Desarrollo de Balanced ScoreCard

Estrategia de Negocio

DefiniciónBalanced

ScoreCard

DesarrolloBalancedCoreCard

Implementaciónde un

BalancedScoreCard

Tópicos

Objetivo eIndicadores


Estrategia de Negocio


Contenido

1. Proceso Formal de Planificación Estratégica2. Estrategia Competitiva: Fuerzas Competitivas3. En Competencia: Más allá de la Estrategia Competencia4. Los Nuevos Paradigmas en la Administración Estratégica


Misión o Razón de Ser

La misión de la empresa es la identificación de sus actividades en términos de los negocios en que está dispuesta e interesada en actuar.

Su elección orienta al tipo de actividad en que la empresa decide que podrá operar.

Concepto


Misión o Razón de SerObjetivo

Con la Misión elegida los directivos de la empresa esperan:

“Satisfacer necesidades” reales de segmentos de clientes y usar tecnologías que proveerán costos y calidades capaces de competir y que con los resultados que se logren, se cumplan los objetivos de la empresa, principalmente con el objetivo de “sobrevivencia”

Ventaja

Ayuda a orientar y a concentrar los esfuerzos internos de la empresa y sus miembros.


Amplitud de la Misión

Empresa A Empresa B

ACTIVIDADES O NEGOCIOS POSIBLES


ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez

Declinación

Crecimiento Shakeout

Nive

l de

Activ

idad

0

Ventas

Tiempo

Industria en Crecimiento

Hay lugar para todos No hay gran competencia El consumidor es poco

experimentado

EN UNA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO

NO SE NOTA LA FALTA DE UNA ESTRATEGIAEL ÉXITO DISIMULA

LOS ERRORES

La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De

Crecimiento


.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez

Declinación

Crecimiento Shakeout

Nive

l de

Activ

idad

0

Ventas

Tiempo

Industria Madura

La disminución del crecimiento aumenta la competencia. Los clientes son repetitivos y experimentados. Mayor énfasis en costos y servicios. Comienza a haber capacidad ociosa. Los mercados se segmentan fuertemente.

Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal

Pero en la madurezse comienza a sufrir

la falta de unposicionamiento

ventajoso


Management más sofisticado

Tecnología

Globalidad de los mercados

Entorno más activo

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento

Shakeout

Nive

l de

Activ

idad

0

Ventas

Utilidades Flujo de

CajaTiempo

El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados


.

La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores

RENTABILIDAD DE UNA

EMPRESA

LA POSICIÓN RELATIVADE LA EMPRESADENTRO DE SU

INDUTRIA

LA ESTRUCTURA DELA INDUSTRIA DONDECOMPITE LA EMPRESA


Fuerzas Competitivas

PODER DENEGOCIACIÓN

DE PROVEEDORES

PODER DENEGOCIACIÓNDE CLIENTES

AMENAZA DECERCANÍA DESUSTITUTOS

AMENAZA DEENTRADA DE

NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

DEFINEN LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UNA INDUSTRIA


Costos Bajos: Margenes Superiores

Ventaja Competitiva

Diferenciacion: Tener Algo Unico Por Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A

Pagar Mas Por Ello

Existen dos Opcionespara lograr una Ventaja

Competitiva


Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado

Focalizacion Competitiva

Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico

Existen dos Extremospara focalizar una Ventaja

Competitiva


Cuadro de Mando IntegralDefinición de Visión: La estrella de BelénDefinición de Misión: El monte a escalar

Estrategia del EntornoDeterminar oportunidades y amenazas

Macroentorno: PESTEMicroentorno: Porter

Cadena de Valor de la IndustriaFactores Claves de Éxito

Fuentes de ventajas Competitivas

Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento

Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)

Planes de Contingencia

Objetivos Estratégicos

Control de gestión (Cuadro de mando Integral)

Análisis Interno:Perfil funcional

Cadena de Valor de la EmpresaVentaja Competitiva


Definición de unBalanced ScoreCard


Definición

El Balance Scorecard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.

