DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN · No es otra cosa que la idoneidad para realizar una tarea o...
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Índice de Contenidos
INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN............................................................. 2
1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...................................................... 5
2. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. CONCEPTOS BÁSICOS.............................................................................................. 6
3. INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS ...... 27
4. INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS ........ 40
5. MAPA CONCEPTUAL.................................................................... 54
6. BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 55
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO DESARROLLO DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN
Definición de la competencia: Conjunto de conocimientos de
selección, evaluación, retribución, formación y desarrollo profesional de
recursos humanos, así como de las técnicas que permiten el análisis,
diseño, revisión e implantación de modelos organizativos.
Conocimientos y Capacidades definidas para esta
competencia:
Conocer de manera elemental las normas y procedimientos de
aplicación en la Entidad relacionados con la competencia. Tener
conocimiento de los elementos de organización jerárquica, así como de
organización funcional.
Tener conocimientos medios de los métodos, materiales y logística
necesarios para la impartición de formación. Conocer las normas y
procedimientos relacionados con la competencia, aplicables a su ámbito,
así como la estructura organizativa jerárquico-funcional de la Entidad.
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Objetivos de aprendizaje. ¿Qué conocimientos y capacidades vas a alcanzar una vez estudiado el contenido del manual?
� Conocerás los procedimientos y las normas de aplicación en la
Entidad relacionados con los Recursos Humanos y la
Organización.
� Obtendrás conocimiento sobre los elementos de organización
jerárquica y funcional.
� Tendrás capacidad para preparar los medios y la logística
relativos a las acciones formativas y a los procesos de selección.
� Sabrás informar acerca de dudas simples relacionadas con los
procedimientos de Recursos Humanos, así como detectar
necesidades de formación dentro de tu área de trabajo.
� Podrás participar en el reclutamiento y selección de empleados
aportando detalles acerca de los requerimientos necesarios para
la ocupación.
� Sabrás elaborar los procedimientos de trabajo que corresponden
al ámbito de tu responsabilidad funcional, así como analizar los
flujos de actividad que tienen lugar en dicho ámbito.
� Estarás capacitado para colaborar en la definición del modelo
organizativo aplicable a tu entorno.
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Resumen de los contenidos del manual
En este manual encontrarás los conocimientos sobre la competencia de
Desarrollo de Recursos Humanos y Organización.
En primer lugar hablaremos de la estructura organizativa jerárquico-
funcional de la Entidad.
En la segunda parte nos referiremos a los conceptos básicos de la
gestión de los Recursos Humanos, centrándonos en el análisis y valoración
de puestos de trabajo y de procedimientos.
En la tercera parte hablaremos del desarrollo organizacional, sobre los
conceptos de adecuación al entorno, a las estrategias organizativas, a las
características organizativas, y a las capacidades organizativas de la
Autoridad Portuaria.
En cuarto lugar, expondremos los conceptos básicos sobre formación.
En la quinta parte nos referiremos a la documentación y
procedimientos asociados al desarrollo de los Recursos Humanos y la
Organización, necesarios para la ocupación de responsable.
La última parte estará dedicada a la selección, centrándonos en los
conceptos básicos.
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1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa define cómo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave
a los que necesitan enfocarse los directores cuando diseñan la estructura
de su organización. Estos son: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización
y descentralización y formalización.
La Ley 62/1997, en su exposición de motivos, hace referencia a la
incidencia creciente de los puertos en la economía española lo que
requiere una adaptación de su modelo de organización a las circunstancias
de un entorno cambiante, cada vez más abierto y libre. Para ello, resulta
recomendable profundizar en la autonomía funcional y de gestión de las
Autoridades Portuarias, que ya tienen personalidad jurídica y patrimonio
propio y plena capacidad de obrar, fomentando el desarrollo de una
organización profesionalizada, ágil y adaptada a las peculiaridades de cada
puerto, capaz de garantizar la prestación de unos servicios eficientes y
eficaces y desarrollar su actividad con criterios empresariales.
Ahora bien, dada la organización territorial del Estado y el impacto
económico y social que para las Comunidades Autónomas tienen los
puertos de interés general ubicados en su territorio, resulta conveniente
establecer las medidas precisas para facilitar que aquéllas participen con
mayor intensidad en la estructura organizativa de las Autoridades
Portuarias, al objeto de que las decisiones que éstas adopten en el
ejercicio de las competencias y funciones que la Ley les atribuye puedan
integrar de manera más efectiva los propios intereses económicos y
territoriales de las Comunidades Autónomas afectadas.
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2. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. CONCEPTOS BÁSICOS
La Gestión de los Recursos Humanos es el proceso que integra todo lo
que atañe al individuo, al equipo y a la organización en su conjunto, cuyo
objetivo es armonizar la estrategia empresarial y la implicación de las
personas, con el fin de garantizar que se aporta el máximo valor añadido
a través de la parte más importante de la Organización: las Personas.
La Gestión de los Recursos Humanos trata de alinear las políticas de
Recursos Humanos con la estrategia de la organización, lo que permitirá
implantar la estrategia a través de las personas.
El objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de
búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar lo fines
de la organización. La utilización de los recursos (financieros, tecnológicos
y humanos) de forma efectiva y eficiente dentro de una organización es la
clave del éxito de la misma.
Otro concepto importante sobre el cual se debe reflexionar y que
forma parte de la gestión de recursos humanos —a tal punto que cambia
toda la filosofía y el planteamiento de base de la gestión— es el de las
competencias profesionales.
La competencia no es competencia entre las personas, sino
competencia con uno mismo, con la actividad de trabajo o el puesto de
trabajo. No es otra cosa que la idoneidad para realizar una tarea o
desempeñar un puesto de trabajo y, en consecuencia, cobra real valor el
concepto de evaluación por el desempeño.
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Evidentemente, es un concepto muy dinámico que obliga a las
personas a renovar y profundizar de modo constante sus conocimientos y
a adquirir nuevas capacidades. Es la única manera de aumentar el capital
intelectual de una organización. Para alcanzar esta capacidad efectiva o
idoneidad real y demostrada es imprescindible trabajar la gestión de
recursos humanos, como sistema. Es necesario también enfrentar la
formación profesional, enfocándola en el sentido de lograr un mejor
desempeño; evitar la fragmentación de los programas y buscar la
integración de los contenidos; y generar un aprendizaje aplicable a
situaciones complejas. Esto, a su vez, obliga a diseñar la capacitación a
nivel de empresa de manera tal que responda al desempeño real y a las
competencias claves.
Es importante entender que las competencias deben verse no en el
contexto estrecho de la organización y puesto de trabajo tradicionales,
sino en el ámbito de la organización, del trabajo polivalente, del trabajo
en equipo, de las nuevas capacidades, conocimientos, actitudes y valores.
Así, es posible mejorar los niveles de productividad y competitividad de la
empresa en la actualidad; es posible buscar eficiencia y eficacia a nivel de
la organización.
Actualmente, la Gestión de los Recursos Humanos, se centra en las
técnicas de organización del trabajo, la contratación y la selección, la
evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y
el desarrollo de la carrera profesional, así como, la participación directa de
los trabajadores y la comunicación.
