derón de Lázaro CaLderón - df.cl · sodImAc pARTIcIpA En pERcAdE 2013 El centro de eventos...

Julio, 2013 / Nº 4

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CarozzI Su reinvención

como actor global en consumo

Corona Una apuesta

de expansión con sello propio

espeCIaL LogístICaEl boom de centros de distribución y bodegas

al compás del retail

La ruta de Lázaro CaLderón

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PortafolioRETAIL Julio, 2013 6

PortafolioRETAIL

8 EDITORIALEl impacto de la logística en las operaciones de una industria cada vez más

dependiente de su competitividad y eficiencia.

10 AGENDALa feria gastronómica Espacio Food & Service

y un Congreso Logístico en Centro Parque resaltan entre las actividades del mes.

12 TRASTIENDALos avances en el centro comercial Viña Outlet Park y la primera versión del

Santiago Fashion Week marcan la pauta de la industria.

TemaPortada 18 LÁZARO CALDERÓN

CEO de Ripley Corp. revela las estrategias de la compañía para conquistar el eje Pacífico y sus planes para los negocios financiero y retail.

JULIO 2013NÚmERO 4

mÁS INFORmACIÓN EN www.DF.CL

FOTO PORTADA: RODOLFO JARA

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Julio, 2013 PortafolioRETAIL 7

ZoomRetail28 MAPCITY

La empresa de sistemas de búsqueda y análisis de

información se transformó en un aliado del retail en Chile y

la región.

32 CoRonALa multitienda de la familia

Schupper apuesta por un fuerte desarrollo en regiones y tiendas de formato pequeño.

38 CARoZZILa empresa de alimentos

cumple 115 años alistando su estrategia para convertirse

en una compañía de consumo masivo a nivel

latinoamericano.

46 MERCADonALa fórmula de la cadena

supermercadista española para crecer con éxito en un país con

una economía en crisis.

52 CoMPETEnCIA Con oLoR A CAFÉEl boom de las cadenas de cafeterías se proyecta con

nuevos planes de expansión que lidera la multinacional

Starbucks.

Especial Logística61 REVoLUCIÓn En LA

InDUSTRIACómo el fast shopping impacta

las cadenas de transporte, acopio y suministro de los

principales actores del retail.

66 LA JUGADA DE LAS EMPRESAS

La redefinición de la estrategia logística de retailers

y compañías deconsumo locales para

optimizar sus procesos e infraestructura.

72 ALIADoS DEL RETAIL

Seis operadores de centros de distribución y

bodegaje adelantan sus planes para

continuar a la vanguardia del negocio.

80 RADIoGRAFÍADiagnóstico actualizado

de las tendencias y perspectivas del mercado del

bodegaje elaborado por la consultora Colliers.

VidaRetail86 SUSTEnTABILIDAD

Entre los avances de la política verde de CCU destacan sus rebajas

en el consumo de agua y de gases de efecto

invernadero.

90 EMPREnDEDoRLa exitosa fórmula de

Zhetapricing para ofrecer precios bajos para

los clientes y ahorros de costos para los cines.

92 PRoDUCTo ÍConoCinco prestigiosas

marcas destacan sus relojes de alta gama.

GestiónRetail94 LA InQUIETUD DE

LoS LÍDERES Situación de la

economía y la demanda de los compradores son la preocupación

esencial de los Ejecutivos Top

del sector Consumo en 2013.

98 FICHAJESNombramientos en

Falabella Chile y Perú, además de cambios

en Cencosud y SMU, figuran entre

los últimos cambios de ejecutivos.

100 InDICADoRESCompleto diagnóstico al desempeño de las cadenas que lideran

el segmento de mejoramiento del hogar de Chile.

106 CoLUMnAAnálisis a los

escenarios que ofrecen los principales

mercados latinoamericanos para las inversiones

en retail.

MÁS InFoRMACIÓn En www.DF.CL

RoBERTo SAPAG Director

SAnDRA BURGoS Directora Periodística

JoRGE ISLA Editor General

JoSÉ CARLoS PRADo Jefe Unidad de Inteligencia DF

CÉSAR IRIBARREn, MARÍA MARAÑÓn, SEBASTIÁn VEGA, CRISTInA GoYEnECHE,

FERnAnDo ASPILLAGA Periodistas

JULIo CASTRo, RoDoLFo JARA, GRACE CoLLAo

Fotografía

VICToRIA VoDAnoVIC Jefa de Producción

RoDRIGo AGUAYo Director de Arte

MARCIA AGUILAR, SEBASTIÁn ULLoA Diseño Gráfico

PAULA UREnDA Gerenta General y Representante Legal

CLAUDIA CHATEAU Gerenta Comercial

VAnIA MUÑoZ, FRAnCISCA oBACH Ventas Publicidad

FERnAnDo LÓPEZ Gerente de Marketing

DAnIEL SILVA Gerente de Finanzas

AnITA VEnEZIAn Gerenta de Administración

y Recursos Humanos

Revista editada por Ediciones Financieras S.A. Domicilio: Avda. Apoquindo 3885, piso -1,

Las Condes, Santiago. Teléfonos: (56-2) 2 339 1000. Fax: (56-2) 2 228 1862.

Sitio web: www.df.clE-mail: [email protected]

Derechos reservados: © Copyright Portafolio Retail. El editor no se hace responsable por el contenido de los

mensajes publicitarios. Impreso por Quad/Graphics Chile S.A.,

que sólo actúa como impresor. Portafolio Retail Nº4.

Los columnistas escriben a título personal y sus opiniones no reflejan necesariamente la línea editorial de la revista.



En el tema de portada de la presente edición de Portafolio Retail, el CEO de Ripley Corp, Lázaro Calderón, junto con detallar el master plan que lleva adelante la multitienda para consolidar sus posiciones en Chile y el eje del Pacífico en la región, señala que en el último tiempo la compañía ha podido mejorar sus márgenes gracias a un denodado esfuerzo en toda la cadena del producto.Se trata, apunta el ejecutivo, de algo que suena fácil, pero que impone inversiones e inteligencia a lo largo de toda la cadena, desde el área de diseño a las de planificación y de logística, entre otras.Sus palabras dejan entrever algo que no

es evidente al ojo del consumidor, cuya experiencia en sala no permite imaginar los niveles de sofisticación que hay en la operación de la industria del retail. En esta misma edición quisimos dar cuenta de las nuevas tendencias en este ámbito, sobre todo de las nuevas tendencias que están marcando el soporte logístico. Las innovaciones en logística, la cada vez más estrecha relación entre ciclo de consumo y la cadena del producto, las tendencias internacionales, etcétera, forman parte de un robusto bloque de contenidos de este número de Portafolio Retail.Y es que en este sector nadie discute el que los costos logísticos son muy determinantes sobre

el precio final de un producto. Si las empresas son capaces de reducir sus costos en bodegaje, transporte, distribución dispondrán de mayor espacio para traspasar dichos avances a precios, factor decisivo en la elección de compra del cliente para una amplia gama de productos.Además, y de eso también damos cuenta, la logística es crucial para esta actividad, porque los niveles de satisfacción suponen que el consumidor no vea frustrada su compra porque el producto no está en sala o en las góndolas. Cadenas de logística adecuadamente coordinadas y eficientes son, a estas alturas del partido, determinantes estratégicamente en este competitivo sector de actividad.

LogísTIcA, mI quERIdo WATson

Editorial

Por Roberto SapagDIRECTOR


AGENDA


Gerentes comerciales, ejecutivos de ventas y compradores, entre otros protagonistas de la industria, están convocados al seminario Shopper Marketing Santiago, tradicional evento celebrado por la Category Management Association en diferentes ciudades latinoamericanas y que en esta oportunidad se realizará en la capital los días 20 y 21 de agosto. Entre sus puntos principales, el evento busca marcar las principales diferencias con el marketing tradicional e implementar con éxito sus enfoques en las empresas.

Como la feria anual más importante de proveedores del sector gastronómico en Chile se define Espacio Food & Service, encuentro que se efectuará entre el 7 y el 9 de agosto en el Centro de Convenciones Espacio Riesco y que busca convertirse en una plataforma de nuevas relaciones comerciales para todos los involucrados en el mercado de los alimentos.A las últimas novedades en equipos, materias primas, implementos, servicios e insumos que se exhibirán en múltiples stands, se sumarán ruedas de negocios, seminarios y conferencias, concursos de chefs emergentes, charlas técnicas y cocina interactiva, entre otras actividades. La tercera versión de este encuentro internacional tendrá más de 300 expositores vinculados a la industria gastronómica, entre proveedores de alimentos y bebidas y representantes y distribuidores de sectores asociados como embalaje, logística, transporte, empaque, calidad y seguridad.Los impulsores de Espacio Food & Service esperan una participación de 15 mil profesionales del sector alimentario, con visitantes que van desde ejecutivos y tomadores de decisiones del rubro supermercadista, retail, tiendas de conveniencia, hoteles, etc, hasta operadores de casinos y plantas industriales.

EspAcIo Food & sERvIcE convocA A LA IndusTRIA gAsTRonómIcA

sAnTIAgo sERá sEdE dEL sEmInARIo shoppER mARkETIng

sodImAc pARTIcIpA En pERcAdE 2013

El centro de eventos Centro Parque recibirá la XXV versión del Percade 2013, encuentro del trabajo y la empresa que contará con la presencia de múltiples figuras del ámbito gremial, académico y político, entre ellos el gerente Corporativo, Asuntos Legales y RSE de Sodimac, Juan Carlos Corvalán, quien tomará parte en el panel “La sustentabilidad: oportunidad de alianza empresa-trabajador”. El congreso –que se efectuará entre el 21 y el 23 de agosto y será organizado por La Araucana– contará también con la asistencia de los candidatos presidenciales que expondrán en el módulo denominado “El Gran Salto, ¿Queremos… Podemos?”.

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CongREso dEbATE fuTuRo dE LA CAdEnA dE AbAsTECImIEnTo LogísTICA

EnCuEnTRo InTERnACIonAL dE CEnTRos ComERCIALEs En boLIvIA

sEmInARIo sobRE CLáusuLAs AbusIvAs

La International Council of Shopping Centers (ICSC) convocó a la conferencia “Entorno Internacional y tendencia de Centros Comerciales en Bolivia”, que se desarrollará este 15 de agosto en el Hotel Los Tajibos, de la ciudad de Santa Cruz. Organizada en conjunto con la Cámara Americana de Comercio de Bolivia, en el encuentro se darán cita inversionistas, minoristas, desarrolladores y proveedores de productos y servicios. En este primer evento lanzado por ICSC en el país altiplánico, el debate estará centrado en las perspectivas del supermercadismo y el retail en Bolivia, y el desarrollo de nuevos proyectos.

Equilibrar el suministro y la demanda es uno de los principales desafíos de la cadena logística, objetivo que se abordará en profundidad en el Congreso Logístico Supply Chain Futures organizado el 5 de agosto en Centro Parque.Dirigido a gerentes generales y comerciales en áreas ligadas al abastecimiento y operaciones,

transporte y distribución, marketing e integración y tecnologías, el evento analizará las seis principales tendencias que deberá afrontar la red de suministro en los años venideros, entregando las claves para una industria considerada esencial para el funcionamiento de otras áreas productivas.El relator, investigador y director de la Gerencia de Adquisiciones del

Centro de Transporte y Logística MIT, Larry Lapide, encabezará el programa general que consta de cinco tópicos, entre los que resaltan “Excelencia en cadenas de abastecimiento = alineamiento estratégico”, “Implementación de una guía de planificación de operaciones y ventas” y “Administración y optimización del abastecimiento y la demanda”.

Foro de Retail en ArgentinaUn workshop de análisis competitivo del mercado argentino se realizará el 1 de agosto en ese país en el marco de la segunda edición del Retail Market Review. Organizado por el Ilacad World Retail, el evento hará un balance de la industria latinoamericana y de las grandes cadenas –como Carrefour, Walmart y Cencosud– a cargo de expertos y actores de este rubro.

Cumbre Retail Consumer ExperienceEntre el 13 y 14 de agosto se desarrollará en el Hard Rock Hotel de San Diego, EE.UU., el Retail Customer Experience Executive Summit, evento para altos ejecutivos de la industria del retail mundial. La actividad buscará crear un ambiente informal con sesiones interactivas para compartir ideas e innovaciones aplicadas al sector.

La Cámara de Comercio de Santiago (CCS), junto a la Facultad de Derecho de la U. Diego Portales (UDP) y la Fundación Fernando Fueyo Laneri, llevarán a cabo el seminario “Cláusulas Abusivas en Contratos Masivos por Adhesión” este 7 de agosto en el Centro de Convenciones de la CCS. En la ocasión el profesor de Derecho Civil, Carlos Pizarro, analizará el caso Sernac-Cencosud.

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Trastienda


cIfRAsRETAIL

2%Subieron las ventas en

volumen de Coca-Cola en América Latina en el segundo trimestre de

2013.

3%Aumentaron

los ingresos en volumen de la multinacional entre enero y junio de este

año.

4%Crecieron en volumen las ventas de Coca-Cola

International durante el primer semestre.

5%Aumentó

la cantidad comercializada en Sudamérica en el segundo trimestre del

año.

Marcas de diversos rubros como Armani, Adidas, Disney, Maui, Head, Rip Curl, Saxoline y Ellus son las que llegarán a Viña Outlet Park –iniciativa ligada a Eduardo Dib y Gonzalo Bofill– con lo cual su nivel de ocupación llega al 75%. Este proyecto registra un 55% de avance en sus obras y será entregado a fines de noviembre próximo. Y una vez que se concrete su apertura, sus desarrolladores tienen altas expectativas con ventas por US$ 50 millones para el primer año de funcionamiento. Emplazado en la ruta Internacional que conecta Concón con Reñaca Alto, contará con un total de 100 tiendas comerciales, un patio de comidas con

capacidad para 9 operadores y 1.300 estacionamientos a nivel. “Por la ruta internacional transitan diariamente 16 mil autos, cifra que permite proyectar un flujo mensual de 450 mil personas. De ese total, al menos un 30% debiera ingresar a nuestro outlet”, estima el gerente general de Viña Outlet Park, Dante Marchesse. Y agrega que junto a las expectativas habituales de los malls en cuanto a duplicar o triplicar su actividad en noviembre y diciembre, en el caso de Viña Outlet Park “su ubicación estratégica nos permite extender el mismo nivel de ventas en la época estival que recibe una población flotante cercana a 1.500.000 personas”.

VIÑA OUTLET PARK ALcANZA 75% DE OcUPAcIÓN

La exclusiva marca de ropa argentina Etiqueta Negra podría pasar a formar parte de un exclusivo club de vestuario en Chile. Para marzo del próximo año se concretaría su aterrizaje en nuestro país y su operación estaría a cargo de la operadora de marcas RAMbrands, que también maneja otras reconocidas firmas como Diesel, Guess, Jazmin Chebbar y Kosiuko.Ésta sería una gran apuesta para su creador, Federico Álvarez Castillo, ya que hasta el momento la marca sólo tiene presencia en Argentina, Brasil y Estados Unidos. Con su arribo, se estima que Etiqueta Negra podría convertirse en un fuerte competidor de Polo Ralph Lauren, con quien comparte su orientación centrada en el público masculino.

ETIqUETA NEgRA LLEgARíA A chILE EN mARZO PRÓxImO

FUENTE: THE COCA-

COLA COMPANY

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La confección de prendas de vestir por fabricantes colombianos podría transformarse en parte relevante de la oferta de La Polar en el país cafetero. La multitienda chilena presentó en ese mercado una nueva colección de la marca Silvialfonzo orientada a un público masivo. Se trata de la línea Red Label, colecciones de diseño de bajo costo comercial que incluyen piezas formales y funcionales con mezclas y combinaciones de color poco usuales. Las prendas están disponibles en las tiendas del centro comercial El Cacique de Bucaramanga y en La Floresta de Bogotá.

LA PoLAR LAnzA coLEccIón dE LA mARcA coLombIAnA SILvIALfonzo

vIñA SAnTA RITA REToRnA A PERú dE LA mAno dE cEncoSud

Después de dos años sin comercializar sus vinos en Perú, Viña Santa Rita vuelve a ese mercado a través de la firma Química Suiza, su representante en el país vecino. El retorno de una de las cuatro bodegas más importantes de la industria nacional se realizará a través de autoservicios locales y de supermercados Wong, cadena controlada por el holding Cencosud. La estrategia apunta a reposicionar la marca con la introducción de su portafolio de vinos de alta gama, entre los cuales se encuentran Pehuén, Casa Real –uno de sus íconos–-, Santa Rita 120 y Medalla Real. Con presencia en 71 países, Viña Santa Rita exportó un volumen de 2,6 millones de cajas en 2012, período en el cual su facturación superó los US$ 94 millones.

fALAbELLA, RIPLEy y PARIS EnTRAn En SEgundA ETAPA dE mALL PERuAnoCuando en octubre próximo se ponga en marcha la inauguración de la segunda etapa del centro comercial El Quinde Shopping Plaza, en la ciudad peruana de Ica, las tres principales cadenas de retail chilenas tendrán un papel protagónico. Y es que Falabella, Ripley y Paris serán las tiendas anclas de la ampliación de este mall controlado por el grupo Ekimed, operador local que está liderando el desarrollo comercial en ese país, con una cartera de 6 proyectos al 2014. De esta forma, El Quinde Shopping Plaza se asimilará a los principales shopping centers de Santiago que se caracterizan por tener a ese trío de cadenas locales.En esta segunda fase también se integrarán al proyecto tiendas de distintos rubros para ampliar la oferta. Así las cosas, la ampliación demandará una inversión cercana a los US$ 20 millones, pues tan sólo el terreno, de unos 60 mil metros cuadrados, costó US$ 1,5 millones.

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Trastienda


RETAIL LLEgA A MAchALíCon una inversión que bordeará los US$ 9 millones se dio inicio a la tercera fase de expansión de Centro Nuevo, un centro comercial ubicado en el límite de las comunas de Rancagua y Machalí que contempla la instalación de un edificio de oficinas, un centro médico, un gimnasio y nuevos locales comerciales, que estarán listos en noviembre de este año, los que se sumarán a una sucursal de Farmacias Ahumada y de Tottus, entre otros. Para el socio de la inmobiliaria Luis Alberto Muñoz,

este proyecto apunta a “satisfacer las necesidades de aproximadamente 90 mil habitantes que llegan a esa zona de Rancagua y Machalí, que ha implicado un activo desarrollo de nuevos barrios y la instalación de colegios, crecimiento al cual está apuntando el retail”.Las actuales etapas de este centro comercial suman una superficie de 10.000 metros cuadrados, que incluyen un boulevard ubicado en la antigua casa patronal del siglo XIX que perteneció a la familia Sánchez Fontecilla..

En el camino de su consolidación como empresa de alimentos, PF destinará recursos

por US$ 25 millones a diversos proyectos de desarrollo este año, entre los que destacan

la construcción de un centro de distribución en Talca, la ampliación de la planta de salames y

un nuevo terminal de distribución en la V Región, junto a otras iniciativas de mejora en la calidad de sus productos. En 2012, la empresa facturó US$ 370 millones y para este ejercicio esperan un alza del orden del 10% en los ingresos. Sobre esta base y los proyectos de desarrollo, el horizonte de la compañía prevé ventas por encima de los US$ 500 millones al 2018, con una mayor participación en el negocio de alimentos con valor agregado. “En tres años, pretendemos desembolsar unos US$ 70 millones con el fin de seguir ampliando nuestras plantas industriales y construyendo nuevas dependencias”, señala el gerente de Marketing de PF Alimentos, Sergio Barrientos. Con una participación de mercado del 25%, logrado a partir de “un ritmo de crecimiento anual promedio del 9% en los últimos ocho años que duplica la tasa promedio del sector”, el ejecutivo prevé que en los próximos cuatro años esta cuota aumentará a 30%. Y enfatiza que como marca individual “PF es la más vendida en retail-supermercados”.

Con ventas superiores a los US$ 10 millones, el sitio de descuentos online Cuponatic logró un crecimiento de 122% durante el primer semestre del año, en comparación a igual período de 2012. “Este primer semestre ha sido excelente para Cuponatic.com, pues buscando nuevas alternativas para sorprender a nuestros clientes, nos hemos dado cuenta de que hemos logrado atender distintas necesidades y de los más variados ámbitos”, analiza el CEO y socio fundador de la plataforma, Tomás Bercovich.

VENTAS DE cUPONATIc AUMENTARON 122% EN PRIMER SEMESTRE

PF ALIMENTOS DESTINARá US$ 25 MILLONES A NUEVOS PROyEcTOS

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Trastienda

Faltan pocos días y las entradas se han vendido como pan caliente. Se trata de la primera versión del Santiago Fashion Week 2013, uno de los eventos de moda más importantes del país que los días 2 y 3 de agosto, mostrará las últimas colecciones de marcas y diseñadores internacionales. La estrella será Calavera, de Brasil, que presentará su colección “Rock and Soul” con las principales características de la marca: energía y jovialidad. También estarán las marcas Morena Rosa y Fruit de la Passion. Desde Argentina vendrá Benito Fernández y de Perú, Jenny Duarte, quienes junto a los chilenos Karin Coo y Claudio Mancilla mostrarán sus avances de temporada 2013-2014. Entre las modelos, destaca Izabel Goulart, portada de revistas como Vogue y Sport Ilustrated que ha desfilado para Valentino, Oscar de la Renta y Chanel. Además, forma parte del staff de ángeles de Victoria’s Secret. La acompañarán las maniquís internacionales Renata Kuerten, Rhayene Polster, Suelen Wonsowis, más 25 modelos chilenas, brasileras y argentinas.Producido por Patagonia Imagen, está prevista la asistencia de unas 2.000 personas a este evento.

SAnTIAgo FAShIon WEEk RompE mARcAS

SobE LIFEWATER ARRIbó dE LA mAno dE ccU

Sobe Lifewater –línea de aguas mineralizadas y saborizadas de PepsiCo– ya concretó su aterrizaje en el mercado chileno a través de su embotelladora, la empresa CCU.Este producto se caracteriza por estar enriquecido con ingredientes naturales únicos, provenientes de distintos lugares alrededor del planeta, con lo cual ofrece una combinación de sabores, vitaminas y propiedades de distintos frutos y hierbas.A Chile llegó su versión cero calorías, a través de los sabores Yumberry Pomegranate, Black & Blueberry y Blood Orange Mango. Además de esta nueva marca, CCU tiene en la categoría de productos

funcionales a la bebida isotónica Gatorade, la energética Sobe Adrenaline Rush, el té helado Lipton Ice Tea y Kem Xtreme.

La mayoría de los chilenos son asiduos a vitrinear. Así lo demuestra el estudio Chilescopio, llevado a cabo por la consultora Visión Humana, que muestra que el porcentaje de personas que visita las tiendas como un paseo y entretención ha venido aumentando desde

el 2011, para llegar a su actual preferencia por casi seis de cada

diez chilenos.Por segmento de población,

el registro elaborado en 2012 arroja que las mujeres son las más asiduas aficionadas a esta práctica,

mientras que en términos de edad la frecuencia es mayor entre personas entre 60 y 80 años. Asimismo, los individuos pertenecientes al estrato socioeconómico C2 son más asiduos a vitrinear, seguidos de cerca por el segmento C3, de acuerdo a lo consignado por este estudio que consideró una muestra de 1.500 casos, donde se indagaron, entre otros temas, las actitudes de compra de los consumidores chilenos.El estudio Chilescopio versión 2013, denominado “El nuevo ADN chilensis”, será presentado el próximo miércoles 7 de agosto en el Centro Cívico Vitacura.

6 dE cAdA 10 chILEnoS conSIdERA UnA EnTRETEncIón VITRInEAR

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PIEL dE ToRo PLAnEA IngREsAR A ChILE EsTE Año

A casi un año de haber tomado el control del Buenaventura Premium Outlet en Quilicura, Parque Arauco decidió desarrollar un ambicioso proyecto de ampliación de este centro comercial aumentando en una priemera etapa, en más de 8 mil metros cuadrados la superficie arrendable, a lo cual sumará otros 4 mil m2 en una fase posterior.En este nuevo espacio ingresarán marcas de primer nivel, entre las que destacan CH Carolina Herrera y Purificación García, que contarán con su primera tienda de este formato en Chile.Este proyecto, que implicará una inversión de US$ 22 millones, también contempla la construcción de un nuevo patio de comidas que contará con una capacidad para 700 personas. Desde la empresa cuentan que uno de los motivos para impulsar esta ampliación es la alta concurrencia de público y la gran demanda de operadores.

BuEnAvEnTuRA PREmIum ouTLET AmPLIARá suPERfICIE y ofERTA PREmIum

La tienda española de moda Piel de Toro, especialista en vestuario masculino, femenino e infantil, pretende entrar a Chile antes de que termine 2013 a través de un socio local, con el cual se encuentra actualmente negociando.En la actualidad, esa firma está implementando un plan de expansión que también los llevará a Estados Unidos y Emiratos Árabes, luego de marcar presencia en mercados como Marruecos, Kuwait y México, país donde tienen una relevante participación desde 2010 de la mano del gigante del retail, Sears. En tanto, en España prevén abrir tres nuevas tiendas este año para completar una red que alcanzará los 30 locales.Piel de Toro cerró el 2012 con ventas cercanas a los 6 millones de euros, y al finalizar 2013 estima duplicar esa cifra de facturación.

De acuerdo a un estudio elaborado por Intelligenx, agencia de Marketing Digital e Investigación de Mercado, Adidas es la marca de deportes más popular entre los cibernautas nacionales, con un total de 134 menciones en las redes sociales registradas en el análisis desarrollado entre el 1 de abril y el 31 de mayo 2013. Además obtuvo un 34,6% de

Share of Voice (SOV).Le siguen Puma con un 17% de SOV, Nike con un 15,6%, Belsport con un 9,2%, Patuelli con un 7,5%, Sparta con un 6,8% y finalmente Funsport, Block y Tenis&Golf con 5,4%, 2,5% y un 1,4% respectivamente.En esta ocasión, la percepción por parte de los usuarios es favorable ya que Belsport, Patuelli, Block y Tenis&Golf obtuvieron un 100% de sentimiento positivo. Mientras, Puma alcanzó 96,9%, seguida por Adidas (96,8%), Sparta (95,5%), Funsport (94,7%) y Nike (87,8%).