El Balanced Scorecard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.

Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros


Desarrollo deBalanced ScoreCard


.

Contenido

1. Plan de Desarrollo2. Contenidos de cada etapa3. Equipo de Implementación4. Prioridades estratégicas5. Áreas estratégicas y ponderación del Balanced Scorecard6. Como transformar las áreas estratégicas claves en las

perspectivas estratégicas del Balanced Scorecard7. Estructura del Balanced Scorecard y las relaciones causa-efecto8. Los indicadores 9. Formulación de un Balance Scorecard


1. Plan de Desarrollo

Este plan presenta las siguientes características:

•En primer lugar, se deben romper algunos mitos al interior de la organización.•En segundo lugar, es un diseño secuencial es decir una etapa va detrás de la otra. •En tercer lugar, asegurar tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes responsables de sus desarrollos, así como la puesta en práctica de las técnicas operacionales asociadas al tiempo de implementación definidos por la empresa.

Por lo tanto la secuencia asegura que capture y traduzcan a un sistema de medición todas las situaciones estratégicas y operacionales de cualquier tipo de empresa y negocios.

Introducción



¡ El BSC no es para mi empresa !

Romper Con Los Mitos

¡ El BSC es sólo una moda !

¡ Estoy muy ocupado, hay mucho trabajo por hacer !

¡ No tengo los recursos para partir !

¡El BSC es sólo para empresas grandes !

¡ El BSC es sólo para empresas privadas !



Lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Partir con algo, pero partir.

No comprender que todo es mejorable.

No se puede mejorar, lo que no se puede medir.

No mantener seguimiento de resultados en el tiempo.

Premiar logros anticipadamente.

Errores Críticos En Implementación


2. Cinco EtapasDescripción

1era etapa Análisis estratégico

2da etapa Sistema de Informacióny estructura del BSC

3era etapa Objetivos y sistemasde medición

4ta etapa Medición desempeñogerencial e iniciativas

5ta etapa Recursos humanos,comunicaciones yequipo de trabajo


Prioridades y Balanceo

Contenidos1era Etapa

AnálisisEstratégico

2da EtapaSistema de

Información y Estructura

3era EtapaObjetivos y sistemas de

medición

4ta etapaMedición del desempeño gerencial e iniciativas

5ta etapaRecursos Humanos

Visión MisiónOportunidadesAmenazasDebilidadesFortalezasEstrategias

competitivasCadena de valorModelo de

perspectivas. BSCDefinición de

negocios

Plan estratégicoSistema de

informaciónEstructura de

control de gestiónEstablecimiento

de las unidades estratégicas de negocio

Objetivos Estratégicos

Modelo Causa-Efecto Preliminar.

Medidas e indicadores Estratégicos y Responsabilidades

BechmarKing.

Objetivos estratégicos

Modelo causa-efecto preliminar

Medidas e indicadores estratégicos.

Objetivos por indicador-iniciativas estratégicas.

Evaluación desempeño gerencial

SensibilizaciónDivulgación y

Comunicación.Agenda

Gerencial con BSC.

Plan de Acción.Plan de

alineación de iniciativas y objetivos.

Recursos Humanos y Plan de Capacitación Recompensas e Incentivos.

Control de Resultado


3. Equipo de Desarrollo

Para el diseño exitoso de Balanced Seorecard, una organización o empresa debe contar con tres componentes fundamentales.

• Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización, en cuyas manos está la definición de la visión y quién en última instancia será el quien autorice el proyecto.

• Un equipo guía que se involucre en la metodología del plan de 5 Etapas mencionados y que facilite el marco de referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del Balanced Scorecard, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la agenda ejecutiva de la empresa.

• Un consultor que oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo guia.

Introducción


.

