DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA · 2019-08-12 · PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA...
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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE
DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
VALLEDUPAR
2018
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE
DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO
DELAYNE PAOLA MENDOZA OLIVELLA
Trabajo presentado para optar por el título de Ingeniera Industrial
TUTOR:
Dr. YIMY GORDON HERNANDEZ
UNIVERSIDAD DE SANTANDER
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
VALLEDUPAR
2018
DEDICATORIA
A mi hijo, por ser mi motivación día a día y mi razón de ser.
A mis padres y hermanos, por su apoyo y comprensión, su dedicación y constante
compañía en este proceso de aprendizaje, gracias por motivarme siempre a
alcanzar mis metas.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por permitirme alcanzar este logro, por darme la fortaleza y sabiduría
necesaria para el desarrollo de la investigación.
A mi tutor, Doctor Yimy Gordon Hernandez, por su apoyo y dedicación, por los
conocimientos brindados, acompañamiento y guía constante en mi formación
investigativa.
A la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”, por permitirme desarrollar este proyecto investigativo y brindar la
información y espacios necesarios para su consecución.
A la Universidad de Santander UDES Campus Valledupar, por su acompañamiento
y apoyo en este proceso formativo.
A mis docentes y compañeros, por su apoyo y acompañamiento en este proceso de
formación, por transmitirme sus conocimientos y motivación para el cumplimiento
de esta meta.
RECONOCIMIENTO
El presente proyecto investigativo fue aprobado por Colciencias para ser
desarrollado en el proceso de práctica investigativa por medio de un contrato de
aprendizaje con la Universidad de Santander UDES Campus Valledupar por un
periodo de seis meses, permitiéndole a la estudiante convertirse en joven
investigadora de Colciencias y desarrollar sus capacidades y habilidades en
Ciencia, Tecnología e Innovación. Lo anterior, se encuentra certificado por la
Universidad de Santander UDES en el Anexo V.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 21
CAPITULO I .................................................................................................. 23
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 23
1.1.1. Formulación del problema ............................................................ 24
1.1.2. Sistematización del problema ....................................................... 24
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 25
1.2.1. Objetivo general ........................................................................... 25
1.2.2. Objetivos específicos .................................................................... 25
1.3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 26
1.4. DELIMITACIÓN ............................................................................... 27
CAPITULO II ................................................................................................. 29
2.1. ANTECEDENTES ............................................................................... 29
2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................. 33
2.2.1. Estrategia ...................................................................................... 33
2.2.2. Planeación Estratégica ................................................................. 34
2.2.3. Cadena de Distribución ................................................................. 34
2.2.4. Cadena Productiva y Comercial .................................................... 35
2.2.4.1. Gestión de materiales ................................................................ 35
2.2.4.1.1. Aprovisionamiento .................................................................. 36
2.2.4.1.2. Producción .............................................................................. 36
2.2.4.1.3. Almacenamiento e Inventario .................................................. 37
2.2.4.2. Distribución Física ...................................................................... 37
2.2.4.2.1. Embalaje ................................................................................. 38
2.2.4.2.2. Procesamiento de pedidos ...................................................... 38
2.2.4.2.3. Transporte ............................................................................... 38
2.2.4.2.4. Servicio al cliente .................................................................... 39
2.2.5. Diagnóstico Estratégico ................................................................ 39
2.2.5.1. Análisis externo .......................................................................... 40
2.2.5.2. Análisis interno ........................................................................... 41
2.2.5.3. Análisis DOFA ............................................................................ 43
2.2.5.4. Posicionamiento estratégico y evaluación de acciones (PEEA) 44
2.2.6. Direccionamiento Estratégico. ...................................................... 46
2.2.6.1. Misión ......................................................................................... 46
2.2.6.2. Visión ......................................................................................... 47
2.2.6.3. Objetivos estratégicos. ............................................................... 48
2.2.7. Mapa Estratégico .......................................................................... 48
2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ......................................... 50
CAPITULO III ................................................................................................ 53
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 53
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 54
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO .......................................... 55
3.4. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ........................... 56
3.5. INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS ................... 57
3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................ 59
CAPITULO IV ............................................................................................... 74
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ
ESPECIAL ................................................................................................. 74
4.1.1. Tabulación de Resultados ............................................................ 75
4.1.2. Análisis de Resultados ............................................................... 115
4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN
ASOPROKIA ............................................................................................ 116
4.2.1. Análisis de Confiabilidad ............................................................. 116
4.2.2. Tabulación de Resultados .......................................................... 118
4.2.3. Áreas Estratégicas ..................................................................... 133
4.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA 134
4.3.1. Análisis Externo de ASOPROKIA ............................................... 135
4.3.2. Análisis Interno de ASOPROKIA ................................................ 138
4.3.3. Análisis DOFA de ASOPROKIA ................................................. 142
4.3.4. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEEA) ............. 146
4.4. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA 150
4.4.1. Direccionamiento Estratégico ..................................................... 150
4.4.1.1. Misión ....................................................................................... 150
4.4.1.2. Visión ....................................................................................... 151
4.4.1.3. Objetivos estratégicos .............................................................. 151
4.4.2. Mapa Estratégico ........................................................................ 152
4.4.3. Plan Estratégico de ASOPROKIA ............................................... 154
CAPITULO V ............................................................................................... 159
CONCLUSIONES .................................................................................... 159
RECOMENDACIONES ............................................................................ 161
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 162
ANEXOS ..................................................................................................... 164
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Operacionalización de variables ..................................................... 50
Tabla 2. Pregunta 1.1. - Encuesta I .............................................................. 75
Tabla 3. Pregunta 1.2. - Encuesta I .............................................................. 76
Tabla 4. Pregunta 1.3. - Encuesta I .............................................................. 77
Tabla 5. Pregunta 1.4. - Encuesta I .............................................................. 78
Tabla 6. Pregunta 1.6. - Encuesta I .............................................................. 79
Tabla 7. Pregunta 1.7. - Encuesta I .............................................................. 80
Tabla 8. Pregunta 1.8. - Encuesta I .............................................................. 81
Tabla 9. Pregunta 1.9. - Encuesta I .............................................................. 82
Tabla 10. Pregunta 2.1. - Encuesta I ............................................................ 84
Tabla 11. Pregunta 2.2. - Encuesta I ............................................................ 85
Tabla 12. Pregunta 2.3. - Encuesta I ............................................................ 87
Tabla 13. Pregunta 2.4. - Encuesta I ............................................................ 88
Tabla 14. Pregunta 2.5. - Encuesta I ............................................................ 90
Tabla 15. Pregunta 2.6. - Encuesta I ............................................................ 91
Tabla 16. Pregunta 2.7. - Encuesta I ............................................................ 93
Tabla 17. Pregunta 2.8. - Encuesta I ............................................................ 94
Tabla 18. Pregunta 2.9. - Encuesta I ............................................................ 96
Tabla 19. Pregunta 2.10. - Encuesta I .......................................................... 97
Tabla 20. Pregunta 2.11. - Encuesta I .......................................................... 99
Tabla 21. Pregunta 2.12. - Encuesta I ........................................................ 100
Tabla 22. Pregunta 2.13. - Encuesta I ........................................................ 102
Tabla 23. Pregunta 2.14. - Encuesta I ........................................................ 103
Tabla 24. Pregunta 2.15. - Encuesta I ........................................................ 104
Tabla 25. Pregunta 2.16. - Encuesta I ........................................................ 105
Tabla 26. Pregunta 2.17. - Encuesta I ........................................................ 106
Tabla 27. Pregunta 2.18. - Encuesta I ........................................................ 107
Tabla 28. Pregunta 2.19. - Encuesta I ........................................................ 109
Tabla 29. Pregunta 2.20. - Encuesta I ........................................................ 110
Tabla 30. Pregunta 2.21. - Encuesta I ........................................................ 112
Tabla 31. Pregunta 2.22. - Encuesta I ........................................................ 113
Tabla 32. Matriz de Datos del Análisis de Confiabilidad ............................. 117
Tabla 33. Valor del Alpha de Cronbach ...................................................... 118
Tabla 34. Baremo de la Escala de Likert de la Encuesta II ........................ 120
Tabla 35. Matriz de doble entrada, datos de la encuesta II ........................ 121
Tabla 36. ANOVA de la Gestión de Materiales ........................................... 128
Tabla 37. ANOVA de la Distribución Física ................................................ 128
Tabla 38. Post Hoc de Tukey de Gestión de Materiales ............................. 129
Tabla 39. Post Hoc de Tukey de Distribución Física .................................. 130
Tabla 40. Baremo de Post Hoc de Tukey ................................................... 132
Tabla 41. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) ........... 135
Tabla 42. Matriz de Impacto de las Amenazas ........................................... 137
Tabla 43. Matriz de Impacto de las Oportunidades .................................... 137
Tabla 44. Perfil de Capacidades Internas (PCI) ......................................... 138
Tabla 45. Matriz de Impacto de las Debilidades ......................................... 140
Tabla 46. Matriz de Impacto de las Fortalezas ........................................... 141
Tabla 47. Matriz DOFA ............................................................................... 142
Tabla 48. Matriz PEEA ............................................................................... 146
Tabla 49. Plan Estratégico de ASOPROKIA .............................................. 154
INDICE DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Pregunta 1.1. - Encuesta I ........................................................... 75
Gráfica 2. Pregunta 1.2. - Encuesta I ........................................................... 76
Gráfica 3. Pregunta 1.3. - Encuesta I ........................................................... 77
Gráfica 4. Pregunta 1.4. - Encuesta I ........................................................... 78
Gráfica 5. Pregunta 1.6. - Encuesta I ........................................................... 80
Gráfica 6. Pregunta 1.7. - Encuesta I ........................................................... 81
Gráfica 7. Pregunta 1.8. - Encuesta I ........................................................... 82
Gráfica 8. Pregunta 1.9. - Encuesta I ........................................................... 83
Gráfica 9. Pregunta 2.1. - Encuesta I ........................................................... 85
Gráfica 10. Pregunta 2.2. - Encuesta I ......................................................... 86
Gráfica 11. Pregunta 2.3. - Encuesta I ......................................................... 87
Gráfica 12 . Pregunta 2.4. - Encuesta I ........................................................ 89
Gráfica 13. Pregunta 2.5. - Encuesta I ......................................................... 90
Gráfica 14. Pregunta 2.6. - Encuesta I ......................................................... 92
Gráfica 15. Pregunta 2.7. - Encuesta I ......................................................... 93
Gráfica 16. Pregunta 2.8. - Encuesta I ......................................................... 95
Gráfica 17. Pregunta 2.9. - Encuesta I ......................................................... 96
Gráfica 18. Pregunta 2.10. - Encuesta I ....................................................... 98
Gráfica 19. Pregunta 2.11. - Encuesta I ....................................................... 99
Gráfica 20. Pregunta 2.12. - Encuesta I ..................................................... 101
Gráfica 21. Pregunta 2.13. - Encuesta I ..................................................... 102
Gráfica 22. Pregunta 2.14. - Encuesta I ..................................................... 103
Gráfica 23. Pregunta 2.15. - Encuesta I ..................................................... 104
Gráfica 24. Pregunta 2.16. - Encuesta I ..................................................... 105
Gráfica 25. Pregunta 2.17. - Encuesta I ..................................................... 106
Gráfica 26. Pregunta 2.18. - Encuesta I ..................................................... 108
Gráfica 27. Pregunta 2.19. - Encuesta I ..................................................... 109
Gráfica 28. Pregunta 2.20. - Encuesta I ..................................................... 111
Gráfica 29. Pregunta 2.21. - Encuesta I ..................................................... 112
Gráfica 30. Pregunta 2.22. - Encuesta I ..................................................... 114
Gráfica 31. PEEA ....................................................................................... 149
INDICE DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Paso 1: tabulación de resultados en SPSS ............................ 61
Ilustración 2. Paso 2: cálculo del Alpha de Cronbach en SPSS .................. 62
Ilustración 3. Paso 3: Alpha de Cronbach en SPSS .................................... 62
Ilustración 4. Paso 4: Alpha de Cronbach SPSS ......................................... 64
Ilustración 5. Paso 5: Alpha de Cronbach SPSS ......................................... 65
Ilustración 6. Paso 6: Alpha de Cronbach SPSS ......................................... 66
Ilustración 7. Paso 1: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................... 67
Ilustración 8. Paso 2: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................... 68
Ilustración 9. Paso 3: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................... 69
Ilustración 10. Paso 4: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 70
Ilustración 11. Paso 5: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 70
Ilustración 12. Paso 6: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 72
Ilustración 13. Paso 7: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 72
Ilustración 14. Paso 8: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS .................. 73
Ilustración 15. Mapa Estratégico de ASOPROKIA .................................... 153
INDICE DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1. ENCUESTA I ...................................................................................... 164
ANEXO 2. ENCUESTA I APLICADA ................................................................... 173
ANEXO 3. ENCUESTA II ..................................................................................... 181
ANEXO 4. ENCUESTA II APLICADA .................................................................. 187
ANEXO 5. CERTIFICACIÓN ............................................................................... 192
ANEXO 6. APROBACIÓN DE LA UDES PARA PRESENTACIÓN DEL
PROYECTO A COLCIENCIAS ............................................................................ 193
ANEXO 7. PARTICIPACIÓN EN EVENTO CIENTÍFICO..................................... 195
ANEXO 8. ARTÍCULO CIENTÍFICO .................................................................... 196
ANEXO 9. PUBLICACION INTERNACIONAL ..................................................... 196
RESUMEN
Título: Plan Estratégico para la Optimización de la Cadena de Distribución de Café
Orgánico.
Autores: Delayne Paola Mendoza Olivella
Palabras claves: Plan estratégico, optimización, cadena de distribución, café
orgánico.
Descripción: Una óptima cadena de distribución indica la mejor forma de distribuir un producto, en este caso, el café orgánico; de la correcta distribución dependen la comercialización y beneficios tanto económicos como sociales de la venta del café orgánico. En la región Caribe colombiana se encuentra “ASOPROKIA” una asociación interesada en la optimización de esta cadena de distribución para poder llevar su producto al exterior de la mejor forma, sin afectar la calidad del producto y al menor costo posible.
Dentro de los resultados se encuentra el diseño del plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, objetivo principal de la investigación.
Se realizó el diagnóstico de la asociación, evidenciando como es su relación con el entorno, con los productores asociados por medio de la matriz FODA y encuestas aplicadas a los productores, adicionalmente, mediante la utilización de herramientas estadísticas se pudo determinar la fiabilidad de los instrumentos de recolección de datos empleados en la investigación, también se evidenció como es el desarrollo de sus actividades a nivel productivo y comercial, determinando por medio de análisis estadísticos de datos en el programa estadístico SPSS, aplicando ANOVA y Post Hoc de Tukey, cuáles son las áreas estratégicas dentro de la asociación que requieren mayor atención para optimizar su cadena de distribución. Este proyecto se desarrolló en contacto directo y constante con la asociación y sus productores en el municipio de Pueblo Bello lo cual permitió disminuir la brecha existente entre el sector empresarial y la academia.
ABSTRACT
Title: Strategic Plan for the Optimization of Organic Coffee Distribution Chain.
Authors: Delayne Paola Mendoza Olivella
Keywords: Strategic plan, optimization, distribution chain, organic coffee.
Description: An optimal distribution chain indicates the best way to distribute a product, in this case, organic coffee; The marketing and economic and social benefits of the sale of organic coffee depend on the correct distribution. In the Colombian Caribbean region is "ASOPROKIA" an association interested in the optimization of this distribution chain to be able to take their product abroad in the best way, without affecting the quality of the product and at the lowest possible cost.
Among the results is the design of the strategic plan for the optimization of the distribution chain of organic coffee of the Association of Agroecological Producers of the Sierra Nevada of Santa Marta "ASOPROKIA", main objective of the research.
The diagnosis of the association was made, evidencing its relationship with the environment, with the associated producers through the SWOT matrix and surveys applied to producers. Additionally, through the use of statistical tools it was possible to determine the reliability of the instruments of data collection used in the research, it was also evidenced how is the development of their activities at productive and commercial level, determining by means of statistical data analysis in the statistical program SPSS, applying ANOVA and Tukey Post Hoc, what are the strategic areas within the association that require more attention to optimize its distribution chain. This project was developed in direct and constant contact with the association and its producers in the municipality of Pueblo Bello, which allowed to reduce the existing gap between the business sector and the academy.
INTRODUCCIÓN
La cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” tiene
actualmente un desarrollo erróneo, que requiere de mejoras en sus procesos para
así poder contribuir a la competitividad y productividad de la asociación. En el
presente proyecto investigativo se analizan los diversos escenarios desarrollados
dentro de la asociación tales como el productivo, comercial, ambiental y social,
resaltando que el objetivo de la asociación es brindarle beneficios a los caficultores
y mejorar su calidad de vida produciendo un café orgánico de alta calidad.
Para dar solución a esta problemática se desarrolla un plan estratégico en el cual
se analizan las diversas áreas y actividades desarrolladas por la asociación para la
identificación de mejoras necesarias en dichos procesos y así formular estrategias
que contribuyan a la optimización de la cadena de distribución de la asociación. El
desarrollo de lo anteriormente mencionado se muestra en el presente trabajo de
investigación en cinco capítulos explicados a continuación.
En el capítulo I, se describe la problemática identificada en la Asociación de
Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”,
así mismo se plantean las razones por las cuales es necesario el desarrollo del
presente proyecto y los objetivos a cumplir para dar solución a dicha problemática.
En el capítulo II, se presentan las teorías necesarias para el desarrollo de la
investigación, también se identifican los componentes que hacen parte de la variable
objeto de estudio tales como las dimensiones, subdimensiones e indicadores y los
conceptos necesarios para abordar el desarrollo estos.