Otra característica de la gestión de recursos humanos consiste en la
vinculación de la remuneración, individual o colectiva, con el rendimiento.
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Podemos identificar los siguientes subsistemas dentro de la
Gestión de los Recursos Humanos:
- Planificación: tiene por objetivo prever la fuerza laboral
necesaria, entendiéndose como las competencias que la
organización necesitará en cada momento y lugar. La
planificación de los recursos humanos debe tener como premisa
el análisis y la descripción de los puestos de trabajo, partiendo de
las competencias exigidas por el puesto.
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y
organización de información sobre los puestos de una
organización. La información sobre los distintos puestos de una
compañía puede utilizarse para la descripción de puestos,
especificaciones de una vacante y también para establecer los
niveles de desempeño necesarios para una función determinada.
- Reclutamiento: proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento
se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Las descripciones de puesto, mencionadas anteriormente,
constituyen un instrumento esencial para los reclutadores, ya que
proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluya cada vacante.
- Selección: proceso cuya finalidad es obtener aquella persona
que reúna los requisitos necesarios para ocupar un determinado
puesto. Consiste en escoger entre candidatos reclutados a quien
tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo o puesto
vacante y de mantener o aumentar la eficacia y el desempeño
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de la tarea, es decir, adecuación del individuo al puesto y
eficiencia del individuo en el puesto.
- Formación y Desarrollo Profesional: constituyen procesos
permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las
necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los
grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,
habilidades, actitudes y capacidades del trabajador para elevar la
efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.
- Gestión del Desempeño: está estrechamente vinculada a la
evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados
obtenidos, para estimar cómo se está desarrollando el trabajo a
la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su
desempeño respecto a las nuevas exigencias, elevando la
motivación y contribuyendo a hacer coincidir las necesidades de
los individuos que trabajan en la organización con la misión y los
objetivos de ésta, dando respuesta en cuanto a eficiencia,
eficacia y efectividad.
- Remuneración: parte de la valoración de los puestos de trabajo
y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y
colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable
favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.
- Promociones: se apoyan cada vez más en la competencia de los
individuos, por lo que el concepto de evaluación del desempeño,
evaluación del potencial y desarrollo profesional prevén la
evolución futura de los recursos humanos dentro de la
organización.
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- Sistemas de trabajo: compuestos por el contenido del puesto,
la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección, las
políticas y prácticas de la organización. El vínculo directo del
trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí
que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de
recursos humanos.
El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los
Recursos Humanos como una actividad estratégica e integradora, pues
todas las decisiones y acciones están íntimamente relacionadas entre
sí, y deben responder a los objetivos estratégicos de la organización.
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La Gestión de los Recursos Humanos en Puertos del
Estado y Autoridades Portuarias: Gestión por Competencias.
Puertos del Estado y Autoridades Portuarias han llevado a cabo un
proceso de modernización de sus recursos humanos dando lugar a la
firma del II Convenio Colectivo para Puertos del Estado y Autoridades
Portuarias.
Dicho modelo parte de la definición de las capacidades y competencias
necesarias para la adaptación al cambio y la selección de las realmente
críticas para el desempeño de determinadas ocupaciones y en diferentes
situaciones.
Este modelo permite una gestión eficaz de las capacidades de los
empleados lo que posibilitará que las organizaciones puedan desarrollar
sus actividades con rentabilidad, eficiencia, innovación y productividad.
ANALISIS ESTRATEGICO ELEMENTOS BASICOS SISTEMAS DE GESTION
Gestión
de conflictos
Capacidades Organizativas
Misión
Visión
Valores
Objetivos Estratégicos
Competencias
Ocupaciones
Empleados
Perfiles
de
Competencias
Sistema
Retributivo
Desarrollo
Profesional
Clasificación
Profesional
Planes de Carrera
Selección Gestión del
Desempeño
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Estas premisas de rentabilidad, eficiencia, innovación y
productividad sólo pueden obtenerse a través del alineamiento de
todos sus recursos humanos hacia la consecución del alto rendimiento
personal y organizativo, constituyéndose así en la única ventaja
competitiva no imitable por la competencia.
Este modelo de Gestión por Competencias proporcionará al
sistema portuario español ventajas como la identificación de los
conocimientos críticos del negocio, que son los relacionados con el
contenido funcional de las ocupaciones y que permiten el desarrollo de
las distintas actividades y tareas; la elaboración del inventario de
ocupaciones y descripción del contenido técnico de las mismas; la
localización de los recursos humanos con mayor potencial para
desempeñar las ocupaciones y la formación de los empleados de
acuerdo con los requerimientos y exigencias técnicas de las
ocupaciones.
De esta forma se conseguirá una gestión más ágil y eficaz de la
organización y de los recursos humanos, que redundará tanto en
beneficio de los Entes Públicos que conforman el Sistema Portuario de
titularidad estatal, como de los trabajadores.
Este modelo supone un cambio en la filosofía de gestión de las
personas y de las ocupaciones que permitirá anticiparse y adaptarse
con mayor rapidez a los cambios y exigencias que se produzcan tanto
dentro como fuera del sistema portuario, incrementando las
posibilidades de competir.
A través del modelo de gestión por competencias se pretende
trasladar a la organización el nuevo modelo de negocio de los puertos,
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mantener la suficiencia económica y poder competir con éxito en el
escenario internacional.
La Gestión por Competencias facilita la flexibilización en la gestión
de los recursos humanos para poder adaptarla a las necesidades de
organización de la empresa.
Este modelo de organización permitirá:
o Situar a las personas en el centro de las operaciones del
negocio portuario ya que son las personas las responsables
de su éxito, su ejecución y su control.
o Capturar y difundir el conocimiento, tanto de la organización
como del personal para garantizar así el mantenimiento de la
ventaja competitiva que proporciona el saber y el saber
hacer de los empleados de cada organización.
o Dotar a la organización de plena flexibilidad mejorando los
procesos.
o Establecer una dinámica de desarrollo personal de los
trabadores, optimizando el capital intelectual.
o Alinear los objetivos personales y de la organización, a
través de la Evaluación del Desempeño y de orientación del
Desarrollo Profesional.
De esta manera, el modelo de Gestión por Competencias permite
unir las capacidades organizativas con los conocimientos y cualidades
que las personas deben poner en juego para desempeñar sus
ocupaciones. La función de recursos humanos se integra en la
planificación estratégica de la organización.
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FASES EN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS
• Fase 0: Diseño del proyecto y lanzamiento
Esta fase persigue concretar el diseño del proyecto para asegurar
la máxima eficiencia de los procesos establecidos y la óptima puesta
en marcha de los trabajos, garantizando la coherencia del mismo con
la situación de partida de la empresa.
En esta fase hay que:
- Establecer el marco de referencia formal y operativo para el
óptimo desarrollo de los trabajos y realizar las primeras acciones
para la puesta en marcha de la gestión por competencias.
- Definir el escenario y actores participantes en el plan de
asimilación del modelo.
- Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos
incorporando a expertos que garanticen con su participación la
validez de las tareas desarrolladas.