Organigrama


4. Prioridades Estratégicas

Cuando se pone en práctica el modelo BSC un tema de suma importancia consiste en determinar si las cuatro dimensiones o perspectivas del Balance Scorecard:

Dimensión Financiera Clientes Procesos Internos y Formación y Crecimiento

tienen la misma ponderación o bien distinta ponderación, en el contexto del Plan Estratégico o de las prioridades definidas por la empresa.

Ponderación Equilibrada Del Balance Scorecard


4. Prioridades Estratégicas

Esto se resuelve, tomando como criterio de ponderación las áreas estratégicas claves de la Empresa u organización.

Ponderación Equilibrada Del Balance Scorecard

Productividad de los recursos Innovación tecnológica Posición en el mercado Rentabilidad Recursos para financiar el crecimiento Eficiencia y desarrollo de los ejecutivos Recursos humanos Servicio al cliente


5. Áreas Estratégicas y Ponderación del BSC

Para determinar la prioridad de cada Área Estratégicas Clave (AEC), el equipo Gerencial debe redefinir el Plan Estratégica donde deberán, estas áreas, estar contenidas.

Debe recordarse que en cada AEC deben fijarse los objetivos estratégicos que constituyen una de las finalidades esenciales de la formulación del plan. En este redefinición, cada gerente, ejecutivo o superior debe asignar una prioridad a cada una de las AEC.

Al resumir la asignación, el equipo gerencial debe concentrarse en las cuatro o cinco primeras prioridades, pues no existen, en ninguna empresa ni el tiempo suficiente ni los recursos disponibles para atacar a todas las AEC por igual.


6. Como transformar las AEC en perspectivas estratégicas para el

BSC

La manera más adecuada para encajar las AEC (normalmente 8 ) en las cuatro perspectivas del BSC, consiste en establecer una matriz de convergencia, cuyo proceso es en dos fases:

1era Fase: Permite establecer el ensamble 2da Fase: Permite establecer las prioridades.


1era Fase: Matriz de Convergencia

ÁREAS ESTRATEGICAS CLAVES PERSPECTIVAS/DIMENSIONES ESTRATEGICAS DEL BSC

Rentabilidad Recursos para financiar la

operación/crecimiento Financiera

Posición en el mercado Servicio al cliente

Clientes

Productividad de los Recursos/Activos Procesos internos del negocio

Innovaciones tecnológicas Recursos humanos Eficiencia y desarrollo ejecutivo

Innovación, aprendizaje y mejoramiento continuo

Prioridades Y Balanceo


2da Fase: Establecer Prioridades

Por ejemplo si una empresa determina la siguiente priorización de sus AEC.

RentabilidadPosición en el MeradoRecursos HumanosProductividad de los Recursos

Significa que los indicadores esperados correspondiente a la perspectiva financiera (AEC de rentabilidad) tendrá una mayor ponderación que la perspectiva cliente (AEC de posición en el mercado) siendo la perspectiva procesos internos la menor de todas. De esta manera los esfuerzos que todo el personal de la Empresa realice en su trabajo diario, están orientados por la prioridad de toda la empresa y por tanto el desempeño del personal y ejecutivos serán evaluados por los indicadores reales, en cuanto éstos aportan, al logro de las Áreas Estratégicas "AEC" y los objetivos corporativos determinados por la empresa.


7. Estructura del BSC y las relaciones causa-efecto

Para iniciar la elaboración del BSC se analizarán por separado cada una de las cuatro perspectivas que lo integran, de acuerdo con las pautas generalmente utilizadas por las empresas que han aplicado exitosamente el modelo.

Un factor clave en cualquier empresa es la capacitación del personal. Si ésta va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que ellos generen sugerencias, sobre todo si la Empresa alienta la puesta en marcha de grupos de mejoramiento de procesos. Este es un proceso que fluye en todas direcciones, debido a que la formulación de sugerencias es un agente que contribuye al aprendizaje y al mejoramiento del personal.

