Departamento de Ciencias Sociales...Etimológicamente modelo proviene del italiano modello , y éste...

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LUJÁN

Departamento de Ciencias Sociales

Análisis Organizacional y

Modelización en las Organizaciones

Cátedra

Gestión Empresarial

(20978)

Profesores Adjunto

Tomás De Maio Fabián Borea

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LUJÁN Departamento de Ciencias Sociales

Cátedra: Gestión Empresarial

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COMPLEJIDAD Y MODELOS Si queremos hablar de sistemas, entonces tenemos que hablar de modelos. Como se ha dicho, el enfoque de sistemas implica la conceptualización de lo que es la realidad en términos de totalidades. Para poder conceptualizar estas totalidades, se necesita hacer elaboraciones mentales complejas, por ello se necesita tener los instrumentos intelectuales para que esas representaciones mentales puedan ser claramente expresadas. Aquí juegan un papel preponderante los modelos, y de allí su gran utilidad y la estrechez de su relación con el enfoque de sistemas. En consecuencia, nos preguntamos ¿qué es un modelo?, un modelo no es otra cosa que la representación de la realidad; es una abstracción, una simplificación de la misma. Los modelos pueden ser de dos tipos: A. Modelos Físicos: Que son representaciones físicas de la realidad. Ej: Maquetas de

Aeromodelismo reducida a escala.¿Qué es la Teoría General de Sistemas? B. Modelos Abstractos: Son representaciones de tipo verbal, matemático o gráfico (planos,

dibujos), que hacen posible se desarrollen muchos modelos verbales, matemáticos y gráficos. La diferencia entre cada uno de ellos son los distintos tipos de lenguajes que son utilizados para poder manifestar las formas de conceptualización de la realidad.

Los modelos nos sirven para conocer el sistema que tenemos bajo estudio. También, para aprender acerca de lo que acontece en el sistema o para intentar predecir su probable comportamiento y así poder actuar sobre una posible acción futura del mismo. Los modelos se usan cuando existe interés en el estudio de un sistema, no sin haber tomado en cuenta que éste resultó válido para su ejecución, ejerciendo un proceso de aprendizaje sobre el comportamiento del mismo y para anticiparse a su posible comportamiento futuro. Así se logra tomar medidas cautelares evitando consecuencias que no queremos, y todo esto a un menor costo del que podría acarrear si se hiciese en la realidad. Los cambios que han sido realizados a lo largo de los años en el país, hubiesen sido menos costosos si en vez de experimentarlos en la propia realidad se hubiera podido analizar sus posibles consecuencias mediante el desarrollo de modelos sistémicos que considera diversas variables de dicha realidad. Así, ahora no existirían tantos lamentos por lo que se hizo y lo que no se hizo. ¿Qué es un modelo? Etimológicamente modelo proviene del italiano modello , y éste del latín modulus (molde, módulo), que quiere decir cantidad que sirve de medida o tipo de comparación en determinados cálculos. De modelo proviene modelar , palabra que evoca una cierta idea de acción, de construcción. En el lenguaje corriente la palabra modelo se usa en varios sentidos. De ordinario designa una persona u objeto que se suele imitar o reproducir. Tiene, de algún modo, una connotación normativa o idea de perfección. La palabra modelo ha tenido gran éxito en las ciencias sociales, en donde el término no significa la realidad sino una representación o construcción simplificada de una serie de fenómenos, destinada a explicar la realidad o actuar sobre ella. En otras palabras, es una abstracción de la realidad que sirve para examinar las relaciones entre factores considerados importantes en el funcionamiento de un sistema. Su utilización en las ciencias sociales se inicia hacia 1942 con las primeras aplicaciones de la denominada “investigación operativa” y su mayor aplicación se ha dado en la ciencia



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económica para representar, de una manera simplificada pero general, la evolución económica de una sociedad y las relaciones existentes entre magnitudes económicas. Hoy su utilización va mucho más allá de las ciencias económicas. En sociología la palabra modelo se utiliza, por lo menos, con cinco significaciones o alcances diferentes: - Modelo como tipo ideal (Weber) - Modelo como paradigma (Merton) - Modelo como “mecanismo oculto fácilmente imaginado, que explica los fenómenos