AdIdAs LIdERA mEnCIonEs dE mARCAs dEPoRTIvAs En REdEs soCIALEs

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TemaPortadaTemaPortada

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W

El mastEr plan para El salto dE riplEy

PERFIL DEL NEGOCIO

US$2.404

MILLONESSumARon

LAS VEnTAS dE LA

EmpRESA En 2012

8,6%CRECIÓ

FACTURACIÓN dE RIpLEy

CoRp EL Año pASAdo

“Conquistar el Eje pacífico y sus 90 millones de potenciales consumidores”. Lázaro Calderón enfatiza así la gran meta de su compañía tras las inversiones en curso en perú y Colombia. y sin perder de vista las oportunidades en Chile, donde despliega nuevas estrategias para sus áreas financiera y retail. Por Jimena Catrón y Jorge Isla / Fotos Rodolfo Jara

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TemaPortada

stá atento a los signos de los tiempos. El CEO de Ripley Corp, Lázaro Calderón no pierde detalle del pulso del consumo y la economía. Más allá de las fronteras, su atención está puesta en Colombia y en la actual marcha blanca de la compañía, con la que busca equilibrar el impulso de su irrupción de este año con el respeto a los procedimientos y cultura locales. Es la punta de lanza de la meta de “conquistar el Eje Pacífico y sus 90 millones de potenciales consumidores”, como resume el gran objetivo para la región. Un compromiso que, incluso, lo llevó a asistir a la VII Cumbre de la Alianza del Pacífico en Cali en mayo pasado, ocasión de la que rescata la buena imagen que mantiene Chile y sus empresarios, y las perspectivas de la región para desarrollar negocios.Es que Calderón es un optimista declarado. Incluso ante el ambiente de alerta y pesimismo sobre la marcha de la economía chilena para el cierre de 2013. “Seguimos viendo un escenario positivo para el consumo. Y si bien será con un nivel de crecimiento menor al del año anterior, estamos hablando de desaceleración, pero no de decrecimiento, y los expertos hablan de que estará cerca de 4,5%”, enfatiza, apoyado en datos como el desempleo en 6,4% y el Índice de Percepción de la Economía más alto en 10 años. Y, sobre todo, por su confianza en las “autoridades que en los últimos 25 años han sabido mantener los equilibrios macro necesarios y las políticas fiscales adecuadas”.Junto a la prudencia en el análisis, Calderón ratifica el compromiso de Ripley con su plan de desarrollo en Chile y la región, como lo demuestra la reciente inauguración de su nueva tienda en el Mall Plaza Trébol de Concepción, con lo cual suma 41 locales en Chile, más 21 tiendas en Perú y 3 en Colombia. Como integrante del clan familiar que fundó la firma precursora de la actual multitienda en 1956, Lázaro Calderón Volochinsky lleva el retail en el ADN. Defiende a brazo partido la contribución de esta industria al progreso del país –que grafica en el aporte del comercio el 9,1% del PIB y al 20% de la fuerza laboral con más de un 1,4 millón de personas– y la calidad de vida de las familias. “El retail ha logrado democratizar no sólo el crédito, sino también una cantidad importante de bienes y servicios”, afirma. Uno de sus ejemplos preferidos es La Calera, que pese a su tamaño cuenta con 3 tiendas

por departamento –Ripley, Falabella y la cadena local Seidemann– y otros establecimientos que “permiten a las personas acceder a comprar artículos de la mejor calidad y a bajos precios, cosa que antes no ocurría”.Por eso tiene sus cinco sentidos puestos en la evolución del debate nacional. Tanto en los temas que han cruzado al retail en los últimos años –como las limitaciones al negocio financiero– y las grandes decisiones que se discuten al calor de la campaña presidencial, especialmente en cuanto a la reforma tributaria. “Hay que ser cuidadosos… Estamos muy atentos a los hechos futuros y a tomar las decisiones que sean pertinentes. Creemos firmemente en que las autoridades actuales y futuras del país van a tomar decisiones inteligentes”, recalca el máximo ejecutivo de Ripley.–Luego del dinamismo de los primeros meses de este año y los últimos datos de ajuste, ¿cuál es su análisis de la tendencia del consumo al mediano plazo?

E

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–No vemos un cambio sustancial respecto del comportamiento del consumidor en el mediano plazo, en particular de los emergentes, pero hay que estar atentos porque las señales hoy pueden cambiar drásticamente y en ese aspecto hay que ser cautos y tener los sensores puestos. –¿Cómo ha sentido la empresa el escenario actual del consumo y la economía en sus resultados? –Los resultados que tuvimos el 1° trimestre 2013 muestran un crecimiento del EBITDA de 67,5% en Ripley Perú y de 26,9% en Ripley Chile, y eso ha sido por un buen manejo del riesgo y un trabajo contínuo de disminución de costos que nos permite ofrecer mejores precios a nuestros clientes, rentabilizando más la operación. Estamos trabajando día a día para seguir en esta línea. –¿De qué manera piensan enfrentar un eventual ajuste en los niveles de consumo?

–Hasta el momento, nuestra percepción del comportamiento futuro del consumidor es positiva. Si llegara a producirse un cambio, creemos estar bien preparados, con un mayor conocimiento de nuestra cartera de clientes, un negocio retail con clientes más leales a Ripley y nuestro mix de marcas. Nuestra filosofía es tener siempre un manejo adecuado tanto en inventario –que proyectan venta–, como en riesgo de crédito –que proyectan el comportamiento futuro de los consumidores–, para enfrentar los distintos escenarios económicos y continuar mejorando los resultados. –Pese a su crecimiento de 2,5% en las ventas en el primer trimestre, Ripley mejoró sus márgenes en 11%. ¿Es proyectable este resultado?–Eso se logra bajando los costos y mejorando los márgenes, que en palabras parece fácil pero obedece a inversiones en la cadena de producto total, desde el área de diseño, de planificación, de logística, entre otras. En la medida que se toma mejor la retroalimentación de la demanda puede tener una mayor

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TemaPortada

US$ 77,1MILLONES

sumaron las ganancias de la firma en 2012

2MILLONES

de clientes tiene la multitienda

eficiencia y el primer trimestre, tanto en Chile como en Perú, se notó esto.–¿Le preocupan los niveles de endeudamiento general de los clientes del retail?–En términos globales, las autoridades han aclarado que no existe sobreendeudamiento. La economía está en un buen pie, hay altos niveles de empleo, han aumentado los ingresos, pero hay que estar atentos a las señales y, con ello, las personas deben ser cautelosas en sus decisiones de consumo y endeudamiento responsable. –¿Cuál es la situación en el caso concreto de Ripley?–Actualmente tiene 2 millones de clientes, con una deuda promedio actual por cada uno de ellos de $ 353.000 (cifra correspondiente a los que tienen saldo), mientras que en el caso de otros actores de la industria, esta deuda promedio llega a $ 434.000. El castigo neto anualizado de Ripley es de 8,9% sobre el total de la cartera y el promedio de la industria es de aproximadamente un 11%. Contamos con mejoras significativas en el proceso de otorgamiento de créditos –controlando mejor el riesgo– y un modelo de provisiones conservador, lo que nos deja tranquilos. Seguiremos promoviendo el endeudamiento responsable, que es la base de la relación presente y futura con nuestros clientes.

Los pLanes para crecer en vestuario–Ripley ha declarado su propósito de potenciar su negocio de vestuario este año, ¿de qué manera piensan hacerlo y qué papel jugarán las marcas propias?–Vemos una oportunidad en el crecimiento proporcional del área de vestuario dentro de nuestra composición de negocio. Y, en general, este tipo de artículos tienen un componente de lo que aquí se llaman las marcas propias y de marcas internacionales. Sí vemos una posibilidad en eso y hemos generado las inversiones en las distintas áreas que creemos relevantes para que eso esté sucediendo.–¿Cómo lo implementarán concretamente?–Hemos reforzado los equipos de diseño que forman parte integral

del desarrollo de las marcas propias, potenciando nuestra relación con los proveedores locales y fortaleciendo nuestras oficinas extranjeras de donde importamos productos –tenemos oficinas en el Oriente y también de representación en Europa– y, obviamente toda la cadena logística. Continuaremos haciendo las inversiones que potencien estas propuestas dentro de Ripley. –La empresa acaba de traer la marca femenina Oasis London que se suma a las 15 que ya tienen. ¿Van a traer nuevas líneas?–Sí. Incorporar marcas y generar tendencias para algunos consumidores a los que no nos habíamos enfocado hasta el momento, es parte del master plan de la propuesta del área de vestuario. Tenemos los elementos que nos dicen que hay una oportunidad, y vamos a seguir trayendo a Chile lo mejor de los cinco continentes.–¿No está ya saturado el segmento de tiendas por departamento en el mercado local? –Existe espacio para seguir creciendo. Si bien el plan 2014-2017 de Ripley Corp está fuertemente concentrado en el crecimiento de la operación en Perú y en la puesta en marcha del negocio en Colombia, tenemos muchas oportunidades aún para seguir creciendo en Chile. Acabamos de abrir Los Ángeles. Próximamente estaremos abriendo tiendas en Plaza Egaña, Los Domínicos, Copiapó y Arica, todos estos casos en donde, además de ser arrendatarios, somos socios junto a Mall Plaza en la propiedad.–¿Cuál es su principal desafío en el mercado local?–Actualmente es rentabilizar aún más lo que ya tenemos, mejorando eficiencias, aumentando la venta por m2. También el agregar valor a nuestras marcas y optimizar nuestros procesos de compra para obtener resultados más altos, como parte de una política de mejora continua. –¿Han redefinido su meta global de expansión en tiendas?–Como vemos hoy los indicadores y su proyección, nos hemos planteado el desafío de tener 100 tiendas al 2017 y sé que lo lograremos gracias al fuerte compromiso del sólido equipo humano que integra esta compañía. Y en cuanto a nuestra operación en el Eje Pacífico, existen muchas oportunidades para seguir creciendo.–¿Cuáles son los planes; crecer en comercio electrónico? –La venta por internet y medios remotos es algo que ha ido creciendo a pasos acelerados en los últimos años. Un 78% de las decisiones de compra son hechas antes de llegar a la tienda (subió 16 puntos en 5 años) y un 42% de las ventas de retail fueron hechas online o influenciadas por internet en 2012. Dado que encantar al cliente es uno de nuestros objetivos principales dentro del plan estratégico, tenemos un grupo de profesionales que está trabajando en la cobertura de esas necesidades, con innovaciones en desarrollo tecnológico y cambios en los procesos logísticos. El equipo está desarrollando un muy buen trabajo, exhaustivo y criterioso, para llevar esa realidad tanto a Chile como a Perú y Colombia. –¿Qué estrategias implementaran?–Hasta la fecha, en Ripley online sólo comercializamos productos de las líneas de electrónica y deco-hogar, pero a partir de este año empezaremos a

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ofrecer vestuario y otras líneas de productos, ampliando considerablemente nuestra oferta online. –¿Va a ser el retail la gran fuente de negocios futuros de la industria para compensar un menor crecimiento del área financiera, dadas sus mayores regulaciones?–Las empresas del sector nunca hemos dejado de enfocarnos en el retail. En términos generales, la industria lo ha hecho muy bien desde el punto de vista de los bienes y servicios y de la relación precio-calidad, lo que tiene que ver con el desarrollo y la competitividad que existe acá. Ahora, puede haber mayores énfasis y en eso sí puedo estar de acuerdo, pero no creo que exista un cambio profundo de tendencia.

Las Limitaciones aL retaiL financiero–Se ve un consumidor mucho más empoderado, que exige sus derechos, no acepta cosas que antes pasaban por malas prácticas que se dieron en el pasado. ¿Cómo se plantean ustedes frente a este cambio? –Tanto Ripley como nuestros clientes somos actores de una sociedad en permanente evolución. Por lo tanto, haremos las adaptaciones necesarias para seguir creciendo y satisfacer a nuestros clientes para que nos sigan eligiendo. El retail no vive de una venta, sino de la fidelidad y la habitualidad. Creo mucho en la educación y en la transparencia como única fuente de seguridad para el consumidor. Soy mucho más amigo de eso que de las limitaciones, porque éstas pueden afectar el modelo en términos generales. Los retailers tenemos un compromiso de seguir transmitiendo y conduciéndonos con transparencia, de seguir apoyando en la educación de nuestros consumidores y es eso lo que nos va permitir continuar en el largo plazo. Ahora, siempre existe la posibilidad de cometer errores con algunos de nuestros clientes, pero lo importante es reconocerlos y buscar soluciones rápidas de cara a ellos. –¿Cómo ve el escenario regulatorio en Chile tras el estallido de los casos de abuso en el que se han visto envueltos otros retailers? –El episodio del 2011 fue un tema puntual y lamentable para el retail y el país. Ahora bien, al no ser una situación generalizada, los consumidores se han dado cuenta de que la gran mayoría de la industria tiene buenas prácticas. Se ha ido instalando que es necesario enfrentar este proceso de mayores regulaciones con cautela.–¿Cuál es su anális de riesgo que implican iniciativas como el proyecto de Tasa Máxima Convencional?–Si el cambio es muy radical en aspectos como el proyecto de la Tasa Máxima Convencional, eso podría dejar a cientos de miles de chilenos sin acceso al crédito. Dicho de otra forma, es muy probable que la disminución que podría generar esta regulación en cuanto al volumen de dinero que se presta a las personas, no sea de gran cuantía a nivel del sistema financiero, pero el tema no es ése, sino la gran cantidad de personas que quedarían sin acceso al crédito. –¿Considera excesivos los límites al retail financiero y el rol del Sernac?–Soy de la idea de favorecer la educación por sobre la limitación, porque es

importante que los clientes puedan tomar sus propias decisiones. En cuanto al Sernac, su rol es muy importante en esta materia y creo que el camino que esta institución está siguiendo es el adecuado. –En el tiempo que ha transcurrido desde el estallido del caso La Polar ¿ha mejorado la imagen del retail financiero? ¿Superó la gente esa imagen de fraude?–El tema de La Polar no fue sólo del retail, sino también del país. Obviamente hubo un cambio desde el punto de vista de las percepciones, aunque siento que eso se ha ido alivianando en el tiempo. Más allá de este caso, tenemos que hacernos cargo de un cambio de contexto, con un nuevo consumidor y un mayor uso de las redes sociales y el celular, con lo cual las experiencias buenas y malas se multiplican en un segundo. Es mejor hacernos cargo del futuro, y aquellos retailers que tratemos de hacer las cosas bien vamos a tener bastantes oportunidades.

La expansión deL negocio bancario–¿Dónde están los mayores desafíos de Ripley en el negocio financiero? –Este año vamos a pasar parte importante de nuestros clientes con tarjeta Ripley en Chile a una tarjeta Ripley Mastercard, que les permitirá usar su tarjeta a través de toda la red Transbank del país y en redes en el extranjero. Ya tenemos más de 100.000 clientes con tarjeta Ripley Mastercard en Chile. –¿Y en el caso de Banco Ripley?–A partir del próximo año, Banco Ripley ampliará su oferta de productos financieros con la finalidad de adaptarnos a un cliente con mayor cantidad de exigencias. Queremos ofrecer una cartera financiera integral y no basada sólo en un medio de pago. Vamos a ofrecer cuentas corrientes, tarjetas de débito, ahorro, depósitos a plazo, entre otros productos. Ripley tiene más de un millón y medio de clientes con tarjeta con saldo, con 67 sucursales bancarias y 65 tiendas operando en tres países. Vemos un gran potencial para seguir desarrollando y sofisticando nuestro negocio financiero en los próximos años. –Si la idea es ir a un modelo más transversal en la oferta de productos, ya tenemos la experiencia de Banco Falabella que también se había planteado el mismo modelo de tener cuentas corrientes, ampliar los productos y no ha funcionado como se pensó. ¿Cómo lo ve? -A mí no me parece que Banco Falabella no esté funcionando. Nuestro cliente se ha ido sofisticando y en el futuro no le va a bastar sólo con una tarjeta de crédito, sino que va a necesitar una oferta más amplia de productos financieros que Ripley espera poder satisfacer. -Dado que grandes retailers como Cencosud han traspasado tarjetas a entidades financieras, ¿tienen previsto hacer lo mismo con su tarjeta Mastercard al Banco Ripley?–Quien está desarrollando el proyecto hoy no es el Banco Ripley sino que es CAR, nuestra filial que maneja las tarjetas de crédito. Estamos en una constante evaluación de cuál puede ser el mejor vehículo para ese medio.–¿Fijaron un plazo para tomar esa decisión?–No.

La apuesta al vestuario como su eje de crecimiento en retail considera la incorporación de nuevas marcas exclusivas y el inicio de las ventas online. Y también prepara una próxima expansión de su negocio financiero, con la oferta de una amplia gama de servicios bancarios.

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Activo es el plan de desarrollo internacional de Ripley. En Perú, a la apertura de tiendas en Piura e ICA seguirán otras tres inaugura-ciones en el segundo semestre, con lo cual añade casi 30 mil metros cuadrados. A su vez, en Colombia avanza su plan de 4 aper-turas que partió en Bucaramanga y terminará en Neiva en la segunda mitad de este año.–¿Cuáles son sus expectativas para el creci-miento internacional de Ripley?–El plan estratégico nos orienta en rentabili-zar nuestra operación, hacerla más eficiente y ver nuevas oportunidades. Para Ripley, el mercado creció de 16 millones a 90 millones de habitantes entre Chile, Perú y Colombia, lo que multiplica las posibilidades de proyec-ción del modelo de Ripley y hay que hacer ese recorrido, sin pausa pero sin prisa. El desafío es que el modelo exitoso de Chile y Perú se replique de la misma manera en Colombia.–Esta marcha blanca en Colombia ¿ha cum-plido con las expectativas?–Estamos contentos. Partir en un nuevo mercado es complicado. Hay elementos culturales y procedimientos distintos, y esta etapa inicial nos ha servido para justamente calibrar cada una de esas cosas. Hay que ser respetuoso de esas realidades en cada país.–¿Cuál es el avance del programa de apertu-ra de tiendas en Colombia y del cumplimiento

de la meta de facturación por US$ 1.000 millones en 10 años?–Esa cifra sigue siendo uno de los objetivos del proyecto Ripley Colombia y en la medida que esos indicadores sigan en el sentido que van, vemos que eso es factible. Y en cuanto a las tiendas, tenemos 12 compromisos ya firmados, y esperamos contar con esa misma cantidad de puntos en un esquema de aper-turas dentro de aquí a 36 meses.–Los indicadores del negocio de Ripley Perú son mejores que los de Chile, ¿cuál es la importancia que tendrá ese mercado en los resultados globales?–Viene de menos a más. Con una población de casi 30 millones, Perú tiene un crecimien-to sostenido de más de 6% en los últimos 10 años y el desarrollo del retail ha tenido un aumento importante. Si tuviera que proyectar, nuestra operación en Perú debiera igualar a la de Chile. –¿En qué plazos?–Va a depender del crecimiento de ambos países, pero claramente el equipo de Ripley Perú –integrado hoy por más de 7.500 personas y liderado por Norberto Rossi, profesional de nacionalidad brasilera– ha hecho muy bien las cosas y podría llegar a niveles sorprendentes con respecto a venta y rentabilidad. Además, somos socios en desa-rrollo inmobiliario de los centros comerciales

Aventura Plaza, un vehículo muy eficiente en donde congregamos a muchos comerciantes con una buena propuesta. Es un camino inte-resante y válido para seguir creciendo allí.–La expansión de las empresas chilenas ha tenido dificultades para estructurarse en una compañía multilatina, con excepción de Fala-bella y Latam. ¿Aspiran a ese modelo?–El retail chileno es un producto de exporta-ción y nosotros en Perú y Colombia hemos tenido la capacidad de adaptarnos a esos mercados. Y creo que hay otras empresas, fuera de esas dos que menciona, que estamos en el camino de ser empresas mul-tinacionales. Que Ripley esté en tres países nos da esa plataforma de multinacionalidad, con todos los pro y los contra de que hay que asumir esas responsabilidades y ejecutarlas para que el ADN de la marca se adapte al país, pero siga creciendo bajo un determi-nado concepto original. El eje Pacífico se ve como una gran oportunidad, con mucho espacio para crecer y, sobre todo, para seguir innovando. –¿En qué van los planes para ingresar a un cuarto mercado, concretamente el brasileño?–Hace unos tres años, cuando comenzamos a mirar Colombia, también pusimos los ojos en Brasil. Sin embargo, después de evaluar nuestro proyecto futuro, optamos por avanzar en el mercado colombiano.

“El desafío es que el éxito de Chile y Perú se replique en Colombia”

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Director por más de 12 años de la Teletón y miembro activo de diversos comités, Lázaro Calderón (casado, 5 hijos) fue presidente de Escuelas para Chile, función desde la cual ayudó en la reconstrucción de más de 300 colegios afectados por el terremoto del 27/F. Para él, la educación es un tema que reviste una especial importancia, tanto por los desafíos pendientes como por el debate que ha generado en torno a sus solucio-nes y las fórmulas de financiamiento.–Desde su perspectiva en la presidencia de Escuelas Para Chile, ¿cuál es su diagnóstico del estado actual de la educación en el país? –Estoy de acuerdo en que es necesario mejorar la educación del país. Tuve la oportunidad de trabajar en el Programa Escuelas para Chile, ini-ciativa que fue un privilegio, y me sirvió para entender de primera mano lo importante que es para las personas contar con un sistema educacio-nal que funcione. Y, créanme, es más que infraestructura y recursos.–¿Cómo obtener los recursos para la educación?–Yo tomé una sensibilidad especial con el tema del terremoto que afectó a nuestro país. Me tocó recorrer Chile y claro, es muy importante que existan mejoras en la educación porque te da la potencia individual de que habrá mayor creatividad, profesionalismo y una serie de factores positivos para el desarrollo de las personas, las familias y el país. Hay necesidades, pero no todas son económicas. No todo en la educación es dinero. Hay también otros elementos importantes como administra-ción eficiente, evaluación y contenido.–¿Qué le parece la reforma tributaria que se está proponiendo para financiar un cambio de fondo en la educación superior? –Entiendo que se abra el debate en torno a la eventual necesidad de aumentar la recaudación impositiva para aumentar los recursos que permitan mejorar la educación. Si se considera actualmente cuánto es el aporte en términos de recaudación que realizan las empresas chilenas como porcentaje del PIB, éste alcanza un 3,1%, por sobre el promedio OCDE de 2,9%. Las empresas chilenas aportarían aun más a la recaudación de lo que los privados en países desarrollados pagan en sus respectivas economías. Por ejemplo, en Japón es menos de un 3% del PIB con una tasa de 39,5% y en EE.UU. es un 2,7% del PIB con

una tasa de 39,2%.–A su juicio ¿qué demuestran estas cifras?–Esto avalaría la tesis de que una tasa elevada de impuestos a las empresas no necesariamente garantiza mayor recaudación. Lo clave no está en el ponderador de la tasa de impuestos. –¿Qué riesgos ve en una reforma tributaria como la propuesta ?–Si se llega a la conclusión de que es necesario subir la recaudación impositiva, ojalá no implique cambiar todo el sistema de impuestos sin estar seguros de sus efectos. Los empresarios necesitamos tener reglas claras y estables, y tener algún grado de predictibilidad con respecto a los cambios que se van a realizar. –¿Quiere decir que lo mejor es no tocar el modelo?–El modelo impositivo siempre se puede perfeccionar. Lo importante es que haya mecanismos de incentivo al ahorro y a la inversión en las empresas, además de cuidar los índices de empleo. Clave en esta materia es ver cuánto se recauda en función de la tasa de impuestos y por supuesto cómo se mantiene el nivel de empleo. Y en el caso de que se requiriera eventualmente recaudar más, hay que ser muy criteriosos en cómo se haga. –En el debate tributario, también centrado en el tema de la pro-puesta de eliminación del FUT, ¿cuál es su análisis de los efectos que podría tener en la industria?–El FUT representa una piedra angular y una pieza estratégica dentro del sistema tributario y, por lo tanto, los efectos que puede tener eliminarlo pueden ser bastante diversos. Por eso es que hay que ser cuidadosos. Si eventualmente se requieren mayores recursos, hay que ver la mejor manera de hacerlo, tal vez con incentivos: si las empresas generamos, tributamos más y contratamos más, en un proceso virtuo-so, y eso es lo que ha venido sucediendo en Chile en los últimos 25 años.–Como empresa, ¿han disminuido el ritmo de inversión?–Nuestro plan de inversiones sigue inalterado hasta la fecha. Estamos muy atentos a los hechos futuros y a tomar las decisiones que sean pertinentes. Creemos firmemente en que las autoridades actuales y futuras del país van a tomar decisiones inteligentes.

Educación y reforma tributaria: “Hay que ser muy criteriosos en cómo se haga”

Si bien el plan 2014-2017 de Ripley Corp está fuertemente concentrado en el crecimiento de la operación en Perú y en la puesta en marcha del negocio en Colombia, tenemos muchas oportunidades aún para seguir creciendo en Chile”.

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Alguien te mirALa empresa no sólo asesora las decisiones de negocios de muchas compañías nacionales que se expanden por la región, sino que también apunta a instalarse de lleno en esos mercados. Hace cuatro años plantaron su primera bandera en Perú –que ya representa el 20% de sus ventas– y aterrizaron en Colombia en 2012. Y México está en la mira. Por M. Cristina Goyeneche / Foto Rodolfo Jara

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ara cualquier mortal, Mapcity.com es una herramienta que nos saca de un buen apuro a la hora de buscar una calle desconocida, alguna numeración fuera de lo común o dar con la estación de servicio más cercana mientras el auto grita “estanque vacío” en medio de una autopista. Incluso más, en un arranque de curiosidad podemos mirar desde el aire nuestro barrio o el emplazamiento de la parcela que nos gustaría comprar. Pero, como les decía, eso es para cualquier mortal, el que busca un gimnasio o la manera más corta de llegar de un punto a otro de la ciudad. Mapcity es, como sus propios gestores definen, un modelo de Geobusiness que combina “inteligencia territorial y bases de datos georeferenciales para apoyar a las empresas en la toma de decisiones de negocio para acciones de marketing directo, localización, ventas y logística, entre otras”. Es así que esta firma se ha posicionado como un proveedor clave de información para las empresas y, específicamente, de cuatro industrias: consumo masivo, telecomunicaciones, banca y, faltaba más, el retail. Éstas concentran el 80% de su trabajo y hacen el mayor aporte a su facturación anual de US$ 8 millones.

¿Qué hace Mapcity por ellos? Paso uno: levantar y, por cierto, actualizar toda la información que genera una ciudad sólo por el hecho de que hay vida y movimiento en ella, transformando cada dato, número e índice en un punto dentro de un mapa digital. Las fuentes que van nutriendo estos mapas son de la más diversa especie, partiendo por lo más básico, el Censo. Todas las características de los chilenos y su distribución a lo largo del país están georeferenciadas, no existiendo manzana de la que no se sepa la cantidad de personas que viven, género, distribución etaria y nivel socioeconómico entre un largo etcétera de información. El mapa se sigue alimentando de toda la infraestructura existente: calles, autopistas, tendidos eléctricos, recorrido del transporte público, redes de telefonía, de antenas celulares, de ciclovías... Siguen los emplazamientos y concentración de colegios y universidades, todas las sucursales bancarias, cajeros automáticos, flujos vehiculares, horas y zonas de atochamiento, esquinas de mayor congestión… Índices de robos en las calles, niveles de

contaminación acústica y ambiental, redes de salud. Y todos los proyectos inmobiliarios, que aparecen en los mapas cuando son anunciados y se van actualizando en la medida que reciben sus permisos de construcción y, finalmente, son recepcionados por la municipalidad. Otro caudal fundamental de datos proviene del emplazamiento de todo el retail: cadenas de supermercados, restaurantes, almacenes, farmacias, ópticas, gimnasios, stripcenters, veterinarias, peluquerías y malls, por nombrar a los más obvios. En un ejemplo del poder de esta información, para el Ministerio de Economía fue clave tener el emplazamiento geográfico de las farmacias para defender la ley que permitía vender los remedios que no requieren receta en médica en supermercados y almacenes. La imagen construida por Mapcity mostrando la cantidad de barrios de sectores medios y bajos del Gran Santiago sin una farmacia cerca, respaldó el argumento de la autoridad. De todas formas, la Cámara de Diputados frenó la iniciativa.“En definitiva, usamos técnicas que combinan la información de mercado y la información de las empresas con técnicas geoestadísticas. Desde 1994 somos sólidos en el desarrollo de mapas inteligentes pero en tomas de decisiones operacionales de las empresas. A partir del 2000, particularmente tras la liberación de los datos del Censo 2002, vimos una oportunidad, pero ahora sobre la toma de decisiones comerciales de las compañías. Ese Censo fue el primero en volcarse a planos y eso permitió ver que había información útil para las gerencias de ventas, de marketing e inmobiliaria”, explica el director ejecutivo de la empresa, Roberto Camhi.A Mapcity no se le escapa nada. Para cada dato registrado en todas las ciudades de Chile, hay detrás información pública entregada por inmobiliarias, municipalidades y organismos gubernamentales. Información del INE, del Servicio Electoral, de Impuestos Internos. Y todo ha sido registrado durante la última década, por lo que también es posible analizar las mutaciones de los mapas en el tiempo. “Además de todas estas fuentes públicas, muchas de las cuales están en la web, tenemos gente en terreno. La gracia está en que la información se presenta en formatos que le permiten a la empresa hacer análisis y tomar decisiones comerciales. Es, en definitiva, una herramienta más de trabajo”, explica Camhi.Tal es la potencia de sus mapas digitales georeferenciados, que son los aliados de Google en Chile. Además de proveerlos con la información pública, son distribuidores exclusivos de las plataformas Google Maps y Earth.

Integrantes del equipo directivo y gerencial de Mapcity. (De izq. a der.) AlexIs CAMhI, CrIstIán ArAneDA, hugo roDríguez, FelIpe CAtAlán, roberto CAMhI, ClAuDIA segovIA, FelIpe gonzález y álvAro KAuer.