El capítulo III, corresponde a la metodología implementada en el desarrollo del
proyecto, especificando el diseño, nivel y tipo de investigación a desarrollar, la
población y muestra del estudio, la técnica e instrumentos desarrollados para la
recolección de datos, así como las técnicas y herramientas aplicadas para el análisis
e interpretación de los datos generando resultados confiables y válidos.
En el capítulo IV, se desarrollan los objetivos planteados anteriormente, es decir, se
presentan los resultados generados en la investigación, con su respectivo análisis
e interpretación, los cuales sirven de base para la formulación de estrategias
necesarias para la optimización de la cadena de distribución de café orgánico de la
Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”.
El capítulo V, se encuentra compuesto por las conclusiones generadas con el
desarrollo de la investigación y así mismo, las recomendaciones realizadas a la
Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA” para la aplicación del plan estratégico y así lograr la optimización de
la cadena de distribución de café orgánico.
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es necesario desarrollar un plan estratégico el cual sirva como guía para que la
asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA” pueda desarrollar una cadena de distribución óptima y de esta forma
pueda obtener mayores beneficios económicos del proceso y venta del café
orgánico. Ya que los mayores beneficios que se pueden obtener se dan en la venta
del producto y reducción de costo en el proceso de producción y comercialización
de este.
El tener una óptima cadena de distribución conlleva a tener una mejor
comercialización del café orgánico y por tanto contribuye al aumento de las ventas
de este. Según información brindada por la Secretaría de Agricultura, Ganadería,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación de México “SAGARPA” en el 2015, muestra
que México es el segundo productor a nivel mundial de café orgánico y el valor de
las exportaciones es de un promedio de 900 millones de dólares, ya que cuenta con
una óptima cadena de distribución de café especial.
En Colombia, la cadena de distribución del café tiene un mayor desarrollo en
ciudades pertenecientes al eje cafetero, pero a nivel de la región del Cesar,
Magdalena y la Guajira, se cuenta con asociaciones de productores de café
orgánico, en este caso la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra
Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” que no ha podido desarrollar un plan de
exportación, dado que no cuenta con una óptima cadena de distribución y lo realizan
a través de la Federación Nacional de Cafeteros, vendiéndole a ellos toda su
producción.
Con esta investigación se busca desarrollar un plan estratégico para la optimización
de la cadena de distribución de café orgánico. Según la sexta edición del periódico
de oportunidades de ProColombia del 2015, Dinamarca es uno de los países con
oportunidades para exportación, ya que los principales factores que tiene en cuenta
el consumidor danés al momento de tomar decisiones respecto a la compra del café
son: salud, bienestar, calidad y conveniencia, factores presentes en el café orgánico
producido por ASOPROKIA.
1.1.1. Formulación del problema
Con base a lo planteado anteriormente, se realiza la formulación del problema
mediante la siguiente pregunta: ¿Cómo desarrollar un plan estratégico para
optimizar la cadena de distribución de café orgánico de la Asociación de
Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”?
1.1.2. Sistematización del problema
Con el desarrollo del presente proyecto investigativo, se generarán resultados con
el fin de responder a los siguientes interrogantes:
¿Será posible realizar un diagnóstico estratégico de la cadena de
distribución de café especial en ASOPROKIA?
¿El análisis de la cadena de distribución en el proceso de producción
y comercialización permitirán optimizar la cadena de distribución de
café orgánico de ASOPROKIA?
¿Se formularán estrategias que generen una optimización en la
cadena de distribución de café orgánico de ASOPROKIA?
¿Diseñar un plan estratégico contribuirá al mejoramiento de la cadena
de distribución de ASOPROKIA?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. Objetivo general
Desarrollar un plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de
café orgánico Flo-Fair Trade en la Asociación de Productores Agroecológicos de la
Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”.
1.2.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico estratégico de la cadena de distribución de
café especial.
Analizar la cadena de distribución en el proceso de producción y
comercialización de café orgánico.
Formular estrategias para la optimización de la cadena de distribución
de café orgánico.
Diseñar un plan estratégico para la optimización de la cadena de
distribución de café orgánico.
1.3. JUSTIFICACIÓN
La asociación productora de café orgánico “ASOPROKIA”, tiene la necesidad de
optimizar su cadena de distribución para mejorar los procesos de producción y
comercialización que viene desarrollando y poder llevar su producto al consumidor
nacional e internacional al menor costo posible y sin afectar la calidad del producto,
obteniendo a su vez mayores beneficios económicos de la venta de este.
Según Palella & Martins1, se puede justificar el presente proyecto investigativo
desde los siguientes enfoques:
Metodológico: Con el desarrollo de un plan estratégico a los productores de café
orgánico, se logrará una profundización en el tema a través de la consulta teórica
de los diferentes términos planteados en la investigación como componentes de la
variable objeto de estudio, cabe resaltar que la presente investigación brindará
aportes a futuras investigaciones como guía en los temas tratados.
Práctico: los resultados de esta investigación contribuyen al mejoramiento
competitivo y productivo de la asociación a través de la optimización de la cadena
de distribución.
Social: con la aplicación de este trabajo investigativo se verán beneficiados los
caficultores, productores y comercializadores de café orgánico asociados, logrando
aumentar los beneficios actualmente recibidos y mejorar su calidad de vida.
Teórico: Los resultados de la investigación complementaran los postulados teóricos
aplicados en el desarrollo de la misma, verificando así la veracidad de los contenidos
consultados tales como: Ballou2, Castellanos3 como guías en el análisis
1 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed. Caracas.: FEDUPEL, 2012. 2 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:
PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 3 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2015.
logístico y comercial de la asociación, Martínez & Milla4, Dess, Lumpkin & Eisner5,
Serna6 y Chiavenato & Sapiro7 como guías para la planeación estratégica y otros
autores como Palella & Martins8, Hurtado de Barrera9, para el desarrollo
metodológico de la investigación.
En este sentido, el desarrollo de este proyecto afectaría positivamente los procesos
de producción aplicados por los productores en el beneficio del café orgánico, así
como tendría un efecto positivo en el proceso de comercialización del café,
mejorando el nivel de vida de los asociados.
1.4. DELIMITACIÓN
Es necesario establecer la delimitación del proyecto para obtener un
direccionamiento en su desarrollo y tener claros los límites que enmarcarán la
investigación.
Unidad de análisis: El presente proyecto se encuentra
fundamentado en la optimización de la cadena de distribución, tomando
como marco de estudio y referente la asociación productora de café
orgánico “ASOPROKIA” para su desarrollo.
Teórica: para el desarrollo del trabajo de investigación se
tomarán como bases los siguientes autores y libros:
4 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 5 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 6 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 7 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 8 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed. Caracas.: FEDUPEL, 2012. 9 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
Serna10 y Martínez & Milla11 se tomaron como guía para establecer la
estructura del plan estratégico.
Chiavenato & Sapiro12 y Dess, Lumpkin & Eisner13 se tomaron las
bases conceptuales de los fundamentos de la planeación estratégica.
Palella & Martins14 y Hernández, Fernández & Baptista15,
fundamentaron la metodología para el desarrollo de la investigación.
Espacial: este proyecto se desarrolló en el municipio de
Valledupar y Pueblo Bello, municipios del departamento del Cesar,
Colombia y se tomará como marco referencial la asociación productora
de café orgánico “ASOPROKIA” ubicada en la carrera 19b # 7A - 15 en
Valledupar, Cesar.
Temporal: El presente proyecto se desarrolló en un periodo de
tiempo de 6 meses.
Universo: Esta investigación se enfocó en la cadena de
distribución de la asociación productora de café orgánico
“ASOPROKIA” con un total de 110 productores.
Delimitación institucional: Este estudio forma parte del
programa de ingeniería industrial de la Universidad de Santander
“UDES” sede Valledupar.
10 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 11 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 12 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.
2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 13 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y
Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 14 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012. 15 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan las bases conceptuales, así como las investigaciones
tomadas como guía para el desarrollo de la presente investigación.
2.1. ANTECEDENTES
De acuerdo con lo planteado por Palella & Martins16 los antecedentes son la
recopilación de los trabajos investigativos consultados con una temática similar a la
desarrollada en la investigación y así tener ideas sobre el cómo abordar la
problemática existente y objeto de estudio de la investigación. Tamayo y Tamayo17,
establece que los antecedentes se emplean con el fin de establecer la metodología
a seguir en el desarrollo de la investigación, basándose en los trabajos
investigativos relacionados con el problema formulado. Con base en lo
anteriormente planteado, a continuación, se presentan los trabajos investigativos
consultados y tomados como guías para el desarrollo de la investigación.
Dentro de los estudios revisados se encuentra el de Gómez18 titulado “Plan
Estratégico Logístico para un Pyme” de Argentina, en el cual se propone un plan
estratégico logístico para la empresa que es objeto de estudio en la investigación,
lo cual se lleva a cabo mediante la elaboración de un análisis interno y externo para
así lograr analizar la cadena logística manejada actualmente y proponer estrategias
16 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012. 17 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed. México.: LIMUSA, 2003. 18 GÓMEZ, Valeria. Plan Estratégico Logístico para un Pyme. Buenos Aires.: Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. 2017.
para optimizar el desempeño logístico y mejore la competitividad de la empresa.
Dentro de los resultados obtenidos con el plan estratégico logístico propuesto, se
encuentra la optimización de los procesos de distribución, así como mejoras en el
proceso productivo que finalizan en la satisfacción del cliente por la entrega
oportuna de un producto de calidad.
Con el anterior trabajo investigativo, se toma como referencia la metodología
aplicada para abordar la problemática presente, tales como la elaboración de un
análisis interno y externo de la empresa para la posterior formulación de estrategias.
De igual forma, se tomó como referente el trabajo investigativo de Molina19 titulado
“Planificación e implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución
de productos publicitarios en la empresa Letreros Universales S.A.” en la ciudad de
Guayaquil en Ecuador, la temática de esta investigación es los modelos logísticos
para mejorar la satisfacción del cliente y la cual se convierte en el objetivo del
desarrollo de la misma, llevando a cabo la aplicación de encuestas para el
diagnóstico de la logística desarrollada por la empresa. Los resultados que se
obtuvieron fueron de gran importancia para la empresa, puesto que se contribuyó al
mejoramiento de los procesos logísticos de la misma dada la identificación de las
áreas con falencias dentro de la cadena de distribución, así mismo, acompañado
del modelo logístico se desarrolla un modelo administrativo para la aplicación de los
métodos propuestos.
La metodología y resultados obtenidos de la investigación sirven como guía para el
desarrollo de la presente investigación, realizando un diagnóstico de la situación
actual de la asociación aplicando la misma técnica de recolección de datos y
acompañando las estrategias formuladas con un plan acorde al desarrollo de estas.
Teniendo en cuenta el tema logístico y la importancia de este para el mejoramiento
de la competitividad de las empresas, se consultó y tomó como referente el trabajo
19 MOLINA, Jorge David. Planificación e implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución de productos publicitarios en la empresa Letreros Universales S.A. Guayaquil.: Universidad Politécnica Salesiana. 2015.
elaborado por Canitrot & García20 titulado “La logística como herramienta para la
competitividad” en Argentina, el cual tiene como objetivo el dar a conocer la relación
existente entre la logística y la competitividad, por lo cual se toma como referente
puesto que uno de los resultados buscados con la presente investigación es
contribuir al mejoramiento de la competitividad de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” optimizando sus
procesos logísticos.
Adicionalmente, se consulta la investigación realizada por Larrea21 titulada “Plan
estratégico para la comercialización de café tostado molido y en grano del cantón
Santa Cruz, provincia de Galápagos” en Ecuador, la cual tuvo como objetivo
principal el diseño de un plan estratégico para la comercialización de café, objetivo
relacionado directamente con el objetivo de la presente investigación tanto por la
temática de planeación estratégica como del producto, además, la metodología
abordada por la autora para la investigación es el análisis de factores interno y
externo, análisis DOFA, mapa estratégico, entre otros aspectos tenidos en cuenta
en el desarrollo de la actual investigación.
A nivel nacional, se consultaron investigaciones tales como la desarrollada por
Castaño & Echeverri22 titulada “Plan de mejoramiento para la comercialización de
café orgánico producido en la finca Los Ángeles del municipio de Balboa
departamento de Risaralda” el cual tiene como objetivo realizar un plan de
mejoramiento procurando ampliar el mercado local, departamental y nacional para
lo cual realiza un diagnóstico de la situación actual, genera propuestas de
20 CANITROT, Lucía & GARCÍA, Natalia. La logística como herramienta para la competitividad. Buenos Aires.: FODECO, 2013. 21 LARREA, Jadira. Plan estratégico para la comercialización de café tostado molido y en grano del cantón Santa Cruz, provincia de Galápagos. San Cristóbal Galápagos.: Universidad de la Fuerzas Armadas – ESPE. 2014. 22 CASTAÑO, Viviana & ECHEVERRI, Juan. Plan de mejoramiento para la comercialización de café orgánico producido en la finca Los Ángeles del municipio de Balboa departamento de Risaralda. Pereira.: Universidad Libre Seccional Pereira. 2016.
mejoramiento e incluye dentro de este proceso el cambio que debe tomar la
administración para lograr dichas mejoras en la comercialización del producto.
El anterior trabajo de investigación se relaciona directamente con el producto
abarcado en esta investigación, el café orgánico, así mismo el proceso de
comercialización y ampliación de mercados generan una relación con el trabajo
puesto que para la exportación del producto se deben tener en cuenta los procesos
productivos y comerciales, tal como fue planteado en el segundo objetivo de esta
investigación al analizar la cadena productiva y comercial de ASOPROKIA, por lo
cual este trabajo es tomado como referente para el desarrollo metodológico de la
investigación.
Finalmente, como trabajo investigativo de mayor referencia en el desarrollo de la
presente investigación se toma el desarrollado por Gordon, Mendoza, & Arguello23
titulado “Logística como Factor Determinante de la Competitividad en Empresas
Productoras de Café Especial” en Colombia, por medio de la cual se demuestra
cómo actúa la logística en la competitividad de las empresas productoras de café
especial de la región tomando este dicho factor logístico como determinante.
La anterior investigación se toma como referente para el presente trabajo dado el
grado de profundización manejado en el proceso logístico de las empresas de café
especial o café orgánico, siendo directriz en el estudio de las áreas logísticas de la
Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”.
23 GORDON, Yimy, MENDOZA, Alvaro & ARGUELLO, Martha. Logística como Factor Determinante de la Competitividad en Empresas Productoras de Café Especial. En: Revista ESPACIOS. 2018. Vol. 39. No. 28. Pág. 36.
2.2. BASES TEÓRICAS
Dentro de las bases teóricas se consolidan los conceptos aplicados en el desarrollo
de esta investigación para una contextualización y mayor comprensión de la variable
objeto de estudio y la temática abordada en las actividades desarrolladas para la
obtención de los resultados. A continuación, se presentan los conceptos aplicados
en la investigación.
2.2.1. Estrategia
La estrategia, de acuerdo con Serna24 son las acciones implementadas en la
compañía para lograr alcanzar la meta propuesta, es decir, los pasos que la
compañía ha decidido seguir para el cumplimiento de la meta. Es importante tener
claros que la estrategia siempre debe integrar los objetivos, políticas, valores, razón
de ser y meta a alcanzar de la compañía, puesto que ésta se considera como las
acciones realizadas en la empresa para dicho cumplimiento de la meta, no puede ir
alejada del direccionamiento de la empresa.
Dess, Lumpkin, & Eisner25 definen la estrategia como el conjunto de ideas,
decisiones y acciones que conllevan a que una empresa tenga éxito, lo cual
relacionándolo con el concepto anteriormente estudiado, indica que el alcanzar la
meta propuesta sería considerado como el éxito de la empresa, pues ésta es su
finalidad, su enfoque y por lo tanto se convierte en la razón de ser de la compañía,
la estrategia va encaminada a esto, por lo cual, el tener una estrategia planeada en
la compañía es de gran importancia pues permite afrontar las diferentes
circunstancias que se presenten en el camino de la meta.
24 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 25 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y
Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011.
2.2.2. Planeación Estratégica
Dess, Lumpkin, & Eisner26 definen la planeación estratégica como “el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y
mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”, es decir, la
planeación estratégica es el plan, las decisiones, acciones a realizar para llevar a
cabo la o las estrategias planteadas por la compañía, de tal forma que estas no solo
queden en ideas, sino que sean ejecutadas.
La planeación estratégica es presentada por medio del plan estratégico, documento
en el cual se establezcan las estrategias a seguir, las acciones para la
implementación de dichas estrategias, responsables de su desarrollo, indicadores
que permitan medir dicho desarrollo y un tiempo de cumplimiento.
Chiavenato & Sapiro27 establecen la planeación estratégica como el proceso de
formulación y ejecución de las estrategias, preparándose para la toma de decisiones
con el objetivo de obtener los resultados deseados y por lo tanto se hace necesario
la incorporación en esta planeación de una forma de comparar si los resultados
obtenidos son los resultados que se habían planeado, por lo cual es necesario
desarrollar el documento mencionado en el párrafo anterior con sus respectivos
componentes.
2.2.3. Cadena de Distribución
Según Ballou28, la cadena de distribución o cadena de suministro es el conjunto de
actividades que se llevan a cabo en la cadena de flujo que convierten la materia
prima en un producto terminado y le agrega valor para que así llegue al consumidor,
26 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y
Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 27 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.
2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 28 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:
PEARSON EDUCACIÓN, 2004.
es decir, la cadena de distribución incluye todos aquellos procesos que participan
desde la obtención de materia prima con los proveedores, su procesamiento, su
venta y su distribución hasta el consumidor.
Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo investigativo debe abordar el análisis
de los procesos productivos y comerciales desarrollados por la asociación para así
determinar las estrategias correctas para la optimización de la cadena de
distribución de ASOPROKIA.
2.2.4. Cadena Productiva y Comercial
La cadena productiva y comercial en el presente proyecto hace referencia a los
procesos productivos y comerciales desarrollados por la asociación, estos hacen
parte de la cadena de suministros como fue mencionado anteriormente, pero a su
vez se encuentran conformadas por dos ejes tales como la gestión de materiales y
la distribución física, las cuales se detallarán a continuación.
2.2.4.1. Gestión de materiales
Según Castellanos29 la gestión de materiales es la relación a nivel logístico existente
entre la empresa y los proveedores, es decir, la gestión de materiales abarca todo
lo referente al aprovisionamiento, producción, almacenamiento de los materiales
necesarios en la cadena de flujo, que estos ejes sean desarrollados de una manera
óptima para la compañía es la finalidad de esta gestión.
29 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL
NORTE, 2015.
2.2.4.1.1. Aprovisionamiento
De acuerdo con Castellanos30, el aprovisionamiento integra todas aquellas
actividades que tienen como finalidad ejercer un control sobre el suministro
realizado por los diversos proveedores de la compañía, procurando asegurar el
abastecimiento de las mercancías necesarias para las actividades productivas y así
evitar faltantes o demoras en el proceso. Por lo tanto, esta operación es crucial en
la empresa puesto que de ella depende la producción y a su vez, el cumplimiento
de objetivos del negocio, una producción tardía es una entrega tardía y por tanto un
cliente insatisfecho.
2.2.4.1.2. Producción
Relacionando lo establecido por Castellanos30, el área de producción se encuentra
conformada por la serie de actividades que lleva a cabo el productor o fabricante
según sea el caso, que inicia en la recepción de materia prima para su posterior
transformación, en esta etapa recae la administración del flujo adecuado de
materiales en la organización, se considera como la gerencia del abastecimiento,
pues en esta se controla tanto el abastecimiento de la materia prima como el
abastecimiento de producto terminado. En esta etapa se enlaza la gestión del
transporte de materia prima junto con la gestión de almacenamiento, pues la materia
prima debe ser almacenada y a su vez el producto terminado también debe serlo.
30 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL
NORTE, 2015.
2.2.4.1.3. Almacenamiento e Inventario
Según Ballou31 el almacenamiento es considerado como la asignación de un
espacio para la ubicación de mercancía ya sea materia prima, producto terminado
o semielaborados, esto conlleva a la acumulación de un inventario en el transcurrir
del tiempo según cual sea el propósito del almacén, por lo tanto se debe manejar
un control sobre el mismo para una correcta gestión, así como también se deben
tener en cuenta las condiciones bajo las cuales es necesario albergar el producto
para que este no sufra averías o deterioro alguno durante su permanencia en
almacén.
Para llevar a cabo una correcta gestión de inventario es necesario establecer una
estrategia de almacenamiento en la cual se tengan en cuenta los requerimientos del
producto para un óptimo almacenamiento, dependiendo del tiempo que permanezca
el producto será su ubicación, para el caso de estudio en la presente investigación.
2.2.4.2. Distribución Física
Castellanos32 hace referencia que la distribución física hace parte de la gestión de
flujo de materiales, luego de la elaboración y almacenamiento es necesario llevar
los productos al destino final para así cubrir la demanda del mercado y lograr
satisfacer las necesidades de los clientes, es importante tener en cuenta que
dependiendo del desempeño en estos pasos será calificada la competitividad de la
compañía.
De la distribución física hacen parte las áreas de embalaje, procesamiento de
pedidos, transporte y servicio al cliente.
31 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:
PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 32 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL
NORTE, 2015.
2.2.4.2.1. Embalaje
Según Castellanos33 es definido como la cubierta empleada para la protección del
producto al momento de ser transportado, esto permitirá que el producto sea llevado
a su destino de una manera segura. Por lo tanto, la definición del embalaje
adecuado para el transporte del producto es de gran importancia para que este
llegue en las condiciones óptimas a su lugar de destino.
2.2.4.2.2. Procesamiento de pedidos
De acuerdo con Ballou34, el procesamiento de pedidos es una actividad clave, pues
esta es la que da paso al movimiento de la mercancía y la entrega del servicio o
producto. Este proceso todas las actividades correspondiente al ciclo de pedido del
cliente: recopilar la información necesaria sobre los productos o servicios que el
cliente necesita o desea y a su vez la requisición de los productos solicitados, es
decir la solicitud de pedido, luego esta es transmitida desde el punto de su origen
hasta el punto que da paso a su entrada a producción, es decir, la verificación de la
solicitud realizada, comprobación de disponibilidad de materiales, procesamiento
hasta la facturación del mismo, es decir el manejo desarrollado para el proceso de
la orden de pedido.
2.2.4.2.3. Transporte
Según Ballou34 este hace referencia al movimiento de la materia prima, producto
terminado o semielaborado. Castellanos33 menciona el transporte como la columna
vertebral de la operación logística por lo cual es necesario conocer las diversas
alternativas antes seleccionar aquella que se va a ejecutar, pues la competitividad
33 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL
NORTE, 2015. 34 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:
PEARSON EDUCACIÓN, 2004.
de las empresas en la mayoría de los casos depende de la gestión realizada en el
transporte, no solo por el costo de este proceso, sino también por el desempeño de
este ante la entrega del producto requerido.
2.2.4.2.4. Servicio al cliente
Ballou35 establece que el servicio al cliente se refiere a las actividades desarrolladas
con la finalidad de satisfacer al cliente, iniciando con el ingreso de la solicitud de
pedido y finaliza con la entrega del producto al cliente, aunque en ocasiones existen
servicios post compra, que también deben ser evaluados como servicios al cliente
si así lo estipulada la compañía.
El servicio al cliente es un término amplio para abarcar, pues se podría entender
como la manera en que la solicitud del servicio o producto por el cliente es atendida
teniendo en cuenta los diversos factores que intervienen en este tales como tiempo,
calidad, costo, trato, entre otros, los cuales desarrollados de una manera óptima
conllevan a la satisfacción del cliente y por tal esto es lo que califica un buen servicio
al cliente.
2.2.5. Diagnóstico Estratégico
El diagnóstico estratégico de una empresa se encuentra compuesto por el análisis
realizado a nivel externo e interno, para así obtener un diagnóstico de la situación
de la compañía a nivel de desempeño interno, así como a nivel del entorno.
35 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.:
PEARSON EDUCACIÓN, 2004.
2.2.5.1. Análisis externo.
Chiavenato & Sapiro36 hacen referencia a este tema, resaltando su importancia
puesto que las organizaciones no se encuentran solas en el mundo, así como
tampoco pueden vivir aisladas del mismo, dado que este entorno es cambiante y
dinámico y afecta directamente el funcionamiento de la empresa, la empresa debe
conocer su entorno para llegar a tener éxito.
Serna37 establece el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) como
la metodología para identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales
de una empresa. Para la elaboración del POAM se deben realizar los siguientes
pasos:
1. Identificar los factores dentro del entorno que afectan la
empresa.
2. Obtener información sobre los factores identificados
anteriormente.
3. Determinar las oportunidades y amenazas.
4. Priorizar las oportunidades y amenazas, asignándole una
puntuación a cada una entre 0,0 (menos importante) hasta 1,0 (mayor
importancia), la sumatoria de estas puntuaciones debe dar un total de
1,0.
5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada oportunidad y amenaza,
asignándole la calificación de 1 a las amenazas mayores, 2 a las
amenazas menores, 3 a las oportunidades menores y 4 a las
oportunidades mayores.
36 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.
2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 37 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
6. Multiplicar la puntuación de cada factor por su respectiva
calificación obteniendo así un resultado ponderado de cada factor.
7. Realizar una sumatoria de los resultados ponderados y este
será el resultado total ponderado para la asociación en el análisis
externo. El resultado total ponderado puede oscilar entre 1 y 4 por lo
tanto el promedio de este es 2.5, si el resultado total ponderado es
mayor a 2,5 indica que la asociación se encuentra en una fuerte
posición en el entorno mientras que si el resultado total ponderado es
menor a 2,5 quiere decir que la asociación presenta debilidades en el
entorno.
8. Calificación del impacto de cada amenaza y oportunidad.
El análisis externo le permite a la compañía tener conocimiento sobre aquellas
amenazas que atacan el funcionamiento de la misma, así como las oportunidades
presentes en el medio que la empresa debe tener presentes para tomarlas y
fortalecerse.
2.2.5.2. Análisis interno.
De acuerdo con Chiavenato & Sapiro38, el análisis interno de la organización permite
medir el nivel de competitividad de esta e identificar aquellas debilidades y fortalezas
que presente la asociación, es decir, permite a la asociación conocer aquellas áreas
que debe mejorar y aquellas que debe explotar.
Serna39 menciona que la herramienta para la elaboración de este análisis es el perfil
de capacidad interna (PCI) de la asociación, en esta matriz se pueden detallar y
38 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones.
2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 39 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
evaluar las debilidades y fortalezas presentes en la asociación. Para la elaboración
de la matriz PCI se deben seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los factores dentro de la asociación que
representan una debilidad o fortaleza de esta.
2. Obtener información sobre los factores identificados
anteriormente.
3. Determinar las debilidades y fortalezas.
4. Priorizar las debilidades y fortalezas, asignándole una
puntuación a cada una entre 0,0 (menos importante) hasta 1,0
(mayor importancia), la sumatoria de estas puntuaciones debe
dar un total de 1,0.
5. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada debilidad y
fortaleza, asignándole la calificación de 1 a las debilidades
mayores, 2 a las debilidades menores, 3 a las fortalezas
menores y 4 a las fortalezas mayores.
6. Multiplicar la puntuación de cada factor por su respectiva
calificación obteniendo así un resultado ponderado de cada
factor.
7. Realizar una sumatoria de los resultados ponderados y
este será el resultado total ponderado para la asociación en el
análisis externo. El resultado total ponderado puede oscilar entre
1 y 4 por lo tanto el promedio de este es 2.5, si el resultado total
ponderado es mayor a 2,5 indica que la asociación se encuentra
en una fuerte posición interna mientras que si el resultado total
ponderado es menor a 2,5 quiere decir que la asociación
presenta debilidades internas.
8. Calificación del impacto de cada debilidad y fortaleza.
El análisis interno conlleva a la identificación de las debilidades y fortalezas
presentes en la compañía, con el fin de identificar sus fortalezas y apoyarse en ellas
para fortalecer sus debilidades.
2.2.5.3. Análisis DOFA
Martínez & Milla40 definen el análisis DOFA como un resumen de los aspectos claves
del análisis del entorno de una actividad empresarial y las capacidades de dicha
empresa.
De acuerdo con lo establecido con Serna41 este análisis hace referencia, así como
sus siglas lo indican a la relación entre las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de la compañía, analizándolas de manera conjunta para la formulación
de estrategias que permitan aprovechar las fortalezas de la compañía y las
oportunidades presentes en el entorno para fortalecer las debilidades con que
cuenta la compañía y afrontar las amenazas del medio.
El análisis DOFA se considera un complemento de los análisis POAM y PCI
realizando un acoplamiento entre estos dos análisis para así determinar entre las
tendencias del entorno y las capacidades internas, las estrategias óptimas para
mejorar el desempeño y competitividad de la asociación.
Este análisis tiene como objetivo convertir los aspectos negativos tanto a nivel
interno como externo en aspectos positivos, es decir, volver las amenazas en
oportunidades y las debilidades en fortalezas, lo cual se lleva a cabo mediante la
formulación de estrategias con este enfoque, para su posterior ejecución.
40 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 41 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
2.2.5.4. Posicionamiento estratégico y evaluación de acciones (PEEA)
Serna42, lo define como un enfoque para determinar la situación estratégica que
debe adoptar la compañía para afrontar los cambios en el mercado, este análisis
permite evaluar la posición actual de la compañía y lograr establecer estrategias
competitivas para la asociación y esta pueda tomar una posición estratégica óptima.
La PEEA se realiza en base a cuatro ejes relevantes, dos a nivel externo: fuerza
financiera de la competencia (FF) y fuerza de la industria (FI), y dos a nivel interno:
ventaja competitiva de la compañía (VC) y estabilidad ambiental (EA). Para esto es
necesario seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los factores que pueden ayudar a medir los
cuatro ejes mencionados anteriormente en la asociación.
2. Calificar cada uno de los factores de 0 a 6 en donde 0
indica una gran debilidad o amenaza y 6 una gran oportunidad
o fortaleza.
3. Sumar las calificaciones dadas y dividirlas entre el
número de factores de cada eje.
4. Registrar el resultado obtenido en el respectivo eje. Estos
resultados se registran como positivos para los ejes de fuerza
financiera (FF) y fuerza de la industria (FI), negativos para los
ejes de ventaja competitiva (VC) y estabilidad ambiental (EA).
5. Calcular el vector con base a los resultados registrados
con la siguiente formula
Eje vertical = FF – EA
Eje horizontal = FI - VC
42 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
6. Realizar gráfica, ubicando el vector en un plano
cartesiano.
7. Dependiendo del cuadrante en el cual quede ubicado el
vector se determina la posición en que se encuentra la
asociación de la siguiente manera:
Cuadrante I – Posición Agresiva: la organización se encuentra en
posición de usar sus fuerzas internas para aprovechar las
oportunidades externas de acuerdo con Contreras43, así mismo, según
Serna44 esta posición muestra una industria involucrada en un ambiente
con baja turbulencia, cuenta con una ventaja competitiva y protegida
por la fuerza financiera, su factor crítico es considerado el ingreso de
nueva competencia.
Cuadrante II – Posición Competitiva: De acuerdo con Serna44 en esta
posición el factor crítico de la organización es la fuerza financiera, se
considera una organización en una industria atractiva, con ventaja
competitiva, pero en un ambiente ciertamente inestable.
Cuadrante III – Posición Conservadora: la organización cuenta con
una estabilidad financiera dentro de un mercado estable, pero con
crecimiento bajo, su factor crítico es considerado la competitividad del
producto que ofrece, Serna44.
Cuadrante IV – Posición Defensiva: en esta posición la organización
se centra en mantener una ventaja competitiva en el mercado,
defendiéndose de la turbulencia de este.
43 CONTRERAS, José. Matriz DOFA y PEYEA (en línea). Julio, 2006. Citado en septiembre,2018. Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm. 44 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
El posicionamiento estratégico y evaluación de acciones, actúa como un
complemento del análisis DOFA, pues este, así como el DOFA analiza la posición
de la compañía desde una perspectiva externa e interna, brindándole un soporte a
las estrategias formuladas en la matriz DOFA con la posición estratégica que debe
adoptar la compañía para el cumplimiento de dichas estrategias.
2.2.6. Direccionamiento Estratégico.
Martínez & Milla45 establecen el direccionamiento estratégico como las metas
estratégicas que debe poseer la compañía para que los esfuerzos de todas las
personas vinculadas a esta sean dirigidos a una meta común.
El direccionamiento estratégico enmarca la misión, visión y objetivos estratégicos
que la compañía va a adoptar para que su funcionamiento sea encaminado hacia
las estrategias planteadas con el objetivo final de cumplir una meta propuesta y así
como fue mencionado anteriormente, ser una compañía exitosa.
2.2.6.1. Misión
De acuerdo con Serna46 la misión organizacional presenta el propósito de la
asociación e indica la manera como pretende lograr y consolidar los motivos de su
existencia, describiendo la naturaleza de la empresa y el negocio al cual se dedica,
identifica mercados, designa las prioridades de la asociación y sirve de guía para la
toma de decisiones dentro de la asociación, así como hace parte de la carta de
presentación ante el personal externo de esta.
45 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005. 46 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
Dess, Lumpkin, & Eisner47 mencionan que la misión no solo incluye el objeto de la
compañía, sino que también incluye la base de su competencia y ventaja
competitiva, también menciona que esta debe ser específica y concentrarse en las
herramientas que implementará para competir en el mercado, además debe
involucrar a las partes involucradas en la asociación, clientes, proveedores,
empleados, propietarios como los principales grupos de interés e involucrados
directos.
Adicionalmente, Martínez & Milla48 indican que la misión también debe resalta ese
punto diferenciador que hace a la compañía especial en el mercado, además debe
ser acometida, la meta a la cual se dirijan los planes, proyectos y programas que se
planteen y desarrollen en la asociación.
Como se puede concluir de los autores mencionados, la misión más que la razón
de ser de una organización es la luz guía de esta, todo lo que se realice en la
asociación debe ir de la mano y cumplimiento de la misión, teniendo en cuenta los
diversos factores que en ella se presentan.
2.2.6.2. Visión
Martínez & Milla48 mencionan la visión como la declaración de donde quiere estar la
asociación en un futuro, por lo tanto, debe ser inspiradora pero realista, debe
capturar la mente y corazones de los empleados, debe ser motivadora y llamar la
atención del qué quiere ser la organización en un futuro.
Dess, Lumpkin, & Eisner47 plantean la visión como una meta de la organización,
representa un destino y debe despertar pasión en los empleados que sirva de
47 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y
Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 48 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005.
impulso para llegar a su cumplimiento, puesto que siempre se debe trabajar para
llegar a ella.
