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Los sistemas de creación de valor de las empresas han cambiado de forma de-finitiva. Los clientes tienen cada vez más poder, están mejor informados, co-nectados e interconectados y, sumados a otros grupos de interés, exigen a las compañías experiencias más gratificantes y un mayor compromiso en la pres-tación del servicio.

Las organizaciones que se hacen eco de estas demandas apuestan por la innovación conjunta: involucran a sus clientes, proveedores o socios de negocios en la gestión del pro-ceso de creación de valor. Para ello desarrollan programas de participación y diseñan nue-vos procedimientos que facilitan la interacción entre todos esos grupos en cualquier lugar del sistema (ver gráfico de la página siguiente).

La compañía francesa de telecomunicaciones Orange y la firma de redes Cisco, de Ca-lifornia, son dos ejemplos de empresas innovadoras que lograron el crecimiento susten-table y la ventaja competitiva a partir del concepto de creación de valor conjunto. Orange está diseñando nuevas experiencias con clientes y expertos de la industria, mientras que Cisco pone el énfasis en el trabajo conjunto sobre la gestión del riesgo y los beneficios.

Orange: Oportunidades para la participaciónLa marca más importante de France Telecom se ha venido transformando con la ayuda

de sus comunidades de clientes, desarrolladores y usuarios. Alban Martin, especialista en Redes Sociales de la empresa, dice que la firma busca continuamente el compromiso de sus comunidades a través de la creación conjunta y la integración a las redes sociales. “Los clientes hablan, discuten, catalogan y cuestionan toda la información sobre nuestros productos o nuestra compañía”, explica Martin. Las relaciones entre los clientes inciden en los negocios de Orange, tanto en telefonía celular como en servicios web. Por ejemplo, dependiendo de qué blog esté publicando información sobre la última promoción de tele-fonía celular o las últimas ofertas de Orange, los índices de adopción pueden variar del 10 al 16 por ciento. La empresa también descubrió que cuando promociona sus servicios web, si las primeras cinco entradas que ingresan a los motores de búsqueda son críticas desfa-vorables de los usuarios sobre esos servicios, hay muy pocas posibilidades de que el pro-ducto tenga éxito. Como señala Martin, “la empresa tuvo que adaptarse al mundo online y abrir más canales para interactuar con los clientes y beneficiarse con sus contribuciones en cualquier lugar del ecosistema. Se trata de una creación conjunta de 360 grados”.

Creación conjunta de mercados y marcas Orange se relaciona activamente con los miembros de las redes sociales mediante la co-

creación de aplicaciones como la Guía de TV Orange en Facebook, una herramienta que permite a los usuarios interactuar con el contenido de la guía de televisión.

La firma desarrolló relaciones de largo plazo con miembros de Facebook y con blog-gers, todos ansiosos por discutir, y en ocasiones cuestionar, los últimos productos lanza-dos por la empresa. Según Martin, la mejor manera de relacionarse con este público era

Del moDelo cerraDo a laco-creaciónLos nuevos métodos de intercambio de información, La conectividad gLobaL, Las redes sociaLes y Las oportunidades para que Las compañías compartan La creación de vaLor, revoLucionaron La manera de innovar. orange y cisco, dos casos ejempLares.

innOvaCión CASOS

profesor de marketing de la escuela de negocios roos, de la universidad de michigan. es autor, junto con francis gouillart, de the alchemy of co-crea-tion: Harnessing the power to expand mutual value and generate sustainable growth (free press, 2010). el libro del que es coautor, junto con c.K. prahalad, the future of competition: co-creating unique value with customers (Harvard business press, 2004), desarrolló el concepto de creación conjunta.

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“dándole la posibilidad de que inte-ractúe con nosotros cuando necesi-tara algo, y no sólo cuando Orange lo necesita por alguna razón especial”. Esta colaboración ha sido muy fruc-tífera. Beneficia a los bloggers por-que pueden acceder a información valiosa para su propio público, y be-neficia a Orange, que descubrió que puede contar con ellos en una cri-sis porque reconocen los esfuerzos de la empresa para resolver proble-mas serios.

Lab’Orange es una iniciativa que patrocina foros de discusión en la Web, algunos de los cuales distri-buyen códigos de acceso a pruebas beta de productos. La interacción en este espacio tiene lugar en las últi-mas etapas previas al lanzamiento de un producto, en general dos a tres meses antes de su llegada al merca-do. Le permite a Orange redefinir y validar el posicionamiento de mar-keting al solicitar y recibir comen-tarios en el foro sobre la prueba beta de un producto.

