias sociales. És-

tos son relatos de un individuo, escritos en primera persona, sobre su vida,

un acontecimiento o tema en particular, tales como diarios de vida, agendas,

álbumes de fotos o de recortes, cartas etc. También como estrategia de obten-

ción de información e intervención en conflictos personales o interpersona-

les, podemos utilizar los relatos solicitados, como por ejemplo un ensayo cuyo

tema sea la situación de conflicto que vive la persona o una carta dirigida a

la otra parte en conflicto.

La entrevista

Las técnicas conversacionales son otro grupo de herramientas que podemos

utilizar como métodos de recogida de información para la investigación de un

conflicto y como instrumentos estratégicos para su gestión o resolución.

La entrevista es una técnica que nos permite obtener información me-

diante una conversación, con una o varias personas, en torno a temáti-

cas que son objeto de estudio.

Documentos y registros exprofeso

Por ejemplo podemos solicitarinformes respecto a la evolu-ción del conflicto, diagramasde la organización, listas dedemandas o condiciones parala negociación, etc.


En ciencias sociales, la entrevista no es un intercambio social espontáneo, sino

que comprende un proceso en el cual vosotros, en calidad de equipo investi-

gador, generáis una situación concreta en la que intervendréis como entrevis-

tadores. También intervendrán vuestros informantes, dando lugar a significa-

dos que son expresados y comprendidos en ese contexto.

En este sentido, la entrevista siempre será, en mayor o menor medida, un

espacio de reflexión y reconstrucción de la experiencia de los entrevistados, en

tanto en ella relatan sucesos que han experimentado, desde sus perspectivas

particulares y, en un contexto creado para que este proceso pueda desarrollarse

(Ruiz, 1996).

En la exploración de un conflicto podéis decidir realizar entrevistas explora-

torias, estructuradas o semiestructuradas, o entrevistas en profundidad.

Las entrevistas�exploratorias nos permiten acercarnos a la comprensión rápi-

da y general del conflicto, promoviendo en sus actores explicaciones verbales

con un mínimo grado de emotividad. Además permiten centrar la atención

en algunos aspectos definidos como relevantes y prioritarios.

El aspecto�de�profundidad en las entrevistas queda constatado en el esfuerzo

por profundizar, valga la redundancia, en los conocimientos, creencias, valo-

res y comprensión del fenómeno estudiado desde la perspectiva de los entre-

vistados.

Lo relevante no será para vosotros la explicación del conflicto en sí, sino

la explicación que los actores le dan y los significados que le atribuyen

(Rodríguez, Gil y García, 1999).

Subrayando lo anterior, Taylor y Bodgan la definen como:

"[...] reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes, encuen-tros éstos dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantesrespecto a sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las expresan con sus propiaspalabras."

S. J. Taylor y R. Bodgan (1986). Introducción a los métodos cualitativos de investigación (p.101). Buenos Aires: Paidós.

Por otro lado, que la entrevista en profundidad no sea una conversación libre,

implica en su operacionalización que:

a) Comenzamos la entrevista con un propósito explícito. Vosotros como in-

vestigadores podéis comenzar la entrevista comentando temas variados e "in-

trascendentes" para vuestra indagación, para privilegiar el desarrollo de una

relación de confianza. Sin embargo, no debéis olvidar la razón que os ha reuni-

do allí con esa persona. Tenéis la responsabilidad de orientar progresivamen-

te la conversación hacia los temas que os ayudarán a descubrir lo que piensa


vuestro entrevistado, en este caso, sobre una situación de conflicto en parti-

cular (Rodríguez, Gil y García, 1999). De esta manera, en la investigación del

conflicto, será importante que le otorguemos cierta estructura a la entrevista,

construyendo un guión temático que nos permita orientar la conversación ha-

cia aquellos aspectos que nos brinden información útil para la comprensión,

evaluación y diseño de la intervención del conflicto.

b) Brindamos explicaciones al entrevistado sobre la orientación y finalidad ge-

neral de la investigación. La entrevista en profundidad implica un proceso de

aprendizaje mutuo: mientras vosotros comprendéis la perspectiva del infor-

mante, es posible que éste también aprenda algo sobre sí mismo y la situación

que está viviendo o relatando. En este contexto, es importante que le expli-

quemos al informante el objetivo de nuestra indagación, pudiendo mencionar

en un primer momento nuestro interés por conocer, desde su perspectiva, el

conflicto que estamos estudiando, para luego ser más específicos, invitándo-

lo a reflexionar sobre éste de manera positiva, constructiva y tranquilizadora,

tanto consigo mismo como hacia la parte en conflicto (Rodríguez, Gil y Gar-

cía, 1999; Vinyamata, 1999).

c) Expresamos genuino interés e ignorancia hacia lo que nos relata el entrevis-

tado. Vosotros como entrevistadores estimularéis con vuestras preguntas que

el entrevistado entre en detalles, facilitando la expresión de sus ideas y valo-

raciones (Rodríguez, Gil y García,1999; Taylor y Bodgan, 1986).

d) Facilitamos que los entrevistados expresen las ideas utilizando sus propios

términos. Toda investigación de carácter cualitativo busca comprender los sig-

nificados que las personas atribuyen a las situaciones o contextos en los cuales

participan. Facilitaremos el que los informantes se expresen con sus propias

palabras (Rodríguez, Gil y García,1999). En nuestro rol de entrevistadores, nos

esforzaremos especialmente por no dar por sabidos los significados expresados

por el entrevistado. Para ello, utilizaremos preguntas como: ¿qué significa para

usted? ¿Me lo podría mostrar con un ejemplo concreto? ¿En qué aspectos lo

nota usted?, etc.

Señalábamos que la entrevista en profundidad es una técnica que nos permite

obtener información mediante una conversación con una o varias personas.

En este sentido, Ruiz (1996) subraya que podemos aplicarla no sólo al estudio

de individuos aislados, sino también a la evaluación de grupos.

Actividad


Construcción de un guión temático para la entrevista

1) Leed vuestro diseño de investigación: preguntas, objetivos generales y específicos.

2) Formulad todos los términos específicos que puedan ofrecer información relativa a loscontenidos de las preguntas y objetivos formulados en vuestro diseño de investigación.


3) Seguid el paso anterior evitando la autocensura.

4) Ordenad los diferentes temas en categorías temáticas más generales.

5) Revisad los temas generales: eliminad superposiciones y todos aquellos temas que con-sideréis que se alejan de vuestro objeto de estudio.

6) Traducid los temas a preguntas, casos, situaciones, etc., que estimulen a los entrevis-tados a hablar sobre ellos.

7) Recordad que al hacer las entrevistas no importa el orden en el que se toquen los temas,ni el hecho de que uséis todas las preguntas, sino sólo que en la conversación abordéistodos los temas definidos en el guión temático.

8) Construid una consigna para iniciar la entrevista que comunique a vuestro entrevis-tado el propósito de la misma y solicitad su permiso para grabar y utilizar la informaciónque se obtenga de la entrevista, además de asegurar confidencialidad.

9) Tened en cuenta que el guión temático se irá perfeccionando en la medida en que lainvestigación avanza.

Las entrevistas grupales

Desarrollaremos brevemente dos formas de entrevistas en modalidad grupal:

el grupo focal y la entrevista del grupo.

El grupo�focal es una técnica que permite la indagación de opiniones

y actitudes hacia algún tema con varias personas a la vez, haciendo uso

explícito de la interacción grupal para producir datos. La conversación

es dirigida por un moderador que estimula a los participantes a comen-

tar los tópicos en cuestión.

Escogeréis esta modalidad de recogida de información cuando las opiniones

e ideas de las personas categorizadas en un grupo social determinado sean

relevantes para vuestra comprensión del conflicto.

Los grupos focales pueden ser de utilidad para:

• Orientaros en la construcción de hipótesis sobre un aspecto nuevo de la

psicología del conflicto basándose en las vivencias de los participantes.

• Apoyaros en el desarrollo de instrumentos o cuestionarios para evaluación

de diferentes aspectos del conflicto.

• Reafirmar la plausibilidad de las interpretaciones de resultados de estudios

previos sobre el conflicto a partir de las opiniones de los participantes.


La entrevista�del�grupo, por otra parte, es aquélla: "... en la cual un nú-

mero de personas son reunidas en un emplazamiento o lugar para que

expresen sus opiniones, revelen sus actitudes o manifiesten sus conduc-

tas. Las personas participan en la investigación bajo la presión, la in-

fluencia y el condicionamiento del grupo." Ruiz (1996, pp. 248-249)

La entrevista del grupo se diferencia del grupo focal en que cuando utilizamos

esta técnica, la información que surge de la dinámica grupal es significativa

y podemos utilizarla en la indagación de los grupos naturales que participan

del conflicto.

En este contexto, Ruiz (1996) destaca tres ventajas de esta modalidad de en-

trevista:

a) La situación grupal facilita y estimula que los entrevistados descubran, cla-

rifiquen y analicen sus propias ideas, actitudes y experiencias a través del in-

tercambio de cada uno de sus puntos de vista. En este sentido, refuerza la idea

de la recogida de información como un facilitador de la resolución del con-

flicto, puesto que en el diálogo podemos posibilitar, desde nuestra posición de

moderadores, la emergencia de nuevas ideas, planteamientos y perspectivas

orientadas a la solución del problema.

b) En el contexto de la entrevista como una instancia para obtener informa-

ción, valoramos la situación grupal porque crea un contexto social donde las

afirmaciones de los distintos sujetos entrevistados pueden ser más inteligi-

bles que en el contexto individual. Con respecto a esta ventaja debéis evaluar

la pertinencia de una entrevista individual o grupal tomando en cuenta, por

ejemplo, si os interesa comprender los aspectos individuales involucrados en

un conflicto interpersonal o social o bien, tomar decisiones generales a través

del estudio de conflictos no individualizables.

c) Por último, el grupo permite entrevistar a más sujetos en menos tiempo,

ahorrando coste y tiempo. Este aspecto de las entrevistas grupales es de rele-

vancia si consideramos que investigamos un conflicto frente al cual sus actores

no han encontrado mecanismos de solución, lo cual por definición conlleva

efectos negativos caracterizados por rupturas en el equilibrio de las relaciones

entre las personas y actores del mismo (Pavez, 1990).

La técnica Delphi

Se trata de una entrevista que realizamos a los miembros de un grupo pero sin

reunirlos físicamente y, por lo tanto, impedimos o no facilitamos la interac-

ción directa entre sus componentes (Ruiz, 1996).

Esta modalidad es de mucha utilidad en situaciones en las que:


• Es necesario tomar decisiones.

• Se requiere información para sopesar alternativas, y la calidad y variedad

de la información es relevante para la fortuna de la decisión que se tome.

• Es más pertinente reunir esa variedad en consultas individuales sucesivas.

• Los efectos de la decisión que se tome son relevantes para el grupo.

• La falta de esta información transmite una incertidumbre o inseguridad

que dificulta el proceso de toma de decisiones.

Por eso se usa tradicionalmente en la encuesta de expertos sobre los temas

pertinentes para la toma de decisión.

En el escenario de un conflicto, es perfectamente aplicable toda vez que pre-

suma que estas condiciones se reúnen. Muchas veces, la mera reunión, siste-

matización y transmisión de información relevante resulta clave para la reso-

lución de un conflicto.

Adicionalmente, es posible entender que, además de los expertos, entendidos

en sentido tradicional, puede ser pertinente consultar en calidad de tales a las

partes involucradas en un conflicto. En tal variación, os puede ser de gran uti-

lidad si indagáis en un conflicto que corre el riesgo de acentuarse al reunir a las

personas que participan en él, ya que durante el intercambio de perspectivas

se pueden exacerbar los ánimos y se polarizan las posturas.

Partes involucradas en un conflicto

Un ejemplo de lo que acabamos de señalar puede ser una disputa entre un grupo dehabitantes de una comuna con el servicio ambiental de la ciudad en la que viven porla posible creación de un vertedero de basura en terrenos cercanos a su lugar de residen-cia. Esta situación puede verse agravada, como en el ejemplo planteado, si junto con lainexistencia o carencia de datos suficientes para decidir los cursos de acción, las conse-cuencias de la decisión dependen de otros acontecimientos que todavía no existen y quepueden manifestarse en el futuro, como el crecimiento de la ciudad, el impacto del flujode camiones en la infraestructura vial del sector, etc.

Así, la técnica Delphi es particularmente útil en investigaciones de conflictos

orientadas a contribuir a su resolución y muy especialmente cuando:

• Es más fiable o necesaria la opinión de un grupo de expertos y/o grupo de

personas que participan del conflicto por encima de la opinión individual.