2.2.6.3. Objetivos estratégicos.
De acuerdo con Dess, Lumpkin, & Eisner49 estos objetivos son empleados para
establecer la forma en que la organización debe alcanzar sus metas, es decir, cómo
cumplirá con su misión y alcanzará su visión, por lo tanto, los objetivos deben ser
específicos y con un periodo de tiempo definido, lo cual permitirá llevar un control
del desarrollo y avance que se genere de los mismos. Los autores recomiendan que
los objetivos estratégicos en su formulación cuenten por lo menos con un criterio
que permita sea evaluado su avance, así como también indican que deben ser
claros y específicos, deben ir de la mano con la misión y la visión puesto que ellos
se convierten en el paso a paso para alcanzar estas dos grandes metas.
2.2.7. Mapa Estratégico
Martínez & Milla50 mencionan que el mapa estratégico es la representación gráfica
en la cual se plasma de manera coherente, simple y unificada las estrategias,
objetivos, metas y proyectos que se llevarán a cabo en la organización para llegar
al cumplimiento de la misión y visión de esta. Esta herramienta permite observar de
manera clara, las estrategias que se desarrollaran en la organización, así como
aquellos proyectos a desarrollar para optimizar los procesos, teniendo en cuenta
todas las partes involucradas en la misma.
49 DESS, Gregory, LUMPKIN, G. Tom & EISNER, Alan. Administración Estratégica, Textos y
Casos. 5ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 50 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005.
Serna51 establece el mapa estratégico como la descripción a través de una
representación gráfica del proceso de interacción entre las diversas áreas, acciones
de la compañía para la ejecución de las estrategias propuestas.
El mapa estratégico presenta un resumen de las estrategias planteadas y así
mismo, muestra el camino a seguir, las acciones a realizar para el desarrollo de
dichas estrategias, es la ruta que seguir por la dirección y miembros de la compañía
para lograr la ejecución de las estrategias y cumplir con las metas propuestas.
51 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
2.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Tabla 1. Operacionalización de variables
OBJETIVO GENERAL: Desarrollar un plan estratégico para la optimización de la cadena de distribución de café
orgánico Flo – Fair Trade.
VARIABLE
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
DIMENSIÓN
SUBDIMENSIÓN
INDICADORES
AUTORES
Realizar un Diagnostico Fortaleza Chiavenato
Sapiro52
Serna53
Hernandez,
Fernandez
Baptista54
&
&
diagnóstico
estratégico
de
la
Estratégico FODA Oportunidad
CADENA DE cadena
de Debilidad
DISTRIBUCIÓN distribución de café Amenaza
especial.
52 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011. 53 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008. 54 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL,
2014.
Analizar la cadena
de distribución en el
proceso de
producción y
comercialización de
café orgánico.
Cadena
Productiva
Comercial
y
Gestión de
Materiales
Aprovisionamiento
Producción
Almacenamiento e
inventario
Castellanos55
Ballou56
Distribución Física Embalaje
Procesamiento de
pedidos
Transporte
Servicio al Cliente
Formular estrategias
para la optimización
de la cadena de
distribución de café
orgánico.
Estrategias Análisis Interno
Análisis Externo
Ponderación de
Matrices internas y
externas
POAM
PCI
Serna57
55 CASTELLANOS, Andrés. Logística Comercial Internacional. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2015. 56 BALLOU, Ronald. Logística, Administración de la Cadena de Suministro. 5ta ed. México.: PEARSON EDUCACIÓN, 2004. 57 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
Diseñar un plan
estratégico para la
optimización de la
cadena de
distribución de café
orgánico.
Este objetivo se va a desarrollar con base en los
resultados obtenidos de los objetivos anteriores
Chiavenato &
Sapiro58
Fuente: Elaboración propia (2018).
58 CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planeación Estratégica, Fundamentos y Aplicaciones. 2da ed. México.: Mc GRAW HILL, 2011.
CAPITULO III
METODOLOGÍA
De acuerdo con lo establecido por autores como Hurtado de Barrera59 la
metodología es la guía que seguir en el desarrollo de la investigación, el método
empleado para realizar dicho trabajo investigativo incluyendo las técnicas,
estrategias, procedimientos que se llevaron a cabo para el desarrollo de los
objetivos.
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Hurtado de Barrera59 establece que el tipo de investigación refiere al grado de
profundidad aplicado en la investigación, a su vez Palella & Martins60 señalan que
este se refiere a la clase de estudio que se va a realizar, los autores coinciden en
que el tipo de investigación debe ir encaminado a la finalidad del estudio. De
acuerdo con lo anterior, se considera que el tipo de investigación desarrollado en el
presente trabajo es de campo puesto que la recolección de datos será realizada
directamente de la realidad donde ocurren los hechos.
El nivel de la presente investigación es descriptivo, transversal o transeccional,
debido a que los datos serán recolectados en un único momento en el tiempo,
evitando la manipulación de las variables objeto de estudio, a su vez, se procederá
a interpretar los hechos para posteriormente realizar las respectivas
59 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 60 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012.
caracterizaciones de los mismos, esta asignación es realizada basado en lo
establecido por Palella & Martins61.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Hurtado de Barrera62 establece el diseño de la investigación como la parte operativa
de la misma relacionada con la recolección de datos, es decir, relacionándolo con
lo establecido por Palella & Martins61, es la estrategia aplicada por el investigador
para la obtención de los datos y dar respuesta al problema objeto de estudio. Con
base a esto, la actual investigación se considera de diseño no experimental, debido
a que no se realizara manipulación de variables, los hechos serán observados tal y
como se llevan a cabo en la realidad sin intervención del investigador en su
desarrollo.
Así mismo, con base en lo establecido por los autores el desarrollo de esta
investigación se realizó de la siguiente manera:
1. Revisión de conceptos y teorías de la temática abordar en la
investigación.
2. Selección de la técnica de recolección de datos.
3. Diseño del instrumento de recolección de datos
4. Aplicación del instrumento de recolección de datos a los
productores ubicados en el municipio de Pueblo Bello, en el
departamento del Cesar.
61 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012. 62 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
5. Tabulación de resultados.
6. Análisis de los resultados obtenidos.
7. Diagnóstico de la Asociación de Productores Agroecológicos de
la Sierra Nevada de Santa Marta.
8. Diagnosticar la cadena de distribución en los procesos de
producción y comercialización.
9. Formular estrategias para el mejoramiento de dicha cadena de
distribución.
10. Elaboración del plan estratégico para ASOPROKIA.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO
Tamayo y Tamayo63 establece que la población objeto de estudio es el conjunto de
elementos de los cuales se desea obtener la información, en el caso de la presente
investigación los elementos se entienden como los productores asociados, por lo
tanto, la población objeto de estudio son los 110 productores asociados a la
Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”.
Respecto a la muestra del estudio, Hernandez, Fernandez, & Baptista64 mencionan
que hace referencia a una parte de la población que resulta representativa de la
misma, para determinar el tamaño de la muestra de esta investigación es necesario
la aplicación de métodos estadísticos. Siendo así empleando lo establecido por
63 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed. México.: LIMUSA,
2003. 64 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la
Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.
Martínez65 aplicando un muestreo aleatorio simple a la población, teniendo una población
finita, se procede a calcular el tamaño de la muestra aplicando la siguiente fórmula:
Donde:
N, es el tamaño de la población equivalente a 110 productores.
α, es el nivel de confianza equivalente al 95%.
e, es el error equivalente al 5%.
Generando así una muestra de 86 productores para la investigación.
3.4. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos en la presente investigación es realizada por medio de la
técnica de la encuesta, la cual según lo establecido por Hurtado de Barrera66 se
encarga de la búsqueda de la información mediante la formulación de preguntas
directas dirigidas hacia el encuestado, de tal forma que la interacción con este es
menor y su respuesta es precisa, sin involucrar en dicha respuesta la percepción
del investigador. La encuesta se aplica por medio de un cuestionario, un documento
escrito que contiene las preguntas sobre el tema de interés.
Según Palella & Martins67, la aplicación de esta técnica requiere del cumplimiento
de una serie de etapas:
1. Adquirir conocimientos sobre el tema a investigar para la
correcta formulación de las preguntas y así lograr resultados válidos
para dar cumplimiento al objetivo propuesto.
65 MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. 13ª ed. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones. 2012. 66 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 67 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012.
1 (e2 *(N 1))
N *(c *0,5)
2. Diseño de la técnica para lo cual es necesario tener
conocimiento de la población y cálculo de la muestra del estudio,
decidir el método a implementar en la investigación y finalizar con el
diseño del instrumento de recolección de datos.
3. Aplicación del instrumento de recolección de acuerdo con la
técnica seleccionada.
4. Análisis, interpretación y presentación de los resultados
obtenidos.
3.5. INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS.
Hurtado de Barrera68 establece que, de acuerdo con la técnica de recolección
seleccionada, en este caso la encuesta, el instrumento para la recolección de datos
es el cuestionario, en el cual se plasman las preguntas que serán aplicadas al
encuestado de forma clara y precisa. Para diseñar el instrumento es necesario
determinar qué áreas se desea cubrir, para así poder seleccionar los temas a tratar
en cada pregunta, así como su formulación.
En la presente investigación fue necesaria la elaboración de dos instrumentos de
recolección de datos, aunque la técnica y tipo de instrumento es el mismo, el diseño
de ambos instrumentos es diferente puesto que las áreas de las cuales se deseaba
tener información eran diferentes.
El primer instrumento es realizado para diagnosticar la situación actual de la
asociación y obtener información de cómo los productores desarrollan sus
actividades, así como información referente al cultivo y terreno de cultivo, este
instrumento fue dividido en dos partes, la primera está constituida por preguntas
68 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
abiertas y preguntas dicotómicas y la segunda parte la conforman 21 preguntas de
selección simple o única con cinco opciones de respuesta.
El segundo instrumento de recolección de datos está diseñado bajo la escala de
Likert, basando su elaboración en lo establecido por Hernández, Fernández, &
Baptista69 según el cual las preguntas son formuladas como afirmaciones o juicios
y la respuesta a seleccionar también diseñada única como en la segunda parte del
primer instrumento, debe ser respondida de acuerdo con el nivel de identificación
que tenga el encuestado con dicha afirmación. Este instrumento está constituido por
21 preguntas sobre las siete áreas que conforman la cadena productiva y comercial,
para su análisis e identificación de áreas estratégicas que requieren mayor atención
por parte de la asociación.
El primer instrumento de recolección de datos se encuentra en los anexos
identificado como ANEXO I, acompañado en el ANEXO II por un ejemplo de las
encuestas aplicadas. El segundo instrumento de recolección de datos se encuentra
identificado como ANEXO III acompañado de un ejemplo de aplicación de este
instrumento en el ANEXO IV.
Los dos instrumentos de recolección fueron diligenciados por los 80 productores
respectivamente para así obtener resultados representativos de la población en
ambos casos, así mismo en el momento de su aplicación, estos fueron explicados
y solicitados los permisos de los productores para el manejo de los datos allí
plasmados como objetivo de desarrollo del presente proyecto investigativo. Dado
que algunos productores no saben escribir y leer, fue necesario el acompañamiento
de la investigadora y el equipo designado para este trabajo en el diligenciamiento
de las encuestas para que este se llevara a cabo de forma correcta.
69 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la
Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014.
3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS
Las técnicas empleadas para el análisis de datos se encuentran conformadas por
técnicas de análisis estadístico para la interpretación de los datos obtenidos de los
dos instrumentos de recolección de datos empleados, el cual consiste en la
utilización de herramientas estadísticas para la interpretación de datos Palella &
Martins70.
En el caso del primer instrumento de recolección, los datos fueron tabulados y
graficados por medio del programa Microsoft Excel, obteniendo el respectivo cuadro
tabulado y gráfico de cada pregunta que permitía obtener una mejor interpretación
de los resultados obtenidos ya no de manera individual, si no de manera grupal,
analizando los resultados obtenidos en la totalidad de la muestra.
En el caso del segundo instrumento de recolección, en este debido a los temas
abordados y el objetivo de dicho instrumento el cual consiste en el análisis de la
cadena productiva y comercial de la asociación, eslabón clave para la optimización
de la cadena de distribución de café orgánico, a este instrumento le fue aplicado un
análisis de confiabilidad por medio del Alpha de Cronbach, el cual según Palella &
Martins70 esto se realiza mediante la medición de la consistencia de las preguntas
elaboradas, midiendo la correlación existente entre las preguntas allí formuladas. El
valor del Alpha de Cronbach varía entre 0 y 1, significando 0 una ausencia total de
consistencia en las preguntas, es decir, un nivel de confiabilidad bajo y 1 significa
un alto nivel de confiabilidad puesto que muestra una consistencia perfecta, con
base a esto, el valor obtenido por medio de este análisis entre más cerca se
encuentre de 1 indica que el instrumento es confiable y por tanto los resultados
obtenidos del mismo son veraces y confiables.
Posterior al análisis de confiabilidad es realizado el análisis de datos por medio del
análisis de varianza simple (ANOVA), la cual “es una prueba estadística paramétrica
70 PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed.
Caracas.: FEDUPEL, 2012.
que se utiliza cuando el nivel de medida de la variable dependiente es de intervalo
y se pretende comparar varios grupos entre sí” Hurtado de Barrera71, en el caso de
la presente investigación, se pretende comparar las siete áreas pertenecientes a la
cadena productiva y comercial de la cadena de distribución de la asociación, esto
con el fin de determinar si existen diferencias significativas entre ellas.
Luego de la determinación de diferencias significativas entre las áreas se procede
a aplicar la técnica Post Hoc de Tukey, debido a que el ANOVA únicamente muestra
la existencia de diferencias significativas entre las áreas mas no especifica la
diferencia existente entre cada una, el Post Hoc de Tukey permite evidenciar dicha
diferencia existente entre cada una de las áreas, lo cual permite identificar qué
relación existe entre ellas y que áreas se encuentran ausentes y presenten dentro
de la asociación o cuales requieren fortalecimiento.71
El análisis estadístico del segundo instrumento de recolección fue elaborado
mediante la aplicación del software estadístico SPSS a través del direccionamiento
de Ferran72 y Hurtado de Barrera71. En primera instancia se utilizó el software SPSS
para el análisis de confiabilidad ejecutando los siguientes pasos:
71 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 72 FERRAN, Magdalena. SPSS para Windows, Análisis Estadístico. España.: Mc GRAW HILL. 2010.
1. Tabulación de resultados. Para el análisis de confiabilidad por medio
del Alpha de Cronbach se aplicó una prueba piloto con 20 encuestas, ya
que Hurtado de Barrera73 recomienda usar mínimo un 10% del total de la
muestra.
Ilustración 1. Paso 1: tabulación de resultados en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
73 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
2. Se selecciona la opción de “analizar” en la barra de menú,
posteriormente se selecciona la opción “Escala” y finaliza con la selección
de “Análisis de fiabilidad”.
Ilustración 2. Paso 2: cálculo del Alpha de Cronbach en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
3. Cuando aparezca el cuadro de análisis de fiabilidad, primero se
seleccionarán todos los ítems, luego se dará click en la flecha para ser
transportados a elementos y finalmente se da click en estadísticos.
Ilustración 3. Paso 3: Alpha de Cronbach en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
4. En el cuadro de estadísticos, se seleccionan los estadísticos a calcular
y posteriormente se da click en continuar.
Ilustración 4. Paso 4: Alpha de Cronbach SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
5. En el cuadro de análisis de fiabilidad se selecciona el modelo Alfa y se
procede a dar click en aceptar.
Ilustración 5. Paso 5: Alpha de Cronbach SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
6. Se obtiene el valor del Alpha de Cronbach del estudio.
Ilustración 6. Paso 6: Alpha de Cronbach SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
El programa SPSS realiza el cálculo del valor del Alpha de Cronbach ejecutando la
siguiente fórmula según Hurtado de Barrera74:
Dónde:
K = Número de ítems
= Varianza de los puntajes de cada ítem
= Varianza de los puntajes totales
En el caso del análisis de varianza simple ANOVA y Post Hoc de Tukey, los pasos
son los siguientes:
1. Se realiza la tabulación de los datos a través de una matriz de doble
entrada en Excel.
Ilustración 7. Paso 1: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
74 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
Más adelante, en el desarrollo de los objetivos esta matriz será presentada
completamente.
2. Se procede a calcular el promedio de las respuestas dadas por cada
encuestado en cada uno de los indicadores, obteniendo un valor para cada
indicador por encuestado.
Ilustración 8. Paso 2: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
3. Los datos de la anterior matriz son tabulados en SPSS de la siguiente
forma:
Ilustración 9. Paso 3: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
Donde el factor 1 hace referencia a la subdimensión 1: Gestión de materiales y el
factor 2 se refiere a la subdimensión 2: Distribución Física, así mismo en el factor 1
se ubican los 3 indicadores (1,2,3) con sus respectivas 80 respuestas cada uno en
la casilla de puntaje 1, de igual forma en el factor 2 se ubican los 4 indicadores
(4,5,6,7) con sus respectivas 80 respuestas cada uno en la casilla de puntaje 2.
4. Se selecciona la opción “Analizar” en la barra de menú, luego se da
click en la opción “Comparar medias” y finalmente se da click en “ANOVA
de un factor”.
Ilustración 10. Paso 4: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
5. En el cuadro de ANOVA de un factor, el puntaje 1 es trasladado a lista
de dependientes. De igual forma, el Factor 1 es trasladado a factor y se da
click en opciones.
Ilustración 11. Paso 5: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
6. En el cuadro de opciones, se seleccionan los estadísticos descriptivos
y prueba de homogeneidad de las varianzas y luego se da click en
continuar.
Ilustración 12. Paso 6: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS
Fuente: Elaboración propia (2018).
7. Luego que se vuelve al cuadro de ANOVA de un factor se da click en
Post Hoc….
Ilustración 13. Paso 7: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS.
Fuente: Elaboración propia (2018).