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Lo tuyo, Lo mío y Lo nuestroPaso dos: construir el mapa específico para cada empresa. ¿Cuáles? Camhi no quiere dar nombres en concreto, pero se trata de compañías de los sectores bancario, consumo masivo, telecomunicaciones y automotoras, que suman cerca de 300 firmas en los últimos tres años. A la información ya georeferenciada por Mapcity, se suma toda aquélla que aporta la compañía y que es parte esencial de su negocio. Un ejemplo son las multitiendas que quieren conocer mejor el perfil de compra de sus clientes: la firma aportará con cifras sobre ticket promedio, rotación de productos, tráficos al interior de la tienda, formas de pago, uso de la tarjeta propia, etc. Por su parte, Mapcity le sumará todo lo que tenga relación con los patrones de compra de la gente del sector y el perfil de las personas que no entran a la tienda, entre una decena de otras variables. Si se trata de una marca que necesita el mejor lugar para abrir sus puertas, entonces se buscan zonas de alto tráfico que le aseguren clientes, se mapea la competencia o los lugares en los que hay una demanda insatisfecha. Uno de los nichos en auge son los strip center, cuyos desarrolladores piden encargos que van por dos caminos: buscar el terreno óptimo o, una vez decidido el emplazamiento, ver qué atributos son necesarios para generar un buen nivel de flujo. En resumen, Mapcity es capaz de dar con la información necesaria para analizar la influencia que está teniendo un local, estimar mercados potenciales o dar con zonas de alto impacto para poner en marcha una campaña de marketing.Paso tres: mi mapa. Con toda la información en sus manos, Mapcity trabaja en los mapas digitales contratados por la empresa, transformando la información estadística y dura en una herramienta que permita leer el escenario de manera simple. El objetivo final siempre será la toma de las mejores decisiones, de ahí que el esfuerzo se concentre en entregar datos

US$ 8milloneS

es la facturación anual de Mapcity.

300Son laS empreSaS

atendidas en los últimos tres años.

4añoS

lleva operando la firma en Perú y 1 en Colombia.

20%de SUS ingreSoS

proviene de Perú.

80%de SUS clienteS

se concentra en consumo masivo, telecomunicaciones, banca y retail.

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que se lean con facilidad. Y para que la herramienta sea accesible, toda la información queda en la nube, evitando así las inversiones en software o hardware específicos.Por lo mismo, el sistema de cobro de Mapcity está diseñado en mensualidades que se acuerdan según sea el número de aplicaciones requeridas. Esto no quita que también se hagan investigaciones spot, por las que se factura una vez. Escuchando hablar a Camhi es fácil imaginar las potencialidades que este tipo de información tendría para un emprendedor. Definir ubicación y tráfico es para cualquier negocio que recién se inicia clave pero, a la vez, una inversión difícil de costear. Pensando en este mercado, Mapcity trabaja con la Cámara de Comercio de Santiago en una fórmula que ponga a disposición del pequeño retail un producto apto para su tamaño. Se trataría de información relevante pero sin asesoría en paralelo, permitiéndoles así acceder a mapas georeferenciales a valores costeables.

Exportando El modEloCatapultados como líderes del mercado local, hace seis meses la empresa sufrió una fuerte reestructuración de su propiedad buscando enfrentar con nuevos bríos su expansión internacional. Los socios originales, Cristóbal Philippi, Lionel Sotomayor, Patricio Labbé y Luis Figueroa vendieron su paquete accionario, entrando a cambio Alexis Camhi –hermano de Roberto y con años de experiencia en la apertura de nuevos mercados– y Álvaro Kauer, quien además asumió la gerencia general corporativa. “La cadena de valor de Mapcity es única en el mundo. No hay otra empresa que genere datos, realice análisis geográfico de los mismos, provea de servicios y herramientas para explotarla y también posea un call center propio para realizar

acciones tácticas”, argumenta Camhi.Aprovechando la colonización que está haciendo el retail chileno en América Latina, Mapcity espera seguir en la misma senda. No sólo está acompañando a muchas de las firmas nacionales que se expanden por la región, sino que además les están comenzando a vender sus servicios a los retailers locales que desde hace un tiempo tienen que verse frente a frente con los capitales chilenos. Perú, cuatro años atrás, fue el primer país en el que plantaron su bandera y hace un año entraron en su segundo mercado en el exterior, Colombia. “Voy a muchas reuniones con empresarios en Lima y suelo decirles que yo vengo del futuro y les cuento un poco sobre la manera en que deben prepararse para la competencia que se les viene. En algunos casos les ha parecido prepotente mi actitud, pero de todas formas les explico que pueden ganar tiempo y dinero, ya que la industria peruana del retail se está comportando tal cual como la chilena”, explica Camhi. Mal no les ha ido, puesto que Perú ya representa el 20% de los ingresos.En el caso colombiano, pese a llevar menos tiempo, el director ejecutivo de Mapcity es un convencido de que, al existir menos jugadores, el crecimiento será mucho más rápido. México es otro de los países que tienen en la mira con un plan de inversiones ya aprobado de aproximadamente US$ 1 millón. Con los nuevos cambios hechos en la propiedad, Roberto Camhi espera que las cosas avancen más rápido ahora. Y en el caso del otro grande de la región, Brasil, la opción queda descartada por ahora en atención al peso del grupo de empresas locales que hacen el mismo trabajo de Mapcity.También existe interés por aterrizar en mercados más pequeños, como Uruguay, Paraguay y Ecuador. Para estos casos, el ejecutivo comenta que la estrategia más factible es hacerlo en alianza con socios locales.

Con sus sistemas de búsqueda y análisis de toda la información generada por las ciudades, Mapcity se convirtió en un aliado clave del retail. Junto con dar pautas como establecer los mejores puntos para abrir desde una cafetería hasta una multitienda, también es capaz de inferir el perfil de los consumidores de cualquier manzana de Chile.

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El camino propiodE corona

Contra las corrientes que imperan en el retail, esta multitienda decidió desarrollarse en Chile, privilegiar las regiones, eludir los malls y apostar por tiendas de formato más pequeño. Las recientes aperturas en Villarrica y Angol son claros ejemplos de esta estrategia, en la que sumarán dos inauguraciones en lo que resta de 2013, para así cerrar con un total de 38 sucursales. Por M. Cristina Goyeneche / Fotos: Rodolfo Jara.

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Clavar banderas por América Latina es hoy la consigna entre las empresas chilenas de retail que, en su búsqueda por nuevos públicos y mercados de mayor volumen, conquistan Argentina, Perú, Colombia, Uruguay e, incluso, Brasil. En medio de esta “fiebre” de expansiones regionales, hay un jugador local que decidió remar contra la corriente: Corona. Esta multitienda –una de las más antiguas del país con casi seis décadas de operación– decidió poner sus fichas en Chile. No sólo eso. Con un total de 36 tiendas, su foco no está en Santiago sino en las quince regiones. Y se la juega por ir más allá de las capitales provinciales, para privilegiar la apertura de locales de formato más pequeño –en torno a 2.000 metros cuadrados– en ciudades de alto flujo y libres de la competencia de los principales operadores de la industria.Las recientes aperturas en Villarrica y Angol, en la IX Región, son ejemplo de esta estrategia, a la que se sumarán dos inauguraciones más de locales de este estándar en lo que resta de 2013, para así cerrar este año con un total de 38 sucursales. “Creemos firmemente que esta línea de acción es la indicada para mantener los niveles de crecimiento y rentabilidad esperados por los accionistas”, asevera el gerente general de Corona, Cristián Fuenzalida. Enfatiza que el mandato del momento es “dar un paso más en términos de mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes, ampliar la cadena de sucursales y ofrecer más y mejores servicios a las más de 70 mil personas que nos prefieren a diario y que siempre encontrarán una tienda Corona en la calle principal”.Y los resultados avalan esta estrategia. Desde sus oficinas en el corazón de Santiago, desde donde monitorea al milímetro el movimiento de las ventas de cada metro cuadrado, el ejecutivo prevé que este año cerrarán filas en torno a los US$ 400 millones.

Desarrollo con el aDn en regiones Fundada en Concepción por el empresario de origen judío-holandés Leonardo Schupper, primero como sastrería de venta mayorista y luego como tienda por departamentos, son varios los sellos de esos orígenes que sus herederos, los hermanos Malú, Paula y Hermann, mantienen inalterables en Corona, al punto de ser hoy parte de su modelo de negocios. Siguiendo la ruta Concepción-Temuco-Santiago en su expansión original, Corona no sólo es una cadena que tiene a las regiones en su ADN, sino que además le gusta estar en las calles principales. Y así ha sido siempre. En el microcentro, cerca de la plaza, de los bancos, de la iglesia, del comercio, en medio del ajetreo de la ciudad. Independencia, O´Higgins, Carrera, Portales, Prat, Montt y Vicuña Mackenna son sus calles. “Nacimos preocupados de llevar soluciones a las personas de provincia que no tenían acceso a este formato, nos sentimos parte de la vida de las ciudades en que estamos, pues hemos acompañado a sus habitantes en el crecimiento y desarrollo local”, recalca Fuenzalida.Por lo mismo, los malls no están en su estrategia de crecimiento. Como

Cristián Fuenzalida, gerente general de la multitienda.

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consecuencia, la atención personalizada se ha transformado para Corona en algo mucho más sólido que palabras de buena crianza. Y es que, literalmente, sus vendedores tienen relaciones de décadas con sus “parroquianos”. Son vecinos, se topan con regularidad, comprando, en un bautizo, en el colegio, conocen a sus familias. Porque, si bien es un hecho de la causa que en Santiago esta cercanía se perdió hace rato, en las ciudades más pequeñas aún es la tónica. De hecho, de los siete locales que Corona tiene en la capital, sólo tres están en el centro, y el resto se reparte entre Puente Alto, Maipú, San Bernardo y Melipilla. También es revelador el dato de que el 70% de las ventas en Santiago se concretan vía internet.

El prEmio a la fidElidad Ha sido esta manera de cubrir los más de 4 mil kilómetros que separan la primera de la última región, la que les ha permitido mantener su foco desde siempre en un público bien concreto y que ellos definen como familias chilenas de esfuerzo. C3/D según las reglas del marketing y donde se ven la cara con marcas como Hites, Tricot, La Polar y ABC DIN. A diferencia de otras marcas del retail que han buscado moverse a otros estratos socioeconómicos o, al menos, diversificarse, Corona se la ha jugado por mantenerse ahí. Por lo mismo, su entrega de financiamiento es más afín a los parámetros del microcrédito que a los de un crédito de consumo convencional. La empresa lo llama sistema de siembra donde lo que se busca, más que copar la capacidad de endeudamiento de las personas, es entregar montos pequeños que respondan a sus necesidades, como por ejemplo disponer de un living comedor por $ 199.000, comprar el vestido de graduación de la hija en $ 9.900 o acceder al uniforme escolar por $

6.900. Esta filosofía se traduce en que el crédito promedio de corona esté bajo los $ 200.000. “Hemos mantenido y seguiremos manteniendo nuestros esfuerzos en el mismo segmento. Hemos sido fieles a este espíritu y nuestros clientes han respondido con la misma lealtad. Estamos convencidos de que éste es un sello de Corona y de ahí que nuestro desarrollo haya sido distinto del que ha experimentado la industria chilena del retail en general”, explica Fuenzalida.Esto no quita que el 10% de sus clientes pertenezca al ABC1. “Lo vemos en Coyhaique, Copiapó, Ovalle, Osorno”. Bien razonable. En provincia, la vida y el comercio que gira en torno a su calle principal tienen una transversalidad que Santiago olvidó hace mucho rato. El ritmo también es otro y en moda, por ejemplo, los gustos son más conservadores que los capitalinos.El que las mujeres sean su centro de atención es otra de las herencias de los primeros tiempos. Nadie en los pasillos del edificio de cuatro pisos donde operan los cuarteles generales de Corona, se olvida de que la primera tienda de Leonardo Schupper ofrecía sólo cinco prendas diferentes. Pensando en ellas fue también la decisión tomada hace dos años al modernizar radicalmente su imagen corporativa. La corona de su reina, Guillermina de Holanda, en la que se inspiró su fundador, se transformó en una algo más “plebeya” y el color verde de sus inicios pasó a uno lila, mucho más femenino. Hoy, del mix de productos, el 60% corresponde a vestuario de mujer mientras que el 40% restante agrupa, entre otros, decohogar, niños y tecnología. Ahora, si hay algo que corre por las venas de la empresa es su slogan –o mantra, cómo les gusta llamarlo internamente– “Corona

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lo soluciona”. En tiempos en que las multitiendas y sus procesos de financiamiento están en la mira, la firma busca revitalizar la frase. “Se trata de dar una experiencia de compra en 360 grados y a la que le damos cuerpo en el día a día con nuestro “Corona lo soluciona”, buscando productos adecuados, en el tiempo adecuado y con el financiamiento adecuado. Para nuestros clientes, la primera compra de un computador, o un teléfono smart o un televisor LCD es muy relevante respecto de su nivel de ingresos y por eso nos preocupamos de asistirlo. Es con esto en mente que los comedores van desde $ 49.000 o que un mueble de cinco cuerpos más dos veladores se puede comprar en $ 99.000”, explica Fuenzalida.

La ofensiva contra eL stress reguLatorioLa cara más desconocida de Corona, al menos públicamente, es política. Por lo mismo, desde que asumió la gerencia general el 2010, una buena parte del trabajo de Fuenzalida ha sido reunirse periódicamente con autoridades de gobierno, líderes de opinión y parlamentarios. En dos ocasiones ha expuesto ante la Cámara de Diputados. ¿El objetivo? Empaparlos de las reglas que hay detrás de su negocio a fin de que las legislaciones futuras puedan recoger bien los deberes de las multitiendas, pero también los contraídos por las personas endeudadas. “Post La Polar, nos dimos cuenta que la gente no entendía, y no entiende, qué significa el microcrédito, prestar $ 200 mil pesos versus dar una línea de crédito por $ 2,5 millones. Quisimos explicar, desde nuestra perspectiva, qué significa nuestro negocio, cómo funciona, aportar ideas pero también alertar sobre lo que veíamos como riesgo”, precisa.Hoy, son casi cien los proyectos de ley en discusión que afectarán el negocio financiero del retail en el corto y mediano plazo. “Lo que nos preocupa de la coyuntura legislativa es que se diagnostique de manera correcta, de modo que las leyes o sus perfeccionamientos respondan a un correcto diagnóstico. Vemos un estrés regulatorio, proyectos de ley bien inspirados, pero en los que también vemos que no existe un ente que entienda cuál será el efecto una vez que todas estas transformaciones estén operando juntas. Los cambios en su conjunto pueden terminar afectando al segmento de gente que se quiere proteger”, recalca.Dos han sido las olas que han golpeado al retail el último tiempo. El desplome de La Polar el 2011, donde la estafa cometida por un grupo

de ex ejecutivos de la firma instaló la idea de que este tipo de compañías quebrantaba las reglas, y la entrada en vigencia de la Ley Harboe o Dicom a comienzos del 2012. Fuenzalida explica que recién hace dos meses empezaron a ver que las tasas de morosidad retoman el cauce de la normalidad y empezaban a caer. “En el segmento que servimos la mora es más alta que la de los competidores que atienden al C1-C2 y eso lo tenemos internalizado. La coyuntura hizo que siguiésemos siendo sumamente conservadores en la entrega de créditos. Post La Polar, el Sernac nos pidió información, no hubo mayores observaciones, pero internamente volvimos a revisar todos nuestros procesos. El problema es cuando se habla solamente de derechos y no de obligaciones y últimamente lo que ha imperado es mucho derecho y poca obligación. Lo que la ley “borronazo” o Dicom hizo fue que la gente entendiera que su deuda se había extinguido y eso generó un efecto en las morosidades”, asevera el ejecutivo.Con una estructura presupuestaria que se diseña anualmente, pero que a la vez tiene un horizonte de tres años, Corona ya ha incorporado en sus números los efectos que podría generar en la industria los cambios que se proponen, entre ellos, la baja en la Tasa Máxima Convencional.Tras 24 meses de lo que Fuenzalida califica como “trabajo quijotesco”, el ejecutivo lamenta que muchos de los negativos efectos que advirtieron al iniciar esta cruzada hoy se estén haciendo realidad. A su juicio, tres son los escenarios más complejos. El primero, la caída en la cantidad de personas sujetas a crédito una vez que entre en vigencia la ley que baja la Tasa Máxima Convencional. “El Banco Central estimó que alrededor de un millón de personas dejarán de ser sujeto de crédito. Esto, por cierto, incentiva el nacimiento de prestamistas informales y que, según la experiencia internacional, llegan a aplicar tasas del 700%”, argumenta.Un segundo tema es la inamovilidad de los clientes. “Hay instituciones que repactan las deudas que las personas mantienen con tres o cuatro casas comerciales en una sola cuota a largo plazo. La persona termina cautiva de una institución y eso lo vemos como una debilidad”. El tercer efecto negativo que vislumbra es la concentración de la industria del crédito en menos actores. “Apoyamos la idea de perfeccionar y modernizar el actual sistema pero, tal como lo indican diversos estudios, la magnitud de los potenciales impactos de los proyectos de ley sugieren avanzar de manera gradual”, remata el gerente general de Corona.

de las ventas

en Santiago Se realizan vía internet

70%

Si bien un 10% de su clientela pertenece al estrato ABC1, el gran foco de Corona son las mujeres de los segmentos C3 y D. “Hemos sido fieles a este espíritu y nuestros clientes han respondido con la misma lealtad”, asevera su gerente general Cristián Fuenzalida. Y los resultados avalan la estrategia, ya que para este año se prevén niveles de facturación en torno a US$ 400 millones.

tiendas Suma la cadena

a lo largo del paíS

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mil visitantes recibe la

multitienda diariamente

70de las ventas

se concentran en vestuario

femenino

60%

“Vemos un estrés regulatorio, proyectos de ley bien inspirados, pero en los que no existe un ente que entienda cuál será el efecto una vez que todas estas transformaciones estén operando juntas. Los cambios en su conjunto pueden terminar afectando al segmento de gente que se quiere proteger”.

Pese a ser cien por ciento familiar y financiar el crecimiento de sus operaciones con un mix de reinversión de utilidades + banca, fue en este siglo cuando Corona avanzó con fuerza en la profesionalización de sus operaciones. El cambio más drástico se produjo en el bienio 2009-2010. A la decisión de los hijos del funda-dor de dejar la primera línea como directores ejecutivos y sentarse en la mesa del directorio, se sumó la llegada de Cristián Fuenzalida a la gerencia general. Ingeniero naval eléctrico y ex ejecutivo de Esso, su carrera profesional estaba lejos del mundo del retail. Pese a

ello, asumió el desafío de diseñar y poner en marcha el nuevo plan estratégico de Corona 2.0. “Comenzamos por la visión, misión y cómo darle vida en el día a día a nuestros slogan, los valores Corona, y desarrollamos e implementa-mos nuestras políticas fundacionales en temas como la ética en los negocios, conflicto de intereses, relación con los proveedores y libre competencia, entre otros”, indica el ejecutivo.Parte de este trabajo es, por ejemplo, la nueva imagen lanzada el 2011, como también la remodelación completa de las tiendas, el desa-rrollo de un nuevo esquema de layout en ellas,

reingeniería del proceso logístico, desarrollo de las ventas por internet y la optimización de los gastos entre un largo etcétera. A nivel de gobierno corporativo, se sumaron al directorio Jaime Bauzá y el ex CEO de Parque Arauco, Andrés Olivos, quien ocupa la presidencia. En los sillones del lado están Giorgio Maschietto como vicepresidente y los tres hermanos Schupper.“Nuestros clientes nos han premiado y desde el inicio de la implantación de la estrategia hasta ahora, hemos crecido nuestros ingresos totales en un 50%”, remata su gerente general.

Los avances de Corona 2.0F

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actor global

carozzi se reinventa como

El estreno de una nueva imagen corporativa en pleno aniversario número 115, evidencia la proyección de Carozzi desde una compañía de alimentos a un holding integral de consumo masivo. Para eso, evalúa opciones como su expansión al nicho del té y una eventual irrupción en el negocio del cuidado personal. Por Sebastián Vega M. / Fotos: Rodolfo Jara

José Juan Llugany, gerente general de

Carozzi, en el frontis de la nueva planta de Nos.

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a celebración de su aniversario número 115 y el estreno de una nueva imagen corporativa revelan los nuevos tiempos que corren en Carozzi. Ambos hechos que se entrecruzan a medida que se aproxima el tercer año del incendio que redujo a cenizas su emblemática planta de Nos. Un siniestro que, con la perspectiva del tiempo, hoy es visto como punto de inflexión para una

empresa que logró renovarse gracias al mayor esfuerzo de reconstrucción y modernización de su historia con un plan que demandó inversiones por US$ 350 millones.Esta conjunción de hitos es la cara visible del proceso de transformaciones que vive el holding ligado a la familia Bofill y que se proyecta desde su presente como empresa de alimentos, hacia su futuro como una compañía global de consumo masivo. O una empresa “multimarca”, cuyo perfil se comenzó a revelar en la publicidad de su nueva imagen en los últimos meses.“El hecho de asociar a todas las marcas bajo un mismo paraguas tiene muchas ventajas. Por eso hemos aprovechado la celebración de los 115 años para lanzar este concepto de una empresa integral”, señala el gerente general de Carozzi, José Juan Llugany.

Con esta renovación de la imagen corporativa –una nueva versión de su clásica corbata que está compuesta ahora por la agrupación de sus 40 marcas– la firma comunicó al mercado cuál es su norte: convertirse en un gran holding multicategoría, cuyos productos sean vistos por los clientes como parte de una compañía de consumo masivo con una fuerte presencia en Latinoamérica, alta capacidad de innovación y vocación por la calidad de vida.Es sólo el principio. Los pasos de la compañía apuntan tanto a crecer en la categoría alimentos, analizando opciones, como su expansión a nichos como el té –con el que podría añadir categorías a sus 16 actuales– y una eventual irrupción en el segmento de cuidado personal. Una posibilidad que no descarta concretar vía adquisiciones. Y para profundizar su definición como actor de peso a nivel latinoamericano, los ojos de la compañía están puestos en Perú con la expansión de su capacidad productiva, plan que podría ver la luz en 2014. Todas posibilidades a las que Carozzi mira a partir de su base actual con operaciones productivas consolidadas en nuestro país y Perú, con ventas que en 2012 superaron por primera vez la barrera de los US$ 1.100 millones y una activa red de oficinas comerciales en Estados Unidos, Colombia, Ecuador y Paraguay.

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US$ 1.165

millonestotalizaron las ventas de la

empresa en 2012

50%de la facturación

proviene del área de confitería

40 marcas

tiene el holding de alimentos

12 plantas

productivas conforman su capacidad instalada

¿Un conglomerado de consUmo masivo?Las almendras bañadas en chocolate del tradicional Vizzio, con la reconocida salsa de tomates Pomarola y el clásico jugo en polvo Caricia, tienen en común su impronta en los consumidores dentro de la historia de esta compañía fundada en 1898 por Augusto Carozzi Pasani. “No pretendemos ser un competidor de precios, de commodities, sino que intentamos dar y agregar valor a través de marcas muy potentes”, asegura Llugany sobre la estrategia de desarrollo en categorías como galletas, chocolates, snacks dulces, jugos, arroz, salsa de tomates, cereales, harina, alimentos para mascotas y, por supuesto, pastas. De este conjunto, el 50% de su facturación anual se lo deben al área de confitería.Una realidad plenamente incorporada a su nueva estrategia de imagen, ya no asociada únicamente a la elaboración de pastas, sino que a una amplia gama de productos que acompañan a la familia chilena “desde el desayuno con los cereales hasta la noche con un chocolate”, ejemplifica el ejecutivo. Un énfasis global que el nuevo logo de la empresa remarca incluyendo a las distintas marcas como “parte de una unidad”.“Toda esta participación y crecimiento, el hecho de que nuestras marcas estén en prácticamente todos los países latinoamericanos, algunos en

forma directa con oficinas y otros con distribuidores con quienes tenemos una relación de 15 años, indican que vamos por buen camino”, enfatiza el ejecutivo.Esta capacidad de innovación, distribución y manejo de marcas, quedó de manifiesto hace dos años con la adquisición de Nutripro, abriéndose con éxito a un nicho que demanda 250 mil toneladas al año de alimentos para animales.Con este precedente, Carozzi tiene en la mira la incorporación de nuevos segmentos. Y dos son las categorías que corren con ventaja: té y productos para el cuidado personal; el primero para profundizar su vocación en alimentos y, el segundo, como un claro paso hacia su desarrollo como un futuro grupo de consumo global. “La comida para mascotas fue el primer salto. Vemos que hay otras categorías que no son alimentos para humanos, en las cuales sí podríamos intervenir”, reconoce el ejecutivo. No obstante, pone de manifiesto que en caso de incorporar estos segmentos en el futuro sería por la vía de adquirir alguna compañía, porque no están dispuestos a partir de cero con ningún negocio. Las compras de activos han sido claves en la trayectoria de la empresa, permitiéndole ir diversificando su mercado objetivo a lo largo del tiempo.

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Es el caso de Costa en 1982, luego Ambrosoli en 2000, después Molinera San Cristóbal y en 2011 con Nutripro.

El cambio dE switchcon El plan “lasaña”Nada de lo anterior habría sido posible sin la capacidad de la compañía para recuperarse de un doloroso episodio y reinventarse. A inicios de agosto de 2010, los cerca de 30 mil metros cuadrados de las instalaciones en Nos fueron reducidos a cenizas por un incendio al que sólo se le pudo controlar varios días después, y que se llevó la totalidad de su planta de pastas y una porción de la fábrica de refrescos en polvo. Los daños fueron cuantiosos y la incertidumbre tan poderosa como el propio fuego.Pero lejos de inmovilizarse, el directorio de Carozzi se reunió esa misma noche para formar equipos de trabajo y asignar cada tarea que tendrían por delante y logró sortear con habilidad el duro momento. Y en esta reacción a la emergencia, las cabezas del grupo comenzaron a trazar las líneas de un plan que los llevaría a una reinvención total que no sólo logró reconstruir su planta de pastas, sino que levantó un complejo industrial al más alto nivel productivo, tecnológico y sustentable de Chile y la región.

“El remezón del incendio nos hizo cambiar el switch completamente (…) era entrar a la liga de los grandes o no teníamos nada que hacer”, apunta Llugany.Porque para la empresa, recuperarse no significaba volver a dejar las cosas en el mismo punto donde estaban antes del siniestro. Así surgió el denominado plan “Lasaña”, bautizado así por su similitud con la palabra hazaña y porque la ondulación del techo de la construcción se asemeja a ese plato de la cocina italiana.“Fue una definición importante. En vez de decir reconstruyamos lo que teníamos, el tema fue pensar en el largo plazo, en qué necesitamos, entonces salimos a buscar tecnología de punta (…) incluso pusimos un letrero afuera que decía “aquí se construye la planta más grande del mundo”. Por eso nos gastamos US$ 350 millones”, recalca.La inversión fue de alto impacto. Superando cuatro veces lo destruido por el fuego y aplicando estándares sustentables internacionales, Carozzi construyó 115 mil metros cuadrados totalmente nuevos, con un centro cívico con certificación LEED Gold. Para el personal, canchas deportivas de primer nivel, camarines, gimnasio, casino, un supermercado y 15 mil metros cuadrados de bodegas subterráneas. Eso sin contar la ampliación de su centro de distribución –que creció en un 50%–, el aumento en la

115 mil m2

Suma el área de la nueva planta de noS

100 empleados

trabajan en la compañía

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capacidad de la planta de pastas en 20%, y el incremento en la de galletas en un 60%.Sin embargo, no todos los recursos se destinaron a la planta de Nos. El plan también contempló inversiones en la planta de jugos concentrados de Teno por US$ 50 millones, automatización de la fábrica de Reñaca y la expansión de Molitalia en Perú, por otros US$ 30 millones. Todo lo cual dio forma a la mayor etapa de desarrollo en la historia de Empresas Carozzi. Para la reconstrucción del complejo en San Bernardo y las ampliaciones en otras plantas, los accionistas aprobaron un aumento de capital de US$ 100 millones para asegurar las perspectivas de crecimiento orgánico. A esto se agrega la actual emisión de bonos en el mercado local por hasta US$ 136,5 millones, con el objetivo de recaudar fondos para el refinanciamiento de pasivos.Las ventas apoyan plenamente estos objetivos. El año pasado, su facturación alcanzó los US$ 1.165 millones. Y para lo que va de 2013, Llugany estima que esta meta se ha mantenido alineada con el ritmo de crecimiento en torno al 10% de los últimos años.