observables” (Pareto, Parsons) - Modelo como patterns , es decir, como lo deseable - Modelo como teorías matemáticas abstractas . Actualmente en las ciencias sociales la palabra modelo se utiliza con el alcance que le dan las ciencias sistémicas. El modelo es una construcción pragmática cuyo objetivo es “simular” ciertos aspectos de un sistema considerado como “original”. Cabe advertir que un modelo puede elavorarse funcionando de manera análoga al original, o bien constituyendo una representación ideal de las relaciones entre los elementos y partes que constituyen el original. Esencialmente, un modelo es una representación de la realidad, con la que se trata de reducir la variedad y complejidad del mundo real mediante el uso del lenguaje simbólico. En ello reside su ventaja (facilitar la manipulación de datos) y su desventaja (la complejidad y variedad de la realidad se escapa a las excesivas simplificaciones). Sin embargo, los modelos constituyen auxiliares efectivos y útiles para hacer avanzar el pensamiento por los caminos más seguros y precisos, aunque nunca son sustitutos de la tarea de pensar. Según la imagen de Powelson, “los modelos pueden tener un rol o importancia semejante a la de un árbol para un viajero perdido en un bosque; si él decide hacer el esfuerzo de subirse a lo más alto del árbol, podrá encontrar su camino con un poco más de seguridad que si permanece abajo: él habrá ampliado su campo de visión y habrá podido percibir ciertos obstáculos”. Como algunos autores utilizan el término modelo como equivalente a teoría, aquí queremos hacer referencia a la diferencia que existe entre una y otro. En general, nos dice Kaplan, “con la teoría aprendemos algo acerca del asunto, pero no al investigar las propiedades de la teoría (como ocurre con un modelo). La teoría establece que el asunto tiene una cierta estructura, pero la teoría no exhibe necesariamente esa misma estructura (tal como hace un modelo)”. Por su parte Bunge resume esa diferencia en lo siguiente: “las teorías no son modelos sino que incluyen modelos. Un modelo es una representación idealizada de una clase de objetos reales”. Gráficamente lo explica de la siguiente manera:

TEORÍA

MODELO

Representación

Referencia

SISTEMAREAL



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CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS

El problema de Decisión Las principales variables del problema son:

Ciertas Inciertas

Simple Modelo de Caso Análisis de Decisión (árboles de

Decisión)

Complejo Modelos de caso Programación lineal y de enteros

Simulación

Dinámico Modelos de inventario Modelos PERT (Camino crítico)

Simulación Modelos de inventario

Modelos de cola Problemas simples Todos los problemas deben simplificarse al construir el modelo para cualquier análisis. Si da como resultado un número pequeño de factores o variables y relativamente pocas opciones, entonces el modelo se llama simple. Los modelos simples son muy útiles, inclusive para problemas de decisión muy importantes. Un modelo de escenario o caso es un modelo de un problema de decisión que se analiza mediante el ensayo de varios casos (posibles resultados o escenarios) utilizando diferentes opciones o distintos supuestos. El modelo no está programado para encontrar directamente la solución más conveniente. Al contrario, el gerente utiliza el modelo en un proceso de prueba y error. La mayoría de los otros tipos de la tabla son de optimización , donde utilizan procedimientos matemáticos para hallar la solución óptima. Los modelos de análisis de decisión incorporan el uso de probabilidades en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Problemas complejos Muchos problemas de decisión implican un gran número de factores o variables importantes, o pueden tener muchas opciones a considerar. Por ejemplo puede contar con varias fábricas donde produce bienes para enviar a cientos de clientes. Decidir la programación de las fábricas y determinar cuáles de ellas deben atender a cuáles clientes para minimizar costos, implica cientos de variables y restricciones que pueden tener millones de posibles soluciones. Los modelos de programación lineal y con enteros son las técnicas más utilizadas para resolver problemas grandes y complejos de negocios de este tipo. En ellos se aplican técnicas matemáticas para hallar el valor máximo (o el mínimo) de un objetivo, sujeto a un conjunto de restricciones. La simulación es una técnica para crear modelos de sistemas grandes y complejos que incluyen incertidumbre. Un modelo se diseña para repetir el comportamiento del sistema. Los modelos de simulación suelen ser analizados mediante un enfoque de caso por caso (contrario al de optimización). Problemas dinámicos Los problemas dinámicos de decisión implican un tipo particular de complejidad, cuando hay una secuencia de decisiones interrelacionadas a través de varios períodos. Modelos de “inventario” para determinar cuándo pedir mercancía y cuánto debe mantenerse en existencia;modelos PERT o camino crítico para programación de proyectos y los modelos de cola para problemas que involucran congestión. CONCEPTOS BÁSICOS DE LOS MODELOS Como ya se anotó, un modelo es una simplificación de un problema de decisión de negocios, que se logra si se incluye sólo los elementos importantes y se omiten las consideraciones que no sean esenciales. Un mapa vial es un buen ejemplo de un modelo. Excluye la mayoría de los



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detalles de un paisaje para mostrar con claridad las rutas de las autopistas. Debido a que es simplificado, resulta de gran utilidad. Si se incluyeran todos los detalles del mundo real, no sería muy útil ya que se necesitaría, con tanto detalle, mucho tiempo para escoger las autopistas. Por tanto, el primer paso para construir un modelo es elegir los factores o variables que quién toma la decisión considere importantes, los cuales pueden clasificarse en cinco categorías:

� Variables de decisión � Variables exógenas � Políticas y restricciones � Medidas de desempeño � Variables intermedias