• Para prever las consecuencias de una decisión sobre el conflicto, es mejor

conocer la opinión de las personas expertas en el tema (por ejemplo, de

los mismos actores).

• Las partes en conflicto están muy polarizadas, lo que hace contraprodu-

cente reunirlas para que dialoguen.


Las fases de Delphi

1) Formulación del problema central: es el momento crucial.

2) Selección del panel de expertos.

3) Desarrollo del cuestionario: redacción (cuestionario no estructurado).

4) Análisis del primer cuestionario: categorización de respuestas.

5) Desarrollo del segundo cuestionario: estructurado y sistematizado.

6) Desarrollo del tercer cuestionario: jerarquizado sobre la base del consenso.

7) Desarrollo del cuarto cuestionario: justificación (de la disensión) y reargumentaciónde los puntos de vista.

8) Desarrollo del cuestionario final: postura definitiva con argumentos y contraargumen-tos.

9) Análisis de los resultados:

– Temas mayoritarios sobre los cuales hay consenso mayoritario o total entre los expertos.– Temas importantes sobre los cuales no es posible llegar a acuerdo mínimo.– Temas secundarios sobre los cuales es posible encontrar puntos de consenso mayoritarioo total.– Temas secundarios sobre los cuales no se puede encontrar ningún tipo de consenso.

Reportaje final:

– Puntos de consenso.– Jerarquización de temas.– Argumentos de apoyo y argumentos en contra.

Ruiz (1996, p. 268)

En términos de proceso, en esta técnica se realizan entrevistas progresivas a

los expertos y/o implicados, las cuales serán cada vez más estructuradas en la

medida en que tengáis más información sistematizada sobre el conflicto en

estudio. Por eso, simultáneamente a la realización de las entrevistas, haréis

una categorización de la información reunida.

En dicha categorización es importante:

• Distinguir los temas de consenso de los de disensión.

• Jerarquizar los temas mencionados según si reúnen: un consenso mayo-

ritario y son de importancia, un consenso minoritario y son de impor-

tancia, un consenso mayoritario y no son de importancia y, finalmente,

un consenso minoritario y no son de importancia. Los primeros reúnen

muchos de los elementos que sería conveniente utilizar al inicio de una

intervención, mientras que los segundos han de ser analizados con más

detenimiento, ya que, además de la fuente probable del conflicto, son el

objeto de resolución.

• En los temas de bajo consenso e importantes, distinguir los argumentos

de apoyo y contraargumentos.


Así, esta técnica permite que, aun en situaciones de discrepancia frontal, po-

dáis encontrar algunos puntos de consenso con respecto al conflicto, como

por ejemplo en torno a una jerarquía de los aspectos o problemas que lo con-

forman.

En razón de la naturaleza del consenso detectado en torno a un diagnóstico

de la situación conflicto (características generales, actores implicados, causas

y efectos), lo que puede ser mayoritario o minoritario, y de la importancia del

tema en cuestión para los implicados, el uso de la técnica Delphi nos permitiría

distinguir cuatro escenarios básicos (Ruiz, 1996):

a) Hay un consenso mayoritario y el tema es de mucha importancia.

b) Hay un consenso mayoritario y el tema es de poca importancia.

c) Hay un consenso minoritario y el tema es de mucha importancia.

d) Hay un consenso minoritario y el tema es de poca importancia.

El grupo de discusión

El grupo de discusión, más que un instrumento de recogidarecogida de infor-

mación, corresponde a un dispositivo de investigación donde los sujetos de la

entrevista devienen en coinvestigadores.

Más que una entrevista grupal que puede ser el 'objeto de una investi-

gación', el grupo de discusión se transforma en el 'sujeto investigador'

(Ruiz, 1996).

Por eso en la investigación de un conflicto, el uso de esta modalidad de entre-

vista en grupo es extremadamente útil cuando:

• El investigador ha decidido hacer del proceso de investigación y de reso-

lución del conflicto sin ayuda.

• Están implicados en el conflicto grupos

• La calidad y la perdurabilidad de la resolución del conflicto está relacio-

nada con la agencia que tomen los grupos implicados en diagnosticarlo

y solucionarlo.

Los grupos de discusión, en tanto dispositivo de investigación, se apoyan en

dos principios:

a)�Con�respecto�al�conocimiento. Si bien la práctica social nunca es total-

mente discursiva, no es menos cierto que toda práctica social requiere del dis-

curso como otorgador de sentido. Por lo tanto, en toda habla se articula el or-

den social y la subjetividad (Canales y Peinado, 1995). Si aplicamos este prin-


cipio al contexto de la investigación del conflicto, el grupo de discusión nos

permite acceder a las estructuras de significado que dan sentido o mantienen

esta práctica social.

b)�Con�respecto�al�grupo. Los relatos individuales tienen como condición la

posibilidad y finalidad de acogerse al sentido (social). En el contexto del grupo

de discusión, las aportaciones individuales buscan y producen ese consenso a

través de su propia interacción. Así, en la dinámica (grupal) el grupo produce

discursos que finalmente se hacen uno, el del mismo grupo (Russi, 1998). De

esta forma, vosotros, en tanto moderadores, adoptaréis una posición estraté-

gica como facilitador del encuentro de los mismos.

En consideración a estos dos principios, para la constitución del grupo debe-

remos cuidar, especialmente en una situación de conflicto, la selección de los

participantes, de manera tal que no sea tan homogéneos que las relaciones

de inclusión entre ellos resulten en la repetición de un discurso común, ni

tan heterogéneos que las relaciones de exclusión entre ellos signifiquen una

imposibilidad de llegar a consensos discursivos. De esta forma debéis evaluar

si entre las partes en conflicto existen relaciones de intersección: existen ele-

mentos en común y otros no comunes (Russi, 1998).

Como moderadores cumpliremos las funciones de dirigir la sesión, puesto que

propondremos los temas que discutirá el grupo, asignaremos el espacio y li-

mitaremos el tiempo de la sesión, junto con las de participar en su diseño y el

análisis de los discursos que éste ha producido (Russi, 1998).

Finalmente, todos los métodos de recogida que hacen uso de la conversación,

al igual que la observación y la recogida de registros y documentos, pueden

ser aplicados a los diferentes campos en los cuales se puede desarrollar un con-

flicto. En este sentido, las entrevistas como una modalidad de conversación

orientadas a un objetivo preestablecido por un entrevistador, ya sean éstas:

• grupales o individuales,

• orientadas a la comprensión del conflicto como tal o a los significados que

se le asignan.

Son una herramienta transversal del trabajo investigativo e interventivo desde

las instancias de mediación de conflictos interpersonales hasta la gestión de

conflictos sociales.

Actividad



La orientación hacia la resolución parte del supuesto de empoderizar y pro-

mover la concienciación de los actores del conflicto para que sean activos par-

tícipes de su exploración e intervención, con lo cual logramos los objetivos

de carácter emic, al indagar en una situación de conflicto incorporando a sus

actores de manera parcial o total en la obtención de información y, en su re-

solución.

Por otro lado, en la orientación hacia la obtención de información, respon-

deréis a objetivos etic en tanto la responsabilidad de la comprensión e inter-

vención del conflicto corresponderá exclusivamente a vosotros como equipo

evaluador.

Por último, no debéis caer en una rigidez metodológica que a la larga dificulte

vuestra comprensión y restrinja vuestras posibilidades de facilitar la gestión o

resolución del conflicto.

Vosotros como investigadores sois el principal instrumento de recogida

y análisis de la información y, como tal, debéis ser flexibles, creativos

y sensibles frente a vuestro objeto y campo de estudio en el momen-

to de diseñar y reformular las estrategias de obtención de información

(Krausse, 1995).

Instrumentos de recogiday tipos de diseño

Como os habréis dado cuentaa lo largo de esta presentaciónde instrumentos de recogidae información, la orientaciónque los imprimáis, hacia el ob-jetivo o hacia la facilitación dela resolución del conflicto, co-rresponden, respectivamente,a los diseños de investigaciónde estudio de caso, investiga-ción participativa o investiga-ción acción participativa.


2. Evaluación del conflicto y toma de decisiones

Realizada una primera indagación acerca de la naturaleza del conflicto en cues-

tión, una primera pregunta que se plantea es si tenemos la información sufi-

ciente para tomar una decisión sobre cómo intervenir o actuar en él, o si es

necesario recabar información nueva o ahondar en algún aspecto de la que

ya poseemos.

Si asumimos que tenemos la información requerida para conducirnos de ma-

nera eficaz y eficiente, es necesario responder a preguntas de otro orden.

2.1. ¿Estamos ante un conflicto?

Tomaremos como una definición operacional la que señala que estamos frente

a un conflicto cuando una parte o actor social percibe que otra parte o actor

lo ha afectado o está por afectarlo de forma negativa en algo que estima o le

interesa de forma importante (Robbins, 1996). Por tanto, el reconocimiento

del conflicto está afectado por la percepción de que el cumplimiento de los

intereses de otro afecta al cumplimiento de los propios.

Diríamos, pues, que la condición mínima para reconocer una situación

como conflictiva es que al menos una de las partes en cuestión la reco-

nozca así.

Es decir, habría conflicto aunque una de las partes no reconociera la situación

como tal y/o tuviese otra definición de ésta. También puede darse el caso,

obviamente, de que las dos partes reconozcan el conflicto aunque puedan no

estar de acuerdo en su definición, atribuciones causales, consecuencias y vías

de resolución.

2.2. ¿Merece el esfuerzo entrar en un proceso de resolución

dialogada del conflicto?

Como hemos visto, estamos frente a un conflicto cuando entre dos o más

partes al menos una de ellas ve comprometido el cumplimiento de intereses

importantes por las acciones o intereses de las otras.

En términos generales, se plantea que es conveniente afrontar un proceso de

resolución de conflictos cuando:

Situaciones conflictivas

En términos prácticos se tra-ta de situaciones diversas, yque demandan un tratamientotambién especial.


• a resolución oferta la posibilidad de una alternativa mejor a la que se ob-

tendría por defecto,

• se piensa que dichos esfuerzos pueden efectivamente conducir a esa meta,

y

• el esfuerzo que se calcula destinar quedará retribuido por el resultado pre-

visto del proceso.

En términos específicos, la decisión de asumir un proceso de resolución dia-

logadadel conflicto tiene una complejidad mayor. Y es que aunque también

pasa muchas veces por una evaluación del esfuerzo que ello pueda significar,

de las probabilidades de éxito de ese esfuerzo y de la valoración de lo que se

puede ganar a través de él, aquí lo que se valora no es sólo que sea más conve-

niente que las alternativas de no entrar en el proceso, sino también de las que

implican hacer uso de otros recursos, como el uso de la fuerza en cualquiera

de sus formas.

Por eso, esta valoración de lo que se desea lograr a través de un proceso dialo-

gado de resolución no es un mero y frío proceso de cálculo egoísta. Es parte

de ella el entendimiento de que en la mayoría de las situaciones de conflicto,

en su resolución, las partes se juegan no sólo su satisfacción o felicidad, sino

también la calidad y cuidado de la relación entre ellas, en el presente y en el

futuro.

Por eso en dicha valoración de la ventaja de lo que se pueda conseguir me-

diante un proceso de este tipo, y no de otro, forma parte integral la considera-

ción de nuestra responsabilidad por la convivencia social. Tanto en el sentido

contingente de la importancia que le demos al cuidado de la relación con la

otra parte, como en el más fundamental de comprender que en la capacidad

que tengamos de resolver los conflictos por vías dialogadas, que permitan al

otro poner sobre la mesa su punto de vista y apreciación, y llegar a criterios de

resolución recíprocos y consensuados, se juega buena parte de la posibilidad

de vivir en una sociedad justa y diversa.

2.3. ¿Desde qué posición es conveniente entrar en el proceso de

resolución de conflictos?

Si fuerais una de las partes involucradas en el conflicto, una primera pregun-

ta que os deberíais plantear es si es conveniente llevar el proceso de manera

personal o si conviene la participación de algún tercero.

Algunas preguntas que pueden llevar a clarificar esta cuestión son:

• ¿Estoy en un estado emocional que me permita tener serenidad, amplitud

y claridad para considerar la situación y sus alternativas de solución?


• ¿La resolución del conflicto es de mi competencia o responsabilidad?

• ¿Tengo las competencias (conocimientos y destrezas) necesarios para la

buena realización del proceso?

• ¿Tengo el poder o las garantías de que, una vez acordada una solución,

ésta será cumplida por la otra parte?

Una respuesta negativa a cualquiera de estos interrogantes puede constituir

una razón suficiente para pensar en la necesidad de la intervención de un

tercero.