• Fase 1: Análisis de la situación actual
Esta fase persigue analizar la misión, visión, valores y estrategias
de la organización para alinear el marco conceptual de la gestión por
competencias con el procedimiento de planificación estratégica hasta
ese momento utilizado, así como, analizar el modelo de recursos
humanos y laborales existente, para asegurar así la adecuación del
modelo a sus necesidades estratégicas y organizacionales.
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• Fase 2: Definición de las bases del modelo de Gestión por
Competencias
El objetivo de esta fase consiste en desarrollar los productos que
conforman las bases del modelo de Gestión por Competencias.
En esta fase se identifica y define el Directorio de Competencia, el
Catálogo de Ocupaciones, y se formulan los perfiles de competencias
de las ocupaciones, asignándoles los niveles requeridos en cada una
de las competencias.
• Fase 3: Desarrollo e implantación del modelo de Gestión por
Competencias: modelos de gestión de personas
Esta fase persigue:
- Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a
partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la
operativa desarrollada.
- Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente,
definiendo los criterios de promoción como el desarrollo
equilibrado entre las expectativas de la persona y las estrategias
corporativas.
- Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el
desarrollo profesional de los empleados y la cobertura de las
necesidades estratégicas en materia de gestión de personas,
generando un modelo de cobertura continua de la demanda de
conocimiento por departamento.
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- Aportar un modelo que permita detectar las necesidades
formativas de cada departamento dotándole de una herramienta
dinámica y eficaz para alinear la formación con las verdaderas
necesidades estratégicas de los mismos.
- Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda
y selección de personas de forma que se pueda pronosticar
acertadamente su capacidad para desempeñar un puesto de
trabajo concreto, así como, el éxito en su desarrollo profesional y
su proyección de futuro.
• Fase 4: Difusión del modelo de Gestión por Competencias
En esta fase se trata de:
- Proporcionar a los responsables de los departamentos las
herramientas precisas para garantizar la implantación efectiva del
modelo, así como, su posterior gestión y actualización.
- Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a
asumir un rol director o gestor en la implantación del modelo
como al resto de trabajadores, auténticos usuarios del modelo.
- Implantar el plan de asimilación global adaptado a las
características de la empresa, para asegurar la asimilación y
aceptación del modelo por parte de todos los empleados.
Este modelo de Gestión por Competencias constituye, por lo
tanto, un modelo integral que abarca todos los procesos de gestión de
los recursos humanos, desde el desarrollo profesional hasta la
retribución de los trabajadores.
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Directorio de Competencias
Las competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades
profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un
conjunto de funciones y/o tareas. Se caracterizan por:
• Ser independientes de la estructura.
• Ser específicas de cada organización.
MARCO DE
CLASIFICACION
DIRECTORIO DE
COMPETENCIAS
CATALOGO DE OCUPACIONES
SISTEMA
RETRIBUTIVO
PERFILES
PERSONALES
DESARROLLO
PROFESIONAL
RETRIBUCION
FORMACION
SELECCION
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• Estar ligadas a las personas, es decir, son los empleados los que
las aportan en el desempeño de sus ocupaciones.
• Pueden evolucionar de manera voluntaria, tanto por la persona
como por la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado
y del negocio.
Estas competencias pueden ser técnicas (de conocimiento) y genéricas
(de cualidades profesionales).
Las competencias técnicas son básicas e imprescindibles para el
desempeño de un conjunto de funciones necesarias para el logro de los
objetivos de la organización. Sus características son:
• Se encuentran relacionadas con lo académico y la capacidad de
hacer.
• Están relacionadas con el contenido funcional de las
ocupaciones.
• Son susceptibles de modificación y aprendizaje mediante la
formación y la experiencia.
Las competencias genéricas son el conjunto de patrones de conducta,
características personales, observables y medibles. Se caracterizan por:
• Estar relacionadas con las habilidades de gestión necesarias para
desempeñar las distintas ocupaciones.
• Estar relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación.
• Ser susceptibles de modificación y desarrollo a través de la
experiencia.
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Las competencias se recogen, definen y gradúan en el Directorio de
Competencias.
Catálogo de Ocupaciones
Las ocupaciones son el conjunto de funciones y tareas que los
empleados deben desarrollar.
Cada ocupación se describe por dos elementos:
• Contenido: misión y funciones principales.
• Requerimientos: perfil de competencias.
Las ocupaciones se recogen y describen en el Catálogo de
Ocupaciones.
Marco de Clasificación
El marco de clasificación profesional se define como “un elemento de
índole socio-laboral que permite establecer una referencia para cada
empleado y cada puesto de trabajo en comparación con toda la plantilla y
a todo el catálogo”. Las ocupaciones se clasifican en grupos profesionales,
que a su vez se dividen en bandas. Además, cada empleado es asignado
al nivel profesional correspondiente al valor del perfil de competencias que
se le haya reconocido.
El sistema de clasificación profesional se basa en las competencias
requeridas por las ocupaciones.
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El marco de clasificación diferencia las ocupaciones en grupos, bandas
y niveles de la siguiente manera:
• Grupo (Lo que es): unidad clasificatoria en la que se sitúan los
puestos en función del valor de su perfil de competencias.
• Banda (Lo que hace): subdivisión de un grupo profesional,
tomando como base, al igual que éste, el valor del perfil
ocupacional.
• Nivel (Lo que aporta): subdivisión de un grupo profesional,
basada en criterios de las competencias que el empleado posee
y pone al servicio de la empresa.
CLASIFICACIÓN OCUPACIONES
Responsable Operaciones y Servicios Portuarios Responsable de Infraestructuras Responsable Económico Financiero
Responsable de Recursos Humanos y Organización
Responsable de Dominio Público
Responsable de Comercial y Marketing
Responsable de Oficina de SG
Responsable de Sistemas
Responsable de Seguridad y/o PRL y/o MA
Responsable Policía Portuaria Responsable de Mantenimiento
Responsable de Sistemas de Calidad
Responsable de Comunicación e Imagen
Responsable de Facturación
Responsable de Compras
GII BI
Responsable de Flota
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CLASIFICACIÓN OCUPACIONES
Jefe Servicio Policía Portuaria Encargado de Mantenimiento y SAN Técnico de Operaciones y Servicios Portuarios
Técnico Económico-Financiero
Técnico de Infraestructuras
Técnico en Sistemas
Técnico de Recursos Humanos y Organización
Técnico de Comercial y Marketing
Técnico de Dominio Público
Técnico de Seguridad y/o PRL y/o MA
Técnico de Atención al Cliente
Técnico de Oficina de SG Técnico de Comunicación e Imagen
Técnico Sistemas de Calidad
Técnico de Facturación
Técnico de Sistemas de Ayudas a la Navegación
Técnico Gestión Documental
Patrón Dragador
Técnico de Flota
GII BII
Asistente de Dirección
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CLASIFICACION OCUPACIONES
Patrón Portuario
Jefe de Equipo Policía Portuaria BI
Jefe de equipo de mantenimiento Secretario/a Administrativo General Contramaestre
Policía Portuario
BII
Oficial de Obras y Mantenimiento
Servicio de Soporte Marinero
Operador de Medios Mecánicos
GIII
BIII
Auxiliar de obras y mantenimiento
Sistema Retributivo
La adaptación del modelo a la retribución es una tarea compleja
íntimamente ligada a la clasificación profesional. El sistema retributivo
incentiva:
- Las competencias que la persona pone al servicio de la
organización y ésta reconoce: lo que esa persona ES.