Variables de Decisión Son aquellas que se encuentran bajo el control de quien toma la decisión. Representan opciones para el gerente. Si se considera un gerente de márketing que debe decidir sobre la introducción de un nuevo producto, éste puede optar por introducir el producto o no; también puede elegir el precio de venta y la cantidad a invertir en publicidad. Como estas son las opciones principales, ellas son las variables de decisión. Es posible también que el gerente tenga que tomar varias decisiones menores, como el color del producto, el contenido detallado de la publicidad, la información al personal de ventas sobre el producto, y así sucesivamente. Para simplificar el análisis, el gerente debe optar por eliminar del modelo los factores menos importantes. Variables exógenas Las variables exógenas o variables externas son aquellas que son importantes para el problema de decisión, pero están condicionadas por factores que están fuera del alcance de la persona que decide, como condiciones económicas, acciones de los competidores, precios de las materias primas y factores similares. En el caso del gerente de MKT que considera la introducción de un nuevo producto, la reacción de los clientes respecto a cuanto comprarán, es una variable exógena importante. Otras variables exógenas son el costo de las materias primas y de otros elementos necesarios para elaborar el producto. Políticas y restricciones Una persona encargada de tomar decisiones suele trabajar con restricciones impuestas por la política de la empresa, restricciones legales o limitaciones físicas. Por ejemplo, la fábrica puede tener una capacidad disponible limitada, lo que puede restringir posibles ventas. La política de una empresa puede especificar que los materiales tienen que adquirirse donde determinados proveedores o que deben mantenerse ciertos niveles de calidad. A veces, las políticas o restricciones pueden modificarse. Por ejemplo, la capacidad de la fábrica es una restricción, pero la gerencia podría decidir ampliarla. Esto podría propiciar confusión entre lo que se considera una variable de decisión y lo que es una restricción. No es importante hacer una distinción muy precisa, aunque la gerencia debe reconocer la presencia de restricciones y entender que ellas pueden modificarse si se considera pertinente. Medidas de desempeño Cuando toman una decisión, los gerentes tratan de alcanzar metas u objetivos. Los criterios o las medidas de desempeño son expresiones cuantitativas de estos objetivos. Por ejemplo, el gerente de MKT encargado de la decisión de introducir un nuevo producto podría tomar la utilidad como medida del desempeño. La participación del mercado y el retorno sobre la inversión también pueden ser medidas del desempeño. Variables intermedias Resulta común contar con otras variables para incluir todos los factores importantes en el problema de decisión. A menudo, son variables de contabilidad que se relacionan con factores de costos e ingresos. Se utilizan para relacionar las variables de decisión y las variables



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exógenas con las medidas de desempeño; por consiguiente, son variables intermedias en el sentido de que se encuentran en medio de otras variables. En el ejemplo de la decisión de un nuevo producto, los ingresos totales (precio de venta por cantidad vendida) son una variable intermedia; los componentes de fabricación y los costos de ventas también son variables intermedias. EL MODELO Y LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES En el gráfico precedente se muestra las relaciones entre las diversas categorías de variables. El modelo está en el centro. Las variables de decisión, las variables exógenas, las políticas y las restricciones son entradas para el modelo, y las medidas de desempeño son los resultados. El modelo mismo representa el conjunto de todas las relaciones entre las variables. Definir estas relaciones es el segundo paso importante en la construcción de un modelo (el primer paso, como ya se indicó, es definir las variables importantes). Algunas relaciones son definiciones contables . Por ejemplo, la utilidad es ingresos menos gastos, una regla contable sencilla. Otras relaciones dependen de límites físicos, como determinar la cantidad de producto que pueden producirse con un lote de materia prima. Algunas son relaciones de juicio , pues presentan el conocimiento que tiene la gerencia de la manera como se relacionan los factores. El juicio de la gerencia acerca de la reacción de los clientes ante un cambio en el precio es un ejemplo de dicha relación. El modelo es el conjunto de todas estas relaciones. Es como una caja negra que transforma las variables de decisión en medidas de desempeño para un conjunto específico de variables exógenas o políticas y restricciones. Tipos de relaciones - Diagrama de Influencias

Muestra cuales variables se relacionan o influyen en otras. - Relaciones Físicas

Por ejemplo podemos considerar en este punto la capacidad de la fábrica, el alquiler de un galpón, etc.

- Relaciones Financieras Ejemplo: Utilidad = Ingresos – costos – gastos operativos – otros gastos

Variables exógenas

Variablesde Decisión MODELO

Políticasy restricciones

Medidasde desempeño

Variables intermedias



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ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Examina el efecto de los cambios en las medidas del desempeño (por ej. Utilidad), en las variables de decisión y en las exógenas. El objetivo del análisis de sensibilidad es aumentar la visión que tiene la persona que toma las decisiones acerca del problema y del efecto de los diferentes supuestos. Los resultados de este análisis se pueden representar mediante un gráfico cartesiano conocido como diagrama de araña. SIMULACIÓN La simulación implica construir una réplica de algún sistema real y usarlo bajo condiciones de prueba. Por consiguiente, los ingenieros pueden probar modelos de nuevos aviones en túneles de viento y los pilotos comerciales y astronautas entrenar en simuladores de vuelo. En administración, los modelos matemáticos se construyen y se utilizan para comprobar los resultados de decisiones antes de aplicarlas a la realidad. De forma general, cualquier planteamiento de un problema de decisión de negocios podría llamarse una simulación, ya que representa o simula algunos aspectos del problema real. Por ejemplo, un modelo de programación lineal puede diseñarse para representar un problema de mezcla de producto o de planeación de transporte. Los modelos de simulación considerados en este capítulo difieren de otros modelos en tres aspectos: 1. Los modelos de simulación no suelen estar diseñados para encontrar la mejor solución o