Creación conjunta de productos y servicios

Orange abrió su proceso de in-vestigación y desarrollo (I&D) al mundo exterior mediante Livebox Lab, su programa de participación basado en la Web que proporciona información de todo tipo: desde es-

pecificaciones técnicas hasta contactos y conexiones. Este laboratorio alienta la presen-tación de propuestas de nuevos productos y de ideas para la alianza de compañías en el mercado de empresa-a-empresa (B2B); un tipo de información esencial para los poten-ciales socios externos que trabajan en productos complementarios. El riesgo de compartir “recetas caseras” con los competidores es una preocupación importante, comenta Martin, pero el beneficio de abrir las puertas es mucho mayor. Orange recibió muchas ideas a tra-vés de Livebox Lab, y ya lanzó varios productos que tuvieron su origen en ese canal, como LiveRadio, un dispositivo wi-fi que permite distribuir mediante el “streaming” (transmi-sión constante) cientos de estaciones de radio por la Web.

Dream Orange es otro emprendimiento de la compañía con base en la Web dirigido al mercado masivo. A través de este programa, la organización evalúa conceptos, modelos de prueba o ideas en sus etapas iniciales, y de manera muy rápida, con un conjunto de usua-rios que incluye a estudiantes de diversas escuelas de diseño o facultades de ingeniería.

Gracias a estas estrategias, Orange ha logrado ampliar el público para sus productos y servicios, porque los programas atraen a nuevos consumidores interesados sobre todo en recibir información en una fase inicial, rica en detalles técnicos. Además, los procesos de I&D y marketing atrajeron a usuarios líderes valiosos que participan en la creación de contenido y son los primeros en adoptar los servicios de la firma. Martin estima que la comunidad de Orange está integrada por alrededor de un 1 por ciento de creadores de contenido, un 10 por ciento de “críticos” de contenido y un 80 por ciento de usuarios que aprovechan la posibilidad de usar los productos de manera gratuita y que, con el tiempo, se convierten en clientes.

Otra iniciativa efectiva de Orange es su programa de compromiso “intrapreneur”, lla-mado idClic, que permite a cualquier empleado de la empresa proponer ideas de mejo-ras —por ejemplo, sobre procesos, optimización de las oficinas o modernización de pro-ductos—, promocionarlas en un blog y ganar visibilidad al obtener puntos por comentar las ideas de otros empleados. De los varios miles de ideas que la empresa recibió, más de

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2.300 fueron implementadas, y generaron casi US$ 550 millones en ahorros e ingresos. Al alentar este espíritu emprendedor en la compañía, Orange dio rienda suelta a una ola de innovación que no habría visto la luz en una organización estructural y jerárquica tra-dicional.

Creación conjunta de redes de negocios “La Cantine” es el nombre de la asociación establecida entre Orange y la organiza-

ción Silicon Sentier (“Silicon Path”), que busca ayudar a cientos de emprendimientos franceses. Funciona como un espacio de “trabajo conjunto” en París, destinado a los emprendedores, que tienen también la oportunidad de asistir a las reuniones de Orange Partner Camps. En una de ellas, celebrada en 2008, 100 sesiones y talleres dieron origen a una serie de compañías nuevas. Luego, Orange las conectó con inversores de capital de riesgo.

La iniciativa Orange Partner Program se propuso cerrar las brechas con la comunidad de desarrolladores al alentarlos a experimentar con sus productos y aplicaciones. La em-presa creó un programa que ofrece recursos técnicos a quienes desean enriquecer y ajus-tar los servicios Orange Web. Los suscriptores del sitio aumentaron de alrededor de 200, en 2003, a más de 60.000 en 2008.

Como se observa al pie del gráfico, es fundamental que los líderes desarrollen habilida-des para la gestión y la toma de decisiones en el ámbito de la creación conjunta para que ésta sea exitosa. Es probable que Cisco Systems sea uno de los mejores ejemplos en este sentido.

Cisco: una empresa orientada a la innovación distribuidaEn 1993, John Chambers, CEO de Cisco, declaró que la empresa iba a “cambiar la forma

en la que el mundo trabaja, vive, juega y aprende”. Más de 15 años después, Cisco sigue dando rienda suelta al propósito estratégico basado en lo que denomina “el efecto de la red humana”. Parafraseando a Chambers: “El futuro tiene que ver con la colaboración y el tra-bajo en equipo, y con tomar decisiones mediante un proceso replicable que ofrezca escala, velocidad y flexibilidad”.

Creación conjunta de modelos de gobernabilidad y cambio organizacionalCisco decidió rediseñar sus equipos de ventas y de canales para organizarlos en torno

de arquitecturas tecnológicas específicas, por un lado, y de segmentos de negocios, por el otro. En el proceso también involucró a los equipos de venta y entrega para dar forma a la gobernabilidad interna que procura superar los silos tradicionales. La meta es trabajar hacia “One Cisco” (una sola empresa) y crear, al mismo tiempo, “una experiencia de com-pra de última generación”. La compañía se propone ampliar sus modelos de gobernabili-dad de creación conjunta mediante la colaboración con clientes y socios.