Innovación, Aprendizaje Y Mejoramiento Continuo


7. Estructura del BSC y las relaciones causa-efecto

Sugerencias empleados

Grupos de mejoramiento

Incentivos

Capacitación

Entrepreneurship

Innovación

Desarrollo nuevasideas de negocio

Productividad

SatisfacciónPersonal

Motivación

Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Entrepreneurship). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad.


7.a) Causa EfectoPerspectiva de los Procesos

Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos.

Costo deMala calidad

DefectosReprocesos

Calidad deProducto yDe servicio


7.b) Causa EfectoPerspectiva de Clientes

En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores.

Satisfaccióndel Cliente

Satisfacciónde Distribuidores

Conocimientodel cliente


7.c) Causa EfectoPerspectiva Económica-

Financiera

Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.

Utilidades Creación de valor Activos


“Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en un Balance

Scorecard”


Sugerencias empleados

Grupos de mejoramiento

Incentivos

Capacitación

Costo deMala calidad

DefectosReprocesos

Calidad deProducto yDe servicio

SatisfacciónClientes

SatisfacciónDistribuidores

ConocimientoDel cliente

Utilidades

CreaciónDe valor

Activos


8. Indicadores

Una vez definidas las variantes claves de cada perspectiva se propondrán para cada una de ellas uno o más indicadores que permitan medir su evolución.


8. a) IndicadoresPerspectiva Formación y

Crecimiento

Los indicadores que pueden usarse para informar de esta perspectiva son del tipo cualitativo y cuantitativo.

FACTORES CLAVES INDICADORES PROPUESTOS

Productividad Ventas/ Número. De empleados

Satisfacción personal Resultados de encuestas al personal

Sugerencias Número de sugerencias aplicadas / total

Innovaciones Número de productos nuevos en el mercado

Grupos de mejoramiento % de empleados involucrados en GM

Incentivos Capacitación

Valor económico de los incentivos


8.b) IndicadoresPerspectiva Procesos Internos

En esta perspectiva es usual encontrar los indicadores de control de calidad.


Costos mala calidad Costos defectos/ Ventas

Defectos Número de defectos por 1.000 unidades Número de reprocesos Costo del servicio postventa /ventas

Calidad del producto y de servicios % de pedidos entregados puntualmente Días que dura el ciclo productivo


8.c) IndicadoresPerspectiva Cliente

Esta perspectiva incorpora los indicadores de satisfacción al cliente y satisfacción de distribuidores.


Satisfacción de cliente

% de clientes que vuelven a comprar % de clientes que compran más de un producto % de clientes que compran por recomendación de

otros clientes Número de reclamos

Satisfacción distribuidores Resultados de encuestas a distribuidores


8.d) IndicadoresPerspectiva Económica-

Financiera

Para esta perspectiva se pueden recurrir a los indicadores financieros tradicionales de liquidez, rentabilidad y endeudamiento. Además se pueden agregar indicadores construidos especialmente para el tipo de actividad económica que realiza el negocio.


Riqueza generada Utilidades Activos

ROCE EVA ROE Test de Liquidez Prueba ácida Días promedio etc.


9. Formulación

Del análisis de los indicadores propuestos se desprende que la mayor parte de ellos están relacionados con la política de calidad. Esto puede llevar a pensar que si un BSC contribuye en gran medida a que cualquier empresa alcance sus objetivos corporativos.


Perspectiva Financiera

Si tenemos éxito con nuestra

estrategia, ¿cómo nos verán nuestros

accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar nuestra Visión,

¿cómo nos deben ver nuestros

clientes?

Perspectiva Interna

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos

debemos ser excelente?

Perspectiva de Desarrollo

Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debe aprender y

desarrollarse nuestra organización?

Estrategia

¿Dónde estarán los cuellos de botella para cumplir los objetivos superiores ?

¿Cuál es la Proposición de Valor Irresistible para nuestros clientes?

¿Cómo hacemos empresa ?

Operacionalización

Habilitación

Descripción de la estrategia como una serie de relaciones causa-efecto.