soluciones óptimas, como en programación lineal o en análisis de decisiones. En lugar de esto, se evalúan varias propuestas y se toma una decisión con base en una comparación de los resultados. En otras palabras, evalúan el desempeño de sistemas previamente especificados .

2. Los modelos de simulación suelen enfocarse en operaciones detalladas del sistema, bien

sean físicas o financieras. En el sistema se estudia la manera como funciona a través del tiempo y se incluyen los efectos de los resulta dos de un período sobre el siguiente .

3. En los modelos de simulación se incluyen elementos aleatorios o probabilísticos , que

incluyen ejemplos de sistemas de colas, de inventarios y modelos de análisis de riesgos, a menudo llamados simulación de Monte Carlo.

Para ilustrar estas diferencias, considerar la construcción del modelo de una fábrica que elabora una serie de productos. - Un modelo de programación lineal podría desarrollar la mezcla de producto óptima. - Un modelo de simulación más detallado podría relacionarse con las cuestiones específicas

de cuál debe ser la programación de la fábrica para lograr la mezcla de productos deseada, tomando en cuenta los períodos de configuración de las máquinas, el tiempo de espera antes del procesamiento y otros detalles que no pueden incluirse en la formulación de programación lineal.

PROCESO DIVERGENTE Y PROCESO CONVERGENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS Las funciones de obtención y análisis de información y de generación de ideas dan lugar a un proceso divergente en el sentido de que se va ensanchando el caudal de información e ideas incorporado al proceso.

Proceso Divergente

Caudal deinformación

Desarrollo del proceso

e ideasIncorporada

al proceso

Proceso Divergente

Caudal deinformación


e ideasIncorporada

al proceso



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Por el contrario, las funciones de evaluación de alternativas y de conclusión constituyen un proceso convergente, porque va descartando ciertas alternativas y concentrando la atención en otras. Un aspecto muy importante del proceso RP/TD es establecer un punto de inflexión adecuado entre el proceso divergente y el proceso convergente. Por una parte, si el proceso divergente se acorta en demasía el proceso convergente arranca empobrecido. Por otra parte, si el proceso divergente se extiende excesivamente el proceso convergente puede diluirse, o bien reducirse indebidamente por falta de tiempo, frente a la necesidad de cerrar el proceso en una fecha determinada. Una buena medida es bosquejar el proceso total, estimando el tiempo de las tres etapas y sus respectivos pasos, a fin de darle un tiempo razonable a cada paso, dentro del marco de tiempo disponible. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA Pensemos a la empresa como un todo dividido en cuatro subsistemas:

Político - Administrativo (o estructural) - Decisor io - Operativo.

El subsistema político está formado por gente : por personas que forman parte de la realidad de la empresa, es decir, los Directores, el Presidente, el Gerente General, etc., ellos no son un modelo. Lo mismo ocurre con el subsistema decisorio y el subsistema operativo: están formados por gente , por cosas concretas, "reales", por máquinas, equipos, fábricas, etc. En cambio, el subsistema administrativo (o estructural) es un modelo, creado para manejar a la "realidad" formada por los otros tres subsistemas.

El sistema político está formado por los dueños de la empresa, los accionistas, el directorio; hasta el gerente general, él va a ser el que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las