Si del balance a las respuestas a estas interrogantes obtuviéramos que es con-

veniente la participación de un tercero, o si lisa y llanamente ése fuera el papel

con que llegamos a compenetrarnos con un conflicto (como investigadores,

asesores, interventores sociales, terapeutas, etc.), es necesario evaluar qué tipo

de tercería es requerida para la resolución del conflicto.

De las diversas prácticas en negociación la literatura recoge al menos cuatro

figuras:

a)�El�mediador. Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante

el razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas.

b)�El�árbitro. Tercero con autoridad para dictar un acuerdo. Puede ser volun-

tario, es decir, solicitado por las partes u obligatorio, esto es, prescrito sobre

las partes por un contrato o ley.

c)�El�conciliador. Tercero confiable que proporciona un vínculo informal de

comunicación entre las partes.

d)�El�consultor. Tercero imparcial, capacitado en manejo de conflictos, cuyo

papel es el de mejorar las relaciones entre las partes y facilitar que lleguen

mediante una solución creativa del problema a un arreglo.

Pero aún es importante añadir la figura del representante, quien suele ser un

profesional capacitado en alguna de las áreas del manejo de conflictos y/o de

la materia en cuestión, más corrientemente abogado, psicólogo, sociólogo o

ingeniero comercial, quien representa a una de las partes en la mesa de ne-

gociación, habitualmente frente a otro representante. Ésta es una figura muy

usada en casos de divorcio o en negociaciones entre sindicatos y empleadores.


2.4. Elección de la disposición según el contexto

Ya sea porque os toque encarar un proceso de negociación que os implique

directamente o que estéis en representación de una de las partes, según cier-

tos autores (en Robbins, 1996) existen al menos cinco tipos de disposiciones

básicas de participar de un conflicto según el grado de cooperación y de aser-

tividad:

1)�Competitiva: busca satisfacer los intereses propios prescindiendo del im-

pacto sobre los otros.

2)�Colaboradora: aclara diferencias y busca satisfacer totalmente los intereses

de todas las partes en conflicto.

3)�Evasiva: deseo de retirarse o evadirse del conflicto y/o de la otra parte in-

volucrada.

4)�Complaciente: consiste en poner los intereses de la otra parte por encima

de los propios.

5)�Concesiones: busca ceder algo a cambio de una solución parcialmente sa-

tisfactoria.

Según estos autores, no existe una disposición que sea en sí misma mejor que la

otra, sino que eso dependerá de la situación. Aunque este enfoque situacional

de las disposiciones proviene desde los estudios organizacionales, pensamos

que sus consideraciones pueden ser de utilidad también para otros ámbitos

psicosociales del conflicto.

Así recomendamos disponerse en:

1)�Competencia�cuando...

• Hay emergencia y la acción rápida es decisiva.

• En asuntos importantes en que se necesita implantar medidas impopula-

res.

• Hay en juego intereses vitales.

• La otra parte saca provecho de un comportamiento no competitivo.

2)�Colaboración�cuando...

• Ambos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para que

ocurra una transacción.

• Su objetivo es aprender.

• Para obtener compromiso en las soluciones.

• Para integrar intereses y sumar esfuerzos.


3)�Evasión�cuando...

• Un asunto es trivial o esconde asuntos más importantes.

• No percibe oportunidad actual para sus aspiraciones.

• Los efectos negativos de afrontar serán mayores que los beneficios.

• Para permitir que las partes recobren la tranquilidad.

4)�Complacencia�cuando...

• Sospechéis que estáis equivocado y creéis que es importante escuchar otra

opinión.

• Para aprender y mostrar que se está dispuesto a ceder ante buenas razones.

• Cuando los asuntos en juego sean más importantes para el otro que para

vosotros y deseéis mantener la cooperación.

• Va a ser superado y es necesario disminuir la pérdida.

5)�Acordar�concesiones�cuando...

• Las partes sean de un poder similar y estén en conflicto a propósito de

metas mutuamente excluyentes.

• Es necesario alcanzar acuerdos parciales o temporales en asuntos comple-

jos.

• Hay presión de tiempo y una salida por concesiones parece razonable.

• Las metas en cuestión son importantes pero no valen el esfuerzo de una

negociación más larga o profunda.

2.5. La decisión de resolver el conflicto y el diseño de las

conversaciones

Un conflicto entre partes se asemeja en su manifestación al quiebre comuni-

cacional, es decir, una situación en que parece que tocamos el límite de las po-

sibilidades de entendernos con otra persona, donde todos nuestros esfuerzos

para que la otra parte considere nuestros planteamientos y/o para considerar

los de ella parecen improductivos.

La forma típica que toma esta situación es la conversación de juicios persona-

les: todo lo que se intercambia en ellas son aseveraciones, las más de las veces

apresuradas o prejuiciadas, que intentan definir la situación, sus causas, efec-

tos y responsables. Obviamente cada parte se esfuerza por imponer su defini-

ción, que suele atribuir la responsabilidad a la otra parte, a lo que sigue una

serie de juicios sobre ella y sus motivaciones.

Aunque prolongar o permanecer en este tipo de conversación puede agravar

la situación de conflicto, manteniéndonos en la pasividad de la mera consta-

tación de los hechos o precipitando una ruptura, su acontecimiento es una

buena señal de que intereses importantes han sido vulnerados.


Si lo que nos interesa es iniciar un proceso de resolución dialogada de conflic-

tos, es importante estar atentos al tipo de conversación en que estamos parti-

cipando y procurar desplazarnos hacia una en que el tema sea coordinar las

acciones que nos permitan efectivamente darle solución.

Así, proponemos tres tipos de diseños básicos de conversaciones según su apor-

tación y proximidad a una situación de resolución dialogada del conflicto (ba-

sado en Echeverría, 1997).

Cuando presentimos que las posibilidades de la conversación que estamos sos-

teniendo acerca de una situación problema tocan a su fin, un buen recurso es

procurar abrir una puerta para una futura conversación (en que os sintáis más

tranquilos, con las cosas más claras, con la información que necesitáis para

seguir negociando, en un lugar que os parezca más apropiado, o con toda la

gente que pensáis que debe estar en la negociación, etc.). En tal caso hemos

pasado del impasse comunicacional a una conversación�para�sostener�futu-

ras�conversaciones. La conversación para acordar una futura conversación

puede basarse incluso en una observación acerca de la dificultad que tenemos

para poder conversar, es decir, en una conversación acerca de la conversación:

"Quizás usted esté de acuerdo conmigo en que nos está siendo difícil tratar este asuntoen este momento. Llevamos cerca de dos horas en ello y ambos podemos estar cansados.¿Le parece que mañana por la mañana nos reunamos al comenzar la jornada?"

También son atendibles los motivos ya sugeridos, como la necesidad de tomar

distancia para mirar las cosas con más serenidad o claridad, de conseguir in-

formación importante para la toma de la decisión, de sopesar la cuestión con

un asesor, socio o jefe, de procurar un lugar neutral para la próxima sesión, de

darle un tiempo a la otra parte para que evalúe las cosas con calma o de reunir

en la mesa de negociación a quienes tienen efectivamente el poder de tomar

las decisiones que se requieren, entre otros factores.

La conversación para futuras conversaciones, como su nombre indica, nos abre

el camino para otro tipo de conversación que, si bien no es propiamente un

diálogo sobre qué cosas hacer directamente sobre el conflicto o problema, se

encuentra más próxima a ella: la�conversación�sobre�posibles�acciones. Es un

tipo de conversación que no se ubica aún en el tiempo de lo presente y factual,

sino de un futuro posible, condicional. Esto hace de este tipo de conversacio-

nes una invaluable oportunidad para explorar alternativas, imaginar y calcular

escenarios posibles; esto es, para ampliar nuestro horizonte de posibilidades.

Este tipo de planteamientos incluso pueden cumplir la función de facilitar que

el otro evalúe por sí mismo la viabilidad o inviabilidad de la alternativa de so-

lución que propone. También se pueden sugerir en ella acciones previas, como

recabar cierta información que parece crucial para hacer un buen diagnóstico

del problema en cuestión.

Responded a la pregunta:

¿Qué pasaría si...? Es un ejerci-cio que se puede hacer solo ocon la contraparte:"Supongamos que acepto supropuesta y le cedo mi propie-dad en el llano a cambio de laque me ofrece en la montaña.Es cierto que es mayor, pero¿cómo podría continuar yo allícon mis cultivos de trigo?"


Lo importante de este tipo de conversaciones es que efectivamente esté

dirigida a ampliar el horizonte de alternativas posibles para todas las

partes involucradas.

Adicionalmente, por tratarse de una conversación sobre posibilidades (y no

de acciones o de compromisos que se deban adquirir en el momento mismo)

contribuye a:

a) relajar los ambientes de negociación y las relaciones entre las partes y

b) a generar una situación en que "trabajamos juntos" para encontrar la mejor

solución a este problema (asunto que nos reúne).

Es decir, permite reemplazar la muchas veces inhabilitante situación de en-

frentamiento, por una de re-unión en torno a un asunto en común.

Finalmente, está la conversación�para�la�coordinación�de�acciones, que ac-

túa directamente sobre el problema, generando acciones futuras para hacerse

cargo de los problemas involucrados en el conflicto.

Su objetivo es lograr intervenir en el estado actual de las cosas, generan-

do acciones que tiendan a la resolución del conflicto.

Los actos lingüísticos que nos mueven en esa dirección son las peticiones,

ofertas, promesas y declaraciones:

"¿Qué tal si usted me ayuda a averiguar una manera de resolver la cuestión de la siembraen ladera de la montaña? Si ésta fuera conveniente, yo no tendría ningún problema enreconsiderar su oferta."

Si bien estos cuatro diseños de conversaciones no agotan las múltiples posi-

bles, sí que señalan un camino para moverse hacia la resolución dialogada de

conflictos.

Es importante subrayar que, para que el tránsito de una conversación de jui-

cios personales hacia otra de coordinación de acciones sea posible, es impres-

cindible que éste, además de seguir las acciones lingüísticas sugeridas, se vea

acompañado de un cambio genuino del estado emocional de confrontación a

uno de apertura y respeto mutuo. Sin él, lo más probable es que los cambios

de conversaciones sean dificultosos y poco dignos de confianza.


Figura 3. Ruptura y diseños de la conversación


3. Dos estrategias de negociación

3.1. Las estrategias distributiva e integrativa para la negociación

La literatura plantea la existencia de dos estrategias básicas en el momento de

afrontar un proceso de negociación.

La más común es la distributiva. Su mejor imagen es la del gráfico circular: se

busca repartir una suma finita de recursos. En teoría de juegos ésta responde a

un modelo de juego suma-nula o de ganar-perder, en que las ganancias de una

parte son las pérdidas de la otra. Las damas, el ajedrez o un partido de fútbol

son ejemplos de este tipo de juegos. También la concepción tradicional de que

la economía es la ciencia que se enfrenta a cómo resolver mejor la relación

entre unos recursos finitos para la producción de bienes y servicios, por un

lado, y unas necesidades crecientes e ilimitadas de la población, por el otro, lo

que llamamos la metáfora de la escasez, condiciona un juego de este tipo.

Por otro lado, se ha planteado que es posible abordar las negociaciones con

una estrategia integrativa, en la que los intereses y recursos de las partes invo-

lucradas conforman una especie de monto de recursos que permite ampliar el

horizonte de posibilidades para ellas. En teoría de juegos, ella correspondería

a una lógica de juego de suma no-nula, o juego ganar-ganar. En este tipo de

juegos las ganancias de uno son las ganancias del otro, y viceversa.

Cuando el premio Nobel de economía alternativa, Manfred Max Neef (1986),

plantea que las necesidades son finitas y clasificables, y que los satisfactores

posibles de estas necesidades son casi infinitos y culturalmente definidos, pro-

pone un modelo de economía que se asemeja a una estrategia integrativa de

negociación de intereses y bienes.

En la tabla adjunta podemos apreciar una comparación entre ambas estrategias

según el modo en que consideran los recursos en juego, las motivaciones, los

intereses involucrados y la importancia que le dan a la relación entre las partes.

Cuadro comparativo de las estrategias distributiva e integrativa

Comparación

Características Distributiva Integrativa

Recursos Fijos y limitados Variables y ampliables

Motivaciones Ganar uno, perder el otro Ganar uno y que gane el otro

Basado en Fisher, Ury y Patton (1996).