El sEllo dE Gonzalo Bofill VElardEEl proyecto de reconstrucción de sus instalaciones y el hito de los 115 años

no sólo impulsaron cambios en la infraestructura y en las distintas formas de producción. “Llegamos bien, con muchos proyectos, en una etapa de desarrollo bastante sostenida y sólida”, confirma Llugany, quien se apresura en resaltar los pilares que han cimentado este éxito a lo largo del tiempo. “Tenemos una cultura de empresa familiar, donde los valores tienen una posición predominante en todo lo que hacemos. No queremos perder esa característica, esa cercanía con la gente, para no transformarnos –sin ser despreciativos– en la clásica corporación impersonal”, afirma. Un concepto que se ratifica con el nuevo slogan de la compañía: “Tu familia, nuestra familia”.Jugársela por invertir tiempo y recursos en las personas no es lo único. El ejecutivo también destaca la apuesta por la innovación permanente y el estar a la vanguardia en el ámbito logístico, con modernos sistemas de distribución. Asimismo, el concepto que manejan de sus propias marcas les permite estar un paso adelante en el mercado. ¿Qué atributos históricos permanecen en este Carozzi de hoy con más de 40 marcas en 16 diferentes segmentos? El gerente general destaca la fidelidad a su cultura interna, la obsesión por la eficiencia en las plantas y el fomento constante del ahorro en todos los flancos posibles. Un concepto en el que fue determinante la llegada de Gonzalo Bofill

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50 mercados

suma la presencia comercial de carozzi

US$ 50 millones

contempló la planta de jugos concentrados de teno

Velarde a la presidencia de la compañía en 2007, momento de inicio de una nueva etapa en el conglomerado. “Ahora somos una empresa más amigable con la comunidad, con el medioambiente, incluso en la relación con todos los stakeholders del grupo. La visión del actual presidente, que es una persona más joven, con una carga distinta a la que tenían los empresarios más antiguos, ha sido importante en el cambio que percibimos en nuestros consumidores y en el mercado en general”, explica Llugany.

La próxima expansión en perúOtro reconocido sello de la administración de Bofill Velarde ha sido el impulso de internacionalización de Carozzi, con una búsqueda constante de oportunidades que los tiene con oficinas comerciales en cinco países y plantas productivas en Chile y Perú. Gracias a esto, el 50% de las ventas anuales de la empresa provienen del extranjero. Desde la compañía aseguran que no tienen en vista una potencial adquisición en el corto plazo, ya que el gran desafío para este año es

rentabilizar las inversiones que han realizado en los últimos dos años. “Este plan que llevamos adelante abarca 2013 y 2014 y deseamos sacarle el máximo de provecho”, indica Llugany.No obstante, reconoce que siempre se mantienen atentos a las opciones que entrega el mercado. Y en el horizonte han aparecido dos razones para esperar novedades en los años venideros. Una es el atractivo que generan los mercados de la costa del Pacífico, en especial dos países en los cuales ya están presentes comercialmente: Ecuador y Colombia, si bien acotan que este último es “demasiado caro” para instalarse industrialmente.El segundo motivo es Perú, cuyo alto crecimiento los tiene operando al máximo. “El crecimiento de las ventas y de la actividad ya prácticamente copó nuestra actual capacidad instalada. Por lo tanto, estamos viendo que de aquí al 2014 deberíamos empezar a invertir fuerte en nuevas plantas en ese país”, explica el ejecutivo. A tal punto, que el ejecutivo advierte que en lo referido a los centros de distribución están “muy complicados” y que esta situación los ha obligado a considerar inversiones “muy potentes” en ese mercado.

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Frontis de la planta Reñaca, V Región.

Planta de jugos concentrados de Teno, de la división agroindustrial Agrozzi.

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recios más bajos siempre”. Es la adaptación chilena del Always low prices, de Walmart, un eslogan del cual muchos otros grandes del retail han querido hacer una versión para sugerir calidad a valores asequibles. Éste fue el caso de Juan Roig, el presidente y mayor accionista de Mercadona, quien “españolizó” la definición de negocios de Sam Walton con sus “Siempre Precios Bajos”, frase que sintetizó su estrategia que ha sabido conciliar su sello como desarrollador de marcas propias con la mantención de una imagen de liderazgo en el mercado.Con esta promesa de valor, Mercadona –el primer actor supermercadista en facturación en España– se convirtió en 30 años en el retailer más exitoso de Europa. Desde que Roig compró los ocho minimercados que sus padres manejaban en Valencia en 1981, la empresa ha crecido de manera exponencial. Actualmente suma más de 70.000 empleados y 1.431 establecimientos enfocados a la alimentación, higiene, limpieza del hogar y comida para mascotas. Al día abastece a 4,6 millones de hogares que representaron el 19% de las ventas minoristas en términos de valor en ese mercado en 2012, según datos de Euromonitor International. Y todo sin cruzar las fronteras de uno de los países cuyo consumo interno se encuentra entre los más deprimidos del Viejo Continente, con su fuerte decrecimiento del PIB y alto desempleo. Es que a pesar de la crisis –y en parte gracias a ella–, Mercadona vive un momento de auge en esta coyuntura que propicia el incremento de las marcas propias en desmedro de los productos tradicionales de las empresas líderes, como ratifica un estudio reciente del “Brand Institute” de la Esade Business School, entidad con base en Barcelona.Es así que en medio de la difícil coyuntura económica española, este grupo sigue apostando firme a su expansión territorial este año, con la apertura de 60 nuevas tiendas. Un plan que sumado a una amplia reforma en los supermercados y la ampliación de su infraestructura logística, totaliza inversiones por 600 millones de euros (unos US$ 792 millones).Mercadona también potenció su estrategia en innovación. Su última decisión en este campo se viene concretando desde mayo en su sección de frutas y verduras con un concepto pionero en los supermercados de la Comunidad

Valenciana: rebajas sustanciales de precios buscando vender el stock en el día, para lo cual encargados de área están facultados para definir la magnitud de los descuentos y el momento para aplicarlos, ofreciendo así una dura competencia a los establecimientos de barrio. ¿El objetivo?, aportar a la meta de duplicar las ventas de productos frescos.La pasión por innovar es sólo una parte de las políticas que explican el ascenso de Mercadona. Entre sus claves están su potente desarrollo de marcas propias, la hábil negociación con los proveedores para reducir los costos y un estilo de gestión en recursos humanos que ha conseguido, por ejemplo, que sus cajeras se transformen activas orientadoras de los consumidores, cuyas tendencias sigue y analiza al detalle.La suma de éstos y otros factores explican el nuevo orden entre las grandes empresas del retail y la arremetida de Mercadona a su actual posición de éxito, alcanzando una valorización de 8.600 millones de euros (unos US$ 11.350 millones), según Bloomberg. Pero la empresa ostenta este sitial sin perder su sintonía con la coyuntura. Para 2013, fijó una meta de crecimiento del 5% en ventas y ajustó sus expectativas de ganancias a 50 millones de euros (unos US$ 66 millones), cifra inferior a la del año anterior con el fin de “poder reducir los precios de los productos en estos tiempos de crisis”, señala el profesor de ESIC Business & Marketing School y experto en marcas propias, José María Vilas.

IntegracIón vertIcal para vender a bajos precIosDesde su estreno en 1981, cuando el empresario valenciano compró, junto a sus hermanos y esposa, las ocho tiendas que manejaban sus padres en su provincia e inició su proyecto de supermercados, la firma comenzó su posicionamiento apostando a la calidad.A principios del 2000, Roig detectó un segmento de población que buscaba comodidad, comprando sin mirar ofertas ni cambiar de establecimiento, un smart shopper que demanda buen precio durante todo el año, segmento que en España representa un 40% de los compradores. Ocho años después profundizó su estrategia de las marcas propias con un drástico ajuste de su

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US$ 11.350 milloneS

es el valor de la compañía según

BloomBerg.

4,6 milloneS

de hogares son aBastecidos de forma diaria por la empresa.

oferta, que redujo a la mitad su stock de dos mil productos, con el retiro de gran cantidad de líneas tradicionales. Como señala el profesor de Marketing de la Esade Business School, Gerard Costa, Mercadona ha sido uno de los pocos distribuidores a nivel mundial que logró establecer una estantería, retirando mercancía para bajar aún más el precio de venta. A partir de su base de 2.000 proveedores –105 de ellos exclusivos–, se arma el esquema que le permite abaratar el precio final, un sistema que los expertos catalogan de excepcionalmente eficiente, y con el que ofrece marcas propias. Entre éstas destacan Hacendado (alimentación), Deliplus (cuidado personal y cosmética), Compys (comida para mascotas) y Bosque Verde (higiene y limpieza), que junto a sus precios competitivos exhiben una calidad que les han permitido posicionarse como líderes en sus respectivos segmentos a los ojos de muchos consumidores.Sin embargo, sería injusto atribuir todo el éxito de Mercadona a sus marcas propias. Una de las claves es su acertado modelo de gestión caracterizado por una fuerte una cultura propia y objetivos anuales muy definidos para todos los empleados.

El tira y afloja con los provEEdorEsPara sostener este modelo basado en el continuo ajuste de precios, los proveedores se enfrentan al desafío de buscar vías para reducir márgenes. A pesar de las críticas vertidas por los grandes distribuidores, los proveedores exclusivos se muestran satisfechos de poder obtener mayores beneficios que sus competidores, gracias a que compensan los estrechos márgenes con los elevados volúmenes que fabrican. “En su momento, sorprendió la agresividad, pero los proveedores se aseguran el financiamiento y una cierta facturación, con lo cual están muy protegidos. Y a medida que Mercadona crece, venden más”, explica el socio-director de la consultora Ideo Business, Juan Carlos Cubeiro.Un buen resultado al que también contribuye el énfasis que esta compañía ha puesto en el pago a sus proveedores en plazos cortos, inferiores a los 60 días, tiempos “inusuales en el sector de la distribución”, destaca el profesor de Marketing Pau Morata, autor del libro “Mercadona. Cambiar y crecer en tiempos

de crisis”. El buen funcionamiento de este esquema es fundamental para sustentar los planes de crecimiento territorial, donde sus prioridades son arremeter en el País Vasco y Navarra, donde su presencia es casi nula. Un plan que no tiene visos de internacionalización, ya que a pesar que la sociedad estudió su desembarco en Italia, finalmente se retractó, ganando el aplauso de los expertos que lo valoraron como un signo de responsabilidad.

¿por qué triunfa MErcadona?Ni promociones ni rebajas. Desde los 90, la fórmula de Mercadona ha sido ofrecer los precios más baratos en establecimientos próximos al hogar en los que poder llenar todo el carro de compra.Para ello, Roig se juega en la búsqueda constante del ahorro y reducción de costos. “Al no haber actividad promocional, las ventas diarias y semanales no tienen peaks y son muy predecibles con lo que la logística de Mercadona es la más eficiente del país. Además, las tiendas son todas iguales en tamaño y organización, lo que hace que los cambios de implementación sean muy rápidos y en todas las tiendas a la vez”, comenta Vilas.Sobre los ejes de este modelo, el experto destaca que se funda en una fórmula que combina la concentración en el core business y una “renuncia expresa” a la diversificación, con la máxima reducción de costos que no aporten valor al consumidor, como lo ejemplifican “la eliminación del satinado de los envases tetra de leche y la reducción de la pintura en las bolsas de pan de molde”. Otra de las obsesiones es la eficiencia en la logística. “Juan Roig dice que transportar aire es muy caro. Por esto, los rollos de papel higiénico de su marca apenas contienen aire entre las capas y el tubo de cartón es de un diámetro inferior a lo habitual. Puede parecer una broma, pero la historia de la empresa está llena de centenares de pequeños ahorros en costos –muchos de sólo céntimos de euro– que por volumen representan ahorros millonarios cada año”, relata Vilas. Todas políticas apoyadas por una rápida adopción de tecnologías e innovación, un alto nivel de reinversión de beneficio y una constante mejora en la productividad, con un crecimiento de 64% en las ventas por empleado desde 2004.

Visionesde la compañía

juan roig, El EMprEndEdor visionario (la esfera de los libros)

Es la primera biografía (no autorizada) sobre el presidente

de Mercadona. Obra del periodista y escritor Juan Mira Candel, se adentra en la personalidad y trayectoria profesional de uno de los empresarios españoles más influyentes y poderosos, descri-biendo las claves del negocio.

MErcadona(Esic Editorial)

Lectura empresarial orientada a los alumnos del máster que recoge la información econó-mico-financiera y de

gestión de la empresa entre los años 2006 y 2011, el libro de Ignacio Temiño Aguirre pro-fundiza en los inicios, organización interna, órganos de administración y la orientación al cliente, entre otros temas de interés.

MErcadona(Editorial gram)

Pau Morata, profesor en los másters de CETA, retrató las políticas de la empresa después de seis años

de seguimiento, para extraer las conclu-siones de una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo del mercado y en descartar la diversificación.

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Las cajeras comunican: estrategia directa y económicaUn rasgo distintivo de Mercadona es su capacidad de fidelizar, no sólo a los clientes, sino también a sus empleados. Con bajos niveles de ausentismo laboral –de 0,7%, frente al 6% de promedio en el país–, esta firma ha logrado gran parte de su buen desempeño por una comunicación efectiva de sus ventajas de manera directa y sin costo. “Más que por la marca o private label de cada producto, lo que atrae al consumidor es el private label de Mercadona y el concepto”, señala el profesor de marketing en ESADE Business School, Gerard Costa.Esto se ha configurado como un atributo imprescindible para posicionar a la marca con un sello de calidad a pesar de sus precios bajos. De hecho, la empresa se atrevió a abrir un establecimiento en la llamada “Milla de oro” de Madrid con resultados muy positivos.En su comunicación al mercado, la empresa se ha movido entre dos estrategias: el trato directo de las cajeras con los consumidores e, incluso, con el propio Juan Roig, que emplea cualquier plataforma para comunicar imagen. Además, los clientes “son los mejores comerciales que tiene la marca”, según Juan Carlos Cubeiro.

Los cLientes son Los “jefes”Históricamente, en el sector retail los empleados estaban segmentados entre los que se consideraban ejecutivos y aquéllos que obedecían. Mercadona rompió este modelo al favorecer el “tiraje de chimenea” –promoviendo a muchos de sus directores de tiendas o jefes de sección que empezaron desde abajo– y aportar elementos de compensación a los trabajadores. Entre

ellas, que alrededor del 90% de los empleados tengan contrato indefinido a tiempo completo (que se compara al 60% en promedio del sector), reciban una retribución variable importante y trabajen normalmente a no más de 15 minutos de sus casas, buscando fomentar el sentido de permanencia.El sistema laboral se rige por cinco niveles de responsabilidad –propietario de procesos, catedrático, ejecutor, coordinador y coordinador asistente– para sus 74.000 profesionales, quienes tienen en la cúspide de la pirámide al cliente, a quien en la empresa llaman “el jefe” a la hora de decidir qué productos deben continuar en oferta. “En España, el sector de supermercados siempre ha sido tratado por recursos humanos como un commodity. En cambio, ellos han creado una implicación de los colaboradores, que deben hacer carrera en la empresa para llegar al nivel directivo. Es el mayor logro de la empresa”, asegura Costa. Un objetivo nada menor si se considera que Mercadona tiene un formato de tiendas operado por un número bajo de empleados, propio del modelo low cost, por lo que su personal está sometido a un gran esfuerzo en todos los niveles. “La gente está muy implicada y comprometida con su trabajo, en comparación con sus competidores. Roig sostiene que a los empleados primero hay que darles y, con generosidad, esperar que cumplan y a quienes no lo hacen, exigirles. Entonces, no extraña que exista una alta rotación en la plantilla y despidos, pero el 95% de los empleados está a gusto, reciben salarios muy superiores a los que pagan los competidores, más beneficios por objetivos y ventajas de conciliación y formación superior a la habitual, aunque se les pide polivalencia funcional”, cuenta Morata.Y desde la empresa –asegura Cubeiro– se esfuerzan en destacar a los empleados que innovan, ya que, al igual que los clientes, siempre deciden el camino hacia el que transcurre el negocio que, por el momento, parece trazado al éxito.

1977El padre de Juan Roig transforma las carnicerías que poseía en Valencia en tiendas de minimercados, dando forma al origen de la cadena de distribución Mercadona. 1981 Roig, junto a sus hermanos y esposa, compra las ocho tiendas propiedad de sus padres.

1982El empresario funda su primer establecimiento de distribución en Valencia.

1988Adquiere 22 supermercados a Superette, y al año siguiente compra las empresas Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales.

1990El empresario y su esposa Hortensia alcanzan el control de la mayoría de las acciones de la empresa.

1991La compañía adquiere las firmas Dinos y Super Aguilar. En esa época parte su política de reducción de precios con los proveedores.

1997La compañía cierra alianzas para entrar a diferentes comunidades autó-nomas y en 1998, adquieren las cadenas catalanas Almacens Paquer y Supermercats Vilaró.

2008Aplica una reducción de su oferta en más de 1 millar de productos de marcas reconocidas para bajar el precio.

2012La empresa crea más de 6.500 empleos y abre 60 nuevos supermercados en pleno escenario de crisis en España. 2013Fija una meta de crecimiento de 5% para ese ejercicio y ajusta sus proyeccio-nes de ganancias a 50 millones de euros.

2014Se espera que a finales de ese año, o a inicios de 2015, inaugure la primera tienda en el País Vasco, uno de los grandes objetivos pendientes de Mercadona.

Los hitos en tres décadas

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Lacompetencia

delcafésube de

temperaturaCon el anuncio de un plan que más que duplicará sus locales

en Chile a 5 años, Starbucks inyectó nueva adrenalina a un

negocio que ya venía creciendo a pasos agigantados con la expansión de la colombiana

Juan Valdez y el desarrollo de la firma de origen argentino Bonafide y la chilena Tavelli.

Por M. Cristina Goyeneche

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l único culpable de que nuestro vocabulario se haya plagado de lattes, mokas capuccino, caramels macchiatos y una nada despreciable dosis de frappuccinos en los días de calor, tiene nombre y domicilio conocido. Starbucks. Hace exactamente una década, la firma norteamericana

–hoy convertida en la mayor red de cafeterías del planeta con 20 mil locales diseminados por seis continentes¬– abrió sus puertas en Isidora Goyenechea, en el corazón del barrio El Golf, y lo revolucionó todo. De ahí en más, la experiencia de tomar café para un santiaguino fue otra. Porque reconozcamos que hasta ese minuto las opciones eran acotadas y bien polares. O un espresso apurado en la barra del café Haití del Paseo Ahumada– donde la infraestructura y la ambientación no daban espacio a una reunión de negocios– o un cortado en algún Tavelli del sector oriente. Aptos para llegar con niños o juntarse con un grupo de amigas, pero impensable si la idea era matar la tarde con un capuccino sobre la mesa. Pero ese –bendito o fatídico– 2003 la capital cambió. Apareció un lugar que desde muy temprano nos permitía comprar rápido un buen café de grano y llevarlo seguro dentro de un grueso vaso de cartón a la oficina sin temor a que espumas, vainillas y canelas volaran por el aire ante un mínimo tropiezo. Nos acostumbraron a cafeterías cálidas, de mullidos sillones, full internet y diarios del día donde era posible trabajar una mañana entera, fijar reuniones sociales y de trabajo o, simplemente, estar. Nada de garzones caza propinas, sino jóvenes –en algunos casos forzadamente amigables– que nos llaman por el nombre cuando el café sale de las máquinas. “Con Starbucks, la oferta de cafés premium, orgánicos y personalizados dejó de ser un tema sólo para expertos. El consumidor tiene un café a su medida que puede llevar donde sea o comprar los mejores granos y prepararlos fuera de la tienda”, explican los ejecutivos de la compañía en Chile.Los 44 locales de Starbucks –todos en Santiago y dos en Viña del Mar– convocan a diferentes públicos según sea la ubicación.

Estudiantes en las cafeterías instaladas en las universidades Católica y Diego Portales. Mucho ejecutivo en el de Agustinas o el eje Nueva Costanera–Barrio El Golf con los edificios Titanimum y Costanera Center entre sus últimas aperturas. Bien familiar en los malls y para ver gente linda y looks que sorprenden no queda más que darse una vuelta por Alonso de Córdova. El reinado indiscutido de Starbucks no fue para siempre. El resto de los actores entendió rápido que los códigos traídos por la estadounidense habían prendido con fuerza entre los santiaguinos –la expansión a regiones aún está al debe– y que era necesario ajustarse o morir. Internet ilimitada, mucha mayor variedad de cafés y preparaciones y ambientes hogareños comenzaron a ser la tónica en las decenas de cafetines de barrio que surgieron con fuerza. Santiago centro en torno al Bellas Artes, distintas calles de Providencia, Vitacura, Ñuñoa y Las Condes fueron las comunas pioneras. Al cierre de 2012, el mercado de los cafés recién servidos alcanzó los US$ 9,3 millones, con un alza del 270% durante el período 2007-2012. El arribo de la marca colombiana Juan Valdez el 2008 le puso más de emoción a la competencia. Pese a ser una cadena mucho más joven, su llegada de la mano de Falabella abrió el abanico. Con el sello de sus colores ocres y rojos, la firma tiene 12 tiendas en la zona oriente de Santiago. La más extrema es la que abrieron experimentalmente en el centro de ski El Colorado el invierno pasado y que a partir de esta temporada buscan potenciarla mucho más, llevando el sabor de Colombia a los 2.800 metros de altura, algo inédito a los ojos de sus ejecutivos en la casa matriz en Bogotá. Y en la estrategia para expandir la cadena, la meta es abrir cinco tiendas más este año, en sintonía con el positivo aporte de las ventas locales en el alza de 90% que exhibió la facturación internacional de esta firma en 2012.“Creemos que hay muchos espacios disponibles y que aún no se genera una competencia de cafeterías en Santiago. Recién se está empezando a ver un boom”, comenta su gerente general en Chile, Sebastián Mejías. Es que su punto de comparación son muchos

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Los pasos del giganteFundada hace cuatro décadas en la ciudad de Seattle, los orígenes de la mayor cadena de cafeterías del mundo están bien lejos del modelo de negocio que hoy la tiene facturando US$ 13.000 millones al año. Los tres socios originales –dos profesores y un histo-riador– crearon un negocio dedicado a la venta de granos de café del mundo y máquinas para prepararlo, convencidos de que lo que buscaban sus clientes era hacer su propio café en casa. La tienda se mantuvo prácticamente igual hasta que Howard Schultz, su actual CEO, se incorporó como socio en 1982. Tras un viaje a Milán, le propuso a los fundadores vender espressos y lattes al público, como era la costumbre en Italia, pero a ellos no les pareció buena idea desviar el foco. Convencido del modelo, Schultz creó en 1985 su propia cafetería que bautizó Il Giornale. Finalmente, los socios originales le vendieron su parte a Schultz, quien en 1987 le dio vida al primer Starbucks tal como lo cono-cemos hoy. Una década después, no sólo crecía por Estados Unidos, sino que escogía a Tokio como la ciudad para abrir fuera del país. Hoy, sólo en la zona Asia Pacífico hay 33 mil tien-das. En América Latina, la mexicana Alsea (también operadora de Domino’s y Burger King) acaba de tomar el control de las operaciones las de Chile y Argentina, teniendo en sus manos el control de 492 tiendas.

países desarrollados, como es el caso de “Estados Unidos, donde existen entre tres y cuatro cafeterías por cuadra, por lo que falta mucho aún para llegar a esos estándares. En Isidora Goyenechea, por ejemplo, estamos todos y a todos nos va bien”, recalca Mejías.La nueva apuesta de Juan Valdez es instalarse en el corazón de las empresas. Es así como acaban de abrir un local en el edificio corporativo de BCI, donde diariamente circulan 700 trabajadores. A eso se suma la venta de café en grano o molido para todas sus variedades en más de 400 puntos de venta en el país, algo que Starbucks hace sólo a través de sus tiendas propias. Una estrategia en que la estadounidense introdujo este año en Chile es la novedad de su café soluble VIA.

La competencia subió de tono Todo indica que la competencia en este negocio no hará más que aumentar en el futuro próximo. Es lo que cabe esperar de la sorpresiva venta de las operaciones de Starbucks en Chile y Argentina a la mexicana Alsea a mediados de julio, anuncio acompañado de un agresivo plan de expansión con 130 nuevos locales en ambos países en cinco años. Y en lo que respecta al mercado local, la operación de control del 100% de Starbucks Chile dio la partida a un plan que considera la apertura de unas 50 nuevas tiendas a lo largo del próximo quinquenio, duplicando de esta manera su presencia actual.De manera silenciosa, de hecho no quisieron

dar su visión para este reportaje, las cafeterías Bonafide también han puesto un pie fuerte en el país, sumando un total de 12 locales. Se trata de una antigua marca de café y chocolates argentinos que sólo abrió los ojos al mundo de las cafeterías luego de ser comprada por Carozzi a comienzos de este siglo. Con el control en manos de la familia Bofill, el formato empezó a ser exportado por el continente. Los 150 locales que manejan bajo el modelo de franquicias, están repartidos por Argentina (más de 100 cafeterías), Uruguay (8) y Paraguay (1). Hacia fines del 2011 el gerente general de la firma en Argentina, Martín Castro, comentaba que el plan era llegar a 30 puntos de venta fuera de su país, sin embargo, el número aún está al debe. Con una fuerte presencia en los malls, en la estrategia de Bonafide en nuestro país destaca su concepto de que Santiago no es Chile, ya que la mitad de sus tiendas se reparten entre La Serena, Concepción, Talcahuano y tres ciudades de la V Región. Sus cafeterías minimalistas comandadas por los negros y rojos han ido copando espacio y, por cierto, adaptándose a los paladares nacionales. “En Chile tenemos un café tostado distinto del que tenemos en Argentina, porque lo adaptamos a su gusto”, explicó Castro tiempo atrás.Nacido en los turbulentos 70, nuestro ítalo-chileno Tavelli ha tenido que releer lo tiempos. Y si sus tiendas más clásicas, como las de Las Condes, Manuel Montt y La Reina tenían un sesgo muy marcado hacia el concepto de restaurante y salón de té, el modelo cafetería

ha ido apareciendo con fuerza, sobre todo en los nuevos locales, que ya suman un total de 13, casi todos ubicados en el sector oriente de la capital. El recién abierto sobre Apoquindo, bajo las oficinas de CorpGroup, es un ejemplo claro. A cualquier hora bulle de ejecutivos.Un dato refleja la magnitud de la irrupción de las cadenas de café en los últimos diez años en el mercado local. Si en el 2009 el consumo per cápita era de 166 tazas; hoy el número se empina a las 202… y aumentando.

US$ 2 mil millones

fueron las utilidades de starbucks en el ejercicio 2012.

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De Colombia al mundo

Con aires bonaerenses

Fue en 1959 cuando la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia –fundada a fines de los años 20 – se la jugó por darle una identidad de marca a los granos cultivados por sus más de 500 mil fami-lias productoras. “Café de Colombia” fue el slogan y un típico cafetalero de las montañas su imagen. Lo bautizaron Juan Valdez, buscaron un modelo que hiciera de rostro –el que se va renovando con-forme pasen los años– y se lo sentó sobre la mula Conchita. Gracias a esta estrategia de marketing el café colombiano logró su objetivo: mercados y reconocimiento mundial. Fue recién el 2002, bus-cando una manera de vender variedades premium, que Juan Valdez se la jugó por crear una cadena de cafeterías. Hoy suman 225, repartidas en 8 países, Aruba, Estados Unidos y Panamá entre ellos. El plan de aquí a cinco años es abrir 60 locales más en el eje oriente-norte de África.