Proceso Convergente


Atención a ciertas alternativas

Proceso Convergente



Punto de Equilibrio entre Procesos Divergente y Convergente


Caudal de Información

e IdeasIncorporadas

al proceso


Punto de Equilibrio entre Procesos Divergente y Convergente


Caudal de Información

e IdeasIncorporadas

al proceso


SistemaPolítico

SistemaAdministrativo

SistemaDecisorio

SistemaOperativo

REALIDAD MODELO

Out-Put

In-Put

SistemaPolítico

SistemaAdministrativo

SistemaDecisorio

SistemaOperativo

REALIDAD MODELO

Out-Put

In-Put



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metas básicas de la organización; definirá dónde quiere llegar la organización y por qué camino va a transitar para llegar a ese objetivo, en este sistema político se tomarán "decisiones estratégicas". Las decisiones estratégicas serán, por ejemplo, en qué negocio va a estar la empresa, qué productos va a vender, cuáles serán los objetivos globales y cómo los va a lograr, son las decisiones más importantes de la organización. En el sistema decisorio se tomarán "decisiones tácitas", son decisiones de menor nivel que las estratégicas, por ejemplo: la incorporación de una maquinaria no muy costosa, el cambio de lugar de una línea de producción, la ubicación de las máquinas, la selección de determinado personal, el cambio de vendedores, decisiones de venta en función de determinadas restricciones, etcétera. En cuanto a la formación del sistema decisorio, depende del grado de centralización o descentralización que se cumpla dentro de la empresa; si la empresa está centralizada, el sistema decisorio va a estar formado por los integrantes del sistema político. Además de las decisiones estratégicas el sistema político tomará las decisiones tácticas; en una empresa centralizada el sistema político no delega las decisiones tácticas. Si la empresa está descentralizada, las decisiones tácticas van a ser tomadas por los gerentes de las áreas, por lo tanto, si la empresa está descentralizada, el sistema decisorio estará formado, básicamente, por los gerentes de las áreas. El gerente de comercialización tomará decisiones tácticas referidas a la comercialización; el gerente de producción las referidas a la producción; etc. Las decisiones tácticas son las decisiones más importantes de cada área: producción, comercialización, finanzas, personal, etcétera. En el sistema operativo se toman "decisiones operativas", son decisiones diarias que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tácticas si pueden llegar a afectar al objetivo final de la empresa porque si se toma incorrectamente una decisión táctica puede llegar a fallar la estrategia; en cambio, las decisiones operativas no afectan para nada el objetivo final de la organización.

Lo que llamamos sistema administrativo (o sistema estructural) es de suma importancia, ya que este concepto involucra a las formas con que el empresario cuenta para manejar la realidad de su empresa. Estamos hablando de los canales de comunicación, de los sistemas de poder de la autoridad, influencia, motivación, información, control, relaciones entre los puestos, entre las distintas áreas. Departamentalización, delegación, descentralización, centralización, tareas y actividades, formación de grupos de trabajo, organigrama, diseño de funciones, etcétera.

S i s t e m a P o l í t ic o

S is t e m a d eC o m u n ic a c i ó n

S is t e m a D e c i so r i o

S is t e m a d eC o n t r o l

S is t e m a d eI n f lu e n c ia

S is t e m a d eI n f o r m a c ió n

S i s t e m a P o l í t ic o

S is t e m a d eC o m u n ic a c i ó n

S is t e m a D e c i so r i o

S is t e m a d eC o n t r o l

S is t e m a d eI n f lu e n c ia

S is t e m a d eI n f o r m a c ió n



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El empresario es el que le da forma al sistema administrativo; si arma un modelo de sistema administrativo que supera en tamaño a la realidad , obtendrá lo conocido vulgarmente con el nombre de burocracia: exceso de controles, exceso de papelerío, recarga administrativa, exceso de gente dedicándose a la administración, etc. Todos estos factores agregarán pesadez a la organización y el grado de dificultad para la toma de decisiones será mucho mayor. La organización se transforma en tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del contexto porque para tomar una decisión que debería tomarse en uno o dos días se tarda dos meses, y cuando se va a actuar ya es tarde. Si el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc.) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de información, por falta de manejos administrativos, etc. Las decisiones serán mucho más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre bien. Además, si la realidad cambia constantemente, si se trata de una dinámica constante, un contexto turbulento, aparecerán cambios permanentes en la "realidad – empresa”. No sólo hay cambios de tamaño, sino también de forma: cambios en los productos, cambios en la situación geográfica, etc., el problema es ir adecuando modelos súper dinámicos que se adecuen constantemente a la realidad; porque no es lo mismo un modelo para manejar una empresa que se dedica a productos medicinales que un modelo para manejar a la misma empresa que luego decide, además, dedicarse a los cosméticos; ni tampoco es lo mismo un modelo para manejar una empresa con las oficinas y la planta industrial ubicadas en el Gran Buenos Aires que un modelo para una empresa con oficinas en Buenos Aires y planta industrial en San Luis o Tierra del Fuego. Si la empresa permanece con la misma "realidad" no podrá sobrevivir, esto significa que el contexto obliga a que cambie el subsistema realidad y las modificaciones en el subsistema realidad obligan a que cambie el subsistema "modelo". Como la realidad cambia constantemente, el modelo tiene que cambiar constantemente; este modelo dinámico y el cambio permanente es lo que podemos llamar administración estratégica, son las estructuras empresarias dinámicas: cómo dominar una realidad que cambia cada vez más; cómo ir adecuando modelos súper dinámicos para adaptamos a la realidad constantemente.

Realidad Modelo

Realidad Modelo

Realidad Modelo

Burocracia

Falta de información, control, etc.

Realidad Modelo

Realidad Modelo

Realidad Modelo

Burocracia

Falta de información, control, etc.