Comparación

Intereses Opuestos el uno al otro Convergentes o congruentes

Relación De corto plazo De largo plazo


Otra manera de representar las diferencias entre ambas estrategias de negocia-

ción sería la siguiente. Imaginemos para la estrategia distributiva dos partes

en negociación (A y B), donde el ámbito de intereses de cada parte puede ex-

presarse gráficamente como un conjunto delimitado que tiene un polo que

señala su máxima aspiración o meta (+) y otro que señala su mínimo aceptable

(-). A su vez, el máximo de A está en la dirección del mínimo de B, y viceversa,

lo que genera una tensión que reduce el ámbito de acuerdos posibles entre los

mínimos aceptables para cada parte. Para ello podemos recrear una situación

cotidiana, como la compra de un coche, pero el diagrama puede ser aplicado

a cualquier otra situación de conflicto. Si A es el comprador, su meta estará en

el precio más bajo posible, lo que seguramente rebasará el mínimo aceptable

por el vendedor B. A la inversa, B se sentirá probablemente satisfecho si saca el

máximo precio posible al coche en cuestión, cifra que seguramente está más

allá del mínimo logrado con que se sentiría satisfecho A. El resultado: acoda-

rán un precio entre el mínimo que está dispuesto a aceptar B y el último precio

que A considerará razonable pagar por el coche.

Figura 4



Sobre esta misma figura, podemos imaginar cómo podría ser representada una

estrategia de negociación integrativa. En la estrategia distributiva, las partes

suelen reducir el éxito o fracaso en el proceso de negociación a un solo crite-

rio o interés (en este ejemplo, precio), frente al que se plantean ya de entrada

con mínimos y máximos prefijados. En una estrategia integrativa, esta misma

transacción se daría en términos más amplios. Si bien podríamos seguir ima-

ginando los ámbitos de intereses de A y B como dos conjuntos que pueden

tener zonas de intersección, éstos serían conjuntos de intereses múltiples, qui-

zás jerarquizados de alguna forma, pero en ningún caso sólo por un criterio

con dos polos. Por eso los conjuntos pueden intersectarse también de diversas

maneras.

Ejemplo de alternativas de negociación

Siguiendo nuestro ejemplo, es fácil considerar que probablemente A no sólo quiere unbuen precio, sino también un buen servicio de venta, es decir, algún tipo de garantía sobrela calidad de lo que está comprando, y seguramente preferiría adicionalmente pasarseun buen rato en la negociación que uno desagradable. Por su parte, B probablemente nosólo estará interesado en una buena ganancia sobre el precio del coche, sino también enotros aspectos relevantes para un negocio, como un cliente satisfecho que puede volvero recomendar el lugar a otros. Hasta aquí ya tenemos suficiente como para apreciar quelas alternativas de negociación pueden ampliarse a otros intereses en común, además delprecio de compra-venta.

¿Se�os�ocurren�algunos?

Como puede desprenderse de este breve ejemplo, la negociación sobre la base

de una estrategia distributiva, al contemplar un sólo tipo de interés y una sola

medida de éste, tiene una serie de debilidades en la resolución de conflictos.

Puede derivar en resultados�pobres para ambas partes:

Ejemplo de resultados pobres

Por ejemplo, para A obtener un precio relativamente bajo de compra, pero que desapro-vecha una opción más conveniente, como llevar algunos de los servicios complementa-rios mencionados; y para B, lograr un precio razonable de venta, pero que desaprovechauna ganancia adicional derivada de agregar un producto más a la venta.

También, como suele concentrarse en una adscripción a las posiciones toma-

das, y sobre todo a las asumidas inicialmente (como por ejemplo el primer o

segundo precio de oferta), descuida los intereses simultáneos y subyacentes,

pudiendo producir resultados�insensatos. Siguiendo la situación de la com-

pra-venta del coche, por una mera cuestión de lealtad a la primera cifra oferta-

da o al precio de pizarra, ambas partes podrían sentirse tentadas a abandonar

la negociación en algún punto, sin considerar, por ejemplo, que atendiendo

a los precios de referencia de mercado, estaban consiguiendo un buen precio.

Es decir, que abandonaban una buena oportunidad por tener mínimos y má-

ximos irreales o mal informados.

Más ejemplos dealternativas denegociación

Así, por ejemplo, junto a lacuestión del precio, podríasolicitarse u ofrecerse algunagarantía de calidad, servicioscomplementarios, como porejemplo, algún seguro de co-ches o manutención gratuitadurante determinado periodode tiempo, o bien productosadicionales, como un juego derecambio de neumáticos gra-tuito, como de hecho hacenactualmente varias casas deventas de coches.


También resulta ineficiente, ya que su táctica asociada de iniciar la negocia-

ción con posturas extremas (en este caso, por ejemplo, con el mínimo precio

posible de pagar o el máximo posible de cobrar) y proceder luego por aproxi-

maciones paso a paso, es bastante lenta y engorrosa.

Finalmente, es peligrosa�para�las�relaciones, ya que no sólo no se ocupa de los

sentimientos de la otra persona, sino que, al operar sobre una identificación

de las partes con las posiciones asumidas en público, hace que negociar sea

un enfrentamiento de voluntades, donde finalmente sus resultados, basados

la mayoría de las veces en ceder algo por otra cosa, redundan en una derrota

relativa para cada cual o total para alguna de las partes.


4. Un modelo de estrategia integrativa: el métodoHarward de negociación

Por contraparte a la estrategia distributiva, para los autores del método Har-

ward de negociación, un buen�método�de�negociación debe (Fisher, Ury y

Patton, 19961):

a) Conducir a un acuerdo sensato, si éste es posible.

b) Ser eficiente.

c) Mejorar o al menos no deteriorar la relación entre las partes.

A su vez, un acuerdo�sensato se caracterizaría por:

• Satisfacer los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible.

• Resolver los conflictos de intereses con equidad.

• Ser duradero.

• Tener en cuenta los intereses de la comunidad.

Habitualmente, dentro de la mirada unidimensional de la estrategia distribu-

tiva de negociación, suele plantearse la disyuntiva sobre si es mejor mostrar-

se duro o flexible en el proceso de negociación. Una buena metodología inte-

grativa tiene en cuenta que toda negociación se da simultáneamente en dos

niveles:

a) El contenido (qué) o materia de la negociación, y

b) La forma (cómo) o la relación de negociación.

Dentro de la materia de negociación encontramos cuestiones como plazos,

condiciones de compra-venta o contratación, precios, cifras, fechas, obligacio-

nes, entre otras.

Dentro de la forma de negociación encontramos cualidades menos tangibles,

pero fundamentales en el éxito de un proceso de negociación, como por ejem-

plo el equilibrio que se da entre lo racional y lo emocional, el grado de con-

fianza que se genera entre las partes, la facilidad o dificultad con que se de-

sarrolla el proceso comunicativo, la actitud de aceptación o rechazo hacia la

otra parte y sus planteamientos, el grado de comprensión mutua y el énfasis

puesto en la persuasión o la coacción, por citar algunas.

(1)A excepción de los casos en losque se indique expresamente, latotalidad de la presentación de es-te método está basada en la obrade estos autores.


Es decir, mientras negociamos una materia, simultáneamente negocia-

mos la manera en que es negociada: es decir, metanegociamos la nego-

ciación.

Así, por ejemplo, como se apreciará más adelante, en el método Harward, tam-

bién llamado negociación basada en principios, la cuestión no es si ser duro o

blando, sino cómo ser duro con el problema y blando con las personas.

No se trata de un cambio de táctica, sino de estrategia o juego, de pasar

de una negociación distributiva basada en posiciones, a una integrativa

basada en intereses, en principios y en los méritos de la cuestión. En

ésta, los participantes están solucionando un problema que los reúne: su

imagen es la del trabajo "hombro con hombro". Su objetivo es conseguir

un resultado sensato, de manera eficiente y amistosa.

4.1. Cuatro principios en tres momentos

La negociación basada en principios plantea que todo proceso de negociación

posee básicamente tres momentos:

I. El análisis, cuyo objetivo es poder realizar un diagnóstico de la situación.

II. La planificación, destinada a la generación de ideas y de un plan de lo que

hay que hacer para solucionar el conflicto.

III. La discusión, sobre la manera más eficiente y eficaz de realizar el plan de

solución.

En cada uno de estos tres momentos, y dirigido en cada caso al objetivo per-

seguido, es necesario aplicar los cuatro principios de este método de negocia-

ción:

1) Las personas, separe las personas del problema.

2) Los intereses, concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

3) Las opciones, genere una variedad de opciones antes de actuar.

4) Los criterios, insista en que el resultado se fundamente en un criterio ob-

jetivo.


Figura 5. Diagrama del método Harward


4.2. Separe las personas del problema: asegure una relación de

trabajo

Ante todo, es importante mantener siempre a la vista que por muy fríos que

puedan parecer, los�negociadores�son�personas.

Recordad que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la

relación. En un proceso de resolución de conflicto es muy importante poder

separar la sustancia de la relación, para poder encarar directamente el asunto

en cuestión.

Para facilitar este proceso, puede ser útil encarar tres dimensiones involucradas

en todo conflicto y en toda negociación:

a) la percepción del problema,

b) la emoción ligada a esta percepción, y

c) la comunicación de las percepciones, emociones y opiniones.

4.2.1. La percepción: "poneos en los zapatos del otro"

En buena medida, todo conflicto contiene una diferencia de percepciones, de

perspectiva. En ese sentido, una importante fuente de los conflictos radica en

este tipo de diferencias.


Por eso en un proceso de negociación resulta de gran ayuda tratar de saber en

qué consiste exactamente esa diferencia, evaluar hasta qué punto constituye

realmente una diferencia, y qué efectos produce en la situación de conflicto.

En no pocos casos sucede que después de este ejercicio el conflicto se revela co-

mo aparente y las diferencias, como prácticamente inexistentes o irrelevantes.

Para conocer la percepción que la otra parte tiene sobre la situación problema,

no existe mejor receta que el intentar ponerse�"en�los�zapatos�del�otro" y

observar la situación desde ellos. Es lo que se llama alcanzar la segunda posición.

Hasta la respuesta más breve mencionará ámbitos o niveles lógicos donde,

según la otra persona, radica el conflicto (basados en McDermontt y O'Connor,

1999):

• Identidad ("yo no soy de las personas que..." o "es que tú eres un sinver-

güenza").

• Valores ("es inmoral que los trabajadores..." o "me parece una falta�de

respeto que").

• Creencias ("no me�parece que sea un buen negocio para el país cambiar

un bosque nativo por cien puestos de trabajo temporales").

• Capacidades ("me siento incapaz de reaccionar de otra manera cuando

ella me pregunta dónde he estado").

• Comportamiento ("paga la pensión fuera de la fecha acordada y de ma-

nera irregular") y entorno ("con este ruido ambiental nos es casi imposi-

ble concentrarnos").

Hacer preguntas

Una herramienta sencilla pe-ro extremadamente útil es ha-cer preguntas tan sencillas a laotra parte como por ejemplo:"¿Qué apreciación tiene ustedde la situación?"


Figura 6. Diagrama de los niveles lógicos

Basado en McDermontt y o'Connor (1999)

Aunque una respuesta completa puede abarcar varios ámbitos o niveles,

es importante estar atento a cuál�es�el�definitorio para el otro, porque

allí radica el horizonte de las soluciones que considerará como satisfac-

torias.

La imaginación es otro recurso fundamental para intentar observar o sentir

la situación desde los pies de la otra parte. Basta con que dispongáis de un

espacio y un tiempo para haceros las siguientes preguntas: ¿cómo se verá la

situación desde la situación de él o ella? ¿Qué pensará? ¿Cómo se sentirá? ¿En

qué cosas centrará su atención?

Finalmente, en la conversación es posible también seguir�la�argumentación

del�otro como quien sigue un camino más para llegar a un lugar por el mero

hecho de que le interesa conocer esa nueva ruta.

Por último, dos consejos más pueden ser de utilidad: a través de esas preguntas

explorad sinceramente cómo percibe el otro el conflicto y su solución. Buscad

también soluciones alternativas que se desprendan de las definiciones que la

otra parte da de la situación, y sed siempre consistentes con vuestros principios

Ámbito o nivel definitorio

En un conflicto de pareja, porejemplo, ¿cómo sería tenerque llegar a casa y atender alos niños solo y que ella llega-se cada noche cansada a ver latelevisión? O en un conflictolaboral, ¿cómo sería costearseel mes con este salario? ¿Tra-bajar en este ambiente?


en la conversación (no contradigáis vuestros principios básicos) respecto a la

manera de cultivar el clima de confianza necesario para que el proceso de

negociación llegue a buen puerto.

4.2.2. Las emociones: cree un clima propicio

En un proceso de negociación, como en cualquier interacción comuni-

cativa, la expresión de las emociones suele ser mucho más significativa

que lo meramente dicho. Es decir, el cómo se dicen las cosas, el tono

emocional que las acompaña, determina el significado que tendrá lo

que se dice.