- Las competencias que pone en práctica en la ocupación: lo que
esa persona HACE.
- Los resultados que obtiene con la aplicación de dichas
competencias: lo que esa persona APORTA.
El diseño de un modelo retributivo por competencias supone:
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- Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a
las exigencias de una estructura organizativa más dinámica.
- Compensar económicamente con criterios de equidad y
competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados
por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras
de la organización.
- Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio
intensivos en conocimiento.
- Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los
objetivos estratégicos.
- Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor
rendimiento. Se trata de recompensa a las personas.
- Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas
competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la
movilidad funcional efectiva.
- Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos
pluses y complementos, situación que perjudica claramente la
necesaria sencillez, transparencia y objetividad de los sistemas
retributivos.
Perfiles Personales
Los perfiles personales son el elemento común e integrador entre la
organización y la gestión de personas. Mediante los perfiles se determina,
de forma clara y objetiva, el grado de adecuación entre las ocupaciones y
las personas, es decir, entre lo que una organización necesita que sus
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trabajadores realicen para cumplir los objetivos estratégicos y lo que sus
trabajadores ofrecen para poder cubrir dichos objetivos.
Poseen dos dimensiones:
1. Los perfiles de las ocupaciones: lo que la organización demanda.
Estos perfiles reflejan el nivel exigido de cada una de las
competencias recogidas en el Directorio para desempeñar las
funciones a él asignadas.
2. Los perfiles de las personas: lo que el empleado aporta. Estos
perfiles responden a las características propias de cada trabajador y
reflejan el nivel que el empleado posee de cada una de las
competencias del Directorio.
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Perfil de laOcupación
Perfil Personal
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Competencias
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Desarrollo Profesional
El desarrollo profesional adquiere especial relevancia en la Gestión por
Competencias ya que ayuda a marcar las directrices para el crecimiento
profesional de los empleados ajustándose siempre a las necesidades de la
organización.
El desarrollo profesional por competencias se define como el “proceso
necesario para la elaboración de planes de desarrollo individuales o por
ocupaciones”. Persigue la mejora de los niveles de competencias de los
empleados para adecuarlos a lo que la organización demanda.
El modelo de desarrollo profesional desempeña un rol esencial para
lograr maximizar el valor de las organizaciones mediante el desarrollo de
su capital humano. Se fundamenta en el Directorio de Competencias y en
los perfiles competenciales correspondientes a las ocupaciones.
Este modelo se materializa en los planes de desarrollo anuales que
podrán prever planes de desarrollo individuales y planes de desarrollo por
ocupaciones.
El modelo de desarrollo profesional debe incrementar el capital
intelectual, tanto en su componente de capital humano (combinación de
conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados), como en su
dimensión de capital estructural (procesos, métodos desarrollados por la
organización).
La implantación de este concepto de desarrollo profesional parte de la
identificación de las necesidades de formación.
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La detección de necesidades de formación se basa en la comparación
de perfiles de competencias:
- Diferencias entre el perfil personal de un empleado y la ocupación
que desempeña en la actualidad.
- Diferencias entre el perfil personal de un empleado y una
ocupación que previsiblemente pudiera desempeñar en un futuro.
- Diferencias entre perfiles de dos ocupaciones en las que
previsiblemente pueden darse intercambios de profesionales.
A partir de la detección de necesidades se elaboran los planes de
formación que permitan, cuando los objetivos estratégicos y las
necesidades organizativas lo hagan necesario, salvar estas diferencias.
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3. INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS
• Definición y objetivos.
La formación aplicada al mundo de la empresa permite la recualificación del
personal para adaptarlo a los cambios, tan rápidos, que se dan tanto en el
entorno social como en el tecnológico.
De esta manera, el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que
requieren las tareas y actividades derivadas de los distintos puestos de
trabajo que se dan en el mercado laboral llegan a ser el motor que permite
que sea posible esta adaptación.
Es por ello que hoy en día el papel que juega la Formación no puede ponerse
en entredicho.
La capacidad de aprender a lo largo de toda la vida es una característica
humana que puede y debe potenciarse. El entorno cambiante acentúa esta
necesidad para poder responder de manera conjunta a los retos de
adaptabilidad de las empresas y de empleabilidad de las personas.
Cuando hablamos de formación hablamos de aprendizaje, y aprender es
cambiar, modificar en algo el comportamiento humano ya sea a nivel de
pensamiento y/o a nivel de acción.
Para demostrar un cambio ha de variar en algo la capacidad de la persona y,
por tanto, el aprendizaje se produce cuando:
1. Sabemos algo más.
2. Comprendemos aquello que antes no entendíamos.
3. Poseemos una opinión distinta respecto a un tema determinado.
4. Apreciamos un asunto por el que no teníamos ningún interés.
5. Poseemos alguna habilidad que no teníamos en el pasado.
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Aprovechar la capacidad de aprendizaje de las personas requiere ofrecer las
posibilidades y oportunidades necesarias para que las personas puedan
aprender. En este sentido, hoy en día, la formación presenta las siguientes
características:
1. La necesidad de la formación en una organización proviene de
varias fuentes, desde aquella que está ligada a un objetivo
estratégico hasta la que surge de la reflexión conjunta entre la
persona que se va a formar y su jefe directo.
2. La formación aspira al cambio en varias vertientes:
• Actitudinal: Actitudes
• Cognoscitiva: Conocimientos
• Comportamental: Comportamientos
3. La formación está incorporando de manera progresiva indicadores
de medida de tipo cuantitativo y cualitativo.
4. En la actualidad, la formación parte del saber inicial de las
personas que van a ser formadas, de sus experiencias,
necesidades, dificultades y expectativas. El saber no es sólo un
atributo del formador, también está en el conocimiento grupal.
5. El gestor de formación y, más concretamente, el formador tienen la
responsabilidad de facilitar el aprendizaje al que se va a formar.
6. La función formativa ha sistematizado medios y recursos que
favorecen el aprendizaje, tales como:
• La participación
• La interrogación
• La búsqueda
• El descubrimiento
• La aplicabilidad y generalización
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TIPOS DE FORMACION
1. Formación Ocupacional, cuyo objetivo es facilitar la preparación
necesaria para poder desarrollar correctamente las funciones
asociadas a una ocupación o puesto de trabajo. Busca proporcionar
la cualificación demandada por el sistema productivo, y poder así
lograr una inserción laboral de las personas formadas. Se desarrolla
principalmente a través del PLAN FIP (Plan Nacional de Formación e
Inserción Laboral).
2. Formación Continua, tiene por objetivo la cualificación, reciclaje y el
desarrollo personal y profesional de los trabajadores, así como, una
mejora progresiva de la capacidad competitiva de la empresa.