Su iniciativa “Commerce Transformation”, por ejemplo, permite a clientes, socios y ven-dedores comunicarse a través de redes unificadas de participación para discutir contenido, configurar productos, ingresar y rastrear pedidos, renovar los acuerdos de mantenimiento o evaluar las opciones de leasing. Su aplicación Partner Deal Registration (PDR) brinda a los socios un acceso seguro a las listas de precios y servicios de procesos de negocios de Cisco. Ahora, el foco está puesto en las interacciones generadas por el uso de estos servicios.

El modelo interno de “consejos, comisiones o grupos de trabajo” de la firma, lidera-do por John Chambers, ha sido clave para la gobernabilidad exitosa de su iniciativa de transformación comercial. Cisco crea “consejos” donde cree que tiene una oportunidad de US$ 10.000 millones, “comisiones” donde las oportunidades son de US$ 1.000 millo-nes, y “grupos de trabajo” cuando se trata de iniciativas más tácticas, relacionadas con un consejo o una comisión. “Los grupos de trabajo son responsables ante las comisiones, las comisiones ante los consejos y los consejos ante el Comité Operativo, integrado por alrededor de 24 líderes senior de Cisco. Cada persona de cada comisión, consejo o grupo de trabajo tiene autoridad para hablar en nombre de toda la organización, lo que permi-te que las decisiones se tomen en tiempo real, y todos los que podrían verse afectados por la decisión están sentados en una misma sala”, explica Chambers.

A los consejos integrados por líderes de negocios y tecnología de diferentes grupos funcionales se les dio la responsabilidad de planificar y ejecutar el mapa de ruta de Commerce Transformation. Seis meses después del lanzamiento del proyecto inicial, a principios de 2008, la plataforma había captado a más de 9.000 socios-usuarios de todo el mundo, y había procesado 37.000 acuerdos por US$ 1.200 millones. Para mediados de 2009, la plataforma tenía cerca de 20.000 socios-usuarios y se habían procesado 56.000 acuerdos por US$ 3.920 millones.

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Gestión conjunta de la innovación Nick Watson, vicepresidente de Cuentas Estratégicas de Cisco, considera que la falta

de confianza es el principal obstáculo para la colaboración. Watson cita como ejemplo la iniciativa I-Prize de Cisco, que abrió los procesos corporativos de gestión de la innova-ción a sus clientes, a su ecosistema de socios de negocios y al público en general. Todos pueden aportar ideas sobre diferentes temas relacionados con la innovación, y las ideas ganadoras reciben premios, subsidios y capital inicial. El programa empezó cuando el grupo de negocio de Tecnologías Emergentes de Cisco ofreció financiar y llevar al mer-cado las mejores ideas de los empleados. De allí nació una solución para colaborar con la gestión de la energía. Alentado por este éxito, Cisco decidió ofrecer los mismos incen-tivos a cualquier persona ajena a la empresa, además del dinero suficiente para finan-ciar el proyecto ganador.

Watson describe la nueva estrategia “Enterprise 3.0” como la próxima fase importante de la estrategia impulsada por el cliente de Cisco, que incluye asociaciones con los clientes facilitadas por las tecnologías de colaboración y Web 2.0 de la compañía, como Cisco Tele-Presence, Cisco WebEx y Unified Communications. A su vez, Cisco.com funciona como un foro para que los clientes participen con sus preguntas, y alienta además las relaciones con socios y empleados.

Co-creación de la estrategia, la toma de decisiones y la gestión del desempeño Chambers cree que estamos ingresando en una nueva generación de productividad y

crecimiento, habilitada por las tecnologías de redes y colaboración Web 2.0. “Los blogs son mi manera de comunicarme con los empleados, por lo general, en formato de video —dice—. En 2009, el uso de los foros de discusión dentro de la compañía creció un 1.600 por ciento. CiscoVision, nuestra especie de YouTube, creció un 3.100 por ciento, y fue utilizado por 54.000 de los 66.000 empleados de Cisco. El uso de WebEx, nuestra herramienta para reuniones virtuales, aumentó un 3.900 por ciento. Estos números indican con claridad que estamos en una nueva transición del mercado, y los líderes de negocios, al igual que los lí-deres gubernamentales, están empezando a entender qué cosas pueden hacerse.”

