10 Jueves 3 de julio del 2014 GESTIÓNNEGOCIOS

dor entre personas que no se cono-cen con una necesidad común. Es el caso de Aurbnb, un servicio para alquiler de habitaciones, así como Lyft y Uber, que permiten compar-tir transporte vehicular.

Al haber logrado que una gene-ración de consumidores piense que la música puede y debe ser de libre acceso online, Napster fijó los términos para la versión bási-ca de Spotify, que proporciona a los consumidores una rocola on-line ilimitada acompañada de avi-sos publicitarios.

En suma, Napster es otra más en la larga lista de compañías pio-neras en cambiar la tecnología, solo que otros fueron quienes se beneficiaron. El fenómeno se re-monta a Johannes Gutenberg, el inventor de la imprenta en el siglo XV, que murió en la ruina. Desde Motorola hasta Netscape —qui-zás algún día se les una bitcoin—, la historia está llena de inventores visionarios y empresas cuyos su-cesores recogieron las recompen-sas de su ingenio.

Parker dice que está observan-do un retorno a 1999: algunas nuevas empresas tipo Napster es-tán siendo valorizadas por millo-nes de dólares, lo cual está atra-yendo hordas de jóvenes ambicio-sos pero con pocas ideas creati-vas. Una lección para estos apren-dices de emprendedor es que el éxito tiene que ver con mucho más que con desear ser millonario.

Pero otra lección es que el fra-caso inicial no debe detenerlos. A los 33 y 34, respectivamente, Fan-ning y Parker todavía poseen el tiempo y la determinación para intentar un poco más de disrup-ción creativa.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz

Martínez

© The Economist Newspaper Ltd,

London, 2014

EDICIÓN IMPRESA

Ni bien fue lanzada en j u n i o d e 1 9 9 9, Napster se convirtió en la empresa de la

que todos hablaban en Estados Unidos y una de las de crecimien-to más veloz, al tiempo que sus adolescentes fundadores, Shawn Fanning y Sean Parker, ejemplifi-caban lo “cool”. Pero la gloria de este servicio para compartir mú-sica vía Internet fue efímera.

Las disqueras la llenaron de jui-cios, bajo el argumento de que su tec-nología, que facilitaba la piratería, era tan peligrosa e ilegal como la dro-gadicción de un rockero punk. En el 2001, un juzgado dictaminó que Napster contribuía con la comisión de infracciones contra los derechos de autor. La empresa se declaró en bancarrota y su marca fue vendida.

En vista de que se convirtieron en los anticristos de la industria musical, Fanning y Parker han pa-sado los últimos quince años in-tentando reconvertirse y lanzan-do nuevos emprendimientos, con resultados mixtos. Parker dice que sobrevivir la “épica tragedia griega” de Napster ha creado en ambos una “resiliencia anormal”.

Gracias a su buen ojo por las oportunidades de negocio y buen estómago para la controversia, Parker se ha creado el hábito de ser expulsado de una empresa para reaparecer en otra. Napster le des-pidió un año antes de su caída, des-pués fundó Plaxo —un servicio de libreta de direcciones digital—, pero los inversionistas le pidieron irse. Luego fue presidente de Face-book y nuevamente tuvo que re-nunciar tras ser arrestado por su-puesta posesión de cocaína —aun-que nunca enfrentó cargos—.

Su involucramiento en Face-book le hizo multimillonario. En la película “La red social”, Justin

GETTY

Napster es otra más en la larga lista de compañías pioneras en cambiar la tecnología, solo que otros fueron quienes se beneficiaron.

“A los 33 y 34,

respectivamente,

Fanning y Parker

todavía poseen el

tiempo y la

determinación para

intentar un poco más de

disrupción creativa”.

Timberlake lo interpreta como un tipo fatuo y codicioso. A menudo, su audacia ha rendido frutos. Cuando oyó de Spotify, un servicio sueco de transmisión online de música, le es-cribió una extensa carta a su funda-dor, Daniel Ek, detallando sus ideas para el negocio. Entonces fue invi-tado a integrar su directorio y ayudó con su expansión en Estados Unidos.

Fanning, por su parte, fue el ros-tro visible de Napster, pero al ser el más introvertido, no le ha sido fácil volver al ruedo. Por ejemplo, inten-tó con un servicio de administra-ción de derechos de autor, Snocap, pero las disqueras no se interesaron y el éxito de iTunes sepultó su des-tino. Su mayor triunfo fue Rupture, una red social para fanáticos de los videojuegos, que en el 2008 vendió por US$ 15 millones.

Los intentos de los fundadores de Napster ilustran cuán difícil puede ser estar a la altura del ideal del “em-prendedor en serie”. El éxito en una nueva empresa puede facilitar la

atracción de financiamiento y talen-to para la próxima, pero también puede hacer pensar a los inversio-nistas que ellos propiciaron ese buen desempeño y no la oportuni-dad o las condiciones de mercado, señala William Sahlman de la Es-cuela de Negocios de Harvard. Ni siquiera a Steve Jobs le fue bien en su segunda aventura, NeXT, que fa-bricaba computadoras de alta gama.

Para Parker, la fama de Napster también puede ser un pasivo: cuan-

do se reunió con el jefe de una dis-quera para negociar licencias con Spotify en Estados Unidos, este le preguntó: “¿Vino aquí en su jet pri-vado? Yo solía tener uno antes de Napster”, le espetó a gritos y con gran cantidad de lisuras.

En el 2012, Fanning y Parker vol-vieron a unir fuerzas para lanzar Airtime, un servicio de videochat, que todavía no despega y cuyo futu-ro parece incierto; pero Bob Pitt-man, CEO de Clear Channel y miem-bro del directorio de aquella, afirma que pese a su variado historial em-prendedor, ambos “ejercen una in-fluencia sobre este sector que no es reconocida”, al ofrecer tras bastido-res asesoría sobre las ideas de otros.

Ciertamente, se adelantaron en identificar el potencial social de In-ternet y su capacidad para conglome-rar gente alrededor de intereses co-munes como la música. Napster ayu-dó a inspirar la “sharing economy” (consumo colaborativo), en la que el software actúa como un intermedia-

Incluye contenido de The Economist

Volver a empezarLOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LOS EMPRENDEDORES QUE, TRAS FRACASAR,

INTENTAN NUEVOS PROYECTOS. EL CASO DE NAPSTER.