Por eso es importante ser capaz de reconocer las emociones propias y las del

otro.

Conciencia de uno mismo

Tomad conciencia de vosotros mismos. ¿Cómo es el tono y el volumen de mi voz? ¿Estoyhablando de manera dulce o brusca? ¿Puedo ser más cálido? También es importante quetoméis conciencia de vuestra posición corporal. ¿Sugiero receptividad, cerrazón o ataque?¿Tengo alguna zona de mi cuerpo tensa? ¿Qué tal relajarla? Y la otra parte, ¿qué me dicecon su voz, con su postura corporal? ¿Está tranquila, nerviosa, receptiva, a la defensiva,lista para el ataque?

Una vez que os hayáis percatado del estado emocional o las emociones que

expresa cada cual, y sobre todo si éstos no favorecen un buen clima, puede

ser importante hacerlos�explícitos�y�darles�una�legitimidad�dentro�de�la

conversación.

Puede incluso ser conveniente partir con las propias emociones, a través de

una expresión del tipo: "La verdad, me siento algo intimidado por el volumen

que está tomando esta conversación ¿le importaría si hablamos algo más ba-

jo?", o bien dando pie al otro para que exprese lo que siente y aliviar así la

tensión: "Tengo la impresión de que lo último que he dicho le ha molestado.

¿Es correcto? Si así fuera, le ruego me disculpe, y me gustaría saber qué lo ha

incomodado".

Dad así un espacio para la expresión de las emociones, en donde éstas sean

reconocidas como legítimas. Permitíd que la otra parte se desahogue. Nada

más nocivo para una negociación que el efecto "olla de presión", producido por

Os pueden ayudarpreguntas como:

"Entonces, ¿la cuestión es queel pago irregular de la pensiónno le permite planificar cómopuede cubrir los gastos de ali-mentación del mes? Por tanto,quedaría solucionado el pro-blema si cada año su ex espo-so le depositase un fondo dereserva para cubrir estos perio-dos que quedan en blanco?".


un ambiente en donde las emociones no pueden ser expresadas o habladas.

En ese caso, la olla estalla de manera incontrolable en el momento menos

oportuno.

Es importante que ningún estallido emocional, ni propio ni de la otra

parte, os saque del camino, del propósito de resolver la cuestión sustan-

cial del conflicto.

Cuando se produce una explosión emocional, a veces es fácil dejarse llevar por

ese cauce. Es lo que en psicología suele llamarse escalada simétrica.

Para mantener el propósito es importante que consideréis los estallidos emo-

cionales como lo que son: expresión de las emociones del otro. No los perso-

nalicéis, no hagáis atribuciones. También es bueno mantener en mente cuál

es la meta o el motivo por el que habéis decidido iniciar la negociación.

Para procurar estados emocionales serenos en el otro, usad�gestos�simbólicos:

ofreced un vaso de agua, preguntad si está cómodo, procurad estar sentados

a la misma altura y preferiblemente en una posición que recuerde un trabajo

"hombro con hombro".

4.2.3. Comunicación: asegurad el entendimiento recíproco

En rigor se da la comunicación sólo si hay un entendimiento recíproco, co-

mún.

Habitualmente estamos muy acostumbrados a que comunicarnos es manifes-

tar nuestro parecer, pero descuidamos lo que la comunicación tiene de saber

escuchar el parecer del otro. Por eso os damos los siguientes consejos:

• Escuchad�activamente. Recapitulad. De cuando en cuando expresad bre-

vemente a la otra parte lo que habéis entendido de lo que ha dicho hasta

ese momento, a fin de aseguraros de haberlo entendido correctamente.

También debéis tratar de encontrarle el lado razonable al parecer delotro y

hacérselo saber. Por muy en desacuerdo que uno esté con las apreciaciones

de la otra parte, éstas siempre contienen algo razonable, aunque sólo sea

respecto de la lógica propia del otro.

• Hablad�con�el�fin�de�que�se�os�entienda. Recordad que así como para

vosotros es en extremo valioso comprender la apreciación del otro para

poder tener una mejor idea del conflicto y sus vías de solución, también

para aquél vuestro entender es muy importante para poder aportar con

ideas pertinentes. Resistid la tentación de hablar para sentiros importantes

o poderosos o para atacar u ordenar.


• Hablad�sobre�vosotros�mismos. Hablad sobre vuestro parecer o vuestros

sentimientos. Destinar la conversación a opinar sobre la conducta, opi-

niones o intenciones del otro sólo os hará volver a la conversación sobre

juicios personales.

• Hablad�siempre�con�un�propósito. Aunque parezca obvio, evitar hablar

de más es evitar la mayoría de los malos entendidos. Procurad que cada

vez que habléis sea para contribuir a la resolución del conflicto: sugiriendo

una idea, manifestando un parecer o sentir, indagando sobre una opinión,

para asegurar el entendimiento, entre otras cuestiones.

4.3. Concentraos en los intereses, no en las posiciones

El foco de la negociación integrativa es desplazarse�desde�las�posiciones�a�los

intereses�en�juego. Lo importante es conciliar los intereses, no las posiciones,

ya que éstos se encuentran en la base del problema.

Su tesis es que tras las posiciones opuestas, siempre existen intereses

compartidos y compatibles, además de los que se encuentran en con-

flicto.

Desde esos intereses compartidos y compatibles se abren las vías de solución

a los conflictos.

Intereses compartidos

Si, por ejemplo, afrontamos una negociación salarial entre sindicatos y empleadores,aparecen contrapuestos los intereses de aumento de salario de los sindicatos con los deaumento de las utilidades del empleador. Pareciera que todo aumento en uno redundaraen una baja en el otro, y viceversa.

Pero para que ese conflicto fuese posible, debió existir antes y durante la negociaciónun interés de trabajar en conjunto, es decir, del empleado de emplearse y del empleadorde emplear. En otras palabras, el interés común de formalizar una relación de empleo através de un contrato de trabajo, ya que ambas partes se necesitan para conseguir interesescomplementarios. Y son esos intereses complementarios los que mueven a ambas partesa invertir esfuerzos en una negociación.

En la resolución de un conflicto, resulta útil destacar los intereses comunes y

señalar cómo intereses contrapuestos pueden volverse compatibles o comple-

mentarios. Así, por ejemplo, en una negociación salarial, destacar el interés

común por la calidad de la relación de trabajo, y subrayar lo que un aumento

salarial podría significar en términos de aumento o mejoría de la productivi-

dad, y cómo ésta podría relacionarse con un aumento de las utilidades de la

empresa.


4.3.1. Ahora bien, en una negociación, ¿cómo se reconocen los

intereses?

Para reconocer los intereses propios y ajenos os recomendamos que, una vez

expresados de manera espontánea, os interroguéis a vosotros mismos o bien,

de manera amable, a vuestro interlocutor, auxiliados por los siguientes conse-

jos (basados en McDermontt y O'Connor, 1999):

• Ampliad. Reconoced la multiplicidad de intereses en juego. Preguntad,

por ejemplo, una vez enunciados todos los intereses: ¿hay algo más que

desee lograr? ¿Es eso todo o existe algo más? ¿Cree que ya ha señalado todo

lo que es importante para usted? Sed�exhaustivos, concluid sólo cuando

tengáis la impresión de que todo está sobre la mesa.

• Segmentad�hacia�arriba�(los�valores). Esta técnica es útil para poder re-

conocer los valores o metas últimas que mueven a cada parte en la nego-

ciación. Preguntad: ¿para qué desea lograr eso? Y, una vez lo haya logrado,

a qué aspira entonces?

• Segmentad�hacia�abajo�(lo�concreto). Para reconocer en qué cosas con-

cretas se traducen los intereses en juego, es importante identificar cuál es

el significado de esos intereses en el mundo real concreto, de lo fáctico.

Preguntad: "Específicamente, ¿qué conseguirá cuando logre aquello?".

• Contrastad. Una manera de contrastar que efectivamente los intereses que

se expresan son efectivamente los que están en juego, se puede preguntar:

"¿Qué pasaría si hiciésemos aquello que propone? ¿Estaría ya satisfecho?

¿Qué le impide conseguir lo que plantea?".

• Jerarquizad. Es necesario comprender cuál es la jerarquía de los intereses

en juego y cómo se realiza esa jerarquía (por una escala de valores o prin-

cipios, por una de necesidades, por una temporal, etc.). Preguntad: "En-

tonces, por ahora, ¿lograr esto es más importante que aquello? ¿Cómo es

que es más importante?".

Este ejercicio de preguntarse y preguntar al otro acerca de los intereses en cues-

tión permitirá una discusión de los mismos más directa y oportuna.

Aquí también pueden ser de utilidad algunos consejos básicos sobre cómo

llevar dicha discusión:

1) Reconoced los intereses de la otra parte, recapitulad con cierta frecuencia.

2) Haced que vuestros intereses sean vivos: hablad en presente, en primera

persona, sed específicos, comprometeros emocionalmente, usad un lenguaje

directo y vuestro cuerpo para expresaros.


3) Expresad los problemas, antes que las soluciones. Dejad que las soluciones

se busquen en conjunto.

4) Mirad hacia delante, hacia el futuro de vuestros intereses, no al pasado.

5) Sed implacables con los problemas, pero cordiales con las personas.

4.4. Generad una variedad de opciones: ampliad el horizonte de

las soluciones

Generar una variedad de opciones, ampliar el horizonte de las soluciones po-

sibles, son lógicamente pasos que beneficiarán a todas las partes involucradas

en la resolución de un conflicto.

4.4.1. Pero entonces, ¿qué lo impide?

Es posible nombrar al menos cuatro fenómenos típicos en que incurren los

negociadores y que dificultan este paso.

a) Una es la tendencia a desear explicarse la situación de manera veloz y au-

torreferente, lo que conduce a una alta producción de juicios prematuros. Es

sabido que la crítica, ya sea dirigida a uno mismo o a la otra parte, inhibe el

libre curso de la imaginación.

b) Otro tipo de clausura es pensar que el problema es sólo uno, y que posee

una única solución.

c) También está el ya mencionado supuesto de que resolver un conflicto es

repartirse un pastel finito.

d) Finalmente, la creencia arraigada de que los problemas son de o lisa y lla-

namente son los otros.

4.4.2. ¿Cómo se puede evitar caer en estas actitudes o creencias

limitantes?

Aquí tenéis unos cuantos consejos:

a)�Separad�el�acto�de�inventar�opciones�del�acto�de�juzgarlas.

Procurad facilitar un primer momento de imaginar todas las alternativas po-

sibles y un segundo de evaluarlas. Una metodología útil para este fin es la co-

nocida "lluvia de ideas".


La lluvia de ideas

La lluvia de ideas

Antes Después

Seleccione participantes (5 a 12) Señale las ideas más prometedoras

Diseñe un ambiente informal y cómodo Invente cómo se pueden mejorar las ideas ydecidir

Seleccione a un facilitador Reserve un tiempo para evaluar las ideas ydecidir

Durante Si es necesario, tenga en cuenta la delega-ción y un equipo ejecutor

Acomode a los participantes frente o alrede-dor del problema

Aclare las reglas (no se critica)

Registre las ideas de manera que se vean


b)�Ampliad�las�opciones�en�discusión

Relacionado con la anterior, es importante mantener sobre la mesa de nego-

ciación al menos una terna de soluciones posibles para su consideración. Evi-

tad situaciones de "todo o nada" o "ésta o la otra", que suelen esconder una

ilusión de alternativas.

Puede ser muy útil para la ampliación de las opciones usar los cuatro tipos de

pensamiento del diagrama circular.

• Real�concreto: ocupado del problema actual.

• Teórico�analítico: ocupado de realizar un diagnóstico de la solución.

• Teórico�imaginativo: dirigido a producir soluciones potenciales, que en

teoría podrían funcionar.

• Real�ejecutivo: concentrado en evaluar la viabilidad de cada una de las

alternativas propuestas, su eficiencia y eficacia.

El diagrama circular

¿Cuál es el problema? ¿Qué se puede hacer?

En teoría

Paso�II:�análisis�diagnóstico Paso�III:�enfoques�posibles

Clasifique y organice los síntomas ¿Cuáles son las posibles estrategias o soluciones?

Piense en el sistema de problemas ¿Cuáles son algunos de los remedios teóricos?

Basado en Fisher, Ury y Patton (1996)


En el mundo real Genere ideas amplias de lo que podría hacerse

Paso�I:�el�problema Paso�IV:�ideas�para�la�acción

¿Qué pasa? ¿Qué se puede hacer?

¿Cuáles son los síntomas? ¿Quién, qué, cuándo, dónde, a quién?