8. En el cuadro de Post Hoc se selecciona la opción Tukey y un nivel de
significancia del 0,05, luego se da click en continuar.
Ilustración 14. Paso 8: ANOVA y Post Hoc de Tukey en SPSS.
Fuente: Elaboración propia (2018).
9. En el cuadro de ANOVA de un factor, se da click en aceptar y se
obtienen la ANOVA y Post Hoc de Tukey de los factores seleccionados, el
procedimiento se repite para el puntaje 2 y factor 2.
CAPITULO IV
RESULTADOS
Los resultados de la investigación son planteados de acuerdo con el desarrollo de
cada uno de los objetivos de la investigación.
4.1. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE
CAFÉ ESPECIAL
Para llevar a cabo el diagnóstico de la cadena de distribución de café orgánico de
la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”, se aplicó la encuesta I (Anexo I y II) obteniendo los siguientes
resultados con su tabulación y análisis de resultados.
4.1.1. Tabulación de Resultados
PARTE 1
1. ¿Manejan una planeación de compras?
Tabla 2. Pregunta 1.1. - Encuesta I
PARTE 1
1. ¿Manejan una planeación de compras?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 66 82%
No 14 18%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018).
Gráfica 1. Pregunta 1.1. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018).
Con base a los resultados obtenidos, se puede concluir que el 82% de los
productores asociados a la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra
Nevada de Santa Marta manejan un plan de compras.
2. ¿Manejan una planeación de ventas?
Tabla 3. Pregunta 1.2. - Encuesta I
PARTE 1
2. ¿Manejan una planeación de ventas?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 78 97%
No 2 3%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 2. Pregunta 1.2. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018).
De acuerdo con lo observado en el gráfico, el 97% de los productores manejan un
plan de ventas.
3. Sus canales de distribución son a:
Tabla 4. Pregunta 1.3. - Encuesta I
PARTE 1
3. Sus canales de distribución son a:
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Mayoristas 57 71%
Minoristas 23 29%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 3. Pregunta 1.3. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia. (2018)
El 71% de los productores de café orgánico asociados a “ASOPROKIA” distribuyen
su producto a mayoristas y un 29% utilizan sus canales de distribución para
minoristas.
4. ¿Cuenta con bodega?
Tabla 5. Pregunta 1.4. - Encuesta I
PARTE 1
4. ¿Cuenta con bodega?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 36 45%
No 44 55%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 4. Pregunta 1.4. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia. (2018)
Dado los resultados obtenidos, se concluye que el 55% de los productores
encuestados no cuentan con bodega.
5. En caso de que cuente con bodega, ¿qué capacidad de
almacenamiento tiene?
En esta pregunta se encuentra relacionada con la pregunta 4, los 36 productores
que conforman el 45% de los productores que si cuentan con bodega mencionan
que la capacidad de almacenamiento de dicha bodega algunos no la conocen, los
demás expresan capacidades de: 4 metros de alto por 12 metros de largo, 100
quintales, 100 bultos de 50 kilos, regular, 1.000 kilogramos, 500 kilogramos, 5.000
kilogramos, 80 sacos, 10.000 kilogramos, 14 bultos, 600 kilos.
6. ¿Manejan inventarios de materia prima?
Tabla 6. Pregunta 1.6. - Encuesta I
PARTE 1
6. ¿Manejan inventarios de materia prima?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 60 75%
No 20 25%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 5. Pregunta 1.6. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con la información generada por las encuestas, el 75% de los
productores manejan inventario de materias primas.
7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan control sobre los
productos allí almacenados?
Tabla 7. Pregunta 1.7. - Encuesta I
PARTE 1
7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan
control sobre los productos allí almacenados?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 53 88%
No 7 12%
TOTAL 60 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 6. Pregunta 1.7. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Esta pregunta se encuentra relacionada con la pregunta 6, de acuerdo con la
información generada por la gráfica, el 88% de los 60 productores que conforman
el 75% de productores que manejan inventario de materia primas mencionados en
la pregunta 6, llevan un control sobre los productos allí almacenados.
8. ¿Manejan inventarios de producto terminado?
Tabla 8. Pregunta 1.8. - Encuesta I
PARTE 1
8. ¿Manejan inventarios de producto terminado?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 59 74%
No 21 26%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 7. Pregunta 1.8. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
El 74% de los productores de café orgánico manejan inventarios de producto
terminado de acuerdo con la información generada por la gráfica y encuestas.
9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan control sobre los
productos allí almacenados?
Tabla 9. Pregunta 1.9. - Encuesta I
PARTE 1
9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan
control sobre los productos allí almacenados?
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 57 97%
No 2 3%
TOTAL 59 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 8. Pregunta 1.9. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Esta pregunta está relacionada con la pregunta 8, del 74% de los productores de
café especial que manejan inventario de producto terminado, el 97% llevan un
control de estos productos terminados.
10. ¿Cómo realiza la venta del producto?
Los productores de café orgánico asociados a la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” informaron que
realizan la venta del producto por medio de la asociación como café pergamino
seco.
11. ¿Cómo entrega su producto al cliente?
Los productores entregan su producto al cliente personalmente en bultos de 40 y 50
kilogramos.
PARTE 2
1. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados en cada
cosecha.
Tabla 10. Pregunta 2.1. - Encuesta I
PARTE 2
1. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados
en cada cosecha.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 30 38%
De acuerdo 32 40%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 6 8%
En desacuerdo 10 13%
Muy en desacuerdo 2 3%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 9. Pregunta 2.1. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018).
De acuerdo con lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje
de respuesta en relación con el manejo de registros históricos de los insumos
utilizados en cada cosecha es el eje De acuerdo con una participación del 40%,
seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del 38%.
2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía seca.
Tabla 11. Pregunta 2.2. - Encuesta I
PARTE 2
2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado
por vía seca.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 35 44%
De acuerdo 22 28%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 9 11%
En desacuerdo 9 11%
Muy en desacuerdo 5 6%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 10. Pregunta 2.2. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018).
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con relación al beneficio del café por vía seca es el eje Muy de acuerdo
con una participación del 44%, seguido por el eje De acuerdo con una participación
del 28%.
3. Manejo un registro histórico de la producción por cosecha.
Tabla 12. Pregunta 2.3. - Encuesta I
PARTE 2
3. Manejo un registro histórico de la producción por
cosecha.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 33 41%
De acuerdo 44 55%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 1 1%
En desacuerdo 2 3%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 11. Pregunta 2.3. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto al manejo de un registro histórico de la producción por cosecha
es el eje De acuerdo con una participación del 55%, seguido por el eje Muy de
acuerdo con una participación del 41%.
4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía húmeda.
Tabla 13. Pregunta 2.4. - Encuesta I
PARTE 2
4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado
por vía húmeda.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 9 11%
De acuerdo 36 45%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 20 25%
En desacuerdo 7 9%
Muy en desacuerdo 8 10%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 12 . Pregunta 2.4. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con relación al beneficio del café por vía húmeda es el eje De acuerdo
con una participación del 45%, seguido por el eje Ni de acuerdo ni en desacuerdo
con una participación del 25%.
5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando el grano
está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.
Tabla 14. Pregunta 2.5. - Encuesta I
PARTE 2
5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando
el grano está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 40 50%
De acuerdo 32 40%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 4 5%
En desacuerdo 4 5%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 13. Pregunta 2.5. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje
de respuesta sobre la afirmación “la recolección del grano en mi cultivo es realizada
cuando el grano está maduro, no sobre maduro ni inmaduro” es el eje Muy de
acuerdo con una participación del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una
participación del 40%.
6. El proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la
cosecha.
Tabla 15. Pregunta 2.6. - Encuesta I
PARTE 2
6. El proceso de despulpado es realizado
inmediatamente luego de la cosecha.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 49 61%
De acuerdo 26 33%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 4 5%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 1 1%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 14. Pregunta 2.6. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018).
La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta sobre si
el proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la cosecha, es el
eje Muy de acuerdo con una participación del 61%, seguido por el eje De acuerdo
con una participación del 33%.
7. La remoción del mucílago es realizada por medio mecánico.
Tabla 16. Pregunta 2.7. - Encuesta I
PARTE 2
7. La remoción del mucílago es realizada por medio
mecánico.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 9 11%
De acuerdo 26 33%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 28 35%
En desacuerdo 13 16%
Muy en desacuerdo 4 5%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 15. Pregunta 2.7. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con respecto a si la remoción del mucílago es realizada por medio
mecánico, es el eje Ni de acuerdo ni en desacuerdo con una participación del 35%,
seguido por el eje De acuerdo con una participación del 33%.
8. El desmucilaginado es realizado por fermentación.
Tabla 17. Pregunta 2.8. - Encuesta I
PARTE 2
8. El desmucilaginado es realizado por fermentación.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 26 33%
De acuerdo 27 34%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 20 25%
En desacuerdo 4 5%
Muy en desacuerdo 3 4%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 16. Pregunta 2.8. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si el desmucilaginado es realizado por fermentación, es el eje
De acuerdo con una participación del 34%, seguido por el eje Muy de acuerdo con
una participación del 33%.
9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y lavado del
café para disminuir la contaminación del agua.
Tabla 18. Pregunta 2.9. - Encuesta I
PARTE 2
9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y
lavado del café para disminuir la contaminación del agua.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 49 61%
De acuerdo 29 36%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 0 0%
En desacuerdo 2 3%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 17. Pregunta 2.9. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con relación a la afirmación “Realizo un control en el proceso de
desmucilaginado y lavado del café para disminuir la contaminación del agua” es el
eje Muy de acuerdo con una participación del 61%, seguido por el eje De acuerdo
con una participación del 36%.
10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua en el
proceso de beneficio, secado y venta del café.
Tabla 19. Pregunta 2.10. - Encuesta I
PARTE 2
10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua
en el proceso de beneficio, secado y venta del café.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 40 50%
De acuerdo 34 43%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 0 0%
En desacuerdo 1 1%
Muy en desacuerdo 5 6%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 18. Pregunta 2.10. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta sobre si
se emplean mecanismos para disminuir el consumo de agua en el proceso de
beneficio, secado y venta del café, es el eje Muy de acuerdo con una participación
del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una participación del 43%.
11. El secado del grano es realizado de forma artesanal.
Tabla 20. Pregunta 2.11. - Encuesta I
PARTE 2
11. El secado del grano es realizado de forma artesanal.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 40 50%
De acuerdo 33 41%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 0 0%
En desacuerdo 2 3%
Muy en desacuerdo 5 6%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 19. Pregunta 2.11. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con la gráfica, se muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con respecto a si el secado se realiza de forma artesanal, es el eje Muy
de acuerdo con una participación del 50%, seguido por el eje De acuerdo con una
participación del 41%.
12. El secado del grano es realizado de forma mecánica por medio de la
secadora.
Tabla 21. Pregunta 2.12. - Encuesta I
PARTE 2
12. El secado del grano es realizado de forma
mecánica por medio de la secadora.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 25 31%
De acuerdo 33 41%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 12 15%
En desacuerdo 4 5%
Muy en desacuerdo 6 8%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 20. Pregunta 2.12. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si el secado del grano se realiza por medio mecánico en
secadora, es el eje De acuerdo con una participación del 41%, seguido por el eje
Muy de acuerdo con una participación del 31%.
13. El almacenamiento del café pergamino seco es realizado en bodegas
dentro de la finca.
Tabla 22. Pregunta 2.13. - Encuesta I
PARTE 2
13. El almacenamiento del café pergamino seco es
realizado en bodegas dentro de la finca.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 18 23%
De acuerdo 45 56%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 2 3%
En desacuerdo 9 11%
Muy en desacuerdo 6 8%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 21. Pregunta 2.13. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
En base a lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si el almacenamiento del café pergamino seco es realizado en
bodegas dentro de la finca, es el eje De acuerdo con una participación del 56%,
seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del 23%.
14. El transporte para la venta del grano es responsabilidad únicamente
del productor.
Tabla 23. Pregunta 2.14. - Encuesta I
desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 22. Pregunta 2.14. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con relación a la afirmación “El transporte para la venta del grano es
responsabilidad únicamente del productor.” es el eje Muy de acuerdo con una
participación del 55%, seguido por el eje De acuerdo con una participación del 43%.
15. La venta del grano es realizada personalmente por el productor.
Tabla 24. Pregunta 2.15. - Encuesta I
desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 4 5%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 23. Pregunta 2.15. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si la venta del grano es realizada personalmente por el
productor, es el eje Muy de acuerdo con una participación del 53%, seguido por el
eje De acuerdo con una participación del 40%.
16. Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo.
Tabla 25. Pregunta 2.16. - Encuesta I
desacuerdo
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 1 1%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 24. Pregunta 2.16. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta respecto
a la afirmación “Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo”,
es el eje Muy de acuerdo con una participación del 46%, seguido por el eje De
acuerdo con una participación del 40%.
17. Me siento cómodo por el sistema de venta desarrollado.
Tabla 26. Pregunta 2.17. - Encuesta I
desacuerdo
En desacuerdo 5 6%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 25. Pregunta 2.17. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
En base a lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si el productor se siente cómodo por el sistema de venta
desarrollado, es el eje De acuerdo con una participación del 48%, seguido por el eje
Ni de acuerdo ni en desacuerdo con una participación del 25%.
18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la venta del café
orgánico.
Tabla 27. Pregunta 2.18. - Encuesta I
PARTE 2
18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la
venta del café orgánico.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 30 38%
De acuerdo 38 48%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 11 14%
En desacuerdo 1 1%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 26. Pregunta 2.18. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a la afirmación “Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos
por la venta del café orgánico”, es el eje De acuerdo con una participación del 48%,
seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del 38%.
19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación.
Tabla 28. Pregunta 2.19. - Encuesta I
PARTE 2
19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la
asociación.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 30 38%
De acuerdo 42 53%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 8 10%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 27. Pregunta 2.19. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
La gráfica muestra que el eje que tuvo un mayor porcentaje de respuesta respecto
a la afirmación “Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación”, es el
eje De acuerdo con una participación del 53%, seguido por el eje Muy de acuerdo
con una participación del 38%.
20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de
Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación en el proceso
de beneficio, secado y venta del café.
Tabla 29. Pregunta 2.20. - Encuesta I
PARTE 2
20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra
Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y
capacitación en el proceso de beneficio, secado y venta del café.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 32 40%
De acuerdo 40 50%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 8 10%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 28. Pregunta 2.20. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
Según lo que se observa en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta con relación a la afirmación “La asociación de productores agroecológicos
de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación
en el proceso de beneficio, secado y venta del café” es el eje De acuerdo con una
participación del 50%, seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del
40%.
21. Conozco los beneficios que tengo como productor asociado a
“ASOPROKIA”.
Tabla 30. Pregunta 2.21. - Encuesta I
PARTE 2
21. Conozco los beneficios que tengo como productor
asociado a “ASOPROKIA”.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 42 53%
De acuerdo 29 36%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 8 10%
En desacuerdo 0 0%
Muy en desacuerdo 1 1%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 29. Pregunta 2.21. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
En base a lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta respecto a si el productor conoce los beneficios que tiene como productor
asociado a “ASOPROKIA”, es el eje Muy de acuerdo con una participación del 53%,
seguido por el eje De acuerdo con una participación del 36%.
22. Manejo un registro contable de los gastos en los cuales incurro
durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento, recolección,
beneficio y venta del café orgánico.
Tabla 31. Pregunta 2.22. - Encuesta I
PARTE 2
22. Manejo un registro contable de los gastos en los cuales incurro
durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento,
recolección, beneficio y venta del café orgánico.
RESPUESTA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy de acuerdo 28 35%
De acuerdo 41 51%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 10 13%
En desacuerdo 1 1%
Muy en desacuerdo 0 0%
TOTAL 80 100%
Fuente: Elaboración propia (2018)
Gráfica 30. Pregunta 2.22. - Encuesta I
Fuente: Elaboración propia (2018)
En base a lo observado en la gráfica, el eje que tuvo un mayor porcentaje de
respuesta sobre la afirmación “Manejo un registro contable de los gastos en los
cuales incurro durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento,
recolección, beneficio y venta del café orgánico”, es el eje De acuerdo con una
participación del 51%, seguido por el eje Muy de acuerdo con una participación del
35%.
4.1.2. Análisis de Resultados
La tabulación de resultados permite identificar el desarrollo actual de las actividades
dentro de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra Nevada de
Santa Marta “ASOPROKIA”, identificando los siguientes aspectos:
La mayor parte de los productores manejan planes de compra y
ventas.
El café orgánico producido es vendido en su totalidad a CAFICOSTA
y a la Federación Nacional de Cafeteros.
El producto es vendido como café pergamino seco en sacos de 50 y
45 kg.
El beneficio de café es realizado en proporciones iguales tanto por vía
seca como por vía húmeda.
La recolección y despulpado del grano son procesos realizados de
manera consecutiva en el proceso, sin demoras entre un proceso y otro.
La producción es realizada procurando afectar lo menos posible el
medio ambiente.
El proceso productivo del café orgánico es realizado de manera
artesanal por la mayor parte de los productores, sin aplicación de
mucha maquinaria.
No todos los productores cuentan con bodega en sus fincas para el
almacenamiento del producto, por esto algunos inmediatamente
termina el proceso productivo proceden a llevar el café a los puntos de
venta.
El proceso de transporte y venta del grano es responsabilidad del
productor.
Los productores en su mayoría se encuentran satisfechos con la
manera en que se están manejando los procesos dentro de la
asociación, más sin embargo son conscientes que estos pueden
mejorar y los beneficios serían mayores.
Los productores manejan un registro histórico de las actividades de
producción, venta y costos de cada cosecha.