La historia de esta empresa se escribe en Argentina. Fue en el corazón de Buenos Aires, a comienzos del siglo pasado, cuando Geraldo Trinks –hijo de un importador de café– le dio vida a un pequeño local dedicado a la venta de este grano, instalando incluso la primera máquina tostadora de la época. La buena recepción lo llevó rápidamente a crecer y pensar en un nombre para sus tiendas. Bona, de “buena” y Fide de “fe” fue la unión de palabras escogida. Al café se fueron sumando carame-los y, con posterioridad, bombones y chocolates de la mejor calidad. Recién en 1998 los locales habili-taron una barra para servir café y en 2003, tras la toma de control por parte del grupo chileno Carozzi, las tiendas Bonafide se transformaron en las cafeterías gourmet que son hoy. Bajo un formato de franquicias, Bonafide controla 150 locales, repartidos por Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, siendo Perú el próximo destino en la mira.

US$800 mil

fueron las ganancias de Juan Valdez el 2012,

las primeras de su historia.

12 locales

tiene Bonafide repartidos por

chile, la mitad está en santiago.

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El sello de ItaliaEn tierras chilenas, pero bajo la batuta de las familias de origen italiano Tavelli y D’Alessandri, nace en el Santiago de los 70 esta cadena de cafeterías y gelaterías. Estos socios pusieron toda la experiencia ganada en su país natal y los buenos resultados no tardaron. Máquinas y materias primas traídas desde Italia, más un se-lecto grupo de garzones, fueron su sello. Tavelli, más que una cafetería, se transformó en un buen salón de té con jugos, helados y pasteles. A mediados de los 90, las familias controladoras decidieron profesionalizar la gestión, permitien-do la llegada de nuevos capitales y usando el esquema de franquicias para su crecimiento. En el 2003 fue comprada por la familia Selman (accionista de Salcobrand) y Marcelo Nazal, ex gerente general de la cadena farmacéutica y quien antes de ser parte de la propiedad admi-nistraba la franquicia de Tavelli en los locales de La Reina, Providencia y Las Condes. 14localesopera Tavelli

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La cLave invisibLeLos retailers y operadores especializados han potenciado al máximo sus inversiones en logística, pero apenas dan abasto. La imparable demanda de espacios y servicios sigue insatisfecha y la disponibilidad de oferta es casi nula. No sólo este año sino también hasta 2014. ¿Quién dijo ajuste? Por Jorge Isla

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La revolución de la industriapág. 60 a 64

Los retailers subieron sus apuestaspág. 66 a 70

El despegue de los operadores expertospág. 72 a 78

Bodegas: un negocio que pisó el aceleradorpág. 80 a 84

Cook redujo el número de proveedores importantes, que eran un centenar, hasta veinticuatro. Los obligó a ofrecer mejores acuerdos para mantener sus contratos (…) y cerró diez de los diecinueve almacenes de la marca. A

principios de 1998, Jobs había reducido el stock de producción de dos meses a uno, y en septiembre de ese año, Cook lo había reducido hasta el equivalente a seis días. En septiembre del año siguiente se había acortado hasta la sorprendente cantidad de dos días”. Este pasaje de la biografía del creador de Apple describe el aporte de su emblemático director de operaciones, Tim Cook, y uno de los aspectos más desconocidos tras el ascenso de este gigante cúspide mundial: la logística.Es que se trata de una función tan esencial como invisible a quienes están ajenos a la trastienda de los negocios. Como describe Salvador Muzzo –actual director ejecutivo de Muzzo&Asociados y ex ejecutivo de importantes retailers– “la logística es muy importante, pero como no es algo glamoroso, las compañías no lo toman en serio como a las áreas de productos o tiendas. Sin embargo, hoy es un factor crítico”. En efecto, los errores en este campo se pagan muy caro. Quienes no aciertan en poner en marcha una cadena logística eficiente se arriesgan a acumular inventarios, aumentar las mermas o pérdidas de productos y subir los costos financieros. Todas fallas impresentables en el actual escenario de extrema competencia y lucha por los márgenes.Y lo que es regla para todas las empresas, resulta especialmente válido

para el retail. Empujadas por los nuevos consumidores ávidos de moda, novedad y rapidez, las cadenas y

multitiendas revolucionaron sus sistemas de comercialización con muchas temporadas en el año y la renovación casi instantánea de sus productos. Es el “fast shopping” que ejerce una enorme presión sobre toda la cadena logística. No se trató de un cambio repentino, sino de un proceso paulatino “que se hizo evidente desde hace unos 8 o 10 años liderado por las empresas que venden moda –como las cadenas especializadas Zara o GAP, multinacionales que operan de esta manera en el mundo– y que fueron adoptando los retailers que están en la cresta de la ola y luego el resto”, indica el socio director de la consultora SCB, Miguel de Oto. El resultado fue un enorme desarrollo de las áreas de logística, tanto al interior de las propias empresas como en proyectos de bodegaje y centros de distribución impulsados por terceros operadores especializados. Es que el retail es uno de los motores de un auge de la logística que superó todo pronóstico. “Con sus aristas que van desde el transporte, almacenaje, distribución y servicios de valor agregado, este mercado ha crecido exponencialmente en los últimos 10 años y representó el 8,5 % del PIB en 2012”, destaca Cynthia Perisic, gerente general de la Asociación Logística de Chile A.G (Alog), la principal entidad de sector. Y pese a las cuantiosas inversiones en centros de distribución y bodegas, esta industria todavía no satisface la enorme demanda por espacios y servicios que supera el crecimiento económico. Una escalada que no muestra signos de moderarse, aun frente a las expectativas de desaceleración en el consumo y la economía chilena en el corto plazo.

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icking, packing, store pickup, crossdocking. Los conceptos de la industria logística están dejando de ser un secreto para iniciados y son objeto de una atención mayor en las empresas cada vez más ávidas por mejorar sus operaciones.Son herramientas que progresivamente resulta necesario manejar a la perfección si el objetivo es optimizar el manejo de inventarios, hacer más eficiente el despacho, entender las claves de las distintas fórmulas de reposición para cada producto, avanzar en el diseño de los centros de distribución y aplicar las mejores soluciones tecnológicas. Es que todo esfuerzo es poco en el caso de industrias como el retail, sometidas a acelerados cambios en todos sus segmentos. Especialmente en vestuario, donde el tradicional esquema de cuatro temporadas anuales

dio paso al actual escenario de 12 o más microtemporadas anuales. Es el imperio del fast fashion, que revolucionó toda la cadena logística, incluyendo su punto de partida: las adquisiciones en el Lejano Oriente.

China pierde atraCtivoComprar en Asia ya no es lo mismo que hace 10 años. “El flujo principal es desde China a Valparaíso y San Antonio, pero está aumentando la importancia de otros orígenes”, señala el gerente corporativo Supply Chain Falabella, Cristián Lange.En efecto, la tradicional hegemonía de China como el gran fabricante mundial de bienes de consumo está cediendo espacios a países alternativos en esa región. Es que comprar en la segunda economía del mundo ya no resulta tan favorable para los márgenes de las compañías de retail chilenas, que miran hacia nuevos productores asiáticos con mejores ventajas competitivas. Por factores como el impacto de las mayores regulaciones laborales en el precio de la mano de obra, la “fábrica del mundo” ha venido perdiendo competitividad y, por lo tanto, atractivo para las empresas del retail. Éstas estudian con rigor las oportunidades en los mercados asiáticos emergente como Camboya Indonesia, Malasia, Bangladesh y, sobre todo Vietnam, país que destaca por su acelerado crecimiento.Con una mano de obra más económica, estos países han puesto las bases de un nuevo esquema en la fabricación global, ganando peso en detrimento de la encarecida China, un cambio de paradigma que

El fast shopping impactó la logística del retail, de principio a fin. Desde las compras en Asia –cada vez más diversificadas en países– hasta las cadenas de transporte, acopio y suministro locales que demandan eficiencia, rapidez y contención de costos. Por María Marañón y Jorge Isla

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La revoluciónde la industria



los retailers empeñados en mantener sus márgenes sin elevar precios ya comenzaron a aplicar en sus decisiones de compra. “Los costos de producción en China están aumentando, lo cual ha hecho que migre la producción a otros países asiáticos con costos más bajos. Y los propios chinos empezarán a darse cuenta de que, o traen trabajadores externos (aunque las leyes en regulación también aplican para extranjeros), o los productores se irán a otros países”, señala el investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la U. de Chile, Marcelo Olivares.Pero la búsqueda de nuevos países productores asiáticos también enfrenta desafíos y riesgos. Ésa es una de las conclusiones de la reciente tragedia de una fábrica de confecciones en Bangladesh, que evidenció deplorables condiciones de trabajo. “Los costos de producción son importantes, pero factores como la imagen de marca de los retailers –considerada como parte de la responsabilidad social empresarial– están tomando un peso importante en las decisiones de abastecimiento y gestión de la cadena de suministro”, destaca el experto. Y Asia no es la única gran alternativa para los retailers locales. Un país que empieza a adquirir importancia en estas lides es México, especialmente para el caso de los productores norteamericanos, resalta un investigador académico. Es que la cercanía geográfica se está posicionando como un factor cada vez más importante en estos tiempos, en los que el acceso rápido a los productos marca la diferencia. “Muchos de los productos de Zara que se venden en Chile y Argentina son producidos en Perú y Colombia, y si bien es cierto que estos mercados

tienen costos de fabricación más altos que China y otros países asiáticos, esto se compensa con un mejor precio durante toda la temporada, ayudando a mejorar los márgenes operacionales”, puntualiza Olivares.

Las dinámicas de compra En 2012, el país importó bienes de consumo por US$ 8.143 millones, según datos de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon). En este escenario, las empresas chilenas de retail con grandes volúmenes de ventas han aplicado una estrategia en logística y distribución que privilegió su instalación directa en Asia. Es el caso de Cencosud y Falabella, que desde hace años poseen oficinas en China, concretamente en la ciudad de Shanghai, donde cuentan con una numerosa planta para coordinar todos los eslabones de esta compleja cadena. “Es fundamental que el proceso de adquisiciones se realice en forma integrada y como parte de ello se cuenta con una oficina permanente en Asia, que es la encargada de hacer la conexión con los proveedores de esa zona, a todo nivel. Este proceso está sustentado con un sistema B2B de clase mundial, que nos comunica directamente con la fábrica en Asia, y controla desde el momento del acuerdo de compra, pasando por las etapas de fabricación”, destaca Lange sobre la estrategia de Falabella.Por su parte, la mayoría de los retailers medianos y pequeños no tienen representación directa, por lo que sus ejecutivos realizan periódicos viajes a China –visitas que suelen promediar un mes– para tirar líneas sobre

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las producciones de las próximas temporadas. Y para compensar la falta de personal propio en ese país, suelen contratar empresas de control de calidad que verifican el cumplimiento de los parámetros establecidos.El gerente de Logística de La Polar, Carlos Arredondo, explica que sus adquisiciones “se realizan a través de un eficiente y coordinado trabajo entre las áreas de Planificación, Comercial, Diseño y Comex, en donde se realiza el proceso de compras y adquisiciones de mercaderías, siendo el principal puerto de origen Shanghai”.Independiente del tamaño de la compañía, un factor común es la búsqueda del poder de negociación con los proveedores. Incluso, pueden demandar exclusividad y bloquear el acceso de un competidor chileno a los productores. “Los fabricantes nos aprecian porque podemos llegar a comprarles entre un tercio y media producción mensual. Por eso, si hay una fábrica a la que se la compras, puedes tener la capacidad para que no produzca a ningún chileno más para evitar copias de productos o puedan quitarnos una buena fábrica”, cuenta una fuente de la industria.El cierre de los acuerdos ocurre tanto en ferias especializadas en China donde se seleccionan los materiales y diseño de los nuevos productos, o bien los equipos de los grandes retailers viajan con un año de antelación a los centros de la moda internacionales como Barcelona, Nueva York, Londres o Hong Kong. Como relata un gerente del sector, una práctica habitual es la compra de prendas individuales de las colecciones de la próxima temporada, las cuales sirven de base para los patrones que se encargarán a las fábricas chinas. Y mientras en algunos casos estos

productores envían las muestras por avión a Chile para su visto bueno o bien pedir un nuevo prototipo que cumpla las expectativas, etapa que puede prolongarse por 45 días. Luego viene el proceso de tira y afloja por la reducción de los costos. “Siempre se puede bajar el precio, pero a veces te pena bajarlo cuando ves que estás logrando un súper buen precio y muy buen margen acá. Así que, a veces, les permites que te cobren el precio completo, para apretar en el otro”, relata un ejecutivo, quien añade que “todos los fabricantes en Asia te piden un adelanto o una carta de crédito que suele ser de un 30%”.En tiempos en los que la rapidez en la reposición del stock es clave, los tiempos para los productos enviados desde China suelen oscilar entre los 90 y 190 días, desde que se decide el producto, se envía la orden de compra, se produce y se importa, principalmente por vía marítima.

El impacto local dEl fast fashionLa desafiante misión de las adquisiciones en el extranjero es sólo el comienzo. La instalación definitiva del modelo fast fashion y su mayor recambio de productos en el mercado chileno demandó cambios de fondo en sus estrategias de abastecimiento y gestión de la cadena de suministro. “Tradicionalmente, los retailers fijaban el 80% de la producción de vestuario antes de iniciar la temporada, cuando aún había mucha incertidumbre sobre las tendencias, por lo cual ante apuestas fallidas se quedaban con excedentes y pérdidas de márgenes importantes. Pero en el modelo fast fashion, menos del 50% se produce antes de

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la temporada y el resto de la producción se lleva a cabo durante ella, apuntando a reponer los productos con alta demanda en las semanas iniciales e ir probando para producir lo que es seguro de vender”, explica Marcelo Olivares.Si bien es un convencido de que es posible “hacer más con menos”, el socio director de la consultora SCB, Miguel de Oto, considera que en el mercado chileno queda mucho por hacer para que las compañías tomen la iniciativa de rentabilizar sus operaciones logísticas. “Por lo general, piden ayuda cuando están con el agua al cuello y cuando les afecta la billetera. Pero en todas las empresas hay márgenes que indican que invertir en estos procesos de mejorar la eficiencia es altamente rentable. Y la tercerización es una necesidad a la cual se ven enfrentadas”, señala.Con todo, el director ejecutivo de Muzzo&Asociados, Salvador Muzzo, considera que cada vez más las empresas chilenas están tomando en serio este tema, como lo demuestran la creciente incorporación de sistemas de operación de bodegas, el aumento de los operadores y consultoras especializados en logística. “Hemos visto empresas del

mismo rubro en la que una tiene un gasto en logística que duplica a la otra, y cuando los márgenes son apretados eso es muy relevante”. Como ejemplo de las posibilidades de mejoría operativa que ofrece la industria logística, Muzzo cita el caso de un cliente que tras decidirse a eficientar sus procesos “logró reducir su tiempo promedio de reposición desde que se hacía el pedido hasta que llegaba a la tienda, desde niveles de 8 a 9 días, a sólo dos días”. Pero la implementación de estas estrategias están llenas de retos. Uno de los más importantes es la escasez de recursos humanos calificados, factor que ya está complicando las actuales operaciones en las áreas de bodegaje, almacenaje y distribución. “Esta falta de mano de obra a nivel técnico se viene evidenciando fuerte desde fines de 2011, pero fue a principios de 2013 que este tema ha colapsado, sobre todo por tendencias como la migración de gente a otras industrias, principalmente la minería”, asevera Cynthia Perisic, gerente general de Alog. Ante esto, este gremio está diseñando una propuesta para que se incorpore a la logística en las mallas curriculares de los liceos técnicos, iniciativa que aspiran a concretar a partir de 2014. En función del cruce de factores como el bajo desempleo a nivel nacional, la fuerte expansión de la industria y la reducida oferta académica, la consultora multinacional Randstad estimó que la escasez de capital humano que se vislumbra en el sector elevaría la demanda de profesionales en niveles entre un 7% y 10% este año. El CEO de Randstad, Pedro Lacerda, agregó que si esta tendencia no se ataca a tiempo podría disminuir la competitividad del sector, “lo que inevitablemente mermaría el gran avance que éste tuvo en 2012 y lo que va de 2013”.

Los desafíos de e-CommerCeHacia el futuro, los expertos coinciden en el principal desafío que enfrentarán los retailers de sectores como hogar, supermercados y farmacias será adaptar sus procesos logísticos para un negocios multi-canal, especialmente frente al auge del e-Commerce. “Ya vemos cómo Falabella está tratando de coordinar el canal de venta tradicional con el e-Commerce, permitiendo que los clientes compren online y recojan los productos en la tienda, lo que implica desafíos logísticos importantes, especialmente de mayor coordinación a través de toda la cadena de suministro”, explica Marcelo Olivares.Y las posibilidades de ganar eficiencia están a la mano. El experto destaca que “mientras Walmart –uno de los líderes en el retail tradicional en eficiencia de inventarios– lo rota alrededor de 7-8 veces por año, en el caso de Amazon este indicador promedia las 14 veces por año, gracias a acciones como optimizar el layout de sus bodegas, para que los productos que se tienden a incluir juntos en la canasta de compras se dispongan físicamente cerca para facilitar la eficiencia del empaque”.

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uevos estándares de consumo, mayor número de temporadas y una rotación de inventarios cada vez más alta. Son sólo parte de la conjunción de factores que están obligando a multitiendas, supermercados y empresas multimarca a redoblar sus esfuerzos por mejorar sus cadenas

logísticas, de principio a fin.Éste es el desafío que han recogido las compañías líderes de las industrias del retail y consumo masivo locales, marcando una tendencia a la que se están sumando todos los actores. La tarea es enorme: aumentar la capacidad instalada, optimizar suministros y procesos, disminuir los stocks, optimizar el manejo de inventarios, mejorar los tiempos de respuesta y, en definitiva, lograr el máximo aporte a rentabilidad del negocio en su conjunto. ¿Qué están haciendo las empresas para modernizar su cadena logística? 10 compañías de retail y consumo masivo detallan sus planes.

Dos proyectos en la mira De Falabella Acortar la cadena de abastecimiento, partiendo en el proceso de selección del producto hasta la entrega final al cliente. Es la directriz de

NLos retailers subieron sus apuestasEn momentos en que los nuevos patrones de consumo y la exigencia de una mayor eficiencia redefinen la logística, las empresas de retail y consumo masivo redoblan sus esfuerzos en infraestructura y mejoramiento de procesos Por Sebastián Vega M.

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Falabella que se concreta en buena parte a partir de su infraestructura logística, cuyos puntos centrales son su complejo de distribución de 70 mil metros cuadrados (m2) en Santiago y sus instalaciones de soporte para el abastecimiento continuo de los servicios de reparto a domicilio, que se ubica en Concepción. “Contamos con una cadena autónoma desde el punto de vista operacional, y hemos desarrollado un alto grado de especialización en el tipo de soporte logístico, en línea con los objetivos de la compañía”, puntualiza el gerente Corporativo Supply Chain de Falabella, Cristián Lange. Evidencia de ello es la capacidad de sus instalaciones para soportar varias semanas de stock y mantener un circuito de suministro. Todo gracias al respaldo de distintos sistemas computacionales de clase mundial y su programa de ampliaciones en sus recintos de forma anual, tanto en infraestructura como en tecnología, con el objetivo de mejorar el nivel de servicio a las tiendas y el cliente final. A esto se suman las asociaciones con operadores especialistas, aunque Lange precisa que esos procesos de tercerización están limitada a elementos y funciones específicas en transporte, sistemas o diseño.A partir de este proceso de mejora continua que el retailer vinculado a las familias Solari y del Río viene desarrollando desde hace varios años, el ejecutivo anticipa que los próximos pasos apuntan a incrementar la

capacidad logística y de distribución “a través de la implementación de equipos de alta tecnología, además de dos proyectos de expansión que implican nuevas construcciones”.

Ripley: la logística en el centRo de su pRopuesta de Retail En 2008, Ripley dejó clara su prioridad en la logística con la construcción de un centro de distribución de última generación en San Bernardo. Con una superficie de 66.000 m2 e inversiones en torno a US$ 46 millones, este recinto marcó un antes y un después en la eficiencia y reducción de costos. El proyecto REDEX opera de manera automatizada, con funciones como la clasificación automática de productos y un conjunto de sistemas que han posibilitado optimizar sus niveles de productividad desde 62% a un 98%, y mejorar su precisión a un 99%. Estas instalaciones, así como en general las inversiones en su cadena de producto total, sentaron las bases del esfuerzo actual de la empresa por “bajar los costos y mejorar los márgenes”, como explica el gerente general de Ripley Corp, Lázaro Calderón. Es por eso que la cadena logística seguirá en el centro del plan integral que tiene en curso esta firma para fortalecer su propuesta de retail.

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La PoLar oPtimiza tecnoLogía y sistema de comPraUn centro de distribución de 58.000 m2, instalado en Bodegas San Francisco –el más grande operador del mercado local– es el punto neurálgico del proceso logístico de la multitienda La Polar desde 2006. Y para mantener el nivel de excelencia, este retailer viene aplicando un programa de optimización de sus equipos humanos calificados en sistemas de última tecnología. “Actualmente estamos utilizando un software logístico que fue desarrollado internamente y, además, nos encontramos en etapa de búsqueda de un Warehouse Management System (WMS) de alta categoría que nos permita enfrentar y satisfacer nuestros requerimientos futuros”, explica el gerente de Logística de La Polar, Carlos Arredondo.Enfocados en establecer uniones que maximicen su provisión de mercadería, la empresa establece su cadena de suministro en conjunto con sus proveedores nacionales e internacionales, forwarders, extraportuarios y un servicio de proveedores de transportes para el abastecimiento de sus tiendas y atención al cliente. En este escenario, el ejecutivo explica que los lineamientos de La Polar también apuntan a “desarrollar nuevas formas de compras que mejoren y optimicen el circuito logístico”.

corona mejora sus estándares de gestiónCon la implementación de la nueva estrategia como uno de sus 14 pilares estratégicos, Corona potenció su logística a través de la restructuración del área y la incorporación de profesionales de primer nivel. La multitienda ligada a la familia Schupper canalizó todo su flujo de abastecimiento –tanto de productos importados como nacionales– en un centro de distribución ubicado en la zona norte de Santiago y cuya capacidad instalada les permite una eficiente operación en almacenaje, crossdocking, picking multi-etapas y valor agregado, entre otras funciones. El recinto fue construido en 2002, tiene una superficie de 20.000 m2 y cuenta con operación propia e infraestructura de primer nivel.Para apoyar este camino, la compañía ejecuta una cartera de inversiones en infraestructura y sistemas de información. En este último campo, el gerente de Logística de Corona, Tomás Cox, indica que en las próximas semanas concluirá la implementación de “un sistema de gestión de centro de distribución de primera línea (WMS), el cual permitirá levantar considerablemente el estándar de servicio ofrecido”, Los planes continuarán este año con el upgrade del portal web de proveedores y el desarrollo de un nuevo sistema de despacho a domicilio, entre otras tareas. Y en el mediano plazo, anticipa que el foco estará puesto en “la automatización de las operaciones del centro de distribución y al desarrollo de operaciones de valor agregado en origen”.

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TricoT alisTa su mayor proyecTo de disTribución Dentro de su programa de inversiones previstas para este año –estimada en unos US$ 50 millones –Tricot se encuentra afinando la implementación definitiva de su nuevo centro de distribución de 22.000 m2, ubicado en los terrenos el ex complejo de Machasa, adquirido en 2011 y que limita con los comprados por Chilevisión. Según han declarado fuentes ligadas a la cadena de vestuario controlada por la familia Pollak, la inauguración del nuevo centro de distribución está contemplada para este segundo semestre. Con este hito, la multitienda aumentará fuertemente su capacidad instalada, al tiempo que podrá aprovechar las sinergias con sus instalaciones principales en la comuna de Macul, que cuentan con unos 8.000 m2 construidos y que finalmente decidieron no vender tras desechar el proceso de oferta que inició a principios de este año.

la revolución operaTiva de WalmarT chileUn total de 272.849 m2 en centros de distribución, repartidos en las regiones Metropolitana, Antofagasta, Bío Bío y La Araucanía, tiene

a su disposición Walmart Chile a través del Centro de Distribución y Logística LTS, unidad responsable de la recepción, almacenamiento, reparto y transporte del 71% de los productos comercializados en los diversos formatos y tiendas de la supermercadista. En total, cuenta con nueve puntos de distribución en todo el territorio, el más grande ubicado en la comuna de Pudahuel con una superficie de 89.236 m2 que opera para mercadería general. La compañía resalta con especial énfasis el inicio de operaciones del centro Lo Aguirre el año pasado, localizado en la misma comuna, y que cuenta con 58.000 m2. Estas instalaciones operan con los estándares más modernos de la región, gracias a un sistema automático que consigue una producción máxima de 250.000 cajas por día. Walmart Chile efectúa sus compras por medio del área de abastecimiento de LTS, lo que le permite definir pedidos necesarios para sus locales ponderando factores como el tiempo de demora en la recepción desde el proveedor, las demandas peak en ciertas épocas del año y el estado de conservación de los productos,.Entre los hitos de 2012 destacó la conversión de los sistemas de bodegaje (WMS) a sistemas Walmart GLS en Lo Aguirre, Temuco, Chillán, Antofagasta y Quilicura Vestuario y Materiales.

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SMU potencia eficiencia y prodUctividad Una red con la capacidad de abastecer los distintos formatos de la compañía, enviando diariamente productos de gran consumo, perecederos y productos de Non Food a los formatos Unimarc, Ok Market, Telemercados y Mayoristas, tiene en marcha el holding SMU. “Hemos desarrollado una red compuesta por 10 centros de distribución a lo largo de Chile, con capacidad para abastecer más de 300 locales por día y almacenar más de 100.000 pallets de stock”, afirma Martín Celedón, gerente de operaciones Logística de SMU. Para asegurar este funcionamiento, el ejecutivo señala que han impulsado proyectos de automatización y revisión de layouts, despachos de productos por unidad, entre otras acciones que apuntan tanto a la productividad de la cadena de abastecimiento como al manejo más eficiente de los inventarios. Asimismo, han generado alianzas con empresas externas en ámbitos transversales del circuito logístico, como transporte, RR.HH. y mantenciones. “Los pasos siguientes apuntan a desarrollar una red eficiente que acompañe el crecimiento de la compañía en los próximos cinco años, mediante correctos estudios de optimización, mejoramiento de los procesos internos y el desarrollo de iniciativas que apunten al clima laboral de nuestros equipos de trabajo”, detalla Celedón.

loS paSoS de la expanSión nacional de ccU Reducir costos, mejorar los servicios y generar una operación sustentable a largo plazo fueron los motivos que Compañía Cervecerías Unidas (CCU) tomó en cuenta para invertir US$ 140 millones en un importante plan de modernización de sus múltiples centros de distribución. El crecimiento de los últimos años y el alza constante en la demanda hicieron que en 2007 la estrategia logística del holding se reenfocara, mostrando los primeros cambios concretos en 2011 con el primer centro de distribución en la zona de Curauma, V Región. En los meses siguientes continuaron mejorando y edificando nuevos establecimientos, para totalizar a la fecha 18 centros en distintas fases de desarrollo y cuyo término está previsto para el período 2014-2015. “Al disponer de la infraestructura necesaria, ubicada en los lugares óptimos, hemos reducido los costos de transporte, tiempos de llegada a los clientes, complejidad en la distribución, riesgos operacionales y otros”, indica el gerente general de Transportes CCU, Álvaro Román. Entre los nuevos centros inaugurados en 2012 resaltan los ubicados en la comuna de Renca

(Almacén Automático–CD Modelo) y en las ciudades de Iquique, Ovalle y Santiago Sur, con una superficie de 100.000 m2. En tanto, para este año está previsto completar las obras de los centros de Calama, Valdivia y Puerto Montt, mientras que en los próximos dos años se construirán los de Curicó, Los Ángeles y Rancagua.Con estos planes en marcha, la siguiente fase del plan de CCU se focalizará en el uso de tecnología para optimizar la atención del mercado moderno, reducir complejidad y crecer en espacios reducidos. “En el corto plazo, tendremos el primer centro automático de clasificación de envases retornables y en los dos próximos años el primer centro con picking automático”, adelanta Román.

la reconverSión de activoS de andina En el marco de la inauguración de su planta de Renca en noviembre pasado, Embotelladora Andina anunció que este año destinarán cerca de US$ 20 millones en transformar la ex planta de Carlos Valdovinos–que hasta el año pasado también albergaba las oficinas corporativas de la compañía– en un gran centro de distribución que aspira a ser el más moderno de una empresa de consumo masivo en Chile. En efecto, se trata de un desarrollo de gran envergadura, con una capacidad paracontener 80 mil posiciones de pallet en el tiempo, que equivalen al 6% de la producción almacenada de la compañía. Asimismo, este complejo ocupará cinco de las ocho hectáreas que tienen en ese predio. Por su parte, la compañía también optimizó el funcionamiento de su red de transporte interdepósitos a través de un sistema de fletes nocturno, con lo cual logró mejorar sus índices de servicio en niveles de 97% en promedio.

carozzi Sentó laS baSeS de SU expanSión en conSUMoComo parte de su plan que busca convertirlos en una compañía global de consumo masivo, proyecto a largo plazo en el que han invertido US$ 350 millones, Carozzi levantó su nuevo centro de distribución en el marco de las instalaciones que reconstruyó en Nos, comuna de San Bernardo.El recinto tiene 66.000 metros cuadrados y una capacidad para distribuir 27.000 toneladas de productos al mes. “Con nuestras inversiones agrandamos en un 50% la capacidad del centro de distribución, pasando de 42 mil posiciones a 60 mil”, detalla el gerente general de la compañía, José Juan Llugany.