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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Tipos de Formación para la aplicación del II Convenio Colectivo de
Puertos del Estado y Autoridades Portuarias
o FORMACIÓN DE CARÁCTER GENERAL, que hace referencia a las
acciones formativas comprendidas en el Plan de Desarrollo
Profesional de la AP, (sin relación directa con las Promociones
de Nivel Personal), y que tendrá como objetivo fundamental la
capacitación de aquellos trabajadores que frente al perfil de sus
ocupaciones, presenten mayores necesidades de capacitación
(reciclaje profesional y mejora de perfiles competenciales:
individuales o por colectivos). Esta formación se impartirá dentro
del horario de trabajo.
o FORMACIÓN DE CARÁCTER ESPECÍFICO, asociada al proceso de
Promoción de Niveles Retributivos Personales (Nivelitos), (en
cualquiera de sus dos supuestos NECESIDAD ORGANIZATIVA O
DE CUALIFICACION). Esta formación se impartirá fuera del
horario de trabajo. En este supuesto es imprescindible realizar
una evaluación del aprovechamiento del plan, comprobando el
grado de adquisición de conocimientos. Dicha evaluación será
realizada por el proveedor de la formación. Además se realizará,
como paso previo a la consolidación del nivel, una evaluación de
la aplicación de la formación en la Ocupación por parte del
Superior Jerárquico, en un plazo de entre 1 y 3 meses posterior
a la formación. Esta formación al estar unida a promoción,
implicará que deberá ser superada para que sea realizada la
subida de niveles.
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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METODOLOGÍA Y DESARROLLO DE LA FORMACIÓN
Las acciones formativas podrán ser impartidas de la siguiente manera:
• Presencial - A distancia
• En aula - Puesto de Trabajo
• Individual - Colectiva
Planificación de la formación.
Planificar nos permite no sólo prever el futuro sino establecer las condiciones
básicas para que lo que deseamos se acabe produciendo. Planificar la
formación implica realizar correctos diagnósticos, establecer áreas críticas de
resultados, marcar objetivos tangibles, asignar recursos y responsabilidades,
delimitar mecanismos de seguimiento y control, fijar sistemas de corrección…
• PLAN DE FORMACIÓN
¿Qué es?: Conjunto de acciones formativas orientadas a la Formación
Continua de los trabajadores de una empresa, con el contenido de cada
acción.
¿Por qué?: Las acciones deben ir dirigidas tanto a la mejora de las
competencias y cualificaciones como a la recualificación de los trabajadores
ocupados.
¿Para qué?: El Plan de Formación deberá especificar los objetivos de las
acciones contenidas en él.
¿Quién?: Se especificará el colectivo destinatario por la categoría o grupos
profesionales, y número de participantes, así como, los criterios de selección
de éstos. Cada acción formativa detallará:
• Modalidad (Presencial o a Distancia)
• Sistema de estudio o tutoría.
• Perfil de los participantes.
• Organización del proceso (Individual o Grupal)
• Metodología utilizada.
• Medios previstos: clásicos o multimedia.
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¿Cuándo?: Calendario de ejecución de las acciones recogidas en el Plan.
¿Dónde?: Calendario de ejecución de las acciones formativas “presenciales”
y coordinación de las acciones formativas “a distancia”.
¿Cuánto?: Se precisarán los costes estimados de las acciones formativas.
El Plan de Formación adquiere una especial relevancia como documento que
garantiza la planificación formativa.
Su principal misión reside en llevar a cabo todo lo necesario para que las
aspiraciones formativas se conviertan en resultados cuantificables debiendo
recoger al menos los siguientes puntos para usarlo como instrumento de
trabajo:
o Características de la Organización
o Evolución del Sector
o Plan Estratégico de la Empresa / Plan Estratégico del
Departamento de RR.HH.
o Necesidad de abordar el Plan de formación.
o Análisis de Necesidades Formativas
o Objetivos del Plan Formativo
o Denominación y descripción de las acciones a desarrollar
o Colectivos destinatarios por categorías o grupos
profesionales, y número de participantes por acciones a
los que se dirija el Plan.
o Calendario previsto de ejecución.
o Medios Pedagógicos
o Criterios de selección de los participantes
o Coste estimado de las acciones formativas desglosado
por tipo de acciones y colectivos y subvenciones
o Lugar previsto de impartición de las acciones formativas
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• DESARROLLO DE LA FORMACIÓN
La formación no es un acto aislado e independiente del resto de las
actividades de la empresa, sino que es un medio que debe dar respuesta a las
necesidades de la organización.
A su vez, la empresa se posiciona dentro de un entorno socio-político-
económico, que le marca condiciones y expectativas que debe satisfacer.
Por ello, es importante que la elaboración del Plan de Formación se ajuste al
marco donde han de desenvolverse las acciones formativas que se
planifiquen:
o Marco legal referido a la formación
o Proyecto de Empresa
o Plan estratégico de RRHH de la Empresa
o Definición de Estrategias, Políticas y Objetivos para la
formación del año respecto del cual hay que elaborar
el Plan.
En este marco, la priorización de las acciones formativas es fundamental, ya
que si se realiza con un mínimo de exigencia profesional, el inventario de
acciones formativas será muy superior a las posibilidades reales de llevarlas a
cabo en el corto periodo de un año. No hay que olvidar que el trabajador
tiene asignada una función, y el tiempo que puede dedicar a las acciones
formativas es limitado. La priorización puede responder a criterios muy
diferentes tales como:
− Criterios Organizativos
− Criterios estratégicos
− Criterios sociales
− Criterios técnicos de desarrollo: Formación para el propio puesto
de trabajo, Formación para la promoción y carrera profesional,
Formación para el desarrollo personal, no directamente
relacionado con la función actual
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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Detección de necesidades formativas en base al II convenio de
Puertos del Estado. Fases.
- Comparación del nivel retributivo que correspondería a cada empleado
según sus perfiles personales con el nivel retributivos que se corresponden
con los perciben actualmente.
- Determinar los criterios que definan las prioridades de las necesidades
formativas detectadas.
- Análisis de los perfiles personales.
- Implicar a los responsables de cada departamento en la detección de
necesidades formativas individuales y de departamento.
- Elaboración de informes individuales para cada trabajador.
- Implicación de los responsables de cada departamento en el desarrollo de
la Propuesta de los Planes Individuales de Desarrollo Profesional de los
trabajadores a su cargo.
- Determinación del perfil específico de cada ocupación en base a las
necesidades del departamento y/o AP.
- Elaboración de Propuesta de Planes Individuales de Desarrollo Profesional
para cada trabajador en base al perfil específico: (Mínimo, Máximo o
Intermedio): Anuales o hasta fin de la vigencia del convenio.
- Comunicación de los diagnósticos retributivos y de necesidades
formativas, como paso previo al futuro diseño del Plan de Formación.
- Detección de las áreas de mejora competencial tanto en el conjunto de la
Autoridad Portuaria como por colectivos (Departamentos y Ocupaciones).
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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• Materiales y logística:
o Papelógrafo: blocs de papel (diferentes tamaños) para dibujar
sobre un caballete. Son libretas gigantes. Nos permiten tener
preparado material antes de la formación.
o Pizarra (es útil para cuando no hay demasiado público).
o Retroproyector de Transparencias. Utiliza hojas de papel de
acetato donde se puede dibujar o escribir con rotuladores
permanentes o bien imprimir directamente con impresora. Es
útil para presentaciones formales.
o Videoproyector. Nos permite conectar un ordenador y ofrecer no
sólo presentaciones, sino también acceder a cualquier archivo o
documento del ordenador y mostrarlo a la audiencia. Es el más
utilizado hoy en día tanto para pequeños como para grandes
auditorios.
o Reproductores de Vídeo y DVD.
o Videocámaras de grabación.