4.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN EL
PROCESO DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CAFÉ
ORGÁNICO EN ASOPROKIA.
Para el análisis de la cadena de distribución en los procesos productivos y
comerciales, se hizo necesaria la aplicación de la encuesta II (Anexo III y IV), se
realizó el análisis de confiabilidad, tabulación de los datos y análisis estadístico de
los resultados obtenidos.
4.2.1. Análisis de Confiabilidad
Para verificar la fiabilidad del instrumento de recolección de datos, se realizó un
análisis de fiabilidad por medio de la fórmula de Alpha de Cronbach, éste nos
indicará el grado de confiabilidad que tiene dicho instrumento, es decir, que tan
coherente y consistente es Hernandez, Fernandez, & Baptista75. De acuerdo con
Pelekais, El Kadi, Seijo, & Neuman76, este método es empleado cuando el
instrumento cuenta con diversas opciones de respuesta y no hay respuestas
correctas o incorrectas, sino que cada encuestado responde acorde a su
pensamiento sobre el tema encuestado.
75 HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la
Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014. 76 PELEKAIS, Cira; EL KADI, Omar; SEIJO, Cristina & NEUMAN, Noel. El ABC de la Investigación. 7ª ed. Maracaibo.: Ediciones Astro Data. 2015.
Tabla 32. Matriz de Datos del Análisis de Confiabilidad
ID P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21
1 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 4 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3
6 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2
7 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4
8 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
9 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1
10 3 3 4 3 4 2 3 2 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 4 3 2
11 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4
12 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3
13 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
16 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2
17 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4
18 2 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3
19 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4
20 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
Fuente: Elaboración propia (2018).
Los resultados del análisis de fiabilidad por medio del Alpha de Cronbach fueron los
siguientes:
Tabla 33. Valor del Alpha de Cronbach
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
,952 21
Fuente: Elaboración propia (2018)
Con un valor alfa de 0,952, de acuerdo con lo referenciado por Hurtado de Barrera77,
este instrumento es altamente confiable, puesto que entre más cercano sea el valor
del Alfa de Cronbach a 1, mayor confiabilidad tiene el instrumento.
4.2.2. Tabulación de Resultados
Luego de aplicar la encuesta: “Cadena Productiva y Comercial” a los 80 productores
como muestra significativa de la población total de 110 productores asociados a la
Asociación de Productores Agroecológicos de Sierra Nevada de Santa Marta
“ASOPROKIA”, según Martínez78; se realizó la tabulación de los resultados y su
posterior análisis por medio del programa estadístico SPSS, debido a que esta
encuesta permite recolectar información sobre la cadena de distribución que maneja
actualmente la Asociación, a través de este programa se logró hacer la validación
de este instrumento por medio del Alpha de Cronbach y realizar el análisis de
varianza ANOVA para determinar las diferencias existentes entre las varianzas de
los indicadores correspondientes al segundo objetivo de investigación (Gestión de
materiales y Distribución física), posteriormente se procederá a emplear Post Hoc
77 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010. 78 MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. 13ª ed. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones. 2012.
de Tukey para determinar la diferencia existente entre las medias de los indicadores
de dichas subdimensiones.
La variable de estudio es la cadena de suministro según Amaya, Viloria, &
Santander79 se define como la organización de personas, actividades, información
y recursos para llevar un producto desde un fabricante a un consumidor, sin
embargo, esta definición está orientada a describir la relación entre las etapas de
adquisición de materias primas, elaboración y la entrega o distribución del producto
final. En este sentido, se hace necesario el diseño de un cuadro de
operacionalización de las variables, el cual se tomará como guía para el desarrollo
del proyecto donde se operacionalice con base en las dimensiones tomadas de los
objetivos específicos: diagnóstico estratégico, cadena productiva y comercial y
estrategias, con sus respectivas subdimensiones: FODA, Gestión de materiales,
Distribución física, análisis interno, análisis externo, ponderación de matrices
internas y externas; y los diferentes indicadores tomados de las bases conceptuales
consultadas: fortaleza, oportunidad, debilidad, amenaza, aprovisionamiento,
producción, almacenamiento e inventario, embalaje, procesamiento de pedidos,
transporte, servicio al Cliente, POAM y PCI.
Para la tabulación de las respuestas de cada encuesta por medio de la escala de
Likert, se realizó un baremo, es decir se asignó un valor a cada una de las opciones
de respuesta, de la siguiente manera:
79 AMAYA, Johanna; VILORIA, Cesar & SANTANDER, Alcides. Diseño de Cadena de Suministros Resilientes. Barranquilla.: UNIVERSIDAD DEL NORTE, 2014.
Tabla 34. Baremo de la Escala de Likert de la Encuesta II
BAREMO ESCALA DE LIKERT
MUY DE ACUERDO 5
DE ACUERDO 4
NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO 3
EN DESACUERDO 2
MUY EN DESACUERDO 1
Fuente: Elaboración propia (2018)
La tabulación de los datos recolectados por medio de la encuesta, teniendo en
cuenta los valores asignados en el Baremo de la Escala de Likert, se encuentran la
tabla 35 en una matriz de doble entrada.
Tabla 35. Matriz de doble entrada, datos de la encuesta II
Variable CADENA DE DISTRIBUCIÓN
Dimensión CADENA PRODUCTIVA Y COMERCIAL
Subdimensión GESTIÓN DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Indicador
APROVISIONAMIENTO
PRODUCCIÓN
ALMACENAMIENTO
E INVENTARIO
EMBALAJE
PROCESAMIENTO
DE PEDIDOS
TRANSPORTE
SERVICIO AL CLIENTE
ITEM
SUJETO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 4 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3
6 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2
7 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4
8 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
9 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1
10 3 3 4 3 4 2 3 2 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 4 3 2
11 2 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4
12 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3
13 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
16 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2
17 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4
18 2 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3
19 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4
20 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
21 5 4 5 5 5 2 5 2 4 5 4 4 2 4 1 4 3 3 5 3 2
22 3 3 5 3 5 3 5 2 4 5 4 4 2 2 2 5 5 4 5 3 3
23 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 2 4 1 4 3 3 4 2 3
24 3 3 2 4 4 3 4 1 2 5 3 4 2 1 2 5 4 4 3 2 2
25 3 2 2 4 4 2 4 3 2 5 3 4 2 2 1 5 3 2 3 3 2
26 5 4 5 3 5 3 5 1 4 5 4 4 2 2 2 5 4 4 5 3 3
27 3 3 2 4 4 4 5 3 2 5 2 4 2 2 2 5 2 4 3 5 1
28 2 3 4 4 5 2 5 2 2 4 4 5 2 2 2 5 4 4 5 3 1
29 5 4 5 3 5 3 4 2 4 5 2 5 2 1 1 5 4 4 5 4 2
30 5 2 5 3 5 3 4 3 4 5 4 5 1 3 1 5 4 4 5 3 3
31 1 4 2 4 4 4 4 3 5 2 3 5 1 1 2 5 2 4 5 4 2
32 1 2 5 5 5 1 5 3 1 5 2 5 2 2 1 5 3 4 5 2 1
33 3 4 5 5 5 4 5 1 1 5 3 5 1 1 1 5 3 5 5 4 3
34 2 3 4 1 4 3 4 1 5 5 3 5 2 2 1 5 5 5 4 4 3
35 5 2 5 5 5 4 4 2 4 5 5 5 2 4 2 4 3 4 5 4 5
36 4 3 3 1 4 5 4 3 1 3 3 5 2 2 2 5 4 5 3 3 3
37 4 3 5 3 5 3 2 1 5 5 4 5 1 4 2 5 3 5 5 2 4
38 5 5 5 3 5 3 3 2 5 5 3 5 1 3 2 5 4 5 5 2 3
39 4 3 4 4 4 5 2 3 4 4 2 5 1 2 2 4 2 4 4 5 4
40 2 4 3 3 3 1 3 2 4 3 2 5 2 3 3 5 4 4 1 2 2
41 2 3 4 4 4 2 3 2 4 4 5 5 1 3 2 4 4 4 4 4 4
42 4 2 3 3 2 3 2 1 3 4 2 3 2 5 2 3 4 5 3 5 4
43 2 2 5 4 4 4 2 2 2 4 4 3 2 3 2 4 5 5 4 5 2
44 2 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 1 4 2 5 5 4 5 2 2
45 4 2 5 3 5 3 5 3 4 5 5 4 1 3 1 5 3 4 5 5 3
46 4 4 5 3 5 3 3 3 5 5 2 3 2 2 1 5 3 4 5 5 3
47 5 5 5 3 5 3 4 3 5 5 5 3 2 2 3 5 5 3 5 4 3
48 1 5 5 4 5 2 3 3 4 5 5 3 1 5 1 5 3 5 5 4 1
49 1 2 5 3 5 3 2 1 4 5 4 4 2 2 3 5 4 3 5 4 1
50 3 5 5 4 5 4 2 2 4 4 4 4 1 1 2 4 3 4 4 2 2
51 4 5 3 3 2 2 5 2 3 4 4 3 1 4 2 3 2 3 3 3 3
52 1 5 4 4 4 3 2 2 4 4 5 5 2 3 3 4 4 4 4 2 1
53 5 4 5 5 5 3 4 1 5 5 4 3 1 4 1 5 2 2 5 3 2
54 2 3 3 1 4 3 5 3 1 3 5 5 1 5 1 5 4 4 3 3 3
55 4 4 5 3 5 3 5 1 4 5 5 4 1 3 1 5 2 4 5 2 2
56 4 3 4 1 4 3 2 2 5 5 5 5 2 3 2 5 4 4 4 2 2
57 4 5 2 4 4 4 5 2 2 5 4 4 1 5 3 5 3 4 3 3 1
58 3 5 4 4 4 2 5 2 4 4 5 4 1 1 2 4 2 4 4 5 2
59 2 5 4 2 4 4 5 3 4 4 5 4 3 2 1 4 3 4 4 3 1
60 5 5 2 4 4 4 4 1 5 2 4 5 3 3 2 5 3 4 5 4 1
61 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 2 4 5 4 4 3 2
62 2 5 4 2 4 2 5 3 4 4 4 4 1 3 1 4 3 3 4 2 2
63 5 5 5 3 5 3 4 2 5 5 4 5 2 2 1 5 4 3 5 4 2
64 4 5 4 4 4 5 2 2 4 4 5 5 2 4 2 4 2 3 4 2 2
65 4 3 5 5 5 3 2 3 5 5 2 3 2 4 1 5 2 3 5 4 2
66 4 4 4 4 4 2 4 1 4 4 4 4 2 3 1 4 2 2 4 2 3
67 3 5 4 2 4 4 2 3 4 4 4 4 1 2 2 4 3 3 4 3 2
68 4 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 5 1 3 3 5 1 4 5 2 2
69 3 5 3 1 4 5 4 4 1 3 4 5 1 5 3 5 3 2 3 3 3
70 5 4 5 3 5 3 4 3 4 5 4 4 3 3 3 5 3 3 5 3 5
71 2 2 2 4 4 4 5 2 2 5 5 4 2 2 2 5 2 3 3 2 3
72 4 4 4 4 5 2 5 1 2 4 4 5 2 4 1 5 2 3 5 2 2
73 2 4 2 4 4 4 4 4 5 2 5 5 2 3 2 5 1 3 5 3 4
74 4 2 4 4 4 3 5 2 4 4 4 4 2 5 2 4 1 3 4 1 3
75 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 1 5 1 4 3 4 4 1 2
76 3 4 5 5 5 3 4 3 5 5 5 3 3 2 2 5 3 3 5 2 2
77 4 5 4 2 4 4 5 2 4 4 1 4 2 4 1 4 3 2 4 3 2
78 2 4 2 4 4 2 3 3 5 2 4 5 2 4 1 5 1 1 5 2 2
79 4 5 4 1 4 3 5 3 5 5 2 5 2 5 2 5 2 5 4 1 3
80 3 5 5 5 5 3 4 3 4 5 5 5 1 4 1 4 3 3 5 2 3
Fuente: Elaboración propia (2018)
Análisis de Resultados
Para el análisis de los datos recolectados, se empleó la técnica de análisis de la
varianza ANOVA para identificar la diferencia existente entre las varianzas de los
indicadores evaluados, esto permite identificar que tan homogéneas son las
respuestas de las encuestas. Según Namakforoosh80, por medio de este análisis se
trata de ver el efecto de dos variables o más sobre una variable independientes
sobre una variable dependiente, es decir, se debe realizar un análisis de varianza a
cada uno de los subdimensiones establecidas en el objetivo 2 de la investigación.
De acuerdo con el autor hay cuatro fuentes de variación: 1) Entre columnas, 2) Entre
renglones, 3) Interacción y 4) El error. La variación o varianza de error es la varianza
intragrupo y las otras tres son de varianza intergrupo. La varianza del error es
varianza de factores incontrolables y sirve como denominador en todas las razones
de F.
Hurtado de Barrera81, menciona que con el ANOVA se busca determinar si existe
diferencias significativas entre las respuestas, para esto se establece que entre
mayor sea el valor del estadístico F y menor sea el valor de significancia, la
diferencia entre los resultados es significativa. Otro método, de interpretar estos
resultados es el siguiente: si el valor de significancia es menor que el nivel de
significación α, indica que hay diferencias significativas entre los resultados.
En este caso, el nivel de significación α es equivalente a 0,05 y la tabla ANOVA
obtenida por medio del programa estadístico SPSS para cada uno de los
subdimensiones es la siguiente:
80 NAMAKFOROOSH, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2da ed. México.: LIMUSA, 2005. 81 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
Subdimensión: Gestión de Materiales
Tabla 36. ANOVA de la Gestión de Materiales
Suma de
cuadrados
gl Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 4,058 2 2,029 3,914 ,021
Intra-grupos 122,875 237 ,518
Total 126,933 239
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con este cuadro ANOVA, dado que el valor de significancia equivalente
a 0,021 es menor al nivel de significación α equivalente a 0,05 se puede establecer
que existen diferencias significativas entre los resultados.
Subdimensión: Distribución Física
Tabla 37. ANOVA de la Distribución Física
Suma de
cuadrados
gl Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 115,725 3 38,575 71,087 ,000
Intra-grupos 171,475 316 ,543
Total 287,200 319
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con este cuadro ANOVA, dado que el valor de significancia equivalente
a 0,0 es menor al nivel de significación α equivalente a 0,05 se puede establecer
que existen diferencias significativas entre los resultados.
Lo anterior, nos permite saber que existe una diferencia significativa entre las
respuestas de los indicadores, pero es necesario saber exactamente cuál es la
diferencia entre dichos indicadores, para esto se utiliza el Post Hoc de Tukey, de
acuerdo con Namakforoosh82 y Hurtado de Barrera83, este método se utiliza debido
a que el número de encuestados que van a responder las preguntas es el mismo.
El Post Hoc de Tukey permite establecer exactamente la diferencia significativa
existente entre cada uno de los indicadores y también es realizado por
subdimensiones.
Subdimensión: Gestión de materiales.
Tabla 38. Post Hoc de Tukey de Gestión de Materiales
(I) FACTOR_1 (J) FACTOR_1 Diferencia
de medias (I-J)
Sig.
APROVISIONAMIENT O
PRODUCCIÓN ,025 ,974
ALMACENAMIENTO E INVENTARIO
,288*
,033
PRODUCCIÓN
APROVISIONAMIENT O
-,025 ,974
ALMACENAMIENTO E INVENTARIO
,263
,057
ALMACENAMIENTO E INVENTARIO
APROVISIONAMIENT O
-,288* ,033
PRODUCCIÓN -,263 ,057
Fuente: Elaboración propia (2018)
82NAMAKFOROOSH, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2da ed. México.: LIMUSA,
2005. 83 HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la
Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
FACTOR_1 N Subconjunto para alfa
= 0.05
1 2
ALMACENAMIENTO
E INVENTARIO 80 3,25
PRODUCCIÓN 80 3,51 3,51
APROVISIONAMIEN
TO
80
3,54
Sig.
,057 ,974
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los resultados obtenidos en las tablas anteriores, en el primer
subgrupo no se presenta diferencia significativa entre los indicadores
almacenamiento e inventario y producción, en el segundo subgrupo no se presenta
diferencia significativa entre los indicadores producción y aprovisionamiento, pero si
se evidencia una diferencia significativa entre el indicador de almacenamiento e
inventario y el indicador de aprovisionamiento.
Subdimensión: Distribución Física
Tabla 39. Post Hoc de Tukey de Distribución Física
(I) FACTOR_2 (J) FACTOR_2 Diferencia
de medias (I-J)
Sig.
EMBALAJE
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
1,613* ,000
TRANSPORTE ,337* ,021
SERVICIO AL CLIENTE
,650* ,000
EMBALAJE -1,613* ,000
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
TRANSPORTE -1,275* ,000
SERVICIO AL CLIENTE
-,963* ,000
TRANSPORTE
EMBALAJE -,337* ,021
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
1,275* ,000
SERVICIO AL CLIENTE
,313* ,038
SERVICIO AL CLIENTE
EMBALAJE -,650* ,000
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
,963* ,000
TRANSPORTE -,313* ,038
Fuente: Elaboración propia (2018)
FACTOR_2 N Subconjunto para alfa = 0.05
1 2 3 4
PROCESAMIENTO
DE PEDIDOS 80 2,24
SERVICIO AL
CLIENTE
80
3,20
TRANSPORTE 80
3,51
EMBALAJE 80
3,85
Sig.
1,000 1,000 1,000 1,000
Fuente: Elaboración propia (2018)
De acuerdo con los resultados obtenidos en las tablas anteriores, existe diferencia
significativa entre todos los indicadores, la mayor diferencia significativa se presenta
entre el indicador de procesamiento y el indicador de embalaje.
