FinanzasA Fondo

Del “Yes we can” al “Yes we cash” (I)

Refinanciaciones bancarias.La fase previa: Diagnóstico yrestructuración operativaPor Alejandro Roca. Análisis y Control de Gestión. Lubasa

Aunque hace tiempo las compañíastenían cierto pudor a reconocer queestaban inmersas en un proceso derefinanciación, en los últimos tiempos,estos procesos se han vuelto habitualesprácticamente en todos los sectores,quitando la connotación negativa de lapalabra refinanciación. Hoy en día nosólo es imprescindible afrontar estosprocesos, sino que sería preocupante noplanteárselos.

A lo largo de diferentes artículos vamosa explicar en qué consisten estosprocesos, identificar las distintas fases yestablecer ciertas pautas que puedenayudar al éxito de los mismos.

¿Qué es una refinanciación?

Refinanciar consiste sencillamente envolver a financiar algo. La empresabásicamente lo que pide es: “Necesitoadecuar mis obligaciones de pago de ladeuda a la capacidad de generar caja demi compañía”.

¿Cómo hemos llegado a estasituación?

O porque lo financiamos mal en sumomento, o porque la evolución delnegocio / proyecto ha sido distinta a laplaneada.

Repasemos algunos de los errores mascomunes cometidos estos últimos años:

• Financiar con deuda a corto proyectoscon retornos de caja a largo plazo con laingenua esperanza de la renovación deesa financiación. En este caso, no vienepor una disminución de la actividad, sinopor una estructura de financiaciónincorrecta de partida. Es importante quedefinamos una política de financiaciónrigurosa en las empresas, ya que a veces

es difícil saber qué ha financiado cadapréstamo, o podemos encontrarnos conactivos con apalancamientos dispares,utilizándose recursos de los mismos parafinanciar circulante o déficits de caja. Espor lo tanto una causa estrictamentefinanciera y de solución relativamentesencilla.

• Planes de negocio excesivamenteoptimistas. Ha sido difícil encontrardurante estos años planes de negocioque sobre el papel, no generaran caja yresultado neto positivo el primer año. Larealidad de la mayoría de los proyectosha sido muy distinta. Aunque nosolucione los problemas a los que nosenfrentamos ahora, creo que es muysano realizar el ejercicio de desempolvarlas proyecciones de proyectos deinversión y planes estratégicos ycompararlas con la situación actual.Aprenderemos como mínimo a ser mascautos en la evaluación de riesgos, arealizar escenarios y sobre todo areconocer e interiorizar la existencias deciclos. En este caso, nos encontramosante una causa económica, por excesivooptimismo en las previsiones o por unaevolución adversa de la economía osector.

• Excesivo apalancamiento de lascompañías o proyectos de inversión. Enlos últimos años, la aportación derecursos propios en los proyectos ha sidomínima. Esto hacía, que con el coste dela deuda en mínimos, la rentabilidadpara el accionista crecíaexponencialmente a poco que elproyecto fuera rentable. El problema delapalancamiento es que se acabacomportando como un péndulo: cuandolas cosas van bien te permite crecer yobtener rentabilidades de vértigo, perocuando cambian las tornas su efecto esdemoledor.

En esto la responsabilidad es compartida,ya que la empresa estructurara mal laoperación de partida o que las entidadesfinancieras aportaron una financiaciónque no era la adecuada.

Hemos pasado de un escenario convertiginosos crecimientos yrentabilidades elevadas en los que elacceso a la financiación ha sidoextremadamente fácil, con un costefinanciero incluso negativo en términosreales a fuertes caídas de los volúmenesde actividad de las compañías, que hanafectado duramente a los márgenes.

Diagnóstico:

Uno de los errores mas graves que secometen en los procesos derestructuración suelen estar relacionadoscon un pobre entendimiento delproblema, agravado por la presión de laspartes para encontrar una soluciónrápida al problema que no suele ser lamas óptima.

En el momento en el que detectemos elproblema o la necesidad de refinanciares importante que mantengamos latemplanza y evitemos actuar sin undiagnóstico y plan claro. Un análisisinicial de las previsiones de tesorería nosdeterminará el tiempo del quedisponemos.

Si cunde el pánico y se actúa de maneradesordenada facilitaremos el caminohacia el pánico de las EntidadesFinancieras, que pasan a competir porquién es la primera en salir corriendo.Las empresas suelen cometer el error depagar desordenadamente mientras sepueda, reduciéndoles el problema a losbancos y hasta permitiendo que los másavispados, “se salgan”. Lo único queconseguimos es ganar unos días de falsa

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calma a consta del consumo inútil de lasescasas opciones que quedan paraaspirar a subsistir en el nuevo y largociclo de ayuno y abstinencia en el quetoca jugar. Se produce en ciertos casosde actuaciones desesperadasdescapitalizaciones mediante acciones depago, de ventas a pérdidas para lageneración transitoria e insuficiente deliquidez, del infra mantenimiento de susactivos productivos, la renuncia anegocios rentables, etc. Actuacionestodas ellas realizadas a costa deconsumir las escasas opciones deviabilidad disponibles.

Las entidades financieras valoran laactitud transparente de las compañías,por lo que es importante que se tomenlas medidas necesarias y se comuniquenpara un correcto seguimiento. Debe, endefinitiva, empezar por reconocer lospecados, y concretar el propósito deenmienda.