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Un primer modelo: La rueda operativa La rueda operativa es un modelo sencillo que muestra las funciones operativas de una organización. En todas las organizaciones se realizan muchas funciones: se compra, se produce, se vende, se distribuye, se cobra, se financia y se vuelve a comprar insumos para producir algo. Ese "algo" es cualquier producto o servicio. Tanto en una gran empresa como en la empresa más pequeña se compran se producen y se pagan cosas, y este ciclo operativo puede ser esquematizado así: Todas las ruedas operativas son básicamente iguales. La secuencia de operaciones de Coca-Cola, con miles de empleados, es igual a la de una empresa unipersonal. En ambos casos existen las funciones de "comprar", "vender", "cobrar", "pagar". Todas las organizaciones existen para ofrecer productos o servicios (P/S). Incluso si su P/S se brinda sin cargo - como ocurre con los servicios de un Hospital público o de la Policía Federal - en todos los casos hay que producirlo. La decisión de qué servicio se van a ofrecer al mercado es estratégica; surge de la idea que tiene el líder en la cabeza cuando decide iniciar su emprendimiento. Su idea es el núcleo de la empresa. Luego ese líder (podemos llamarlo empresario) decidirá la forma en que su organización va a realizar las funciones de producir, vender y cobrar su P/S. Vender bolígrafos no es lo mismo que brindar servicios. Ofrecer servicios de seguridad en el subsector público es muy distinto que ofrecer los mismos servicios en el subsector privado. Por lo tanto "armar una organización" no es solamente disponer de un edificio, comprar aparatos o contratar personas; es decidir cuál va a ser el negocio - público o privado, con o sin fines de lucro, local o nacional, etcétera -, y cómo se va a realizar cada función de la rueda operativa. Es tener en cuenta cómo se va a producir qué cosa, a quien se le va a brindar cada tipo de servicio, o en qué condiciones se va a realizar la cobranza. Cada empresa se arma para llevar a la práctica la idea de sus dueños, pero la idea no basta. Muchas buenas ideas fracasan por una mala implementación operativa. La idea se materializa a través de acciones concretas, reflejadas en la rueda operativa. La ubicación del Empresario en la Rueda Operativa Entonces, si el empresario se ubica tomando decisiones tácticas y hasta, a veces, operativas, con esto no sólo está centralizando las decisiones que no siempre le corresponde, sino que también descuida el manejo de lo que llamamos el sistema administrativo de la organización que es un concepto muy parecido a lo que es la estructura.

ProductoServicio

Comercia-lización

Vender

Entregar

Cobrar

Financiar

Pagar

Comprar

Producir

Descripción simplificada de la Rueda Operativa

ProductoServicio

Comercia-lización

Vender

Entregar

Cobrar

Financiar

Pagar

Comprar

Producir

Descripción simplificada de la Rueda Operativa



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Porque este empresario no sólo está dejando de tomar las decisiones estratégicas, sino que también está descuidando el manejo de la estructura de su organización; y está desconociendo que el manejo de la comunicación, la influencia, la información y el control tiene que ser coherente y adaptable a los cambios que se generan en un contexto como el actual. De ahí que se generarán estructuras empresarias estáticas en lugar de estructuras empresarias dinámicas, porque si no vemos el contexto y no hay estrategia, y nos olvidamos de que hay una estructura funcionando en nuestra empresa, corremos el riesgo de mantener modelos que no se adaptan a la realidad; estos modelos suelen anquilosarse y se comienzan a mantener por sí mismos más que por la utilidad que puedan llegar a tener. Así es como se van formando (poco a poco pero con una solidez muy grande) distintos tipos de culturas "coherentes" con estas estructuras estáticas. Entonces, vemos cómo los conceptos "estrategia", "estructura" y "cultura" se relacionan íntimamente entre sí.

Estos son los tres pilares sobre los cuales hay que trabajar para generar empresas flexibles con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual; son pilares que deben ser tenidos en cuenta por el número uno de la empresa permanente y muy cuidadosamente. No se "compran" con plata, se van consolidando a través del tiempo y se van reforzando a través del tiempo; pues son las raíces de las ventajas competitivas dinámicas que la empresa tiene. Entonces nos damos cuenta de que con formular estrategias no alcanza; cuando el empresario se da cuenta de que "se está perdiendo" gran parte de lo que "está pasando", puede suponer que con "tener una estrategia" ya es suficiente. Y no es así. Eso es sólo un comienzo, porque luego tendrá que ver cómo es la cultura de su empresa, ya que si él puede cambiar de actitud y de forma de pensar supongamos- rápidamente, el cambio cultural será impracticable si no hay una estructura que lo apoye. La estructura es un elemento bastante más "maleable" que la cultura. Modificar la subcultura de "reinos" que se ha formado entre la gente de "administración y finanzas", por ejemplo, puede ser una tarea dificilísima si no se incorporan cambios estructurales que pueden ir desde modificaciones en la disposición física (lo que hace cambiar los canales de comunicación) hasta la división en dos áreas: una de "administración" y otra de "finanzas". Tomemos el caso de la atención al cliente, por distintos motivos de índole estratégica (la necesidad de competir más agresivamente, la demanda más exigente en ese sector, un contexto económico más recesivo, etc.) un empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciación principal sea la atención al cliente. Dentro de la cultura de la organización, la buena atención al cliente nunca fue un factor importante, se podría decir que es un tema que nunca a nadie le interesó. A pesar de ser una empresa de "servicios", la satisfacción del cliente nunca fue un factor tenido en cuenta más allá de si el servicio se daba o no, y lo que importaba era sólo el precio. Es más, ni siquiera se planteaba la "estética" como un valor dentro de la cultura. "Daba lo mismo" si en los locales de atención al público lucían "pósters descoloridos" o "cuadros