DimensiónClientes

DimensiónProcesos Internos

DimensiónInnovación yMejora continua

DimensiónFinanciera

9. FormulaciónROI –RCE –EVAUtilidad/Inversión

Fidelidad del Cliente

Satisfacción del Cliente

Calidad/Servicios

Incremento en ventas

Entrega puntual

Entrepreneuship

Capacitación deLos empleados Motivación


Conclusiones

BSC traduce Misión y Estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos

Se obtiene información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización

Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización y para que os objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa

Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia


Implementación de Balanced ScoreCard


Contenido

1. Consideraciones iniciales para configurar la estrategia en el sistema

2. Características generales del software 3. Análisis del formulario de estructuración 4. Ingreso de catálogos 5. Planificación y control 6. Reportes 7. Sistematización mejoramiento


Consideraciones Iniciales

¿ Con qué tecnología contamos ?

La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial

¿ Es suficiente un ERP ?

El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando

¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ?

Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida


Consideraciones Iniciales¿ Cómo determino qué variables pueden efectivamente estar en el

Cuadro de mando ?

• El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible.

• Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica.

¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ?

• Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia



¿ Cómo realizaré la difusión en la organización, de la implementación de un sistema de monitoreo de este tipo ?

• La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia



Un ejemplo

• Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de un penetración de mercado en un determinado segmento

Real Estándar

10,4% 20,0%


Rentabilidad Real Precio Me Costo Me

12,5% $ 125 $ 102

Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me

20% $ 125 $ 110


Items Costo Costo Me EstadoMateria PrimaAguaEnvasesMano de ObraTransporteLuz

$ 18$ 16$ 28$ 15$ 17$ 18


Proveedores Envases Costo Me EstadoI&F Cia. LtdaJuan Jiménez RojasLuis Bremen

$ 23$ 25$ 30


La Implementación

La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos.La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Control de Mando.La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia.El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.


Características del Software

¿ Estamos pensando en Business Suite ?

• La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real

• Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos.

• Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.


Características del Software

¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ?

• El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si.

• Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.


Análisis del Formulario de Estructuración

• Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo.

• En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.


Ingreso de Catálogos

• En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos

• Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.


Planificación y Control

• La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución.

• Debe además, hacer un responsable del control del proyecto.

• Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.


Reportes

• No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico.

• Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión.

• La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.


Sistematización y Mejoramiento

• Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías.

• El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización.

• Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.


El Proceso De Operacionalización Permite Llevar La Estrategia A Los Equipos e

Individuos

El desarrollo del BSC :

1. Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico

2. Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico

3. Explicita la oferta de valor al cliente que sustenta la estrategia

2. Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área

3. Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos

Corporación / Grupo

SBU A SBU B SBU C

Áreas de soporte

DepartamentosEquipos/

Individuos

Accionistas


Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:

Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC Corporativo


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC UNIDAD DE NEGOCIOS- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC COMERCIAL


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC RRHH


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC OPS


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC INF

BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando

Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.

F

C

P

CyA


F

C

P

CyA


F

C

P

CyA


F

C

P

CyA

BSC Departamentos - Cuadro de Mando

Bajar En Cascada Hace Explícitas Las

Contribuciones De Cada Unidad/ División O Área



Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

Cuadro de

Mando


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC COMERCIAL


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC RRHH


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC OPS


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC INF


a) Perspectiva Formación y Crecimiento

Ventas/ Número. De empleados Resultados de encuestas al personal Número de productos nuevos en el mercado % de empleados involucrados en GM Valor económico de los incentivos

Encuestas

Indicadores de Gestión



Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

Cuadro de

Mando


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC COMERCIAL


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC RRHH


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC OPS


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC INF


b) Perspectiva de Procesos Internos

• Costos defectos/ Ventas• Número de defectos por 1.000 unidades• Costo del servicio postventa /ventas• % de pedidos entregados puntualmente• Días que dura el ciclo productivo




Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

Cuadro de

Mando


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC COMERCIAL


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC RRHH


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC OPS


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC INF


c) Perspectiva de Clientes

• % de clientes que rotan/razón• Número de reclamos• Resultados de encuestas a distribuidores

Encuentas




Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

Cuadro de

Mando


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC COMERCIAL


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC RRHH


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC OPS


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos


Financiea

Aprendizaje

Clientes

Procesos

BSC INF


d) Perspectiva Económico Financiera

ROA ROE Test de Liquidez Prueba ácida Días promedio



La Integralidad

El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.