¿Cuál es la situación preferida? ¿Qué pasos específicos han de darse para la solución?

Basado en Fisher, Ury y Patton (1996)

Alternativas complementarias son, por ejemplo, pensar en acuerdos�de�dife-

rente�intensidad�o�de�diferente�alcance.

Ejemplos de acuerdos�de�diferente�intensidad son los que se resumen en la

tabla adjunta (Fisher, Ury y Patton, 1996, p. 82).

Ejemplos de acuerdos

Más�fuerte Más�débil

Sobre lo que es sustancial Sobre el procedimiento

Permanente Provisional

Comprensivo Parcial

Definitivo En principio

Incondicional Contingente

Obligatorio No obligatorio

De primer orden De segundo orden

Por su parte, formular alternativas�de�distinto�alcance implica que dividamos

el problema en unidades más pequeñas y más manejables, siguiendo para ello

algún criterio relevante.

A veces puede ser conveniente, por ejemplo, dividir el problema, distinguien-

do lo que es urgente de lo que tiene menor premura, y procurar acuerdos sobre

lo primero. O diferenciar entre los puntos en que existe acuerdo y aquellos en

que hay mayores discrepancias. O diferenciar según territorios; por ejemplo:

acordar que la solución se aplicará primero en un territorio de manera piloto,

y luego se evaluará su aplicación en los restantes.

c)�Buscad�el�beneficio�mutuo

Proponed alternativas que recojan los intereses de la otra parte y los vuestros.

Después de la identificación de los intereses involucrados por las partes en

negociación, y siguiendo para ello el método recomendado en el apartado so-

bre identificación de intereses, puede ser importante distinguir entre los in-

Reflexión

¿Qué otras divisiones se osocurren para generar alternati-vas de diferente alcance?


tereses comunes y los discrepantes, definiendo las preferencias, procediendo

a reconocer los intereses comunes y, finalmente, intentando conciliar o com-

plementar los intereses divergentes.

Recordad que los intereses comunes están latentes en toda negociación (de

hecho, son el motivo de que la negociación tenga lugar) y que la insistencia

en ellos favorece la generación de un clima de trabajo conjunto.

Recordad también que, aunque parezca paradójico, los acuerdos satisfactorios

son posibles porque además de los intereses comunes, las partes en negocia-

ción tienen intereses diferentes: la posibilidad de conciliarlos o complemen-

tarlos es la posibilidad de un acuerdo.

d)�Haced�fácil�la�decisión

Procurad que las alternativas generadas se correspondan efectivamente a los

intereses en juego, que sean todas deseables, a la vez que fáciles de distinguir

y de comparar en sus ventajas y desventajas.

Ofreced alternativas:

• Nítidas y atractivas.

• Cómodas para quien tenga que tomar la decisión.

• Razonables, según los intereses y perspectiva de la otra parte.

• Viables, que puedan ser implementados por las partes ejecutivamente.

4.5. Insistid en que el resultado se base en criterios y

procedimientos equitativos

Como ya hemos visto, la negociación basada en la oposición de voluntades es

costosa, y puede desembocar en resultados absurdos. En cambio, la negocia-

ción basada en principios o criterios objetivos abre la posibilidad de obtener

acuerdos razonables de manera eficiente y amistosa.

Como también sabemos, en todo proceso de negociación no sólo se

negocia una materia o sustancia, sino también y simultáneamente, un

procedimiento acerca de cómo ha de ser zanjada esa materia.

Por tanto, es importante llegar a principios o criterios objetivos para ambos

aspectos, ya que necesitamos mínimamente dos tipos de acuerdos: sobre�la

materia y sobre�el�proceso que se usará para resolver la materia.

Pero ¿cómo hacer para distinguir los principios o criterios objetivos que po-

drían guiar la negociación?


Un criterio objetivo, como mínimo, ha de ser independiente de la voluntad

de las partes. También debe ser legítimo y aplicable para todas las partes en

negociación. Finalmente, la reunión de estas dos condiciones nos permite sa-

ber que estamos frente a un criterio equitativo útil para guiar el proceso de

negociación.

Llamaremos criterio�equitativo a aquel que usamos para juzgar el asun-

to de fondo o sustancia de la negociación, y procedimiento�equitati-

vo a los que utilizamos para decidir la forma en que la sustancia será

resuelta.

Un criterio�equitativo está directamente relacionado con la naturaleza de la

materia en cuestión. Según ésta, podríamos proponeros que os guiárais por:

• el valor�del�mercado (para una compraventa),

• el menor�coste (para decidir entre dos alternativas de reparar un daño a

una propiedad),

• la decisión�de�un�tribunal (para determinar una pensión alimentaria),

• la tradición (para decidir sobre la violación de una norma de un grupo

religioso), o

• la reciprocidad (para decidir un acuerdo sobre poder armamentista entre

dos naciones).

Decidir sobre un procedimiento�equitativo también es una importante con-

tribución a la eficiencia y calidad del acuerdo que se logre. Procedimientos

posibles son, por dar algunos ejemplos, establecer un sistema�de�turnos (muy

usado para zanjar asuntos de custodia infantil); dividir�los�ámbitos, en cuyo

caso una parte elige sobre una materia y la otra parte sobre otra; derecho�a�ve-

to, esto es, no aceptar una alternativa que contenga algún aspecto inaceptable

para una de las partes; mayoría�absoluta; mayoría�de�votos; uso�de�algún

tercero (mediador, árbitro, consultor), por citar algunas.

Finalmente, para facilitar el proceso de negociar según criterios equitativos,

es conveniente tener en cuenta algunos de los consejos ya expresados para la

comunicación:

• Formulad cada aspecto como una búsqueda común de criterios equitati-

vos.

• En primer lugar, aseguraos de poneros de acuerdo en los criterios.


• Escuchad las razones para cada criterio y sus formas de aplicación.

• No cedáis ante presión. Hacedlo solamente ante razones y criterios.


Resumen

Todo conflicto se desarrolla en un contexto particular y para comprenderlo

debemos buscar la perspectiva de sus participantes. Desde esta comprensión,

su investigación exige el uso de una metodología�cualitativa.

Las metodologías cualitativas subrayan la simultaneidad de los aspectos invo-

lucrados en el proceso de investigar un fenómeno social: diseño o toma de

decisión respecto del proceder, recogida de la información y evaluación de la

información y toma de decisiones para la intervención.

En el contexto del diseño de una investigación sobre el conflicto, la definición

de un�problema, su reformulación en preguntas�de�investigación y la cons-

trucción consiguiente de objetivos generales y específicos son los primeros pa-

sos para dar inicio a la indagación y orientarla. Específicamente, en este punto

podéis decidir entre una planificación orientada a la comprensión del conflic-

to (más afín a un estudio�de�caso), o bien orientada a su resolución (más afín

a la investigación�participayiva e investigación�acción�participativa).

Así, en las instancias de recogida, valoraréis los instrumentos disponibles (ob-

servación, documentos�y�registros, entrevistas�individuales y grupales, téc-

nica�Delphi y grupos�de�discusión) en tanto os faciliten la búsqueda de in-

formación y la promoción de reflexiones alternativas al conflicto, enfatizando

la simultaneidad del proceso de indagación e intervención.

Con respecto a la evaluación de la información y toma de decisiones para

la intervención, os preocupareis por responder a las siguientes preguntas a

fin de decidir si os involucrareis en un proceso�de�resolución�dialogado del

conflicto: ¿es necesario que recabemos nueva información? ¿Estamos frente a

un conflicto? ¿Merece el esfuerzo entrar en un proceso de resolución dialogada

del conflicto? ¿Desde qué posición es conveniente, en este caso, entrar en el

proceso de resolución del conflicto? ¿Desde qué disposición es conveniente, en

este caso, enfrentar el conflicto? Y, por último, ¿cómo serán nuestros esfuerzos

comunicacionales para resolver el conflicto?

Específicamente, respecto a las tomas de decisiones para la intervención del

conflicto, hemos sugerido la conveniencia de adoptar estrategias�integrativas

en virtud de sus ventajas por encima de las estrategias�distributivas que, al

contemplar un sólo tipo de interés y una única medida de éste, derivan en

resultados pobres, insensatos, ineficientes y peligrosos para las relaciones. Por

otro lado, en las estrategias integrativas los intereses y recursos de las partes

involucradas conforman una especie de monto de recursos que permite am-

pliar el horizonte de posibilidades para ellas.


En este contexto, el método�Harward�de�negociación propone para el desa-

rrollo de una buena metodología integrativa tener en cuenta que toda nego-

ciación se da simultáneamente en dos niveles: materia�de�la�negociación y

relación�de�negociación. Así, en el método Harward, también llamado nego-

ciación basada en principios, la pregunta es ¿cómo ser duro con el problema y

suave con las personas? En otras palabras, se trata de pasar de una negociación

distributiva basada en posiciones, a una integrativa, basada en intereses, en

principios y en los méritos de la cuestión.


Actividades

1. Salario de profesoresEn un ayuntamiento caracterizado por un alto porcentaje de personas en situación de po-breza, ochenta profesores se agolparon en sus dependencias para exigir el pago total de sussueldos, de los que se les adeuda un dieciocho por ciento. Los manifestantes fueron desa-lojados por la fuerza policial y sus dirigentes iniciaron conversaciones con el "alcalde". Lasmovilizaciones se reanudaron al cabo de un par de semanas de cierta normalidad, despuésde que el año escolar tuviera que clausurarse antes de tiempo por los problemas económicosa los que se enfrenta el ayuntamiento.En este caso, una condición, a saber, el conflicto salarial entre profesores y el ayuntamiento,ha sido identificada públicamente como un problema, que podemos definir de la siguientemanera: conflicto entre los profesores y el ayuntamiento respecto a determinadas deudassalariales al gremio.Algunas de las preguntas que nos podemos plantear son las siguientes:

• ¿Quiénes son los actores del conflicto? ¿Cómo participan en éste?• ¿Cuáles son las posiciones relativas de los diferentes actores?• ¿Cómo es definido el conflicto por cada uno de los actores?• ¿Cuáles son los intereses en juego para cada uno de los actores?• ¿Cómo es mantenido el conflicto?• ¿Qué aspectos del conflicto son negociables y cuáles no para cada uno de los actores?• ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto para cada uno de los actores?• ¿Hay puntos de cooperación entre los actores del conflicto? ¿Cómo se definen los puntos

de cooperación?

Cada una de estas preguntas reformula y acota el problema en términos de algún aspectoque demanda ser indagado para comprenderlo desde distintas perspectivas y dimensiones.¿Qué lectura hace cada pregunta del problema, qué respuestas se pueden enunciar desde losdatos aportados y cuáles requieren mayor información?

2. Identificación de los elementos centrales de un conflictoUn profesor impartiendo cátedra en una universidad recibe un nuevo reglamento que le exigehacer exámenes reprobatorios a todos los estudiantes, y que no le permite eximir de dichaevaluación a los estudiantes que han presentado un buen rendimiento durante el curso. Losestudiantes informan al profesor de su desacuerdo con la medida. El profesor les comunicaque son las nuevas reglas de la universidad y que lo único que puede hacer es acatarlas.Ante la respuesta del catedrático, los estudiantes deciden no presentarse al examen, con laconsiguiente reprobación de todos ellos. Esto genera un problema para la universidad conrelación a la organización de los cursos, puesto que aumenta drásticamente la cantidad depersonas postulando a ellos, excediendo los cupos disponibles.Interrogad el caso describiendo:a) La naturaleza del conflicto.b) Las partes en conflicto.c) Posibilidades de resolución del conflicto.

3. Dificultades en la observación participante de un conflictoReflexionad sobre el desarrollo de cada una de las dificultades presentadas y sus posiblessoluciones en la investigación de un conflicto, e imaginad otras dificultades relacionadas conla observación participante en este contexto.

4. Guión temático de entrevistaImaginad que debéis entrevistar a algunos de los profesores manifestantes del caso de laactividad 1, y construid un guión temático de entrevista para cada uno de los actores delconflicto, usando para ello las preguntas guías enunciadas.

5. Comparación de las modalidades grupales de recogida de informaciónComparad las modalidades grupales (grupo focal, entrevista del grupo, técnica Delphi, grupode discusión) de recogida de información en función de los siguientes aspectos:Conceptualización del grupo.

• Incumbencia (con los diseños de investigación –estudio de caso, investigación participa-tiva, investigación acción participativa).

• Utilidad en la indagación del conflicto.• Caracterización de la participación de los entrevistados y del investigador.

6. Posiciones y disposiciones en un proceso de negociaciónSiguiendo las preguntas orientadoras, ¿en qué situaciones son convenientes cada una lasformas de tercería en un proceso de negociación?Para cada disposición a la negociación, generad un ejemplo de una situación en que seaconveniente usarla.