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA CULTURA



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torcidos"; tampoco importaba la rapidez en la atención, más allá que para que "la gente se vaya más rápido". ¿Por dónde empezar? Si no hay un compromiso con la atención al cliente es muy difícil que puedan llegar a implementarse los planes y programas que se tienen al respecto. El cambio cultural lleva tiempo. Y, además, tiene que estar enmarcado por una estructura que lo apoye; no se puede mejorar la atención al cliente si, por ejemplo, no tenemos información suficiente de cómo se está atendiendo actualmente. La estructura debe contemplar mecanismos para recibir esta información: encuestas, cuestionarios, buzón de sugerencias, etc. La cultura de la empresa puede recibir bien o mal esta búsqueda de información. La puede percibir como un "nos están controlando" o como un mecanismo para que la empresa pueda desarrollar una estrategia exitosa, esto dependerá, a su vez, de cómo el número uno de la empresa comunica la estrategia y así sucesivamente se van interrelacionando dinámicamente cultura y estructura. Detrás de muchas culturas formadas por "reinos" o subculturas, se encuentran estructuras funcionales armadas sobre la base de esquemas de autoridad rígidos y lineales a partir de los cuales se generan centros de poder muy fuertes. Si existe una subcultura de "producción" y otra de "comercialización" -por ejemplo- es también porque la estructura fue permitiendo este tipo de formaciones. Un asistente de ventas que sólo se comunica con la gente de ventas, que día tras día va sintiendo la autoridad y la influencia de su jefe (el jefe de ventas); que archiva notas de pedido, ordena facturas y clasifica notas de crédito (porque sus funciones son ésas y no otras) sin saber ni siquiera los nuevos modelos que la empresa está lanzando al mercado, cuyo objetivo es pasar a ser jefe de ventas para luego pasar a ser subgerente de ventas y que desde que ingresó en la empresa sabe que los últimos tres días del mes hay que facturar "a lo loco y como sea" para alcanzar el premio de ventas que recibe la "gente de ventas". Es bastante lógico que este asistente de ventas, de a poco pero sólidamente, vaya asimilando la cultura de "reinos" de la que hablamos y así durante años. ¡Cómo para querer "cambiar la cultura" de un día para el otro! Es que detrás esta cultura hay una estructura que incluye líneas jerárquicas enormes, formadas por gerente, subgerente, jefe, subjefe, asistente, subasistente ... y hay un "manual de funciones" que dice qué funciones tiene que cumplir talo cual persona a lo largo de toda su vida dentro de ese "puesto", además no hay información que fluya de área en área y hay un sistema de promociones "por antigüedad" sin importar el desempeño a él se debe añadir un sistema de premios exclusivo para cada área, etcétera. La estrategia, la estructura y la cultura se van encadenando dinámica mente, ya no podemos pensar en la estructura como el "esqueleto" de la organización, como un conjunto de "huesos" que sostiene a la organización, debemos pensar en estructuras empresarias dinámicas, para poder "movemos" con flexibilidad en un contexto cada vez más cambiante.



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FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZAT IVAS Modelo de Henry Mintzberg A continuación, trataremos de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño organizacional de Henry Mintzberg. Este autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de planificación o forma de descentralización), si no por cómo se interrelacionan varios atributos. Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico como en lo que respecta al diseño organizacional. Si bien Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc“ Coordinación en cinco Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos básicos de una estructura: - El ajuste mutuo : logro la coordinación de

trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.

- Supervisión directa : logra la coordinación al

tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

- Estandarización de procesos de trabajo : los procesos de trabajo son estandarizados

cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.

Gerente

Analista

Operario Operario

Gerente

Analista

Operario Operario

Gerente

Analista

Operario Operario

Gerente

Analista

Operario Operario



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- Estandarización de los productos (out puts) : Se logra la coordinación al especificar los

resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

- Estandarización de destreza de trabajadores : La coordinación se logra al precisar las

habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil). La destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.

Estos cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. La organización en cinco partes Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organización con imágenes. Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una. - El núcleo operativo : abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo

básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:

o Aseguran los insumos para la producción o Transforman los insumos en producción o Distribuyen las producciones o Proveen apoyo directo

- La cumbre estratégica : esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas

Gerente

Analista

Operario Operario

InsumosDestrezas

Procesosde trabajo

Productos

Gerente

Analista

Operario Operario

InsumosDestrezas

Procesosde trabajo

Productos



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de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general.