“Contamos con una cadena autónoma desde el punto de vista operacional, y hemos desarrollado un alto grado de especialización en el tipo de soporte logístico”, puntualiza el gerente Corporativo Supply Chain de Falabella, Cristián Lange

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ada los detiene. Ni la crisis europea, ni los pronósticos de desaceleración en la economía chilena y menos el enfriamiento de los mercados internacionales. Al contrario, la industria del bodegaje en nuestro país goza de una salud que muchos sectores productivos envidiarían. Al cierre

de 2012, los operadores de centros logísticos y bodegaje superaron los 2,4 millones de metros cuadrados instalados sólo en la Región Metropolitana. Una cifra que se evidencia en terreno por las rutas de acceso a la capital, con la proliferación de condominios de bodegas y centros de distribución en comunas como Pudahuel, Maipú, Quilicura, Renca o San Bernardo. Una expansión donde la demanda del retail tiene mucho que decir. Mientras la mayoría de actores de esa industria realizan inversiones para modernizar su logística, al mismo tiempo recurren cada vez más a la contratación de servicios de operadores externos. “Aunque tienen sus propios centros, la mayoría de las empresas de retail tiene la mayor parte de sus servicios anexos tercerizados, sobre todo de almacenaje, distribución y mano de obra con valor agregado, lo que les permite concentrarse en el corazón del negocio”, señala la gerente general de Alog, Cynthia Perisić.Un crecimiento en el que ha sido determinante la capacidad de estos expertos para levantar proyectos “a pedido” y generar valor agregado a su oferta en innovación, tecnología, infraestructura, transporte y conectividad. En esta industria marcada por la presencia de 18 de las grandes operadoras de servicios logísticos y de bodegaje, existen cuatro que sobresalen en sus distintas estrategias y perfiles: Bodegas San Francisco, Megacentro, Bodenor Flexcenter y Tur Bus. Y en el ámbito de las firmas internacionales, destacan los planes de Kuehne + Nagel y Geodis Wilson.

La encrucijada de Los precios y Los terrenosEl dinamismo de este negocio sigue siendo un imán para nuevas inversiones. Es el caso del Centro de Distribución Mayorista Las Mercedes, un condominio emplazado en un paño de 82 hectáreas en Pudahuel. “Las obras de urbanización se encuentran en marcha y se encontrarán terminadas y con recepción municipal para fines de este año”, señala el managing director de Colliers, Jaime Araya, en relación a este complejo que apuesta a su ubicación y alta conectividad con el aeropuerto y los terminales de Valparaíso y San Antonio. Es así que ya han concretado promesas por una significativa cantidad de lotes y a la fecha mantienen “permanentes conversaciones con nuevos interesados, por lo que se proyecta tener la totalidad de los terrenos con acuerdos comerciales antes de fin de año”.“En Santiago hay cada vez menos espacios para los megacentros. En Pudahuel –que concentra el 75% de las bodegas– un ejemplo claro es el sector de El Noviciado, que hasta hace tres años era todo campo y ahora se han instalado una serie de empresas”, relata Cynthia Perisić.Y este sostenido apetito por los centros de bodegaje ha sido determinante en el aumento del precio de los terrenos. El valor promedio de suelo industrial en la Región Metropolitana aumentó 24% en 10 años, lapso en el cual los predios reservados a parques industriales registraron alzas que fluctúan entre las 2,15 UF y las 2,67 UF por metro cuadrado, señala la firma Alaluf Propiedades. En este sentido, recalca que la zona norte de la capital tuvo un crecimiento promedio en el valor del suelo de un 57% en 10 años, destacando las áreas de El Rosal, Buenaventura, Los Libertadores y Valle Grande. Y añade que los valores de las propiedades industriales cercanas a Américo Vespucio superan al promedio de las comunas al interior de este anillo. Es que la conectividad y el costo del transporte, indica, son fundamentales al momento de elegir una propiedad industrial.

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El despegue de los operadores expertos

Los desarrolladores de centros de distribución y bodegaje muestran una sonrisa tan amplia como las enormes proyecciones de este negocio que crece a niveles insospechados. Con distintas estrategias y perfiles, seis protagonistas de esta industria anticipan sus planes para seguir a la vanguardia. Por Sebastián Vega M.

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Tur Bus arremete en el negocio logísticoUbicado en San Bernardo – y con un rápido acceso a General Velásquez y la Ruta 5– el centro de distribución de carga de Tur Bus, inaugurado en noviembre de 2011, tiene una superficie construida que supera los 12 mil metros cuadrados en un terreno de 32 mil m2.Este recinto –que la empresa califica como el más moderno de Chi-le y Latinoamérica– es la piedra angular del negocio de carga del grupo fundado por Jesús Diez, y que actualmente moviliza cerca de 65 mil toneladas y 3 millones de encomiendas al año provenientes de “ventas distribuidas entre personas naturales y jurídicas, dentro de las cuales destacan las de retail como Falabella, Ripley, Sodi-mac, Easy y FedEx”, explica el gerente de División Carga de Tur Bus, José Medina.Entre los atributos del complejo de San Bernardo, el ejecutivo destaca la operación de la máquina clasificadora (o Sorter) de la marca holandesa Van Der Lande, entre cuyas características sobresalen su capacidad máxima de 7 mil bultos/hora, 40 toboganes de salida y control de bultos a través de un sistema automático de planificación de

despachos. Gracias a esa mayor capacidad y eficiencia, retailers como Sodimac e Easy se incorporaron como clientes. Esta división también cuenta con una flota de 40 camiones con capaci-dad para 25 mil kilos cada uno y 200 móviles con capacidad desde mil a 5 mil kilos. El grupo trabaja con dos marcas: Tur Bus Cargo y Santa Marta Courier and Cargo (SAMEX), quienes operan en un centro de distribución en Estación Central. Gracias a la llegada de esta última empresa, el grupo espera superar los US$ 60 millones de facturación al cierre de 2013, sobrepasando largamente los US$ 40 millones registrados el año pasado.Y si bien el negocio retail aún representa un bajo porcentaje de las operaciones de Tur Bus Cargo, Medina apunta que las operaciones con esta industria crecen sobre el 25% anual, y que el gran potencial de crecimiento de este mercado les permite pensar en crecer sobre el 20% durante los próximos cinco años. Una meta que tendrá su punto de partida en el plazo de dos meses, cuando Tur Bus Cargo agregue los servicios de Courier y carga internacional.

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75% de los proyectos

de distribución y almacenaje se ubican en la

comuna de pudahuel

2,4 MIlloNes

de metros cuadrados suman centros de

bodeGaje en santiaGo

Fundada por la familia Fantoni en 1994, Bodenor partió como operador inmobiliario y logístico y luego comenzó a crecer y ampliar su capacidad. Posteriormente, su alianza estratégica con empresa de arriendo de bo-degas Flexcenter en 2005 –completada con su fusión hace dos años– sentó las bases de la actual compañía.Sobre esta base, Bodenor Flexcenter dio su gran golpe el año pasado con la compra de la sociedad Saba Parques Logísticos en una operación por US$ 80 millones que lo trans-formó en uno de los más grandes actores en bodegaje y distribución del país.“La compra de Saba significa contar con un

gran potencial de crecimiento, de más de 63 hectáreas, en la mejor ubicación logística de la Región Metropolitana”, afirma el director de la empresa, Giancarlo Fantoni. Gracias a esta adquisición, la firma triplicará la superficie construida hacia fines del presente año, incorporando 76.000 m2 de nuevos centros en condominio y más de 16.000 m2 en desa-rrollos a la medida.En la actualidad, Bodenor Flexcenter cuenta con 520.000 m2 construidos, que se concen-tran en la capital con centros de distribución ubicados en Panamericana Norte, en Américo Vespucio –concretamente dos emplazados en Lo Boza y junto a la Ruta 68– y su Parque

Logístico en el complejo industrial Enea. En regiones, la compañía tiene presencia en Concepción y Puerto Montt. Aunque el retail significa no más del 7% en sus operaciones totales, Bodenor Flexcenter logró una facturación por encima de los US$ 30 millones en este segmento en 2012.Si bien ya tiene comprometida su inversión para 2013 y 2014, la compañía está revisan-do sus presupuestos “ya que la alta demanda que ha tenido el Parque Logístico nos da una buena señal”, dice Fantoni. Añade que las próximas inversiones para consolidar ese proyecto ascenderán a más de US$ 120 millones.

Bodenor Flexcenter destinará US$ 120 millones a parque logístico

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BSF: el líder crece en Chile y la región

Con una participación en la infraestructura de bodegaje para el arrien-do del 46% a nivel nacional, Bodegas San Francisco (BSF) ostenta el título como actor más importante del mercado. Éste es el capítulo presente de su historia que partió en 1985 en pleno centro de Santia-go con Centro San Francisco, proyecto que desarrolló en 7.000 m2 construidos. “En ese entonces, el bodegaje constaba simplemente de guardar productos en un sitio resguardado. Con los años, este nicho se convirtió en una gran área dentro de la industria del comercio”, reseña el jefe de Control de Gestión de BSF, José Miguel Barros. En efecto, la empresa fue asumiendo este negocio con una estrategia en la cual la “logística y bodegaje desarrollan sus funciones de construc-ción en conjunto”, puntualiza.Y los resultados están a la vista. Con sus centros logísticos de Puerto Madero, La Farfana y Laguna Sur, BSF suma un total de 225 hectáreas de terreno en la zona poniente de la capital, la de mayor ex-pansión en logística. Éstos son sus principales activos en Chile, donde suma 10 centros con un total de 1,1 millón de metros cuadrados de bodegas. Asimismo, en Perú cuenta con dos centros en Lima que suman 280.000 m2. En cuanto a sus planes en marcha, en ambos países construye a un ritmo de 10.000 m2 mensuales. Y el próximo objetivo internacional es Colombia, donde esperan culminar su primer centro de distribución en agosto.¿Qué explica estos logros? “Nos destacamos por nuestra amplia

gama de servicios que van de la mano con las bodegas, además del importante crecimiento en capacidad instalada y la constante capacitación de nuestros operarios”, explica Barros. Entre las claves de su estrategia destacan el foco en la eficiencia de los procesos de construcción en tiempo, calidad y costos, su visión de ir más allá del mero arriendo de espacios para guardar productos para convertir sus recintos en verdaderos “centros de operaciones”, y su vocación por incorporar servicios como oficinas, casinos de alimentación y centros deportivos, entre otros.En términos de superficie arrendada y facturación mensual, los clientes más relevantes de BSF son los supermercados y el retail que representan alrededor del 60% de su facturación anual. Entre ellos se encuentran Falabella, Tottus, Sodimac, Cencosud Supermercados, Easy, Ekono, Walmart, Unimarc, La Polar e Hites. En 2012 BSF facturó unos US$ 60 millones en nuestro país y para este año estima una inversión aproximada de US$ 15 millones. Barros anticipa que en el segundo semestre de 2013 “los proyectos de inver-sión debieran bajar levemente, ya que se habrán concretado aquellos desarrollos de empresas del rubro que crecen por etapas que comen-zaron el ejercicio pasado”. Hacia fines de 2013, la compañía iniciará la construcción del Centro Logístico Vespucio, en Pudahuel, emplazado en un terreno de 23 hectáreas. Y en regiones, incrementará su capacidad instalada en Antofagasta, con terrenos aún disponibles para construir en Chillán, Puerto Montt y Temuco. También cuentan con 250.000 m2 por construir en su Centro Logístico La Farfana.

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Arribaron a Santiago en 2007 y a partir de entonces las perspectivas de crecimiento de su formato, desarrollo logístico y negocios de rentas inmobiliarias les han permitido la construcción de 40 proyectos, en un desarrollo que incluso han extendido a Perú y Estados Unidos.Nacida en Concepción en 1995, la red Mega-centro está ligada a la Constructora EBCO S.A, vinculada a su vez a Hernán Besomi y Germán Eguiguren, quienes junto a Christian Schüssler, Luis Felipe Lehuedé, Felipe Guzmán y Gus-tavo Swett dieron vida a una compañía que cuenta con numerosos clientes en la Región Metropolitana y una fuerte presencia regional en Antofagasta, Copiapó, Coquimbo, Ranca-gua, Concepción, Temuco y Puerto Montt.Actualmente, su capacidad total de metros cuadrados arrendables llega a las 905.831, con una superficie de 530.501 m2 arrendados

a la fecha. Una expansión que no habría sido posible sin la apuesta a un innovador modelo de negocios: el reciclaje de industrias.Gracias a la adquisición de plantas en desuso de empresas como Cerámicas Cordillera, Laboratorio Chile, Textil Hirmas y Fanaloza, entre otras, la firma reconvirtió con éxito estas instalaciones que se caracterizan por sus buenas ubicaciones y cercanía a rutas de ac-ceso. “Siempre estamos evaluando opciones de crecimiento y el reciclaje lo seguiremos trabajando. Sin embargo, en lugares en los que no hay propiedades para reciclar, hemos partido proyectos nuevos en polos como Anto-fagasta y Copiapó, junto a algunos proyectos en Santiago”, puntualiza el gerente general de Megacentro, Luis Felipe Lehuedé.Actualmente, el negocio del retail representa entre 10% y el 15% de las operaciones generales de la empresa, porcentaje que

debería seguir en alza constante a partir de las inversiones por US$ 100 millones realizadas en 2012 y por los US$ 100 millones adicio-nales que tienen previsto inyectar este año.Sin embargo, la gran meta del grupo para los meses venideros es potenciar Megalogística, empresa filial de Megacentro fundada en 2009 junto a Ricardo Cox, que ofrece servicios logísticos y que en 2013 iniciará sus opera-ciones con productos inflamables y químicos peligrosos en Megacentro Noviciado.Si bien la voluntad de seguir creciendo es clara, Lehuedé señala que están manejando su desarrollo con cautela. “Nuestro modelo de crecimiento es por etapas y éstas las gatillamos cuando tenemos suficiente colocación en las etapas anteriores. Tomaremos decisiones para 2014 en adelante en función de cómo se vaya dando la de-manda y las tasas de vacancia del mercado”, adelanta.

“Operamos como un cluster para Chile, Perú y Bolivia, por lo que en la mayoría de los casos otorgamos una solución para toda la cadena de suministro de esta industria”, afirma Rogelio Sanciprian, director Contract Logistics para esos tres países de Kuehne + Nagel.Esta multinacional alemana opera en Chile desde 1987 y ya cuenta con seis locaciones y 30.000 m2 de bodega, que incluyen almace-naje de temperatura controlada. Actualmente, el negocio del retail representa entre un 5% y 7% de las operaciones generales de la compañía, con clientes como las marcas deportivas Fila y Adidas, Calvin Klein, EPK, Colloky, Walmart, Privilege, Franca Pisani, Kayser, Caffarena y Tricot. Asimismo, uno de sus clientes más grandes en el segmento tiendas por departamento es Ripley. “Con ellos apuntamos al manejo de información, trabajo y preparación de sus proveedores en temas logísticos en Asia, manejo completo de órdenes de compra, embarques aéreos y marítimos, integración de sistemas y business

intelligence”, asegura la director Sales & Marketing de Kuehne + Nagel Chile, Myriam Vásquez, quien añade que apoyaron el proceso de internalización de esta compañía a Colombia. Con presencia en los cinco continentes y una red global en más de 50 países, las operaciones de Geodis Wilson en Chile abarcan proyectos industriales, de minería, aviación y en el rubro de la moda y estilo de vida, nicho donde existe mucha demanda en nuestro país y el resto de América y Asia. La base es la capacidad de su centro de distribución ubicado en Quilicura “que asegura el control de los inventarios, la mejor utilización del espacio y reportes que les permiten controlar los stocks en todo momento”, señala Marc Sonntag, Logistics Manager Geodis Wilson Chile. Por eso que este año decidieron aumentar su capacidad instalada a 10.000 m2. La compañía invirtió en una bodega de clase A en el país, con la cual ofrecen un ambiente adecuado para carga delicada como prendas, dentro de su foco para crecer en el mercado logístico en el retail. “Las empresas que externalizan este servicio son las más exitosas a largo plazo, porque pueden concen-trarse 100% en el núcleo de su negocio, el cual es vender productos de consumo”, puntualiza.

Megacentro lanza plan por US$ 100 millones

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La estrategia de los firmas internacionales

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a exigencia de rapidez en todas las industrias está provocando un crecimiento exponencial de los servicios de transporte expreso. Una tendencia especialmente marcada en el retail, cuya dinámica aumenta con el auge del e-Commerce. Y las cifras avalan esta expectativa. Sólo el año pasado, las 17

empresas pertenecientes a la Asociación de Transporte Expreso de Chile movieron 10,8 millones de kilos, 1,7 millón de guías y 379.359 documentos tramitados; y este gremio prevé que la industria debiera crecer por encima del 10% en los próximos dos años. La oferta local de empresas dedicadas al transporte expreso está compuesta por cerca de 20 compañías entre las que destacan Chilexpress, TNT, DHL, Blue Express, Pentabox, Hot Express, UPS y Correos de Chile, entre otras.Uno de los destacados de este año es DHL con la reciente inauguración de su centro de distribución en el parque industrial Enea con una inversión de US$ 9 millones y una superficie de 10.000 metros cuadrados, la instalación más moderna de la multinacional en Latinoamérica. Y también en Pudahuel, la empresa cuenta con un centro de logística en el sector de Lo Aguirre.

de la tradición a la vanguardia Con más de 300 millones de cartas y cuatro millones de paquetes al año, la estatal CorreosChile ha tenido un gran movimiento en materia de nuevos desarrollos, como es el caso de su primera red de Terminales de Paquetería Automáticos (APT) de Chile y Latinoamérica inaugurada en el segundo trimestre de 2012. El servicio opera bajo el nombre CityBox y mediante el cual se pueden realizar compras online, enviando y recibiendo paquetes dentro del país. Al momento de su apertura contaba con cinco terminales instalados en el Gran Santiago y hoy suma cerca de 20 puntos, a los cuales prevé añadir otros 14 en el corto plazo. Con esta iniciativa, la empresa profundizó su cobertura para distintas industrias, incluido el retail, negocio al cual oferta la gestión de despachos y la reposición diaria de sus mercaderías operando con grandes compañías locales. Entre sus tiendas asociadas están Herbalife, Virgin Mobile, CAT, Club

Venta y Lider, y este año habilitaron la opción de recibir compras realizadas en Miami.Desde el año pasado, la firma utiliza un sistema que posibilita el seguimiento en línea de los envíos a través de teléfonos celulares, y en paquetería implementó una plataforma para realizar compras desde EE.UU., con entregas en plazos de hasta cinco días. Y sus soluciones en el área del e-Commerce han dado impulso a una de sus áreas de negocio más activa, con la formación de alianzas con tiendas nacionales e internacionales dedicadas a la venta de calzado, ropa, productos electrónicos, tickets de eventos musicales y culturales, cupones de descuentos, entre otros.

los planes de expansión Especialista en envíos expresos desde 1989, Chilexpress también presta servicios de distribución, logística y comercio internacional. Este modelo de negocio se sustenta en una infraestructura de alcance nacional con más de 300 sucursales, 70 centros de operación, más de 600 vehículos, clasificadores automáticos de sobres y encomiendas y reportes en línea de los procesos de entrega. “Hoy no basta con que los productos lleguen, sino que se trata de sostener una excelente experiencia de compra en todo el proceso, lo que demanda velocidad, trazabilidad e información, integración de sistemas y logística reversa”, señala el gerente comercial, Juan Pablo Sepúlveda.El comercio electrónico se ha transformado en un segmento esencial para el crecimiento de su oferta en retail, con una larga lista de usuarios que va desde grandes operadores hasta empresas medianas y pequeñas. “El objetivo es transformarnos en un facilitador del paso de las ventas físicas a las ventas online, no sólo un proveedor de distribución o última milla”, explica.En la segunda parte del año, la compañía pondrá en marcha nuevos centros de clasificación automatizados de paquetería en regiones y desarrollará una plataforma integrada de comercio electrónico. Pero la principal novedad serán los primeros pasos en el servicio de fullfilment de órdenes, que implica una mayor integración con los clientes al hacerse cargo de los procesos de recepción, preparación de pedidos, empaque y logística en casos de devolución.

L

La hora del courierLa irrupción del e-Commerce puso nueva presión a la creciente exigencia logística del retail, abriendo de par en par las puertas a los especialistas más tradicionales en rapidez y eficiencia. Por Consuelo Mejías y Sebastián Vega

OPERADORES.indd 78 26-07-2013 20:36:43


ReportajeRetail

EspEcial logística

PARTICIPACIÓN DE CENTROS DE BODEGAJEPOR ZONAS DE SANTIAGO AL SEGUNDO SEMESTRE 2012

2,22%35,20%

A

B

Poniente

2,37%11,15%

A

B

Sur

9,11%B

Centro/Oriente

Norponiente

18,23%9,25%

A

B

4,11%8,35%

A

B

Norte

A estas alturas de 2013 las tendencias están claras. Pese al sostenido crecimiento de la industria del bodegaje, la demanda sigue insatisfecha. Es que con su alza de 54,1% en los últimos dos años, apenas existe un 3% de espacios disponibles en Santiago. Un escenario que se mantendrá hasta 2014, según los últimos análisis de Colliers.

RADIOGRAFIA.indd 80 26-07-2013 20:51:16


ada evidencia mejor el presente auge de la logística que la evolución de las cifras del negocio de bodegaje en Santiago. En este mercado, la expansión de la demanda por espacios supera varias veces el crecimiento económico del país, acumulando un incremento de, nada menos,

51,4% en los últimos dos años, según constató el análisis de la empresa Colliers en su último reporte oficial al segundo semestre de 2012.Y el diagnóstico actualizado de esta empresa confirma la firme expansión de esta industria. En efecto, su pronóstico de que la producción global de bodegas en niveles de 140 mil metros cuadrados al cierre del año pasado podría ser mayor en el transcurso del presente ejercicio, resultó plenamente acertado. “La tendencia de los últimos dos años ha sido que la producción semestral se mantenga sobre los 150.000 m2, y creemos que el primer semestre 2013 no será la excepción”, señala el managing director de Colliers, Jaime Araya. Sobre esta base, el experto prevé que el crecimiento sostenido a lo largo del bienio 2011 y 2012, “se ha mantenido bastante dinámico en 2013, este año lo seguirá estando, y creemos se sostendrá para el 2014”. Es más, puntualiza que “tenemos certeza de que el presente ejercicio cerrará con importantes crecimientos en la cantidad de proyectos y

metros cuadrados construidos”. Una expectativa que fundamenta en variables como la cantidad de iniciativas en etapa de desarrollo que saldrán al mercado dentro de, aproximadamente, un año y que por el lado de la demanda “las vacancias se mantienen bajo el 3% y existe una demanda por grandes superficies, tras lo cual hay decisiones que se toman con tiempo”.

mínima disponibilidadUn signo inequívoco del boom de este mercado es que los proyectos están prácticamente copados. Un fenómeno que evidencian los índices de vacancia que se han mantenido históricamente entre 2% y 3%, muy por debajo de los estándares internacionales entre 5% y hasta 8 % observado en otros mercados competitivos como Canadá, China, EE.UU. o Alemania.Y todo indica que seguirá así, a menos en el corto plazo, al ritmo de la sostenida capacidad de absorción de la oferta “que ha sido la suficiente para mantener una vacancia baja frente a la importante cantidad de metros que han ingresado al mercado, tendencia que creemos se mantendrá este y el próximo año”. No obstante, en una perspectiva más amplia prevé que “la vacancia debiera tender a aumentar para llegar a estándares de mercados más

N

Bodegas: Un negocio con el acelerador a fondo



ReportajeRetail

EspEcial logística

consolidados”, dada la fase de maduración en la que se encuentra la industria del bodegaje. Y a pesar del actual contraste entre el fuerte dinamismo de este negocio y el entorno económico que apunta a un ajuste en los próximos meses, Araya enfatiza que “a la fecha no hemos evidenciado una desaceleración en el mercado industrial”, y añade que esta expectativa también se aplica a 2014. Si bien reconoce que podría registrarse un crecimiento menos fuerte en los últimos dos años, puntualiza que ése sería “un efecto esperable luego de un período de fuerte expansión y propio de los ciclos del mercado inmobiliario” y sobre todo en este rubro que “ha madurado bastante en los últimos años debido al ingreso de nuevos actores”.

El “dEspEguE” dE los prEciosLa suma de todos estos factores ha repercutido directamente en los precios. Es por eso que la mantención de los valores de arriendo de bodegaje en rangos “prácticamente estables” en los últimos años, dio paso a un incremento de 3,5% en los precios promedio al cierre de 2012. “Si bien esta alza ha sido moderada, contrasta con un período largo de alrededor de cinco años en que los precios de arriendo de bodegas se habían mantenido fijos en las 0,11UF/m2. Esto se debe en gran parte a que el producto ha evolucionado, y también a un aumento en los costos, de los precios de terrenos y de los costos de construcción”, explica Araya. Destaca la incidencia que han tenido los “crecimientos del mercado sobre normales estos últimos dos años y que el mercado se ha hecho más competitivo al ingresar nuevos actores”.

las zonas más dinámicas dEl gran santiagoEn términos de la distribución geográfica del negocio de centros de distribución y condominios de bodegas en Santiago, Colliers destaca a la zona norponiente por “su mayor dinamismo y proyección desde el punto de vista de los grandes desarrollos”. Es el caso de las comunas de Lampa, Renca y, especialmente, Pudahuel, la cual que ha concentrado

MERCADO CENTROS DE BODEGAJE

Zona

INVENTARIO EN M2 AL SEGUNDO SEMESTRE DE 2012

Superficie total Gran Santiago: 2.347.515 M2

Proyectos de bodega clase A

Proyectos de bodega clase B

52.181

826.325

427.984

217.208

55.682

261.713

96.370

196.077

213.975

Poniente

Poniente

Norponiente

Norponiente

Sur

Sur

Norte

Norte

Centro

Centro

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

0,150

0,145

0,140

0,135

0,130

0,125

0,120

0,115

0,110

0,105

100

DISPERSIÓN DE VALORES DE ARRIENDO

Poniente Norponiente Sur Norte Centro

Poniente Norponiente Sur Norte Centro

COMPARACIÓN DE PRECIOS DE CENTROS DE BODEGAJES A Y B

PRECIO PROMEDIO ARRIENDO CLASE A (UF/M2)

PRECIO PROMEDIO ARRIENDO CLASE B (UF/M2)

0,30

0,25

0,25

0,15

0,10

0,05

0,00

POR SUBMERCADOS 2° SEMESTRE DEL 2012

gráficos fuente: colliers


la mayor cantidad de iniciativas, como es el caso de “los proyectos en Ciudad de Los Valles, los centros de distribución de FASA, Unimarc y DyS, así como los de Cencosud en Noviciado, el acelerado crecimiento de Bodenor Flexcenter, en el Parque industrial Enea y el sostenido crecimiento de Bodegas San Francisco con su proyecto “La Farfana”, explica Araya, quien también destaca el conjunto de inversiones que se han realizado en la comuna de San Bernardo.