Para dar una interpretación de los resultados obtenidos anteriormente es necesario
utilizar el siguiente baremo:
Tabla 40. Baremo de Post Hoc de Tukey
ESCALA DE VALORES CATEGORIA DEL ANALISIS
1,00 < 1,80 Ausente
1,81 < 2,60 Poco presente
2,61 < 3,40 Medianamente presente
3,41 < 4,20 Presente
4,21 < 5,00 Muy presente
Fuente: Elaboración propia (2018)
Teniendo en cuenta los resultados del Post Hoc de Tukey en las dos
subdimensiones y el baremo presentado, se puede concluir lo siguiente respecto a
cada indicador:
Subdimensión: Gestión de materiales.
Recordando que en el Post Hoc de Tukey, los indicadores de este subdimensión
obtuvieron calificaciones de 3,25 para almacenamiento e inventario lo cual
aplicando el baremo es catalogado como medianamente presente, 3,51 para el
indicador de producción obteniendo así la categoría presente, y finalmente el
indicador de aprovisionamiento recibió una calificación de 3,54 quedando en la
categoría Muy presente. Lo anterior nos indica que la empresa cuenta con mayor
interés en el aprovisionamiento ya que este recibió la mayor calificación.
Subdimensión: Distribución Física.
Los indicadores de este subdimensión recibieron las siguientes calificaciones en el
Post Hoc de Tukey: el procesamiento de pedidos recibió una calificación de 2,24
siendo categorizado como Poco presente; el servicio al cliente recibió una
calificación de 3,20 obteniendo una categoría de Medianamente presente; el
transporte con una calificación de 3,51 se encuentra en la categoría presente,
igualmente el indicador de embalaje con una calificación de 3,85 se encuentra en la
categoría presente. Lo anterior permite concluir que la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, tiene
conocimiento y manejan de forma adecuada el embalaje dentro de su cadena de
distribución.
4.2.3. Áreas Estratégicas
Con base en los resultados anteriores, se identificaron algunas áreas dentro de la
asociación que deben ser fortalecidas y trabajar sobre ellas dado que se encuentran
débiles, estas áreas deben ser trabajadas para mejorar la productividad y
competitividad de la Asociación de Productores Agroecológicos de Sierra Nevada
de Santa Marta “ASOPROKIA”. Estas áreas son las siguientes:
1. Procesamiento de pedidos, el cual obtuvo un puntaje
de 2,24 en el Post Hoc de Tukey, siendo categorizada como poco
presente.
2. Servicio al cliente. Esta área obtuvo una calificación de
3,20 en el Post Hoc de Tukey y categorizada como
medianamente presente.
3. Almacenamiento e inventario. Esta área obtuvo una
calificación en el Post Hoc de Tukey de 3,25, siendo
categorizada como medianamente presente.
De acuerdo con el análisis estadístico aplicado en la tabulación del instrumento de
recolección se obtuvieron estas áreas con menor tratamiento dentro de la
asociación, hacia estas áreas se encontrarán dirigidas la mayoría de las estrategias
de solución.
4.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ
ORGÁNICO EN ASOPROKIA
Martínez & Milla84 mencionan que las estrategias para un negocio no deben surgir
de la nada, sino que por el contrario deben estar relacionadas con el entorno del
negocio y por esto es necesario realizar un análisis de la situación actual del entorno
para conocer las tendencias y acontecimientos claves que pueden llegar a tener un
impacto dentro de la empresa.
Analizar y comprender el entorno externo que rodea a la empresa permite conocer
las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la misma para el desarrollo
estratégico, pero el éxito de una estrategia también depende de la capacidad
estratégica que tenga la empresa, es decir, los recursos disponibles, la competencia
con que se realizan las actividades dentro de la empresa y el equilibrio entre esos
recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la empresa, para lo cual
se debe realizar un análisis interno de la organización.84
Realizar un análisis externo e interno de la organización permite identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la empresa y partiendo
de estas generar estrategias que permitan mejorar su nivel competitivo y lograr un
posicionamiento en el mercado, en el caso de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta es importante realizar estos
análisis para tener claridad de la situación presente de la empresa y crear una
relación entre lo interno y externo, tomando una perspectiva global de la
84 MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a
través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005.
problemática y generar estrategias que permitan afrontarla desde el interior de la
organización aprovechando las oportunidades que brinda el medio y teniendo
precaución con las amenazas que se presenten.
4.3.1. Análisis Externo de ASOPROKIA
Tabla 41. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
No FACTORES
EXTERNOS PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
A1
AMENAZAS
Presencia de empresas exportadoras de café especial con mayor capacidad de producción.
0.10 1 0.1
A2 Reinserción de ex - miembros de grupos al margen de la ley en el sector cafetero por parte del gobierno nacional
0,05 2 0.1
A3 Aumento del precio de los insumos.
0.10 2 0.20
A4 Venta informal del café orgánico.
0.06 2 0,12
A5 Enfermedades en la planta de café.
0.04 2 0,08
A6 Incumplimiento en el pronóstico de producción.
0,08 1 0.08
A7 Calidad del grano de la competencia.
0,10 2 0.20
OPORTUNIDADES
O1 Disponibilidad de entidades públicas y privadas de implementar proyectos en beneficio del café orgánico.
0,1 4 0.4
O2 Percepción del cliente sobre el café colombiano.
0,1 3 0,3
O3 Incremento del consumo de productos orgánicos.
0.10 3 0.3
O4 Participación en ferias nacionales e internacionales.
0,07 4 0.28
O5 Incentivo por parte del gobierno para realizar exportaciones.
0.05 4 0.2
O6 Alianzas comerciales
0,05 4 0.2
TOTAL 1 2.56
BAREMO DE EQUIVALENCIAS
MAYOR AMENAZA 1
MENOR AMENAZA 2
MENOR OPORTUNIDAD 3
MAYOR OPORTUNIDAD 4
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Almendrales & Guete85
85 ALMENDRALES, Angie & GUETE, Angélica. Competencias en Investigación de Estudiantes en Último Semestre de Formación en los Programas de la Universidad Popular del Cesar. Valledupar.: UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR. 2017.
Tabla 42. Matriz de Impacto de las Amenazas
AMENAZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Presencia de empresas exportadoras de café especial con mayor capacidad de producción.
X
Reinserción de ex - miembros de grupos al margen de la ley en el sector cafetero por parte del gobierno nacional
X
Aumento del precio de los insumos. X
Venta informal del café orgánico. X
Enfermedades en la planta de café. X
Incumplimiento en el pronóstico de producción.
X
Calidad del grano de la competencia. X
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna86
Tabla 43. Matriz de Impacto de las Oportunidades
OPORTUNIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Disponibilidad de entidades públicas y
privadas de implementar proyectos en
beneficio del café orgánico.
X
Percepción del cliente sobre el café
colombiano. X
86 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
Incremento del consumo de productos
orgánicos. X
Participación en ferias nacionales e
internacionales.
X
Incentivo por parte del gobierno para realizar
exportaciones.
X
Alianzas comerciales X
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna87
4.3.2. Análisis Interno de ASOPROKIA
Tabla 44. Perfil de Capacidades Internas (PCI)
No FACTORES
INTERNOS
PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
D1
DEBILIDADES
El grano es vendido en
su totalidad a la
Federación Nacional
de Cafeteros
0.1 1 0.1
D2 No manejan una base
de datos de clientes
variado.
0.05 1 0.05
D3 Solo pueden vender el
café como pergamino
seco, no pueden
tostarlo, ni molerlo.
0.1 1 0,10
D4 El beneficio del café es
realizado en su
0.05 1 0.05
87 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
totalidad de forma
artesanal.
D5 El almacenamiento del
grano no se da de
forma adecuada.
0,02 1 0,02
D6 Algunos productores
no manejan inventario
de productos.
0,06 2 0,12
D7 Los productores no
tienen conocimiento de
las cantidades de café
solicitadas por el
cliente final, ellos solo
producen y entregan.
0,06 1 0,06
FORTALEZAS
F1 Manejan un producto
de calidad y
consistencia para los
clientes
0.10 4 0.4
F2 Se capacita y vela por
el bienestar de los
productores de café.
0.05 3 0.15
F3 Alta rentabilidad
económica en manejo
de café orgánico.
0.08 4 0.32
F4 Los productores se
sienten satisfechos con
la asociación
0.07 3 0.21
F5 El café cuenta con
certificación para
exportación a diversos
países.
0.08 4 0.32
F6 La organización está
certificada por los
procesos de calidad
0.10 3 0.3
exigidos
internacionalmente.
F7 Consolida un modelo
de relaciones
transparentes.
0.08 3 0.24
TOTAL 1 2.44
BAREMO DE EQUIVALENCIAS
DEBILIDAD MAYOR 1
DEBILIDAD MENOR 2
FORTALEZA MENOR 3
FORTALEZA MAYOR 4
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Almendrales & Guete88.
Tabla 45. Matriz de Impacto de las Debilidades
DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
El grano es vendido en su totalidad a la
Federación Nacional de Cafeteros X
No manejan una base de datos de clientes
variado.
X
Solo pueden vender el café como pergamino
seco, no pueden tostarlo, ni molerlo. X
El beneficio del café es realizado en su
totalidad de forma artesanal.
X
El almacenamiento del grano no se da de
forma adecuada. X
Algunos productores no manejan inventario
de productos.
X
88 ALMENDRALES, Angie & GUETE, Angélica. Competencias en Investigación de Estudiantes en
Último Semestre de Formación en los Programas de la Universidad Popular del Cesar. Valledupar.: UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR. 2017.
Los productores no tienen conocimiento de
las cantidades de café solicitadas por el
cliente final, ellos solo producen y entregan.
X
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna89
Tabla 46. Matriz de Impacto de las Fortalezas
FORTALEZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
Manejan un producto de calidad y consistencia
para los clientes X
Se capacita y vela por el bienestar de los
productores de café.
X
Alta rentabilidad económica en manejo de café
orgánico. X
Los productores se sienten satisfechos con la
asociación
X
El café cuenta con certificación para
exportación a diversos países. X
La organización está certificada por los
procesos de calidad exigidos
internacionalmente.
X
Consolida un modelo de relaciones
transparentes. X
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna89
89 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
4.3.3. Análisis DOFA de ASOPROKIA
Tabla 47. Matriz DOFA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Manejan un producto de calidad y
consistencia para los clientes (A)
El grano es vendido en su totalidad a la
Federación Nacional de Cafeteros (A)
Se capacita y vela por el bienestar de
los productores de café. (M)
No manejan una base de datos de
clientes variado. (M)
Alta rentabilidad económica en manejo
de café orgánico. (A)
Solo pueden vender el café como
pergamino seco, no pueden tostarlo, ni
molerlo. (A)
Los productores se sienten satisfechos
con la asociación (M)
El beneficio del café es realizado en su
totalidad de forma artesanal. (B)
El café cuenta con certificación para
exportación a diversos países. (A)
El almacenamiento del grano no se da
de forma adecuada. (A)
La organización está certificada por los
procesos de calidad exigidos
internacionalmente. (A)
Algunos productores no manejan
inventario de productos. (M)
Consolida un modelo de relaciones
transparentes. (A)
Los productores no tienen conocimiento
de las cantidades de café solicitadas por
el cliente final, ellos solo producen y
entregan. (A)
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Disponibilidad de entidades públicas y
privadas de implementar proyectos en
beneficio del café orgánico. (A)
Realizar proyectos que permitan mejorar
los procesos del café orgánico, teniendo
en cuenta el cuidado del medio
ambiente y el comercio justo.
Desarrollo de proyectos para el
mejoramiento del proceso de beneficio
del café
Percepción del cliente sobre el café
colombiano. (A)
Posicionar la marca e imagen de
CAFEKIA por medio de la participación
en diversos eventos.
Incremento del consumo de productos
orgánicos. (A)
Aprovechar el aumento del consumo de
productos orgánicos para aumentar el
número de clientes
Participación en ferias nacionales e
internacionales. (M)
Incrementar las relaciones
transparentes, aprovechando la
participación en ferias nacionales e
internacionales.
Crear un vínculo entre los consumidores
y productores mostrando en el empaque
del producto la historia de productores
asociados a CAFEKIA.
Incentivo por parte del gobierno para
realizar exportaciones. (M)
Elaborar estudios de mercado para la
exportación de café orgánico teniendo
en cuenta las certificaciones obtenidas
Alianzas comerciales (A)
Crear alianzas con organizaciones
productoras o comercializadoras de
productos orgánicos complementarios
del café.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Presencia de empresas exportadoras de
café especial con mayor capacidad de
producción. (A)
Creación de un centro de
almacenamiento y procesamiento de
café orgánico para la tostión, molienda y
almacenamiento del café.
Reinserción de ex - miembros de grupos
al margen de la ley en el sector cafetero
por parte del gobierno nacional (M)
Preparar el personal reinsertado en
temas cafeteros para que realicen un
adecuado proceso productivo y volverlos
asociados.
Aumento del precio de los insumos. (A)
Venta informal del café orgánico. (B) Ampliar el número de clientes, por
medio de actividades de marketing.
Enfermedades en la planta de café. (A)
Realizar capacitaciones encaminadas al
cuidado y prevención de enfermedades
en plantas cafeteras.
Incumplimiento en el pronóstico de
producción. (A)
Calidad del grano de la competencia.
(M)
Fuente: Elaboración propia (2018).
4.3.4. Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
(PEEA)
En este caso la matriz PEEA es elaborada como apoyo a la matriz DOFA y
evaluación a las estrategias allí planteadas, determinando de esta forma si las
estrategias formuladas anteriormente corresponden a la posición de la asociación.
A continuación, se presenta la matriz PEEA de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta.
Tabla 48. Matriz PEEA
a. Estabilidad ambiental CALIFICACIÓN PONDERADO
0 1 2 3 4 5 6
1. Innovación tecnológica X
X
X
2. Cambios en la demanda X
3. Impacto ambiental
4. Aporte al PIB
5. Apoyo gubernamental X
TOTAL FACTOR 1 6 4 5 3,2
b. Fuerza de la Industria CALIFICACIÓN PONDERADO
0 1 2 3 4 5 6
1. Tasa de crecimiento del sector
industrial
X
X
X
X
X
2. Productores
3. Clientes
4. Competencia
5. Insumos
6. Alianzas X
TOTAL FACTOR 1 4 3 4 5 2,83
c. Ventaja competitiva CALIFICACIÓN PONDERADO
0 1 2 3 4 5 6
1. Participación en el mercado
X
X
X
X
X
2. Portafolio de productos
3. Calidad del producto
4. Certificaciones
5. Imagen corporativa
6. Capacidad de respuesta al cliente X
TOTAL FACTOR 1 4 3 4 5 2,83
d. Fuerza financiera CALIFICACIÓN PONDERADO
0 1 2 3 4 5 6
1. Rentabilidad X
2. Flujo de efectivo X
3. Liquidez X
4. Acceso a crédito
X
TOTAL FACTOR 4 6 2,5
Fuente: Elaboración propia (2018). Basado en: Serna90
Estas calificaciones fueron asignadas teniendo en cuenta la información recolectada
en el desarrollo de la investigación en la Asociación de Productores Agroecológicos
90 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” así como de la industria cafetera
en el país y búsqueda bibliográfica. Luego de tener los resultados ponderado se
procedió a calcular la ubicación el vector en el eje derecho e izquierdo.
Fuente: Elaboración propia (2018)
PONDERADO DE CADA FACTOR
EA 3,2
FI -2,83
VC -2,83
FF -2,5
UBICACIÓN DEL VECTOR
EJE VERTICAL 0,7
EJE HORIZONTAL -5,67
Gráfica 31. PEEA
Fuente: Elaboración propia (2018).
Dados los resultados, se puede observar que la asociación se encuentra en el
cuadrante III, por lo cual se considera que esta en una posición conservadora, su
factor crítico es la competitividad del producto. es una empresa con ciertas ventajas
competitivas dentro de la industria, pero con ventas descendentes, por lo cual sus
esfuerzos deben ir dirigidos a fortalecer dichas ventas, adquiriendo nuevos
mercados, aumentando el número de clientes. Las estrategias planteadas
anteriormente en la matriz DOFA vincula estos factores de aumento de ventas y
mayor número de clientes, por lo cual se puede concluir que las estrategias
formuladas están acordes a la posición que debe tomar la asociación y así poder
mejorar su cadena de distribución y productiva de una forma óptima.
4.4. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA
CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO EN ASOPROKIA
4.4.1. Direccionamiento Estratégico
Basados en los resultados obtenidos anteriormente, es necesario proceder a
elaborar el direccionamiento estratégico de la Asociación de Productores
Agroecológicos de Sierra Nevada de Santa Marta, de tal forma que su misión, visión
y objetivos vayan encaminados al mejoramiento de sus procesos y puedan
incorporar en ellos las estrategias planteadas anteriormente para su ejecución y
obtener una óptima cadena de distribución, contribuyendo al mejoramiento de la
competitividad de la asociación y al bienestar de los caficultores.
4.4.1.1. Misión
Misión actual: Promover el bienestar de las familias productoras asociadas
implementando una política democrática que contribuya al logro de relaciones de
equidad y oportunidad entre mujeres y hombres, elevando así su calidad de vida.
Misión recomendada: Promover el bienestar de las familias asociadas por medio
de la producción y comercialización de café orgánico certificado como un producto
de excelente calidad, contribuyendo a la economía de la región y del país,
implementando una política democrática que contribuya al logro de relaciones de
equidad y oportunidad entre mujeres y hombres, trabajando continuamente por el
mejoramiento de su calidad de vida.