Hay que empezar por analizar lasnecesidades de caja, rentabilidad ysostenibilidad de sus diferentes negocios,de sus estructuras humanas, de susconsumos de recursos, de sus riesgos, desu posicionamiento comercial, de sueficacia industrial, etc. Y para ello seráimprescindible que dispongamos desistemas de información que nospermitan analizar las rentabilidadeshasta el nivel más bajo, de una maneraágil y precisa. Ahora es cuandoecharemos en falta disponer de sistemasde información ágiles.

Al final de este diagnóstico, hay quellegar a la conclusión de si tienerealmente sentido refinanciar o tomarotras alternativas. No tiene sentidorefinanciar lo que no es viable nopensemos que la refinanciación no es unfin en sí mismo.

Reestructuración operativa:

Cuando nos encontramos ante causaseconómicas, como indicábamosanteriormente, se hace necesaria unareestructuración operativa, que esmucho más complicada y profunda quela estrictamente financiera. Ese plan, conenorme grado de detalle, debecontemplar una depuración profunda delos vicios operativos y financieros de lacompañía. He aquí las variables másimportantes a analizar:

• Prescindir de todo aquello que no searentable (que suele tener el apellido de“estratégico” curiosamente. Toda aquellarama de actividad, delegación, productoo cliente que no genere resultado y/ocaja positiva debe cuestionarse. En elcaso de que planteemos “darle unaoportunidad” para que alcance elequilibrio o rentabilidad mínima exigida,no podemos confiar en plazos muyprolongados.

• Abandonar las políticas únicamentedestinadas a incrementar las ventas, sintener en cuenta la rentabilidad. Ahora eltamaño ya no importa.

• Recuperar la eficiencia. Es decir gastarlo menos posible para cada unidad deventa. Especial cariño merece la revisiónde la estructura de las compañías, quedurante las etapas de crecimiento se hacomportado como un coste variable haproducido un efecto multiplicador en losmárgenes al negarse, de manera tozudaa comportarse de la misma maneracuando la actividad disminuye.

• Simplificación societaria y deestructuras organizativas. Lasimplificación del organigrama y laestructura societaria además denecesaria se convertirá en un mensaje

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Cuando nosencontramos

ante causaseconómicas, sehace necesaria

unareestructuración

operativa. Eseplan debe

contemplar unadepuración

profunda de losvicios

operativos yfinancieros de

la compañía

claro a toda la organización. Se imponela fusión de responsabilidades, laeliminación de unidades (hay cosas queya no nos podemos permitir) y sobretodo, los mandos intermedios y directivostendrán que trabajar, que la etapa desólo fluir y coordinar pasó a mejor vida.

• Replantearse la estrategia dediversificación. Hay que quedarse sólocon aquello que se sabe hacer bien ydeshacerse del resto. Es curioso como enun par de años el concepto estratégicoque tenían las compañías de lasactividades que desarrollaban hacambiado radicalmente. El problema esque nos encontramos en la actualidadcon un mercado “seco” a la hora deintentar desinvertir.

• Limitación al máximo de todas lasinversiones, evaluando incluso losproyectos que tengamos en curso, yaque puede que sea mejor para lacompañía abandonarlos que continuar. Apesar de que tengamos realizada partede la inversión, lo más importante es noseguir consumiendo caja.

• Al final, es hacer todo aquello quemachaconamente nos explicaban cuandonos hablaban del “presupuesto en basecero”, que no es más que replantearsetodos y cada uno de los costes, hipótesis,mercados, clientes y negocios. Y esosupone examinar cada una de lasdecisiones tomadas para encauzarlas denuevo.

La más importante, y que merecerá deun análisis más detallado cuandohablemos mas delante de los siguientespasos del proceso, es la gestión de lacaja. Uno de los retos en la situaciónactual es ya no sólo pasar de la visión deventas a la de rentabilidad, sino orientarla gestión de la compañía en términos

de caja. He visto planes de negocio deprocesos de refinanciación en los que enla documentación que se les ha aportadoa las entidades financieras no apareceuna cuenta de resultados. Al final, la cajagenerada por la compañía, es la quepermitirá hacer frente al servicio de ladeuda, y como veremos más adelante,muchas veces hay una distanciaconsiderable entre el resultado de unacompañía y la generación de caja de lamisma.

En esto, la dirección financiera de lacompañía tiene una labor didácticaimportante a realizar, mostrándole a losdirectivos, cómo es posible que elimpacto en términos de caja de unadisminución del 1% en el margen seamenor a la pérdida de un día de periodomedio de cobro. En cualquier caso, laresponsabilidad sobre la gestión de lacaja no recae sobre la direcciónfinanciera sino sobre los responsables decada uno de los negocios.

En muchas ocasiones las entidadesfinancieras condicionan lasrefinanciaciones a que las empresas“hagan los deberes” y reduzcan loscostes por lo que es necesario gestionarcon “cirugía de hierro” el día a día de lacompañía tomando medidas decididaspara garantizar el futuro de la compañía.

Todo esto, sólo será posible si lacompañía dispone de un equipo directivopreparado para dirigir la reestructuraciónnecesaria, ya que las habilidades que serequerían en las etapas de crecimientoque han marcado las promociones en losúltimos años, no son exactamente lasnecesarias para estas situaciones.

Aunque si aceptamos que se puedeaprender economía en dos tardes, quiensabe... M

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Se trata derealizar aquelloque nosexplicabancuando noshablaban del“presupuestoen base cero”,que no es másque replantearsetodos y cadauno de loscostes, hipótesis,mercados,clientes ynegocios