Las fronteras deL negocio Pese a este auge, el mercado inmobiliario industrial enfocado a la industria logística sigue presentando una baja oferta en relación a la alta demanda. Y en esta limitación es determinante la escasez de terrenos con buenas localizaciones. Entre las repercusiones de este escenario en las perspectivas del mercado de bodegaje y logístico están, advierte, “el aumento de los precios en los sectores tradicionales que, en algunos casos, invalida el ingreso de nuevos actores o la expansión de los actores

ya instalados, que no cuentan con reservas de terreno para desarrollo”. Esto implica desafíos como la búsqueda de terrenos en sectores más alejados, o bien la reactivación de aquéllos que “en primera instancia aparecían desmedrados respecto de condiciones de accesibilidad, o nuevas prácticas ya sistematizadas, como el reciclaje de estructuras que originalmente fueron concebidas para otros usos, como plantas industriales o edificios de gran formato en desuso”.Con todo, el experto prevé que el crecimiento de la demanda por espacios de distribución y logística se mantendrá firme al ritmo de la acelerada evolución del retail y, sobre todo, por el crecimiento sostenido de los principales desarrolladores, tanto en el Gran Santiago como en regiones. “Para los próximos años se espera el ingreso y desarrollo de centros comerciales de tamaño medio en varios focos que exploran ya los segmentos medios de la demanda; el avance sobre diferentes focos de la ciudad, así como el aumento del volumen de bienes a ser distribuidos, pudiera detonar nuevas lógicas de dispersión y localización de los respectivos centros de distribución”, recalca.



ReportajeRetail

EspEcial logística

Al analizar los 10 mercados con arriendos más altos del mundo, Colliers destaca la es-tabilidad en los precios proyectados a futuro, salvo en el caso de Oslo y Minsk donde los precios aumentaron. De las 10 ciudades, la que tiene el mayor precio de arriendo, es Londres con un precio a diciembre de 2012 de 21,95 USD/PSF/YR. En el caso de Chile, hubo un aumento en los precios de arriendo de bodegas de un 3,9%, llegando a 5,84 USD/m2 a finales de diciembre de 2012. En cuanto a los precios de arriendo en países latinoamericanos, Brasil registra el mayor pre-cio de arriendo de bodegas con 9,4 USD/m2. Y dentro de los mercados que tienen un mayor cap rate (rentabilidad estimada), Colliers destaca 3 ciudades latinoamericanas: Bogotá, Ciudad de Panamá y Ciudad de México.

“El crecimiento sostenido a lo largo del bienio 2011 y 2012, se ha mantenido bastante dinámico este año, y creemos se sostendrá para el 2014”, asevera Jaime Araya, managing director de Colliers.

La posición internacional

VARIABLES DEL MERCADO POR ZONASM2

TASA DEVACANCIA %

TASA DE VACANCIA ACTUALPRODUCCIÓN ABSORCIÓN

Poniente Norponiente Sur

AL SEGUNDO SEMESTRE DE 2012

Norte Centro

6

5

4

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

-20.000

3

2

1

0

-1

0,66%

3,27%

4,61%4,71%

1,53%

NorponientePoniente Sur Norte Centro

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

37,4% 27,5% 13,5% 12,5% 9,1%

AL SEGUNDO SEMESTRE DE 2012

gráficos fuente: colliers



VidaRetail

Entre los objetivos centrales del plan de esta compañía al 2020 están disminuir la generación de gases de efecto invernadero en 20%, incrementar la valorización de sus residuos industriales a un 100% y bajar en 33% su consumo de agua. Y sus avances en 2012 confirman que va por buen camino.

ENVASESCCU 2012

Vidrioretornable

33,6%

Plásticoretornable

8,4%

Metálicoretornable

1,3%

Plásticono retornable

27,9%

Metálicono retornable

14,6%

Vidriono retornable

11,3%

OtrosNo retornable

(Bag in Box, Tetra)

2,9%

La ofensivasustentable de CCU

ORIGEN AGUACCU 2012

2,2%

75,0%Pozo

10,8%Red Potable

8,5%Río

3,5%ManantialesCanal

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l principal productor de bebidas del país se toma muy en serio el tema de la sustentabilidad. CCU aborda así todos los ámbitos de este desafío y, sobre todo, el frente medioambiental. Esta compañía definió una visión estratégica con un horizonte al 2020, contra cuyas metas mide sus logros año tras año. A partir de esta carta de navegación, la compañía informó de nuevos avances en su ejercicio 2012 gracias a los resultados de sus líneas de acción que apuntan a bajar los consumos de agua, energía eléctrica y térmica, junto a la optimización general de la eficiencia de sus procesos industriales. Es que la misión explícita de CCU es posicionarse como referente en gestión medioambiental en Chile. Y los principales objetivos para lograrlo son: disminuir la generación de gases de efecto invernadero en 20%, incrementar la valorización de los residuos industriales a 100% y bajar el consumo del recurso hídrico en 33%. Ejes de acción que esta empresa desarrolla en ocho frentes: agua, agricultura y proveedores, energía, residuos industriales, logística y comercialización, responsabilidad extendida del productor, compensación de CO2 y seguridad y salud laboral.

Los avances operativos En su Informe de Sustentabilidad 2012, la compañía destaca los avances en relación al manejo de la principal materia prima en todas sus operaciones: el agua. Del total de recursos hídricos captados, un volumen de 254.317 m3 (equivalente a un 1,24%) fue objeto de procesos de reciclado y reutilización para luego destinarse al riego de áreas verdes de las plantas de Compañía Pisquera de Chile y de ECCUSA Antofagasta, así como a predios de la Viña San Pedro Tarapacá (VSPT). El agua también es usada como agente de limpieza y sanitización de los equipos que están en contacto con el producto en los procesos de elaboración y envasado. Y el grupo destaca, que su mayor eficiencia en el uso de este recurso en 2012, se tradujo en una nueva reducción del consumo consolidado por producto. También entre los proyectos específicos en pro de la sustentabilidad de sus procesos industriales, CCU puso en marcha en su planta de Temuco un sistema que capta los vapores del cocedor de mostos para utilizarlos en un intercambiador de calor para calentar agua –tecnología denominada en la industria cervecera como Pfaduko–, iniciativa que permitió reducir en 30% el consumo de energía térmica. Porque a

Epesar de su continua incorporación de nuevos productos y procesos, la empresa logró mantener en el ejercicio pasado su tendencia a la reducción del consumo de energía térmica, principalmente a mejores eficiencias de las plantas industriales.Es que junto a la constante disminución del consumo de energía en general, CCU profundizó su optimización de los procesos productivos con acciones como el reemplazo de los combustibles utilizados por aquéllos que son más amigables con el medioambiente. Dado que las emisiones generadas por el gas natural resultan menos contaminantes, su consumo aumentó en 65% respecto del año anterior, superando el alza de 46% anotada en 2011. Y el alza en el consumo eléctrico que CCU experimentó en 2012, se debe principalmente a la puesta en marcha de las plantas de tratamiento de Residuos Industriales Líquidos (RILES) en Santiago y Ovalle. En cuanto a los residuos industriales sólidos, la compañía alcanzó en 2012 un factor de Valorización de Residuos Industriales de 94,9%. Para el caso del área cervecera, el uso del orujo –cáscara de cebada malteada, que es uno de sus principales residuos– como alimento de vacunos, elevó este índice a un nivel de 95%. Destino similar tienen otros residuos subproductos de procesos que comercializan para fines como la elaboración de alimentos para animales o compost para abono y enriquecimiento de suelos, entre otros. Una reutilización similar ocurre con los remanentes de papeles, cartones, vidrio, aluminio, otros metales, resinas PET, filmes plásticos, etc. En el área de la utilización eficiente de los recursos, actualmente el 43,3% del volumen consolidado de los productos de CCU es comercializado en envases retornables. Y en el marco de la estrategia que apunta a potenciar la reutilización y valorización de residuos gracias a la selección de tecnologías apropiadas y económicamente viables, un 44,9 % de la producción total de 2012 fue envasado en botellas de vidrio. Asimismo, un 36,3 % correspondió a botellas plásticas PET, el 15,9% en envases metálicos de aluminio y acero inoxidable y el 2,9% restante a envases del tipo bag in box, tetrapak y combibloc. Entre las certificaciones logradas por sus distintas instalaciones, la planta de la filial ECCUSA en Antofagasta aprobó durante 2013, y en tiempo récord, la auditoría del sistema integrado de gestión de las normas ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 22000 a sólo un año de iniciar sus actividades industriales como planta exclusiva de gaseosas. Asimismo, el Centro de Distribución de Transportes de CCU ubicado en Quilicura aprobó la auditoría de certificación ISO 14001 en gestión medioambiental, sumándose a sus pares de Antofagasta, Talca, Talcahuano y Temuco.

Los Logros en emisiones de gasesCon un trabajo que data desde hace más de una década –lapso en el cual se implementó la cuantificación de su línea base en 2010 y los planes de reducción de emisiones en 2011 y 2012– la medición de la huella de carbono de la compañía incluye a sus filiales Cervecera CCU Chile, Cervecera CCU Argentina, Embotelladora CCU, Aguas CCU-Nestlé, Grupo San Pedro Tarapacá, Compañía Pisquera de Chile, Cervecería Austral, Compañía Cervecera Kunstmann, Transportes CCU, PLASCO y FOODS Alimentos CCU. El año pasado, las operaciones fueron responsables de la emisión de

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VidaRetail

unas 870.000 toneladas de CO2 equivalentes. En la protección a la capa de ozono, en el campo de los principales medios refrigerantes utilizados en los procesos industriales se sustituyeron los clorofluorocarbonos, halones y bromuros en todas las unidades de negocio. Y para los sistemas de refrigeración industrial, la firma optó por el uso de amoníaco (R717), refrigerante que no deteriora la capa de ozono ni contribuye al calentamiento global.Con el objetivo de mejorar la valorización de sus residuos líquidos, CCU desarrolló una serie de proyectos como la captura de polución, reutilización, reciclaje de aguas y separación de flujos en origen para minimizar los volúmenes y contaminantes. Todo eso sumado a la optimización de sus procesos para mitigar el consumo de agua o su carga orgánica e inorgánica. Y todos los RILES provenientes de las distintas plantas pasan por sistemas de tratamiento.

Mitigación de iMpactos aMbientalesLas medidas para mitigar los impactos ambientales en 2012 estuvieron orientadas principalmente a la eficiencia energética, la reducción de emisiones a la atmósfera y el tratamiento de residuos industriales líquidos. Es el caso del plan de aislación térmica aplicado en la Planta Temuco, que permitió reducir las pérdidas de energía en la línea causadas por el enfriamiento del vapor condensado o el aumento de la temperatura del amoníaco de los sistemas de refrigeración.

Por su parte, en el laboratorio de Viña San Pedro se aplicó la primera iniciativa a pequeña escala de uso de luces LED de ahorro de energía, tecnología que también forma parte de las luminarias del nuevo centro de distribución de Transportes CCU Santiago Sur. Dentro de su énfasis por el ahorro hídrico agua, la empresa optimizó la frecuencia de los retrolavados de los filtros de tierra y carbón en la planta de Temuco y la racionalización del agua caliente en los aseos de las instalaciones de la Viña Tarapacá, logrando un ahorro de 3,6% en energía térmica respecto de 2011.

estrategias hacia el Mercado y los proveedoresEn línea con el programa de uso de botellas livianas realizado por la Viña Tarapacá, a partir de 2012 se desarrolló un envase liviano también para cervezas, envases de 355 cc no retornables diferenciados con el logo “botella liviana”. A su vez, en la Viña San Pedro se implementaron prensas al final de las líneas de envasado para separar, prensar y empaquetar en el mismo origen los residuos plásticos y de cartón generados por el proceso. Y dentro de las actividades del Programa 360° Sustentable de VSPT, se lanzó el primer Programa de Desarrollo de Proveedores en Responsabilidad Social y Sustentabilidad hacia los productores estratégicos de uva vinífera, para mejorar la cadena de abastecimiento con la implementación de buenas prácticas en sus campos, a partir de una mejor competencia de sus recursos humanos.

3,48

(HL/HL)

2010 2011 2012 META2020

4,724,945,19

CONSUMO PONDERADODE AGUA

7,05

(KG CO 2E /HL)

EMISIONES GASESEFECTO INVERNADERO

2010 2011 2012 META2020

8,488,348,81

72,2775,91

(MJ/HL DE PRODUCTO)

2010 2011 2012

79,14

CONSUMO DE ENERGÍATÉRMICA PONDERADO

94,95%94,7391,66%

FACTOR DE RECICLAJE

2010 2011 2012

91,66%

VALORIZACIÓN DE RESIDUOSINDUSTRIALES SÓLIDOS

2010 2011 2012 META2020

94,95%100%94,74%

DISTRIBUCIÓN DE EMISIONES

25%Empaques

33%Materias Primas

16%Transporte

26%Proceso

Productivo

65%Aumentó el consumo de

gAs nAturAl.

43%del volumen de productos usA envAses retornAbles.

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VidaRetail

l guión parece sencillo y hace ganar a todos los protagonistas de la historia. Por un lado, mientras los usuarios compren con mayor anticipación su entrada al cine, más barato les cuesta el ticket. Y en la otra cara de la moneda, las grandes cadenas optimizan la eficiencia de sus recursos al regular mejor su oferta y demanda. Esto es, en esencia, el servicio que ofrece ZhetaPricing, empresa que nació en 2007 de la mano del ingeniero civil de la Universidad Católica, Tomás Bercovich, junto a sus socios de la época Javier Glisser y Nicolás Musalem, quienes implementaron un sistema que aprendieron en sus años de estudiantes a partir de su probado éxito en el mercado de las aerolíneas: el revenue management. Para el caso del negocio de las salas de cine, este método conlleva una “serie de variables de segmentación que hacen que al final cada cliente gaste de acuerdo a su real disposición a pagar”, explica Bercovich, lo cual entrega un beneficio tangible tanto a los clientes como a la industria del cine que optimiza su gestión de boletos vendidos. En resumen, indica, este sistema eleva la ocupación de las salas en sus

distintas funciones, mejorando así un aspecto fundamental de los costos fijos de las cadenas.El software –denominado Avant Pricing– que posibilita esta gestión, fue desarrollado por la misma empresa y fue el resultado de una perseverante labor de sus creadores, quienes estuvieron ocho meses trabajando desde sus casas en el primer modelo, una versión beta que lograron negociar con una de las cuatro cadenas de cine que existían en esa época y así posibilitar la ejecución de un piloto.“Por suerte encontramos una persona que creyó en nosotros, Francisco Schlotterbeck (gerente general de Hoyts), que también es ingeniero y le gusta mucho la matemática y los números. A él le hizo mucho sentido nuestro sistema”, destaca el CEO y fundador de ZhetaPricing.

a la conquista del mercado internacionalEl cine Hoyts del Paseo San Agustín, en el centro de Santiago, fue el primer recinto donde se implementó este servicio en 2008, transformando a un complejo de asistencia de nivel promedio en uno de fuerte crecimiento

en público. El éxito hizo que sus propietarios ampliaran la utilización del software a otros locales de la capital y regiones, abarcando hace un par de años todos los establecimientos de esa cadena a lo largo del país.Luego, cuando Chilefilms creó Cinemundo -otra compañía de fuerte presencia nacional– y adquirió Hoyts, el método del revenue management terminó por conquistar esta industria, dándole un inusitado valor agregado a su modelo de negocios. Pero Bercovich confiesa que desde un principio sabía que éste no era un producto limitado sólo a Chile.“En nuestro país hay tres cadenas de cine y lo que queremos cambiar es el paradigma que hay en torno al pricing a nivel mundial”, puntualiza. Fue esa ambición por traspasar las fronteras la que los llevó a las ferias de cine más importantes de EE.UU., lo que se unió a la asesoría de expertos en exhibición y distribución que les ayudaron a armar reuniones con gerentes de importantes firmas ligadas al rubro. De esa manera llegaron a Cinépolis, el gigante mexicano de exhibición cinematográfica, una de las cinco cadenas más grandes del mundo.

Fueron pioneros en crear una solución de revenue management en la industria del cine, conquistando a grandes cadenas como Hoyts en Chile y Cinépolis en México. Con ese impulso, ZhetaPricing continúa su búsqueda de nuevos mercados y trabaja en su próximo desarrollo: un software de precios para retailers medianos. Por Sebastián Vega M.

CoolHUNTERS

Jugada cinematográfica

E

EMPRENDEDOR_4.indd 90 24-07-2013 21:09:18


“Partimos con un piloto en Morelia, donde tienen sus headquarters, y nos fue muy bien. Después nos dijeron que al ser una ciudad pequeña, inmadura en términos de e-commerce, lo querían probar en una urbe más grande y madura, y nos llevaron a Guadalajara, donde también nos fue excelente”, explica Bercovich.A la fecha, la sociedad está negociando para expandir este acuerdo a todos los complejos de Cinépolis en ese mercado. Y a eso se suman las conversaciones en curso con una cadena uruguaya y con un conjunto de operadores europeos.

Retail en la miRaZhetaPricing facturó US$ 400 mil el año pasado y tiene una proyección de crecimiento de 150% al cierre de 2013. Estos buenos resultados han atraído a inversionistas de renombre como Jacques Albagli (dueño de los locales de comida rápida Pedro, Juan & Diego, Pollo Stop, entre otros), Eduardo Avayú (vicepresidente de Indumotora) y Jaime Ben-Dov (creador de la marca Tapsin y gerente general de The Republic of Beauty, cadena de tiendas de belleza), el arquitecto Axel Grossman y Alberto Gassman, ex dueño de Foster.Para continuar con su evolución, la compañía ya está trabajando en el desafío de desarrollar un nuevo software, esta vez para el sector retail. “Estamos desarrollando una solución más completa de pricing para retailers medianos, con el cual les podamos ayudar a facilitarles la toma de decisiones a un costo muchísimo más bajo del que ofrecen otros”, anticipa Bercovich.La idea es combinar el pricing con el business intelligence y el campaign management, bajo el concepto de que el retailer pondrá un determinado precio y se lo podrá comunicar a su cliente final, pero segmentado de acuerdo a lo que a ese consumidor realmente le interesa. El CEO de ZhetaPricing cuenta que ya lo han testeado en tres retailers y que esperan tener una versión ejecutable de aquí a fin de año.“Queremos desarrollar exitosamente este software de revenue management para retail, que tiene un desafío algorítmico muy potente y lograr producirlo en el mercado”, adelanta.

US$400mil

Facturó la empresa en 2012

150%Proyectan

crecer al cierre de este año

FO

TO

RO

DO

LFO

JA

RATomás Bercovich,

ingeniero civil de la Universidad Católica.

EMPRENDEDOR_4.indd 91 24-07-2013 21:09:23


ProductoÍcono

urante 2012, el mercado de los relojes en Chile registró un alza de 24% en valor y un incremento de 19% en unidades

importadas. Todo indica que el consumidor chileno está comprando relojes más caros y sofisticados al compás del crecimiento del país, pero también por dos conceptos que están cambiando la cara de este negocio.Por un lado, estos productos son cada

vez más valorados como un accesorio permanente del vestir, convirtiéndose en un artículo tan necesario como un lente de sol en verano o una bufanda en invierno. Y tal como ocurre en otros países, los usuarios están adoptando la práctica de utilizar un reloj para cada circunstancia, elevando significativamente el número de aparatos por persona.“Recogimos esta tendencia mundial por medio de la incorporación de nuevas y variadas marcas, estilos y puntos de venta a lo largo del país”, señala Fernando

Símbolos de estatus y estilo de vida, el consumidor chileno incorporó los relojes como una extensión de su vestuario con un modelo para cada ocasión, empujando el auge de los prototipos más sofisticados.Por Sebastián Vega y César Iribarren.

D

19% subieron

las unidades de relojes

importados en 2012.

24%creció el

mercado local de la relojería en valor el año

pasado.

FerragamoFabricado en Suiza, este modelo para hombre, de la marca italiana Salvatore Ferragamo, cuenta con un cronógrafo cuarzo de 42 MM y cristal de zafiro con tratamiento antirreflectante altamente resistente a las rayaduras. Y viene en una caja de acero inoxidable con IP oro (4N). Su valor asciende a los $ 799.990.

Rel

ojes

LA hoRA dEL Lujo

PRODUC_ICONO_4.indd 92 24-07-2013 20:28:08

VersaceDiseñado como

una verdadera joya, este modelo femenino de

la marca italiana de cuarzo 40 MM tiene un

cronógrafo de 1/10seg - 60sec - 30 min, caja

de acero inoxidable IPYG (2N), una correa

de cerámica blanca y un cristal de zafiro que combate

cualquier tipo de rayón. El precio de este producto de Versace es de $ 1.590.000.

FestinaLa marca española trajo a principios de junio el modelo Tour 2013. Pensado especialmente para hombres dinámicos, cuenta con caja de acero, resistencia de 10 atmósferas y una correa de resina con incrustaciones de acero, atributos con los que ha logrado un rápido posicionamiento en el mercado nacional. El valor de este producto Festina alcanza los $ 256.000.

Julio 2013 PortafolioRETAIL 93

Fuenzalida, gerente general de California, importadora que con una trayectoria de más de 40 años maneja marcas como Casio, Timex, Ferragamo o Versace. Y aunque los consumidores chilenos todavía tienen un bajo nivel de tenencia de relojes per cápita (con un promedio de 2,2 unidades que va en aumento) en comparación con naciones como EE.UU. (6), Argentina (5) o Italia –que posee el récord con 12 unidades por persona– el ejecutivo destaca que el mercado local cuenta con “un espacio relevante para crecer bajo el concepto reloj-

moda-estilo de vida”.

Nuevas marcas, más clieNtesEn línea con la expansión del lujo en general, en el sostenido crecimiento del negocio de relojes de alta calidad en los últimos años inciden factores como el aumento de los ingresos medios de los consumidores, la progresiva incorporación de las mujeres en este mercado y el posicionamiento de estos productos como un objeto de deseo y estatus, propiciando un campo fértil

para la irrupción de marcas de prestigio internacional. “Se han incorporado nuevas marcas al mercado nacional y se han consolidado aquéllas más tradicionales, lo que ha llevado a un mayor conocimiento en esta materia por parte de los consumidores”, señala Javier Facuse, gerente comercial de la división Lujo de H. Briones, operadores de un amplio portafolio entre los que destacan Omega, Cartier y Guess, marcas que forman parte de su cartera con la que esperan lograr un crecimiento de 13% este año.

CartierDe líneas refinadas y contemporáneas, Calibre es un modelo masculino que posee una correa de cuero negro de cocodrilo y esfera blanca. Destacan su movimiento automático de manufactura Cartier y caja de acero. Su precio en el mercado supera los US$ 8.000 (unos $ 4 millones).

OmegaCasi $ 4.300.000 cuesta el modelo

Seamaster Planet Ocean 2011 de esta marca de relojes de lujo perteneciente al grupo suizo Swatch. Fabricado en acero, entre las principales características de esta línea de Omega sobresalen su correa de caucho, la esfera negra de 46 MM y su movimiento coaxial.

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GestiónRetail

Las prioridades de Los LíderesdeL consumoEl último Estudio a los Ejecutivos Top del sector Consumo en 2013 de KPMG y CGF arroja que las preocupaciones más importante para las cabezas de las 442 empresas más grandes del mundo en este año son la situación de la economía y la demanda de los consumidores.

l sector del consumo sigue haciendo frente a los rápidos cambios en los mercados, a la volatilidad en los costos y a los nuevos factores de competencia. También

a las dificultades en la situación general de la economía y del gasto de los consumidores que siguen enfrentando muchos países. Emergen nuevos mercados, aumentan los ingresos en las economías en desarrollo, sube el envejecimiento de la población de las naciones más prósperas y las preferencias de los consumidores cambian permanentemente. Esos últimos tienen cada vez más acceso a la tecnología y la información, y están exigiendo más de todo, incluyendo la personalización, el servicio y la responsabilidad de las empresas, por no hablar del valor. Estas expectativas de los consumidores, junto con el aumento de precios de los insumos, la complejidad en las cadenas de suministro, la regulación y la competencia, hacen que para muchas empresas

de consumo el crecimiento, o incluso la mantención de sus márgenes, se haya vuelto un reto.¿Cómo navegan los ejecutivos de las empresas de consumo en este entorno complejo y cambiante? ¿Qué riesgos e incógnitas están causando la mayor preocupación? ¿Sus estrategias son impulsadas por la competencia, los nuevos mercados, la innovación o la supervivencia? Para descubrir las respuestas, KPMG y The Consumer Goods Forum (CGF) contrataron a la firma HawkPartners para llevar a cabo, entre marzo y abril de 2013, una encuesta internacional a los líderes de las 442 empresas de consumo más grandes del mundo. Se pidió a los ejecutivos encuestados que identificaran y clasificaran sus tres temas principales, así como sus expectativas respecto a cómo estos factores impactan la rentabilidad, planes de crecimiento y estrategias de negocio de sus empresas en los próximos uno o dos años.Más del 90% de los encuestados corresponden a CEO, COO, directores gerentes, y

ejecutivos senior en gestión y finanzas. Ellos representaron tanto a compañías fabricantes (55%) como a retailers (45%) de los sectores de alimentos, bebidas y bienes de consumo. Casi todas las firmas tenían ventas superiores a US$ 250 millones en ventas, incluyendo un 65% con una facturación superior a los mil millones de dólares y a un 20% con ingresos por más de US$ 20 mil millones.

La economía y La demanda Lideran atención en 2013Uno de cada cinco altos ejecutivos de empresas de consumo afirmó que su preocupación más importante en este año es la economía y la demanda de los consumidores, y más del 40% de ellos lo destacan entre sus tres principales temas. De hecho, del grupo de las cinco prioridades identificadas con mayor frecuencia, cuatro de ellas están relacionadas con el crecimiento, incluyendo “la economía y la demanda de los consumidores”, “el crecimiento y la expansión internacional”,

e

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Porcentaje de encuestados que se identificaron con Los siguientes temas como una de sus tres prioridades en 2013

fuente: estudio de mÁximos ejecutivos de consumo, kpmg y cgf, marzo-abriL 2013

fuente: estudio de mÁximos ejecutivos de consumo, kpmg y

cgf, marzo-abriL 2013

42%

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14%

32%

Los temas reLacionados aL crecimiento fueron Los mÁs citados

“innovación y desarrollo” y “marketing de consumo”. Por su parte, los problemas operativos –que incluyen ítems como “gestión de la cadena de suministro y la adquisición” y “relaciones entre retailers y proveedores” – fueron seleccionados entre las prioridades por un 32% de los encuestados. A su vez, los temas vinculados a la responsabilidad y/o regulación– como “responsabilidad corporativa”, “gobierno y regulación”, “seguridad de alimentos y producto” y “la salud y nutrición del consumidor”–, representaron un 22% de las menciones.En el análisis por industrias, mientras los ítems “economía y demanda de los consumidores” y “crecimiento y expansión internacional” aparecen más frecuentemente entre las preferencias de los fabricantes, los retailers se inclinan más por los temas operacionales. Y en

cuestiones de responsabilidad y regulación, las cabezas de los fabricantes de bienes tienen más probabilidades de sentirse preocupados por “los alimentos y la seguridad del producto”, “gobernanza y regulación” y, sobre todo, “la salud y nutrición del consumidor”, mientras los retailers tienen mayor inclinación por la “responsabilidad corporativa”.

preocupaciÓn por el crecimiento y costosCon mayor exactitud, un 42% de los encuestados destacaron a la economía y la demanda de los consumidores entre sus tres prioridades principales en casi todas las regiones del mundo. La excepción fueron las empresas de América Latina, donde sólo el 19% de los ejecutivos menciona este ítem dentro de su trío de temas fundamentales,

probablemente porque su fuerte crecimiento económico, especialmente en Brasil, ha causado más problemas en áreas como los recursos humanos y la responsabilidad corporativa- Desde un punto de vista general, el 43% de los altos ejecutivos del sector consumo destacaron el crecimiento de las ventas como una de las tres principales palancas para mejorar la rentabilidad de sus empresas en los próximos 2 años. Y el segundo factor más citado fue la innovación en productos, especialmente por los fabricantes.Pese a lo anterior, un 38% de los ejecutivos sigue manifestando algunas reticencias y que su mayor preocupación en el plano económico es que el gasto del consumidor pueda retardarse o disminuir. Porque no obstante se pronostica que el gasto global en consumo aumentará en los próximos diez años, las desaceleraciones

46%

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GestiónRetail

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS EN MARKETING

CLAVES PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO

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Sustentabilidad Regulación Stakeholders Escasez desuministros

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44% 34% 29% 23% 20% 13% 12% 7%1%

LOS OBJETIVOS DE LASEMPRESAS PARA LA INNOVACIÓN

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Si bien el futuro de la economía es aún incierto, las empresas parecen estar preparándose para la recuperación en la mayoría de las regiones. Y la combinación adecuada de las inversiones y un correcto enfoque distinguirá a los ganadores de los que se queden atrás.

observadas en 2012 lleva a que las empresas muestren cautela.