Esto vincula 3 tipos de obligaciones:

o Supervisión directa , los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo,

autorizan decisiones importantes, etc. o La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus

relaciones con su ambiente) o Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización , debe ser vista

como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

- La línea media : la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de

gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa.

Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren más (en la línea media). El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él. El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.

- La tecnoestructura : encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.

- El staff de apoyo : existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente

de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores)

Núcleo operativo

LíneaMedia

Cumbre Estratégica

Tecn

oest

ruct

ura

Staffde apoyo

Agentes Operarios Armadores Vendedore s TransportistasCompradores de máquinas

Vicepresidente

Gerente Gerente de Planta Regional

de Ventas

Capataces Gerentes deDistrito de Ventas

Directorio

PresidenteComité Staff del

Ejecutivo Presidente

Consejo legal

RRPP

RRII

I + D

Recepción

Cafetería

Planeamientoestratégico

Controlador

Capacitación del personal

Estudio deTrabajo

Núcleo operativo

LíneaMedia

Cumbre Estratégica

Tecn

oest

ruct

ura

Staffde apoyo


Vicepresidente


de Ventas


Directorio



Consejo legal

RRPP

RRII

I + D

Recepción

Cafetería


Controlador


Estudio deTrabajo


Vicepresidente


de Ventas


Directorio



Consejo legal

RRPP

RRII

I + D

Recepción

Cafetería


Controlador


Estudio deTrabajo



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El funcionamiento de la organización Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes

- Flujo de Autoridad Formal : representa la

corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Se ve a través de un organigrama de organización. Aunque muchos teóricos lo rechazan, no debe ser así, y debe ser puesto en el contexto. Y aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando qué posiciones existen y cómo están agrupadas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal (supervisión directa)

Es en cierta forma como un mapa, aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista:

- Que posiciones existen en la organización. - Como están estas agrupadas en unidades. - Como fluye entre ellas la autoridad formal.

- Red de Flujos Regulados o Flujo de

Actividades Reguladas : La organización se representa como una red de flujos regulados: de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados, y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta visión es compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía ya que pone más énfasis en la estandarización

- Sistema de comunicación informal : La

organización se representa como un sistema de comunicación informal, y enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinación. Representa un “sociograma”. Éste indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplantan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.

La claridad que había en las dos primeras visiones, desaparece en la tercera.

Figura AFlujo de Autoridad Formal

Figura AFlujo de Autoridad Formal

Figura BFlujo de Actividad Regulada

Figura BFlujo de Actividad Regulada

Figura CFlujo de Comunicación Informal

Figura CFlujo de Comunicación Informal



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- Sistema de constelaciones de trabajo : la

gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido momentáneamente con los otros.

- Sistemas de procesos de decisión ad-hoc : representa la corriente de una decisión estratégica de principio a fin.

Cada una representa una simplificación de la organización. “Solo combinándolas se puede lograr la complejidad del funcionamiento de la organización”. El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar precedentemente, es un enfoque multifacético y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificación, comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivo está principalmente en servir de guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficacia y eficiencia. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años. La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización inteligente?

Figura DConstelaciones de Trabajo

Figura DConstelaciones de Trabajo

Figura EProceso de Decisión “Ad Hoc”

Figura EProceso de Decisión “Ad Hoc”



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La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provec ho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones. Para el autor, lo contrario a una "Organización Inteligente" es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar. Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones. El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización. Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas. La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo. LAS CINCO DISCIPLINAS 1. Dominio Personal Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Menta les Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el



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espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo. 3. Impulsar la Visión Compartida La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistémico Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos: - Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y

supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). - Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de

sensores con los que percibe su medio ambiente. - Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir,

todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

- Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de



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nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

- Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostasis o de retroalimentación1 de equilibrio.

- Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano. UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

1 Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto



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BIBLIOGRAFÍA GENERAL Las fuentes bibliográficas y documentales que se utilizaron para el desarrollo del presente trabajo fueron las siguientes: - Mintzberg, Henry : “Diseño de Organizaciones eficientes”, Editorial El Ateneo, Argentina,

ISBN: 9789500236409, 1ª Edición, (2001) - Lardent, Alberto R. : “Sistemas de Información Para La Gestión Empresaria:

Planeamiento, Tecnología y Calidad”. Prentice Hall Argentina, ISBN: 9789879460436, 1ª Edición, (2001)

- Lazzati, Santiago : “Anatomía de la Organización”. Ediciones Macchi. (1997). - Magdalena, Fernando : “Sistemas Administrativos”. Ediciones Macchi. (1998) - Senge, Peter : “La Quinta Disciplina en la práctica”. Ediciones Granica SA, ISBN: 84-7577-

393-1 (1995) - Serra, Roberto; Kastika, Eduardo : “Estructuras Empresarias Dinámicas”. Ediciones

Macchi. (1991). - Serra, Roberto; Kastika, Eduardo : “Re-estructurando Empresas. Las nuevas estructuras

de redes para diseñar las organizaciones del próximo siglo”. Ediciones Macchi. (1997).

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