• EVALUACIÓN
El objeto de la evaluación es trasladar a la Organización la valoración sobre
las consecuencias de la formación recibida por los participantes en el posterior
desarrollo de su puesto de trabajo.
EVALUACIÓN INICIAL: Antes de iniciar la Acción Formativa se evaluarán
necesidades de formación, expectativas, objetivos, nivel de conocimiento
previo, etc.
EVALUACIÓN POST-FORMACIÓN: Al finalizar la acción formativa se evaluará
el diseño y desarrollo de la acción formativa, recursos utilizados, profesorado,
congruencia de objetivos, nivel de aprendizaje adquirido y, en definitiva,
satisfacción de la formación por los participantes.
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EVALUACIÓN DIFERIDA: Transcurrido un tiempo desde la incorporación al
puesto de trabajo se evaluará:
• Nivel de aprovechamiento de la formación.
• Grado de aplicabilidad al puesto de trabajo.
• Incidencia de la formación en el funcionamiento de la
Organización.
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
A. Cuestionarios pre y post formación a participantes, superiores y
compañeros.
B. Entrevistas con responsables funcionales.
C. Grupos de discusión.
D. Pruebas de evaluación:
1. Evaluación de Conceptos:
1.1. Pruebas objetivas: Preguntas que requieren una
respuesta breve, seleccionar la verdadera de entre varias
opciones de respuestas dadas, etc.,... Presentan problemas
a la hora de evaluar actitudes, razonamientos, significados…
1.1.1. Pruebas de evocación: Serie de preguntas a
responder con una breve contestación. Se evalúan
conceptos concretos, fórmulas… Permiten que se
expongan los aspectos principales de los conocimientos
de forma muy breve.
1.1.1.1. De respuesta breve.
1.1.1.2. Texto incompleto.
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1.1.2. Pruebas de selección:
• Verdadero/falso (Tipo test). Ayudan a evaluar la
capacidad para discernir entre veracidad y falsedad,
ayudan a evaluar la capacidad de relacionar conceptos.
• Pruebas de correspondencia (emparejamiento de
elementos). Ayudan a medir la capacidad para memorizar
datos, fórmulas, fechas,… y la habilidad para relacionar
cosas.
• Pruebas de selección múltiple (preguntas con varias
respuestas a elegir una de entre 3 ó 4). Ayudan a evaluar
conocimientos complejos y la capacidad de comprensión,
minimizando la posibilidad de acertar al presentar varias
opciones de respuesta.
1.2. Pruebas de ensayo: son las más usadas para evaluar la
calidad y la profundidad de la respuesta, y el razonamiento
que se ha seguido para llegar a ella. Se da la posibilidad de
enfocar la respuesta a la pregunta según se haya asimilado
y dándole un estilo propio.
1.2.1. De ensayo breve: preguntas a responder libremente
pero con limitaciones impuestas en la propia pregunta
(espacio, enumeraciones…)
1.2.2. De respuesta extensa: preguntas a responder con
estilo propio y sin limitación ninguna. Permiten conocer
la asimilación y procesado de los conocimientos,
potenciando la creatividad…
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2. Evaluación de Procedimientos:
2.1. Lista de cotejos: evalúa la destreza frente a una tarea con
un enunciado que sitúa en la labor a realizar seguido de los
pasos de cómo se ejecuta la tarea, los detalles que indican
que la tarea está bien terminada….
Ej.:
Para la correcta ubicación de una bombona de butano…
Si No
a) La colocarás en el exterior sin protección
b) Las colocarás en vertical con la válvula hacia arriba
c) Las bombonas pueden soportar altas temperaturas (hasta 50º)
2.2. Escalas de clasificación: se presenta un enunciado donde
se refleja supuestamente cómo se realiza una tarea
determinada, para poder definir el grado de conformidad o
disconformidad con una escala graduada.
2.2.1. Escala numérica.
Ej.: El material que deberías usar habitualmente en presentaciones
a auditorios muy numerosos es el videoproyector.
1 2 3 4
2.2.2. Escala gráfica.
Ej.: En el desarrollo de tu trabajo necesitas llevar EPI´S: botas de
seguridad y casco. ¿Compruebas que los llevas antes de salir?.
Nunca Raras veces A veces Generalmente Siempre
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2.2.3. Escala descriptiva.
Ej.: El porcentaje de trabajadores que deberían, pero no utilizan
EPI’s en sus puestos de trabajo es del:
10 % 20% 30% 40% 50%
E. Simulaciones estructuradas.
F. Análisis de datos y resultados pre y post formación.
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4. INTRODUCCIÓN A LA SELECCIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS
El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en
la elección de las personas adecuadas para el correcto desarrollo de las
funciones y tareas que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a
quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la organización.
MOTIVACIONES PARA REALIZAR PROCESOS DE SELECCIÓN:
• Expansión de la empresa
• Creación de nuevos puestos
• Organización de nuevos departamentos o Reorganización de los
existentes
• Jubilaciones
• Dimisiones
• Fallecimientos
• Incapacidades laborales permanentes
• Despidos
• Excedencias voluntarias
• Bajas por maternidad
• Servicio militar
• Implantación de nuevas tecnologías
• Puesto vacante para promoción, traslado del ocupante, …
Dentro de algunos departamentos en las empresas, en muchas ocasiones
se cree que la importancia de los mismos depende del número de
trabajadores que los componen, de esta forma, cuantos más trabajadores
haya en una sección y más pese su estructura más relevancia tiene esta,
tendiendo a un sobredimensionamiento de personal.
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Es conveniente por ello realizar una o dos veces al año una auditoría de
RR.HH. que permita analizar las cargas de trabajo asignadas a cada puesto y
así evitar incrementos innecesarios de personal e incluso favorecer la
movilidad horizontal interdepartamental.
Podemos definir la selección de personal como el proceso a través del cual
se tiene que escoger a la persona más idónea para cubrir una vacante de una
organización en función de las necesidades de la empresa para contribuir así
al funcionamiento y crecimiento de la misma.
El sistema clásico de selección de personal puede constar de las siguientes
fases:
1. Fases previas:
• Descripción de funciones del puesto de trabajo.
• Elaboración del perfil ocupacional.
• Reclutamiento de candidatos.
• Preselección
2. Fases centrales:
• Pruebas profesionales y psicotécnicas.
• Entrevistas.
• Comprobación de referencias.
• Toma de decisión.
3. Fases finales:
• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
• Formación.
• Evaluación durante el período de prueba y seguimiento.
• Contratación definitiva.
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RECLUTAMIENTO:
Es el primer contacto entre la empresa y las personas que quizá
puedan incorporarse a ella.
El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, ya que
determinará la cantidad y calidad de los candidatos. Consta de un
conjunto de procedimientos que sirven para atraer candidatos
potencialmente cualificados y con competencias para ocupar una posición
en la empresa u organización.
El proceso consiste en divulgar y ofrecer al mercado de RR.HH.
oportunidades de empleo según sus necesidades.