El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.

Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros


Beneficios y Riesgos

Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance.

Beneficios Riesgos

Monitoreo permanente delalcance de la Estrategia en la Organización

Los Ejecutivos disponen demás tiempo para elaborar nuevas Estrategias.

Pensar de que suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando


Objetivos e Indicadores


Contenido

1. Perspectiva Financiera2. Perspectiva del Cliente3. Perspectiva de los Procesos Internos4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento



Financieros

Operacionales

RecursosHumanos

Ventas

MarketingRelacionesPúblicas

Un Cuadro de Mando puede incluir variablescuantitativas como cualitativas


Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores

Estrategias asociadas al ciclo de vida del negocio:

Crecimiento

Madurez

Mantenimiento Objetivos

Aumento de ingresosy de clientes

Optimización de costosy mejora de productividad

Uso de activos ynuevas inversiones


Perspectiva Financiera

Aumento de ingresos y clientes

Optimización de costos y mejoras de productividad

Uso de activos e inversiones

Crecimiento •Tasa de crecimiento de ventas por segmento •% Ingresos relativos a nuevos productos y servicios

•Ingresos por empleado •Producción por empleado

•% Inversión s/Ventas •I+D s/Ventas

Mantenimiento •Cuota de clientes objetivo •Venta cruzada •Rentabilidad por cliente y por línea productiva •% Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos

•Benchmarking de costes de competidores •% Reducción de costes •Costes indirectos [porcentaje s/Ventas]

•Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo) •ROI - ROA y ROE •Tasa de uso de los activos

Madurez •Rentabilidad por Cliente •Rentabilidad por líneas productivas •% de Clientela no rentable

•Coste unitario por unidad física producida •Coste unitario por transacción, etc.

•Payback (Devoluciones) •Throughput (Rendimiento y uso)

Fase

s de

l cic

lo d

e vi

da

Objetivos e Indicadores


Estrategias asociadas al Valor Creado para el Accionista:

Objetivos

Crecimiento(Ingresos)

Productividad(Costos)

Inversiones(ROI)

Estructura Financiera Óptima

Gestión Estratégica de Costos

Correcta Gestión de losActivos

Maximizar Inversiones

Aumentar Rentabilidad

Mantenimiento(Sustentabilidad)

Crecimiento (Ingresos)

Creación de Valor


Perspectiva FinancieraObjetivos e Indicadores

Estrategia de CrecimientoIndicadores:

• % Incremento de la Cifra de Negocio

• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...)

• % Ingresos procedentes de: clientes nuevos , zonas geográficas nuevas, nichos de mercado nuevos, líneas productivas o productos nuevos, aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes

• Ingresos totales de otras unidades de negocio

• Rentabilidades por: clientes, productos y/o servicios, zonas regionales, canales de distribución



Indicadores:

• Eficiencia en la utilización del Capital Ccirculante: [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a pagar[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados

• Aumento del uso del Activo Inmovilizado • Nivel de reutilización de Activos ociosos • % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa • Rentabilidad:

Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]


Estrategia de Inversiones


Indicadores:

• % Reducción de costes unitarios

• % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

• Ventas por empleado

• Ventas por elemento de activo

• Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución


Estrategia de Productividad


Liderazgo deProducto

Excelencia Operativa

Intimidad con laClientela Objetivos

Optimización de losplazos de entrega

Fidelización

Rentabilidad por Cliente

Satisfacción

Volumen de Clientes


Estrategias

Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores

Indicadores:

• % Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela

• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos

• % nuevos clientes / clientela total

• % ingresos de clientes nuevos

• % nuevos clientes vía acción promocional

• % ingresos de nuevas zonas geográficas


Volumen de Clientes


Indicadores:

Precio• Benchmarking estratégico de precios • % descuentos ofertados • Evolución de los precios Calidad• % quejas de clientes • Nivel de garantía del servicio • % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos • Nivel de atención personalizada • % nivel de respuesta a las quejas • Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración • Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas • Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Tiempo. Variable evaluada en Ooptimización de los plazos de entrega


Satisfacción


Optimización de los plazos de entrega

Indicadores:

• % puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio

• % puntualidad en entrega de productos

• % de reparaciones efectuadas por unidad temporal

• % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica

• % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa



Indicadores:

• % Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intención de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales

• % clientes que compran después de una subida considerable de precios

• Índice de repetición de compra (Frecuencia)

• Tiempo medio de retención del cliente


Fidelización


Indicadores:

• % Ingresos por pedidos • Desviaciones en precios • Análisis de márgenes brutos • Cálculo neto de pérdidas y ganancias • % de cantidades devueltas por segmento de clientes • Rentabilidad por cliente y canal de distribución • Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el

producto • Tiempo destinado a operaciones no cerradas • Promedios de valoración de operaciones comerciales • Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas


Rentabilidad del Cliente


Infraestructura de la Empresa(ej. Finanzas, Planificación, Relaciones con Inversionistas)

Administración de Recursos Humanos(ej. Selección, Capacitación, Sistema de Compensación)

Desarrollo Tecnológico(ej. Diseño de producto, experimentos, diseño de procesos, investigación de mercados,

Investigación de Materiales)

Abastecimiento(ej. Materias Primas, Espacio Publicitario, Servicios de Salud)

LogísticaInterna

(ej. Recolección de Datos, Almacenamiento de materiales, Acceso al Cliente)

Operaciones

(ej. Moldeado de componentes, Operación de sucursales, suscripciones)

LogísticaExterna

(ej. procesamiento de pedidos, almacenamiento preparación de Informes)

Marketing y Ventas

(ej. Ventas, Literatura Técnica, Publicidad, Promoción)

Servicios Post-Venta

(ej. Instalación, Apoyo al Cliente, Reparaciones)

M A

R G EN


Perspectiva Procesos InternosObjetivos e Indicadores

Procesos de Innovación

Indicadores:

• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante

• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos • Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto

en un período de tiempo • Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto • Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos

productos • % de Ventas procedentes de nuevos productos • % de productos patentados • Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada • Margen Bruto procedente de nuevos productos • % de productos nuevos en relación con la competencia



Procesos Operativos

Indicadores:

• Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado

• % de procesos sometidos a control estadístico de procesos • Número de reclamos de la clientela • Ratios de defectos • Devoluciones de clientes o de fases internas • Coste de la actividad de inspección • Análisis de Tiempos de Espera • Análisis de Tiempos de Cola • Análisis de Tiempo de Inactividad



Servicios de Venta

Indicadores:

• Coste de las reparaciones

• Tiempos de respuesta

• Tiempos de Servicios de asistencia técnica



Clima y Cultura parala acción

Gestión Estratégica

Tecnología y Sistemasde Información

CompetenciasConocimiento

Alianzas Estratégicas con ProveedoresAnálisis de composiciones Organizativas

Procesos de Planificación

Clima OrganizacionalIncentivos y RetribuciónMotivación, Formación

Perfiles, TareasCreación de Equipos

Tecnologías y Sistemas de InformaciónIntranet – Network EstratégicoBases de datos estratégicas

Sistemas de calidad – Auditorias de SistemasPropiedades Intelectuales – Software y Sistemas

Gestión del Capital Intelectual“Mejores Prácticas”

Habilidades Estratégicas

Aspectos Claves

Objetivos


Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores

Aspecto Clave: Gestión estratégica

Objetivo: Alianzas Estratégicas con Proveedores

Indicadores:

• Índice de satisfacción de los proveedores • Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores • Nº de incidentes por año y proveedor • Nivel de rotación de proveedores estratégicos • Grado de cumplimiento de la alianza • Rendimiento de los proveedores • Niveles de JIT en entrega y en fabricación • Inversión conjunta en I+D y tecnología



Objetivo: Análisis de Composiciones Organizativas

Indicadores:

• Nº de áreas departamentales / plantilla

• Nº puestos directivos / nº de departamentos

• Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente

• Grado de descentralización geográfica




Objetivo: Procesos de Planificación

Indicadores:

• Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación

• Nº de etapas desarrolladas óptimamente

• Nº de personas involucradas en el proceso




Objetivo: Clima Organizacional

Indicadores:

• Nivel de disfuncionalidad • Grado de satisfacción de los empleados • Niveles de dependencia / independencia • Nivel de productividad del personal • Eficiencia laboral • Nº de abandonos (rotación externa) • % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral


Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción


Objetivo: Incentivos y Retribución

Indicadores:

• Importe incentivos / Gastos personal • Importe incentivos / Nº de empleados • Nº premios-reconocimientos por año • Ritmo de crecimiento anual salarial • Flexibilidad en la retribución • Incrementos en primas formalizadas • Planes de pensiones contratados internamente




Objetivo: Motivación - Formación

Indicadores:

• Nivel de satisfacción global • Nivel de satisfacción con la formación • Inversión en formación bruta • Inversión en formación / nº ascensos • Inversión en formación / Gastos de personal • Nº de sugerencias para mejoras de la organización • Nº medio de horas de formación por trabajador y año • Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado • % personas con retribución variable • Rotación externa no deseada • Personas premiadas por sugerencias aportadas • Utilidad de la formación • % acciones formativas por trabajador • Horas de absentismo




Objetivo: Perfiles - Tareas

Indicadores:

• Edad media de la plantilla • Antigüedad media de la plantilla • Nivel de delegación en puestos de responsabilidad • Plantilla con formación superior / total plantilla • Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe • Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales • Nº empleados con cargo directivo




Objetivo: Creación de Equipos

Indicadores:

• Número de personas participantes en equipos de mejora • Número de equipos creados por año • Número de formadores internos • % diversidad hombres/mujeres • % de plantilla que teletrabaja en equipo




Objetivo: Tecnología y Sistemas de Información

Indicadores:

• Nivel de avance tecnológico puestos TI / plantilla Nº de personas formadas en TI y SI Nº personas formadas en TI y SI / plantilla Nº de actividades automatizadas totalmente

• Nivel de Inversión en TI y SI

• Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI

• Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema


Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información


Objetivo: Intranet – Network Estratégico

Indicadores:

• Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet • % de información de la organización compartida • Volumen de información que transita diariamente • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet • Servicios ofrecidos / servicios utilizados • % personas con acceso a Internet




Objetivo: Base de datos Estratégicas

Indicadores:

• Estructuración

• Organización

• Accesibilidad

• Usabilidad




Objetivo: Sistema de calidad y auditoría de sistemas

Indicadores:

• Calidad del sistema de planificación

• Número de incidentes al utilizar el sistema

• Nivel de inversión en auditoría de sistemas

• Proporción de sistemas certificados mediante ISO




Objetivo: Propiedades Intelectuales – Software y Sistemas

Indicadores:

• Diseño • Flexibilidad • Nivel de adaptación a necesidades reales • Eficiencia técnica • Productividad del personal de TI y SI • Nº de proyectos de innovación tecnológica




Objetivo: “Mejores Prácticas” y Habilidades Estratégicas

Indicadores:

Medir aspectos como:

• Nivel de adaptación al cambio

• Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa

• Habilidades estratégicas que generan valor añadido


Aspecto Clave: Competencias- Conocimientos


Objetivo: Gestión del Capital Intelectual

Indicadores:

• Medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional


Aspecto Clave: Competencias- Conocimientos


Fin de la presentación

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