7. Conversación de juicios personales¿Qué valor social puede tener la conversación de juicios personales en la resolución de con-flictos? ¿Podéis dar un ejemplo?

8. Juegos suma cero y ganar-ganar¿Qué juegos o situaciones de la vida diaria conocéis que se asemejen a uno ganar-ganar?Tomad una situación de la vida diaria que habitualmente consideréis como un juego de sumacero. Pensad en ella desde una manera integrativa, como un juego ganar-ganar.

9. Representación de la negociación integrativa¿Podéis representaros cómo sería una gráfica de una negociación integrativa?

10. Niveles lógicos en la definición de conflictoSeleccionad una noticia en la prensa acerca de un conflicto. Identificad los niveles lógicosen que el conflicto es definido y analizad cuál es el de más peso en el argumento. Luego in-tentad definir el mismo conflicto usando preferentemente otro nivel. ¿Qué cambia? ¿Pareceun conflicto más o menos grave ahora? ¿Parece más o menos difícil solucionarlo? Anotadvuestras conclusiones. Notaréis que cuanto más hacia la periferia del círculo esté situado elconflicto, más fácil parece manejarlo. Eso porque se desesencializa, y se pone en niveles enque es más evidente que puede ser solucionado a través de determinadas acciones.

11. Principios del método Harward de negociación¿Cuáles son los cuatro principios del método Harward, y cómo se aplican en cada uno de sustres momentos? Tomad un conflicto definido en un artículo de prensa, y aplicad los cuatroprincipios del método en sus tres momentos, usando como base la información aportada enel artículo y recreando a partir de ahí cómo podría desarrollarse la negociación.

12. Alternativas de resolución de un conflictoSeleccionad un conflicto de la prensa, imaginad que habéis sido contratados para mediar enel conflicto y facilitad una salida negociada al mismo. Luego, con los antecedentes recogidos,ofreced un listado de acuerdos de diferente intensidad y diferente alcance que se podríanplantear como alternativas de solución para las partes.

Ejercicios de autoevaluación

1. Preguntas, objetivos y diseñosa) ¿Para qué se sugiere el uso de metodologías cualitativas en la investigación del conflicto?b) ¿Cuáles son los aspectos del diseño de investigación que permiten identificar los conteni-dos y propósitos de la investigación? ¿Cuál es la importancia de cada uno de ellos?c) Señalad las diferencias entre planificar la indagación de un conflicto como un instrumentopara su gestión o como una herramienta para su comprensión en tanto que objeto de estudio.d) ¿Cuál es la posición del equipo de investigación que sugieren las preguntas de cada unode estos diseños?

• Estudio de caso• Investigación participativa e investigación acción participativa.

2. Recogida de la informacióna) Señalad las estrategias de muestreo presentadas en el módulo y reflexionad en qué situa-ciones o con qué propósitos elegiríais cada una de ellas.b) Señalad dos aspectos de importancia en relación con el informador clave en el contextode la investigación del conflicto.c) ¿Qué preguntas tenemos que responder para orientar la observación como herramientade recogida? ¿En qué sentido la orientan?d) En la realización de entrevistas en profundidad, ¿qué nos interesa saber sobre el conflicto?¿Para qué puede ser de utilidad esta información en cuanto a la resolución del conflicto?e) Señalad las diferencias entre la técnica de grupo focal y la entrevista de grupo. ¿Qué puedeaportar cada una de estas técnicas en la investigación de un conflicto?f) ¿En qué situaciones de conflicto es de utilidad la técnica Delphi?g) ¿En qué situaciones de conflicto son de utilidad los grupos de discusión?

3. Evaluación y toma de decisionesa) ¿Qué factores inciden en la decisión de asumir un proceso de resolución del conflicto?b) ¿Qué consideración adicional implica la opción por un proceso de resolución dialogadadel conflicto?c) ¿Cuánto y por qué pensáis que sería conveniente suspender una conversación en un pro-ceso de negociación para concertar otra?d) ¿Cuál es la función y las contribuciones de la conversación sobre posibles acciones paraun proceso de negociación?


4. Estrategias de negociacióna) ¿Cuáles son las debilidades de la estrategia distributiva de negociación para la resoluciónde conflictos?b) Según los autores del método Harward de negociación, ¿qué debe ofrecer un buen métodode negociación?


Solucionario

1. Preguntas, objetivos y diseñosa) Todo conflicto se desarrolla en un contexto particular. Para comprenderlo debemos hacer-lo desde la perspectiva de sus participantes, indagando en las atribuciones de significado ysentido y en las prácticas comunicacionales que lo generan y mantienen.Desde esta perspectiva, se sugiere el uso de una metodología cualitativa, es decir, una seriede procedimientos de recogida y análisis de la información caracterizadas por un acento enla simultaneidad de los procesos de planificación, recogida y análisis, el reconocimiento delcarácter complejo y total de la realidad, la búsqueda de la particularidad y contextualizaciónde los resultados, la cualificación por encima de la medición y la intersubjetividad por encimade la objetividad.b) Los aspectos del diseño que os permiten identificar los contenidos y propósitos de la in-vestigación son: la pregunta de investigación, los objetivos generales y objetivos específicos.La pregunta de investigación permiten acotar y a la vez recoger la variedad de aspectos quedeseáis indagar sobre el fenómeno elegido. Os serán de utilidad por tres razones: permitenreformular y acotar el problema, determinan el método de investigación que será utilizadoy contienen la naturaleza de los resultados que éstas proporcionarán.Los objetivos generales señalan los aspectos del conflicto que os interesa investigar, es decir, elobjeto de estudio. A la vez identifican los aspectos contextuales del objeto de estudio, es decir,el campo de estudio. El objeto de estudio subraya una unidad de análisis que podéis aplicara diversas situaciones de conflicto y entrega pistas para la elección del método de recogidade información que utilizaréis. A la vez, el campo de estudio contextualiza y particularizavuestra unidad de análisis y os permite tomar decisiones respecto al método de recogida deinformación y la estrategia de muestreo en vuestra investigación.Por último, los objetivos específicos señalan los elementos que componen vuestra unidad deanálisis y las acciones que debéis realizar en relación a ellos para alcanzar vuestro objetivogeneral.c) La planificación de la indagación de un conflicto como un instrumento para su gestión ocomo una herramienta para su comprensión en tanto objeto de estudio señala una distinciónentre dos ámbitos amplios de finalidades, no necesariamente excluyentes entre sí.La primera subraya el propósito de gestionar el conflicto. Por lo tanto, las indagaciones querealicéis en este marco estarán destinadas a arrojar información directamente útil para laresolución de un conflicto en particular o tipos de conflictos según contexto o ámbito. Estetipo de planificación revela que, en el contexto de una investigación cualitativa, el mismoproceso de investigación puede ser una herramienta en la resolución del conflicto o unaocasión de eclosión del mismo. Esto debido a que la investigación cualitativa suele abrirespacios de reflexión y diálogo.La segunda planificación da cuenta del interés de estudiar el conflicto como un fenómenopsicosocial, independientemente de si los hallazgos colaboran para la resolución de algunoen particular.d)

• Las preguntas pertinentes a un estudio de caso sugieren una posición etic por parte delequipo de investigación. Dado que la pregunta apunta a la reconstrucción de una unidadde análisis desde las diferentes perspectivas que se pueden asumir en el contexto parti-cular donde ocurre, el equipo de investigación asumirá la responsabilidad de registrarlasy realizar un diagnóstico frente al fenómeno en cuestión. El producto y destino de laindagación será entonces propiedad del equipo de investigación en tanto "especialistas".

• Las preguntas pertinentes a una investigación participativa o investigación acción parti-cipativa sugieren, en distintos grados, una posición emic por parte del equipo de investi-gación. Dado que la pregunta apunta a la incorporación de los actores en la evaluaciónde potencialidades y recursos con relación a un tema definido por ellos, en un contextode acción y cambio, el equipo de investigación asumirá la responsabilidad de dinamizary orientar los procesos (variando el grado de liderazgo según se trate de un investigaciónparticipativa o una investigación acción participativa). El producto y destino de la inves-tigación será de propiedad compartida entre el equipo de investigación y la comunidado grupo "estudiado".

2. Recogida de la informacióna)

• Muestro estratégico: procedimiento para seleccionar a los participantes de una investiga-ción orientado por la posibilidad de acceder al foco de interés a través de personas quemuestren disponibilidad actitudinal o comunicativa, prometan riqueza de contenido,aporten con diferentes perspectivas y dispongan de más información.Este tipo de muestreo es útil cuando requiráis investigar un conflicto con la intención deque vuestra indagación sea también una herramienta para la resolución o eclosión delmismo. Además os facilita la comprensión del conflicto en un tiempo reducido.

• Muestreo embudo: establece un mapa general de las personas que intervienen y las si-tuaciones en que ocurre el objeto de estudio, seleccionando a través de observaciones


sucesivas las situaciones y personas que proveen más información y con mayor riquezade significados.Esta estrategia de muestreo puede ser útil en una primera aproximación a la situaciónde conflicto que deseáis investigar y os puede servir para focalizar vuestra indagación enalgún aspecto o situación específica del fenómeno en cuestión.

• Muestreo teórico: en un proceso inverso al muestreo embudo, escoge una persona o si-tuación particular en que ocurre el objeto de estudio, seleccionando a través de observa-ciones sucesivas las situaciones y personas que proveen diversas categorías de análisis ycontribuyen a su saturación (es decir, la aparición de datos de contenidos similares unay otra vez para dichas categorías de análisis). Sigue la dirección desde la especificidad ala maximización de la variedad.El muestreo teórico también es útil en una primera aproximación a la situación de con-flicto que deseáis investigar y os puede servir para maximizar la variedad de aspectosinvolucrados en el conflicto y establecer las relaciones de dichas categorías de análisiscon el fenómeno en cuestión.

b)

• El informante clave es un individuo o actor del conflicto que tiene acceso a informaciónprivilegiada en relación a éste. Luego, en distintos momentos de la indagación del con-flicto y en función de la información que os interese recabar, distintas personas serviráncomo informantes clave.

• El informante clave puede contribuir a vuestra exploración con aspectos particulares delconflicto no considerados por el equipo investigador y/o sensibilizaros respecto a cues-tiones valorativas del grupo o comunidad y sus implicaciones concretas con relación alconflicto.

• El informante clave suele ser una importante puerta de entrada al objeto de estudio. Estepapel del informante clave adquiere especial relevancia en la aproximación de un equipode investigación a un escenario de conflicto, en el cual las actuaciones e interaccionescon los actores incidirán en la posibilidad de acceder o no a información significativay, por lo tanto, en la calidad de las conclusiones que orientarán la intervención sobre elproblema en cuestión.

c) Puesto que la observación, en tanto herramienta de recogidarecogida de información,tiene un carácter selectivo y sistemático, será necesario que respondamos ciertas preguntasque nos permiten orientar su uso:

• ¿Cuál será el objeto de nuestra observación? Permite forjaros una idea de los aspectos ha-cia los cuales se focalizará vuestro observar. En este sentido, la observación puede plan-tearse con la finalidad más general de explorar y comprender el conflicto en particular, obien de seleccionar algunos aspectos más específicos, definidos consensualmente comopropios de todo conflicto o de ese tipo de conflicto, para evaluar y comprender cómo semanifiestan en el caso particular que observáis.

• ¿Cómo es el contexto en el cual ocurrirá nuestra observación? Os orienta a la descripcióndel conjunto de condiciones físicas, sociales, culturales e históricas en las cuales se sitúa elobjeto de vuestra observación. Estas condiciones contextuales os permiten comprenderel sentido de los comportamientos y prácticas que observáis.

d) La entrevista en profundidad busca ahondar en los conocimientos, creencias, valores ycomprensión del fenómeno estudiado desde la perspectiva de los entrevistados. En este con-texto, no interesa la explicación del conflicto en sí, sino la explicación que los actores le dan ylos significados que le atribuyen. En este sentido, la entrevista siempre será, en mayor o me-nor medida, un espacio de reflexión y reconstrucción de la experiencia de los entrevistados,en tanto en ella relatan sucesos que han experimentado, desde sus perspectivas particularesy en un contexto creado para que este proceso pueda desarrollarse. De esta manera, podéisintencionar la recogida de información como una forma específica de inducir y promoverreflexiones alternativas al conflicto, que a la vez os aportará nueva información que, nueva-mente facilitará la construcción de nuevas alternativas.e)

• El grupo focal es una técnica de recogida de información que permite la indagación deopiniones y actitudes hacia algún tema con varias personas a la vez, haciendo uso explí-cito de la interacción grupal para producir datos.Esta modalidad de recogida de información es de utilidad cuando las opiniones e ideasde las personas categorizadas en un grupo social determinado (edad, género, nivel socio-económico, etc.) son relevantes para vuestra comprensión de un conflicto, para orienta-ros en la construcción de hipótesis, apoyaros en el desarrollo de instrumentos o cuestio-narios para evaluación y reafirmaros en la plausibilidad de las interpretaciones de resul-tados de estudios previos sobre el conflicto.