Personas a reclutar:
o Personas que trabajan en la empresa (movilidad interna
con o sin promoción)
o Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen
experiencia en el mismo cargo en otra compañía con
categoría igual o inferior.
o Personas sin experiencia porque acceden a su primer
empleo o han realizado trabajos diferentes.
A) Reclutamiento Interno:
La búsqueda de personal en la propia empresa es una forma muy
eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita
cubrir un puesto y la empresa trata de ocuparlo mediante la promoción
de sus empleados (MOVIENTO VERTICAL), su transferencia
(MOVIMIENTO HORIZONTAL) o su transferencia con promoción
(MOVIMIENTO DIAGONAL). Este procedimiento exige una intensa y
continua coordinación e integración de la sección de reclutamiento con
el resto de las secciones de la empresa.
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El uso de fuentes internas favorece las políticas de personal, pues
refuerza los vínculos con la empresa y motiva a los trabajadores y
favorece la mejora del clima laboral en la empresa.
TRASLADOS Y PROMOCIONES: es imprescindible estudiar las
necesidades del puesto a cubrir y la estructura empresarial para
realizar la transferencia.
Ventajas:
o Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa
y el interés
o Compensación a la fidelidad
o Aprovechamiento de las capacidades potenciales de
los trabajadores, lo que permite el acceso de los más
capaces.
o Mejora del clima laboral
o Incremento de la permanencia
o Posibilidad de satisfacer a varios empleados con
ascensos encadenados (“efecto noria”)
o El ascendido es mejor aceptado por el resto de
trabajadores
o Conocimiento previo de la empresa por ser “de la
casa”
Inconvenientes:
o Ambiente cerrado: no se incorporan nuevos
trabajadores
o Clima de estrategias e intrigas
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B) Reclutamiento Externo:
• Empresas de trabajo temporal
• Empresas de outsourcing (externalización de servicios)
• Convocatorias publicas de personal laboral temporal o fijo
TECNICAS DE SELECCIÓN:
1. Test psicológico
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de
las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se
basa en el análisis de una muestra del comportamiento del
individuo, examinado en condiciones estandarizadas, e indicativa de
sus aptitudes y características para predecir su probable
comportamiento en el futuro en un trabajo determinado. El test
puede definirse como una medida objetiva y estándar de un
esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de
un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o
índole de instrucción, aptitud o manera de ser.
Los test tienen mucho mas valor si se aplican con precisión y se
interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un
experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta
muy bien al análisis y alas investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones
fundamentales:
• Validez. Cumple el fin para el cual se ha creado o
aplicado.
• Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, y
se verifica si coincide la puntuación varas veces de
un mismo individuo en una misma circunstancia.
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• Tipificación. El resultado de un test es una puntuación
directa, pero con ella no se sabe nada sobre su
significado, para lo cual es necesario compararla con
las obtenidas por la población a la que el sujeto
pertenece. Averiguar y ordenar la s puntuaciones de
la población es tipificar el test.
La mayoría de psicólogos sostiene que no debe emplearse un único
test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una
tarea u ocupación. Un buen examen psicotécnico consta de varias
pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la
calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidad
Su objetivo es evaluar el grado de conocimientos, habilidades o
nociones adquiridas por el candidato a través del estudio,
experiencia… Estas pruebas pueden ser orales, escritas o prácticas;
pueden ser generales o específicas.
3. Test de aptitud
La aptitud es la potencialidad o predisposición de alguien para
aprender habilidades o comportamientos. Estas aptitudes se
pueden medir a través de test de inteligencia o creatividad, o en
base a las exigencias para realizar una actividad concreta, test que
valoran la disposición de las personas hacia la realización de
diferentes trabajos o tareas.
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4. Test de personalidad
Los test de personalidad analizan las diversas cualidades
determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos), pueden ser genéricos o
específicos.
5. Técnicas de simulación
Aunque era muy común su aplicación a la formación, últimamente
se están empleando con éxito en la selección. Estas técnicas buscan
someter a los candidatos a simulaciones relacionadas casi siempre
con el futuro posible trabajo en la empresa.
Las más utilizadas son:
o Tratamiento y solución de casos:
� Comparación
� Discusión
� Conferencia
� Casos individuales
o In basket o Bandeja de entrada
o Role Playing
o Dinámica de grupos
o Psicodrama
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6. Entrevista de selección:
La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso de selección.
Generalmente está situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la
información obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele
ser también el momento en que la persona o personas de la empresa van a
estar presentes para conocer al candidato/a y tomar una decisión posterior
acerca de su contratación o no.
A. Objetivos de la entrevista.
� Establecer el grado de adecuación del entrevistado/a en relación con el perfil profesional y personal del puesto.
� Corroborar parte de la información acerca del candidato/a obtenida a lo largo de las anteriores fases del proceso de selección.
� Predecir el rendimiento de la persona entrevistada en el puesto concreto de trabajo de una empresa determinada (no siempre, con independencia de la persona, encajamos igual en un determinado puesto de una empresa concreta. Las características específicas de ese puesto en esa empresa, el propio ambiente de trabajo..., van a afectar a nuestro encaje en el empleo).
B. Tipos de entrevistas.
Según el grado de estructuración de su desarrollo
Estructurada
� El cuestionario que utiliza el entrevistador para todos los candidatos es el mismo. Las preguntas se encuentran distribuidas según una secuencia lógica (de menor a mayor dificultad, generalmente).
� Este tipo de entrevistas permite realizar una comparación más directa entre todos los candidatos, pero limita la información.
No estructurada
� La entrevista se parece a una conversación libre en la que el entrevistador va realizando preguntas al azar en función de alguna información que tenga del sujeto que entrevista.
� Las respuestas del entrevistado/a también sugerirán otro tipo de cuestiones.
Mixta � Existe un guión que el entrevistador/a puede utilizar o no en su totalidad.
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Según el momento del proceso de selección
Preliminar, de reclutamiento o de recepción de candidatos/as
� Se utiliza como elemento previo de filtro. � Su objetivo es delimitar la idoneidad "a priori" de la persona para el puesto de trabajo. � Constituye una primera toma de contacto, obteniéndose así una primera valoración. � Se hacen preguntas de tipo general acerca de los intereses personales y profesionales y acerca del puesto de trabajo. � Se realiza cuando el número de personas que se presentan al puesto no es excesivo o cuando ya se ha hecho un filtrado previo mediante entrevista telefónica. � Deben ser bastante breves en cuanto a su duración.
Entrevista de selección en profundidad
� Es una entrevista en la que se profundiza en los diversos aspectos personales y profesionales del candidato o candidata al puesto, relacionándolos con el puesto de trabajo que se pretende cubrir.
� Puede adoptar diversas modalidades en función del número de personas que intervengan en la misma.
Según las personas que intervienen
Individuales � Una persona es entrevistada por otra.
De panel � Varias personas entrevistan a un candidato o candidata a la vez.
De grupo
� Intervienen varios candidatos/as a la vez y puede haber uno o más entrevistadores/as. � Se tiene en cuenta el grado de participación y la calidad de la misma. Se trata de ver como los aspirantes se comportan en una situación de grupo para establecer su capacidad de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, nivel de conocimientos….
Sucesivas � Un mismo candidato o candidata es entrevistado/a por distintas personas de modo sucesivo, que irán abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de trabajo o con el propio entrevistado/a.