El foco dE los altos EjEcutivos Impulsar ingresos, ganancias y crecimiento.- La atención relativamente mayor que los ejecutivos del sector consumo ponen en los factores que afectan los ingresos y ganancias por la vía del crecimiento, es impulsada por diversas circunstancias económicas que dependen, en gran medida, de las zonas del mundo donde habitan sus clientes. Por ejemplo, en Europa Occidental –donde los niveles de confianza permanecen bajos y el gasto en consumo todavía no recupera los niveles previos a 2009– no sorprende ver a las empresas centradas en el crecimiento y resultados sólo para lograr mantenerse en el negocio. Por el contrario, la modesta recuperación económica y del gasto de los consumidores en América del Norte puede estar creando una perspectiva moderadamente optimista. Los negocios en EE.UU. están a la expectativa del retiro de los paquetes de estímulo gubernamental al crecimiento y en cómo el gasto de los consumidores va tomando el relevo. Y tras años de recortes, muchas empresas estadounidenses están buscando oportunidades de inversión. Enfoque en las operaciones para crecer y reducir costos.- Aunque tengan un importante foco en el crecimiento, las empresas todavía mantendrán su mirada sobre los programas de reducción de costos y están vigilantes respecto de que alzas de costos mayores a las previstas terminen diluyendo sus márgenes y, finalmente, sus resultados finales. Por lo tanto, no sorprende ver a muchas empresas de consumo centradas tanto en los problemas operativos como los relacionados

al crecimiento, especialmente los retailers.Principalmente en EE.UU. y Europa, muchas compañías que sobrevivieron a la recesión económica, ya simplificaron muchos aspectos de su negocio. Sin embargo, la continua presión sobre los márgenes implica que ellos todavía necesitan encontrar alternativas más baratas.La desigual importancia de la responsabilidad y la regulación.- La prioridad relativa de los temas relacionados a la responsabilidad y la regulación varía significativamente dependiendo de la industria y del lugar geográfico. Por ejemplo, en Europa Occidental y el Asia Pacífico, la seguridad de los alimentos y los productos fue el tema más citado. Y, curiosamente, la responsabilidad corporativa –que incluye el cambio climático, sustentabilidad y responsabilidad social– fue identificada con menor frecuencia entre las tres prioridades, con un 14% de los encuestados.

las principalEs conclusionEsLos resultados del Estudio a los Ejecutivos Top del sector Consumo 2013 revelan un cauto optimismo en relación al crecimiento. Entre las claves destacan:–La exigencia de mejorar el negocio se tomó la agenda ejecutiva.- Los problemas relacionados a las ventas, las ganancias y los efectos de las distintas circunstancias económicas en el crecimiento son asuntos centrales para los máximos ejecutivos. –Foco continuo en las operaciones para cumplir metas.- Pese a que las compañías están más centradas en el crecimiento, la continua presión sobre los márgenes por el aumento de costos y la competencia significa exige encontrar maneras más eficientes de fabricar y suministrar productos a sus clientes.–Las grandes empresas impulsan

responsabilidad corporativa.- Las empresas con cadenas de suministro cada vez mayores y complejas se enfrentan a mayores desafíos y escrutinios sobre su responsabilidad social corporativa. Por el contrario, las compañías de rápido crecimiento en las economías emergentes tratan los programas de RSE con una menor madurez en términos comparativos. –Los negocios están amarrados a la tecnología.- Los ejecutivos esperan que las asociaciones con los proveedores de tecnología sean un elemento clave para la innovación. Y un tercio considera que el manejo de datos será el medio tecnológico más importante para aumentar las ventas y beneficios. Sin embargo, el 41% también opina que esta tecnología plantea mayores desafíos y la gestión de datos de los clientes y la seguridad de la información se ubican a la cabeza de los mayores problemas. –Foco en productos y marcas.- La construcción de marca y la valorización son las principales prioridades de marketing, seguidos por las nuevas tendencias en el análisis de los datos de los consumidores. Y a continuación se ubican las ventas en soportes online y móviles.El estudio concluye que la aplicación de estrategias y objetivos no son suficientes por sí solos y que la planificación y capacidad de respuesta a los cambios dinámicos son fundamentales. Si bien el futuro de la economía es aún incierto y los últimos trimestres han mostrado tendencias de gasto mixtos, las empresas parecen estar preparándose para la recuperación y el crecimiento en la mayoría de las regiones. Y dado que las compañías se preparan mediante la inyección de recursos en innovación, distribución, tecnología y operaciones, la combinación adecuada de las inversiones y un correcto enfoque distinguirá a los ganadores de los que se queden atrás.

42% de los encuestados

destacaron a la economía y la demanda de los consumidores entre

sus tres prioridades principales.

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FICHAJE


Henkel, empresa alemana de marcas de detergentes y cuidado del hogar, cosmética y tecnologías adhesivas, designó a Jerry Perkins como su nuevo presidente para Argentina, Brasil y Chile (Henkel Mercosur), cargo regional que asume en reemplazo de Julio Muñoz Kampff.De origen estadounidense, el ejecutivo llegará a su puesto gracias a la fusión de los cargos de Responsable Mundial de Adhesivos Industria General y Responsable de Adhesive Technologies de Henkel Latinoamérica. Incorporado a la firma en 1992, Perkins obtuvo su grado de Bachelor en Administración de Negocios de la U. Central de Connecticut con mención en Finanzas y un MBA en Administración de Empresas con mención en marketing del Rensselear Polytechnic Institute.

Henkel anunció presidente para el Mercosur

Eduardo Wexman y Matías Rivera asumieron como gerente de Marketing de la Viña Montes y gerente general de la Viña Aresti, respectivamente, llegando a reforzar con su experiencia el desarrollo de ambas empresas vitivinícolas en los mercados internacionales.Ingeniero comercial de la U. de Chile y Master of International Business Studies de la U. de Carolina del Sur, Wexman (en la foto a la izquierda) cuenta con más de catorce años de experiencia en la industria del vino en el campo del diseño e implementación de estrategias de marketing.En tanto, Rivera es un reconocido profesional con más de 18 años de experiencia en el sector, ingeniero agrónomo y enólogo de la U. Católica de Chile. Anteriormente ejerció como gerente general de las viñas Santa Helena y Cousiño Macul.

El ingeniero comercial de la U. del Desarrollo, Alfredo Ureta, se convirtió en el nuevo Brand Manager de Quiksilver, marca estadounidense de ropa y productos técnicos enfocados al surf, snowboard y lifestyle. Especialista en marketing, entre sus responsabilidades estará la creación de estrategias de marketing, planes de producto y targets de mercado, monitorear y analizar competencia en términos de ganancias, rentabilidad y market share, entre otras labores. Ureta trabajó antes como product manager en Banco de Chile y en la actualidad está a cargo de Quiksilver en la firma Komax S.A.

Quiksilver noMbra brand Manager

Stefan Krause –a la fecha asesor de la gerencia general del holding en proyectos estratégicos y hasta 2009 máximo ejecutivo de Jumbo en Argentina– asumió como nuevo gerente corporativo de Obras y Proyectos de Cencosud, grupo controlado por Horst Paulmann. Ingeniero comercial de la U. de Concepción, su trayectoria como hombre clave en la expansión del retailer en el país trasandino fue clave en la decisión de colocarlo al frente del área inmobiliaria de Cencosud. Esto, luego que tras confirmarse irregularidades en cinco contratos de arriendos para locales de la cadena de supermercados Santa Isabel –vinculados al ex gerente de la División Shopping y Proyectos & Obras del holding, Renzo Paonessa– la compañía removió al ejecutivo a cargo del área, Juan Pablo Escudero, quien había asumido recién el 1 de marzo de este año.

nuevos gerentes llegan a las viñas Montes y aresti

stefan krause asuMe en obras y proyectos de cencosud

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El vicepresidente de administración y finanzas SMU, Matías Holzapfel presentó su renuncia a este cargo que ocupaba desde mayo del año pasado en este holding supermercadista, al cual llegó para integrar el equipo que llevaría a cabo el proceso de consolidación de las adquisiciones.Ingeniero civil industrial mecánico de la UC, el ejecutivo trabajó antes durante 11 años en Cencosud, grupo en el cual desarrolló diversas funciones, entre ellas la de CFO en Perú y CFO de la división Cencosud Shopping Centers. Más tarde, asumió la gerencia regional donde estuvo a cargo del desarrollo de inversión y habilitación de tiendas, junto con la negociación con los proveedores. También creó el modelo de negocio que se implementó en las operaciones de Cencosud en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú.

Importantes modificaciones realizó Falabella en sus planas ejecutivas de Chile

y Perú. Tras la renuncia de Agustín Solari a la gerencia general de Falabella Retail Chile –que desempeñaba desde

2007, en el marco de una trayectoria de trabajo de 21 años en esa compañía–

en este cargo se desempeñará Gonzalo Somoza a partir del 1 de septiembre de 2013.Ingeniero civil industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires y MBA del Massachussets Institute of Technology (MIT), Somoza inició su carrera en Falabella Retail en 2000 en el cargo de gerente de Negocios, primero en Argentina y después en Perú, donde asumió posteriormente como gerente de Negocios Corporativo y en la actualidad como Country Manager de la firma en ese mercado.

FALAbELLA ApLIcó cAmbIos En ALTAs gEREncIAs dE chILE y pERú

A partir del 1 de agosto, Gilberto Caldart pasó a ocupar el cargo de presidente regional de América Latina y el Caribe (LAC) de MasterCard, nombramiento del que se hará cargo tras encabezar la división GeoSouth de la empresa, que incluía supervisar las operaciones en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay para MasterCard LAC.Licenciado en Administración y Contabilidad Comercial y MBA

en la Universidad de Duke, Caldart se incorporó a la empresa en 2008 proveniente de Citi Brasil, donde se desempeñó como gerente de Negocios Nacionales, controlando el segmento Bancos Minoristas y el negocio de las tarjetas.

mAsTERcARd dEsIgnA pREsIdEnTE pARA AméRIcA LATInA

JuAn XAbIER RocA, nuEvo counTRy mAnAgER

En reemplazo de Gonzalo Somoza fue designado Juan Xabier Roca, a la fecha gerente general de Saga Falabella. El profesional es economista de Amherst College, en Massachusetts, EE.UU. y tiene un MBA en la U. de Harvard. Arribó a la multitienda en 1989 y tras la fusión con la multitienda nacional en 1995 fue designado en su actual posición en Saga Falabella.

mATíAs hoLzApFEL REnuncIó A smu

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indicadores


MEjoRAMIEnTo dEL hogAR y consTRuccIón genesis consulting & capital realizó un análisis del negocio de mejoramiento del hogar y construcción. Para ello, hizo un levantamiento de los resultados financieros de sodimac, Easy y construmart.

APALANCAMIENTO OPERACIONAL

2010 2011 2012 20131 T 1 T2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T

2010 2011 2012 20131 T 1 T2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T

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27,81%

29,00% 31,20% 28,63% 31,10% 27,79% 32,01%

27,56% 28,01% 27,16% 27,52% 27,50% 29,59%

� Apalancamiento Operativo El indicador de Sodimac Chile presenta una tendencia semi-estática, con valores oscilantes entre 3 y 5 veces, lo que significa que la utilidad bruta debe aumentar entre 3% y 5% para generar un incremento de 1% en la utilidad operacional. Este índice alcanza un 3,94 el primer trimestre de 2013, levemente mayor que el mismo período del año anterior.

� Margen Bruto La firma presenta una leve tendencia al alza en el nivel de margen bruto observado hacia los cuartos trimestres de cada año, pudiéndose concluir que Sodimac Chile presenta cierto nivel de estacionalidad en sus márgenes brutos. Además, el 1T2013 es un 7,5% mayor que el 1T2012, aumentando en igual proporción que las ventas en dichos

El negocio del mejoramiento del hogar y la construcción se ha transformado en uno de los pilares del retail. Con operaciones en varios países, este formato acompaña muchas veces el arribo de las tiendas por departamento y los supermercados de

los principales operadores. Para revisar su evolución en los últimos años, Genesis Consulting & Capital realizó un completo análisis de los resultados financieros de Sodimac, Easy y Construmart. En primer lugar, se analizaron los indicadores más

29,6%Margen bruto en el primer trimestre de

2013

7,4%Aumentaron los ingresos en el primer

trimestre

cIfRAs

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COSTO VARIABLE/VENTAS

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0,17

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0,20 0,21

0,20

relevantes de cada una de estas firmas, midiendo sus rendimientos trimestrales desde los primeros tres meses de 2010 hasta el mismo período de este año. Luego, se hizo un comparativo entre Sodimac e Easy para tratar de determinar las fortalezas y debilidades

de cada uno de estos operadores. También se incluye un análisis de los negocios en cada uno de los países donde están presentes, para luego terminar con una revisión individual de Construmart en los últimos dos años.

períodos. � Costos Variables Sobre Ventas El peso de los costos variables sobre las ventas en Sodimac Chile registra una ligera tendencia a la baja, con un CAGR observado de -0.2%. Sin embargo, en el 1T2013 se observa un crecimiento positivo en comparación al 1T2012. Los menores valores de este indicador se presentan cada año en el cuarto trimestre, situación que se explica por un mayor aumento de las ventas sobre el incremento de los costos variables observados entre los terceros y cuartos trimestres.

� Costos Fijos Sobre Ventas El peso de los costos fijos sobre las ventas presenta una leve tendencia al alza hasta fines de 2012, pasando de 0,17 en 1T2010 a 0,21 en 4T2012, y presentando un crecimiento de un CAGR 1,38%. El incremento de este indicador permite inferir una disminución en los niveles de liquidez de la empresa, debido al mayor peso observado para sus costos fijos.


indicadores


32,3%Margen bruto en el primer

trimestre de este año

7,7%Crecieron

sus ingresos en el primer

trimestre

cIfRAs APALANCAMIENTO OPERACIONAL


COSTO FIJO/VENTAS

MARGEN BRUTO

VECES

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31,35% 30,82% 31,42% 31,39% 33,44% 32,29%

0,70

0,70

0,69

0,66

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0,69

0,67

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0,67 0,68

0,64

0,23

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0,28

0,26 0,25

0,27

� Apalancamiento Operacional El apalancamiento operacional de Easy registra una leve caída en el período de estudio, lo que refleja una pequeña disminución en sus niveles de solvencia. Sin embargo, el último período se mantiene casi constante. Este indicador presenta su mayor valor en el 2T2012, donde alcanza un nivel de 8,41 lo que se debe al bajo valor observado para el resultado operacional del período.

� Margen Bruto Se observa un crecimiento en su margen bruto en el período de estudio, el cual alcanza su mayor valor en el 4T2012 y muestra una tendencia a registrar sus mayores valores anuales en los cuartos trimestres de cada año, lo que hace suponer, al igual que para Sodimac Chile, la presencia de estacionalidad en este indicador.

� Costos Fijos Sobre Ventas El peso de los costos fijos sobre las ventas presenta una tendencia semi-estática con valores del orden del 25%. El rendimiento observado para el indicador, se debe principalmente a que en el período de estudio se ve un crecimiento similar tanto para costos fijos como para nivel de ingresos.

� Costos Variables Sobre Ventas El indicador de costo variable sobre ventas presenta una clara tendencia a la baja hasta el último trimestre de 2012, lo que hace suponer una mayor eficiencia en peso vendido. No obstante, para el 1T2013 aumenta el porcentaje de costo variable sobre ventas. El rendimiento observado por el indicador se debe a una tendencia sostenida de que las ventas presentan un mayor crecimiento que los costos de explotación de la empresa.



13,7%Margen

bruto en los primeros

tres meses de 2013

4,8%Se elevaron las ventas

en el primer trimestre

cIfRAs

� Apalancamiento Operacional El apalancamiento operacional de Construmart registra un crecimiento de alrededor de 50% para el período de estudio. Lo anterior se debe a los altos valores alcanzados en el 4T2012 y el 1T2013, cifras que no siguen la tendencia a la baja observada hasta el 3T2012, donde hubo una disminución del resultado operacional producto de una fuerte reducción de las ganancias no operacionales.

� Margen Bruto El margen bruto se mantiene en el orden del 13,5% respecto a sus ventas y se observan resultados más favorables en 2012 y 2013 en comparación al mismo período de 2011. El rendimiento de este indicador permite inferir una leve mejoría en la situación financiera operacional de la empresa.

� Costos Variables Sobre Ventas El peso de los costos variables sobre las ventas presenta un leve decrecimiento entre el 1T2011 y 1T2013, demostrando una mayor eficiencia en costos directos respecto a peso vendido. La mantención casi estática del indicador se debe principalmente a que tanto ingresos como costos de explotación crecen a razones muy similares, lo que indica que la empresa logra mantener una estructura de costos variables estable.

� Costos Fijos Sobre Ventas El peso de los costos fijos sobre ventas registra una leve tendencia al alza en el período de estudio, sin embargo, se mantiene casi constante alrededor de un 10%. El crecimiento de este indicador refleja un alza de los costos fijos de la empresa por sobre el crecimiento de sus niveles de ventas, el cual es 2,7 veces mayor.

APALANCAMIENTO OPERACIONAL


COSTO FIJO/VENTAS

MARGEN BRUTO

VECES

VECES

VECES

2011 2012 20131 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T

2011 2012 20131 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T

2011 2012 20131 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T

2011 2012 20131 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T

13,42%13,03%

12,95%13,11%

13,70%13,91%

13,37% 13,74%13,70%

0,87

0,87

0,87

0,87

0,86

0,86

0,87 0,86

0,86

0,11

0,11

0,12

0,12

0,12

0,12

0,13 0,13

0,13

4,59 6,23 5,94

-158,56

12,61 17,60 11,63

75,24 119,65


indicadores


5,3% Margen neto de Sodimac

en 2012

6,9%Margen neto de Easy en

2012

cIfRAs

15,1%Aumentaron

las ventas durante el año pasado

cIfRAs

� Rotación De Activos Fijos Sodimac Chile presenta mayores niveles netos en rotación de activos y en crecimiento que el observado por Easy. Los resultados observados permiten inferir una mayor capacidad de generación de ingresos por parte de Sodimac Chile.

� Margen Neto Si bien ambas empresas tienen márgenes netos similares, Easy alcanza un crecimiento de CAGR 2,11% y Sodimac Chile -6,27%. La diferencia en el incremento de los indicadores indica que Easy presenta una mejor situación financiera en términos relativos.

� Crecimiento En Ventas Aunque los niveles de venta de Sodimac Chile se encuentran por sobre los de la firma del Grupo Cencosud en términos netos, en términos relativos este último ostenta mejores resultados al registrar un crecimiento 0,39% mayor que Sodimac Chile.

� Resultado Operacional Los resultados operacionales de Sodimac Chile son 1,5 veces más que los resultados netos de Easy, pero a nivel comparativo el segundo presenta un crecimiento 7,44% superior en el indicador, lo que refleja un mejor desempeño para el Grupo Cencosud.

� Rotación De Acrtivos Fijos La rotación de activos fijos sufre una caída de 9,35% en el período de estudio, lo que refleja una disminución de la capacidad de generación de ingresos de la empresa, asumiéndose un empeoramiento de su situación financiera.

� Margen Neto El margen neto de la empresa registra un fuerte decrecimiento, pasando de un 4% en 2011 a -5% en 2012, lo que se debe a un aumento importante en los costos fijos de 30,2% en comparación al 15% en su nivel de ventas y 14,3% en sus costos variables.

� Crecimiento En Ventas El nivel de ventas de la empresa anota un aumento de 15%

(CAGR) en el período de estudio, lo que permite inferir una mejora en los niveles de liquidez de la empresa, teniendo en consideración que los costos variables crecen en un porcentaje poco inferior.

� Resultado Operacional El resultado operacional de Construmart registra una disminución de CAGR de 38%, aun cuando el nivel de ventas alcanzado por la empresa tiene un crecimiento considerable. Dicho resultado se debe principalmente al crecimiento observado en los costos fijos de la empresa y refleja un empeoramiento de la situación de la misma.

ROTACIÓN ACTIVOS FIJOS CRECIMIENTOS VENTAS

RESULTADO OPERACIONALMARGEN NETO

20112010 2012

SODIMAC CHILE EASY

20112010 2012

20112010 2012

20112010 2012

MMM$VECES

MM$

SODIMAC CHILE EASY

SODIMAC CHILE EASY SODIMAC CHILE EASY

6,062,40 2,61 2,43

7,25 7,26

1.241819 948 1.063

1.393 1.591

96.97353.285 67.106 73.542

113.309 108.769

6,40%

6,51% 7,09% 6,93%

6,16% 5,27%

RESULTADOS CONSTRUMART

COMPARATIVO SODIMAC - EASY



27,9%Crecieron

los ingresos de Sodimac

Perú en 2012

14,5%Aumentaron

las ventas de Easy

Argentina en 2012

cIfRAs � Ingresos

Si bien los niveles de ingresos son cerca de 7 veces superiores en Chile, el crecimiento observado en Perú alcanza CAGR 27,88%, lo que es casi el doble que lo alcanzado en Chile. Lo anterior permite inferir un mejor desempeño relativo de Sodimac Perú en términos relativos.

� Margen Bruto Aunque el indicador de Sodimac sufre una caída en ambos países entre 2011 y 2012, el margen bruto de Chile disminuye en CAGR 0,14%, mientras que el de Perú en 3,39%. Esto refleja un peor desempeño de Perú tanto en términos relativos como netos.

� Cencosud Ingresos Los niveles de ingresos alcanzados en los distintos países son relativos a la presencia de Cencosud en cada uno. Respecto a los niveles de crecimiento, destaca Argentina con un CAGR 14,44%, seguido por Chile y Colombia con un 8,95% y 8,5%, respectivamente.

� Margen Bruto El nivel de margen bruto alcanzado por Cencosud en los distintos países es bastante similar, presentando un crecimiento del CAGR de 4% en dos de ellos. En cuanto a Colombia, se observa una disminución de 0,7% en el indicador, situación que se explica por un aumento de 0,22% de sus costos sobre sus ingresos de explotación.

ROTACIÓN ACTIVOS FIJOS CRECIMIENTOS VENTAS RESULTADO OPERACIONALMARGEN NETO

2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012

MM$VECES MM$

4,02 3,68

214.572246.910

4.2412.603

0,004%

-0,005%

INGRESOS SODIMAC INGRESOS EASY

MARGEN BRUTO SODIMAC

2011 2012 2011 2012

2011 2012

MMM$MMM$

CHILE PERÚ CHILE ARGENTINA COLOMBIA

MARGEN BRUTO EASY

2011 2012

CHILE ARGENTINA COLOMBIACHILE PERÚ

36739

541400

42

619

1.393193 247

1.591

28,77% 27,63%

26,91%

34,92%

28,74%

26,72%

36,31%

26,09%

28,81%

25,21%

NEGOCIOS POR PAÍS


ApuntesRetail


M. Josefina GüellAnAlistA RentA VARiAbleCoRpReseARCh

Evolución dEl rEtail En latinoamérica

l retail en Chile parece siempre hacer noticia por sus altos niveles de crecimiento. Las compañías han llevado a cabo grandes planes

de inversión, que han incrementado la superficie de venta en 30% entre 2010 y 2012. Esto se ha traducido en una desaceleración de las ventas en las mismas tiendas (SSS) en 2012 y 2013. Además, esto fue acompañado por un cambio en el perfil del consumidor y la disminución del riesgo país, lo que ha facilitado el acceso al crédito, generando un aumento de las compras en el canal moderno. En resumen, el retail pareciera estar canibalizando las ventas de sus propios establecimientos.Los principales retailers han aprovechado la baja penetración de los diferentes formatos en la región, motivo por el cual hemos visto un alto nivel de inversión por parte de los diferentes actores de la industria. Esto ha ido acompañado de una buena salud económica en Latinoamérica, con tasas de crecimientos del PIB esperadas para 2013 entre 3,0 % y 6,0%. Dado que existe una alta correlación entre el ingreso per cápita del país con el desarrollo de la industria, buenas tasas de crecimiento auguran buen crecimiento para la industria. Es por eso que se puede observar en la región un mayor desarrollo del retail en Chile, México y Brasil que en Argentina, Perú y Colombia. Los mercados con baja penetración y mejores perspectivas de crecimiento, Perú y Colombia, reciben el 50% de la inversión de las compañías.Perú y Colombia han tenido un fuerte crecimiento en materia de retail, con una economía en crecimiento y una fuerte confianza de los consumidores. Los niveles

de consumo están aumentando, producto de un aumento del salario mínimo, bajas tasas de desempleo y un fuerte acceso al crédito, incrementando al mismo tiempo la clase media del país y el poder adquisitivo de los consumidores. Pero el consumo ha aumentado a tasas menores que la oferta comercial disponible, por lo que a mediano plazo debiésemos esperar que ocurriese lo mismo que en Chile, disminución de los SSS, lo cual hace decrecer en el tiempo el atractivo de inversión.Esperamos que los nuevos polos de inversión en la región comiencen a cambiar desde Perú y Colombia hacia Brasil y Uruguay. A pesar de que ya existen algunos retailers nacionales presentes en dichos países, debiésemos esperar una mayor inversión hacia ellos.En el caso de Uruguay, a pesar de no ser un mercado muy grande, cuenta con un gasto de los consumidores con un crecimiento significativo, además de un fuerte flujo de turistas y estabilidad política. Cuenta con excelentes condiciones para la inversión extranjera, por medio de un régimen completamente abierto y sin restricciones: no hay límites para la participación de capital extranjero en sociedades comerciales, hay libre repatriación de capitales y utilidades y las condiciones de los créditos son favorables. Uruguay logra, de esta forma, bajos índices de riesgo para los inversionistas.Mientras tanto, la desaceleración de Brasil a un crecimiento de 0,9% en 2012 no ha frenado el gasto minorista, que debería expandirse un 10% en 2013 como causa de las mejoras en infraestructura y aumento de la confianza del consumidor. Este crecimiento refleja las altas tasas de empleo y un mayor acceso al crédito para la clase

media, que representa alrededor del 55% de la población del país. La mayoría de los retailers se concentran en São Paulo y Río de Janeiro, dejando gran cantidad de superficie para continuar la expansión tanto en el norte como en el interior del país, revelando oportunidades de entrada para los inversionistas.América Latina sigue siendo muy atractiva para los retailers por su baja penetración de metros cuadrados en los diferentes formatos, una clase media fuerte y en crecimiento, inflación controlada y crecimiento económico sostenido. Esto se traduce en un entorno favorable para el desarrollo del formato retail. Creemos que el punto principal que hay que considerar para ver el atractivo de la inversiónen retail es el crecimiento sostenido de la clase media, dando la oportunidad a los retailers de entrar y posicionarse en el país. Es por eso que vemos cómo los grandes retailers chilenos han sido capaces de posicionarse con éxito en los países vecinos, de tal manera de conquistar dichos mercados. A pesar de lo anterior, seguiremos viendo la canibalización dentro de la industria, debido a las altas tasas de crecimiento en espacios construidos, el cual supera el crecimiento del poder adquisitivo de los consumidores, finalmente disminuyendo las ventas en las mismas tiendas.

E

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derón de Lázaro CaLderón - df.cl · sodImAc pARTIcIpA En pERcAdE 2013 El centro de eventos...

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