Después de su modelo de gobernabilidad basado en “consejos, comisiones y grupos de trabajo”, Chambers decidió hacer una transformación masiva de la gestión que extiende el diseño de estrategias y de procesos de toma de decisiones a equipos de trabajo que in-volucran 750 ejecutivos —miembros de 50 “comisiones” y “consejos”—, con lo que gene-ra una base de gestión estratégica mucho más amplia que la de la mayoría de las grandes organizaciones. La auténtica revelación es que los líderes de las unidades de negocio de Cisco, que antes competían por los recursos y el poder, ahora comparten la responsabi-lidad por el éxito de los demás. La empresa cuenta hoy con un pool de talentos capaz de liderar a esos grupos de trabajo, una especie de “mini” presidentes ejecutivos y directo-res de operaciones. La meta es poder actuar con rapidez cuando surgen oportunidades, en lugar de responder por silos o por funciones. En definitiva, se trata de llevar más pro-ductos al mercado más rápidamente. Cada plan tiene un “dueño” que se compromete con sus pares y mide los resultados. Según la evaluación de Chambers, “las comisiones y los consejos innovan a una velocidad tremenda. ¡Una semana para llegar a un plan que solía insumir seis meses!”.

Para los clientes, uno de los beneficios fundamentales de la nueva estructura de Cisco es que las unidades de negocio siguen las instrucciones de uno de los consejos o comisiones cuando lanzan o retiran un producto. Esto impide que una decisión aparentemente correc-ta se tome en soledad, ya que podría terminar siendo una mala decisión. Además, la gestión del desempeño se ha convertido en un proceso compartido a escala de la comisión, en la que hay miembros responsables de gestionar el desempeño funcional y de las unidades.

Gestión conjunta del riesgo y la riqueza Chambers ha administrado con efectividad el riesgo y los retornos en cuatro ciclos

desfavorables: 1993, 1997, 2001 y 2003. En cada oportunidad salió fortalecido, no sólo en términos de porcentaje de capitalización y participación de mercado, sino también en la capacidad de la empresa para ingresar a nuevos mercados, más de 28 desde 2009 hasta la fecha.

En definitiva, la capacidad para administrar y equilibrar la relación riesgo/retorno da impulso a la gestión de la compañía. En 2001, por ejemplo, Cisco sufrió una experiencia amenazadora, producto de riesgos operativos y de la cadena de abastecimiento. A pesar de que su innovador sistema de redes interconectadas le proporcionaba una capacidad de respuesta única, que le permitía a la compañía cerrar sus libros en 24 horas cualquier día

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del año, un error del sistema produjo una debacle de US$ 2.000 millones en el inventario. Por ese entonces, la cadena de abastecimiento de Cisco estaba integrada por un puñado de fabricantes contratados que enviaban los productos directamente a los clientes cuando eran solicitados. A su vez, esos fabricantes dependían de grandes productores de compo-nentes y chips. Pero, además, estos últimos dependían de una base global de proveedores aún más grande. Cisco se había asegurado enormes suministros de componentes difíci-les de obtener sobre la base de proyecciones de demanda infladas por su fuerza de ventas. No se había dado cuenta de que muchos de sus clientes también habían realizado pedidos a los competidores, sabiendo que en última instancia podrían realizar una sola compra a la empresa capaz de entregarles primero los productos. Al competir para cumplir con los mismos pedidos, los fabricantes contratados también reservaron suministros de compo-nentes escasos. Los sistemas de planificación de Cisco no pudieron detectar que los au-mentos de la demanda representaban una superposición de pedidos.

Después de sufrir la humillación pública de un enorme exceso de productos, Chambers reconoció que tanto la volatilidad de la demanda como el nuevo poder de los consumidores habían llegado para quedarse. Entonces, puso manos a la obra para darles flexibilidad a sus sistemas de IT y a toda la infraestructura de fabricación, de la cadena de abastecimiento y de la logística. Esto era necesario, pero no suficiente. Cisco necesitaba, además, abrir sus procesos de toma de decisiones y de gestión del riesgo. Como señala Chambers, “en 2001 éramos como la mayoría de las empresas de alta tecnología: teníamos uno o dos grandes productos que realmente nos importaban. Todas las decisiones las tomaban las 10 perso-nas de mayor nivel jerárquico, y desde allí bajaban las instrucciones”.

Cisco es un ejemplo de la manera en que una gran compañía global puede funcionar como un sistema distribuido de toma de decisiones y administración del riesgo, en el que el desarrollo de los líderes se produce orgánicamente, la definición de la estrategia no es exclusiva sino inclusiva, la innovación es colaborativa, y el cambio organizacional y la go-bernabilidad constituyen un proceso de creación conjunta.

Ya lo dijo Peter Drucker, siempre visionario: “La mejor manera de anticipar el futuro es crearlo”. Y podría añadirse: “Mejor aún es co-crearlo”. <

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Reproducido con autorización de Strategy & Leadership, volumen 38, Nº 2, 2010. © Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artículos como éste, visite el sitio www.eme-raldinsight.com/gestion.