Informales � Son entrevistas que se realizan en lugares no habituales como cafeterías, salas o recibidores de hoteles...
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Según el grado de tensión generado por el entrevistador con sus preguntas
Normal El tono en el que transcurre la entrevista no difiere en exceso del de una conversación entre dos personas.
De tensión
Utilizada para determinados puestos. Hay que tratar de poner al candidato en una situación incómoda para provocar y analizar sus reacciones.
El tono de las preguntas será en ocasiones duro y comprometedor, pero nunca se debe perder la educación ni la compostura durante las mismas.
C. Fases de la entrevista.
Saludo
Es el primer momento de contacto con el candidato, hay que presentarse, agradecer la asistencia a la misma por parte del candidato y pedir disculpas por el retraso en el comienzo de la misma en el caso de que se haya producido.
Charla introductoria ("romper el hielo")
Pregunta sin mucha trascendencia y de tipo general con la que comenzar la entrevista. Puede estar referida a la dificultad para encontrar el lugar, para aparcar... Esta fase sirve de introducción a la entrevista, explicando al candidato en qué va a consistir y/o la duración de la misma. A veces, se puede dar información previa acerca del puesto o información sobre la empresa (historia, estructura,…), aunque de tipo general. Los detalles del trabajo se suelen dejar para el final en el caso en que se considere necesario facilitarlos.
Conversación sobre el puesto
Durante esta fase de la entrevista se realizan dos tipos de preguntas. Unas serán de tipo general, acerca de aspectos relacionados con la formación, experiencia profesional o personales. Otras abordarán aspectos más específicos relacionados con el puesto de trabajo, con algún asunto aparecido en las respuestas a las preguntas anteriores de tipo general o se referirán a algún dato del currículum.
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Despejar interrogantes
Al final de la entrevista, se dará alguna información acerca del puesto de trabajo, de la empresa... De cómo seguirá el proceso de selección en el caso de que sea seleccionado. Es el momento de dar la oportunidad de hacer alguna pregunta acerca de cualquier aspecto relacionado con el puesto, la empresa, etc.
Despedida
Se acompaña al candidato a la salida, se agradece su interés y la dedicación de su tiempo, y se recuerda la forma de comunicar la aceptación, paso a siguiente fase del proceso o bien desestimación de la candidatura.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS:
La selección por competencias se basa en el propio rendimiento profesional,
en lo observable. Con esto, se estudia, define y administra la realidad laboral
misma. No bucea en un universo conceptual complejo, en teorías psicológicas
de lo que subyace al comportamiento, sino que, con todo realismo, estudia a
partir de hechos, lo que hacen los profesionales competentes y los compara a
su vez con lo que competentemente deben hacer los profesionales en el
mismo puesto.
Es decir, la entrevista por competencias busca conocer las capacidades,
valores y habilidades del candidato, mediante preguntas que permitan situar
al candidato en un nivel competencial concreto de la habilidad a evaluar.
De esta manera, el tipo de preguntas que se realizan en estos tipos de
entrevistas son abiertas en las que el candidato tiene que poner ejemplos
reales de su experiencia profesional o en algún caso personal, ante las
respuestas del candidato debemos siempre redirigirlo para que se centro en lo
que realmente queremos saber. Es decir, no nos valen respuestas del tipo:
“en ese caso yo haría… diseñaría….”… Tampoco del tipo “Nosotros hicimos
o diseñamos….”… Sino del tipo “yo hice o diseñe…” o “yo participé en el
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diseño…. Realizando las siguientes acciones…”. Sólo nos interesan los hechos,
procedimientos y actitudes del candidato ante situaciones reales, no se valora
el potencial sino la capacidad real, el conocimiento real.
Quien pretenda tener éxito en un proceso de selección ya no puede
confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia formación,
en su excelente imagen o en el dominio de la situación. Los entrevistadores
no se dejan impresionar por un excelente curriculum o por los nervios
templados. Ahora deben analizar durante un buen tiempo al candidato para
que sus características de personalidad, capacidades, habilidades, actitudes,
valores y comportamientos afloren en su esencia más pura y se muestre
evidencia de ello como ventajas sustanciales para el entrevistado y
entrevistador. Los primeros podrán mostrarse tal como son y los segundos
ganarán en fiabilidad asegurarán un candidato para la empresa adecuada,
para el puesto adecuado y para el jefe adecuado.
Desarrollo de RRHH y Organización nivel 2
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Selección para la aplicación del II Convenio Colectivo de Puertos del
Estado y Autoridades Portuarias
Los procedimientos de Cobertura Interna y Selección Externa
aprovechan las herramientas del modelo de Gestión por Competencias para
simplificar y objetivizar el proceso de selección de personal.
A. Cobertura Interna de Ocupaciones
La Autoridad Portuaria identifica sus necesidades en materia de cobertura
interna de plazas (bajas, nuevas ocupaciones, etc.,…).
A estos efectos Recursos Humanos definirá el perfil específico de la plaza y
el nivel retributivo asociado.
Se informa a la Comisión Local de las plazas que se pretenden convocar y
ésta designa tribunales para cada plaza.
o El Tribunal elabora las bases de la convocatoria incluyendo
Procedimiento; Concurso de Méritos y/u Oposición
o Pruebas de Selección.
Se publica la Convocatoria.
Se selecciona al empleado/s que mejores calificaciones hayan obtenido en las
diferentes pruebas.
B. Selección Externa
La Autoridad Portuaria identifica sus necesidades en materia de
cobertura interna de plazas (bajas, nuevas ocupaciones, etc.,…).
A estos efectos Recursos Humanos definirá el perfil específico de la
plaza y el nivel retributivo asociado.
Se informa a la Comisión Local de las plazas que se pretenden
convocar y ésta designa tribunales para cada plaza.
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El Tribunal, elabora las bases de Convocatoria, incluyendo:
o Requerimientos Mínimos de Acceso: Titulaciones y
Especialidades.
o Distancia máxima de Acceso (Coincidente con la que
correspondería al nivel retributivo inmediatamente inferior al de
la convocatoria), a partir de la cual no pueden garantizarse el
cumplimiento mínimo de las funciones de la plaza.
o Procedimiento; Concurso de Méritos y/o Oposición.
o Pruebas de selección.
Se publica la Convocatoria.
Se selecciona al empleado/os que mejores calificaciones hayan
obtenido en las diferentes pruebas.
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5. MAPA CONCEPTUAL
RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FORMACIÓN GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
SELECCIÓN
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DIRECTORIO DE
COMPETENCIAS
CATALOGO DE OCUPACIONES
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6. BIBLIOGRAFIA
− Ley 62/1997, de 26 de noviembre, de modificación de la Ley
27/1992, de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la
Marina Mercante.
− “Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos”.
Antonio Aragón Sánchez, Jesús García Tenorio Ronda, María
José Pérez Rodríguez, Ramón Sabater Sánchez, Gregorio
Sánchez Marín, Isabel Sánchez Quirós, Raquel Sanz Valle.
Ediciones Paraninfo.
− “Gestión de Recursos Humanos”
Armando R. Cuesta Santos. Colección Estudios
Interdisciplinarios.