• La entrevista del grupo, por otro lado, también permite la recogida de opiniones o acti-tudes hacia algún tema con varias personas a la vez. Sin embargo, considera la dinámicagrupal no sólo como una técnica, sino como un elemento de análisis. En este sentido,


además de facilitar y estimular que los entrevistados descubran, clarifiquen y analicensus propias ideas, actitudes y experiencias a través del intercambio de cada uno de suspuntos de vista, supone que la situación grupal genera un contexto social donde sus afir-maciones pueden ser más inteligibles que en el contexto individual.Además, la entrevista del grupo se diferencia del grupo focal en que podéis utilizarla enla indagación de los grupos naturales que participan del conflicto. Por esta razón puedeser de especial utilidad en investigaciones de conflictos, cuyas partes estén compuestaspor grupos y que tengan como finalidad la comprensión del mismo para su resolucióno eclosión.

f) Esta modalidad es de utilidad en situaciones que es necesario tomar decisiones; se requierede información para sopesar alternativas, y la calidad y variedad de la información es rele-vante para la fortuna de la decisión que se tome; es más pertinente reunir esa variedad enconsultas individuales sucesivas; los efectos de la decisión que se tomará son relevantes parael grupo y, la falta de esta información transmite una incertidumbre o inseguridad que difi-culta el proceso de toma de decisiones.En el escenario de un conflicto, es perfectamente aplicable toda vez que presumáis que es-tas condiciones se reúnen: muchas veces la sola reunión, sistematización y transmisión deinformación relevante resulta clave para la resolución de un conflicto.Adicionalmente, es posible entender que, además de los expertos, entendidos en sentidotradicional, puede ser pertinente consultar en calidad de tales a las partes involucradas en unconflicto. En tal variación, os puede ser de gran utilidad si indagáis en un conflicto en el cualarriesgáis una acentuación de éste al reunir a las personas que participan en él, por ejemplo,si en el intercambio de perspectivas se exacerbaran los ánimos y se polarizaran las posturas.g) El grupo de discusión, más que un instrumento de recogida de información, correspondea un dispositivo de investigación donde los sujetos de la entrevista devienen en coinvesti-gadores.h) Por eso en la investigación de un conflicto, el uso de esta modalidad de entrevista engrupo, es extremadamente útil cuando:

• Se ha decidido hacer del proceso de investigación y de resolución del conflicto uno solo.• Están implicados en el conflicto grupos.• La calidad y la perdurabilidad de la resolución del conflicto está relacionada con la agen-

cia que tomen los grupos implicados en diagnosticarlo y solucionarlo.

3. Evaluación y toma de decisionesa) En términos generales, se plantea que es conveniente afrontar un proceso de resoluciónde conflictos cuando la resolución oferta la posibilidad de una alternativa mejor a la quese obtendría por defecto, se piensa que dichos esfuerzos pueden efectivamente conducir aesa meta y el esfuerzo que se calcula se deberá destinar quedará retribuido por el resultadoprevisto del proceso.b) En términos específicos, la decisión de asumir un proceso de resolución dialogada delconflicto, además de la valoración del esfuerzo que ello pueda significar, de las probabilidadesde éxito de ese esfuerzo y de la evaluación de lo que se puede ganar a través de él, debeconsiderar adicionalmente que sea más conveniente que las alternativas que implican haceruso de otros recursos, como el uso de la fuerza en cualquiera de sus formas. Es parte de estavaloración el entendimiento de que en la resolución de la mayoría de las situaciones deconflicto, se juega no sólo la satisfacción o felicidad de las partes, sino también la calidad ycuidado de la relación entre éstas, en el presente y en el futuro.Por eso en dicha valoración de la ventaja de lo que se pueda conseguir mediante un procesode este tipo, y no de otro, forma parte integral la consideración de nuestra responsabilidadpor la convivencia social.c) Es conveniente suspender una conversación para concertar otra cuando presentimos quelas posibilidades de la conversación que estamos sosteniendo acerca de una situación pro-blema tocan a su fin. En tal caso podemos superar el impasse comunicacional iniciando unaconversación para sostener futuras conversaciones. La conversación para acordar una futuraconversación puede basarse incluso en una observación acerca de la dificultad que se estáteniendo en poder conversar, es decir, en una conversación acerca de la conversación.También son atendibles motivos tales como la necesidad de tomar distancia para mirar lascosas con más serenidad o claridad, conseguir información importante para la toma de ladecisión, sopesar la cuestión con un asesor, socio o jefe, procurar un lugar neutral para lapróxima sesión, darle un tiempo a la otra parte para que evalúe las cosas con calma, reuniren la mesa de negociación a quienes tienen efectivamente el poder de tomar las decisionesque se requieren, entre otras.d) La conversación sobre posibles acciones es un tipo de diseño conversacional que no seubica aún en el tiempo de lo presente y factual, sino de un futuro posible, condicional. Estohace de este tipo de conversaciones una oportunidad de valor incalculable para exploraralternativas, imaginar y calcular escenarios posibles, esto es, para ampliar nuestro horizontede posibilidades.Responde a la pregunta "¿qué pasaría si?", y es un ejercicio que se puede hacer solo o con lacontraparte. Este tipo de planteamientos puede incluso cumplir la función de facilitar que elotro evalúe por sí mismo la viabilidad o inviabilidad de la alternativa de solución que pro-


pone. También se pueden sugerir en ella acciones previas, como recabar cierta informaciónque parece crucial para hacer un buen diagnóstico del problema en cuestión.Adicionalmente, por tratarse de una conversación sobre posibilidades (y no acciones o com-promisos que se deban adquirir en el momento) contribuye a relajar los ambientes de ne-gociación y las relaciones entre las partes y a generar una situación en la que "trabajamosjuntos" para encontrar la mejor solución al problema que nos reúne.Es decir, permite reemplazar la muchas veces inhabilitante situación de enfrentamiento, poruna de reunión en torno a un asunto en común.

4. Estrategias de negociacióna) La negociación sobre la base de una estrategia distributiva, al contemplar un sólo tipo deinterés y una sola medida de éste, tiene una serie de debilidades en la resolución de conflictos:

• Puede derivar en resultados pobres para ambas partes.• También, como suele concentrarse en una adscripción a las posiciones tomadas, y sobre

todo a las asumidas inicialmente, descuida los intereses simultáneos y subyacentes, pu-diendo producir resultados insensatos.

• Asimismo resulta ineficiente, ya que la táctica asociada a ella (iniciar la negociación conposturas extremas y proceder luego por aproximaciones paso a paso) es bastante lentay engorrosa.

• Finalmente, es peligrosa para las relaciones, ya que no sólo no se ocupa de los sentimien-tos de la otra persona, sino que al operar sobre una identificación de las partes con lasposiciones asumidas en público, hace que negociar sea un enfrentamiento de voluntades,donde finalmente sus resultados, basados las más de las veces en ceder algo por otra cosa,redundan en una derrota relativa para cada cual o total para alguna de las partes.

b) Para los autores del método Harward de negociación, un buen método de negociacióndebe conducir a un acuerdo sensato, si este acuerdo es posible, ser eficiente y mejorar o porlo menos no deteriorar la relación entre las partes.A su vez, plantea que un acuerdo sensato se caracterizaría por:

• Satisfacer los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible.• Resolver los conflictos de intereses con equidad.• Ser duradero.• Tener en cuenta los intereses de la comunidad.

Agregan que una buena metodología integrativa tiene en cuenta que toda negociación se dasimultáneamente en dos niveles: del contenido (qué) o materia de la negociación y, de la for-ma (cómo) o la relación de negociación. Mientras negociamos una materia, simultáneamentenegociamos la manera en que es negociada: es decir, metanegociamos la negociación.Así, en el método Harward, también llamado negociación basada en principios, la cuestión escómo ser duro con el problema y suave con las personas.Se trata de pasar de una negociación distributiva basada en posiciones, a una integrativa,basada en intereses, en principios y en los méritos de la cuestión. En ella los participantesestán solucionando un problema que los reúne, su imagen es el del trabajo "hombro conhombro". Su objetivo es lograr un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa.


Glosario

campo de estudio m Espacio que contiene la unidad de análisis en una investigación.

diseño de investigación m Estrategia orientada al logro de los propósitos de una inves-tigación.

dramatización f Técnica que incorpora las ideas del juego y de la representación con lafinalidad de inducir a las personas que participan de ellas a empatizar con diferentes pers-pectivas frente a una situación.

entrevista f Método de recogida de información mediante conversaciones, con una o va-rias personas, en torno a temáticas que son objeto de estudio.

entrevista de grupo f Modalidad de entrevista cuyo objetivo es la indagación de opinio-nes y actitudes frente a un fenómenos con un grupo, focalizando la atención en la informa-ción que otorga la dinámica grupal.

entrevista en profundidad f Entrevista orientada a la comprensión exhaustiva de losconocimientos, creencias, valores y explicación que tienen del fenómeno estudiado los en-trevistados.

entrevista exploradora f Entrevista orientada a la comprensión rápida y general de unfenómeno, o de algunos de sus aspectos definidos como más relevantes y prioritarios, a travésde la promoción de explicaciones verbales con un mínimo grado de emotividad.

estudio de caso m Diseño cuyo objetivo es indagar en profundidad en un fenómenoen su contexto utilizando múltiples fuentes de evidencia, es decir, los diferentes actores delconflicto.

grupo de discusión m Técnica de investigación social que toma la conversación que segenera en un grupo como un espacio donde se reproducen y cambian las prácticas y discursossociales.

grupo focal m Modalidad de entrevista cuyo objetivo es la indagación de opiniones y ac-titudes frente a algún tema con varias personas a la vez, haciendo uso explícito de la interac-ción grupal para producir datos. La conversación es dirigida por un moderador que estimulaa los participantes a comentar los tópicos en cuestión.

informador -a clave m y f Individuo en posición de aportar información relevante en unainvestigación debido a la relación que tiene con el problema investigado y a su disposicióna cooperar con el equipo de investigación.

investigación acción participativa f Diseño cuyo objetivo es la transformación sociala través de un proceso dialéctico de reflexión-acción, donde la comunidad o grupo afectadoadquiere un carácter protagónico en la delimitación, atención y análisis del problema inves-tigado, siendo el equipo de investigación un agente dinamizador y orientador del proceso.

investigación participativa f Diseño cuyo objetivo es indagar en profundidad en unfenómeno en su contexto, incorporando la participación parcial de los actores, ya sea en larecogida de la información, en la contrastación de los resultados de la investigación o en laimplementación de las estrategias que se van a seguir.

metodología cualitativa f Conjunto de procedimientos de recogida y análisis de la in-formación caracterizados por un acento en la simultaneidad de los procesos de planificación,recogida y análisis; el reconocimiento del carácter complejo y total de la realidad; la búsque-da de la particularidad y contextualización de los resultados; la cualificación por encima dela medición, y la intersubjetividad por encima de la objetividad.

muestreo m Procedimiento para seleccionar dentro de una población, llamada universo,los sujetos que la representarán y que participarán en una investigación.

objetivo específico m Objetivo que operacionaliza el objetivo general en los temas yacciones que se van a abordar y desarrollar, respectivamente.

objetivo general m Objetivo que hace referencia al producto que se espera alcanzar alfinal de una investigación y contiene el objeto y campo de estudio.

objeto de estudio m Unidad de análisis en una investigación.


observación no participante f Método de recogida de información que consiste en con-templar de manera sistemática el desarrollo de una situación tal como se desarrolla, evitandocualquier interferencia de parte del observador.

observación participante f Método de recogida de información en el cual el observadorinteractúa con aquello que observa.

preguntas de investigación f pl Preguntas que reformulan y acotan el problema iden-tificando interrogantes que admiten respuestas, determinando los cursos de acción de la in-vestigación y señalando el tipo de resultados que ésta arrojará.

problema m Condición que ha sido reconocida como una dificultad por una persona,comunidad o grupo social y ha sido incorporada en su agenda de acciones.

técnica de Delphi f Método de recogida de información que busca, por medio de entre-vistas sucesivas, encontrar los puntos de consenso y disensión entre un grupo de expertoso partes en conflicto.


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