4.4.1.2. Visión
Visión actual: Consolidar nuestra empresa a nivel internacional, logrando el
posicionamiento y reconocimiento de la marca Café Kia globalmente mediante la
exportación directa del café orgánico y construyendo un vínculo directo entre los
consumidores y productores a través de la creación de tiendas Café Kia. Generando
bienestar a los consumidores y mejorando la calidad de vida de nuestros
productores.
Dado que la visión actual se encuentra alineada con las estrategias planteadas y
las recomendaciones realizadas por los autores investigados, se considera
apropiada y con la cual la asociación debe continuar en su direccionamiento
estratégico.
4.4.1.3. Objetivos estratégicos
Se plantean los siguientes objetivos estratégicos de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, los cuales se
convertirán en los pasos a seguir a corto plazo para alcanzar las metas propuestas
a corto, mediano y largo plazo:
Aumentar el número de clientes actual de la asociación.
Lograr el reconocimiento y posicionamiento de la marca Café Kia en
el territorio nacional e internacional.
Mejorar los procesos productivos del café especial para lograr una
mayor productividad y calidad en el grano.
Preservar el medio ambiente, cuidando las actividades tóxicas que se
puedan generar en el proceso productivo y logístico del café especial.
Promover el bienestar y mejorar la calidad y condiciones de vida de
las familias caficultoras asociadas.
Crear relaciones transparentes con los clientes, productores y demás
partes interesadas.
4.4.2. Mapa Estratégico
De acuerdo con la consulta bibliográfica realizada, se procedió a la elaboración del
mapa estratégico de la Asociación de Productores Agroecológicos de la Sierra
Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA” en el cual se integran las estrategias
planteadas anteriormente junto con los objetivos y metas propuestos.
Ilustración 15. Mapa Estratégico de ASOPROKIA.
Fuente: Elaboración propia (2018).
4.4.3. Plan Estratégico de ASOPROKIA
Tabla 49. Plan Estratégico de ASOPROKIA
No. Perspectiva Estrategias Objetivo
asociado Responsable Indicador Plazo
1
PROCESOS
(F2O2). Realizar
proyectos que permitan
mejorar los procesos del
café orgánico, teniendo en
cuenta el cuidado del
medio ambiente y el
comercio justo.
Mejorar los
procesos
productivos del
café especial para
lograr una mayor
productividad y
calidad en el
grano.
Representante
legal.
Equipo de
trabajo del
proyecto.
Mejorar un 15%
los procesos de
café orgánico
por medio de la
ejecución de
proyectos.
1 año
2
CLIENTE
(F1O2). Posicionar la
marca e imagen de
CAFEKIA por medio de la
participación en diversos
eventos.
Lograr el
reconocimiento y
posicionamiento
de la marca Café
Kia en el territorio
nacional e
internacional.
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Reconocimiento
de la marca
CAFEKIA en el
mercado.
6 meses.
3
CLIENTE
(F7O4). Incrementar las
relaciones transparentes,
aprovechando la
participación en ferias
nacionales e
internacionales.
Crear relaciones
transparentes con
los clientes,
productores y
demás partes
interesadas.
Gerente
Aumentar las
ventas al menos
un 10%.
1 año
4
FINANCIERA
(F5O5). Elaborar estudios
de mercado para la
exportación de café
orgánico teniendo en
cuenta las certificaciones
obtenidas
Aumentar el
número de clientes
actual de la
asociación
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Equipo de
exportaciones.
Exportación
directa a
nuevos
destinos.
1 año
5
CLIENTE
(F7O6). Crear alianzas
con organizaciones
productoras o
comercializadoras de
productos orgánicos
complementarios del café.
Lograr el
reconocimiento y
posicionamiento
de la marca Café
Kia en el territorio
nacional e
internacional.
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Por lo menos 1
alianza
establecida.
1 año
6
PROCESOS
(D5A1). Creación de un
centro de almacenamiento
y procesamiento de café
orgánico para la tostión,
molienda y
almacenamiento del café.
Mejorar los
procesos
productivos del
café especial para
lograr una mayor
productividad y
calidad en el
grano.
Gerente.
Equipo
Productivo.
Centro de
almacenamiento
y procesamiento
del café Kia.
1 año
7
FINANCIERA
(D2A4). Ampliar el
número de clientes, por
medio de actividades de
marketing.
Aumentar el
número de clientes
actual de la
asociación.
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Obtener dos
clientes nuevos.
1 año
8
PROCESOS
(D4O1). Desarrollo de
proyectos para el
mejoramiento del proceso
de beneficio del café
Mejorar los
procesos
productivos del
café especial para
lograr una mayor
productividad y
calidad en el
grano.
Representante
legal.
Equipo de
trabajo del
proyecto.
Mejorar la
calidad del café
producido.
1 año
9
FINANCIERA
(D1O3). Aprovechar el
aumento del consumo de
productos orgánicos para
aumentar el número de
clientes
Aumentar el
número de clientes
actual de la
asociación.
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Obtener dos
clientes nuevos.
1 año
10
CLIENTE
(D7O4). Crear un vinculo
entre los consumidores y
productores mostrando en
el empaque del producto
la historia de productores
asociados a CAFEKIA.
Crear relaciones
transparentes con
los clientes,
productores y
demás partes
interesadas.
Gerente.
Equipo de
mercadeo.
Empaque con
historia de
productores
asociados.
6 meses.
11
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
(F2A2). Preparar el
personal reinsertado en
temas cafeteros para que
realicen un adecuado
proceso productivo y
volverlos asociados.
Promover el
bienestar y
mejorar la calidad
y condiciones de
vida de las familias
caficultoras
asociadas.
Gerente.
Equipo
Productivo.
Capacitaciones
en proceso
productivo y
comercial del
café especial.
6 meses.
12
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
(F2A5). Realizar
capacitaciones
encaminadas al cuidado y
prevención de
enfermedades en plantas
cafeteras.
Preservar el medio
ambiente,
cuidando las
actividades tóxicas
que se puedan
generar en el
proceso productivo
y logístico del café
especial.
Gerente.
Equipo
Productivo.
Realizar
capacitaciones
bimestrales
sobre el
cuidado del
cultivo y
prevención de
enfermedades
en los cafetales.
6 meses.
Fuente: Elaboración propia (2018).
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
CONCLUSIONES
Con el desarrollo de la investigación y obtención de los resultados finales, se puede
concluir que el desarrollo del plan estratégico para la optimización de la cadena de
distribución de café orgánico cumplió con los objetivos trazados contribuyendo al
mejoramiento de la competitividad y productividad de la Asociación de Productores
Agroecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta.
El realizar un diagnóstico de la empresa permitió evidenciar las actividades que se
llevaban a cabo de forma errada, por lo cual se generaron las respectivas
estrategias para el mejoramiento de dicha situación en la asociación, estableciendo
así la posición estratégica que ésta debía tomar según los análisis de factores
internos y externos elaborados.
La cadena productiva y comercial de la asociación requería de atención en algunas
áreas específicas tales como el aprovisionamiento y el almacenamiento,
evidenciando la poca relación existente entre estas dos áreas debido a que los
productores al momento de adquirir sus insumos no manejan un registro de estos,
no llevan un control sobre el inventario de materias primas. Así mismo, el
procesamiento de pedidos y servicio al cliente, son áreas distantes actualmente, lo
cual no debería ser así pues el servicio al cliente inicia con el procesamiento del
pedido y si este no es realizada de forma adecuada el cliente no quedará satisfecho,
esto se debe a que los productores no tienen contacto directo con los clientes, es
decir, ellos no reciben los pedidos, simplemente producen y venden, sin tener
conocimiento de la verdadera necesidad de productos del cliente, de igual forma,
cuando el producto se vende, no hay contacto posterior a este, ni durante el proceso
productivo o comercial.
El diseño del plan estratégico basado en las estrategias propuestas teniendo en
cuenta las necesidades de la asociación, enmarca la posibilidad de mejora en los
procesos de la asociación, puesto que las estrategias planteadas abarcan cada una
de las falencias detectadas, proponiendo acciones que contribuyan a superar dichas
falencias. Estableciendo como estrategias principales el mejoramiento de los
procesos, ampliación del mercado, adquiriendo nuevos clientes tanto locales como
internacionales y nuevos productos para lograr el posicionamiento de la marca.
RECOMENDACIONES
En primera instancia, se recomienda a la Asociación de Productores Agroecológicos
de la Sierra Nevada de Santa Marta la puesta en marcha del plan estratégico,
implementando en un comienzo el direccionamiento estratégico y así enfocar sus
esfuerzos a la realización de las actividades planteadas para el cumplimiento de las
estrategias y así lograr alcanzar la meta principal de la asociación, lograr un
posicionamiento en el mercado y aumentar los beneficios y calidad de vida de los
productores.
Se recomienda incursionar en nuevos mercados, con nuevos productos certificados
o dar inicio a la producción y certificación del café tostado y molido y así incursionar
directamente en el mercado para adquirir un contacto directo con el consumidor.
Es importante que la asociación de inicio al proceso de creación de la
comercializadora para que sea ella misma quien lleve a cabo estos procesos puesto
que en ellos se obtienen los mayores beneficios de la venta, transporte y distribución
del café especial.
Así mismo, iniciar el estudio de nuevos mercados y crear alianzas que fortalezcan
la oferta brindada por la asociación al consumidor final.
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CANITROT, Lucía & GARCÍA, Natalia. La logística como herramienta para la competitividad. Buenos Aires.: FODECO, 2013.
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GORDON, Yimy, MENDOZA, Alvaro & ARGUELLO, Martha. Logística como Factor Determinante de la Competitividad en Empresas Productoras de Café Especial. En: Revista ESPACIOS. 2018. Vol. 39. No. 28. Pág. 36. HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos & BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. 6ta ed. México.: Mc GRAW HILL, 2014. HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación, Guía para la Comprensión Holística de la Ciencia. 4ta ed. Caracas.: Quirón Ediciones, 2010.
LARREA, Jadira. Plan estratégico para la comercialización de café tostado molido y en grano del cantón Santa Cruz, provincia de Galápagos. San Cristóbal Galápagos.: Universidad de la Fuerzas Armadas – ESPE. 2014.
MARTINEZ, Ciro. Estadística y Muestreo. 13ª ed. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones. 2012.
MARTINEZ, Daniel & MILLA, Artemio. La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. España.: DIAZ DE SANTOS, 2005.
MOLINA, Jorge David. Planificación e implementación de un modelo logístico para optimizar la distribución de productos publicitarios en la empresa Letreros Universales S.A. Guayaquil.: Universidad Politécnica Salesiana. 2015.
NAMAKFOROOSH, Mohammad. Metodología de la Investigación. 2da ed. México.: LIMUSA, 2005.
PALELLA, Santa & MARTINS, Feliberto. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra ed. Caracas.: FEDUPEL, 2012.
PELEKAIS, Cira; EL KADI, Omar; SEIJO, Cristina & NEUMAN, Noel. El ABC de la Investigación. 7ª ed. Maracaibo.: Ediciones Astro Data. 2015.
SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 10a ed. Bogotá D.C.: 3R Editores, 2008.
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica. 4ta ed.
México.: LIMUSA, 2003.
ANEXOS
ANEXO 1. ENCUESTA I
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Yo productor
de café orgánico asociado a la Asociación de Productores Agroecológicos de
la Sierra Nevada de Santa Marta “ASOPROKIA”, declaro que me ha sido
explicada la finalidad de la presente encuesta y autorizo sea utilizada la
información brindada para el correcto desarrollo del proyecto de investigación
titulado “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA
DE DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ ORGÁNICO”.
FIRMA
DATOS GENERALES
PRODUCTOR:
FINCA:
MEDIDAS DEL TERRENO DE SIEMBRA DEL CAFÉ:
ANTIGÜEDAD COMO ASOCIADO:
PRODUCCIÓN POR COSECHA:
SUCURSALES Y/O DELEGACIONES DE VENTA:
OTROS CULTIVOS ADICIONALES AL CAFÉ:
PARTE 1
INSTRUCCIÓN:
En las preguntas donde se presenten opciones, marcar con una X la respuesta
que considere apropiada y usted se encuentre de acuerdo. Las preguntas con
espacio para escritura, diligenciar la información solicitada si aplica.
1. ¿Manejan una planeación de compras?
o Si
o No
2. ¿Manejan una planeación de ventas?
o Si
o No
3. Sus canales de distribución son a:
o Mayoristas
o Minoristas
4. ¿Cuenta con bodega?
o Si
o No
5. En caso de que cuente con bodega, ¿qué capacidad de
almacenamiento tiene?
6. ¿Manejan inventarios de materia prima?
o Si
o No
7. Si maneja inventario de materia prima, ¿llevan control sobre los
productos allí almacenados?
o Si
o No
8. ¿Manejan inventarios de producto terminado?
o Si
o No
9. Si maneja inventario de producto terminado, ¿llevan control sobre los
productos allí almacenados?
o Si
o No
10. ¿Cómo realiza la venta del producto?
11. ¿Cómo entrega su producto al cliente?
PARTE 2
INSTRUCCIÓN:
Marcar con una X la respuesta que considere apropiada teniendo en cuenta las
actividades que realice en el proceso de beneficio, secado y venta del café
orgánico que produce.
1. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados en cada
cosecha.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
2. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía seca.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
3. Manejo un registro histórico de la producción por cosecha.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
4. El beneficio del café orgánico en mi finca es realizado por vía
húmeda.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
5. La recolección del grano en mi cultivo es realizada cuando el grano
está maduro, no sobre maduro ni inmaduro.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. El proceso de despulpado es realizado inmediatamente luego de la
cosecha.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
7. La remoción del mucílago es realizada por medio mecánico.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. El desmucilaginado es realizado por fermentación.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
9. Realizo un control en el proceso de desmucilaginado y lavado del
café para disminuir la contaminación del agua.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
10. Empleo mecanismos para disminuir el consumo de agua en el
proceso de beneficio, secado y venta del café.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
11. El secado del grano es realizado de forma artesanal.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
12. El secado del grano es realizado de forma mecánica por medio de la
secadora.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
13. El almacenamiento del café pergamino seco es realizado en bodegas
dentro de la finca.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
14. El transporte para la venta del grano es responsabilidad únicamente
del productor.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
15. La venta del grano es realizada personalmente por el productor.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
16. Manejo un registro histórico de las cantidades de café que vendo.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
17. Me siento cómodo por el sistema de venta desarrollado.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
18. Estoy satisfecho con los beneficios obtenidos por la venta del café
orgánico.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
19. Estoy satisfecho con las gestiones que realiza la asociación.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
20. La asociación de productores agroecológicos de la Sierra Nevada de
Santa Marta “ASOPROKIA” me brinda apoyo y capacitación en el proceso
de beneficio, secado y venta del café.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
21. Conozco los beneficios que tengo como productor asociado a
“ASOPROKIA”.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
22. Manejo un registro contable de los gastos en los cuales incurro
durante mi proceso de preparación, siembra, mantenimiento, recolección,
beneficio y venta del café orgánico.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia (2018)
ANEXO 2. ENCUESTA I APLICADA
ANEXO 3. ENCUESTA II
ENCUESTA II: CADENA PRODUCTIVA Y COMERCIAL
DATOS GENERALES
PRODUCTOR:
APROVISIONAMIENTO
1. Conozco el número de proveedores certificados a los cuales les
compro insumos.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
2. Verifico que los productos comprados sean de buena calidad para
llevar a cabo mi proceso productivo.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
3. Manejo un registro histórico de los insumos utilizados en cada
cosecha.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
PRODUCCIÓN
4. El beneficio del café en mi finca es realizado por vía húmeda.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
5. Manejo un registro histórico de la producción de café especial en cada
cosecha.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. Realizo controles en cada una de las etapas productivas (siembra,
recolección, despulpado, desmucilaginado y secado) del café orgánico que
produzco.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
ALMACENAMIENTO E INVENTARIO
7. Manejo un sistema de inventario para el control de mis productos
almacenados.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. La ubicación del producto en el almacén es realizada por estibas.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
9. Llevo un registro de las cantidades de producto que ingresan y salen
del almacén.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
EMBALAJE
10. El producto es embalado inmediatamente termina su proceso
productivo.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
11. Verifico que el material empleado en el embalaje se encuentre en
buenas condiciones de higiene y calidad antes de su uso.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
12. El embalaje del producto es realizado en sacos.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
13. Los pedidos son recibidos directamente por el productor.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
14. Manejo un registro histórico de las cantidades pedidas por cada
cliente en todas las cosechas.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
15. En caso de no cumplir con la cantidad de producto pedida, se
despacha la existente en el momento y luego se completa el pedido.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
TRANSPORTE
16. El transporte del producto desde el almacén al cliente es gestionado
directamente por el productor.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
17. La tarifa de transporte manejada es fija en todas las cosechas.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
18. Se emplea un solo medio de transporte para llevar el producto desde
el almacén al cliente.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
SERVICIO AL CLIENTE
19. Los pedidos son entregados siempre en las fechas acordadas con el
cliente.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
20. Empleo mecanismos de fidelización con los clientes.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
21. Manejo una comunicación con mis clientes, antes, durante y después
de la entrega del pedido.
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia (2018)
ANEXO 4. ENCUESTA II APLICADA
ANEXO 5. CERTIFICACIÓN
ANEXO 6. APROBACIÓN DE LA UDES PARA PRESENTACIÓN DEL
PROYECTO A COLCIENCIAS
ANEXO 7. PARTICIPACIÓN EN EVENTO CIENTÍFICO
ANEXO 8. ARTÍCULO CIENTÍFICO
ANEXO EN PDF ADJUNTO AL PROYECTO
ANEXO 9. PUBLICACION INTERNACIONAL